1 - Metodología 5's para La Mejora de La Calidad

22/03/2016
Mejora de la calidad y la
productividad aplicando las 5s
Derechos Reservados HumanSmart
Actitud de los participantes
• Prohibido quedarse con dudas.

• Comparte tus experiencias, enriquecen
el taller.
• Participa con entusiasmo en las
dinámicas.
• No te distraigas o salgas demasiado.
• Vacía tu taza.
Objetivo del Curso

• Actualizar el conocimiento de la Estrategia de las 5s.
• Conocer los principios y lineamentos vinculados con la
estrategia que permiten aumentar el orden, limpieza,
disciplina, organización y estandarización empresarial.
• Reflexionar sobre la importancia de fomentar la
sistematización organizacional en cualquier aspecto de la
vida empresarial.
• Obtener conocimientos teórico prácticos que
habiliten para implementar y
estandarizar la Estrategia de las 5s en
las fuentes de trabajo.
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¿Qué son las 5s?
¿Qué son las 5s?

• El concepto de origen japonés de las
5s se refiere a se refiere a la creación
de áreas de trabajo más limpias,
seguras y visualmente más
organizadas.
• Son bloques sobre los cuales se puede
instalar la producción en flujo, el
control visual y en muchos casos,
apoyar justo a tiempo.
¿Qué son las 5s?

• Las operaciones de Organización,
Orden y Limpieza fueron
desarrolladas por empresas
japonesas, entre ellas Toyota, con el
nombre de 5s. Se han aplicado en
diversos países con notable éxito.
• Las 5s son las iniciales de cinco
palabras japonesas que nombran a
cada una de las cinco fases que
componen la metodología:
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¿Qué son las 5s?

• Organización (seiri): Consiste en identificar y separar los
materiales necesarios de los innecesarios y en
desprenderse de éstos últimos.
• Orden (seiton): Consiste en organizar los elementos que
hemos clasificado como necesarios de modo que se
puedan encontrar con facilidad.
¿Qué son las 5s?
• Limpieza (seiso): Consiste en identificar y eliminar las

fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se
encuentran siempre en perfecto estado de salud.
• Estandarización (seiketsu): Consiste en distinguir
fácilmente una situación normal de otra anormal,
mediante normas sencillas y visibles para todos.
¿Qué son las 5s?

• Disciplina y hábito (shitsuke): Consiste
en trabajar permanentemente de
acuerdo con las normas establecidas.
Las tres primeras fases: ORGANIZACIÓN,

ORDEN Y LIMPIEZA son operativas.
La cuarta fase: ESTANDARIZACIÓN ayuda
a mantener el estado alcanzado en las
fases anteriores Organización, Orden y
Limpieza mediante la estandarización de
las prácticas.
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¿Qué son las 5s?

La quinta y última fase: DISCIPLINA
Y HÁBITO permite adquirir el
hábito de su práctica y mejora
continua en el trabajo diario.
Las CINCO FASES componen un

todo integrado y se abordan de
forma sucesiva, una tras otra.
¿Por qué se llama

estrategia de las 5s?
Cómo se podrían definir las 5s

¿Qué es Seiri? (Seiri – Clasificar)
• Seiri, o clasificar, significa eliminar
del área de trabajo todos los
elementos innecesarios y que no se
requieren para realizar nuestra labor.
Frecuentemente nos "llenamos" de
elementos, herramientas, cajas con
productos, carros, útiles y elementos
personales y nos cuesta trabajo pensar
en la posibilidad de realizar el trabajo
sin estos elementos.
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• Estos elementos perjudican el

control visual del trabajo, impiden
la circulación por las áreas de
trabajo, inducen a cometer errores
en el manejo de materias primas y
en numerosas oportunidades
pueden generar accidentes en el
trabajo.

La primera "s" de esta estrategia
aporta métodos y recomendaciones
para evitar la presencia de elementos
innecesarios.
El Seiri consiste en:
• Separar en el sitio de trabajo las
cosas que realmente sirven de las
que no sirven.
• Clasificar lo necesario de lo
innecesario para el trabajo rutinario.

• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
• Separar los elementos empleados de acuerdo a su
naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el
objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se
puedan realizar en el menor tiempo posible.
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¿Qué es Seiton? (Seiton – Ordenar)

• Seiton consiste en organizar los elementos que hemos
clasificado como necesarios de modo que se puedan
encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento
tiene que ver con la mejora de la visualización de los
elementos de las máquinas e instalaciones industriales.

• Una vez eliminados los elementos
innecesarios, se define el lugar donde se
deben ubicar aquellos que necesitamos
con frecuencia, identificándolos para
eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar
su retorno al sitio una vez utilizados.
Seiton permite:
• Disponer de un sitio adecuado para cada
elemento utilizado en el trabajo de rutina
para facilitar su acceso y retorno al lugar.

