El futur o
es
emenino
En 2007, hablar
de igualdad en un país
desarrollado como el
nuestro suena un poco
a rancio, o trasnochado
si me apuran, a pesar
de que la desigualdad
siga siendo la tónica
dominante
Texto: José Manuel Casado González
Ilustración: Víctor Rivas
“Protagonistas que cambiaron las cuevas por los techos de cristal”. Diario Expansión. Miércoles 7 de
1
marzo de 2007.
44
C
UANDO SE UTILIZA EL TÉRMINO IGUALDAD, PARECE QUE
nuestra mente retrocede hasta la Revolución Francesa, allá por 1789,
que es cuando comienza a defenderse tan encomiable deseo y uno
recuerda, por ejemplo, a Olimpia de Gouges, quien en dicha revolu-
ción proclamó la Declaración de los Derechos de la Mujer y sólo por
ello Robespierre la llevó a la guillotina.
A pesar de que a lo largo de la historia son muchas las mujeres que se han enfren-
tado a propios y extraños para reclamar y conquistar una más que deseada igualdad,
ésta es todavía una quimera. Los casos como los de la poeta Safo, maltratada por
sus coetáneos colegas literarios; Hypatia, matemática, filósofa y astrofísica que fue
eliminada por ser mujer y pensar; Juana de Arco, una gran estratega militar; Beatriz
de Die que, con su pluma y utilizando el altavoz de sus novelas, propugno la libertad
sexual de la mujer; o los de las sufragistas Elisabeth Stanton, Lady Pankhurst o Emily
Davidson, que lucharon durante el siglo XIX para que, a principios del siglo pasado,
el voto de la mujer fuera ya un derecho1 , son sólo algunos ejemplos de luchadoras
infatigables que dieron su vida por lo que hoy tenemos.
Por reconocimiento hacia ella, permítanme que les ponga un ejemplo español
de una auténtica mujer, que quizá haya sido una de las más luchadoras y admira-
das, y a la que –tanto hombres como mujeres– debemos mucho en el terreno de
la igualdad. Me estoy refiriendo a Mercedes Fórmica, que en el año 2002 murió
de Alzheimer, y que hace ya más de 50 años que luchó, convenció y fraguó gran
parte de la historia.
El 7 de noviembre de 1953, Luis Calvo, que era por aquel entonces director de
ABC, se arriesgó a publicar un artículo que le había enviado una abogada gaditana
mayo | junio
llamada Mercedes Fórmica. Durante
tres meses la censura, consciente de sus
consecuencias, había mantenido con-
gelado el texto. El artículo, llevaba por
título “El domicilio conyugal”. Merce-
des escribió este artículo tras conocer
la brutal agresión sufrida por Antonia
Pernia Obrador a manos de su esposo.
“Mujer apuñalada por su marido” fue
el escueto titular con el que los pe-
riódicos contaron el suceso. No era la
primera vez que el marido maltrataba
a la mujer, pero aquel día su marido
fue más lejos y zanjó la discusión con
doce puñaladas; probablemente en su
defensa dijera que se le fue la mano.
La pobre Antonia había intentado va-
rias veces separarse, pero el abogado la
había disuadido advirtiéndola que per-
dería su casa, sus hijos y todo cuanto
tuviera. De esta forma, la única salida
que le quedó fue aguantar y resignarse,
hasta el límite de jugarse la vida en el
verano de 1953.
Hasta entonces, una ley injusta, ar-
bitraria y discriminatoria para las mu-
jeres, había convertido a Antonia en
prisionera de un hogar que terminó
siendo una cárcel en la que le aplica-
ron la pena capital, como a otras mu-
chas mujeres en España.
Esta situación, de absoluta subordi-
nación de la mujer al marido, espejo
del sometimiento civil que había termi-
nado por convertir a la mujer en una
ciudadana de segunda, una especie de
“ser sin alma” y que sólo tenía derechos,
fue lo que crispó a Mercedes y la llevó a
emprender una lucha que culminó con
una de las conquista femeninas más im-
portantes.
Después de cinco años de guerras dia-
lécticas entre voces de abogados –en la
que la única femenina era la letra y voz
de Mercedes (aseguran que escribía de
maravilla)– finalizaron con una modi-
ficación del Código Civil. Esta reforma
de 1958 sustituyó el concepto “casa del
marido”, con el que se definía la vivienda
común del matrimonio, para transfor-
marlo en el “hogar conyugal”, el término
propuesto por Mercedes Fórmica.
46
Desde entonces, los jueces pudieron
decretar que fuese la mujer la que dis-
frutase de la vivienda conyugal tras la
separación. También eliminó la figura
degradante del “depósito de la mujer”,
ese derecho-obligación del marido de
“depositarla” en casa de los padres o en
un convento. Además se limitaron los
poderes casi absolutos que tenía el ma-
rido para administrar y vender los bie-
nes del matrimonio, y permitió que las
mujeres viudas que contrajesen nuevo
matrimonio pudieran mantener la pa-
tria potestad sobre sus hijos.
Mercedes Fórmica reclamó la eli-
minación de otros preceptos legales
que atentaban contra la dignidad de
la mujer, como el tratamiento discrimi-
natorio de la mujer adúltera frente al
hombre adúltero en el Código Penal.
En este caso no tuvo tanta fortuna: sólo
la democracia, en 1978, despenalizaría
el adulterio. Poco antes se había elimi-
nado la licencia marital y la obediencia
al marido, que hasta 1975 no es que
fueran costumbres, eran obligaciones
legales. ¡Antes de ayer!
