Aula 00 Demonstrativa Qualidade STM

Aula 00
Qualidade no Atendimento ao Público e Trabalho em Equipe

Superior Tribunal Militar - STM
Aula Demonstrativa
Professor: Sandro Monteiro
Qualidade no Atendimento ao Público e Trabalho em Equipe - STM
Aula 00 – Aula Demonstrativa
Prof. Sandro Monteiro
Caro (a) Amigo (a), seja bem-vindo(a) ao Curso de Qualidade no

Atendimento ao Público e Trabalho em Equipe do Superior Tribunal
Militar - STM.
O STM publicou o edital para o concurso. As provas serão realizadas em
todas as capitais da federação, bem como nas cidades de Juiz de Fora/MG,
Santa Maria/RS e Bagé/RS, em turnos distintos para nível superior e nível
médio. Você poderá concorrer para técnico e analista, ao mesmo tempo.
O salário inicial do STM é regido pela Lei 11.416/2006, que dispõe sobre
as carreiras dos servidores do Poder Judiciário da União: analista judiciário –
oficial de Justiça: R$ 11.822,80/ analista judiciário: R$ 10.119,93 / técnico
judiciário: R$ 6.167,99.
Lembrando que o Poder Judiciário Federal convoca muito mais do que a
lista inicial do edital, pois um tribunal federal aproveita o concurso do outro – é
de praxe, basta existir a vaga a ser preenchida na outra instituição, em
qualquer lugar do país. Logo, a sua missão ficar bem classificado no concurso.
Conheço vários alunos e colegas que foram convocados nessa situação, pois a
carreira é a mesma.
Logo, será um dos concursos mais concorridos. Não perca, portanto,
tempo nos estudos. O quadro a seguir demonstra a composição de vagas para o
cargo de Técnico Judiciário – Área Administrativa.
Este nosso curso trata de um dos principais itens dos estudos. É conteúdo
dos conhecimentos básicos. Estará na sua prova com certeza.
Vejamos a distribuição das nossas aulas.
Aula Conteúdo Programático Data
Aula 00 Demonstrativa.
00 Equipes de Trabalho 18/12/2017
Exercícios Resolvidos e Propostos
Aula 01: Comportamento
3 Eficácia no comportamento interpessoal.
01 6 Comportamento receptivo e defensivo; empatia; compreensão 27/12/2018
mútua.
Exercícios Propostos
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro

2
Aula Conteúdo Programático Data
Aula 02: Atitudes

4 Órgão, servidor e opinião pública.
02 2 Personalidade e relacionamento. 03/01/2018
5 Fatores positivos do relacionamento.
Aula 03: Qualidade
1 Comunicabilidade; apresentação; atenção; cortesia; interess
03 e; presteza; urbanidade; eficiência; tolerância; discrição; con 10/01/2018
duta; objetividade.
Aula 04: Introdução à Ética
Bônus 17/01/2018
Exercícios Resolvidos
É o conteúdo completo do edital. Dividimos os temas conforme a lógica

temática, em grupos e sequencial que torna mais fácil o entendimento da
matéria. Saber repartir a matéria de estudo em cada aula é uma arte, exige
experiência. Repartimos as aulas conforme a lógica temática, em grupos e
sequencial que torna mais fácil o entendimento da matéria.
Leia esta aula e descubra nossa metodologia vencedora. Optei por uma
nova aula a cada 07 dias, aproximadamente. Terminaremos bem antes da
nossa prova, permitindo uma revisão (sempre necessária) na última semana.
Veja que deixei o começo do edital para o final do curso.
Verifique que em nossas aulas trabalharemos primeiro a teoria. Depois a
prática, listando ao final de cada apostila uma sequência de questões dos
últimos concursos. Quando for imprescindível definiremos termos técnicos sem
que seja preciso conhecimento prévio de outras disciplinas.

3
Agora, uma breve apresentação minha.

Sandro Monteiro, paulistano, formou-se em Engenharia Elétrica há 16 anos. Possui o
título de Especialista em Gestão Pública pela Escola Nacional de Administração Pública
(ENAP, 2014) e de Mestre em Engenharia pela Universidade de São Paulo (USP, 2007)
onde estudou com ênfase a questão da regulação dos serviços públicos. Atuou por 11 anos
como gestor no setor de telecomunicações, em multinacional sueca. Desde 2011 é servidor
público federal, em Brasília, lidando diariamente com o tema da regulação, políticas públicas e
planejamento governamental. Como servidor cedido pelo Ministério do Planeamento
(MPOG), trabalhou por quatro anos no Ministério de Minas e Energia (MME), sendo membro
constante da Sala de Situação do PAC Energia, e foi um dos coordenadores que atuaram
monitorando e avaliando as obras de infraestrutura voltadas para a Copa do Mundo 2014.
Palestrante, foi também professor de faculdade particular e teve vários artigos publicados em
seminários e congressos especializados. Foi aprovado em vários concursos públicos, incluindo o
de Analista de Infraestrutura do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão; Analista
Legislativo da Câmara dos Deputados; Especialista em Regulação da Agência Nacional de
Transportes Aquaviários (ANTAQ), onde está atualmente. No PONTO, é especializado em
Gestão Pública (Administração Pública e Políticas Públicas), Economia da Regulação (foco do
Direito Administrativo e foco da Microeconomia), Legislação de Agências Reguladoras e
Infraestrutura (transportes e energia). Além das aulas de teoria e exercícios, leciona no Ponto
Recursos e no Ponto Discursivas.
Na disciplina de Administração, já lecionei para os concursos do IBGE (Cesgranrio), do

Tribunal Federal Regional (TRF) de SP (CESPE), Analista Administrativo e Especialista em
Regulação da ANAC (ESAF), Técnico em Regulação da ANP (Cesgranrio), Analista do Ministério
Público do Estado do Rio de Janeiro (FGV), entre outros. Lecionei também a matéria na segunda
fase do concurso de Analista de Planejamento e Orçamento (APO), banca ESAF (dois dez
melhores colocados, cinco foram meus alunos). Lecionei Administração Pública no concurso da
FUNAI, também banca ESAF. E importante: lecionei Administração para boa parte dos
aprovados finais na segunda fase de discursivas da ANAC 2015/2016.
Envie suas dúvidas. Curta minha página e acompanhe outras dicas.
Sandro Monteiro
https://www.facebook.com/MScSandroMonteiro.

4
SUMÁRIO
1. RECURSOS HUMANOS OU GESTÃO DE PESSOAS? ....................................... 6

2. O PAPEL DO GESTOR DE PESSOAS ............................................................ 10
2.1. Um novo perfil do trabalhador .............................................................. 10
2.2. Papel do servidor público ..................................................................... 11
2.3. Novo papel da área de gestão de pessoas no serviço público ............... 12
2.4. Liderança e Grupos de Trabalho ........................................................... 13
2.5. O papel da liderança nos grupos ........................................................... 16
3. TRABALHO EM EQUIPE ............................................................................. 17
3.1. Natureza dos Grupos ............................................................................ 18
3.2. O Indivíduo na Organização: Papéis e Interações ................................. 21
3.3. Estágio de desenvolvimento do grupo .................................................. 24
4. EQUIPES DE TRABALHO............................................................................ 26
4.1. Tipos de Equipes ................................................................................... 28
5. EXERCÍCIOS RESOLVIDOS ........................................................................ 31
6. EXERCÍCIOS PROPOSTOS ......................................................................... 40

