Introducción al Lean construcción

Ing. Javier Francisco Chávez Peña

Inicios de Lean Thinking: El Sistema de producción Toyota

Sus inicios se remontan a los primeros pasos de la fábrica japonesa de

automóviles Toyota
Toyota Motor fue fundada en 1918 por Sakichi Toyoda para su hijo
Hiichiro. El mercado japonés estaba dominado en ese momento por las
filiales locales de las grandes fábricas estadounidenses Ford y General
Motors,
Desde sus inicios Toyota tuvo dificultades, pero consigue afianzarse
con la producción de camiones y automóviles hasta que se para la
producción en la segunda Guerra Mundial.
En 1950 el director general de la empresa estudia en EEUU los
métodos de fabricación de las principales marcas de la competencia,
una práctica que era habitual en el sector: por ejemplo una delegación
de la Toyota visitó el avión Focke-Wulff, en Alemania, la
Produktionstack, concepto que se convirtió en takt time (Holweg, 2006).
Quien desarrolló definitivamente Toyota fue Taiichi Ohno, quien no
tenía conocimientos previos de fabricación de automóviles cuando
entró a trabajar a Toyota, y “el enfoque de sentido común”, sin ideas
preconcebidas fue el instrumento fundamental de desarrollo de la
filosofía JUST IN TIME. (Cosumano, 1985).

Los argumentos desarrollados por Ohno fueron los siguientes:

 La producción en grandes lotes genera inventarios excesivos,
gran inversión de capital y número elevado de defectos.
 No da cabida a las preferencias del consumidor (producción a la
carta).

Deben reducirse costos mediante la eliminación de residuos: por

ejemplo, apagar una máquina automáticamente en el momento que
falla, para no desperdiciar materiales. (Ohno visita EEUU e incorpora
“kanban”, es decir, supermercado, para controlar los materiales de
reposición.)
Una frase notable de Kiichiro (primer dueño de Toyota):

“en una amplia industria, tal como es la de los automóviles, la mejor

manera para trabajar sería tener todas las piezas de montaje en el
lado de la línea, justo a tiempo para el usuario” (Ohno, 1988).

Se redujeron las recepciones y producciones. Ahora se trabajaba en

pequeños lotes, gracias al uso de maquinaria simple y registrable.

Fueron cambios revolucionarios, pero adaptados a las necesidades,

gracias a un aprendizaje continuo e iterando un ciclo que abarcó
décadas.

Lean no fue una invención de genios japoneses, si no la adopción de

diversos elementos del sistema Ford que hibridaron con su
ingenioso sistema e ideas originales (Fujjimoto, 1999).
El primer documento donde aparece el sistema de producción
Toyota es en 1965, cuando extienden los sistemas Kanban a sus
proveedores.

Pasa desapercibido, aunque no se guarda en secreto, hasta 1973,

donde con la crisis del petróleo existe un renovado interés en la
investigación del futuro de la industria de la automoción.

En 1979 el Massachussetts Institute of Technology inició un

proyecto de investigación de 5 años sobre el futuro de la industria
automovilística, culminando con el libro “The Machine that Changed
the World” (Roos, Womack, & Jones, 1990) que describe de modo
sencillo los resultados de la investigación.
El término “lean” lo utilizó por primera vez en 1988 el ingeniero John
Krafcik, estudiante de Máster en el Massachussetts Institute of
Technology e investigador del proyecto IMVP, en su tesina de
Máster y en un artículo publicado en la Sloan Management Review.

Krafcik comparó diferentes plantas de montaje de automóviles

dividiéndolas en dos tipos:

“Buffered”: con holguras en el inventario y otros aspectos de la

fabricación (fundamentalmente las americanas y las europeas)

“Lean”: sin holguras ni amortiguadores (las japonesas)

Triángulo Lean

El pensamiento Lean es principalmente añadir valor y eliminar

pérdidas.

Si lo viésemos como un triángulo, en cada uno de sus vértices

encontraríamos:

 La Filosofía, dado que Lean no es un método de control más,

puesto que en sus fundamentos aparecen una serie de principios
y se redefinen conceptos como valor, pérdidas o cliente.

 La cultura, ya que la aplicación de Lean es continua, los agentes

se comprometen y es adaptable a los proyectos.

