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Abstract. This article presents the report of a practical case study realized with the
aim of applying the methodology of business processes management and check the
improvements promoted in organizational results. The project was implemented in a
software development company, where a process in the customer service area was
selected as a priority to optimize its performance. The best practices and the steps of
the BPM methodology presents on the BPM CBOK (Common Body of Knowledge)
has been followed to this aim. To implement the system was used the free version of
the open source Bonita Suite tool. The relevance of project contributes both to the
academic and business area where provide an alignment of concepts and definitions
with the daily practices of organizations.
Keywords: Design Thinking; Innovation; Startups.
Resumo. Este artigo apresenta o relato de um estudo de caso prático, realizado com
o objetivo de aplicar a metodologia do gerenciamento de processos de negócio e
verificar as melhorias promovidas nos resultados organizacionais. O projeto foi
implementado em uma empresa de desenvolvimento de software, aonde foi
selecionado um processo da área de atendimento ao cliente, como prioritário para
otimizar o seu desempenho. Para tanto, seguiram-se as boas práticas e as etapas da
metodologia BPM, apresentadas no BPM CBOK (Corpo Comum de Conhecimento).
Para a implementação do sistema foi utilizada a ferramenta Bonita Suite, na versão
distribuída gratuitamente e que possui código aberto. A relevância do projeto
contribui tanto para a área acadêmica, quanto empresarial, por promover um
alinhamento de conceitos e definições com as práticas cotidianas das organizações.
Palavras-chave: Design Thinking; Inovação; Startups.
1
felipe.martinazzo@imed.edu.br - Especialista em Marketing, 2dionatra@gmail.com –
Graduado em Sistemas de Informação, 3amilton@imed.edu.br – Doutorando em Educação,
4
soedi.roso@imed.edu.br – Especialista em Gestão de Projetos, 5suellen.spinello@imed.edu.br –
Mestre em Educação.
Faculdade IMED - Senador Pinheiro 304 - Passo Fundo – RS – Brasil – Fone +55 54 30456100
1. INTRODUÇÃO
O desafio diário que as empresas enfrentam, pressionadas por um cenário complexo, cada vez
mais competitivo, globalizado e virtual, faz com que as organizações promovam esforços para
racionalizar, otimizar e flexibilizar seus recursos produtivos (humanos e tecnológicos),
buscando alcançar diferenciais competitivos que garantam a sua sustentabilidade e a
maximizar os seus resultados. Para isso, iniciativas de melhorias organizacionais, com foco no
gerenciamento de processos de negócio, do inglês Business Process Management (BPM), têm
sido constantes em empresas ao redor do mundo.
Esse trabalho objetiva: a) apresentar as boas práticas e as fases da metodologia BPM
de uma forma objetiva, elucidando sob a sua principal fonte que é o BPM CBOK; b) relatar
um caso prático de aplicação do BPM em um processo real de uma empresa de
desenvolvimento de software, identificando etapas de sua implantação e apresentando
ferramentas de TI utilizadas e aderentes ao modelo; e c) compreender os resultados práticos
no contexto organizacional do uso da metodologia com ferramentas de suporte, bem como
seus principais gargalos e limitações.
O gerenciamento de processos é assunto recorrente em estudos acadêmicos e no meio
empresarial, pois otimizados ou não, os processos fazem parte do cotidiano das organizações.
Segundo Gonçalves, as empresas são grandes coleções de processos [Gonçalves, 2000]. Neste
mesmo artigo, o autor afirma que não existe um produto ou serviço oferecido por uma
empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo
empresarial que não ofereça um produto ou um serviço [Gonçalves, 2000]. Gart Capote
complementa que os processos já existem, mas estes precisam ser entendidos, avaliados,
melhorados e gerenciados [Capote, 2011].
Em uma gestão com foco na abordagem por processos de negócio, defendida por
[Rummler, G. A. e Brache, A. P., 2011], a empresa integra as pessoas para realizar um esforço
organizacional de forma horizontal, além das suas áreas funcionais, acompanhando o fluxo do
processo que, na maior dos casos, permeia por diversos setores da empresa.
Para Tadeu Cruz as organizações estão sempre a procura de soluções tecnológicas que
supram suas necessidades. Mas acabam subutilizando os recursos adquiridos, por não atrelar
seus processos de negócio com estas ferramentas. Neste contexto fica difícil aumentar a
produtividade e melhorar os processos, isto consequentemente reflete em seus produtos e
serviços [Cruz, 2011].