• Disponer de sitios identificados para ubicar
elementos empleados con poca frecuencia.
• Disponer de lugares para ubicar el material o
elementos que no se usarán en el futuro.
• En el caso de maquinaria, facilitar la
identificación visual de los elementos de los
equipos, sistemas de seguridad, alarmas,
controles, sentidos de giro, etc.
• Lograr que el equipo tenga protecciones
visuales para facilitar su inspección autónoma
y control de limpieza.
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• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del
proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles.
• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de
los operadores de producción.

¿Qué es Seiso? (Seiso – Limpiar)
• Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los
elementos de una fábrica. Seiso implica inspeccionar el
equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican
problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de
fuguais. Esta palabra japonesa significa defecto o problema
existente en el sistema productivo.

• Exige que realicemos un trabajo creativo de identificación
de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar
acciones de raíz para su eliminación. Se trata de evitar
que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en
el lugar de trabajo.
• Para aplicar Seiso se debe...
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• Integrar la limpieza como parte
del trabajo diario.
• Asumirse la limpieza como una
actividad de mantenimiento
autónomo: "la limpieza es
inspección".
• Se debe abolir la distinción
entre operario de proceso,
operario de limpieza y técnico
de mantenimiento.
• El trabajo de limpieza como inspección genera

conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad
simple que se delega en personas de menor cualificación.
• No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se eleva la
acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de
contaminación con el objeto de eliminar sus causas
primarias.

¿Qué es Seiketsu? (Seiketsu – Estandarizar)
• Seiketsu nos permite mantener los logros
alcanzados con la aplicación de las tres
primeras "s". Si no existe un proceso para
conservar los logros, es posible que el lugar de
trabajo nuevamente llegue a tener elementos
innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada
con nuestras acciones.
• Implica elaborar estándares de limpieza y de
inspección para realizar acciones de
autocontrol permanente.
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• Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen

satisfactoriamente, en comparación con los que
desarrollamos gracias a un proceso de formación previo.
• El principio escrito que se debe cumplir cuando se finaliza
un turno de trabajo es: "Dejaremos el sitio de trabajo
limpio como lo encontramos".
Seiketsu o estandarización pretende...

• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres
primeras "s".
• Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la
dirección y un adecuado entrenamiento.

• Las normas deben contener elementos
necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de
seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de
identificar algo anormal.
• En lo posible se deben emplear
fotografías de cómo se debe mantener
el equipo y las zonas de cuidado.
• El empleo de los estándares se debe
auditar para verificar su cumplimiento.
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¿Qué es Shitsuke? (Shitsuke – Disciplina)
• Shitsuke o disciplina significa convertir en hábito el empleo
y utilización de los métodos establecidos y estandarizados
para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener
los beneficios alcanzados con las primeras "s" por largo
tiempo si se crea un ambiente de respeto a las normas y
estándares establecidos.
• Las cuatro "s" anteriores se implantan sin dificultad si se
mantiene la disciplina.
• Shitsuke implica un desarrollo de

la cultura del autocontrol dentro
de la empresa. Si la dirección de
la empresa estimula que cada
uno de los integrantes la aplique
en cada una de las actividades
diarias, es muy seguro que la
práctica del Shitsuke no tendría
ninguna dificultad.

• Los hábitos desarrollados con la
práctica del ciclo se constituyen en
un buen modelo para lograr que la
disciplina sea un valor fundamental
en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica.
• El respeto de las normas y
estándares establecidos para
conservar el sitio de trabajo
impecable.
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• Realizar un control personal y el respeto por las normas
que regulan el funcionamiento de una organización.
• Promover el hábito de auto-controlar o reflexionar sobre
el nivel de cumplimiento de las normas establecidas.
• Comprender la importancia del respeto por los demás y

por las normas en las que el trabajador seguramente ha
participado directa o indirectamente en su elaboración.
• Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
Qué no son las 5s

• Las 5s no son los ZAFARRANCHOS DE LIMPIEZA que se
organizan ante la visita del Consejo de Administración,
políticos, clientes importantes o auditores.
• Las 5s no son UNA CUESTIÓN DE ESTÉTICA sino de
funcionalidad y eficacia.
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Beneficios que aporta la

implementación de las 5s
Aportan diversos beneficios. Vamos a señalar tres:

• A) La implantación de las 5s se basa en el trabajo en equipo.
Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de
mejora desde su conocimiento del puesto de trabajo. Los
trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones
y conocimiento. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA
TAREA DE TODOS.

B) Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5s
conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce
en:
• Menos productos defectuosos.
• Menos averías.
• Menor nivel de existencias o inventarios.
• Menos accidentes.
• Menos movimientos y traslados inútiles.
• Menor tiempo para el cambio de herramientas.