La activa participación de Fórmica
fue un importantísimo primer paso
con el que se inició un camino que
culminaría un cuarto de siglo después,
cuando la ley reconociera ¡en 1981! la
plena igualdad del marido y la mujer
en el matrimonio. Cuando se hace una
cierta anamnesis histórica, se puede
comprobar que fue prácticamente ayer
cuando todo ocurrió.
La disociación cognitiva
Me dedico a la gestión empresarial y
aconsejó a organizaciones sobre pro-
cesos para mejorar sus resultados. Pro-
fesionalmente tengo que decir que, al
escribir este artículo, mi motivación es
más la mejora del rendimiento huma-
no que la justicia social; aunque éste sea
para mí, por supuesto, casi un anhelo,
como espero que lo sea para aquellos
que ahora leen ahora estas líneas.
Con esta premisa me gustaría dejar
claro desde el principio que si me pre-
ocupo por un tema como el de las mu-
jeres, es porque no puedo comprender
que más de la mitad del capital humano
que tenemos en las organizaciones no se
esté gestionando adecuadamente. Estoy
convencido de que subestimar así las ca-
pacidades femeninas es un despilfarro
que no se puede permitir un mundo
como el nuestro en el que conocimien-
to es el único capital de las instituciones.
Por tanto, considero la gestión del capi-
tal humano femenino como una gran
oportunidad para mejorar una nueva
empresa, pero, para ello, es necesario
reinterpretar los paradigmas.
El referente actual de igualdad del
hombre y la mujer es el primer error.
Que la interpretación de ese referente
sea hecha principalmente por mentes
masculinas es el segundo error de un
problema del que se habla mucho, del
que se hace poco y, cuando ese poco se
hace, se suele hacer –siempre según mi
modesto entender– bastante mal.
Hace años que me pregunto ¿por
qué la empresa habla tanto de talento,
busca incluso lemas y eslóganes para
enarbolar en foros públicos y en me-
dios de comunicación, se apunta y dice
estar inmersa en una autentica Guerra
por el Talento y luego hace tan poco
por retener y gestionar el mismo?
Piense en la pregunta que acabamos
de hacernos, cuando hay un expedien-
te de regulación de empleo ¿cuál es
el criterio fundamental que se tiene
en cuenta? Sí, sí, no se equivoca, es la
edad; y a todas las partes implicadas les
da igual que los que superan el dintel
de edad establecido sepan o no, tengan
un conocimiento único o no y posean
una experiencia irreemplazable o no.
Siga el mismo razonamiento ¿por
qué si las mujeres son una fuente de
talento no se sabe gestionar ni aprove-
char esta fuente de capital?, ¿no le pa-
rece que este planteamiento disocia a
propios y extraños?, ¿hasta cuándo va a
seguir esta disociación?
Mi tesis optimista –les confieso que
sólo tengo esta– es que esta anacrónica
mayo | junio
situación no va a durar mucho, porque
o se aprovecha el conocimiento, las ha-
bilidades y el talento natural de las mu-
jeres, o este mundo y sus organizaciones
quizá no resuelvan nunca sus grandes
incógnitas sociales que hoy ya les inmo-
vilizan.
El siglo de lo social
Sostengo, porque estoy convencido de
ello, que si el siglo XX ha sido un siglo
en el cual los problemas económicos
han ocupado la agenda de los respon-
sables empresariales, en el siglo XXI
serán los problemas sociales de los que
tendremos que ocuparnos en mayor
medida.
Globalización del terrorismo, gober-
nabilidad del mundo, hundimiento
de la industria, fractura del estado del
bienestar, inmigración, envejecimiento
de la población, incorporación natural
de la mujer al mercado de trabajo, etc
serán asuntos de los que no sólo de-
bemos preocuparnos, sino ocuparnos
con los cinco sentidos, y quizá con una
aproximación distinta a como lo está
haciendo el modelo “macho” de gestión
típico de las organizaciones de nuestros
días.
Para resolver estos grandes retos
sociales necesitamos también el talen-
to natural de las propias mujeres. Las
tendencias actuales apuntan a que mu-
chos sectores de la comunidad econó-
mica del siglo XXI van a requerir las
cualidades excepcionales que las fémi-
nas poseen.
La Tierra está habitada por casi
6.500 millones de personas, más de la
mitad son mujeres y esta proporción
mayor del sexo femenino ha sido así
desde que el ser humano habita en
ella2; sin embargo, y como ya hemos
connotado, me llama la atención y me
sorprende que no sea hasta hace ape-
2
“Para los paleontólogos el punto de inicio de la historia de la humanidad empezó con la aparición de los primates, hace unos 65 millones de años.
3
Casado. J.M: “La fuerza de la razón”. Revista Cibeles, enero 2007.
4
Helen Fisher. “The First Sex: The Natural Talents of Women and How They Are Changing the World”, Randon House, 1999.
5
“Diferencias entre hombres y mujeres para el trabajo”. Nueva Empresa nº 454, septiembre 2001.
T&DD | 64
nas un “segundo histórico” cuando la
sociedad (sólo en los países desarrolla-
dos) comienza a elaborar un discurso,
–todavía teórico a mi entender– sobre
la igualdad de género y la necesidad de
considerar al hombre y a la mujer igua-
les. Que hayan tenido que pasar casi 65
millones de años para que nos demos
cuenta de esta evidencia dice muy poco
