RECURSOS HUMANOS

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE LOS RR.HH.
ÍNDICE

1. Resumen ejecutivo............................................................................. 4
2. Qué son los recursos humanos............................................................ 5
2.1 Algunas definiciones............................................................................................. 5
2.2 Estructura de la función de recursos humanos .................................................... 6
3. Planificación estratégica de los rr.hh. ................................................... 7
3.1 Introducción ......................................................................................................... 7
3.2 Visión, misión y valores ........................................................................................ 8
3.2.1 Visión .......................................................................................................................................8
3.2.2 Misión ......................................................................................................................................9
3.2.3 Valores.....................................................................................................................................9

3.3 El proceso de planificación estratégica de los recursos humanos ..................... 10

3.3.1 Introducción ..........................................................................................................................10
3.3.2 Proceso ..................................................................................................................................12
3.3.3 Secuencia estratégica ............................................................................................................13
3.3.4 Factores externos e internos .................................................................................................16
3.3.5 La previsión de necesidades de capital humano ...................................................................20

3.4 Análisis de puestos de trabajo ........................................................................... 24

3.4.1 Introducción ..........................................................................................................................24
3.4.2 Procedimiento de análisis del puesto de trabajo ..................................................................26
3.4.3 Datos a recopilar en el análisis del puesto ............................................................................28
3.4.4 Proceso de análisis del puesto de trabajo .............................................................................29
3.4.5 Beneficios de este análisis .....................................................................................................37
3.4.6 El empleo de las descripciones de puesto en el reclutamiento y selección de personal .......38
3.4.7 El empleo de las descripciones de puesto en la planificación y capacitación de la mano de
obra 38
3.4.8 El empleo de las descripciones de puesto en la evaluación de desempeño .........................39
3.4.9 El empleo de las descripciones de puesto en el análisis del flujo de trabajo ........................39
3.4.10 El empleo de las descripciones de puesto en la administración de salarios y compensación40

3.5 Gestión por objetivos ......................................................................................... 40

3.5.1 Introducción ..........................................................................................................................40
3.5.2 Características de la gestión por objetivos ............................................................................40
3.5.3 Fijación de objetivos ..............................................................................................................41
3.5.4 Jerarquía de objetivos ...........................................................................................................43

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 3.5.5 Planificación estratégica y planificación táctica ....................................................................44
3.5.6 Ventajas y desventajas de la gestión por objetivos ...............................................................47

3.6 Desarrollo del empleado .................................................................................... 48

3.6.1 Introducción ..........................................................................................................................48
3.6.2 Elementos para el desarrollo del empleado ..........................................................................49
3.6.3 El desarrollo del empleado como responsabilidad también del empresario ........................50
3.6.4 Etapas en el desarrollo profesional .......................................................................................50
3.6.5 El papel del supervisor ..........................................................................................................51
3.6.6 El papel de los empleados .....................................................................................................52
3.6.7 Métodos que colaboran en el desarrollo del empleado........................................................53
3.6.8 Plan de desarrollo individual .................................................................................................54
3.6.9 Modelos de motivación .........................................................................................................54
3.6.10 Modelos de compensación..................................................................................................60

3.7 Gestión del desempeño ..................................................................................... 62

3.7.1 Introducción ..........................................................................................................................62
3.7.2 Elementos a considerar en la gestión del desempeño ..........................................................63
3.7.3 Proceso de gestión del desempeño .......................................................................................64

3.8 Tecnología .......................................................................................................... 67

3.8.1 Introducción ..........................................................................................................................67
3.8.2 El teletrabajo .........................................................................................................................67
4. Comunicación del plan estratégico..................................................... 70
4.1 Introducción ....................................................................................................... 70
4.1 Implementación de una política de comunicación interna ................................ 71
4.2 Breve checklist de comunicación interna........................................................... 72
5. El cuadro de mando de los recursos humanos .................................... 73
5.1 Introducción ....................................................................................................... 73
5.2 Desarrollo del cuadro de mando ........................................................................ 74
5.3 Guía para elaborar un cuadro de mando ........................................................... 76

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 1. RESUMEN EJECUTIVO

Todas aquellas personas que trabajan para una organización, sean contratadas
directamente por esta o colaboradores externos forman los recursos humanos de la or-
ganización. Sin duda, estas personas constituyen la fuerza motriz de la empresa, la cul-
tura, los valores, y mucho de lo que hace a esta empresa diferente de las demás.