C) Mediante la Organización, el Orden y la Limpieza
logramos un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para
todos. Conseguimos:
• Más espacio.
• Orgullo del lugar en el que se trabaja.
• Mejor imagen ante nuestros clientes.
• Mayor cooperación y trabajo en equipo.
• Mayor compromiso y responsabilidad en las
tareas.
• Mayor conocimiento del puesto.
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¿Cómo se aplican las 5s?
Elementos de trabajo
(Clasificación – Seiri)
Implantación
• El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la
identificación de los elementos innecesarios en el lugar
seleccionado para implantar las 5s. En este paso se pueden
emplear las ayudas que se detallan a continuación:
Lista de elementos innecesarios
• Se debe diseñar y enseñar durante
la fase de preparación. Esta lista
permite registrar el elemento
innecesario, su ubicación, cantidad
encontrada, posible causa y acción
sugerida para su eliminación. Es
cumplimentada por el operario,
encargado o supervisor durante el
tiempo en que se ha decidido
realizar la campaña Seiri.
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Tarjetas de color.
• Permiten marcar o "denunciar" que en el sitio
de trabajo existe algo innecesario y se debe
tomar una acción correctiva. En algunas
empresas utilizan color VERDE para indicar que
existe un problema de contaminación, AZUL si
está relacionado el elemento con materiales
de producción, ROJA si se trata de elementos
que no pertenecen al trabajo como envases de
comida, desechos de materiales de seguridad
como guantes rotos, papeles innecesarios, etc.
• En Japón se utiliza frecuentemente la
tarjeta roja para mostrar o destacar el
problema identificado.
Las preguntas habituales que se hacen
para identificar si existe un elemento
innecesario son:
• ¿Es necesario este elemento?
• ¿Si es necesario, es necesario en esta
cantidad?
• ¿Si es necesario, tiene que estar
localizado aquí?
• Una vez marcados los elementos se
procede a registrar cada tarjeta utilizada
en la lista de elementos innecesarios. Esta
lista permite posteriormente realizar un
seguimiento sobre todos los elementos
identificados. Si es necesario, se puede
realizar una reunión donde se decide qué
hacer con los elementos identificados,
pues en el momento de la "campaña" no
es posible definir qué hacer con todos los
elementos innecesarios detectados.
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Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:
• Una ficha con un número consecutivo. Puede tener un hilo
que facilite su ubicación sobre el elemento innecesario. Es
reutilizable, ya que simplemente indica la presencia de un
problema y en un formato se puede saber para el número
correspondiente, la novedad o el problema.
Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en
papel de color fosforescente para facilitar su identificación
a distancia. El color intenso sirve ayuda como mecanismos
de control visual para informar que sigue presente el
problema "denunciado". Contienen la siguiente
información:
• Nombre del elemento innecesario.
• Cantidad.
• Por qué es innecesario.
• Área de procedencia.
• Causas de su permanencia en el sitio.
• Plan de acción para su eliminación.
Es necesario preparar un informe donde
se registre e informe el avance de las
acciones planificadas, las que se han
implantado y los beneficios aportados. El
jefe del área debe preparar el documento
y publicarlo en el tablón informativo sobre
el avance del proceso 5s.
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Ejercicio 1
• IMPLEMENTAR SEIRI
Procesos (Orden - Seiton)
• La implantación del Seiton requiere la aplicación de

métodos simples y desarrollados por los trabajadores. Los
métodos más utilizados se detallan a continuación.

Controles visuales
Un control visual se utiliza para informar de
una manera fácil entre otros los siguientes
temas:
• Sitio donde se encuentran los elementos.
• Frecuencia de lubricación de un equipo,
tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo.
• Estándares sugeridos para cada una de
las actividades que se deben realizar en
un equipo o proceso de trabajo.
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• Dónde ubicar el material en proceso, producto final y
productos defectuosos.
• Sitio donde se ubican los elementos de aseo, limpieza y
residuos clasificados.
• Sentido de giro de motores.
• Conexiones eléctricas.
• Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y
actuadores.
• Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
• Franjas de operación de manómetros (estándares).

• Dónde ubicar la calculadora, carpetas
bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo.
Un control visual es un estándar
representado mediante un elemento
gráfico o físico, de color o numérico y muy
fácil de ver. La estandarización se
transforma en gráficos y estos se convierten
en controles visuales. Cuando sucede esto,
sólo hay un sitio para cada cosa, y se sabe
de inmediato si una operación particular
procede normal o anormalmente.

Mapa 5s
Muestra la ubicación de los
elementos que pretendemos
ordenar en un área de la planta.
Permite mostrar donde ubicar el
almacén de herramientas, elementos
de seguridad, extintores de fuego,
duchas para los ojos, pasillos de
emergencia y vías rápidas de escape,
armarios con documentos o
elementos de la máquina, etc.
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Los criterios para encontrar las mejores
localizaciones de herramientas y útiles son:
• Localizar los elementos en el sitio de
trabajo, de acuerdo con su frecuencia de
uso.
• Los elementos usados con más frecuencia
se colocan cerca del lugar de uso.
• Los elementos de uso no frecuente se
almacenan fuera del lugar de uso.
• Si los elementos se utilizan juntos, se
almacenan juntos, y en la secuencia con
que se usan.