5
1. RECURSOS HUMANOS OU GESTÃO DE PESSOAS?
O nosso edital trata, essencialmente, de temáticas ligados aos recursos

humanos. Logo, vamos começar falando dessa função administrativa.
ANTES DE TUDO: a visão que as pessoas são recursos organizacionais é
ultrapassadíssima.
Na verdade, a questão humana ganhou importância nas últimas décadas
em face da complexificação das organizações e da tendência de o diferencial
das organizações (o seu valor) estar cada vez mais ligada à capacidade de
inovar ou de enfrentar novas situações.
Neste século XXI, são as pessoas os motores fundamentais das
organizações. É o chamado Capital Humano (ou Capital Intelectual), essencial
para a Era da Informação, no contexto da intensa globalização, quando todos os
produtos são copiáveis rapidamente, quando há poucos segredos, a informação
está disponível facilmente. O elemento humano é o que diferencia hoje as
organizações, não as patentes, os prédios, fábricas, nem as máquinas e
computadores que estão dentro deles.
Aliás, considerava-se antigamente que o relacionamento entre pessoas e
organizações era antagônico e conflitante. De fato, era a perspectiva das
organizações mecânicas, prescritivas e voltadas para a tarefa. As organizações
modernas foram obrigadas a tomar outra postura diante das pessoas em função
do desenvolvimento das modernas tecnologias e dos cenários complexos. As
organizações dependem cada vez mais das pessoas. Por outro lado, as pessoas
atingem cada vez mais seus objetivos através das
organizações.
Com relação ao processo de gestão estratégica de
pessoas é importante analisarmos como o principal autor
brasileiro dessa área, o Professor Idalberto Chiavenato. Ele
é o escritor do célebre livro Gestão de Pessoas1, livro com
várias edições e fonte de muitas questões de concursos.
Segundo Chiavenato, os aspectos fundamentais em
que se baseia a Gestão de Pessoas são:
 As pessoas como seres humanos. As pessoas não são recursos. São
seres dotados de individualidades, histórias particulares, habilidades e
conhecimentos diferentes.
1
https://books.google.com.br/books/about/Gestao_de_Pessoas.html?id=5XUALBIDdQwC

6
 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos

organizacionais. São as pessoas que impulsionam as organizações. Não são
elementos inertes e passivos. São o elemento fundamental para inovação e
competitividade.
 As pessoas como parceiros da organização. As pessoas são parceiras
das organizações. São elas que dotam a organização de inteligência e a
conduzem ao sucesso. Como parceiros fazem investimento e esperam um
retorno em forma de salário, benefícios e reconhecimento.
A Gestão de Pessoas moderna, considerada ainda em seu aspecto
tradicional de Gestão de Recursos Humanos tem assim o seguinte papel:
 Avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais,
 Descrever os cargos e os provê-los segundo um recenseamento
sistemático dos candidatos, através de procedimentos de seleção
"objetivos";
 Avaliar os cargos e as performances dos empregados, remunerando-
os equitativamente a fim de motivá-los;
 Treinar os indivíduos, melhorar as condições de trabalho, informar,
comunicar e assegurar relações sociais satisfatórias.
Além disso, Chiavenato fez um levantamento de vários conceitos diferentes
de gestão de pessoas ou de recursos humanos, demonstrando a existência de
diferentes percepções a esse respeito. Segundo ele, diferentes autores têm
diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas:
 Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas
e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial
relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do
desempenho.
 ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento,
avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em
certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos
em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
 ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego
que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.

7
 ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão,

treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos
empregados.
 Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas
e de gestores - como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter
e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e
competitividade à organização.
 Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um
conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das
organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base
do seu sucesso.
Percebeu como existem várias definições diferentes para essa área da
organização?
Chiavenato diz ainda que:
“Em nível departamental ou divisional, a responsabilidade pela Área de
Recursos Humanos (ARH) cabe a cada executivo de linha, como, por
exemplo, o chefe ou gerente responsável pelo órgão [...] Em suma, a
responsabilidade pela ARH é compartilhada por toda a organização. Tanto
os presidentes como cada chefe ou gerente devem saber o essencial sobre
recursos humanos.”
Segunde Chiavenato, as práticas e políticas de RH podem ser agrupadas

em seis processos básicos. Importante dar atenção a este agrupamento, muito
cobrada em concursos.
Os seis processos são:
1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados para
incluir novas pessoas na organização. Inclui os processos de recrutamento e
seleção de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos usados para
desenhar as atividades das pessoas nas organizações, orientar e acompanhar
seu desempenho. Refere-se aos processos de desenho organizacional, desenho
de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de
desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas. São usados para incentivar
as pessoas e satisfazer suas necessidades. Inclui recompensas, remuneração,
benefícios e serviços sociais.

8
4. Processos de Desenvolver Pessoas. São utilizados para capacitar e

incrementar o desenvolvimento pessoal dos colaboradores. Inclui os processos
de treinamento e desenvolvimento, programas de mudanças e desenvolvimento
de carreiras e programas de comunicação e consonância.
5. Processos de Manter Pessoas. São usados para criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para que as pessoas realizem suas
atividades. Inclui os processos de administração da disciplina, higiene,
segurança e qualidade de vida no trabalho e relações sindicais.
6. Processos de Monitorar Pessoas. Usados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e monitorar resultados. Inclui banco de
dados e sistemas de informações gerenciais.
O seu edital cita apenas Treinamento e Avaliação de Desempenho. É o que

veremos a seguir.

9
2. O PAPEL DO GESTOR DE PESSOAS
2.1. Um novo perfil do trabalhador

As mudanças tecnológicas acabam por exigir mais esforço cognitivo do
trabalhador. Bastos (2006) afirma que o crescente uso das tecnologias da
informação está relacionado ao crescimento de demandas cognitivas, o que
torna o trabalho mais complexo e se reflete na necessidade de maior
qualificação do trabalhador (ver figura a seguir).
O novo cenário exige maior qualificação e estabelece, também, maior

fluidez nas atividades profissionais. As definições de postos de trabalho tornam-
se mais flexíveis, os processos passam a ser baseados no trabalho em equipe e
as habilidades demandadas pelo empregador aumentam significativamente.
O que essas mudanças, tão presentes e significativas, representam para as
relações de trabalho no setor público? A consequência imediata, sem dúvida, é
a necessidade de servidores públicos preparados para atuar nesse ambiente de
gestão mais complexo, exigente em termos de novos conhecimentos e
habilidades. Em função disso, a dimensão qualitativa da força de trabalho
(competências e motivações) ganharia maior importância, pois está ligada à
adequação entre o indivíduo e o posto de trabalho. E para realizar essa
adequação é necessária uma gestão que, além de olhar o quantitativo da força
de trabalho, considere também a dimensão qualitativa. Estamos falando,
portanto, de uma situação que pressupõe uma gestão de recursos humanos –
ou gestão de pessoas, usando a terminologia atual – de maior qualidade
(BATAL, 1997).

10
2.2. Papel do servidor público

O servidor público é o trabalhador do Estado brasileiro, seja no poder
executivo, legislativo ou judiciário, ou na esfera federal, estadual ou municipal.
A sociedade, ao eleger seus representantes, contribui para a definição dos
rumos de ação em cada área de cada esfera de governo. Os dirigentes eleitos,
por sua vez, orientam o funcionamento da administração pública. E o
funcionamento da administração pública é operado pelos servidores públicos.
São essas pessoas que, atuando na prestação direita de serviços ao cidadão
brasileiro, terminam por ser a imagem ou representação do Estado.
Durante muito tempo prevaleceu a visão de que o servidor público era uma
categoria subordinada à autoridade do Estado, sem qualquer comparação com
os trabalhadores do setor privado. Dentro dessa visão, o servidor público é o
responsável por preparar, implementar e executar as políticas governamentais.
As organizações públicas, por sua vez, eram estruturadas para favorecer
determinadas posturas e comportamentos desses servidores, estabelecendo-se
universalismo de procedimentos, uma organização hierárquica e formal, com
perspectivas de carreira claras e fixas, estabilidade no emprego, jornada de
trabalho integral, princípio de senhoridade na promoção dentro da carreira,
sistemas de pensão vantajosos e sistemas de remuneração rígidos.
Essas práticas tinham um objetivo claro: reduzir o risco de influência
política, corrupção, má conduta e exercício de interesse privado. E, em última
instância, visavam reduzir a instabilidade do governo. O principal argumento
para essa estrutura era a produção de um status ético para o servidor que
favorecesse o comprometimento com o bem público, a neutralidade, a
imparcialidade, a observância da confidencialidade e a demonstração de
expertise técnica (Demmke, 2005).
Essa forma de organização acabou por produzir distorções profundas na
forma como a sociedade enxergava os servidores. Criou-se o senso comum de
que o trabalho do servidor público era marcado por baixo desempenho, pouca
dedicação, falta de criatividade e de flexibilidade. No decorrer dos anos, criou-
se toda uma mitologia — pouco elogiosa, sem dúvida — em torno dessa
imagem. Na verdade, em torno da própria administração pública, pois o cidadão
comum vincula a imagem do servidor à face visível do próprio Estado.