de la razón que diferencia a nuestra es-
pecie de la animal.
¡Vivan las diferencias!
Que digamos y nos creamos que los
hombres y las mujeres somos iguales es,
como ya hemos señalado, un grave error
que cometemos para abordar el proble-
ma; porque una cosa es que se tengan los
mismos derechos –no faltaría más– y otra
que digamos que el hombre y la mujer
somos iguales, cuando realmente somos
bastante diferentes3.
Digo que somos diferentes no sólo
anatómicamente, sino también por la
forma de percibir y actuar en el mundo;
y a estas últimas diferencias son a las que
principalmente me refiero. Si desean
convencerse, lean la magnífica obra de
Helen Fisher4 y verán que tengo razón.
Esta autora asegura que los hombres y
las mujeres tienen un número diferente
de capacidades innatas. Las mujeres po- Si quiere encontrar más diferencias,
seen un talento natural para el uso de la también sustanciales, sobre la percep-
palabra; capacidad para leer señales no ción, interpretación y acción sobre y de
verbales; sensibilidad emotiva; empatía, la vida de los dos sexos, le recomien-
paciencia y habilidad para hacer y pensar do que no deje de leer el famoso libro
varias cosas a la vez; tienen una inclina- (debe ir por la 20º edición) de Allan
ción natural por el largo plazo, capaci- y Bárbara Pease, titulado: ¿Por qué los
dad para entablar relaciones y negociar, hombres no escuchan y las mujeres no saben
preferencia por cooperar y llegar a un leer los mapas? En él encontrará monto-
consenso y dirigir mediante equipos de nes de razones que demuestran nues-
trabajo integrado por iguales. Además, tras afortunadas diferencias. Sustentan
las investigaciones5 indican que las mu- sus conclusiones sobre investigaciones
jeres son más perfeccionistas, ordenadas, de los últimos descubrimientos en pa-
organizadas, constantes en el trabajo y leontología, etnología, psicología, bio-
más comunicativas. logía y neurología que demuestran que
47
somos iguales y diferentes. Iguales,
porque legal, política y moralmente
somos y debemos serlo; y diferentes,
porque la ciencia lleva años diciendo
que nuestros cerebros en un principio
eran idénticos, pero desde la época de
las cavernas tomaron caminos diver-
gentes.
Las diferencias existen y están ser-
vidas. Si no pregúntense: ¿por qué las
mujeres son capaces de ver si alguien
miente o de detectar los sentimientos
de otros con sólo mirar a la cara?, ¿por
qué en cambio los hombres no encon-
tramos las cosas en la nevera o en el
trastero por más que las buscamos?,
¿por qué un hombre no puede leer el
periódico y escuchar una conversación
a la vez y las mujeres sí?, ¿por qué los
hombres somos mejores jugando al
billar, a los dardos, practicando o es-
tudiando matemáticas o física?, ¿por
qué a las mujeres se les dan mejor las
letras?, ¿por qué las mujeres tienen una
capacidad casi innata para el arte y la
música?, ¿por qué mi gran amiga Ánge-
la Trajano descubrió la pintura después
de los 40 y en poco más de cinco años
se convirtió en una gran artista?, ¿por
qué los hombres juegan con el mando
a distancia, por qué no escuchan, por
qué odian equivocarse, etc?, ¿por qué
las mujeres hablan más, por qué usan
los lavabos como salas de reuniones? o
¿por qué los hombres podemos hacer
de los comentarios de fútbol una obra
literaria o una tesis con fundamentos
heurísticos? Si no hay diferencias ¿por
qué tantos porqués?
Un mercado de trabajo
que todavía
no es humano
Uno de los hechos más característicos
del mercado laboral en las últimas dé-
cadas es la progresiva incorporación de
la mujer. La tasa de actividad femenina
–mujeres que trabajan o que buscan
empleo– se ha visto incrementada con-
siderablemente en los últimos años.
Sólo como ejemplo podríamos subra-
yar que en el 2004 se incorporaron al
mercado de trabajo español 341.300
personas, de las cuales 253.500 eran
mujeres.
Para un gran número de empresas,
ciertas características de este colectivo
–que es más frecuente que abandone el
mundo laboral en el momento de for-
mar una familia o de tener hijos– resul-
tan muy interesantes. Ello ha inducido
a una política de atracción: ha apare-
cido una oferta de puestos de trabajo
que resultan más atractivos para las
mujeres que tienen obligaciones de
tipo familiar. Estos puestos de trabajo
se caracterizan fundamentalmente por
la flexibilidad de horario y por el des-
empeño a tiempo parcial, permitiendo
a las mujeres que así lo deseen com-
patibilizar sus obligaciones laborales y
domésticas.
Hace tres o cuatro años se estimaba
que en el año 2010 el 50 por ciento de
la fuerza de trabajo total sería de sexo
femenino. Afortunadamente, hoy ya
casi es así. Este crecimiento será ma-
yor en países como España. En estos
momentos, y según datos de la EPA6,
por primera vez en la historia del tra-
bajo la tasa de participación femenina
es de 47,93% por ciento (9.030.600 de
los 21.530.100 ocupados), aunque aún
queda lejos de la de algunos países eu-
ropeos, cuya tasa de participación fe-
menina es incluso del 55 por ciento.
Nuestro país no se pondrá al nivel de
la UE en empleo femenino hasta el año