• Las herramientas se almacenan
suspendidas de un resorte en
posición al alcance de la mano,
cuando se suelta recupera su
posición inicial.
• Los lugares de almacenamiento
deben ser más grandes que las
herramientas, para retirarlos y
colocarlos con facilidad.
• Almacenar las herramientas de
acuerdo con su función o producto.
• El almacenaje basado en la función consiste en almacenar

juntas las herramientas que sirven funciones similares.
• El almacenaje basado en productos consiste en almacenar
juntas las herramientas que se usan en el mismo producto.
Esto funciona mejor en la producción repetitiva.
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Marcación de la ubicación.
Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es
necesario un modo para identificar estas localizaciones de
forma que cada uno sepa dónde están las cosas, y cuántas
cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se
pueden emplear:
• Indicadores de ubicación.
• Indicadores de cantidad.
• Letreros y tarjetas.

• Nombre de las áreas de
trabajo.
• Localización de stocks.
• Lugar de almacenaje de
equipos.
• Procedimientos estándares.
• Disposición de las máquinas.
• Puntos de lubricación,
limpieza y seguridad.

Guardas transparentes
Es posible que en equipos de producción se puedan realizar
modificaciones para introducir protecciones de plástico de alto
impacto transparentes, con el propósito de facilitar la observación de
los mecanismos internos de los equipos. Permiten mantener el control
de la limpieza y adquirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento
del equipo.
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Codificación de colores
Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas,
conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican.
Por ejemplo, la grasera de color azul puede servir para
aplicar un tipo especial de aceite en un punto del equipo
marcado con color azul.
Identificar los contornos

Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la
colocación de herramientas, partes de una máquina,
elementos de aseo y limpieza, bolígrafos, grapadora,
calculadora y otros elementos de oficina. En cajones de
armarios se puede construir plantillas en espuma con la
forma de los elementos que se guardan.
Ejercicio 2
• IMPLEMENTAR SEITON
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Calidad del producto

(Limpieza - Seiso)
Calidad del producto (Seiso –
Limpieza)
El proceso de implantación se debe
apoyar en un fuerte programa de
entrenamiento y suministro de los
elementos necesarios para su
realización, como también del
tiempo requerido para su ejecución.
A continuación se detallan los pasos
a seguir para la implantación de
Seiso.

(Limpieza - Seiso)
Paso 1 - Campaña o jornada de limpieza
En esta jornada se eliminan los
elementos innecesarios y se limpia el
equipo, pasillos, armarios, almacenes,
etc.
Esta clase de limpieza no se puede
considerar un Seiso totalmente
desarrollado, ya que se trata de un buen
inicio y preparación para la práctica de la
limpieza permanente.

(Limpieza - Seiso)
• Esta jornada ayuda a obtener un
estándar de la forma como
deben estar los equipos
permanentemente. Las acciones
Seiso deben ayudarnos a
mantener el estándar alcanzado
el día de la jornada inicial.
• Como evento motivacional ayuda
a comprometer a la dirección y
operarios en el proceso de
implantación seguro de las 5s.
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(Limpieza - Seiso)
Paso 2 - Planificar el mantenimiento de la
limpieza
El encargado del área debe asignar un
contenido de trabajo de limpieza en la
planta. Si se trata de un equipo de gran
tamaño o una línea compleja, será
necesario dividirla y asignar
responsabilidades por zona a cada
trabajador. Esta asignación se debe registrar
en un gráfico en el que se muestre la
responsabilidad de cada persona.

(Limpieza - Seiso)
Paso 3 - Preparar el manual de limpieza
Es muy útil la elaboración de un manual de
entrenamiento para limpieza. Este manual
debe incluir además del gráfico de
asignación de áreas, la forma de utilizar los
elementos de limpieza, detergentes,
jabones, aire, agua; como también, la
frecuencia y tiempo medio establecido para
esta labor. Las actividades de limpieza deben
incluir la inspección antes del comienzo de
turnos, las actividades de limpieza que
tienen lugar durante el trabajo, y las que se
hacen al final del turno.

(Limpieza - Seiso)
El manual de limpieza debe incluir:
• Propósitos de la limpieza.
• Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de
zonas o partes del taller.
• Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que
nos podemos encontrar durante el proceso de limpieza.
• Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la
sección.
• Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.
• Diagrama de flujo a seguir.
• Estándares para procedimientos de limpieza.
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(Limpieza - Seiso)
Paso 4 - Preparar elementos para la limpieza
Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza,
almacenados en lugares fáciles de encontrar y devolver. El
personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de
estos elementos desde el punto de vista de la seguridad y
conservación de estos.

(Limpieza - Seiso)
Paso 5 - Implantación de la limpieza.

Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de
lubricación, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas
del suelo, paredes, cajones, maquinaria, ventanas, etc. Seiso
implica retirar y limpiar profundamente la suciedad,
desechos, polvo, óxido, limaduras de corte, arena, pintura y
otras materias extrañas de todas las superficies.

