¿Cómo realizar el análisis interno y

externo de la organización?

La planificación estratégica utiliza el clásico análisis del entorno externo y del

ámbito interno “DAFO”, para la definición de los Objetivos Estratégicos y tácticos.
Dicho análisis se basa en la identificación de las brechas institucionales que deben
ser intervenidas a partir de acciones eficaces. En esa medida, esta técnica
evidencia las variables y factores que impactan de manera positiva y negativa la
realidad empresarial en un momento determinado y que pueden ser producto de
debilidades y fortalezas organizacionales o de eventuales brechas y
oportunidades.

El análisis DAFO permite realizar un diagnóstico dinámico de la institución. Es

importante tener en cuenta que antes de comprometerse con obtener un
resultado, es fundamental analizar si la organización está en condiciones de
asumir dicho desafío. Los objetivos estratégicos representan aquello que la
organización quiere alcanzar, estos pretenden garantizar el cumplimiento de la
Misión y la Visión. En esa medida, existen ciertas restricciones institucionales,
operativas, financiera, humanas, pero también ciertas condiciones favorables para
optimizar el logro de dichos resultados.

Las restricciones pueden provenir de la propia organización (debilidades), o del

ambiente externo (amenazas). Las condiciones favorables funcionan de la misma
manera: pueden provenir desde el ámbito interno “fortalezas”, o del ambiente
externo (oportunidades).
1. Análisis interno de la organización.
Para que el análisis interno sea eficaz y dé lugar a la toma de decisiones
oportunas en la empresa, se requiere de la capacidad de autocrítica y
autoevaluación. Así mismo, se hace necesario revisar cada una de las
capacidades de la empresa que son imprescindibles para alcanzar las metas y los
objetivos. El análisis interno permite definir las fortalezas, debilidades y carencias
de la empresa al identificar aquellas destrezas, ventajas y factores claves de éxito,
así como los principales factores desfavorables y críticos.

1.1 Fortalezas
Son los aspectos positivos internos de la organización ya que están bajo su control
e influencia. Son los conocimientos, activos, tecnología, capital financiero y
humano, procesos, experiencia, sensibilidades y actitudes que le brindan
diferencias favorables a la compañía con respecto a sus competidores. Las
fortalezas se alcanzan, se mantienen y acrecientan desde el interior de la
empresa.
1.2 Debilidades
Son los factores negativos de la empresa que en algún momento la pueden llevar
a una crisis o la debilitan ante sus competidores; su solución está en manos de la
propia organización. Son deficiencias inherentes a la empresa que pueden existir
desde la creación misma del modelo de negocio o creadas en las diferentes
etapas del desarrollo empresarial. Las debilidades surgen desde el interior de la
organización y afectan su posición competitiva.

2. Análisis externo de la organización

Las organizaciones necesitan del entorno para su existencia, subsistencia y
crecimiento. Dicho entorno, normalmente, está constituido por instituciones,
personas, estados, competencia, entre otros organismos que afectan directa o
indirectamente la actividad y los resultados de la empresa. El panorama externo
se puede dividir en Entorno General y Entorno Específico.

El Entorno General se puede estudiar desde el análisis PEST.

 Político legal: Los factores político y legislativo regulan el entorno en el que se
desarrolla la actividad empresarial. Con medidas como la política fiscal, regulaciones
laborales y del mercado, aspectos financieros, ambiente inversionista y relaciones
internacionales se afectan directamente a las organizaciones.
 Económica: Esta dimensión hace referencia en la forma en que el Estado y la sociedad
organizan la producción de bienes y servicios y su distribución. Se refiere a aspectos
como la inflación, la distribución de la renta, la producción interna, el desempleo, el
periodo económico (expansivo o recesivo).
 Socio-cultural: En esta dimensión se incluyen los patrones culturales de comportamiento
y consumo, el sistema de valores, los hábitos, el nivel educativo, la organización, los
grupos, la capacidad adquisitiva, la demografía, entre otros.
 Tecnológica: Se refiere al uso de la tecnología en los aspectos productivos de la
sociedad.

El Entorno Específico se puede evaluar desde los siguientes aspectos:

 La competencia potencial: Se refiere a la amenaza de la entrada de nuevos competidores
y productos sustitutivos.
 La competencia actual: Debemos de analizar el grado de competencia entre las empresas
que forman el sector.
 El poder negociador de los clientes: Revisar de qué manera los argumentos de los
clientes puedan propiciar ambientes favorables de negociación.
 El poder de negociación de los proveedores: Estos pueden presionar a través de los
precios, los volúmenes y los plazos de entrega. En este punto, se pueden observar
asuntos específicos de la materia prima y del número de proveedores que configuran el
mercado.
 Los poderes públicos locales y sus acciones: La administración pública local influye en
las condiciones de mercado mediante los planes de desarrollo. Dependiendo de las
decisiones, generan oportunidades y beneficios o, por el contrario, inactividad en la
dinámica sectorial.
 Característica de la oferta y demanda: Productos sustitutos, calidad y precios.
2.1 Oportunidades
Se refiere a situaciones en el ambiente de los negocios que la organización aún no
contempla o incorpora a sus operaciones. Son circunstancias externas a la
empresa que pueden ser aprovechados para reforzar su posición competitiva.

2.2 Amenazas
Son elementos existentes en el medio empresarial, social, cultural y económico
que rodea a la empresa. En esa medida, son externos y están fuera de su control.
La forma de mitigarlas es conociéndolas y llevando a cabo acciones para
contrarrestarlas o para reducir su efecto negativo en la organización.

3. Matiz DAFO
En un ejercicio de planeación estratégica objetivo y práctico. El objetivo tras el
análisis es convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en
oportunidades. La matriz DAFO es una herramienta que permite correlacionar los
aspectos y hallazgos encontrados en el proceso de evaluación del entorno interno
y externo.
Como se puede observar en la imagen, los resultados del cuadrante #1 sirven
para concluir si se pueden aprovechar las fortalezas y así acceder de una manera
más consistente a las oportunidades. También para evidenciar las oportunidades
en aras de potencializar las fortalezas.

La correlación de componentes realizada en el cuadrante #2, permite apreciar la

posibilidad total o parcial de disipar las amenazas utilizando las fortalezas, y en el
sentido contrario, entender cómo las amenazas pueden atacar las fortalezas.

Por otra parte, en el cuadrante #3 se estudian las debilidades correlacionadas con

las oportunidades. En este caso, se observa qué se puede perder en el caso de
que no se resuelva las dificultades o falencias oportunamente.

Finalmente, el cuadrante #4 configura la situación de riego inminente que la

empresa pueda tener. Este riesgo se puede dar por la sinergia entre los factores
negativos internos y las fuerzas amenazantes externas.

Al hallazgo en la correlación o cruce de componentes lo denominamos tema, el

cual debe ser clasificado como estratégico (E), de acuerdo con su relevancia los
propósitos corporativos o tácticos (T), si corresponde a situaciones de nivel técnico
y operativo que no afecten de manera importante la consecución de los objetivos
trascendentales de la empresa.
 Cada cuadrante de la matriz DAFO, puede dar indicios preliminares del enfoque
para la formulación de estrategias en el plan de acción.
 Expansión y crecimiento
 Intervención del entorno o estabilidad
 Fortalecimiento
 Supervivencia
La matriz también expone un nivel de criticidad que puede definir la base para la
priorización de temas. Este se interpreta en el siguiente orden:

Cuadrante #1: No crítico.

Cuadrante #2: Relativamente crítico.
Cuadrante #3: Crítico.
Cuadrante #4: Muy crítico.

Para establecer los temas en orden de prioridad, se debe tener en cuenta el

análisis interno, así como la capacidad que tiene la empresa para dar solución en
el corto o mediano plazo. En esa medida, se debe ser consciente de la realidad de
la empresa, los recursos y el conocimiento con que cuenta y a los que puede
acceder, la complejidad de la solución y la conveniencia de la misma.

Al analizar el orden de las soluciones, se debe tener en cuenta que, en algunos

casos, la ejecución de las acciones tiene repercusión en otras áreas; estas
consecuencias pueden ser positivas o negativas de acuerdo con el momento en el
que se realicen. De esta manera, la solución de un tema puede representar el
punto de partida para la solución de otro tema consecutivo.

La claridad en la redacción es fundamental para identificar fácilmente en qué se

está fallando y qué implicaciones tendría la solución ideada para cada
problemática.
http://herramientas.camaramedellin.com.co/Inicio/Buenaspracticasempresariales/BibliotecaGere
nciaEstrategica/Analisisinternoyexternodelaorganizacion.aspx

Administración estratégica y creación

de la estrategia
Alejandro Garza

 Administración
 01.02.2007
 14 minutos de lectura
administración estratégicaanálisis empresarialconflicto y resolución de conflictosdiseño y
estructura organizacionalestrategia empresarialética y valores organizacionalesmatriz
dafo dofa foda o swotmisiónpensamiento administrativoplaneación estratégica

Surgimiento de la administración estratégica

Los administradores de éxito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas
estrategias, pero no es sino hasta épocas recientes (1962) que los estudiosos de
la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito
organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debió principalmente a los
cambios del medio ambiente ocurridos desde los años 40 (Segunda Guerra
Mundial).