FIGURA 1. PORCENTAJE DE NÚMERO DE HORAS DE TRABAJO POR SEXO

100

80

60
Hombres
40 Mujeres

20

0
0 _10 11_21 21_30 31_35 36_40 41_50 51_60 60

48 mayo | junio

20507. Bruselas descarta que el objetivo
de que 6 de cada 10 españolas trabajen
en el año 2010 sea alcanzable porque
existe un déficit significativo de aten-
ción a la infancia y las medidas de con-
ciliación están poco desarrolladas y, yo
añadiría, porque la cultura de atención
a la infancia y los ancianos pone la res-
ponsabilidad, casi exclusivamente, en
las “anchas” espaldas femeninas.
Quizá por ello, y porque no tienen
suficiente soporte o infraestructuras
6
EPA. Encuesta de Población Activa. 28 de julio de 2006.
7
El Economista, lunes 9 de octubre de 2006.
8
Diario Expansión. “Familia y trabajo, ¿compatibles?”. Viernes 20 de octubre de 2006.
T&DD | 64
sociales, las mujeres destinan menos
tiempo, y en forma más discontinua, al
trabajo que los hombres; de esta forma
su capital profesional y personal es me-
nor y, en consecuencia, sus niveles de
ingresos también son más bajos; esta
tendencia se acentúa cuando la mujer
se casa y aún más cuando tiene hijos.
Esta es la conclusión que se desprende
del estudio “Mujer y trabajo” elaborado
por la empresa Randstad8.
Según la encuesta del European
Labour, también influye el hecho de
que alrededor del 25 por ciento de las
mujeres en edad de trabajar eligen vo-
luntariamente la opción de atender las
tareas domésticas; mientras que el 53
por ciento de las españolas prefieren
quedarse en casa si el marido trabaja.
Por otra parte, el 48 por ciento de las
mujeres no han trabajado nunca des-
pués de casarse frente al solo 0,4 por
ciento de los hombres. El 58 por ciento
de las propias mujeres considera a los
niños como un obstáculo para su vida
laboral, según se desprende del infor-
me “Fecundidad y valores en la España
del siglo XXI” realizado por CSIC y en
el que han sido entrevistadas 9.737 mu-
jeres9.
Desde luego la responsabilidad so-
cial, atribuida tradicionalmente a las
mujeres, de mantenimiento del hogar
–que incluye el cuidado de los hijos,
de los mayores e incluso del marido- la
propia maternidad, la elección perso-
nal de la mujer por su propia respon-
sabilidad y condición femenina, la no
suficientemente evolucionada mentali-
dad masculina, la complicidad del sis-
tema educativo con la actual situación,
así como la ausencia de infraestructuras
realmente efectivas para el cuidado de
los dependientes, están en la raíz etio-
lógica de un mercado laboral diseñado
todavía por una mentalidad masculina.
Quizá por ello, el mercado de trabajo
todavía no sea humano, porque como
dijera Henrik Johan Ibsen “nuestra so-
ciedad es masculina y hasta que no en-
tre en ella la mujer, no será humana”.
Empleo versus carrera
Cuando la mayoría de la población es
femenina y la fuerza de trabajo parece
dividirse en mitades iguales entre los
dos géneros, las estructuras de man-
do siguen siendo abrumadoramente
grises y masculinas. Hay algo que no
encaja, y “como ejemplo un botón”:
las mujeres apenas ocupan un tímido
porcentaje de los puestos directivos.
En Estado Unidos sólo un cuatro por
ciento de los máximos ejecutivos son
mujeres. En Europa, los porcentajes
son parecidos, aunque algunos estu-
dios señalan que este porcentaje baja
hasta el tres y en Japón apenas supone
el uno por ciento. El último informe
de Spencer Stuart de 2006 descubre
que en España ya hemos alcanzado el
cuatro por ciento. Sin embargo, y de
acuerdo con el más reciente análisis
de la Tuck School of Business, habrá
que esperar hasta el año 2010 para
que la proporción de las mujeres que
marquen el rumbo de las empresas
sea del 4,9 por ciento. En este mismo
estudio se señala además que, anali-
zadas las mil empresas más grandes
de Estado Unidos, el denominado
“techo de cristal” existe en la mitad
de estas compañías, en las que la pre-
sencia de la mujer no existe.
Actualmente, las mujeres han con-
quistado todos los ámbitos formativos
y laborales, excepto la alta dirección.
Superar el llamado “techo de cristal” o
“glass ceiling”, esa franja invisible pero
existente entre las mujeres y los hom-
bres en la alta dirección, es complica-
do máxime en un mercado escrito con
renglones de testosterona.
Quizá las razones sean las barreras
culturales y sociales que pone la em-
49
 FIGURA. 2. DISTRIBUCIÓN POR SEXOS EN LA PRESIDENCIA Y EN LOS
CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS EMPRESAS DEL IBEX-35