Neste sentido, [Capote, 2013] promove um alinhamento entre a estratégia empresarial
e os processos de negócio ao destacar que, para atingir seus objetivos estratégicos, as
empresas precisam de processos inteligentes e os define como sendo aqueles que possuem
objetivo claramente definido, fluxo de valor, desvios e eventos para tratamentos de exceção –
sempre se valendo de regras dinâmicas e atualizadas para saber qual o correto caminho a
seguir e entregar o que realmente possui valor.
Desta forma, justifica-se a importância de promover o aumento da maturidade do
gerenciamento de processos de negócio, em projetos de melhorias organizacionais alinhados
ao planejamento estratégico da empresa, como ferramenta para alcançar os resultados
desejados.
Ao longo deste artigo é apresentado o relato de um estudo de caso aplicado, realizado
em uma empresa de desenvolvimento de software. O projeto seguiu as boas práticas e as fases
da metodologia BPM, encontradas no [BPM CBOK, 2009]. Para tanto, junto com os gestores
da empresa foi selecionado um processo de negócio prioritário a ser trabalhado. Inicialmente
foi realizado uma Análise AS IS – entendimento de como o processo é realizado – e em
seguida feito o Redesenho TO BE – proposta de como o processo poderia funcionar. Após o
desenvolvimento da solução, foram realizados treinamentos para capacitar seus executores e o
processo foi implantado. Uma etapa importante foi a seleção de uma ferramenta BPMS
(Business Process Management Suite) gratuita e que contempla a notação BPMN (Business
Process Management Notation). Ao final deste artigo são apresentados os resultados práticos
alcançados e propostas de projetos futuros.
4.2 Implantação
O uso do Bonita Studio no nível de automação de processos exige que o profissional tenha
informações do negócio, do processo e da interação com o ambiente organizacional. Também
é preciso conhecimento técnico a respeito das funcionalidades que se pretende implementar,
tais como as conexões com banco de dados externos.
Para cada uma das tarefas do diagrama TO BE, como por exemplo, receber
atendimento, é necessário definir os campos e os tipos de dados a serem armazenados e, com
isto, montar os formulários para o registro das atividades (telas de interface do sistema com os
usuários). Está atividade é facilitada, pois o Bonita Studio possui uma série de elementos pré-
configurados. A Figura 2 apresenta um exemplo de tela do sistema, vinculado a tarefa receber
atendimento.
5.2 Refinamento
A fase de refinamento do processo deve cuidar da análise e da tomada de decisão baseada nos
resultados encontrados na fase de monitoramento e controle. Esta é a fase responsável pela
realização e criação da melhoria continuada dos processos de negócio corporativos. O
refinamento do processo deve ser feito em comparação entre os resultados apurados dos
processos e as metas estabelecidas, sendo a otimização, ou a melhoria de processos uma
consequência deste trabalho [Capote, 2011].
O novo processo de Migração está rodando a pouco tempo e a empresa não possui um
histórico de atendimentos do processo antigo, que possa ser utilizado como base comparativa.
Isto também impossibilita o estabelecimento criterioso das metas do processo, que serão
ajustadas a medida que o histórico vai sendo criado.
Entretanto, a medida que o processo de Migração vai alcançando a sua maturidade, a
empresa sente-se mais confiante para aumentar a aderência de seus processos a metodologia
BPM e ao uso da ferramenta Bonita Suite, motivada pelos resultados alcançados com este
primeiro projeto. Desta forma, já estão previstas outras iniciativas e novos projetos
abrangendo os demais processos de negócio da empresa.
6. RESULTADOS ALCANÇADOS
O redesenho do processo de Migração permitiu a unificação das atividades em um único
sistema, substituindo diversas outras ferramentas que eram utilizadas de forma independente,
tais como serviços de e-mail, Google Agenda, planilhas eletrônicas e um software proprietário
para atendimentos.
A integração dos sistemas e a automação de algumas atividades permitiu que a
organização faça uso da tecnologia a seu favor, tirando proveito da convergência para o
Bonita Suite e simplificando ou, até mesmo, eliminando diversas tarefas da Migração. Isso
possibilitou um maior controle e monitoramento do processo por meio de relatórios e gráficos
indicadores que são atualizados em tempo real.
Ainda, proporcionou ganhos significativos na qualidade do atendimento e dos serviços
prestados, o que contribui para a satisfação e fidelização dos clientes. O processo está mais
ágil, seguro, confiável e consequentemente, com um menor custo.
A Tabela 1 apresenta um comparativo entre a situação inicial – Processo AS IS – e os
resultados alcançados após o redesenho – Processo TO BE.