¿Qué es la administración?
Es un proceso que consiste en las actividades de planeación, organización,
dirección y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos
recursos económicos, humanos, materiales y técnicos a través de herramientas y
técnicas sistematizadas.

Definición de estrategia
Chandler propuso que “estrategia” fuera definida como: “la determinación de
los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de
los recursos necesarios para lograr esto.”

Certo S. la define así: “Es el proceso que se sigue para asegurar de que una
organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.”

Stoner J. la define así: “Proceso de administración que entraña que la

organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.”

Administración y Planeación Estratégica

Peter Drucker, propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el
doble criterio de la eficacia, la habilidad para hacer las cosas “correctas”, y la
eficiencia, hacerlas “correctamente”. De estos dos criterios, Drucker sugiere que la
efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible
podrá compensar una selección errónea de metas.

Estos dos criterios tienen un paralelo con los aspectos de planeación: establecer
las metas correctas y después elegir los medios “correctos” para alcanzar dichas
metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso
administrativo.
La importancia de las metas

Todos soñamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la

admiración de los demás. Para que nuestros sueños se hagan realidad, sin
embargo, es necesario establecer metas específicas, medibles y con fechas
realistas alcanzables.

Lo mismo es aplicable para las organizaciones; las metas son importantes por lo
menos por 4 razones:

1. Las metas proporcionan un sentido de dirección

Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión,
reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad
quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su
motivación y encuentran una fuente de inspiración que los ayuda a rebasar los
inevitables obstáculos que encuentran.

2. Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos

Los recursos de toda persona u organización son siempre limitados, los cuales
pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seleccionar solo una meta o una
serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera
nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es
particularmente importante para una organización, la cual tiene que coordinar las
acciones de muchos individuos.

3. Las metas guían nuestros planes y decisiones

Las respuestas a estas preguntas formarán tanto sus planes a largo como a corto
plazo y le ayudarán a tomar muchas decisiones claves. Las organizaciones
enfrentan decisiones similares, las cuales se simplifican al preguntar, ¿cuál es
nuestra meta? ¿Esta acción, acercaría o alejaría a la organización de su meta?.

4. Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso

Una meta claramente establecida, medible y con una fecha específica, fácilmente
se convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos, al igual
que a los administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una
parte esencial del control, aseguran que las acciones que se emprendan
correspondan a las metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que
nos estamos saliendo del curso señalado o si enfrentamos contingencias no
previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante la modificación de
nuestro plan. La “replaneación”, de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave
para el éxito final de una organización.
La importancia de la planeación

Se puede ver a la planeación como la función principal de la administración.

Aunque este planteamiento tampoco permite captar la magnitud de la importancia
de la planeación en la administración.

Lo mejor sería pensar en la planeación como la locomotora que conduce un tren

de actividades organizativas, de liderazgo y de control.

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan
organizar. Sin un plano, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los
sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están
desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con
frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.

Definición de administración estratégica

La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones Ínter funcionales que permiten a la organización alcanzar
sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las
finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el
desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de
la organización.

El proceso de administración estratégica

El proceso de Administración estratégica se puede dividir en cinco
componentes diferentes, los cuales son:

1. Selección de la Misión y las principales metas corporativas.

2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar
oportunidades y amenazas;
3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de
la organización;
4. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que
corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y
contrarrestar las amenazas externas;
5. Implementación de las estrategias.
Proceso de administración estratégica – Fase I: Propósito básico, análisis externo e
interno

1. Misión y metas principales

La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe

hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como:
satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a
transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros del país.

Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de

mediano a largo plazo. En general las organizaciones con ánimo de lucro operan
en base a una jerarquía de metas en cuya cima se encuentra la maximización de
la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el
primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra
organización puede considerar importante colocar su producto al alcance de
cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin ánimo de
lucro de manera típica poseen un conjunto más diverso de metas.

2. Análisis externo

El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis

del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las
oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes
interrelacionados:

a. El inmediato, o de la industria donde opera la organización,

b. El ambiente nacional, y
c. El macro ambiente.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura

competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de
la organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo
industrial.

Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente
también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro
de la industria.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del

cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. En caso contrario, la compañía podría considerar el desplazamiento de
una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional
facilite el logro de una ventaja competitiva.

Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores macroeconómicos,

sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan
afectar la organización.

Principales factores del ambiente externo

A) La competencia

A mayor competencia, menor fuerza, mayor riesgo y menores utilidades para

hacer frente establecer estrategias con visión GLOBAL.

 Rivalidad cada vez más intensa.

 Cambios cada vez más rápidos.
 Guerra de precios cada vez más fuerte.
 La calidad y el servicio cada vez con mayores exigencias.
 Ciclos de vida cada vez más cortos.
B) El mercado

 Cada vez mayor segmentación.

 La producción en masa cambia a lotes pequeños y específicos, con mayor valor
agregado.
 Cambios de hábitos y de poder adquisitivo.

C) Los factores sociales

 Demografía, cultura, alcoholismo, ideología, estilo y calidad de vida, salud moral,

etc.

¿Cómo anticipo los cambios?

Crear un sistema de información que me permita…

 Definir y monitorear indicadores

 Tener visión global y detallada
 Ser creativo y sensible

¿Cuál es el objetivo de este análisis?

En las amenazas:

 Evadir
 Nulificar
 Minimizar
 Transformar
 Ajustar
 Controlar
 Modificar

En las oportunidades:

 Crear
 Modificar
 Maximizar

3. Análisis interno (Factores críticos de éxito, FCE)

El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organización.

En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva,
además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una
empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la venta
competitiva de la firma.
Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja
competitivarequiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de
conformidad por parte del cliente.

Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las
debilidades se traducen en desempeño inferior.

Análisis:

1. Definir del Concepto del negocio

o ¿Qué es? …….. Que debería ser
o ¿Qué hace ? …………..Que debería hacer
o ¿Cómo lo hace? …………………Como debería hacerlo
2. Definición de la filosofía del negocio
o ¿Está definido el rumbo?
o ¿Es el acuerdo?
o ¿Está definido hacia dónde quiere llegar la organización?
o ¿Qué es lo importante para la organización?
3. Resultados del negocio
o Utilidades.
o Rentabilidad.
o Liquidez.
o Aprendizajes.
4. Producto/clientes/Competencia
o Conocimiento del perfil.
o Posicionamiento.
o Segmentos.
5. Situación Interna
o Liderazgo.
o El manejo del poder.
o Proceso de toma de decisiones.
o Actitudes.
o Compromiso.
o Congruencia.
o Coherencia.
o Motivación.
o Tecnología.
o Innovación.
o Flexibilidad.
o Capacidad mental de los jefes, etc.

Procedimiento para el desarrollo de la Matriz DOFA

1. Relacionar sucesivamente cada oportunidad con cada una de las fortalezas y

debilidades.
2. Relacionar sucesivamente cada amenaza con cada una de las fortalezas y
debilidades.
3. El análisis detallado manifiesta cuatro posiciones estratégicas, dependiendo de
las combinaciones:
1. Oportunidades / Fortalezas (FO): Posición ofensiva más fuerte
 2. Oportunidades / Debilidades (DO): Posición ofensiva más débil. Debemos
corregir nuestras debilidades si queremos aprovechar las oportunidades o
aprovechar éstas simplemente para reducir las debilidades.
3. Amenazas / Fortalezas (FA): Posición defensiva sólida
4. Amenazas / Debilidades: estrategia de repliegue para no desperdiciar
recursos

Matriz DOFA – Posiciones estratégicas

4. Selección estratégica

El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas

estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de las compañías, junto
con sus oportunidades y amenazas externas.

El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA,

debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades,
contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la
organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su
capacidad para lograr metas importantes.

Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel

funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de selección
estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le
permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido
cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.

Proceso de administración estratégica – Fase II: Selección de la estrategia

4.1 Niveles de estrategias

4.1.1. Estrategia a nivel funcional:

La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un

nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al
cliente.
Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad
de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricación,
marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo de recursos humanos.

Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo

de operaciones, por ejemplo, la administración de calidad total, sistemas flexibles
de fabricación, sistemas de inventarios ¨justo a tiempo¨ y técnicas para reducir el
tiempo de desarrollo de nuevos productos.

4.1.2. Estrategia a nivel de negocios:

Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una

empresa para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado
para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento
que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.

Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel de

negocios:

 De liderazgo en costos,
 De diferenciación,
 En enfoque a un nicho particular de mercado.

4.1.3. Estrategias globales:

En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja

competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una empresa
expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma debe
considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir.

Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansión global, y se examinan

cuatro estrategias diferentes: multi-doméstica, internacional, global y
transnacional. También se deben considerar aquí la exploración de los beneficios
y costos de las alianzas estratégicas entre competidores mundiales, los diversos
modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado
extranjero y el rol de las políticas de gobiernos anfitriones al influir en la selección
de la estrategia global de una compañía.

4.1.4. Estrategia a nivel corporativo:

Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: ¿en qué
negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la
organización?. Para la mayoría de las empresas compiten en forma exitosa con
frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia atrás en la producción de
insumos para la principal operación de la compañía o hacia delante dentro de la
distribución de productos de la operación.
Más allá de este planteamiento, las compañías que tienen éxito al establecer una
ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en
exceso con relación a sus necesidades de inversión dentro de su industria
primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede
ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. Por lo que se
deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias
de diversificación.

Además se debe estudiar el rol de las alianzas estratégicas como alternativas para
la diversificación y la integración vertical. Se deben repasar los diferentes
instrumentos utilizados por las compañías para lograr la integración vertical y la
diversificación; aquí se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. También se
considera cómo las compañías diversificadas pueden reestructurar portafolio de
negocios con el fin de mejorar su desempeño.

5. Implementación de la estrategia

El tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes

principales:

1. Diseño de estructuras organizacionales apropiadas.

2. Diseño de sistemas de control.
3. Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles.
4. Manejo del conflicto, la política y el cambio.
Proceso de administración estratégica – Fase III: Implementación de la estrategia

5.1 Diseño de la estructura organizacional

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta es

intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta.

Diseñar una estructura organizacional implica asignar responsabilidad de tareas

y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos
contemplados incluyen:

 Cómo dividir mejor a una organización en subunidades,

 Cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos,
 y cómo lograr la integración entre subunidades.
Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe funcionar con
una estructura plana o alta; el grado de centralización o descentralización de la
autoridad en la toma de decisiones; el punto máximo para dividir la organización
en subunidades semiautónomas (divisiones o departamentos) y los diferentes
mecanismos disponibles para integrar esas subunidades.

5.2 Diseño de sistemas de control

Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer

sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar
de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades.
Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta
las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional.

5.3 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles

Si la compañía desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia,

estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen
diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas
de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige
que una organización se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que
los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una
estrategia de diferenciación del producto, por sus características tecnológicas
únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo
tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica.

5.4 Manejo del conflicto, las políticas y el cambio

Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por

una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional
desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los
diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización
tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los
departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación en los
recursos escasos y finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver
mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de
una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes
individuales con frecuencia participan en discusiones entre sí acerca de las
decisiones políticas correctas.

Las luchas de poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores

consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración
estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por
definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder
dentro de la organización. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder
y conflicto organizacional, y estudiar cómo esos factores pueden causar inercia
organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico necesario. Por último se
debe examinar cómo puede una organización manejar los conflictos para cumplir
su misión estratégica e implementar el cambio.

5.5 El ciclo de la retroalimentación

El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un

proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse
monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran
realmente los objetivos estratégicos. Esta información se devuelve al nivel
corporativo a través de ciclos de retroalimentación. En este nivel se suministra la
siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien
sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir
cambios.

Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser

demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos
más conservadores. De manera alternativa, la retroalimentación puede revelar que
los objetivos estratégicos eran alcanzables, pero la implementación, deficiente. En
este caso, la siguiente fase en la administración estratégica puede concentrarse
más en la implementación. Debido a que la retroalimentación es un aspecto del
control organizacional, éste es un capítulo de significativo interés, por lo que se
recomienda estudiar y diseñar prolijamente los sistemas de control, y si fuera
posible, implementar un Tablero de Control.

Conclusiones
Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar
adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras
flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación
no prevista

La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta

en el entorno día a día, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino
plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones específicas y
conociendo las necesidades de recursos (humanos, físicos, financieros y
tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo.

Significa además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en

busca de objetivos comunes aplicando unas estrategias también comunes.

Bibliografía
 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Un enfoque integrado. Charles Hill y Gareth
Jones. Mc Graw Hill.
 http://html.rincondelvago.com/administracion-estrategica_1.html
  http://www.capacinet.gob.mx/work/resources/LocalContent/9840/1/temaI.html

https://www.gestiopolis.com/administracion-estrategica-y-creacion-de-la-estrategia/

Si en alguna oportunidad has tenido que redactar estrategias para una

marca o empresa, estoy segura que habrás usado (así sea 1 vez) la matriz
F.O.D.A. o D.A.F.O. D.O.F.A. o en inglés S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses,
Opportunities & Threats). Puedes llamarlo de las 4 formas y siempre será correcto,
para efectos de este artículo lo llamaremos FODA.

Muchos se preguntarán porqué he decidido escribir sobre esta fantástica

herramienta de análisis estratégico. No es solo por el simple hecho que es una de
mis grandes pasiones el tema de la “Planificación estratégica”; la principal razón
es porque de forma alarmante he podido observar que muchas personas no
utilizan correctamente la matriz FODA, muchos creen que solo consta de rellenar
los 4 cuadrantes y esto es solo el inicio. Y por eso te invito que me acompañes y al
finalizar espero lograr mi objetivo.

A principios de 1960, cuando un equipo de investigadores del Instituto de

Investigación de Stanford desarrolló el concepto, FODA era conocido como
SUAVE – SOFT- (Satisfactorio, Oportunidad, Fallos y Amenazas). Fue el resultado
de la necesidad de entender por qué la planificación empresarial fracasaba. En el
momento en que llegó a ser conocido como FODA, ya era parte de la política de
Negocios de Harvard y luego fue desarrollado como una técnica para analizar los
procesos de planificación estratégica.

Hoy en día, no sólo se utiliza para evaluar el desempeño de una empresa en la

industria que está compitiendo, sino también está siendo muy utilizado por
empresarios, directores y gerentes para planear su futuro, especialmente con
respecto a sus carreras profesionales.

En este artículo, vamos a revisar lo que un análisis FODA es en términos simples

y discutir algunos de los múltiples beneficios que son inherentes a ella. Adicional
quiero compartir contigo cómo un FODA puede ser muy útil como fuerza
competitiva para tu empresa, para los gerentes comerciales, para la elaboración
de presupuestos y para la gestión de negocios.

Definición de un análisis FODA

Análisis FODA es parte fundamental en la planificación estratégica.

El análisis o matriz FODA nos ayuda a evaluar los problemas dentro y fuera de la
empresa. Está compuesto por una evaluación de las competencias internas como
fortalezas (F), debilidades (D), y las competencias externas como las
oportunidades (O) y amenazas (A), dónde nos proporciona un esquema para la
toma de decisiones estratégicas.
Propósito
La matriz FODA la puedes emplear tanto para empresas (pequeña, mediana y
grande) como para los individuos para una exhaustiva evaluación y así determinar
las estrategias. Mediante el análisis FODA en tu plan de negocio (business plan en
inglés), podrás aclarar mejor tus estrategias de corto, mediano y largo plazo. Es
indispensable su empleo en los planes de marketing, debido que es una
herramienta útil para la planificación y análisis de la competencia. Las empresas a
menudo proporcionan un análisis FODA en un formato gráfico con cada segmento
representado en un cuadrante diferente.

Entorno interno – FUERTE

El segmento de los puntos fuertes de un análisis FODA proporciona un área para
enumerar todo lo que hace bien de forma individual o como organización. Esta
sección contiene los puntos fuertes de la organización y las fortalezas externas,
tales como relaciones con los clientes. Debes tratar de reflejar tus puntos
fuertes con honestidad para mantener la integridad del análisis FODA. La
retroalimentación de los demás también puede proporcionar aclaraciones sobre
puntos fuertes capturados en este segmento del análisis FODA.

Entorno interno – DÉBIL

El segmento de los puntos débiles contiene mejoras necesarias dentro de una
organización o personalmente. Las sesiones de grupo pueden ayudar a tu negocio
a identificar las áreas débiles y oportunidades de mejora. Un honesto análisis en
este segmento puede proporcionarte una lista clara de las áreas que necesitan un
plan de desarrollo para remediar los problemas identificados. Herramientas tales
como planes de acción y la formación son algunas de las maneras de mejorar los
puntos débiles. Desde un punto de vista competitivo, las organizaciones deben
tratar de mitigar las debilidades tan pronto como sea posible, debido que pueden
ofrecer una oportunidad no deseada a tus competidores.

Entorno externo – POSITIVO

Existen oportunidades de mejora en todas las organizaciones. Esto hace que el
segmento de las oportunidades del análisis FODA importante. Dentro de este
segmento, deberás de identificar las oportunidades internas y externas; así
obtener una lista completa, puedes apoyarte con la facilitación de grupos para
identificar estas oportunidades. Puedes añadir las oportunidades actuales y
futuras para este segmento del cuadrante.

