Configurar la Red Estructural para la empresa ZARA. (Diagrama).

Identificar Los miembros de la Red de Zara (Clientes y proveedores).

Los miembros de la red del Supply Chain de Zara los definiremos como todas las compañías u organizaciones con las que la empresa objetivo interactúa directa
o indirectamente a través de sus diferentes proveedores y/o clientes, empezando desde el punto de origen hasta el punto de destino final.

- Proveedores De Primer Nivel

Estos proveedores son los proporcionan principalmente de materia prima para la elaboración de las prendas de ropa fashion. Aunque existen muchos más
en el área, estos proveedores fueron los que contaban con mejor materia prima (tela principalmente) y con un excelente precio el cual se ajustó Zara. Estos
distribuidores alcanzaron todas las expectativas que tienen Zara para no preocuparse por la materia prima ya que ellos cuentan con gran variedad de piezas
para poder confeccionar sus prendas y obtener diferentes diseños y modas para los diferentes nichos de clientes. A continuación relacionaremos las
materias primas que suministran a Zara:
 País Proveedor Materia Prima
Tela:
Preparación de urdimbre y encolado
Tejeduría
España, Turquía, Rumania, Proceso de Tintado
Sedatex
Canadá, etc. Velos de seda
Estampación en rotativa
Estampación digital
Acabados
Mercería: Botones, cierres, elásticos,
hilo, agujas, alfileres, tijeras, otros
Barcelona Tráetelas accesorios de costura, marcadores,
patronaje, marcadores, etiquetas y lazos,
plastificar telas y cuellos de guipur
Lanas y telas:
Telas estampadas
Patchwork,
Madrid Miss Costuras Algodón,
Voile, etc,
Las lanas, son increíbles, de todos los
colores a la última moda.
Madrid, Barcelona, Sevilla, Telas: Lanas, Sedas, Estampados,
RIBES & CASALS
Málaga, etc Flamenca, Algodón y Fantasías.
Tela:
España RETALES
Seda y Algodón
Tela: Algodón, lino, Chanel, Piel de ángel,
Madrid TEJIDOS PAREDES
Estampado
Telas:
España TELAS DEL POZO
Estampado y algodón
España DAWANDA Bisutería Accesorios Bolsos
Mercería:
Botones, snaps, cintas decorativas,
tijeras, marcadores, accesorios de
Europa TELARIA
bolsos,
hilos, tijeras, agujas y alfileres, útiles de
patronaje.
La Industria del Calzado en
Guanajuato México Zapatos tanto de hombre como mujer.
Guanajuato

- Proveedor final
 Los proveedores finales son veedores que tiene Zara, estos son los clusters que son los encargados principalmente de la producción y contribuyen a que los
estándares en materia social y laboral se apliquen localmente. En el momento Zara dispone de 12 plataformas locales (clusters) para dialogar con nuestros
públicos de interés y garantizar el impacto positivo de la actividad de nuestros proveedores.

- Clientes de primer nivel (Internos y externos)

Para Zara el cliente interno es el elemento dentro de la empresa, que toma el resultado o producto del proceso de fabricación como recurso para realizar su
propio proceso. Después, entregará su resultado a otro trabajador de la empresa para continuar con el proceso hasta acabarlo y ponerlo a venta, y lo
adquiera el cliente externo. Por lo que cada trabajador de Zara es cliente y a su vez proveedor dentro de la empresa.

- Clientes de segundo nivel

Son los clientes a los cuales se distribuye la mayor parte de las prendas producidas por la empresa Zara. Estos son tiendas de moda, almacenes de
cadena, mercados online, Almacenes de marca propia Zara, Cadenas comerciales, etc.