Tabela 1. Comparativo entre os Processos AS IS e TO BE
Processo AS IS Processo TO BE
Falta de padronização e de documentação Formalizado um documento descritivo do
do processo. processo.
Não era possível visualizar de forma clara o Está definido, otimizado e representado o
fluxo do processo e a inter-relação das fluxo do processo e os pontos de interação
atividades. em diagrama BPMN.
Repasse de atividades dos atendimentos Processo automatizado com repasse
para outros setores por e-mails. automático de tarefas.
Controle individual das pendências pela Tela com lista de pendências individuais
caixa de e-mail. dentro do sistema.
O gestor não consegue identificar aonde e Relatório gráfico com indicador de
quantos atendimentos estão pendentes. atendimentos pendentes por atividade.
Eram esquecidas informações na hora de Implementados formulários on line com
repassar o atendimento para outro setor. campos obrigatórios a serem preenchidos.
Não era possível mensurar o volume de Relatório com indicador da quantidade de
atendimentos executados. atendimentos realizados por período.
Quando o gerente responsável estava fora Acesso multi-plataforma, desde que o
do ambiente da empresa, ele necessitava equipamento possua um navegador web. É
procurar os dados entre os e-mails para que possível dar sequência ao processo de forma
fosse dada sequência ao processo. remota.
Com o comparativo estabelecido na Tabela 1, aonde ficam claros os benefícios
alcançados por este projeto, é possível concluir que promover um bom gerenciamento de
processos de negócio é uma excelente ferramenta para melhorar os resultados
organizacionais.
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este artigo apresentou como o Gerenciamento de Processos de Negócio pode melhorar os
resultados organizacionais, por meio de um projeto realizado em uma empresa de
desenvolvimento de software, aonde foi priorizado o processo de Migração. Este trabalho
contribui de forma significativa para o aprendizado acadêmico e empresarial, a medida que
alinha conceitos, metodologias e ferramentas aplicadas em situações reais do cotidiano de
uma organização.
É importante destacar o uso das ferramentas de código aberto Bonita Suite e Jasper
Report que, embora distribuídas de forma gratuita, são fáceis de usar, possuem comunidades
na internet para discutir dúvidas e demonstraram um excelente desempenho para a aplicação
proposta, atendendo aos requisitos do projeto.
Outra contribuição importante trata do investimento realizado, aspecto significativo
em qualquer iniciativa empresarial. O projeto foi desenvolvido sem nenhum desembolso
financeiro direto na aquisição de ferramentas, equipamentos ou em serviços de terceiros. O
principal investimento da empresa foi a alocação de horas de seus recursos humanos para o
desenvolvimento do projeto, sendo que estes valores que já estavam previstos como gastos
correntes da organização.
A experiência positiva e a curva de aprendizado proporcionada por este projeto,
incentivam e permitem que a empresa desenvolva outras iniciativas de forma mais rápida e
fácil, contribuindo assim, para aumentar a maturidade do gerenciamento dos seus processos
de negócio.
Como trabalhos futuros, pretende-se abranger atividades que ainda não são
contempladas no processo redesenhado para a Migração, promovendo uma segunda onda de
melhorias, conforme continuidade prevista no ciclo de vida BPM. Também pretende-se
priorizar outros processos de negócio da empresa para o desenvolvimento do mesmo projeto,
tornando o BPM uma prática organizacional.
8. REFERÊNCIAS
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br.org/index.php?option=com_content&view=article&id=49&Itemid=28. Outubro.
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2.0, 325p.
BONITASOFT (2013) “Comparação de Produtos”,
http://br.bonitasoft.com/produtos/comparacao-de-produtos. Acesso em novembro.
Capote, G. (2011) “Guia para Formação de Analistas de Processos – BPM”, 1ª edição, Rio de
Janeiro, 2011, 328p.
_________ (2013) “BPM para Todos”, Rio de Janeiro, 2013, 228p.
Cruz, T. (2011) “Sistemas, Métodos e Processos: Administrando Organizações por meio de
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Faria, M. (2010) “Gestão por Processos = (Conhecimento + Colaboração)”,
http://www.tiespecialistas.com.br/2010/12/gestao-por-processos-gestao-do-conhecimento-
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Gonçalves, J. E. L. (2000) “As empresas são grandes coleções de processos”, Revista de
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OMG (2013) “Object Management Group”, http://www.bpmn.org/. Acesso em outubro.
Rummler, G. A. e Brache, A. P. (2011) “Improving Performance: How to manage the white
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Smith, H. e Fingar, P. (2007) “Business Process Management: The Third Wave”, 4ª edição,
Tampa, Florida, USA: Meghan-Kiffer Press, 292p.