A medida que la complejidad de las compañías se ha incrementado, han apareci-

do estructuras cada vez más complejas de organizar a las personas en las empresas,
con diferentes niveles jerárquicos así como diferentes estrategias de trabajo en equipo,
retribución, cualificación y motivación.

Cada vez más la gestión de recursos humanos se entiende como una misión fun-
damental dentro de la organización, con responsabilidades que van desde la planifica-
ción de la plantilla o los mecanismos de promoción y retribución hasta la creación de
intangibles como la cultura corporativa o los valores de la organización.

Además, el entorno está cambiando rápidamente. La globalización ha incremen-

tado el ámbito de la competencia entre las personas. Posiblemente un informático en la
India, dispuesto a cobrar la tercera parte que un informático en Norteamérica por la
misma labor, es una competencia imprevista para ese informático norteamericano.

Las empresas cada vez contratan gente más diversa, de más países, de diferen-
tes culturas, lo que enriquece a la organización y mejora sus capacidades.

Además, últimamente cada vez se presta menos atención a las capacidades más
formales (académicas, titulaciones) y más a capacidades más intangibles como las com-
petencias.

Internet ha supuesto una revolución en todos los ámbitos, no solamente en el

laboral. Actualmente el que no está conectado a la red, no existe o está muy cerca de
dejar de existir. Nos encontramos con la ruptura de las barreras de mercado tradiciona-
les, ya que ahora el trabajador busca y el empresario encuentra o viceversa, pero todos
utilizando las nuevas tecnologías y más concretamente portales de empleo.

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 Nuevas formas de trabajar como el teletrabajo, las oficinas compartidas o la ex-
ternalización de funciones en países distantes están cambiando el panorama del puesto
de trabajo.

Últimamente además aparece una preocupación creciente por la correcta conci-

liación de la vida laboral y la profesional.

El empleado del siglo XXI debe ser capaz de adaptarse a los continuos cambios
del mercado, con los menores riesgos posibles. Debe poseer mucha más iniciativa y ges-
tionar su conocimiento como su mayor tesoro. La formación continua tanto dentro como
fuera del ámbito de la empresa se vuelve fundamental.

2. QUÉ SON LOS RECURSOS HUMANOS

2.1 Algunas definiciones

Los recursos humanos de una empresa son el trabajo que aporta el con-
junto de los empleados o colaboradores de esa organización.

La gestión de recursos humanos, corresponde al proceso administrativo

empresarial que se ocupa de seleccionar, contratar, remunerar, motivar, formar y re-
tener a los empleados y colaboradores de la organización.

La función de los recursos humanos deberá alinearse con la estrategia global

de la organización en lo que se denomina planificación estratégica de los recur-
sos humanos de la empresa.

Además, la gestión de recursos humanos se encarga de otros aspectos más

intangibles pero fundamentales de la organización como la creación de una cultura
empresarial, unos valores, una forma de trabajar, unos modelos de liderazgo
y unos modelos de comunicación interna u organizacional.

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2.2 Estructura de la función de recursos humanos

Esta función se divide en una serie de tareas o subfunciones que a menudo

coinciden con departamentos dentro de la estructura del departamento de recursos
humanos de la organización. Las más comunes son:

 Planificación de plantillas

Encargadas de definir las necesidades presentes y futuras de perso-

nas en la organización, en base a las expectativas de crecimiento y desarrollo
de la empresa. Esta función, por lo tanto, debe estar muy alineada con el
plan estratégico de la empresa.

 Selección de personal

Encargadas de identificar a los mejores candidatos para las distintas

funciones necesarias dentro de la organización.

 Reclutamiento y selección

Encargadas de incorporar a las personas seleccionadas a la plantilla

de la organización.

 Política salarial

Encargadas de definir la estrategia global salarial de la compañía, su

posicionamiento en el mercado frente a competidores (otras empresas que
pudieran desear los mismos recursos). Esta estrategia incluye tanto retribu-
ciones directas (salarios y beneficios en especie) como indirectas (calidad del
puesto de trabajo, ventajas sociales, médicas, etc.).

También son encargadas de definir políticas y modelos de incentivos,

bonus y primas, estas últimas normalmente de manera coordinada con los
departamentos de ventas.