Las dimensiones estructurales de la red de ZARA (Explicar estructura horizontal, estructura vertical y posición horizontal de la compañía)

La estructura horizontal nos muestra la cantidad de niveles que componen el Supply Chain. Para el caso de la cadena productiva de la empresa Zara, la
estructura horizontal llega hasta el nivel 1 con los proveedores y llega al nivel 2 con los clientes.
 Estructura horizontal

Proveedores Clientes

Nivel 3 Nivel 2 Nivel I – I.S Nivel 1 Nivel 2

Seguros ARL Seguros ARL Sedatex Hombres Mercados Online

Transporte Transporte Tráetelas Mujeres Centros Comerciales

Software Software Miss Costuras Niños Almacenes Cadena

contable contable
Ribes Casals
Proveedor Inicial

Jóvenes Tiendas de Moda

Cliente Final
Retales
ZARA
Tejidos Paredes

Telas del Pozo

Telaria

Dawanda

ICDG
La estructura vertical nos dice el número de clientes o proveedores cada en cada uno de los niveles. El SC pude tener una estructura vertical angosta, con
pocas empresas en cada nivel o una estructura vertical ancha con muchos proveedores o clientes en cada nivel. Para el caso de la empresa Confecciones
Elisa por el lado de proveedores contamos con 15 desde el nivel 1 al Nivel 3 y por el lado de los clientes con 9 desde el nivel 1 hasta el cliente final
La tercera dimensión estructural es la posición horizontal de la empresa líder dentro
del SC. Puede estar cerca o ser la fuente de aprovisionamiento inicial; estar cerca o
ser el último consumidor; o estar ubicado en cualquier lugar entre los puntos
extremos del SC.

Para el caso de la cadena productiva de la empresa Confecciones Elisa puede ser

por un tiempo (dependiendo de su inventario) la fuente de aprovisionamiento inicial,
pero para tener un bajo inventario es mejor mantenerse cerca de las fuentes de
aprovisionamiento. En el caso de consumidor se maneja un 90% cerca de los
clientes primarios y secundarios (ventas al por mayor) y un 10% con contacto directo
con clientes conocidos (ventas al detal)
 VÍNCULO DE PROCESOS DE TIPO: ADMINISTRADO, MONITOREADO, NO ADMINISTRADO Y, NO
PARTICIPANTE

P U
nivel III nivel II nivel I nivel I nivel II
R S

O U

V A

E R

E I

. O

I Arequipe

N Tivoli F

I I
ELISA
V N

I A

A L

L
 Los vínculos administrados son aquellos en donde la empresa líder, integra
un proceso con uno o más clientes y/o proveedores. Puede ser en colaboración
Vínculos proceso con otras empresas integrantes del Supply Chain. La empresa líder integra y
administrados administra los vínculos con los clientes y los proveedores de Nivel 1. La
empresa líder está involucrada activamente en la administración de una
cantidad de otros vínculos de procesos más allá del Nivel.
P U
nivel III nivel II nivel I nivel I nivel II
R S

O U

V tunja A
Botocol
E R

E I

. O
Marca tu
I imagen
Arequipe
duitama
N Tivoli F
Diseños
I I
ELISA
paipa
V N

I A

A L

L
 Los vínculos monitoreados son aquellos en que la empresa objetivo (foco)
Vínculos proceso realiza con otras empresas cuyos procesos no son críticos de éxito y que
monitoreados solamente audita o monitorea con una frecuencia debidamente establecida.
 U
nivel III nivel II nivel I nivel I nivel II
S

tunja A
Botocol
R

I
diwi
O
Marca tu
Arequipe
imagen
duitama
Tivoli F
Diseños
I
ELISA
paipa
N

L
P

L
 Los vínculos no administrados son aquellos en los que la empresa líder, no está involucrada
Vínculos proceso no activamente, ni tampoco son tan críticos como para que se justifique dedicar recursos para
administrados monitorearlos. Dicho de otro modo, la empresa líder confía plenamente en que los otros
participantes administran el vínculo correctamente o se respalda en ellos, por alguna limitación
de recursos.
APLICACIÓN DE 2 PROCESOS ESTRATÉGICOS EN SUPPLY
CHAIN MANAGEMENT EN LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO.

Administración de la demanda:

Teniendo en cuenta que la empresa Confecciones Elisa ha tenido dificultades en las

que su capacidad solo le permite atender la confección de pequeños volúmenes de
prendas más no grandes; uno de los procesos estratégicos en Supply Chain
Management importante para aplicar es la Administración de la Demanda, al aplicarlo
estratégicamente la empresa podría balancear los requerimientos del cliente con la
capacidad de suministro actual.