11
Um dos desafios do Estado na atualidade é superar essa visão ainda

presente no imaginário popular e direcioná-la para as verdadeiras qualidades e
valores do servidor público. Atualmente, a administração pública brasileira se
esforça na direção da profissionalização e modernização. O objetivo desse
esforço é melhorar a gestão e, consequentemente, prestar melhores serviços à
sociedade. Há um empenho geral para regulamentação de carreiras, renovação
dos quadros e profissionalização, o qual pode ser percebido em âmbito federal,
estadual e municipal. Todas essas iniciativas podem ajudar a melhorar a
imagem do serviço público e autoestima dos que nele trabalham. A expectativa
é de que, em decorrência, os estereótipos negativos tornem-se gradualmente
coisa do passado.
2.3. Novo papel da área de gestão de pessoas no serviço público

São vários os novos papéis, segundo a Escola Nacional de Administração
Pública (ENAP):
A. Analisar o papel estratégico nas organizações, contribuindo com a
construção e implementação das estratégias corporativas de longo
prazo; - Facilitar mudanças, preparando o ambiente para a
implementação de novas tecnologias e ferramentas de trabalho;
B. Cuidar do desenvolvimento organizacional;
C. Trabalhar cada vez mais alinhando as competências aos resultados
organizacionais. A gestão por competências é uma opção para formar
equipes motivadas, com foco nos resultados, fortalecidas e com alto
desempenho;
D. Promover às pessoas um ambiente favorável ao
autodesenvolvimento como garantia à empregabilidade;
E. Atuar como Consultor Interno, assessorando os gestores na prática
de gerir pessoas.
Segundo Chiavenato, a administração de recursos humanos deve contribuir
para a eficácia da empresa através dos seguintes meios:
I. Ajudar a organização a alcançar suas metas, objetivos e realizar sua
missão;
II. Proporcionar competitividade à empresa;
III. Treinar e motivar as pessoas para a empresa;
IV. Proporcionar a satisfação dos funcionários da organização;
V. Desenvolver e manter a qualidade de vida do trabalho;

12
VI. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

Com isso a empresa busca agregar valor a empresa, gerando retorno
aos acionistas e proporcionando ganhos para todos os envolvidos
(stakeholder).
O RH exerce várias atividades na empresa, como descrição e análise de
cargos, planejamento de RH entre outros. Na organização o diretor, o gerente e
o supervisor desempenham as quatros funções administrativas: planejar,
organizar, dirigir e controlar.
2.4. Liderança e Grupos de Trabalho

Cada cargo, na estrutura grupal, tem, ligado a si, um papel que não é outra
coisa senão o comportamento que se espera do ocupante do cargo. Espera-se,
por exemplo, do diretor de serviços de enfermagem de um hospital que dê
assistência e controle seu departamento.

13
Espera-se dele, também, que siga de perto a preparação e a aplicação do

orçamento departamental. Por outro lado, espera-se do supervisor de
enfermagem que supervisione as atividades do pessoal voltado para estes
serviços específicos, como obstetras, pediatras e cirurgiões. Estes
comportamentos esperados são geralmente aceitos não só pelos ocupantes dos
respectivos cargos, como diretor e supervisor de enfermagem, mas também
pelo pessoal da enfermagem e pelos demais funcionários hospitalares.
O papel esperado é apenas um tipo de papel. Há também o papel

percebido e o papel realizado. O papel percebido é o conjunto de atitudes e
comportamentos que a pessoa que ocupa determinado cargo acredita dever
realizar. Em alguns casos, o papel percebido pode corresponder ao papel
esperado. O papel realizado é o comportamento que a pessoa realmente leva a
cabo. Portanto, pode haver três tipos possíveis de comportamento ligado aos
papéis. E há possibilidade de conflito e frustração, resultantes das diferenças
nestes três tipos de papéis. Em grupos bastante estáveis ou permanentes,
normalmente há boa concordância entre os papéis esperado e percebido.
Quando o papel realizado se desvia muito do esperado, a pessoa pode ou
aproximar-se do papel esperado ou deixar o grupo.
Os indivíduos, por pertencerem a grupos diferentes, desempenham
múltiplos papéis. Estes múltiplos papéis geram numerosos comportamentos de
papel esperado. Em muitos casos, os comportamentos especificados pelos
diferentes papéis são compatíveis. Mas, em alguns casos, a pessoa poderá ter
que desempenhar dois ou mais papéis simultaneamente incompatíveis. Quando
isto acontece, geralmente a pessoa escolhe o papel do grupo de maior
importância.

14
Conjeturemos que Tomas seja um supervisor de fábrica, que normalmente

toma seu lanche com um grupo informal, composto dos capatazes da fábrica.
Estes capatazes estão muito preocupados com a recente decisão da
administração de fechar a fábrica e realocar o pessoal. Eles passam a criticar e
a ameaçar ostensivamente a administração nas conversas durante o lanche.
Finalmente, após o anúncio do fechamento da fábrica, Tom informa ao grupo
que ele já está "cheio". Procura explicar a eles que outras organizações não
realocam o pessoal: despede-os simplesmente. Tom, em essência, preferiu
desempenhar o papel do gerente de fábrica que se identifica com a organização.
Além disso, a coesão é um fator determinante da produtividade do grupo.
Existem fatores que aumentam a coesão e outros que diminuem, como mostra
o quadro abaixo.
A coesão relacionado a tarefa refere-se ao grau de comprometimento de

cada indivíduo com o grupo para alcançar as metas e objetivos comuns. Já a
coesão social demonstra a relação interpessoal entre os membros do grupo 2.
2
http://pt.slideshare.net/CDuque/grupos-eficientes-e-coeso-de-grupo

15
A liderança, ou a gestão de pessoas, é um dos fatores de sucesso de um

grupo ou equipe de trabalho, e está intimamente ligado ao estilo e
comportamento dos líderes do grupo. A comunicação do líder com seus
membros deve apresentar clareza e consistência quanto aos objetivos da
equipe, tarefas do grupo e responsabilidades dos membros, tem como
característica:
2.5. O papel da liderança nos grupos

A liderança grupal é uma característica
extremamente importante. O líder de um
grupo exerce algum tipo de influência
sobre os membros do grupo. Nos grupos
formais, o líder pode exercer o poder
sancionado pela lei. Isto é, o líder pode
recompensar ou punir os membros que não
se ajustem às diretrizes, normas e regras.
O papel da liderança é também
significativo nos grupos informais.
A pessoa que se torna líder de um
grupo informal, geralmente, é olhada como um membro respeitável e
prestigioso que:
 ajuda o grupo a atingir suas metas;
 possibilita a satisfação das necessidades dos membros;
 encarna os valores do grupo. O líder é, em essência, a personificação
dos valores, motivos e aspirações dos membros do grupo;
 é o escolhido dos membros do grupo para representá-lo quando tem
de interagir com outros líderes grupais;
 é um pacificador do conflito grupal, um iniciador de ações dentro do
grupo e o mantenedor dessa unidade em funcionamento.
O líder informal pode ser mudado, e estio frequentemente ocorre, em
função da situação e das condições existentes em cada momento. Um líder
incapaz de manter respeito e prestígio pode ser substituído por outro,
considerado pelos membros como tendo maior prestígio e respeito. Para
continuar líder de qualquer tipo de grupo, a pessoa deve ter conhecimento e
habilidade necessários para poder guiar o grupo no cumprimento de suas
tarefas.

16
3. TRABALHO EM EQUIPE
A maioria das atividades dentro de uma organização vai além da

capacidade de uma única pessoa realizar o trabalho. As evidências sugerem
que as equipes de trabalho normalmente superam os indivíduos e os grupos
quando a tarefa necessita de múltiplas habilidades, capacidade de análise e
experiência. Veja a abaixo o degrau, em termos de resultado e produtividade,
entre trabalho individual e de equipe.
Trabalho
Trabalho em
em Grupo Equipe
Trabalho
Individual
Assim, as organizações modernas estão optando por transformar suas

velhas estruturas organizacionais baseadas em órgãos e cargos para
estruturas baseadas em equipes. As equipes são estruturas mais flexíveis e
adaptam-se melhor aos desafios do que os grupos de trabalho normais.
Mas, o que são equipes? Vamos ver então a diferença entre um grupo e
uma equipe de trabalho?
Um grupo normalmente é definido como um somatório de duas ou mais
pessoas que interagem para atingir um objetivo específico. Essas pessoas são
interdependentes e trocam informação para que cada membro consiga atingir
os objetivos desejados. Para entendermos este conceito é vital
compreendermos a natureza, os tipos e as fases de desenvolvimento dos
grupos.