 Formación y capacitación

Encargadas de desarrollar las habilidades de los empleados, identificar

y corregir problemas de desempeño, así como la mejora de la productividad
de los empleados.

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3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RR.HH.

3.1 Introducción

La planificación de los RR.HH. está relacionada con el flujo de personas que

entran y salen de la organización. Involucra la proyección de las necesidades labo-
rales, el suministro del mismo y la planificación de los programas necesarios para
asegurar que la organización tendrá los empleados calificados cuando y donde lo re-
quieran.

La planificación estratégica de RR.HH. enfatiza un papel proactivo en la fun-

ción de RR.HH. como un participante en la formulación de planes organizacionales
estratégicos. Puede concebirse como un conjunto que integra las practicas de recur-
sos humanos con el objeto de preparar a la organización para lograr sus metas. Es-
tas prácticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entre-
nar la dotación de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de
una organización. La planificación estratégica de recursos humanos puede ser defi-
nida como: El proceso de análisis de las necesidades de recursos humanos, confor-
me cambia el entorno interno y externo de la organización, y la aplicación de la es-
trategia proactiva para asegurar la disponibilidad de recursos humanos que demanda
la organización.

Para algunos autores la planificación estratégica de RRHH consiste en dispo-

ner de las personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades sufi-
cientes, en los momentos correctos. Una visión más tradicional define planificación
estratégica de RRHH como la determinación de excedente o déficit de personal, y la
consiguiente aplicación de un programa de RRHH para responder a tal determina-
ción.

Es un proceso dinámico que desarrolla la capacidad de las organizaciones pa-

ra fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los
desafíos y oportunidades que se presentan, tanto con relación a la realidad inter-
na como a las condiciones externas de la organización, para lograr dicho objetivo.

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3.2 Visión, misión y valores

3.2.1 Visión

Toda empresa empieza con una visión. La visión es una manera de ver las
cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución. Al fin y al ca-
bo es una apuesta sobre la aceptación de una idea. La visión adscribe una misión a
la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.

La visión es el planteamiento de la meta a la que se aspira llegar en el largo

plazo. Indica el rumbo y la orientación de todas las acciones, debe ser ambiciosa pe-
ro realista y crear pasión en los integrantes de la organización.

La visión es definida como la imagen objetivo a ser lograda por una organiza-
ción. Constituye un enunciado de la configuración de la organización como expresión
de su desarrollo a largo plazo. La visión es el ideal de la organización, indica lo que
la empresa o institución le gustaría ser y como quiere ser percibida. Se entiende la
visión como la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma y sobre
la realidad en la cual trabaja. Orienta y define las acciones en cuanto el estado hacia
el cual desea transitar a largo plazo. En este sentido, la visión define la orientación
que debe tener una organización para llegar a ser lo que desea ser.

Los componentes de la visión son:

 Qué aspira a ser la organización en el futuro

 Qué otras necesidades futuras se buscará satisfacer

 Qué otros segmentos de población y/o ámbitos futuros de atención

La planificación de recursos humanos tiene la visión de:

 Optimizar el factor humano de la empresa.

 Asegurar cualitativa y cuantitativamente el recurso humano necesario.

 Desarrollar, formar y promocionar al personal de acuerdo con las necesidades de

la empresa.

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 Motivar al factor humano.

 Mejorar el clima laboral.

 Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

3.2.2 Misión

La misión establece la razón de ser de una organización. Enuncia el propósito

de la misma, así como el grado requerido de excelencia. La misión define el queha-
cer de la organización, establece su sentido trascendental y los objetivos; articula
además sus principales valores filosóficos.

El propósito principal de la misión es establecer el enfoque y la dirección de

una organización. Además, visualiza como una institución constituye las exigencias
que enfrenta. Las organizaciones de éxito son las que tienen un claro sentido de su
propósito. Por ello, una misión clara, que es comprendida y compartida provee un
enfoque preciso que impulsan la estrategia, el control y la dirección de la ejecución.

La declaración de la misión es una definición duradera del objeto de una em-

presa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcan-
ce de las operaciones de una empresa. La declaración de la misión fija, en términos
generales, el rumbo futuro de la organización. ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es
su razón de ser? Esto es, el propósito esencial de la misión. Es la formulación de una
serie de acciones, comportamientos y valores dentro de la empresa.