Para aplicar este proceso en la empresa Confecciones Elisa inicialmente se

realizaría un pronóstico de la demanda y se sincronizaría este pronóstico con las
áreas de producción, compras y distribución.

Adicionalmente se tendrían que idear planes de contingencia cuando las operaciones

por algún motivo puedan ser interrumpidas.

Estratégicamente se iniciara determinando cual es el pronóstico aproximado,

determinando los niveles y estructuras de tiempo; el equipo que se designe para esta
labor determinara los recursos de información requeridos para generar este
pronóstico, en los cuales se puede incluir datos históricos, proyecciones de venta,
planes de promoción, los mismos objetivos corporativos de Confecciones Elisa, datos
de participación en el mercado, niveles de inventario, investigación de mercados y
nuevas categorías de crecimiento. Se tendrá en cuenta que los clientes son la fuente
directa de la información, es decir el Gran San, Arequipe, Kiri y el Madrugon de San
Victorino.
Cuando se decida el método para pronosticar y las fuentes de información, se
planeara el flujo de la información. El resultado del pronóstico se comunicara a los
equipos de procesos que se puedan ver afectados por el mismo, incluyendo
administración del servicio al cliente, órdenes perfectas, flujo de manufactura y
desarrollo y comercialización de productos.

Luego se determinara la sincronización de los procedimientos requeridos para

armonizar el pronóstico de la demanda con las capacidades de producción,
aprovisionamiento y distribución de Confecciones Elisa. Para hacer esto es necesario
que todas las áreas entiendan la capacidad y flexibilidad disponible en todos los
puntos a través del supply chain, también se necesitara determinar a largo plazo los
requerimientos planeados, particularmente en el caso de la demanda con alta
estacionalidad o largos periodos de cambio, así como el crecimiento sostenido.

Es importante que el equipo reconozca la capacidad y retos futuros y que todas las
áreas que intervengan realicen las recomendaciones que se crean necesarias para el
funcionamiento adecuado de todos los procesos de Confecciones Elisa.
Igualmente el equipo desarrollara la estructura de métricas a ser usadas para medir y
monitorear el rendimiento del proceso, en los cuales se podría incluir errores de
pronóstico y capacidad de utilización.

Desarrollo y comercialización de productos:

Teniendo en cuenta que una de las debilidades de Confecciones Elisa es la

inexistencia de investigación y desarrollo del producto, para aplicar este proceso la
empresa integrara los clientes y proveedores.

Inicialmente Confecciones Elisa revisara los recursos, estrategias de manufactura y

marketing para determinar cómo estos planes pueden impactar en el desarrollo del
producto.

Luego se deberá desarrollar la idea y describir como se realizaría el proceso, es

importante tener en cuenta en esta fase como pueden impactar a los clientes estos
nuevos productos y su nivel de aceptación.

También se evaluaran las fortalezas, debilidades y roles del personal que está
involucrado en este proceso para realizar una mejor organización.

Se determinaran los retos y las restricciones que pueda tener el producto con
actividades de mercadeo, entrenamiento de la fuerza de ventas, planes de
inventarios y planes de transporte. Dentro de estos puntos se debe saber cómo el
nuevo producto impactara el flujo de la red.

Adicionalmente se debe determinar el tiempo en el mercado del producto, las

expectativas que tiene Confecciones Elisa frente a este y así mismo estimar el
recurso humano necesario o los cambios que se requieran necesarios para este
nuevo producto.

Finalmente se debe desarrollar la estructura de métricas, incluyendo tiempo en el

mercado, tiempo y beneficios y primer año de ventas.
ENSAYO ARGUMENTATIVO, DONDE SE PRESENTE EL ENFOQUE
ESTRATÉGICO DEL GSCF Y EL ENFOQUE TRANSACCIONAL DEL SUPPLY
CHAIN COUNCIL SCOR MODEL.