17
3.1. Natureza dos Grupos

Grupo são duas ou mais pessoas que interagem de forma
interdependente e que tem objetivos comuns. Os grupos podem ser formais e
informais.
Os grupos em uma organização podem ser formais e informais. Os grupos
formais são definidos pela estrutura de cargos da empresa.
Assim, se você trabalha em um departamento de vendas de
uma empresa, formará um grupo formal com seus colegas
que pertencem ao mesmo departamento. Já um grupo
informal não aparece no organograma da empresa, ou seja,
não está formalmente organizado nem estruturado. Ele se
forma naturalmente pela necessidade que temos de interagir
com outras pessoas no ambiente de trabalho.
Idalberto Chiavenato, baseado na concepção de Kurt
Lewin sobre grupos, adota a seguinte classificação grupal:
I. Grupos Formais: são grupos de trabalhos definidos
pelas organizações com atribuição de tarefas específicas.
• Grupos de Comando: são grupos formais
definidos em um organograma responsáveis
pelo comando das operações em uma organização. Exemplo: o
conselho de direção de uma empresa, o diretor de um hospital e
suas chefias médicas, etc.
• Grupos de Tarefas: são grupos definidos e formados para atuar
em uma tarefa específica. Podem ser intradepartamentais. Por
exemplo: grupos para cuidar de incêndios na empresa ou
organização (brigada de incêndio).
• Grupos temporários: são grupos formados para cuidar de certas
tarefas organizacionais com prazo definido de duração. Por
exemplo: comissões.

18
II. Grupos Informais: são aqueles que surgem espontaneamente

graças às relações de interação entre as pessoas.
 Grupos Primários: são grupos pequenos que se caracterizam
pela camaradagem, lealdade e senso comum de valores. São
exemplos os grupos familiares e grupos de amigos.
 Grupos de interesses: são grupos de pessoas que se
organizam para atingir objetivos comuns. Exemplo: grupo de
pessoas que se organizam para reivindicar melhores salários
ou planejar férias em conjunto.
 Grupos de Amizade: são grupos que ultrapassam o ambiente
de trabalho e mantém relacionamentos sociais. Caracterizam-
se por terem interesses comuns, seja por terem mesma
herança cultural ou a torcida pelo mesmo time.
 Coalizões: são grupos que agem em torno de propósitos
específicos, independentes da estrutura formal da organização.
Envolve a interação e mútua percepção dos seus membros.
Outra característica importante é ação deliberada, concertada
em prol do objetivo do grupo. Suas características se
confundem com as de outros tipos de grupos, porém estes são
entidades separadas e poderosas.
Antônio Maximiano, por sua, vez, apresenta outra

tipologia para grupos. Vejamos a seguir.

19
I- Grupos Formais II -Grupos Informais
são criados pela vontade de seus

próprios integrantes, ao contrário
dos grupos formais. Um grupo
são os criados pelas organizações e informa pode ser parte de um grupo
podem ser permanentes ou formal. Pode haver vários grupos
temporários. informais dentro de um grupo
formal. São dois os tipos mais
comuns de grupos informais,
segundo Maximiano: os de amizade
e os de interesse.
Os grupos de interesse
podem ser formados
independentemente da
existência de amizade
Os grupos temporários entre seus membros.
Os grupos Os grupos de amizade
são criados para São exemplos os
permanentes são surgem em virtude de
realizar uma tarefa grupos formados no
aqueles existentes no afinidades entre seus
específica e se congresso parlamentar
organograma membros. Exemplo:
extinguem ao de um país em torno
funcional. São as time de futebol dos
cumprirem seus de interesses
pessoas que trabalham
objetivos. São específicos, empregados da
nos diversos
exemplos as equipes independente da empresa,
departamentos de uma
de projetos ou forças- filiação partidária, organizadores de uma
organização.
tarefa. como os grupos festa mensal, etc.
formados por
representantes de
produtores rurais ou
por evangélicos.

20
3.2. O Indivíduo na Organização: Papéis e Interações

Os grupos formais e informais formam-se por várias razões. Algumas
dessas razões seriam as necessidades, o desejo de proximidade, a atuação e as
metas.
A satisfação das necessidades
Certos indivíduos buscam satisfação como membros de um grupo. Formam
grupo ou entram em grupo já formado, para interagir com outras pessoas que
têm valores, interesses, percepções e atitudes comuns. Esta participação
resulta num sentimento de "segurança" para os membros. Os indivíduos diante
de uma ordem ou exigência do superior procuram aceitá-las e cumpri-las o
mais das vezes. Temem resistir às exigências superiores, pois têm medo de
alguma forma de castigo. Se fossem apoiados por colegas de valor, poderiam
sentir-se seguros e resistir à administração.
Embora muitos empregados passem a participar de determinado grupo
porque este é percebido como um veículo que os ajuda a suprir as deficiências
de segurança, há também outras necessidades que os grupos podem satisfazer.
Alguns indivíduos, ao se tornarem membros de um grupo, satisfazem as
necessidades de interação social. A filiação a estes grupos possibilita a interação
entre as pessoas.
Num estudo sobre a interação social de prisioneiros de guerra (PDG),
Schein analisou o comportamento dos prisioneiros americanos, na Guerra da
Coréia e na Segunda Grande Guerra. Nos campos nazistas, havia grandes
disparidades nas condições de vida existentes entre os prisioneiros de guerra e
seus guardas. Os nazistas tratavam os prisioneiros conforme a estrutura militar
aliada e permitiam que os oficiais presos supervisionassem os demais
prisioneiros. Neste arranjo, descobriu-se que havia pouca colaboração com os
nazistas e que ocorriam muitas tentativas de fuga.

21
As condições dos campos de prisioneiros na Coréia eram muito diferentes

das condições existentes na Segunda Grande Guerra. Os captores chineses
partilhavam da mesma alimentação e dos mesmos remédios e viviam em
alojamentos ou tendas semelhantes às dos prisioneiros. Os oficiais presos
estavam fisicamente separados dos demais prisioneiros. Em alguns casos, os
leigos ficavam responsáveis pelos sargentos. Os grupos de prisioneiros de
guerra eram mudados continuamente de um alojamento para outro. Nestas
condições, havia frustração e moral baixo, e ocorriam poucas tentativas de
fuga.
O estudo sobre os prisioneiros de guerra fornece orientação importante.
Indica que a estrutura e a estabilidade grupal são fatores decisivos na formação
do grupo. Sem estrutura ou estabilidade (permanência) os membros do grupo
podem experimentar sentimentos de desorganização ou frustração. Se estas
consequências ocorrerem, o grupo como um todo se torna menos importante
para a satisfação das necessidades sociais.
Em alguns casos, a pessoa entra no grupo para satisfazer necessidades de
estima. Ela poderá julgar que determinado grupo de engenharia tenha poder,
prestígio e contato com os executivos de algo nível. Decide, então, tornar-se
membro deste grupo. Através de trabalho duro, de um ótimo desempenho e de
outras contribuições deste tipo para a organização, a pessoa consegue entrar
no grupo. A consecução da meta faz dela um membro do grupo de engenharia e
ela poderá satisfazer assim suas necessidades de estima. Embora este exemplo
esteja focalizando um grupo formal, podemos seguir o mesmo padrão de meio-
fins (a entrada no grupo leva à satisfação de necessidades) para ingressarmos
num grupo altamente informal.
Proximidade e atração
A ação interpessoal pode resultar na formação de um grupo. Duas facetas
importantes da interação pessoal são a proximidade e a atração. Por
proximidade queremos dizer a distância física entre os empregados que
executam uma tarefa. O termo atração designa a atração das pessoas uma
pelas outras em razão das semelhanças de percepção, atitudes, desempenho ou
motivação.