(Limpieza - Seiso)
Durante la limpieza es necesario
tomar información sobre las áreas
de acceso difícil, ya que en un
futuro será necesario realizar
acciones de mejora continua para
su eliminación, facilitando las
futuras limpiezas de rutina.
La información debe guardarse en
fichas o listas para su posterior
análisis y planificación de las
acciones correctivas.
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Ejercicio 3
• IMPLEMENTAR SEISO
Tiempo medio entre fallos

(Seiketsu – Estandarización)
Seiketsu es la etapa de conservar lo que
se ha logrado aplicando estándares a la
práctica de las tres primeras "s". Está
fuertemente relacionada con la creación
de hábitos para conservar el lugar de
trabajo en perfectas condiciones.
Para mantener las condiciones de las tres
primeras "s", cada operario debe
conocer cuáles son sus responsabilidades
sobre lo que tiene que hacer y cuándo,
dónde y cómo hacerlo.

Las ayudas que se emplean para la
asignación de responsabilidades son:
• Diagrama de distribución del trabajo de
limpieza preparado en Seiso.
• Manual de limpieza.
• Tablón de gestión visual donde se registra
el avance de cada «s» implantada.
• Programa de trabajo para eliminar las
áreas de difícil acceso, fuentes de
contaminación y mejora de métodos de
limpieza.
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• El estándar de limpieza facilita el seguimiento de las

acciones de limpieza, lubricación y control de los
elementos de ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen
toda la información necesaria para realizar el trabajo. El
mantenimiento de las condiciones debe ser una parte
natural de los trabajos regulares de cada día.
Ejercicio 4
• IMPLEMENTAR SEIKETSU
Identificación de riesgos
(Shitsuke – Disciplina)
• La práctica del Shitsuke pretende lograr el
hábito de respetar y utilizar correctamente
los procedimientos, estándares y controles
previamente desarrollados.
• Un trabajador se disciplina así mismo para
mantener "vivas" las 5s, ya que los
beneficios y ventajas son significativas. Una
empresa y sus directivos estimulan su
práctica, ya que trae mejoras importantes
en la productividad de los sistemas
operativos y en la gestión.
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• La disciplina es importante porque sin ella, la implantación
de las cuatro primeras "s" se deteriora rápidamente.
• La disciplina no es visible y no puede medirse, a diferencia
de la Clasificación, Orden, Limpieza y Estandarización.
Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la
conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden
crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.
Visión compartida.
La teoría del aprendizaje en las organizaciones sugiere que
para el desarrollo de una organización es fundamental que
exista convergencia entre la visión de una organización y la
de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la
dirección de la empresa considere liderar esta convergencia
hacia el logro de metas comunes de prosperidad de las
personas, clientes y organización.
Formación.
No se trata de ordenar en un
documento por mandato. Es necesario
educar e introducir mediante el
entrenamiento de "aprender haciendo"
cada una de las 5s. No se trata de
construir "carteles" con frases,
eslóganes y caricaturas divertidas como
medio para sensibilizar al trabajador.
Estas técnicas de marketing interno se
agotan rápidamente.
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• Estos procesos de creación de cultura
y hábitos buenos en el trabajo se
logran preferiblemente con el
ejemplo. No se le puede pedir a un
mecánico de mantenimiento que
tenga ordenada su caja de
herramienta, si el jefe tiene
descuidada su mesa de trabajo,
desordenada y con muestras de
tornillos, juntas, piezas y recambios
que está pendiente de comprar.
Utilización del tiempo
Es frecuente que no se asigne el
tiempo por las presiones de
producción y se dejen de realizar
las acciones. Este tipo de
comportamientos hacen perder
credibilidad y los trabajadores
creen que no es un programa
serio y que falta el compromiso de
la dirección.
Ejercicio 5
• IMPLEMENTAR SHITSUKE
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¿Cuál es el principal objetivo?

Cómo cumplirlo
Mejora de las condiciones

de la organización
Mejora de las condiciones de la organización.

El papel de trabajadores:
• Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5s.
• Asumir con entusiasmo la implantación de las 5s.
• Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones
de un punto.
• Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de
trabajo.
Mejora de las condiciones

de la organización
• Realizar las auditorias de rutina
establecidas.
• Pedir al jefe del área apoyo o
recursos que se necesitan para
implantar las 5s.
• Participar en la formulación de
planes de mejora continua para
eliminar problemas y defectos
del equipo y áreas de trabajo.
• Participar activamente en la
promoción de las 5s.
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Orden y limpieza
en el lugar de trabajo
La dirección tiene las siguientes responsabilidades:
• Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5s.
• Crear un equipo promotor o líder para la implantación en
toda la planta.
• Asignar el tiempo para la práctica de las 5s.
• Suministrar recursos para la implantación de las 5s.
• Motivar y participar directamente en la promoción de sus
actividades.
Orden y limpieza
en el lugar de trabajo
• Evaluar el progreso y evolución de
la implantación en cada área de la
empresa.
• Participar en las auditorias de
progreso, semestrales o anuales.
• Aplicar las 5s en su trabajo.
• Enseñar con el ejemplo para evitar
el cinismo.
• Demostrar su compromiso y el de
la empresa para la implantación de
las 5s.
Seguridad y clima laboral