94,59 97,44 97,12 100,00

Hombres
Mujeres
5,41 2,56 2,88 0
Presidentes/as Vicepresidente/a Consejeros/as Consejeros/as
secretarios/as

presa y el modelo social imperante;
problema con el que están sensibiliza-
das muchas empresas y que están inten-
tando resolver. En este sentido, una in-
vestigación de Catalyst10 (organización
estadounidense que lucha por el pro-
greso de la mujer), realizado entre 600
directivos de grandes corporaciones
mundiales, ponía de manifiesto que el
mayor obstáculo que tienen para pro-
gresar en la carrera profesional con sus
colegas masculinos, lo conformaban
“los estereotipos y la concepción erró-
nea del papel y capacidad de la mujer”;
el segundo obstáculo era la propia “es-
casez de modelos femeninos y la falta
de experiencia en dirección11”.
La responsabilidad que la mujer
asume en la familia –el cuidado de los
hijos, del marido, de la casa y de los
padres–, en muchas ocasiones, hace
que éstas estén infrarrepresentadas
en cargos ejecutivos que, habitual-
mente, suponen horarios amplios12
y dilatados, viajes y desplazamientos,
comidas e incluso cenas que roban
más tiempo del necesario. Si a ello le
unimos la cultura de permanencia en
la empresa, aún vigente en muchas
organizaciones, la jornada de la mu-
jer se hace interminable13.
España no difiere de Europa y, en
nuestro país, apenas el 18 por ciento
de los puestos directivos están ocupa-
dos por mujeres. Según datos del Ins-
tituto de la Mujer, de los directivos de
las empresas que componen el IBEX-
35 sólo el 5,41 por ciento son mujeres.
El porcentaje se reduce considerable-
mente si se alude a la alta dirección o al
consejo de administración, donde sólo
el cuatro por ciento de los asientos de
las empresas que conforman el selecti-
vo índice bursátil IBEX-35 está ocupa-
do por mujeres. Insistimos, aunque la
tendencia es creciente, el acceso de las
mujeres a puestos directivos sigue sien-
do meramente representativo.
La gran mayoría de las mujeres
directivas –o ejecutivas, si lo prefie-
ren– trabajan en empresas sin personal
asalariado, con una cifra que asciende
al 47,61 por ciento. En cuanto a las em-
presas más grandes, su participación
en los puestos directivos disminuye
considerablemente, como ya se ha vis-
to. Esto es lo que ocurre en el sector
privado. Considerando los cargos de
responsabilidad en las Administracio-
nes Públicas esta cifra asciende al 32,22
por ciento.
Y las cosas no van arreglarse por mu-
cho que se regulen. La reciente aproba-
ción por el Congreso de la Ley Orgánica
de Igualdad Efectiva de Mujeres y Hom-
bres, en la parte que contempla la obliga-
ción de las empresas de que las mujeres
ocupen al menos el 40 por ciento de los
puestos de dirección en el consejo de

9
“La traba de los hijos”. ADN Week, viernes, 16 de marzo de 2007.
10
Catalyst es la organización más importante a nivel mundial especializada en investigación y asesoramiento profesional sobre mujer y trabajo.
11
Diario Expansión, 18 de junio de 2002.
12
Mi amiga y experta Nuria Chinchilla, profesora del IESE, suele decir que los directivos “entramos a trabajar a la hora que Dios manda y salimos cuando Dios quiere”.
13
Durán, María Ángeles, “La jornada interminable”, 2001.

50 mayo | junio
 FIGURA 3. DIRECTIVAS

47,61
A 46,07 45,45 45,61

37,29 37,93 38,78 39,22

31,59 32,22
30,27 30,75 28,10
25,47 25,15 26,43
%

16,87 18,56 18,17 18,74

2001 2002 2003 2004

Total población ocupada
Dirección de las empresas y la Administración Pública
Dirección de la Administración Pública y de empresas de 10 o más asalariados/as
Gerencia de empresas con menos de 10 trabajadores/as
Gerencia de empresas sin asalariados/as

administración dentro de ocho años, es No se trata de establecer porcen- que “las mujeres tienen un empleo,
una ofensa para los talentos femeninos tajes, eso no es justo, y a las mujeres pero no una carrera”.
que eligen competir con y como los luchadoras que eligen la opción de
hombres. Lo que hacer falta es educa- dirigir no les gusta pensar que la situa-
ción, cambio de mentalidad y reinventar ción que alcanza, normalmente con
A pesar de los pesares
el propio concepto de trabajo. más esfuerzo que sus colegas varones, Los datos demuestran que las empresas
Mi amiga Pilar Trucios14 escribía en pueda ser atribuida por alguien a una creadas por las mujeres duran más que
su periódico una tribuna que títuló “Sr. inmerecida posición concedida por las que crean los hombres; de esta for-
Zapatero: deje de resolverme la vida” y cuota reglamentaria. Probablemente, ma sólo el 13,7 por ciento de las empre-
decía literalmente: “¿Se habrá imagina- los poderes públicos harían mejor si in- sas creadas por las mujeres mueren al
do el presidente del Gobierno lo que virtiesen más en educación de la pobla- segundo año, frente al 20,3 por ciento
debe sentir una mujer que se ha deja- ción y en infraestructuras para mejorar de las establecidas por el sexo mascu-
do la vida en el camino para alcanzar los cuidados. Si intervienen demasiado lino15. Asimismo, los últimos estudios
la dirección cuando esté rodeada de fé- y lo hacen, como lo están haciendo, demuestran que la permanencia de las
minas que no han llegado por méritos, corren el riesgo de que los perjuicios mujeres en puesto de alta dirección es
sino por cuota del 40%? ¿Se habrá plan- superen a los beneficios. El cambio su- mayor que en el caso de sus homóni-
teado qué debe sentir la que es aupada pone un cambio de mentalidad y debe mos masculinos; el 64 por ciento de las
por cuota mientras el resto de colegas de hacerse gradualmente y por conven- directivas permanecen en el puesto dos
la miran observando su cara de inútil?”. cimiento. años frente a sólo 56 por ciento de los
Pilar terminaba aplicando el sentido Visto lo visto, y teniendo en cuenta hombres.
común de una ejecutiva como ella: ayu- la crueldad de los datos, tendríamos A pesar de todo las mujeres están es-
da y educación. que compartir con la revista Newsweek calando posiciones insospechadas hasta

14
Trucio, Pilar. Expansión&Empleo, sección “Ojo Crítico”, Madrid, 10 de marzo de 2006.
15
Diario Expansión. “Ellas también buscan crear su propio negocio”. Martes, 10 de octubre de 2006.