22
As pessoas que trabalham muito próximas têm numerosas oportunidades

de trocarem ideias, pensamentos e atitudes sobre várias atividades dentro e
fora do emprego. Estas trocas resultam frequentemente em algum tipo de
formação grupal. A proximidade faz que os indivíduos conheçam as
características uns dos outros. Frequentemente, surge um grupo para manter a
interação e o interesse.
Atividades grupais
Os empregados podem ser atraídos pelo grupo porque gostam das
atividades do grupo. Esse grupo pode estar interessado em atividades
profissionais ou de recreação, atividades estas que os outros apreciam.
Aceitando as atividades grupais, o membro do grupo estará satisfazendo suas
necessidades sociais, de segurança, de estima e de auto-realização. Assim,
embora a pessoa seja atraída pelo grupo por causa das atividades do mesmo,
há também um subproduto importante dessa filiação grupal que é a satisfação
de várias necessidades.
As metas do grupo
As metas do grupo, quando claramente entendidas, podem ser a razão pela
qual os indivíduos são atraídos pelo grupo. Por exemplo, uma pessoa pode
entrar num grupo que se reúne depois do trabalho para se familiarizar com o
sistema métrico. Suponha que este sistema deva ser implantado na
organização, dentro dos próximos dois anos. A pessoa que entra num grupo
que se reúne após o trabalho acredita que a aprendizagem do novo sistema é
uma meta importante e necessária para os empregados.
Nem sempre é possível identificar as metas do grupo. A hipótese de que os
grupos organizacionais formais têm metas claras deve ser temperada pela
compreensão de que a percepção, as atitudes, a personalidade e a
aprendizagem podem distorcer as metas. O mesmo pode dizer-se das metas
dos grupos informais.
Estas são apenas algumas das numerosas razões pelas quais as pessoas
entram nos grupos. Parece que elas ingressam nos grupos porque estes são
percebidos como meios para a satisfação das necessidades. É também evidente
que as atividades e metas do grupo são fatores que atraem os seus membros.
Outra faceta importante da formação grupal diz respeito à proximidade das
pessoas umas com as outras, que é a razão da interação e da descoberta de
características semelhantes.

23
3.3. Estágio de desenvolvimento do grupo

Um grupo tem cinco estágios no seu processo de construção. Chiavenato e
Maximiano apontam os mesmos estágios:
•é o estágio inicial da formação e construção de um grupo. Aqui as pessoas estão se

conhecendo, vão definir as regras de participação, os propósitos do grupo, a sua
estrutura de formação e a liderança. Os membros se testam para determinar os
comportamentos aceitáveis. Este estágio tem fim quando os membros conseguem se
Formação: perceber como um grupo.
•é o estágio de surgimento do conflito. Aqui surgem os conflitos em torno dos papéis, em

torno da liderança e com relação às normas pré-estabelecidas. Quando esse estágio se
completa surge um consenso em torno da liderança.
Tormenta:
•desenvolve-se aqui o senso de identidade grupal e de camaradagem. A coesão grupal

aumenta. Este estágio se completa quando o grupo assimila seus objetivos que definirão
o comportamento dos integrantes do grupo.
Normalização:
•Aqui as normas de funcionamento e a estrutura do grupo já estão consolidadas. Parte-se

para a realização das tarefas. A partir deste momento os grupos usam sua energia para o
alcance de seus objetivos. Maximiano ressalta que este é o estágio de um grupo maduro
que superou com sucesso as fases anteriores. Segundo Chiavenato, este é o último
Desempenho: estágio de desenvolvimento dos grupos permanentes de trabalho.
•Para Chiavenato os grupos temporários, que tem tarefas limitadas no tempo, possuem
um quinto estágio. É a etapa em que o grupo temporário deixa de existir.
•Para Maximiano esta etapa se denomina Encerramento e pode tanto se referir ao fim de
Interrupção (ou um projeto ou a ruptura de laços grupais entre amigos ou membros de partidos políticos.
Encerramento): Neste último caso o encerramento pode causar ressentimento.

24
Assim, a formação de um grupo de trabalho pode ser classificada em um

processo de quatro a cinco fases (no caso de grupos temporários).
A primeira fase é a da formação do grupo, em que as pessoas se conhecem
e as regras de funcionamento e comportamento dentro do grupo são
estabelecidas. A segunda fase, a erupção, consiste na formação dos primeiros
conflitos, geralmente relacionados com a disputa pelo controle do poder dentro
do grupo e com as restrições ao individualismo no grupo.
A terceira fase é chamada de normalização. Nessa etapa já existe uma
coesão dentro do grupo e o relacionamento já está mais firme. A estrutura do
grupo já se solidificou e as regras de comportamento já se internalizaram, ou
seja, já está claro para seus membros quais são os comportamentos aceitáveis
dentro do grupo.
Na quarta fase, de realização ou desempenho, a estrutura do grupo já está
plenamente funcional, e as energias já são gastas na realização das atividades.
Para os grupos permanentes essa é a última fase.
Entretanto, no caso de grupos temporários, como comitês ou forças-tarefa,
ainda existe mais uma fase: o encerramento. Nessa etapa o grupo já se prepara
para terminar seu trabalho e entregar o resultado final.
A seguir, podemos ver um resumo gráfico dessas fases.

25
4. EQUIPES DE TRABALHO
Nem todo grupo é uma equipe, mas toda equipe é um grupo. Já uma
equipe, de acordo com Chiavenato, é um grupo de pessoas com habilidades
complementares e que trabalham em conjunto para alcançar um propósito
comum pelo qual são coletivamente responsáveis.
Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva através de uma
coordenação de seu trabalho, ou seja, o somatório de seu resultado é maior
do que seria o somatório dos resultados isolados de seus membros. Vejamos
as principais diferenças entre grupo de trabalho e equipe:
I. Grupos de trabalho tem um líder forte e único, enquanto
nas equipes os papéis de liderança são compartilhados.
II. O grupo de trabalho tem responsabilidade individualizada,
já nas equipes a responsabilidade é individual e mútua.
III. O propósito do grupo de trabalho é o mesmo da
organização, enquanto a equipe tem um propósito
específico.
IV. O grupo de trabalho discute, decide e delega, enquanto
a equipe discute, decide e faz o trabalho.
As figuras a seguir também complementam a visão sobre as diferenças.

26

27
4.1. Tipos de Equipes

Robbins, em seu livro “Comportamento Organizacional”
classifica as equipes da seguinte forma:
Equipes formais: Equipes autodirigidas:

• são institucionalmente designadas e • ou autogerenciadas, são equipes de
compõem a estrutura formal. Podem ser participantes com múltiplas qualificações e
verticais, quando envolvem membros de que se revezam na realização dos
diferentes posições hierárquicas (um chefe trabalhos. As atribuições que antes eram
e seus subordinados, por exemplo) e do supervisor agora são responsabilidade
horizontais, quando os participantes estão dos próprios membros da equipe, que
no mesmo nível hierárquico mas são de dividem as tarefas e realizam todas as
diferentes áreas da organização. etapas para a entrega de um produto
completo.
Equipes virtuais: Equipes globais:

• fazem uso das novas ferramentas e • envolvem trabalhadores de
tecnologias de comunicação e diferentes nacionalidades, que
informação para que os membros, trabalham em projetos globais que
geograficamente distantes, possam têm impacto em múltiplos países e
trabalhar juntos. localidades. Podem tanto ser
equipes virtuais como equipes que
se reúnem presencialmente.

28
Já Chiavenato elaborou a seguinte tipologia de equipes:
Equipes Funcionais Cruzadas:
• são típicas de organizações horizontais, onde se combatem as disfunções

da burocracia. São constituídas por membros de diferentes
departamentos ou diferentes especialidades.
Equipes virtuais:
• são equipes que as de utilizam as modernas tecnologias de informação e

de comunicação para interagir à distância. São recomendadas para
trabalhos com muita densidade intelectual, calcados no conhecimento.
Equipes Autogerenciadas:
• são equipes essencialmente interdependentes que executam suas tarefas

operacionais e assumem responsabilidades gerenciais tradicionais. As
atribuições de supervisores e gerentes são assumidas pela equipe.
Forças-tarefa:
• são equipes temporárias criadas para realizar uma tarefa específica.

Quando a tarefa termina, a equipe se dissolve.

29
Maximiano elaborou quatro técnicas para o desenvolvimento de equipes,

conforme tabela abaixo:
Técnicas de treinamento, envolvimento, capacitação, planejamento

estratégico e redesenho da arquitetura organizacional também são viáveis.

30
5. EXERCÍCIOS RESOLVIDOS
Papel do Gestor de Pessoas
5.1. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS).

Com relação à administração de recursos humanos (ARH) e dos novos
desafios da gestão de pessoas, julgue os itens a seguir. Neste início de
milênio, existe uma tendência de as empresas darem ênfase em técnicas
grupais e solidárias, pois o desenvolvimento de trabalho conjunto ajuda as
pessoas a conviverem melhor socialmente.
Comentários: Perfeito. O importante é que se valorize o trabalho em equipe, as
pessoas, o grupo, o trabalho conjunto.
Gabarito: CERTO
5.2. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS).