La filosofía de las 5s consiste en "podar
el césped". Este modelo mental de
actuación pretende eliminar todo tipo de
defectos en un proceso productivo o
planta industrial. No es posible garantizar
la seguridad en el trabajo si no se logran
eliminar todos los pequeños problemas.
• Cuando cortamos el césped, es posible
identificar las rocas ocultas que se
encontraban cubiertas por la hierba
alta.
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• Estas rocas ocultas son problemas serios
que permanecen escondidos. Cuando se
aplican las 5s en forma disciplinada logramos
eliminar numerosas fuentes de problemas.
• Las plantas que no eliminan los pequeños
problemas están más dispuestas a sufrir las
pérdidas de la efectividad global. Estas
pérdidas de productividad reducen el interés
por el trabajo, se acumula la fatiga al tratar
de mantener los mejores estándares de
productividad, declina la atención y aparece
el accidente.

Los accidentes se producen por la combinación de tres
factores:
• Factores personales (acciones inseguras).
• Factores de dirección (deficiencia en el managment).
• Factores mecánicos y de ambiente.
Para lograr un mejor resultado en la aplicación de las 5s
orientadas a la seguridad es recomendable identificar por
separado los siguientes fuguais o defectos de los equipos:
• Áreas de difícil acceso.
• Fuentes de contaminación.
• Áreas potenciales de riesgo.
• Fallos en los equipos.
• Dudas o preguntas sobre el funcionamiento de los
equipos.
Las listas de trabajo ayudan a mantener bajo control las
acciones que se deben desarrollar para eliminar los
problemas.
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Motivación del personal y

eficiencia
• No es posible mejorar el
funcionamiento integral de las
plantas industriales si no se cuenta
con la cooperación de todo el
personal involucrado en las
operaciones de la fábrica. El
involucramiento del personal, darle
poder de decisión y crear una
organización altamente eficiente,
son expresiones en la misma
dirección.
Motivación del personal y

eficiencia
• El principio fundamental para que exista compromiso es la
participación. Uno de los instrumentos más analizados
recientemente en los estudios de management es el poder
de la conversación y el diálogo dentro de la empresa; los
actos de conversación y el diálogo deben ayudar a
fortalecer el compromiso con los objetivos de la empresa.
Calidad, productividad y
competitividad
La empresa espera de sus empleados:
• Entusiasmo.
• Colaboración.
• Actitud.
• Motivación.
• Aceptación
• Compromiso
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Formulación
• ¿El bajo entusiasmo forma parte de este
problema (resistencia al cambio)?
• ¿Se colabora para que el cambio se realice
satisfactoriamente?
• ¿La actitud que se tiene frente a este cambio es
la más adecuada?
• ¿La motivación entre jefes y compañeros
dentro de la empresa se siente?
• ¿La aceptación de los empleados contribuyen a
que el cambio se realice bien?
• ¿Qué compromiso que tomaste con la empresa
en este cambio?
Implantación de las 5s
Documentos divulgativos
Se podrían hacer encuestas para evaluar el grado de
colaboración que tendremos de parte de los empleados.
Ejem.: Esta encuesta es de tipo personal, no necesita escribir
su nombre; será completamente confidencial.
• 1. ¿Estás a gusto con las labores que realizas en tu cargo?
• 2. ¿Te preocupa que las cosas que desempeñas sean
cambiadas?
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22/03/2016
Documentos divulgativos
• 3. ¿Conoces algún cambio que se esté realizando en la
empresa?, ¿como cuál?
• 4. ¿Crees que este cambio beneficie o favorezca a la
empresa?
• 5. ¿Crees que tienes suficiente información sobre el
cambio?, ¿te gustaría tener más información sobre el
tema?
Fases
Diseñar una organización con los
componentes, capacidades y recursos para
llevar a cabo la estrategia. El equipo
directivo de un centro productivo forma
un comité. Cada directivo o pequeños
grupos de directivos constituyen el equipo
líder de cada pilar. El objetivo consiste en
involucrar a todos los directivos en la
dirección de las acciones. La coordinación
de estos equipos la realiza la dirección
superior del centro productivo.
Fases
• No es aconsejable asignar el proyecto
a una sola persona de la empresa,
especialmente con la interpretación
de "responsable". Esta figura de un
diseño organizativo deficiente puede
conducir a dificultades en la
realización de la estrategia.
• Asignar presupuestos para el
desarrollo de la estrategia. Implantarla
implica realizar acciones que
requieren inversiones.
33
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Fases
• Otro factor es la formación