Entorno externo – NEGATIVO

Para asegurar el éxito, las organizaciones pueden tener que hacer frente a los
futuros y actuales amenazas. En el caso de realizar un FODA para tu negocio, una
amenaza pueden ser nuevos competidores en el mercado; el hecho de tenerlo
identificado te brindará implementar contramedidas ante esta amenaza. Para las
personas crear un análisis FODA para fines de desarrollo personal un ejemplo de
una amenaza puede ser, como los problemas de seguridad de empleo.

¿Cómo puede el análisis FODA ayudar

a un análisis situacional?
El método de análisis FODA, desarrollada por Albert Humphrey en 1960, utiliza un
enfoque amplio para ayudar a una empresa a desarrollar planes estratégicos para
el futuro; debido al análisis exhaustivo de la situación utilizando un enfoque
sistemático sobre la información específica acerca de tu empresa y tu entorno
empresarial. El análisis de la situación y el análisis FODA puede realizarse
simultáneamente en el sentido de que ambos examinan factores similares, pero
para la mayoría de las empresas, por lo general es más útil realizar el análisis de
la situación antes del FODA (yo por ejemplo lo hago así).

Cuadrante 1 y 2 (interno)
Con un análisis de la situación, realizarás un análisis interno como parte del
análisis de la situación para determinar esencialmente en qué áreas cumples o
supera las expectativas, y en qué áreas pareces estar débil. En éste segmento
debes (obligatorio), evaluar desde tu personal clave, tu estructura organizativa, la
imagen de tu empresa y de la conciencia de marca. Otra información apropiada
para un análisis interno incluye una lista y explicación de los activos, tales como
patentes y secretos comerciales, contratos de exclusividad, la cuota de mercado
de tu empresa, la eficiencia operativa y los recursos financieros (recuerda que esta
matriz FODA es estrictamente CONFIDENCIAL). Información de la evaluación
interna forma las dos primeras partes del análisis FODA: fortalezas y
debilidades de tu empresa.

Cuadrante 3 y 4 (externo)
Con un análisis de la situación, a evaluar los factores externos que pueden
cambiar la forma en que tu empresa opera. A menudo, estos cambios se
relacionan con tus competidores en el mercado, el mercado y las tendencias de
los consumidores, los cambios sociales, el entorno económico y tu base de
clientes. Por ejemplo, es posible evaluar tus clientes actuales y potenciales y mirar
las preferencias del cliente, los patrones de compra y comportamientos. En el
análisis FODA, se utiliza la información del análisis externo para resumir las
oportunidades y amenazas de tu empresa.

Recopilación de datos
El análisis de la situación te brinda información que nutre tu investigación en
profundidad que conduce al desarrollo del análisis FODA. Por ejemplo, la
investigación puede implicar la recopilación de datos primarios y secundarios
provenientes de fuentes como las encuestas a clientes, grupos de enfoque, la
industria o los informes económicos. En tanto las partes externas e internas del
análisis de la situación, a responder preguntas detalladas acerca de tu situación
actual de la investigación, las respuestas de las cuales proporcionan una imagen
más clara de donde algunas de las fortalezas y debilidades de tu empresa pueden
no estar claras en estos momentos. Durante el análisis FODA puedes
utilizar sesiones de lluvias de ideas (brainstorming) o entrevistas de profundidad
para optimizar la investigación; por ejemplo, entrevistas con los principales
ejecutivos de la empresa.
Marco de referencia
El marco o modelo que utilizas durante el análisis de la situación organiza y enfoca
tus esfuerzos de planificación estratégica. Por ejemplo, puedes utilizar
el “Análisis 5 C” (lee este artículo de Luis Maram) o el “Análisis
PEST” (definición en Wikipedia) o variaciones de estos modelos. Ambos modelos
evalúan ciertos aspectos de tu empresa, durante los cuales se pueden utilizar los
datos y la investigación que has recogido. El análisis PEST se centra en los
factores externos, mientras que el Análisis 5 C se centra en las internas y algunos
externos. Lo que estás haciendo durante el FODA es la combinación de sus
análisis en cuatro áreas diferentes, para determinar las principales oportunidades
y amenazas que enfrenta tu organización y deducir cómo tu empresa puede
utilizar tus fortalezas para aprovechar las oportunidades y combatir las amenazas
o minimizarlas al máximo. Para hacer esto, puedes comenzar sesiones de lluvia
de ideas, hacer listas de pros-y-contras y generar listas “top 5” o “top 10”.

Imagen de Plantilla Análisis PESTEL

Ventajas de un análisis FODA

Análisis FODA puede ayudar a las empresas a identificar áreas de crecimiento.

1.Proporciona un resumen visual de tu negocio

Un análisis FODA se presenta como una cuadrícula de 2×2 con cada cuadrante
que representa las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del tema
que se está analizando. La disposición visual de la información recogida
proporcionará un resumen fácil de entender de la situación de la empresa, marca,
producto (individuos) y de su proceso de planificación.

Todos los datos que figuran dentro de cada cuadrante pueden no ser igualmente
valiosos, pero tener puntos fuertes y débiles y las oportunidades y amenazas
colocados lado a lado te ayudará a llegar a las estrategias que estarán pensadas
través de un fondo análisis de la situación y adecuadamente contrastadas.

2.Se puede hacer de forma rápida y optimizada a través de la interacción

Este beneficio de un análisis FODA se pasa por alto la mayor parte del tiempo,
aunque podría ser una de sus mejores atributos. Mientras que no requiere
capacitación o habilidades especiales para llevar a cabo un análisis FODA,
cualquier analista (con un buen conocimiento y comprensión de la empresa, su
naturaleza y la industria a la que pertenece) puede hacerlo con bastante rapidez.
Y a través de la interacción y la contribución de los demás en el equipo, puede ser
optimizado para generar nuevas ideas durante una sesión de lluvia de ideas.

3.Proporcionar puntos de partida para las discusiones y nuevas ideas

Un buen análisis FODA podría facilitar sesiones de estrategia mediante la

generación de nuevas ideas para que tu equipo pueda discutir. Esto ayudará al
equipo a dar forma a su perspectiva sobre el estado de tu empresa y llegar a
nuevas ideas para construir estrategias efectivas para superar los problemas
internos y externos de tu compañía que se enfrenta y alcanzar tus objetivos de
negocio de manera eficiente.

4.Versatilidad: se puede utilizar para analizar el negocio en general, el segmento

de los negocios o incluso para hacer un análisis personal

Un análisis FODA es flexible; tampoco se puede utilizar para analizar el negocio

en general o un segmento de ella, como el marketing, la producción o las ventas.
También se puede utilizar para hacer un análisis personal, donde un individuo
puede enumerar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
relacionadas con él o ella y planificar su futuro en consecuencia.

Desventajas de un análisis FODA

Análisis FODA puede ayudar a las empresas a identificar áreas de crecimiento.

1. Fuentes de información
La calidad de los datos utilizados en un análisis FODA puede tener un gran efecto
en la calidad del análisis. Si la información acerca de las fortalezas y debilidades
de una empresa es amplia, o representa la opinión de sólo unas pocas personas,
entonces será difícil hacer un análisis significativo de los objetivos de la empresa.
Otro inconveniente es que la información que se utiliza en un FODA puede
representar los puntos de vista (por eso deben ser bien objetivos) existentes de las
personas en la empresa, y estos puntos de vista puede no ser exacta. Por
ejemplo, un director de la compañía puede enumerar una debilidad particular de la
empresa, pero no puede ver que esta debilidad también podría ser visto como una
fortaleza.

2. Simplificación excesiva

Una desventaja de un análisis FODA es que puede simplificar en exceso el tipo y

alcance de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que enfrenta la
empresa. Puede haber momentos en los que la situación de tu empresa no se
ajusta a una de los cuatro segmentos FODA. En otras ocasiones, puede ser difícil
de clasificar una situación, como oportunidades también pueden ser amenazas,
fortalezas y también pueden ser débiles, dependiendo de las circunstancias. Al
realizar un análisis FODA, este inconveniente se puede evitar teniendo en cuenta
cada situación a la luz de los objetivos y metas generales de la compañía.

3. Identificación de elementos

Puede ser difícil identificar los cuatro elementos del análisis FODA. Por ejemplo,
una oportunidad o una amenaza no pueden ser fáciles de identificar. Otro
inconveniente es que algo que parece como una fuerza, en realidad puede ser una
debilidad. Por ejemplo, mientras que un ejecutivo puede creer que el
departamento de recursos humanos es una fortaleza, no puede estar al tanto de
los problemas en el departamento, o no puede saber que una empresa de la
competencia tiene un departamento de recursos humanos mucho mejor.

4. Falta de control

Un análisis FODA no tiene en cuenta que algunos elementos de la empresa no

están bajo el control de gestión. Estos elementos pueden incluir los niveles de
inflación; cambios en el precio de las materias primas; cambios en la legislación
del gobierno; y la falta de mano de obra suficientemente cualificada. Otro
inconveniente es que el FODA se aplica en el mismo proceso para hacer frente a
todos los problemas. Un análisis FODA no tiene en cuenta la complejidad o
profundidad los problemas “y puede no ser adecuado para el análisis de todo tipo
de problemas”.