Com relação à administração de recursos humanos (ARH) e dos novos
desafios da gestão de pessoas, julgue os itens a seguir. Os profissionais de
recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os empregados façam
corretamente as tarefas, com base nos padrões definidos pela organização,
para garantir a eficiência, e não com o alcance dos objetivos organizacionais e
individuais.
Comentários: Nada disso! A moderna gestão de pessoas precisa garantir o alcance dos
objetivos organizacionais, sem deixar de considerar os objetivos dos indivíduos
envolvidos nestes processos. Não se pode deixar de considerar as pessoas.
Gabarito: ERRADO.
5.3. (CESPE/STJ/2004/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA).

Uma das formas mais eficientes de se preparar os gerentes públicos para uma
gestão mais moderna é encaminhá-los para capacitação em escolas de
administração de empresas, onde podem aprender técnicas e modelos de
gestão inovadores que possam implementar no setor público.
Comentários: A administração pública e administração privada têm inúmeras
divergências no que tange à sua natureza e possibilidades, conforme vimos na aula
anterior. Uma destas divergências diz respeito ao que pode ser realizado em virtude da
lei. No que tange à gestão, embora algumas ferramentas e técnicas da administração
privada possam ser aplicadas sem óbice ou problemas na administração pública, em
geral as técnicas e modelos inovadores não são aderentes à administração pública por
colidirem com alguns princípios da administração pública, como o princípio da
legalidade e muitas vezes com o da publicidade dos atos. Outras vezes algumas destas
técnicas ferem o princípio da transparência (que é uma decorrência da publicidade).
Portanto, não é verdade que a forma mais eficiente de se preparar gestores públicos é

31
enviá-los para escolas de administração de empresas. O mais adequado é enviá-los

para escolas modernas de administração pública, como a ENAP e a ESAF.
Gabarito: ERRADO.
5.4. (FCC/TRT/PA/Analista adm./2010) A gestão de pessoas é um conjunto

integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis processos básicos de
gestão de pessoas são os processos de agregar; aplicar; recompensar;
desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas é
utilizado para:
a) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de
provisão ou suprimento de pessoal;
b) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na
corporação e verificar seus resultados;
c) capacitar e incrementar a adaptação das novas pessoas às atividades que
deverão exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do
conhecimento e das competências;
d) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada
novo membro da empresa, por meio do qual se garante a retenção de
talentos;
e) criar condições psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas.
Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida.
Comentários: O processo de agregar pessoas se relaciona com a atração de novas
pessoas para a organização. Dessa forma, a letra A está correta e é o nosso gabarito. A
provisão e o suprimento de pessoal se enquadram na inclusão de novas pessoas em
uma organização, não é verdade? A opção B se refere ao processo de monitorar
pessoas. Já a letra C se refere ao processo de desenvolver pessoas. Incentivar e
satisfazer as necessidades mais elevadas se relacionam ao processo de recompensar
pessoas. Portanto, a letra D também está errada. Finalmente, a letra E se refere ao
processo de manter pessoas.
Gabarito: A
5.5. (CESGRANRIO IBGE 2014 - Prova: Supervisor de Pesquisas -

Administração) Para atuar de forma estratégica, o RH de uma organização
deve desempenhar quatro papéis: de agente de mudanças, de parceiro
estratégico, de especialista em administração e de defensor dos funcionários.
Qual das seguintes ações favorece a atuação de RH como parceiro
estratégico?
a. Obter o ajuste entre os planos de recursos humanos e os planos
empresariais e focalizar os resultados e não meramente as atividades
operacionais da área.

32
b. Oferecer oportunidades de crescimento pessoal e profissional aos

funcionários e suprir os funcionários com os recursos necessários para atingir
as metas definidas.
c. Garantir que os funcionários estejam totalmente comprometidos com a
empresa e orientar os gerentes para que eles compreendam a importância de
ter funcionários motivados.
d. Identificar e otimizar os processos da área que contribuirão para
aumentar a credibilidade de recursos humanos, criando um modelo de
transformação e de novas culturas.
e. Aumentar a capacidade de a organização se engajar e capitalizar as
mudanças, traduzindo a visão da empresa em atitudes e comportamentos
valorizados.
Comentários: Um RH parceiro da estratégia empresarial é aquele que atua em favor
dos planos estratégicos, focando no resultado geral, e não exclusivamente nas
atividades da área. Transforma a estratégia empresarial em iniciativas do RH. Está no
item A. Os demais itens são posicionamento e possibilidades do RH, mas desalinhadas
à estratégia empresarial.
Gabarito: A
5.6. (CESGRANRIO IBGE 2013 – Prova Analista de Recursos Humanos) As

enormes mudanças que estão ocorrendo nas organizações demandam uma
moderna gestão de recursos humanos que responda aos desafios de
administrar pessoas.
Nesse contexto, o gestor precisa
a) lidar com o grau de homogeneidade da composição da força de trabalho e
administrar com eficácia a diversidade nas organizações.
b) liderar pessoas em organizações verticalizadas e mecanicistas e favorecer
o trabalho remoto e as decisões centralizadas.
c) enfrentar dilemas e escolhas de natureza ética, pautadas num modelo
racional e objetivo de tomada de decisão.
d) ajudar seus colaboradores na escolha entre a priorização da vida pessoal
ou da vida profissional
e) ajudar seus colaboradores a lidar com a ‘temporariedade’ favorecendo a
convivência com a flexibilidade e a imprevisibilidade.
Comentários:
Item a) Errado. Deve lidar com o grau de heterogeneidade da força de trabalho, não de
homogeneidade.

33
Item b) Errado. A gestão moderna traz o desafio das organizações horizontalizadas

(poucos chefes) e decisões descentralizadas (delgadas aos subordinados).
Item c) Errado. Os dilemas, especialmente no setor púbico, são constantes. É preciso
sempre escolher entre alternativas difíceis, com poucas informações. Nem sempre as
decisões são racionais, as vezes deve-se tomar a melhor decisão possível dada a
situação.
Item d) Errado. O gestor não deve interferir na vida pessoal dos funcionários.
Item e) Certo. Isso mesmo, preparar as pessoas para o efêmero, isto é,
transitoriedade; por isso, seus liderados devem ser flexíveis - dotados da capacidade
de aprender a aprender.
Gabarito: E.
Equipes e grupos de trabalho
5.7. (Cespe/ TRT /RN/Analista/2010) A existência das equipes de trabalho

reflete a necessidade do homem de somar esforços para alcançar objetivos
que, isoladamente, não seriam alcançados ou o seriam de forma mais
trabalhosa.
Comentário: Perfeito. Formamos equipes para que, unidos, possamos alcançar
objetivos que não seriam atingidos de modo isolado. O gabarito é questão correta.
Gabarito: CERTO
5.8. (CESPE ANS 2013 Técnico Administrativo). Julgue os itens a seguir,

relativos a administração e gestão de pessoas nas organizações.
As organizações modernas têm buscado valer-se da diversidade cultural, uma

vez que, no passado, as reais contribuições das diferentes características
humanas, sociais e culturais para o desempenho organizacional foram
negligenciadas.
Comentários: Segundo Cox (1994), “Diversidade cultural é a representação, num
sistema social, de pessoas com diferentes identidades grupais e significações culturais
distintas.” Para esse autor, as diferenças de identidade individuais físicas e culturais
interagem com um complexo conjunto de fatores individuais, grupais e organizacionais
para definir o impacto da diversidade nos resultados individual e organizacional.
Diz ainda o autor que a expressão “identidades sociais e culturais” refere-se às ligações
pessoais com grupos que, conforme pesquisas feitas, têm influência significativa nas
principais significativa nas principais experiências de vida dos indivíduos.
Segundo Cox (1991), as organizações estão-se tornando cada vez mais diversas em
termos de gênero, raça, etnia e nacionalidades. Essa diversidade traz substanciais
benefícios potenciais como uma melhor tomada de decisão, maior criatividade e