T&DD | 64 51
hace apenas unos años. Piense en el mun-
do de la política y se dará de bruces con
realidades elocuentes; como ejemplo,
vale un botón: Angela Merkel gobierna
la poderosa Alemania, uno de los países
más importante del mundo, Condolezza
Rice ordena a la mayor fuerza militar del
mundo, Esperanza Aguirre gobierna la
principal comunidad autónoma españo-
la, etc, etc.
Ahora fíjese en la empresa: mujeres que
así lo eligen ocupan puesto directivos igual
que los hombres y lo hacen con los mismo
o mejores resultados. Recuerde a Anita
Roddick, fundadora de Body Shop, Cary
Fiorina, hasta hace poco máxima ejecuti-
va de Hewlett-Packard, la francesa Anne
Lauvergeon, presidenta de Areva, que es
la primera empresa de energía nuclear
en el mundo; la inglesa Valerie Gooding,
máxima responsable de Bupa, empresa lí-
der en Inglaterra en productos de higiene
y salud; Antonia Axson presidenta de Axel
Johnson, y otro etc, etc.
Reflexiones sobre el caso español; se-
gún el Financial Times, Ana Patricia Bo-
tín lidera el ranking de mujeres ejecutivas
en Europa por segundo año consecutivo.
Carmen Almagro, presidenta ejecutiva de
The Body Shop; Corina Alcaraz de Yahoo;
Rosa María García, presidenta de Micro-
soft; Esther Koplowitz, Consejera de FCC;
Amparo Moraleda, de IBM España y Por-
tugal; Magda Salarich, directora general
de Citroën Hispania, y, cómo no, ahora
también un etc más largo.
Hay muchos ejemplos más, pero sin
pretender ser exhaustivos permítanme
mencionar algunos casos como el de mi
admirada amiga Belén Garijo, directora
general de Sanofi-Aventis para España y
vicepresidenta senior de operaciones de
este laboratorio para la región de Europa
y Canadá o el de mi también conocida y
triunfadora Isabel Aguilera, directora ge-
neral de Google para España y Portugal.
En sintonía con las directivas anteriores
merecerían mención especial los casos de
jóvenes ejecutivas que está ocupando ya
posiciones del máximo nivel en nuestras
grandes empresas; ejemplos como los de
Belén Villalonga, recientemente nom-
52
FIGURA 4. DECÁLOGO DE DIFERENCIAS
Ellos
Compiten
Énfasis en el qué
Razón
Cabeza
Imposición
Pensamiento
Analíticos
Hablan consigo mismo
Unitaria
Información es poder
brada consejera de Acciona o como el de
Fabiola Arredondo, consejera de Bankin-
ter desde hace más de cinco años. Ambas
son menores de 40 años y constituyen dos
buenos ejemplos de juventud y valía.
Margarita de Cos, miembro del In-
ternacional Women´s Forum aseguraba
recientemente que “la igualdad llegará
cuando la mujer no tenga que elegir entre
trabajo y familia, ya que llegar a puestos
directivos supone una carga de responsa-
bilidad que tiene consecuencias para su
vida personal”.
Más que facilitar el ingreso de la mujer
en puestos directivos de las organizacio-
nes productivas, es imprescindible que el
hombre entre en los puestos directivos de
las organizaciones familiares asumiendo
la responsabilidad que le corresponde.
Women’ Secret
No se trata de la cadena de ropa íntima
de mujer, sino del íntimo cambio social
que está provocando el rol de la mujer.
La sociedad posee unos valores diferentes
y muchos no parecen haberse enterado:
siguen viviendo en un mundo diseñado
y dirigido por hombres y continúan pro-
yectando una estética masculina, cuando
son las mujeres las que toman la mayoría
de las decisiones de compra y las que pa-
recen tener el talento más adecuado para
nuestros días.
Ellas
Cooperan
Énfasis en el cómo
Emoción
Corazón
Relación
Comunicación
Sensitivos
Hablan con los demás
Multitarea
Interacción es poder
Por otra parte, la forma de ser y com-
portarse de la mujer parece más ade-
cuada para desempeñar posiciones de
liderazgo. Alicia Kauffman, experta en
asuntos de liderazgo, asegura que la mu-
jer dirige desde el corazón y el hombre
desde la razón. El corazón es red; es inclu-
sión y afecto. La razón es lineal, es exclu-
sión y lógica. Y este perfil parece, desde
luego, más apropiado para dirigir en una
época como la que nos ha tocado vivir.
Además, las investigaciones atestiguan
que las mujeres suelen ser más intuitivas,
improvisan con más facilidad, son más
decididas y sensibles y la delegación les
parece un fenómeno natural.
Pero además, el sistema de dirección
de las mujeres es más de relación que de
imposición; podríamos decir que la mu-
jer dirige más emocionalmente, con el
corazón, mientras que el hombre lo hace
más racionalmente, con la cabeza. La
organización masculina M –o del miedo
como la denominan algunos, basada en
lo racional, duro y agresivo– está cedien-
do enteros a favor de una organización F
o femenina –familiar o friendly podríamos
decir– basada más en la comprensión, la
escucha, el diálogo y la humanidad.
Aseguran los expertos que los chicos
compiten y que las chicas cooperan; que