La misión de la planificación de recursos humanos es la de conseguir y rete-

ner la cantidad y calidad de recursos humanos que requiere la organización. Ade-
más, de tener la capacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o défi-
cit potenciales de personal.

3.2.3 Valores

Los valores organizacionales son la expresión de los límites éticos y morales

en los que opera la organización. Éstos dan sentido a las directrices y comportamien-
to de los integrantes creando y sustentando el capital organizacional. Los valores le
dan cohesión a la misión y visión organizacional.

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 Son el conjunto de principios propios de la organización que inspiran la ges-
tión y que conforman las bases éticas sobre la cual se construye la propuesta. Toda
organización tiene un conjunto de valores corporativos implícita o explícitamente
formulados. Los valores constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de
una cultural organizacional.

Los valores de la organización deben ser comprendidos y adoptados por los

empleados de la misma, debe guiar su manera de actuar y de relacionarse tanto in-
ternamente como externamente con los distintos stakeholders de la compañía.

3.3 El proceso de planificación estratégica de los recursos hum a-

nos

3.3.1 Introducción

La planificación tiene como propósito fundamental prever un acontecimiento

futuro diseñándolo, construyéndolo o realizando varias cosas a la vez.

Existen dos clases de Planificación la que prevé el futuro mediante una norma
que debe cumplirse, sin considerar oposición o fuerzas contrarias a esa norma; y la
que lo prevé afincándose en las acciones que puedan desarrollar fuerzas opositoras
coincidentes con los objetivos. Esto define cual proceso debe adoptarse.

La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro

deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos
que pueden influir en el logro de los objetivos. Es el proceso de seleccionar informa-
ción y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias
para realizar los objetivos organizacionales. Esto indica que la planificación posee
tres características:

 Primero, debe referirse al futuro.

 Segundo, debe indicar acciones.
 Tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futu-
rismo, acción y causalidad personal u organizacional.

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 Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las accio-
nes sustentando los actos con algún método, plan o lógica. La planificación establece
los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcan-
zarlos; es la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para el lo-
gro de los objetivos, y para que los miembros de la organización tomen decisiones
congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos. Es decir, el criterio de re-
ferencia esencial consiste en dotar a la organización de las competencias profesiona-
les requeridas por su estrategia de negocio y su cadena del valor.

La planificación estratégica de RRHH requiere dos tipos de información:

 De fuera del ambiente externo (cambios predecibles en la economía o en una

industria especifica (condiciones del mercado laboral en sexo, edad y raza así
como de regulaciones gubernamentales)
 De dentro de la organización (planes organizacionales acorto y largo plazo,
también la cantidad de individuos que van a estar en un periodo retirándose
o abandonando la empresa)

Una vez el planificador de RRHH obtiene la información externa e interna

puede prever la demanda futura de empleados (tanto interna de empleados y sus
habilidades y promocionalidad así como la disponibilidad de diferentes personas en
el mercado externo laboral). El último paso es que al planificar RRHH se diseña un
programa que asegure que la demanda en el futuro, posibilitando que la plantilla de
la organización sea estructurada de forma consistente para facilitar una gestión con-
sistente y eficaz de personas y áreas organizativas, lo cual ayuda enormemente en el
desarrollo de una ventaja competitiva sostenible.

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3.3.2 Proceso

El proceso de planificación de los recursos humanos dentro de una organiza-

ción puede verse dividido en tres fases fundamentales:

Planificación Programación Evaluación

La fase de planificación implica a su vez un ciclo continúo de análisis del

entorno, planificación estratégica organizacional y planificación de los recursos hu-
manos.

- Visión
- Misión
- Valores organizativos
- Plan

Planificación estratégico-
organizacional

Análisis del entorno de Planificación de recursos

recursos humanos humanos

- Mercado laboral - Pronóstico de la demanda

- Tecnología - Abastecimiento interno
- Legislación - Abastecimiento externo
- Competencia - Análisis del puesto
- Economía

La fase de programación implica el desarrollo de una serie de actividades

de recursos humanos como son el reclutamiento y selección de personas, su capaci-
tación y desarrollo, evaluación del desempeño, compensaciones y relaciones labora-
les.