técnica de los niveles
operativos y la mejora de la
capacidad de gestión de los
mandos medios y encargados.
Fases
• Establecer políticas y procedimientos
que respalden la implantación de la
estrategia. Es necesario establecer las
"reglas del juego" como objetivos
específicos, índices de gestión, sistemas
de control de las rutinas y todo aquello
que ayude a mejorar el management de
las operaciones industriales.
• El modelo de control es fundamental. Es
necesario implicar a toda la organización
en las acciones de "autocontrol".
Fases
• Desarrollar sistemas de comunicación
eficaces que permitan que el personal
de la compañía pueda realizar su
trabajo "alineado" a los objetivos de la
empresa. Se apoya en modelos de
comunicación informales como
encuentros, jornadas internas,
comunicación visual entre otros, como
medios para mantener el entusiasmo
de los trabajadores con los objetivos
establecidos.
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Fases
• Cerrar el ciclo de gestión con la evaluación
del desempeño, reconocimiento y
programas de motivación. Es necesario
reconocer los logros, siguiendo los
mecanismos actuales o nuevos diseñados.
• Crear un ambiente de trabajo participativo
y de capacidad para resolver problemas
en forma autónoma. Una cultura de
"creer en la capacidad del trabajador"
ayudará a introducir acciones autónomas
presentes.
Dedicación
• Ejercer liderazgo para impulsar

la puesta en práctica. Es
necesario comprender la
existencia de la estrategia dual
de un directivo: debe dirigir,
esto es, lograr los objetivos de la
empresa y también, debe
liderar o transformar la
empresa simultáneamente.
Participantes
• Muchas veces las directivas tienen "culpa"
de que los empleados se resistan al cambio,
ya que los anuncios que hacen dejan
mucho que pensar. El presidente anuncia:
"Tenemos que hacer algunos cambios, que
incluyen la eliminación de procesos que se
hacen repetitivos; para ello necesitamos
toda su colaboración".
• Esto hace que los empleados se prevengan
y corran rumores, como: "Si van a eliminar
procesos, ¿qué ocurrirá con los empleados
que los ejecutan?".
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Participantes
• Por este motivo se vuelven agresivos, reacios a dar
cualquier tipo de información y muchas veces descuidan
sus labores o por el contrario se esmeran por hacerlas
mejor.
• Los empleados actúan como enemigos, ya que por salvarse
de regaños o sanciones por labores mal hechas, le asignan
la culpa a sus compañeros, para demostrar su "eficiencia".
Paradigmas que imposibilitan la

implantación de las 5s
Paradigmas de la dirección
Paradigma 1.- Es necesario mantener los equipos sin parar.

• Se considera que la limpieza es una labor que consume
tiempo productivo, pero no se aprecian los beneficios de
esta de ayudar a eliminar las causas de averías como el
polvo, lubricación en exceso y fuentes de contaminación.
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Paradigma 2.- Los trabajadores

no cuidan el sitio... para qué
perder tiempo.
• La dirección considera que el
aseo y limpieza es un
problema exclusivo de los
niveles operativos.
Paradigma 3.- Hay numerosos
pedidos urgentes para perder
tiempo limpiando
• Es frecuente que el orden y la
limpieza se dejen de lado
cuando hay que realizar un
trabajo urgente.
Paradigma 4.- Creo que el orden

es el adecuado, no tardemos
tanto tiempo.
• Algunas personas consideran
sólo los aspectos visibles y de
estética de los equipos son
suficientes.
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Paradigma 5.- ¡Contrate un
trabajador inexperto para que realice
la limpieza... sale más barato!
• El trabajador que no sabe operar
un equipo y que es contratado
únicamente para realizar la
limpieza, impide que el
conocimiento sobre el estado del
equipo sea aprovechado por la
compañía y se pierda.
Paradigmas de los operarios

Paradigma 1.- Me pagan para trabajar, no para limpiar.
• A veces, el personal acepta la suciedad como condición
inevitable de su estación de trabajo. El trabajador no se da
cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio
tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y
la productividad de la empresa.
Paradigma 2. - ¿Llevo 10 años...

por qué debo limpiar?
• El trabajador considera que es
veterano y no debe limpiar, que
esta es una tarea para personas
con menor experiencia.
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Paradigma 4.- No veo la necesidad
de aplicar las 5s
• Puede ser muy difícil implantar
las 5s en empresas que son muy
eficientes o muy limpias como en
el caso de las fábricas de
productos personales o farmacia.
Sin embargo, no todo tiene que
ver con la eliminación de polvo o
contaminación.
Metodología de implantación
autónoma de las 5s
Aplicación
La metodología tiene dos fases de implantación, por las que
hay que pasar sucesivamente, y varias etapas que hay que
cubrir para cada una de las 5s.
• Área piloto y generalización
• La implantación de las 5s se realiza en dos fases:
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22/03/2016
Aplicación
PRIMERAMENTE, SE REALIZA LA IMPLANTACIÓN
EN UN ÁREA PILOTO. De esta forma:
• Se aprende la metodología,
• Se concentran esfuerzos y se asegura el éxito,
con lo cual se cuenta con un claro ejemplo de
mejora que estimula a la organización.
Para llevar a cabo esta fase hay que elegir un
equipo y un “facilitador”. El facilitador es la
persona encargada de impartir la formación y
proporcionar al equipo los medios necesarios.
Aplicación
El éxito de la tarea requiere un fuerte compromiso por parte
de la dirección y una dedicación de recursos, principalmente
tiempo, durante las tres primeras s.
POSTERIORMENTE, LA IMPLANTACIÓN SE EXTIENDE DE