a los primeros les gusta hablar consigo
mismos, mientras que las segundas pre-
fieren hablar con los demás. Quizá por
mayo | junio
ello, en 1999 más mujeres norteameri-
canas trabajaban para empresas cuyos
propietarios eran mujeres que para las
empresas de Fortune 50016.
Pero además, la empresa se jacta y vo-
cifera sobre la importancia del talento y
parece olvidarse de que la mayoría de los
mejores expedientes académicos perte-
necen mujeres. Las oposiciones a la ju-
dicatura también son dominadas por las
mujeres. Ellas son también mayorías en
los sectores emergentes y con más futuro
como la educación o la sanidad. En el año
1996 había 8,4 millones de mujeres y sólo
6,4 millones de hombres en las universi-
dades americanas. Las estadísticas de este
mismo país señalan que en 2010 el índice
mujer-varón de licenciados será de 1,42:1
y el de másters de 1,51:1. Si considera que
los títulos universitarios son el mejor indi-
cador para predecir el éxito económico
en el futuro la conclusión parece eviden-
te: si la sociedad no lo arregla la mujer
tendrá también el poder del dinero.
La verdad es que, si nos detenemos un
poco en el análisis de lo que está pasando
en el gran país de Estados Unidos y obser-
vamos nuestra propia realidad, las muje-
res ganan a los hombres en casi todo; por
ejemplo y como ya hemos subrayado, no
sólo hay un mayor número de estudian-
tes universitarias, sino que también obtie-
nen mejores notas, leen más libros, salen
más al extranjero, están en más puestos
honoríficos, sacan las oposiciones más di-
fíciles, etc. ¡Ah! pero no se preocupe, hay
una cosa en que las ganamos de calle y
que los hombres somos mucho mejores:
en violencia domestica, crímenes, delitos,
alcoholismo, drogadicción y fracasos es-
colares nos salimos de las estadísticas.
La fundadora de Strategy Communica-
tion Action, Nell Merling, decía en cierta
ocasión “las mujeres de los Estados Uni-
dos han creado 9 millones de empresas,
27 millones de puestos de trabajo, pero
la gente se niega a hablar de nosotras
16
Revista Cibeles, op.cit
17
Fast company. November, 1999.
18
Lawlor, Julia.. “Working Woman”. Noviembre, 1994.
T&DD | 64
como motores de la economía y sólo nos 43 por ciento de los nuevos estudiantes
ve como consumidoras17”. Algo parecido eran mujeres, el 23 por ciento de las pro-
ocurre en nuestro país, puesto que el 31,1 fesoras, pero sólo el siete por ciento son
por ciento de los autónomos en España decanos. ¿Barbaridad irracional o socie-
son mujeres, nuestro país es el tercero de dad tradicional?
la Unión Europea con más empresas ges-
tionadas por mujeres y su contribución a
la economía tampoco está suficientemen-
Hay que reaccionar
te reconocida. Para gestionar esta diversidad hay que te-
El colmo de la incongruencia tiene ner en cuenta los valores y necesidades es-
que ver con la compra, ya que es la mujer pecíficas que tienen las mujeres. En este
la que toma la mayor parte de las decisio- sentido, hace un tiempo que Working
nes de compra. Más del 90 por ciento de Woman Magazine18 puso de manifiesto,
las compras para el hogar y alrededor del en un estudio realizado entre 1.000 mu-
80 por ciento de las decisiones de compra jeres en puestos de alta dirección, que el
de muebles son tomadas por mujeres. 56 por ciento de las mismas cambiaron
¿Le damos más datos? Viajes familiares y de compañía por una cultura que no
cuidados médicos, un 80 por ciento, y se- tenía en cuenta su condición de mujer
guros familiares un 60 por ciento a favor ni sus necesidades familiares. Poco han
de mujer. ¡Ah! además, más de un 70 por cambiado las cosas, porque –según el
ciento de las compra de automóviles son último estudio Granfield Scholl of Bu-
decididas también por ellas, pero… ape- siness– actualmente un 55 por ciento
nas un 20 por ciento de los vendedores de las mujeres está pensando dejar su
de automóviles son mujeres. Paradojas de compañía por razones parecidas. Se-
nuestros días, las decisiones de compra gún las últimas investigaciones existen
son tomadas en su mayoría por mujeres cinco factores19 que están interrelacio-
mientras que las redes de venta están in-
tegradas mayoritariamente por hombres,
a pesar de que es el sexo femenino, por
el perfil que hemos reseñado, es el más
adecuado para vender. No en vano, un
reciente estudio realizado en EE UU
apuntaba a que más del 90 por ciento de
las mujeres aseguraban que las marcas y
sus anuncios publicitarios no las entien-
den. ¿Comprende ahora por qué debe
haber más mujeres ejecutivas y en las re-
des de ventas?, si las mujeres son mejor
para vender –otros muchos y yo estamos
convencidos– ¿por qué esta estúpida dis-
tribución?
Algo parecido pasa con los salarios. Su-
san Estrich decía en Sex and Power, que
sólo 63 de los salarios más altos en las em-