LECTURA RECOMENDADA… Análisis DAFO (SWOT): una necesidad para el

éxito
[Plantilla] por Dolores Vela

Propósito de un análisis FODA

Un análisis FODA se realiza normalmente cuando una empresa comienza y
periódicamente en la planificación estratégica.

Cómo hemos venido mencionando, sabemos que el FODA es parte del proceso
de planificación estratégica de la empresa, donde se conecta con tus objetivos y
estrategias a las tácticas de acciones concretas llevadas a cabo por tu equipo de
empleados. Específicamente, forma parte del análisis de la situación, donde la
compañía determina dónde se encuentra basado en las 4 áreas estratégicas clave
para determinar mejor qué cambios hacer.

Fundamentos FODA
F.O.D.A. es una sigla que identifica a los 4 elementos críticos del análisis. Las
letras corresponden a las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.
Puntos fuertes proporcionan un análisis de las ventajas de la empresa frente a sus
competidores. Debilidades consideran áreas en las que las empresas están en
una desventaja competitiva. Las oportunidades son una lista de los mercados sin
explotar o desarrollos comerciales. Amenazas explorar el entorno externo que
podría afectar a la empresa, incluidos los factores tecnológicos, ambientales y
regulatorios.

Fortalezas y debilidades
El objetivo en el uso de FODA para evaluar las fortalezas y debilidades es que
ayuda a la empresa a entender firmemente sus ventajas y áreas que los
competidores pueden criticar a la compañía por el mercado de núcleo. Las
empresas suelen hacer puntos fuertes el punto focal de los mensajes de marketing
en el intento de crear una diferenciación de los competidores. Las empresas
tienen que entender sus debilidades para decidir qué áreas deben mejorar y qué
áreas son inherentes a la naturaleza de su negocio.

Oportunidades
Explorando oportunidades ayuda a los líderes de la compañía a considerar las
maneras de crecer. En general, las empresas fuertes siempre están buscando
maneras de crecer porque si no crecen, por lo general se atrasan y dan
oportunidades a los competidores. Oportunidades pueden incluir nuevos y
emergentes mercados, desarrollo de nuevos negocios y productos y alianzas
estratégicas de negocio que pueden generar más ventas y beneficios.
Amenazas
Aunque es una de las zonas menos agradables de FODA a tener en cuenta, las
empresas tienen que entender las amenazas externas para que no sean tomados
por sorpresa. Los cambios en las regulaciones gubernamentales pueden afectar el
nivel de competencia o los costes empresas se enfrentan. Las normas
ambientales o cambios condicionales pueden afectar a las empresas en las
formas en que se utilizan los recursos naturales para los negocios. Avances o
cambios tecnológicos pueden afectar a las empresas que no se adapten.

¿Cómo realizar y cumplir con las

funciones del análisis FODA?
La conexión entre los factores FODA hace que sea una herramienta útil de
planificación.

Los dueños de negocios utilizan el análisis FODA para analizar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de su empresa. Si bien cada uno de los
cuatro elementos de análisis ofrece una visión individual, el uso completo del
análisis DAFO viene cuando se comprende la interrelación entre ellos.

Aquí y ahora
Fortalezas y debilidades en un análisis FODA enfatizan el conocimiento de las
áreas en las que tu empresa demuestra tus fortalezas y reconocer tus debilidades.
Con tus puntos fuertes, puedes determinar si tu empresa tiene a su favor el
continuar por el mismo camino estratégico que tiene actualmente para lograr un
éxito a futuro. Una evaluación de las debilidades te ayudará a identificar tus
vulnerabilidades en el mercado. Estos dos cuadrantes se correlacionan en que
suelen jugar las fortalezas del negocio en las operaciones y promociones y
mejorar o desviar deficiencias.

El futuro
Oportunidades y amenazas son componentes que implican el análisis de lo que
está por venir. Las empresas que tienen éxito realizan un seguimiento constante
de las próximas oportunidades debido a la evolución en tecnología, las
regulaciones gubernamentales, cambios sociales o económicos y los mercados
emergentes. Del mismo modo, prestan mucha atención a los cambios en
cualquiera de estas áreas que podrían dañar o inhibir la estabilidad del negocio o
el crecimiento. La adaptación a la nueva tecnología puede evitar que tu negocio se
convierta en obsoleto.
Fortalezas y Oportunidades
Alineación del presente con el futuro es otra premisa del FODA. Por ejemplo, las
mejores oportunidades son las que se alinean fácilmente con las fortalezas que
actualmente poseen o piensas desarrollar. Si tu negocio se encuentra dentro de
un mercado emergente donde las características y beneficios lograrán que tu
marca destaque de productos distintos; es posible que desees poner todos tus
recursos en atender a este mercado a medida que crece.

Vulnerabilidades
Una auditoría de la vulnerabilidad destaca potenciales problemas, obstáculos o
críticas que puedan surgir cuando tus debilidades chocan con los cambios. Esto
es realmente de lo que el análisis de amenazas se trata. Empresas que una vez
que vierten productos químicos o fabricados de manera que llevaron a los altos
niveles de contaminación tuvieron que reconocer la amenaza de cambiar las
expectativas sociales para el aire limpio y la responsabilidad ambiental en el
cambio de siglo. Los que reconocieron estas amenazas y eran proactivos,
efectivamente evolucionaron a las expectativas del mercado electrónico.

DESCARGAR… Plantilla (en blanco) por Dolores Vela

Paso a paso para desarrollar un

análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta valiosa para alcanzar tus objetivos de
negocio.

Vamos a revisar paso a paso cómo realizar un análisis FODA, pero primero me
gustaría que sepas unos consejos rápidos para afinar tu análisis FODA

Haz un FODA por separado para diferentes segmentos

Un análisis genérico puede resultar en generalizaciones sin sentido y limitar la
productividad del proceso de estrategias. Por otra parte, múltiples análisis FODA
para cada producto diferente o diferentes segmentos (como la comercialización o
producción) de la empresa ayudará a crear un análisis mucho más útil para toda la
organización.

Mantén un ojo vigilante para todos los competidores

Es muy importante llevar un control sobre todos tus competidores, no sólo a los
competidores actuales, sino también los que son nuevos en la industria y pueden
representar una amenaza para ti. Un análisis FODA no será bien enfocado a
menos que prestes atención a los actuales y potenciales clientes.

Ten en cuenta las preocupaciones de tus clientes,

empleados y accionistas
Un análisis FODA debe considerar las creencias del cliente, quejas, así como
elogios con respecto a la empresa, productos, etc. Es igualmente importante tener
en cuenta las opiniones de los empleados y accionistas.

Adéntrate en las causas, además de una lista de las

características de la empresa
Un análisis FODA sería inútil si es simplemente una lista de características del
entorno interno y externo de la empresa. El analista debe profundizar en las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y encontrar los recursos que
los han motivado en primer lugar (causas y consecuencias).

DESCARGAR… Plantilla matriz

FODA (con preguntas)
Paso 1

Crear un equipo de trabajadores para ejecutar el análisis FODA. Este equipo

debe incluir a los empleados de todos los niveles de la organización. Por
ejemplo, el equipo de FODA para una pequeña tienda de calzado podría incluir el
dueño del negocio (encargado de las compras), un gerente, un vendedor y un
cajero. Esto asegura que las operaciones del día a día se analizan desde todo
punto de vista.

Paso 2

Identificar las fortalezas de tu organización. Las Fortalezas son atributos

internos sobre los que la organización tiene el control y consistirán en
factores positivos que la empresa puede construir, crear y mantener una ventaja
competitiva sostenible. Por ejemplo, la compañía podría tener una fuerte nombre
de marca o con buena reputación dentro de la comunidad. Un lugar de fácil
acceso en una tienda del centro altamente visible es otro ejemplo de la fuerza de
un negocio. En general, los puntos fuertes consisten en cualquier aspecto del
negocio que podría añadir valor al cliente.

Paso 3
Identificar las debilidades de tu organización. Los puntos débiles son factores
internos negativos, tales como una mala ubicación, reputación negativa o la falta
de experiencia en marketing. Estos incluyen los factores internos que
pueden inhibir la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos.
Cualquier área en la que la organización puede estar parada para mejora de sus
productos y servicios caería en esta categoría. Afortunadamente, todos estos son
factores sobre los que la empresa tiene control.

Paso 4

Identificar las oportunidades de tu organización. Las oportunidades son factores

externos que la empresa puede utilizar para construir una ventaja
competitiva. Por ejemplo, cuando un competidor se retira del negocio, la
organización podría ampliar sus servicios para llenar el vacío resultante. El
negocio también puede identificar una oportunidad de expandirse más allá de su
comunidad local mediante el desarrollo de una tienda en Internet, además de su
modelo de negocio existente.