FORMA PROGRESIVA AL RESTO DE ÁREAS DE LA
ORGANIZACIÓN.
Actividades en la empresa
Todos los niveles de la empresa u
organización deberán tomar parte en la
implantación.
LA DIRECCIÓN
• Es la máxima responsable del Programa
5s. Se necesita un firme convencimiento
por su parte sobre la importancia de la
Organización, el Orden y la Limpieza
como disciplina básica en la actividad
diaria de la empresa u organización para
que un Programa 5s tenga éxito.
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22/03/2016
• El máximo responsable de la organización y su equipo
directivo han de desempeñar un papel activo en el
proceso, especialmente en las primeras experiencias de
implantación.
Sus funciones consisten en:
• Liderar el Programa 5s.
• Mantener un compromiso activo.
• Promover la participación de todos los implicados.
• Dar seguimiento al programa.
• Una vez seleccionada el área
de intervención, la Dirección
debe designar a los miembros
del equipo de proyecto que
se encargará de llevar a cabo
la implantación.
• Este equipo estará integrado
por un facilitador y cinco ó
seis personas que estén
estrechamente relacionadas
con el área seleccionada.
EL FACILITADOR
Es la persona que va a coordinar el proyecto,
guiando al equipo en la implantación de la
metodología.
Tendrá una dedicación personal intensa
durante el desarrollo del proyecto.
Como líder del equipo que desarrolla el
proceso de implantación, sus funciones son:
• Formar a los miembros del equipo de
proyecto en la metodología 5s.
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• Ayudar a la Dirección en la planificación
del proceso de implantación de las 5s.
• Asegurar la disponibilidad de los medios
logísticos necesarios, la eficacia de las
reuniones y cualquier otra actividad de
grupo.
• Coordinar la ejecución de tareas y revisar
el ritmo de ejecución.
• Aportar orientación y guía al equipo,
como un consultor interno.
• Velar por el seguimiento riguroso de la
metodología.
Actividades en grupo
Deben ser cinco ó seis personas que

trabajen en el área donde se van a
implantar las 5s. Por ejemplo, el equipo
lo puede formar:
• El jefe de área.
• Un encargado o mando intermedio.
• Uno o dos Operarios / Empleados.
• Un miembro de mantenimiento, si el
proyecto se desarrolla en taller.
Actividades en grupo
Sus funciones son:
• Conocer los conceptos y metodología 5s.
• Programar la ejecución de cada fase del proyecto.
• Ayudar al facilitador en la formación del resto del
personal del área de trabajo.
• Reunir información y analizar en equipo la
situación actual.
• Proponer ideas de mejora y decidir en grupo las
soluciones a implantar.
• Establecer planes de acción y ejecutar las
acciones acordadas en cada fase del proceso de
implantación.
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22/03/2016
Tiempo en semanas
Cada una de la 5s se desarrolla e
implanta a través de una serie de
etapas. Esta serie es la misma para
cada una de las 5s.
• Se comienza con unas sesiones de
formación que resultan
absolutamente necesarias para
comprender la finalidad de lo que
se va a hacer, motivar al equipo,
definir nuevos conceptos, etc.
Tiempo en semanas
• A continuación se visita de forma activa y estructurada el
lugar de trabajo para comprobar la necesidad de mejora
en la fase que se esté llevando a cabo, hablando de hechos
y “tocando” aquello que estamos sometiendo a 5s. Se
rellenan plantillas, se toman fotografías y se realizan
actividades de ejecución física.
Tiempo en semanas
• La siguiente etapa es una actividad creativa
y resolutiva en la que se toman decisiones
y se formulan acciones para corregir las
situaciones problemáticas identificadas
durante la visita al área de trabajo.
• Hacia el final de todo el proceso, se
emprenden acciones para reforzar la
situación conseguida tras las mejoras
implantadas, actuando sobre las causas de
los problemas para evitar su repetición y
documentando la forma de proceder.
43
22/03/2016
Tiempo en semanas
Recomendaciones finales
• Definición de las áreas.
• Asignación de responsabilidad por área y turno.
• Establecer y comunicar los criterios de evaluación.
• Realizar auditorías periódicas.
• Publicar y seguir los resultados.
• Establecer planes de mejora.
• Estandarizar los cambios.
• Inducir y reconocer la mejora.
• Apoyo y actitud gerencial proactiva.
Dudas, comentarios
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22/03/2016
Contáctenos
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1 - Metodología 5's para La Mejora de La Calidad

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Actitud de los participantes

• Prohibido quedarse con dudas.

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Objetivo del Curso

¿Qué son las 5s?

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