ENFOQUE ESTRATÉGICO DEL GSCF

En la actualidad el gran reto empresarial es la integración de procesos clave entre

varias compañías con el objetivo de reducir costos, garantizar día a día la calidad y
optimizar las operaciones de la manera más eficiente. Todo esto se puede lograr
implementando los procesos claves identificados por el Global Supply Chain Forum,
los cuales necesitan ser implementados para todos los miembros del Supply Chain y
además deben estar presentes a lo largo de todo el proceso y en todas las áreas
funcionales de la compañía con el objetivo de que este enfoque estratégico integre y
administre todos sus procesos.

Para este enfoque estratégico se inicia con el proceso de Administración de las

relaciones con el cliente; el cual nos da un enfoque de cómo mantener y desarrollar
las relaciones con el cliente. Aquí la compañía podrá identificar sus clientes objetivo y
clave basándose en su misión, realizar una segmentación y categorización de
clientes y realizar los análisis para medir el impacto financiero que tiene cada uno
para la empresa. Con este proceso es posible lograr un acercamiento con el cliente,
conocer más de cerca sus necesidades y definir claramente las necesidades objetivo.

Con el proceso de Administración de Servicio al Cliente se brinda a la empresa

información para el cliente sobre la logística de sus pedidos, es decir la disponibilidad
de los productos, las fechas de entrega y el estado de sus órdenes. Esta parte del
proceso es la responsable de administrar los productos o servicios pactados con el
cliente, brindándole así la posibilidad de obtener la información en tiempo real. Así
mismo se debe tener cuidado con la información que se le da al cliente, ya que esta
le dará la seguridad y confianza para que siga creyendo en el cumplimiento y
oportunidad de los servicios de la compañía.
En cuanto a la Administración de la Demanda se pretende obtener un equilibrio entre
las necesidades del cliente y la capacidad que tiene la compañía por medio del
pronóstico y la sincronización. Para lograrlo es necesario que las áreas encargadas
realicen un pronóstico de la demanda y se comparta esta información con las áreas
de producción, compras y distribución, con el fin de que cada una de estas se
proyecte y se provea de los recursos necesarios para poder cumplir. Adicionalmente
también se deben desarrollar planes de contingencia para que no afecten la
operación.

La Gestión de Orden por su parte pretende la integración de planes de la compañía

en cuanto a manufactura, logística y marketing, requiriendo de manera muy
importante el vínculo estratégico con las sociedades miembros del Supply Chain.
Todo lo anterior con el fin de satisfacer las necesidades del cliente y reducir los
costos. Es importante el desarrollo de planes, con el fin de comunicarlo a las partes
encargadas y así asegurar que las necesidades del cliente se suplan tal y como lo
requirió.

La Administración del Flujo de Manufactura determina la infraestructura de

manufactura necesaria para las órdenes perfectas según los requerimientos del
cliente. Todo esto realizando una revisión de las estrategias funcionales por parte del
equipo que interviene, con el fin de identificar todo lo requerido para que el flujo de
manufactura se desarrolle normalmente.

Para la Administración de las Relaciones con el Proveedor se debe definir la manera

en que la compañía interactúa con los proveedores, acordando monitoreos para
verificar el progreso y los rendimientos con el fin de garantizar el cumplimiento.

El proceso de Desarrollo y Comercialización de Productos implica el éxito de la

compañía, teniendo en cuenta que aquí debe actuar de la manera más eficiente. Es
necesario que la empresa revise los recursos, estrategias de manufactura y
marketing con el fin de determinar cómo pueden influir estos factores en el desarrollo
del producto y así tener la certeza del impacto de los nuevos productos a los clientes
y el nivel de aceptación de los mismos.
Finalmente el proceso de Administración del Retorno permite a la compañía
identificar oportunidades de mejoramiento en su productividad y así poder pensar en
más proyectos.