Paso 5

Identificar las amenazas de tu organización. Las amenazas son factores

externos, tales como un nuevo competidor o la existencia de demasiados
competidores en el mercado local. Por ejemplo, si se está operando un
restaurante de pizza en una pequeña ciudad que está llena de restaurantes de
pizza, los competidores pueden ofrecer una gran amenaza para tu negocio. Para
combatir esto, el propietario de un negocio tendría que desarrollar un plan para
que su restaurante destaque sobre la competencia.

¿Cómo el análisis FODA ayuda a

definir objetivos estratégicos?
Análisis FODA ayuda a identificar los objetivos estratégicos.

El análisis FODA es una herramienta de análisis fundamental que te puede ayudar

en la fase de descubrimiento y evaluación de la planificación estratégica. En
concreto, el análisis FODA ayuda a identificar y calificar los objetivos estratégicos
al hacer llamadas de juicio acerca de donde la empresa se sitúa actualmente, en
cuanto a su desarrollo y, externamente, en lo que respecta a su mercado y la
competencia. Debido a que el análisis FODA depende del juicio, es necesario el
aporte de múltiples fuentes y departamentos para producir un análisis bien
formado y completo.

Puntos fuertes
En el análisis FODA de los objetivos estratégicos, los “puntos fuertes” de una
empresa se consideran primero. Éstas incluyen esas cosas que la empresa hace
mejor que su competencia; son también los que hacen que la empresa se
destaque y son la base para competir contra tu competencia. Sean cuales sean
tus puntos fuertes, estas fortalezas deben formar la base de cualquier dirección
estratégica de la compañía.

Puntos menos fuertes

En el análisis FODA de los objetivos estratégicos, hay que identificar las
debilidades de tu empresa junto con sus puntos fuertes. Debilidades, se refieren a
aquellas áreas en las que la empresa podría mejorar eso sería promover sus
objetivos estratégicos. Por ejemplo, una debilidad podría ser una falta de
experiencia en los mercados en crecimiento que limita la eficacia de una empresa
en la búsqueda de una nueva ubicación demográfica o geográfica. Del mismo
modo, una empresa podría carecer de la tecnología de know-how, lo que le impide
ser tan rentable y eficiente en sus comunicaciones.

Oportunidades para crecer

A continuación, las oportunidades son identificados y considerados en relación con
las fortalezas y debilidades de la empresa. Las oportunidades pueden estar dentro
de la empresa, al igual que el cambio de la estructura de producción para ser más
eficientes, o externa, como la identificación de una tendencia de crecimiento
regional. Las oportunidades se identificarán través de mirar a la empresa de las
debilidades, la evolución del mercado o innovaciones tecnológicas. Ellas forman la
base de los objetivos estratégicos de la empresa en donde la oportunidad puede
ser adoptada como un objetivo.

Amenazas que no debemos dejar a un lado

Por último, el análisis FODA mira las amenazas o posibles situaciones que
enfrenta la empresa. Ejemplos de amenazas incluyen la consolidación de la
competencia, el aumento de los precios del gas, cambios en las tendencias de
consumo y la saturación de productos. Las amenazas también pueden provenir de
cambios en la legislación, las leyes de impuestos o requisitos de licencia. La
identificación de las amenazas puede ayudar a una empresa a preparar y
planificar las cuestiones que puedan surgir que podrían lanzar sus objetivos
estratégicos de su curso.
¿Cómo funciona el uso de un análisis
para enriquecer el proceso de la
planificación estratégica?
El Análisis FODA y las cinco fuerzas iniciativas de planificación estratégica ayudar
a enmarcar las estrategias.

Los profesionales de negocios a menudo utilizan marcos de planificación

estratégica como un análisis FODA o un análisis de cinco fuerzas en las iniciativas
de planificación estratégica. Estos marcos ayudan a las organizaciones acerca de
los tipos de preguntas que necesitan responder y la información que necesitan
para estar pensando antes de tomar las decisiones para el beneficio del negocio.
Porter en acción
Las 5 fuerzas competitivas de Porter es un marco utilizado para evaluar una
industria en oposición a una empresa. Las “fuerzas” se refieren a cinco aspectos
de una industria que dicte su atractivo. Las fuerzas incluyen poder de los
proveedores, el poder de los compradores, las barreras de entrada, la rivalidad
competitiva y disponibilidad de sustitutos. Mediante la evaluación de cada uno de
estos elementos, un gerente o negocio puede determinar si o no para entrar en
una industria en particular.
Imagen de 5fuerzasdeporter

Marco de análisis
Una de las formas en que un FODA o las 5 fuerzas competitivas de Porter pueden
beneficiar a una sesión de planificación estratégica es mediante la creación de un
marco para el pensamiento de la planificación estratégica. Mientras que los
gerentes no deben limitarse únicamente a un marco concreto, el FODA y las cinco
fuerzas son herramientas útiles para guiar el proceso a forzar a los gerentes y
otros tomadores de decisiones a considerar aspectos específicos de su empresa y
el panorama competitivo.

Enfoque de la Industria
Mientras que un análisis de 5 fuerzas se centra específicamente en la industria en
que opera la empresa, y un análisis FODA se centra principalmente en la propia
empresa, tanto los análisis se centran en realidad muy de cerca en la industria. En
un análisis FODA, las fortalezas y debilidades de una empresa se analizan en
relación con toda la industria, mientras que las amenazas y oportunidades que se
originan principalmente en la industria. El enfoque de la industria de estas dos
herramientas de ayuda a los gerentes se concentran en el entorno más relevante
al considerar las iniciativas de LA planificación estratégica.

Análisis FODA como fuerza

competitiva
El uso de las nuevas tecnologías puede darle una ventaja competitiva.

Las fuerzas competitivas afectan la estrategia porque tus competidores reaccionan

a las acciones estratégicas que toma el mercado, y tu empresa tiene que
reaccionar a los movimientos estratégicos. Tienes que asegurarte que esta
interacción se trabaja para tu ventaja mediante el uso del análisis FODA para
identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de tu negocio, y
realizando el mismo análisis para tu competencia. Se utiliza esta información para
tomar medidas en las zonas donde son fuertes y tus competidores es débil,
explotando sus amenazas y aprovechar las oportunidades.

He observado que la mayoría de gerentes se limitan a rellenar la matriz FODA, y

olvidan la parte fundamental de esta herramienta que es la conocida como
el CRUCE DE VARIABLES. Esto consiste en cruzar los cuadrantes entre unos y
otros de forma de poder definir las estrategias.

Identificando fortalezas (FA)

Puedes identificar los puntos fuertes de tu empresa al observar las áreas donde
eres exitoso, y en busca de las razones de ese éxito. Si tus operaciones por lo
general alcanzan o superan las metas, busca cuáles son esas habilidades
especiales, equipo o entrenamiento que te destaca sobre tu competencia. Si tu
equipo comercial es especialmente eficaz, añádelo a la lista de los puntos fuertes.
Realiza evaluaciones similares sobre tus competidores. Coloca las evaluaciones
en una tabla para que puedan ver dónde están tus competidores más fuertes y
donde tienen ellos la ventaja (ver cuadrante amarillo)

Vincular las fortalezas con las oportunidades (FO)

Después de identificar los puntos fuertes de tu empresa, mira en tu entorno del

mercado y comprueba dónde están tus puntos fuertes que coinciden con las
acciones que puede tomar para alcanzar los objetivos de tu empresa. Examina las
necesidades de tus clientes, la tecnología disponible, las tendencias económicas y
los desarrollos de productos, donde puedes encontrar iniciativas que coincidan
con tus puntos fuertes y que tu empresa apoyarán con éxito.

Para dar forma a tu estrategia para que coincida con el entorno competitivo, tienes
que encontrar las oportunidades en las zonas donde el cuadro muestra que eres
fuerte, pero tus competidores son débiles. Si la tabla muestra que tienes una
fuerte comercialización, pero tus competidores no lo hacen ahí hay una
oportunidad, donde se puede iniciar un programa de marketing que abrume a la
competencia. Si son fuertes y tienen una escasa competencia en un nicho
determinado, puedes concentrar tus esfuerzos allí como una estrategia, y cumplir
con los objetivos empresariales ambiciosos.La clave es encontrar al menos una
oportunidad para que cada fortaleza forme las estrategias para maximizar las F y
las O (ver cuadrante verde).

Convierte tus debilidades en oportunidades (DO)

Al identificar y colocar en la matriz todas las oportunidades que existen latentes en
el mercado donde se mueve tu negocio, podrás cruzar aquellas debilidades
detectadas para minimizarlas (si es que no se pueden eliminar del todo) y
apoyarte en una oportunidad. Por ejemplo, tienes una empresa de comercio
electrónico y tienes consciencia que eres débil en la estructura de tu equipo
comercial (D1), y como oportunidad has descubierto que existe un alto
porcentaje de profesionales bien formados en tu área de negocio que están
en búsqueda de nuevos retos laborales (O1). Cruce de variable =
D1O1 Diseñar programa de selección de personal comercial con perfil adecuado
para comercio electrónico. (Ver cuadranteazul)

Evitar Amenazas Competitivas (DA)

Tus competidores pueden llevar a cabo un análisis similar y tratar de explotar

cualquier debilidad que puedan tener. Pueden neutralizar las amenazas de en tres
formas principales. 1) Puedes evitar la participación de tu competencia en las
áreas donde eres débil. 2) Puedes adquirir los recursos o socios que resuelven tu
debilidad, 3) Puedes fortalecer su empresa por lo que ya no tiene una debilidad
particular. Tu dirección estratégica tiene que incluir este tipo de decisiones para
sus debilidades, o se corre el riesgo de desperdiciar recursos en iniciativas que no
tendrán éxito. (Ver cuadrante rojo)

El análisis FODA para la Gerencia

Comercial
Análisis FODA puede identificar las fortalezas y debilidades de un plan de ventas.