 La tecnología, dado que es a través de herramientas es como se

aplica Lean.
Principios Lean

En la filosofía Lean, los procesos o actividades que no agregan valor

se denominan pérdidas y pueden ser clasificados en tres tipos:
(Sayer y Williams, 2007)
 Mura (desigualdad): es cualquier pérdida causada por una
variación en la calidad, el coste o la entrega; para reducirla se
aplican técnicas de reducción de la variabilidad.
 Muri (exceso): es la sobrecarga innecesaria o irrazonable sobre el
personal, los materiales o a los equipos que sobrepasan la
capacidad del sistema; el muri incluye movimientos peligrosos o
innecesarios.
 Muda (desperdicio): es cualquier actividad que consume recursos
sin crear valor para el cliente; hay dos tipos de muda:
o Tipo 1: incluye acciones que no añaden valor al producto, pero
que son absolutamente necesarias para la organización.
o Tipo 2: acciones que ni añaden valor ni son necesarias para
obtener el producto o servicio.
Se diferencia 7 tipos de pérdidas tipo muda:

1. Sobreproducción: es la mayor fuente de pérdidas

2. Transporte (de materiales): nunca genera valor añadido en el
producto
3. Procesamiento innecesario y reprocesamiento
4. Acopios, almacenamiento y reservas
5. Re-trabajo por defectos
6. Movimiento (del operador o de la máquina)
7. Espera (del operador o de la máquina)
 Los 14 principios del modelo Toyota:

1. Basar las decisiones de gestión en una filosofía de largo plazo,

aún a costa de las metas financieras de corto plazo.
2. Convertir los flujos de procesos en flujos continuos para hacer
que los problemas salgan a la superficie.
3. Utilizar sistemas Pull: programación tensa para evitar tareas que
no añadan valor.
4. Nivelar la carga de trabajo. (heijunka). (trabajar como la tortuga,
es decir, de una manera constante, y no como la liebre, a
golpes).
5. Crear una cultura de gestión a fin de resolver los problemas
anticipadamente, para lograr calidad de ejecución a la primera.
6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora
continua y de la autonomía del empleado.
7. Usar el control visual de modo que no se oculten los problemas.
 Los 14 principios del modelo Toyota: (continúa)

8. Utilizar tecnología fiable y absolutamente probada que dé

servicio a la gente y los procesos.
9. Hacer crecer a líderes que comprendan perfectamente el
trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros (Kata).
10. Diseñar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía
de su empresa.
11. Respetar a la red de socios y proveedores, desafiándoles y
ayudándoles a mejorar.
12. Ir a verlo por uno mismo para comprender a fondo la situación.
13. Tomar decisiones por consenso lentamente, considerando
concienzudamente todas las opciones e implementarlas
rápidamente.
14. Convertirse en una organización que aprende mediante la
reflexión constante (Hansei) y la mejora continua (Kaizen).
Lean Construction

Historia

La primera aplicación a la construcción la realizará Koskela en 1992,

en su artículo “Application of the new production philosophy to
construction”. No se hace mención al término Lean pero ya se habla
de cómo se pueden aprovechar las herramientas de esta nueva
filosofía en la construcción.

Lean Construction fue un término acuñado en 1993 por el

International Group for Lean Construction (www.iglc.net).

Está muy extendido en algunos países americanos como Brasil,

Estados Unidos, Chile, Perú y Colombia. En menor medida se han
realizado actuaciones en Europa: España, Finlandia, Reino Unido,
Alemania y Portugal.
Principios

Al igual que en la industria, la construcción cuenta con problemas

asociados a la gestión (Koskela, 1992). La construcción es un sector
muy tradicional y a pesar de eso, se han ido introduciendo técnicas
operativas y prácticas (planificación del proyecto), herramientas de
control, metodologías de organización… Pero más allá de esto no
existen otras marcas teóricas o conceptos: es necesaria una revisión
de la gestión de proyectos Tradicionalmente se ve la construcción
como un conjunto de actividades dirigidas a una salida determinada.
Materiales, trabajo etc. entran a una “caja negra” de la que salen los
productos.
La producción es un flujo de materia que tiene procesos de espera,
inspección, movimiento, conversión y que culmina en un producto
terminado.
Estos procesos pueden categorizarse en aquellos que no agregan
valor al producto sino que representan costos y aquellos que sí
agregan valor al producto.

Los que no agregan valor, son todos aquellos procesos que pueden
ser foco de mejora, pues se pueden eliminar y así ahorrar costos.

Aquellos procesos que sí añaden valor, también pueden mejorarse

para volverlos más eficientes y de mayor rendimiento.

A continuación se muestra una figura donde es posible ver la

distribución de actividades en las que se dividen los procesos.
A partir de la división de actividades de cualquier proceso es posible
observar que se debe ahondar en los esfuerzos por volver más
eficientes los procesos.

Pero antes de pensar en aplicar cualquier herramienta para volver más

eficiente un proceso o eliminar cualquier actividad que no le añade
valor al producto, es necesario tener muy claro cuáles son los principios
que rigen la filosofía Lean.
1.0 Reducir las actividades que no agregan valor al producto final

Una actividad que da valor al producto es aquella que genera y

convierte al producto en lo que el cliente quiere.