presas de Fortune 500 era de mujeres. En
estas mismas declaraciones, Susan asegu-
raba que en las facultades de medicina el
53
nados y que son los responsables de
que una mujer decida estar o abando-
nar una empresa:
1. Sensación de aislamiento en el tra-
bajo.
2. Credibilidad: ¿qué esfuerzos son per-
cibidos y evaluados? Las mujeres parece
ser que dan más valor a la experiencia y
al desempeño que a otras razones.
3. Autenticidad.
4. Calidad de las relaciones.
5. Relación con los jefes.
En definitiva, sin querer establecer
dogmas, y en función de lo que los
nuevos profesionales exigen, el estilo
de dirección tradicional, masculino, es
cuando menos más anacrónico que el
femenino, el cual parece más adecua-
do para gestionar las economías más
etéreas por las que estamos abogando.
Es evidente que las diferencias entre
hombre y mujer en el trabajo se están
acortando y, personalmente, estoy per-
suadido de que cuando dejen de existir,
empresa y sociedad ganarán; aunque
todavía hay demasiada palabrería so-
bre diversidad, la mujer, conciliación,
igualdad, etc. El pool de talento de la
empresa puede ser diverso, pero el nú-
cleo dominante de poder de la misma,
el núcleo principal o equipo directivo,
sigue siendo homogéneo y plano20. Para
pasar de las palabras a la acción, debe-
mos permitir que la diversidad de los
miembros de la organización se refleje
en sus equipos directivos. Hay que re-
accionar, se trata de pasar del decir al
hacer, de la palabra a la acción.
Conclusión
¿Por qué la empresa habla tanto del
talento y provoca tan pocas opor-
tunidades para quienes más lo po-
seen? La oportunidad del mercado
19
Morrison, Carol. “Women in the Workforce”. American Management Association/Human Resources Institute. 2005.
20
Ridderstrale, J. Nordström, K, “Karaoke Capitalism”, Prentice Hall, Madrid, 2004.
21
“El poder de la mujer”, Expansión & Empleo, 11 de diciembre de 2004.
22
Diario El Mundo, miércoles, 21 de marzo de 2007.
54
femenino está aún por descubrir. Y
podemos predecir que si la cultura
“Macho” continúa imperando en las
organizaciones aún tardaremos en
alumbrar su descubrimiento. Richard
Padcale, profesor norteamericano,
sentenciaba que la supervivencia en
la naturaleza depende del grado sufi-
ciente de mutación y variación. Quizá
la empresa deba comenzar a mutar
y variar algunas de sus más caducas
convicciones y otorgar sólo el poder
proporcional que a la mujer y a su ta-
lento corresponde; algo que ayudará
a romper los grilletes del acomoda-
miento, y esto es lo que puede produ-
cir renovación21.
Al analizar histórica y sociológica-
mente la función del trabajo, se com-
prueba que la diferencia entre muje-
res y hombres es cada vez menor. Has-
ta ahora han sido los hombres quie-
nes han analizado y conceptualizado
el trabajo; las mujeres, al ser recién
llegadas en muchas áreas laborales,
tienen una visión más lúcida y libre
de valoraciones anacrónicas, por lo
que pueden contribuir a una concep-
tualización más ajustada a los modos
de producción actuales que puede
beneficiar a mujeres y hombres por
igual.
La realidad es bastante descorazona-
dora porque la mayoría de las empresas
dicen que buscan y fomentan la diversi-
dad, pero la verdad es que la rechazan;
a pesar de lo que se diga –desde lue-
go con “la boca chica”– el mejor perfil
parece seguir siendo el mismo: varón
blanco de 16 a 65 años. Algo parecido
pasa en la sociedad, que continúa con-
siderando al varón como proveedor y a
la mujer como encargada del manteni-
miento. Quizá por ello, Sandra Dema,
autora de “Una pareja, dos salarios”,
asegura que las parejas en las que la
mujer gana más que el hombre, tratan
de ocultarlo22.
El concepto de trabajo, tal y como
hoy lo interpretamos es un anacronismo
si consideramos que ya no da respuesta
a la situación para la que se inventó. Se-
guir interpretando el trabajo en el sen-
tido bíblico de sufrimiento o en el de la
revolución industrial, cuyo perfil tipo
era varón de 16 a 65 años, es una visión
trasnochada y caduca. Lo que ha servido
hasta ayer, no tiene porque servir para
el futuro; si no que se lo pregunten a los
dinosaurios: no se adaptaron y desapa-
recieron. Hay que concebir el trabajo
de nuevo para dar entrada a un perfil
más diverso, complejo y valioso con
aristas masculinas y femeninas.
Habrá que continuar luchando con
pasión, corazón y desde la razón como
lo hiciera nuestra admirada Mercedes
Fórmica, y está terminará por imponer-
se, porque no lo duden, el mañana se
escribe con “a” porque el futuro… es
femenino.
José Manuel Casado
Es socio de Human Per-
formance de Accenture.
Puede contactar con él
en el e-mail jose.manuel.
casado@accenture.com.
Adquiera derechos de
reproducción de este
artículo en Training &
Development Digest,
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