Análisis FODA es un medio estructurado de evaluación de la capacidad de tu

empresa en el mercado. La identificación de los diversos componentes del análisis
FODA puede ayudar específicamente los gerentes de ventas en el reconocimiento
de la competencia y se centra en la ventaja competitiva y puntos de venta
distintos.
¿Por qué te compran?
Desde la perspectiva de las ventas, los puntos fuertes son las razones por las
que los clientes optan por comprar a tu empresa frente a tus competidores.
Para algunos clientes, el precio pudiera ser el punto decisivo para comprar tus
productos y/o servicios; para otros puede ser los beneficios percibidos en tus
productos o la calidad o el valor de las mercancías. Cualquiera sea la razón, los
gerentes de ventas y representantes de servicio al cliente deben centrarse en
estos puntos fuertes cuando están vendiendo y comercializando con los clientes.
Las fortalezas también pueden ayudar a identificar un punto de venta que hace
que su producto destaque entre la multitud; los vendedores de tu tienda pueden
ofrecer beneficios como una garantía de dos años y soporte telefónico al cliente
ilimitado o la ropa que vendes está hecho exclusivamente en los Estados
Unidos (si conoces a priori que éstos beneficios son un valor importante para tu
cliente).

A raíz de esto, es cuando siempre te recalco la importancia de conocer muy bien

las necesidades, gustos, preferencias que tu cliente considera un valor agregado
en tu producto o servicio. Centrarse en estos puntos para la venta como la fuerza
de tu marca.
¿Por qué dudan los clientes de elegirte a ti?
Debilidades de ventas son los aspectos de los productos y servicios de tu
empresa que no te favorecen en comparación con la competencia. Estos
pueden ser exactamente lo contrario de los puntos fuertes en el sentido de que tal
vez tu competencia está ofreciendo un mejor precio, productos de mejor calidad o
una mejor garantía. La identificación de estas debilidades ayuda a un gerente de
ventas de evaluar si hay cosas de enfoque de ventas de una empresa que tienen
que cambiar. Esto no siempre significa que el precio debe ajustarse (POR FAVOR
bajar los precios no es la única estrategia, a veces bajar precios puede ir en contra
el valor percibido por tu cliente); podría significar hablar más acerca de los puntos
de venta, la capacitación de los vendedores a ser más acogedor y alentador para
los empleados o mejor orientación en tus estrategias de marketing.

Quiero recalcar un punto que considero muy importante. Muchos gerentes y

directores comerciales por el afán de lograr su objetivos de ventas, al ver que la
competencia baja los precios, ellos de forma reactiva salen a bajar los precios en
los puntos de venta. Ésta estrategia únicamente debe ser empleada después de
un exhaustivo análisis en cuanto el valor y percepción que tu marca e imagen
debe ofrecer a tu público meta. En algunos casos, bajar precios y posicionarte
como un producto económico no necesariamente es la decisión correcta, y en
muchas ocasiones se convierte en una soga para tu garganta. Porque después
que acostumbres a tus consumidores a que consiguen tus productos a bajos
precios será MUY difícil revertir esa situación. Ten mucho cuidado!!!

¿Qué me ayudará a vender más?

En estrecha relación con la identificación de los puntos débiles es el
reconocimiento de oportunidades para un mejor servicio o mejores bienes y
servicios. Esto sucede a menudo como un diálogo con la sociedad en general.
Los gerentes de venta deben preguntarse cómo pueden mejorar el servicio en
general y la calidad de los productos y servicios sin sacrificar el ahorro de costes.
También puede haber oportunidades para el negocio para expandirse a nuevos
mercados, tal vez superando a cierto competidor en el proceso.

Riesgos de mucho cuidado

Las amenazas son los graves riesgos para la estrategia de ventas de tu
empresa y base de clientes que – si no es tratada – puede poner en peligro la
capacidad de la empresa para seguir siendo rentables. Si, por ejemplo, un gran
número de tus clientes deciden cambiar a una marca diferente a causa del nivel de
precios, no tienes más remedio que volver a ajustar tu enfoque de ventas. Si no lo
haces, pudiera lograr que te saquen del mercado. También puede haber
amenazas autoimpuestas. Si no están definidas tus estrategias de
comercialización para el mercado objetivo correcto, se corre el riesgo de aislar a la
empresa de los clientes que te buscan. La identificación de las amenazas
significa proponer soluciones para hacer frente a esas amenazas reales y
percibidos.

Un análisis FODA para la Planificación

Estratégica Presupuestaria
Un FODA ayuda a determinar las opciones estratégicas, pero el presupuesto
hace la llamada.

Antes de desarrollar los objetivos estratégicos y la planificación de su ejecución,

una empresa debe saber los elementos que reflejan la realidad del mercado y si
puede permitirse el lujo de ejecutarlos. Un análisis FODA ofrece una fotografía
instantánea de la organización, mirando a los elementos internos y externos que
pueden ser útiles o perjudiciales en el futuro. Aquellos determinan cuáles son tus
opciones estratégicas, y tu presupuesto indica cuál de ellos se pueden pagar.

Análisis FODA
Para llevar a cabo un análisis FODA, una empresa debe buscar la participación de
una variedad de fuentes, tanto dentro como fuera de la empresa para determinar
si las percepciones dentro de la empresa coincide con el punto de vista del
mercado. Las fortalezas y debilidades son factores internos que, o bien ofrecen
una ventaja competitiva sobre tus rivales o advertir de las operaciones de bajo
rendimiento. Oportunidades y amenazas se refieren a las oportunidades de
mercado, mirando cómo las fortalezas se pueden utilizar para mejorar la posición
en el mercado y las debilidades explotadas para arrastrar el negocio abajo.

Post-FODA
Debido que un análisis FODA juega un papel importante en la planificación
estratégica, pero esto no significa que debe ser tratado como un mapa del
futuro (NO es una carta astral). El FODA en algunos casos son subjetivos, sobre
todo cuando se basa en las percepciones individuales del negocio en lugar del
análisis de datos reales. Un análisis FODA codifica lo que la gente ve en tu
negocio, pero a menudo se necesitan para probar y confirmar estas teorías antes
de hacer conclusiones o tomar acciones. La determinación del “¿y qué?” Y “¿y
ahora qué?” – ¿Qué significa realmente la información, y qué hace tu negocio al
respecto? – es el siguiente paso en la planificación estratégica.

Planeación Estratégica
Gran parte del análisis FODA ignora el presupuesto en su totalidad, debido que los
participantes pueden no saber detalles del presupuesto y porque no está diseñado
para centrarse allí. En cambio, el análisis FODA ayuda a generar una lista de
opciones estratégicas para tu negocio, que se les filtran y se concentran para
seleccionar las que mejor se adapten a la situación. Ellos deben estar dentro de
los principios de tu empresa y lo suficientemente específico para que se pueda
empezar a pensar en la asignación de recursos. “Aumentar el comercio en un 20%
” no es lo suficientemente específico – debe ser algo como reducir aún más estos
en objetivos estratégicos, que en última instancia serán la columna vertebral de la
estratégica “expandir el negocio de tutoría mediante la adición de otro centro de
pruebas por el colegio de la comunidad.” Planificación por favor, no actuar sin
planificar!!!!

Presupuesto
Independientemente de lo que tus objetivos de planificación estratégica puedan
ser, gran parte de lo que puede hacer girar la rueda está en torno al presupuesto.
Algunas opciones estratégicas pueden requerir una mayor capacidad dentro de la
estructura de tu negocio actual, lo que significa la contratación de más personal o
externalización del trabajo. Otros implican la creación de nuevas operaciones,
como agregar un almacén para aumentar las opciones de envío o más
inversionistas para abrir una tienda adicional. En todos los casos, el incremento
del presupuesto a la mezcla consiste en un análisis de costo-beneficio donde se
ve cuánto cuestan estas oportunidades y si son alcanzables en su estado actual.
Si eres un propietario único y ves como una oportunidad de negocio lucrativa
construir una fábrica requiera una inversión millonaria, es probable que esté fuera
del alcance de tu presupuesto. Es ahí cuando debes replantearte la
estrategia. Los éxitos se logran en base a realidades, no en sueños.