Actividades como movimiento, inspección y espera no la vuelven

más valiosa. Se ha identificado que las actividades que más tiempo
le toman a un producto durante su proceso constructivo, son las que
no le dan cuantía para el cliente final.

El origen del incremento de estas actividades se debe a:

- La división de las actividades en más pasos (aumenta el tiempo

de espera, movimiento e inspección),

- La ignorancia por parte del área administrativa al no saber

identificar cuáles tareas no agregan valor al producto,

- Por último, el tiempo que le toma al producto pasar por las etapas
en donde surgen defectos y ocurren accidentes.
2.0 Aumentar el valor del producto final teniendo en cuenta el
requerimiento del cliente

Cualquier actividad tiene dos clientes: aquel encargado de la

actividad sucesora y el cliente final. Cada etapa debe tener en
cuenta qué es lo que su cliente quiere para hacerlo realidad y darle
valor al producto, por eso, no se trata de ahorrar sino de saber
optimizar. (Koskela, 1992)

3.0 Reducir la variabilidad

Tener uniformidad en la producción al reducir la variabilidad de los

procesos y productos genera mayor confianza en el cliente final.
Para el cliente final, lo uniforme es mejor. A mayor variabilidad en el
tiempo de producción, mayor número de etapas sin valor agregado..
(Koskela, 1992)
4.0 Reducir el tiempo de los ciclos

El tiempo de ciclo es lo que tarda una pieza de producción en

atravesar toda la cadena productiva.

Este tiempo es la suma de los tiempos de: Procesos, inspección,

espera y movimiento.

Reducir el tiempo de ciclo ayuda a reducir el tiempo de entrega,

estar al día con los pedidos, evitar la demanda a futuro, evitar el
cambio de opinión de los clientes y a tener un menor número de
órdenes. Involucrar a los operadores y darles responsabilidades
elimina las capas de jerarquías que convierten el canal de
comunicación en teléfono roto y generan problemas en el flujo de
información y facilidad en la producción. (Koskela, 1992)
5.0 Simplificar el proceso minimizando el número de pasos,
partes y conexiones
Agregar simplicidad a un proceso quiere decir que deben eliminarse
las tareas que no agregan valor y simplificar las tareas que sí lo
hacen. Reducir los pasos y piezas de un proceso lo simplifica, le
genera menor variabilidad, lo agiliza y lo estandariza. (Koskela,
1992)

6.0 Aumentar la flexibilidad del producto final

Minimizar el tamaño de los lotes para empatarlos con la

demanda, reducir la dificultad de configuraciones y cambios,
personalizar productos al final del proceso constructivo y tener
trabajadores que tengan la capacidad de realizar más de una
tarea. (Koskela, 1992)
7.0 Concentrar el control del proceso entero

Tener control de todo el proceso se puede ver limitado por dos

factores, cruzar la frontera de la planta o tener un proceso que
escala el producto de jerarquía. La falta de este control subestima el
trabajo realizado. Se requiere tener supervisión en todo el proceso y
en caso de que salga de la planta cooperar con los otros para tener
flujo de información. (Koskela, 1992)

8.0 Construir mejoras continuas al proceso

Reducir desperdicios y aumentar el valor del producto son metas
que generan mejora continua. Cosas para considerar: Se deben
poder medir las mejoras, se deben tener metas claras y definidas,
darle responsabilidad de mejora continua a todos los trabajadores,
tener presente que siempre hay una mejor forma de hacer las cosas,
fusionar las mejoras con el control pues la idea es mejorar por
siempre y no por unos días. (Koskela, 1992)
9.0 Balancear la mejora del flujo del proceso con las mejoras a
la conversión

La mejora del flujo y del proceso de producción, deben tenerse en

cuenta y balancearse. La mejora del flujo requiere menor inversión
pero más tiempo, la mejora del proceso requiere más dinero y
menor tiempo. Entre más compleja la tarea mejorada mayor
impacto sobre todo el proceso tendrá. Entre más desperdicios
asociados tenga una tarea mejorada, más rentable es la mejora
del flujo que del proceso. Ambas mejoras están conectadas. Mejor
flujo requiere menor inversión del proceso y menor inversión en
equipos, flujos más controlados generan facilidades a la
implementación de nuevas tecnologías de producción. Es
recomendable primero mejorar el flujo antes que los procesos.
(Koskela, 1992)
10.0 Benchmarking

Evaluación corporativa mejora sustancialmente los procesos, evita

las rutinas y genera una cultura de autoevaluación y mejora
continua en todos los procesos. (Koskela, 1992).