34
inovação, e ações de marketing mais bem-sucedidas para os diferentes tipos de

clientes. Mas o aumento dessas diferenças culturais dentro da força de trabalho
também traz custos potenciais no aumento de turnover, conflitos interpessoais e
problemas de comunicação.
Ou seja, antigamente as organizações eram mais individualistas, fechadas para o
ambiente e para as pessoas. Os indivíduos apenas executavam o que a alta
administração determinava. Hoje, as organizações estão mais abertas e flexíveis em
relação ao ambiente em que está inserida, bem como em relação as pessoas. E para
que ela consiga atingir seus objetivos todos participam, e a variedade de cultura e
informações podem contribuir e muito.
Gabarito: CERTO
5.9. (FCC/TJ/AP/Analista Adm./2009) Com relação aos fatores essenciais à

eficácia do trabalho em equipe, analise as seguintes afirmativas.
I. O ideal é que cada membro da equipe se especialize em uma das
habilidades necessárias ao trabalho, sem redundância de competências.
II. Cada membro da equipe deve agir como assessor, estando atento ao que
os outros estão fazendo e, se necessário, informando os demais sobre
métodos mais eficientes e eficazes de trabalho.
III. É preciso que alguém se encarregue de identificar e explorar novas
oportunidades para a promoção da equipe. Isso exige poder de persuasão e
influência sobre a alta direção.
IV. Um fator essencial de sucesso é a capacidade de coordenação e integração
do trabalho dos membros da equipe pela alta direção da organização.
V. Toda a equipe é igualmente responsável pela definição e manutenção de
processos eficazes de trabalho, mas um dos membros sempre concentra maior
esforço na revisão da qualidade desses processos.
Está correto o que se afirma SOMENTE em
a) I, II e III.
b) II, III e V.
c) II, III e IV.
d) II, III, IV e V.
e) I, II, IV e V.
Comentários: A primeira frase está incorreta, pois o ideal é que as habilidades e

competências sejam complementares. O conceito de habilidades randômicas é do
trabalho em grupo. As frases II e III estão corretas.
Já a quarta frase está errada. O erro dessa frase é a “coordenação e integração do
trabalho dos membros da equipe pela alta direção da organização”. Na verdade, a
coordenação e integração devem ser feitas pelos membros da equipe.
Entretanto, a quinta frase está correta. Eu, particularmente, não concordo com o
“sempre”, mas a banca realmente declarou a frase como correta! Portanto, o gabarito

35
é a alternativa B.
Gabarito: Letra D
5.10. (ESAF/ EPPGG/2005) Robbins, em seu livro Comportamento

Organizacional, de 2002, estabelece as formas mais comuns de equipes de
trabalho.
Entre as opções a seguir, indique a correta.
a) As equipes orientadas por resultados são compostas por grupos de
funcionários de departamentos diversos, que se reúnem algumas horas por
semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o
ambiente de trabalho, mas não têm autoridade para implementar
unilateralmente essas sugestões.
b) As equipes virtuais são formadas por grupos de funcionários do mesmo
nível hierárquico, mas de diferentes setores da organização, que se juntam
para trocar informações, desenvolver novas idéias ou ainda coordenar
projetos complexos.
c) As equipes de trabalho autogerenciadas são grupos de funcionários que
realizam trabalhos relacionados ou interdependentes e assumem
responsabilidades de seus antigos supervisores, incluindo o planejamento,
controle e a tomada de decisões operacionais e sua conseqüente
implementação.
d) As equipes multifuncionais usam a tecnologia da informação para juntar
fisicamente seus membros dispersos, para que possam compartilhar
informações, tomar decisões, realizar tarefas e atingir seus objetivos comuns.
e) As equipes de soluções de problemas são grupos compostos por
funcionários de diversas organizações com o intuito de resolver demandas ou
tarefas compartilhadas e interrelacionadas e que possuem autonomia para a
tomada de decisões estratégicas.
Comentários:
Lembre-se que um dos pressupostos para a existência de uma equipe é sua condição
de tomar decisões em conjunto, diferente do grupo.
A Alternativa A está ERRADA. Mesmo que não soubéssemos que na faz parte da
tipologia de Robbins poderíamos matar a questão pela afirmativa de que não tem
autoridade para implementar unilateralmente as sugestões. Uma equipe precisa estar
empoderada.
A alternativa B está ERRADA e era fácil verificar pela conceituação vista em aula.
Equipes virtuais podem estar perto, embora o sentido de sua existência seja a
distância geográfica. Não são necessariamente compostas por membros do mesmo
nível hierárquico.

36
A alternativa D está ERRADA. Fácil também. Usar tecnologia da informação para

juntar fisicamente os membros de uma equipe é uma aberração. Esta alternativa não
poderia ter sido assinalada por ninguém.
Alternativa E também está ERRADA. Poderíamos até cogitar a composição de uma
equipe de solução de problemas com membros de diversas organizações, mas não
para tomar decisões estratégicas, pois estas sim são de responsabilidade da alta
administração.
O gabarito é alternativa C. É exatamente a conceituação de Robbins para equipes
autogerenciadas, visto em aula.
Gabarito: Letra C
5.11. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Selecione a opção que não indica

corretamente uma técnica que possibilita o desenvolvimento de trabalho em
equipe.
a) Troca constante de informações, ouvir e falar.
b) Compromisso com os objetivos definidos pela alta administração.
c) Conhecimento mútuo, para o alcance de resultados coletivos.
d) Criação de identidade que forneça senso de participação para os

integrantes do grupo.
e) Clima de abertura intelectual, possibilitando a análise crítica.
Comentários: Com o quadro elaborado pelo Professor Maximiano fica fácil.

O gabarito é a alternativa B. Todas as demais alternativas fazem parte das técnicas
discriminadas no referido quadro do Prof. Maximiano.
É importante ressaltar que fazem parte do desenvolvimento de equipes a elaboração
de objetivos, mas não definidos exclusivamente pela alta administração. Estes
objetivos são estipulados conjuntamente com a equipe como parte do processo de
desenvolvimento.
Gabarito: Letra B
5.12. (FCC/Infraero/Administrador/2009) Com relação à capacidade de

trabalhar em equipe, elemento essencial no processo de gestão por
competências, é correto afirmar:
a) o elemento central do trabalho em equipe é o planejamento, a capacidade
de se antecipar a todas as possibilidades. O verdadeiro líder de equipe é
aquele que controla todas as variáveis internas, evitando os conflitos, e
externas, eliminando as incertezas;
b) o trabalho em equipe só funciona quando o líder compreende as
necessidades de cada membro e procura satisfazê-las. Isso evita

37
insatisfações, conflitos internos e o surgimento de competição em torno da

liderança;
c) o trabalho em equipe exige elevada disciplina, senso de hierarquia e
disposição de sacrifício dos membros em relação às decisões do líder;
d) no trabalho em equipe, as habilidades de cada um são complementares, os
conflitos são resolvidos pelo diálogo e a liderança se afirma pela confiança dos
demais na sua competência para conduz ir a equipe;
e) uma equipe de trabalho eficaz baseia-se na confiança de cada um e na sua
competência individual. Quando cada um f az o que considera mais adequado,
o trabalho tende a se harmonizar de forma espontânea, sem a necessidade de
uma liderança forte.
Comentários: A primeira alternativa está incorreta, pois o elemento central do trabalho
em equipe não é a capacidade de se antecipar a todas as possibilidades (tarefa
impossível!), nem de controlar todas as variáveis.
A opção B também está incorreta, pois no trabalho em equipe os membros governam a
si mesmos e devem ter habilidade para ajudar aos outros membros no
desenvolvimento de seu potencial.
Dessa forma, a alternativa C também está incorreta. Não existe a preocupação com a
hierarquia no trabalho em equipe. A alternativa D está correta e é o nosso gabarito. Já
a alternativa E está errada, pois a confiança deve ser mútua e não individual. O
gabarito é a alternativa D.
Gabarito: Letra D
5.13. (FGV/Sefaz-RJ/Auditor/2011) Uma equipe bem-sucedida requer

habilidades especiais que devem ser interrelacionadas, mutuamente
reforçadas e interdependentes. A articulação dessas habilidades pode ajudar
uma equipe a definir melhor o que ela deve e como fazer. Clock e Goldsmith
propõem habilidades que os membros de uma equipe devem desenvolver,
corretamente listadas nas alternativas a seguir, À EXCEÇÃO DE UMA. Assinale-
a.
a) Habilidade de autogerenciamento: a equipe deve, em conjunto, ultrapassar

obstáculos por meio da construção de um senso de propriedade,
responsabilidade, compromisso e eficiência de cada membro, encorajando a
total participação e autocrítica para melhorar incessantemente as condições
de trabalho.
b) Habilidade de comunicação: a equipe deve trabalhar colaborativamente
para comunicar aberta e honestamente, ouvir ativamente para obter sinergia.
c) Habilidade de liderança: a equipe deve criar oportunidades para que cada
participante sirva como líder. Para tanto, cada membro deve aprender a
organizar, colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir como coach e
mentor.