Precaución
Si bien tu presupuesto en última instancia, determina cuánto puede permitirse el
lujo de hacer frente a las oportunidades y preocupaciones reflejadas en el análisis
FODA, las decisiones no pueden simplemente venir a efectivo en la mano. La
planificación estratégica también implica el cálculo de retorno de la
inversión y la gestión de riesgos antes de tomar una decisión.Si una de las
oportunidades reveladas ofrece un potencial de gran cambio de un costo que es
un poco fuera del presupuesto, es mejor tratar de encontrar los recursos
necesarios de dejar que se evapore la oportunidad. Del mismo modo, si existe una
amenaza latente que pueden implicar que vayas a la quiebra si se explota, pues
debe ser corregido, incluso si se trata de solicitar a los inversores de fondos
adicionales.

Un análisis FODA para la Gestión de

Negocios
Un análisis FODA implica estudiar a empresas fuertes y débiles.

Un análisis de la gestión de negocios FODA se utiliza para estudiar una empresa;

sus fortalezas y debilidades en relación con sus competidores. Además, los
estrategas y planificadores de una compañía tienen que analizar ciertas variables
extrañas, incluyendo la regulación del gobierno antes de completar un análisis
FODA.
 Imagen de… Teoría y gestión de las organizaciones

Significado
El primer paso en el análisis de la gestión empresarial FODA es identificar los
puntos fuertes de una empresa. Estas fortalezas pueden incluir una fuerte imagen
de marca, un montón de capital de trabajo, una buena reputación entre los clientes
e incluso fuertes redes de distribución. Una fuerza es básicamente cualquier
ventaja de que una empresa tiene sobre sus principales competidores. Sin
embargo, las empresas también deben analizar los puntos fuertes de sus
competidores, así, que ofrece una mejor evaluación de cómo tu empresa
puede potencialmente actuar en el mercado.

Identificación
Como puntos fuertes, las empresas también tienen que mirar sus debilidades
primarias frente a la competencia. Fortalezas y debilidades se consideran los
factores internos de un análisis de la gestión de negocios FODA.

Oportunidades y amenazas se consideran los factores externos de la gestión

empresarial. Una empresa normalmente tiene menos control de los factores
externos. Por ejemplo, las oportunidades pueden incluir un nuevo mercado como
Internet, o una posible fusión con otra compañía. Un nuevo competidor o una
potencial guerra de precios es una amenaza potencial. El objetivo del análisis de
la gestión de negocios FODA es tomar ventaja de las oportunidades y minimizar el
impacto de las amenazas.

Función
Un FODA en la gestión empresarial puede ser utilizado para desarrollar
estrategias de marketing. Cuando el desarrollo de estrategias de una empresa
normalmente comparan una variable interna con una variable externa. Por
ejemplo, una empresa con una extensa línea de productos (F), puede descubrir un
nuevo mercado para sus productos (O). Hipotéticamente, este mercado podría
haber sido creado después de que un competidor salió del mercado o cerrado.
Una empresa también puede comparar su debilidad frente a ciertas
amenazas. Por ejemplo, una empresa con marcas de primera calidad y precios
altos pueden tener dificultades para la venta de estos productos durante una
recesión. Directivos de empresas pueden necesitar crear una línea de menor
precio por separado para compensar la pérdida de ventas de su principal línea de
productos.

Consideraciones
Como todas las herramientas de negocio, hay ciertas ventajas y desventajas de
utilizar un análisis de la gestión

La importancia del estudio FODA para

las organizaciones
Martha Ernestina López Hernández

 Administración
 23.04.2014
 4 minutos de lectura

matriz dafo dofa foda o swot

Las organizaciones en el mundo actual cada vez buscan implementar nuevas
estrategias que les permita tomar mejores decisiones en base a el análisis de todo
lo que le rodea y el cual brinda un servicio o proporciona un producto a la sociedad
con la finalidad de satisfacer necesidades. FODA es un modelo simple de análisis
que utilizan las empresas para evaluar el potencial de negocios y decisiones de
marketing. La sigla significa fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Este modelo de análisis es importante para las organizaciones, ya que
proporciona información detallada sobre los factores internos y externos que
pueden influir en el éxito o fracaso de una decisión de negocios. El análisis FODA
es también un componente esencial de un plan de negocios, que muestra a los
posibles inversores que la compañía ha evaluado objetivamente su posición
dentro de su mercado.

Fortalezas

El análisis FODA puede jugar un papel fundamental en la toma de decisiones

empresariales al permitir que el personal clave evalúe los puntos fuertes de la
organización. Identifica lo que la empresa hace bien, tanto desde el punto de vista
interno y el punto de vista del cliente. La identificación de los puntos fuertes de una
organización proporciona información sobre las ventajas potenciales de una
empresa pueda tener frente a sus competidores, como la innovación tecnológica,
servicio al cliente o la capacidad de adaptarse rápidamente a las cambiantes
necesidades del negocio. A continuación describiré cada una de los puntos de
análisis que integran el FODA.

Debilidades

Acercarse a una decisión de negocios potencial utilizando el análisis FODA puede

beneficiar a una organización para descubrir sus puntos débiles. Puede ayudar a
determinar si el personal clave del éxito de una decisión de negocios dependerá
de las funciones en que la organización no pueda funcionar bien. Los tomadores
de decisiones pueden decidir modificar la decisión de negocios para capitalizar las
fortalezas organizaciones o tomar medidas, como inversiones en la formación, la
contratación y la tecnología, para remediar sus deficiencias.

Oportunidades

Algunos factores que influyen en el éxito de una decisión de negocios potenciales,

tales como cambios en los climas sociales y económicos de los mercados
objetivos de la empresa, están en gran medida fuera del control de la
organización. La evolución de la legislación y los cambios en el entorno
competitivo también puede afectar a la viabilidad de una decisión de negocios.
Identificar los cambios positivos puede ayudar a descubrir las oportunidades de
crecimiento de la empresa. El análisis FODA ayuda a evitar que el personal clave
no deje de lado estas oportunidades.
Amenazas

Así como los cambios externos pueden proporcionar nuevas oportunidades para
una organización, también pueden suponer una amenaza para la viabilidad de una
decisión de negocios, así como a la sustentabilidad del modelo de negocio de una
empresa. El análisis FODA permite al personal clave identificar los cambios que
puedan dañar potencialmente la empresa, de modo que puedan hacer los ajustes
para hacerles frente, evitando o reduciendo al mínimo el impacto de esas
amenazas.

La importancia del FODA en las organizaciones se encuentran expuestas a

incertidumbres, realidades complejas y cambiantes, las que debemos analizar con
el propósito de desempeñarnos de la mejor manera en los difíciles escenarios; es
importante al respecto el estudio de diagnóstico a través del análisis de las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, ya que permite realizar una
aproximación a la coyuntura de la empresa, misma que influye positiva o
negativamente en la realidad organizacional, y en la forma en que refleja su
posición competitiva en el mercado. Se aprecia entonces que el análisis de los
factores que impactan las realidades de las Empresas, que determinan la posición
competitiva de la misma, es imprescindible se evalúe a través de un instrumento
como el FODA, los diversos niveles y variables, que se presentan en escenarios
como Interno, Mercado y Global.

La matriz FODA, aprecia en su real dimensión tanto las fuerzas propulsoras como
las obstaculizantes, esto es particularmente necesario en todos los niveles,
especialmente en los cuales nacen los lineamientos básicos para la conducción
Institucional, así como en los que se aplica la estrategia empresarial y las tácticas
operativas, procura de mantener, mejorar, potencializar las fuerzas positivas y
detener, disminuir y debilitar las fuerzas negativas; dicha comprensión permitirá el
afianzamiento de la Empresa en el contexto en el cual se desenvuelve. De los
conceptos detallados, se resume que el método de investigación cuantitativo
comprende el análisis de los datos en términos numéricos o de cantidades,
mismas que representan unidades, porciones, medidas, para a través de la
elucidación obtener información. Por otro lado el método de investigación
cualitativa se refiere al análisis de determinadas cualidades, características,
atributos, comportamientos que distinguen a los hechos, personas, cosas,
organizaciones u objetos de estudio, con el propósito de realizar una aproximación
a la realidad, en lo posible objetiva, sin que por ello deje de ser subjetiva, debido a
la intervención del investigador. Cabe señalar que los dos tipos de análisis son
complementarios no aislados, la investigación así efectuada dispondrá de una
importante validez externa.

En los métodos de investigación cualitativos los investigadores no sólo tratan de

describir los hechos sino de comprenderlos; mediante un análisis exhaustivo y
diverso de los datos y siempre mostrando un carácter creativo y dinámico.
En conclusión la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas), permite conocer las realidades sociales, organizativas, empresariales,
es decir en base a la aplicación de técnicas como la observación, la entrevista, y
grupos focales, principalmente, se obtiene información misma que se detalla en
dicho instrumento de análisis, en muchos casos en este tipo de matriz se utiliza el
método cualitativo, sin que ello quiera decir que no se apliquen análisis de tipo
cuantitativo.

https://www.gestiopolis.com/la-importancia-del-estudio-de-foda-para-las-organizaciones/