Con la aplicación de los 8 procesos que hacen parte del enfoque estratégico del
GSCF, es posible identificar claramente los miembros vinculados al Supply Chain de
la compañía y así definir el alcance, los objetivos que se trazaran con cada uno de
ellos y los monitoreos o seguimientos que se requerirán para el logro de los objetivos
propios. Cuando la compañía logra interconectar todos estos procesos con los
miembros del Supply Chain será posible una mayor organización, eficiencia, eficacia
y optimización de todos los recursos, con lo cual no solo se beneficiara la compañía,
también todos los que están vinculados como los proveedores y clientes,
garantizando la integración de los procesos entre las partes para así lograr los
objetivos y suplir las necesidades del cliente.

EL INTERESANTE MUNDO DE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Es primordial destacar que SUPPLY CHAIN MANAGEMENT es una estrategia, un

proceso y una exigencia para permanecer en los negocios actuales. Ya está visto
que ninguna empresa funciona por sí sola, se necesita la coacción de otras
instancias para trabajar a modo de engranaje para que las cosas fluyan de la manera
más adecuada. Por ende se especifica como una red de múltiples negocios y
múltiples relaciones. Ofrece la oportunidad de aprovechar la sinergia de la
integración y la gestión de la compañía. Su objetivo clave es maximizar la
competitividad y la rentabilidad para la compañía, así como la gestión de la cadena
de suministro incluyendo el cliente final. Debido a todo esto, es esencial tener
explicito conocimiento y entendimiento de la forma como está configurada la
estructura de la red de Supply Chain.
Gracias a The Global Supply Chain Forum, se generó la conceptualización de
integrantes primarios y de soporte; definido así como “Todas aquellas compañías
autónomas o unidades estratégicas de negocio que desarrollan actividades
operativas o de Management en un proceso o negocio diseñado para producir un
resultado específico para un cliente o mercado determinado”. En contraste están los
secundarios que son las compañías que sólo proveen recursos, conocimiento,
servicios o bienes para los miembros del Supply Chain.
En un inicio, se pensó que SCM era un sinónimo más de logística. Pero gracias al
Council se modificó dicha concepción, puesto que se indicó que realmente la
logística es sólo una parte del proceso de SCM. De ahí en adelante el Supply-Chain
Council desarrolló un modelo de referencia de operaciones de la cadena de
suministro (SCOR, Supply Chain Operations Referente Model); el cual es una
herramienta estándar para diagnosticar la gestión de la cadena de suministro. Por
medio de este se generan procesos básicos como lo son: la planificación, el
aprovisionamiento, la producción, el suministro y el retorno.
Toda empresa debe establecer claramente el enfoque de su red de procesos en el
SCM, para así definir las estrategias que le permitirán optimizar la producción,
incrementando las ganancias y eliminando los desperdicios de tiempos y de
materiales. No es una tarea fácil, puesto que las compañías de antaño no se adaptan
fácilmente a los cambios, por ende es nuestro deber como Ingenieros Industriales,
brindar los mecanismos y las herramientas de una manera dinámica y atractiva para
poder lograr la aceptación de las empresas enfoque.
 CONCLUSIONES

Por medio del trabajo realizado fue posible realizar la configuración estructural de un
Supply Chain para la empresa seleccionada Confecciones Elisa, con lo cual nos fue
posible establecer los miembros del Supply Chain, identificamos las dimensiones
estructurales de la red del Supply Chain (estructura horizontal, estructura vertical y la
posición horizontal de la compañía), indicamos como se llevaría a cabo un vínculo de
procesos de tipo: administrado, monitoreado, no administrado y, no participante,
elegimos 2 procesos en Supply Chain Management y describimos como se aplicarían
a la empresa Confecciones Elisa.

Finalmente se realizó un ensayo argumentativo sobre los temas propuestos.

 BIBLIOGRAFIA

Pinzón. B. (2005). Supply Chain Management. Conocimiento Útil I. Suplemento

Especial. Recuperado de:
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/207112/Supply_Chain_Management.pdf

Pinzón. B. (2005). Los Procesos en Supply Chain Management. Conocimiento Útil II.
Suplemento Especial. Recuperado de:
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/207112/Procesos_en_Supply_Chain_Manage
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Supply Chain Council. (2008). SCORE Overview.Supply-Chain Operations Reference

– Model. Versión 9.0. Recuperado de:
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/207112/SCOR_90_Overview_Booklet.pdf