38
d) Habilidade de responsabilidade: cada membro da equipe é responsável

somente pelo seu trabalho. A responsabilidade não é compartilhada com os
demais.
e) Habilidade de apoio à diversidade: quanto mais diversificada a equipe tanto
maior sua capacidade de responder a novos problemas e apresentar novas
soluções. Novas ideias proporcionam diferentes opiniões que enriquecem o
trabalho da equipe. Estereótipos e preconceitos devem ser eliminados.
Comentários: Nessa questão, a FGV jogou uma “casca de banana” para os candidatos,
pois a letra D sugere que, através da habilidade de responsabilidade, cada membro é
responsável apenas pelo seu trabalho!
Como vimos, é exatamente o contrário. Dentro de uma equipe, a responsabilidade
deve ser compartilhada. Não adianta fazer o seu trabalho bem se seu colega está
falhando, pois toda a equipe será “penalizada”. Assim, o gabarito é a letra D.
Gabarito: Letra D

39
6. EXERCÍCIOS PROPOSTOS
6.1. (Cespe/Detran/Analista/2009) Uma diferença importante entre os

conceitos de grupo e equipe de trabalho diz respeito a em quem recai a
responsabilidade pelos resultados do trabalho. No caso das equipes de
trabalho, a responsabilidade pelo resultado final é compartilhada, no caso dos
grupos, é individual.
6.2. (FCC/T CE/GO/Desenv. Org./2009) Considere as afirmativas a seguir,

relacionadas à montagem de equipes.
I. Não pode haver harmonia em equipes montadas em torno de objetivos e
metas de desempenho previamente estabelecidas pela organização. Para isso,
é necessário que as normas e as metas comuns sejam definidas pelo próprio
grupo.
II. As equipes são montadas, principalmente, para melhorar a eficácia
organizacional e não para aproximar pessoas nem aprimorar o clima da
organização.
III. As equipes devem se alinhar às macroestratégias da organização e não
construir sua própria visão da missão, dos valores e das metas.
IV. Cada equipe deve ser montada com base em sua missão dentro de um
escopo mais amplo, universal, de forma a não limitar suas ações nem a
criatividade necessária para inovar.
V. No recrutamento, é fundamental deixar claro aos candidatos o que se
deseja alcançar, quais são as recompensas possíveis, mas, sem acentuar os
reais desafios e riscos.
Está correto o que se afirma APENAS em:
a) III e V;
b) II, IV e V;
c) I e II;
d) II, III e IV;
e) I, II e III.
6.3. (Cespe/Abin/Oficial/2010) As equipes trabalham com propósito claro e

com senso de responsabilidade em relação a objetivos mensuráveis de
desempenho, cujo principal indicador é a satisfação do cliente ou usuário.
6.4. (Cespe/T RE/ES/Analista/2010) Na fase de formação de grupos e

equipes, é comum a existência de conflitos entre os seus membros, a fim de
se estabelecerem os papéis e padrões de comportamento.

40
6.5. (FGV/Sefaz-RJ/Auditor/2011) A base fundamental do trabalho de cada

executivo está na equipe. Ela constitui a sua unidade de ação, a sua
ferramenta de trabalho. Com ela, o executivo alcança metas e produz
resultados. Para tanto, ele precisa saber como escolher sua equipe, como
desenhar o trabalho para aplicar as competências dela, como treinar e
preparar a equipe para aumentar sua excelência, como liderar e impulsionar a
equipe, como motivá-la, como avaliar o seu desempenho para melhorá-lo cada
vez mais e como recompensá-la para reforçar e reconhecer seu valor. Essa é a
sua praia. Trabalhar com a equipe passa a ser a atividade principal do
executivo como gestor de pessoas. Mas lidar com equipes exige cuidados
especiais. Há uma variedade de tipos de equipes, conforme descrito nas
alternativas a seguir, À EXCEÇÃO DE UMA. Assinale-a.
a) Equipes de melhoria de processos: é um grupo de pessoas com ou sem experiência,
vindas de fora da entidade. Os membros são geralmente pessoas com perfil mais
conservador.
b) Equipes funcionais cruzadas: são compostas de pessoas vindas de diversas áreas da
empresa (marketing, produtos, finanças, engenharia) e são formadas para alcançar um
objetivo específico por meio de um mix de competências. Quase sempre são
designadas.
c) Equipes de projetos: são formadas especialmente para desenhar um novo produto
ou serviço. Os participantes são designados na base de sua habilidade para contribuir
para o sucesso. O grupo geralmente debanda após completada a tarefa.
d) Equipes autodirigidas: são compostas de pessoas altamente treinadas para
desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural
de trabalho. Os membros usam o consenso na tomada de decisão.
e) Equipes de força-tarefa: uma força-tarefa é designada para resolver imediatamente
um problema. O grupo fica responsável por um plano de longo prazo para resolução do
problema que pode incluir a implementação da solução proposta.
6.6. (Cespe/ TJ/PA/Analista/2006) Julgue os itens a seguir, acerca do

trabalho em equipe.
I. Um grupo transforma-se em equipe quando os membros passam a prestar
atenção a sua forma de trabalhar e procuram resolver os problemas que
afetam o seu funcionamento.
II. O papel da comunicação não é tão importante quanto as habilidades
sociais de colaboração e de apoio para a eficácia do trabalho em equipe.
III. Uma das maneiras de lidar com as dificuldades de relações nas equipes é
estimular a criação de confiança entre os membros.
IV. O funcionamento não harmonioso da equipe permite que seus membros
possam concentrar-se em melhorar os processos de trabalho, apesar das
disputas internas.

41
A quantidade de itens certos é igual a

a) 1 c) 3
b) 2 d) 4

42
Gabarito das questões extras:
1 C 6 B
2 D 7
3 C 8
4 E 9
5 A 10

43

Aula 00 Demonstrativa Qualidade STM

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Aula 00 Demonstrativa Qualidade STM

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Aula 00

Qualidade no Atendimento ao Público e Trabalho em Equipe

Aula 00 – Aula Demonstrativa

Caro (a) Amigo (a), seja bem-vindo(a) ao Curso de Qualidade no

Aula Conteúdo Programático Data

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro

Aula Conteúdo Programático Data

Aula 02: Atitudes

É o conteúdo completo do edital. Dividimos os temas conforme a lógica

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro

Agora, uma breve apresentação minha.

Na disciplina de Administração, já lecionei para os concursos do IBGE (Cesgranrio), do

Envie suas dúvidas. Curta minha página e acompanhe outras dicas.

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro

1. RECURSOS HUMANOS OU GESTÃO DE PESSOAS? ....................................... 6

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro

1. RECURSOS HUMANOS OU GESTÃO DE PESSOAS?

O nosso edital trata, essencialmente, de temáticas ligados aos recursos

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro

 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro

 ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão,

Segunde Chiavenato, as práticas e políticas de RH podem ser agrupadas

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro

4. Processos de Desenvolver Pessoas. São utilizados para capacitar e

O seu edital cita apenas Treinamento e Avaliação de Desempenho. É o que

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro

2. O PAPEL DO GESTOR DE PESSOAS

2.1. Um novo perfil do trabalhador

O novo cenário exige maior qualificação e estabelece, também, maior

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro

2.2. Papel do servidor público

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro

Um dos desafios do Estado na atualidade é superar essa visão ainda

2.3. Novo papel da área de gestão de pessoas no serviço público

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro

VI. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

2.4. Liderança e Grupos de Trabalho

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro

Espera-se dele, também, que siga de perto a preparação e a aplicação do

O papel esperado é apenas um tipo de papel. Há também o papel

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro

Conjeturemos que Tomas seja um supervisor de fábrica, que normalmente

A coesão relacionado a tarefa refere-se ao grau de comprometimento de

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro

A liderança, ou a gestão de pessoas, é um dos fatores de sucesso de um

2.5. O papel da liderança nos grupos

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro

A maioria das atividades dentro de uma organização vai além da

Assim, as organizações modernas estão optando por transformar suas

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro

3.1. Natureza dos Grupos

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro

II. Grupos Informais: são aqueles que surgem espontaneamente

Antônio Maximiano, por sua, vez, apresenta outra

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro

I- Grupos Formais II -Grupos Informais

são criados pela vontade de seus

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro

3.2. O Indivíduo na Organização: Papéis e Interações

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro

As condições dos campos de prisioneiros na Coréia eram muito diferentes

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Sandro Monteiro