La tercera fase, denominada de evaluación, consiste en medir cuál es el éxi-

to de nuestro plan estratégico para, en caso necesario, realizar ajustes y otro tipo de
modificaciones. En esta fase de evaluación estarían implicadas las medidas de pro-

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ductividad, calidad, innovación, satisfacción, rotación (interna y externa), absentismo
laboral y salud y seguridad en el trabajo.

Todo planteamiento estratégico en la organización debe tener un reflejo en el

plan estratégico de recursos humanos. Al fin y al cabo la planificación estratégica de
recursos humanos significa planificar cuáles van a ser las necesidades de personas
(número, habilidades, sistemas de formación, incentivación, medición, etc.) para cu-
brir el plan estratégico de la compañía, teniendo en cuenta los recursos financieros
disponibles para implantar el plan.

El siguiente gráfico describe de manera sencilla estas relaciones:

Estrategia
organizativa
Necesidad de personas,
número y habilidades Planes y políticas de
Cultura recursos humanos
organizativa

- Reclutamiento
- Selección
- Desarrollo
Entorno, competencia y - Compensaciones
aspectos financieros - Gestión del rendimiento
Recursos financieros - Comunicación
disponibles
Análisis situación
organizacional

3.3.3 Secuencia estratégica

En 1995, Charles Greer diseña un gráfico de secuencia estratégica a seguir

cuando queremos elaborar nuestra planificación de personas dentro de la organiza-
ción. Esta secuencia estratégica identifica algunos puntos en los que se produce re-
troalimentación entre las distintas fases (ver gráfico a continuación).

La primera fase comienza con la identificación de la misión de la organiza-

ción, perspectiva sobre la que aparece un racional que identifique el valor añadido
obtenido al invertir capital humano en la organización.

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 A continuación es fundamental identificar tendencias dentro y fuera de la or-
ganización, tanto relativas a la disponibilidad de las cualidades buscadas en los em-
pleados, como los valores, formación específica y cualificación, salarios, expectati-
vas, etc.

Con todo esto estaríamos en condiciones de iniciar una formulación de estra-

tegias para tratar las oportunidades y amenazas que surgen del entorno. En este
punto se definiría la manera en que las prácticas, programas, políticas y actividades
estarán alineadas a la obtención de consistencia con la estrategia integral de toda la
organización.

Tras esta formulación estratégica podemos comenzar con la planificación de

los recursos humanos dentro de la organización. Se trata de hacer coincidir los re-
querimientos de este plan con recursos concretos, es decir, personas.

Las etapas de implementación estratégica hacen hincapié en la utilización efi-

ciente de los recursos disponibles (evitando aspectos tales como empleos redundan-
tes, escasez de personas, falta o sobra de cualificaciones concretas, etc.), así como
la definición de qué compensaciones, medición del rendimiento, actividades, capaci-
tación, formación genérica, etc. vamos a necesitar.

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 Por último, la última fase, la de evaluación, analiza la efectividad de la estra-
tegia utilizada.

Misión de la organización

Perspectiva de inversión
en recursos humanos

Análisis de entorno Análisis de entorno

(externo) (interno)

Formulación extratégica

Planificación de recursos
humanos

Implementación estratégica
Implementación estratégica
(eficiencia, empleo,
(desarrollo y compensación)
estructura)

Evaluación

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3.3.4 Factores externos e internos

El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del siste-
ma económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones
fundamentales en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a es-
tudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.

Un posible proceso de trabajo en este análisis puede ser el descrito en el si-

guiente gráfico:

Identificar tendencias
dentro y fuera de la
organización

Impactos en el
Impactos en la fuerza de
Impactos en el trabajo departamento de
trabajo
recursos humanos

Evaluar efectos obtenidos

frente a los deseados

Los factores externos

Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las

amenazas que bajo una acertada perspectiva crean atracción. Las condiciones exter-
nas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la de-
manda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo son un elemento de
primera importancia. El mercado laboral está conformado por las ofertas de trabajo
hechos por las empresas.

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 Es muy difícil predecir los acontecimientos que se producirán en el entorno
organizacional en un corto plazo y más aún en el largo plazo. Como factores exter-
nos se pueden considerar:

 Económicas, sociales, políticas y legales.

 Avances y cambios tecnológicos.
 Competencia.
 Reducción del empleo industrial.
 Satisfacción general del empleo.
 El conocimiento como recurso más importante.
 Tendencia creciente a la globalización.
 Actividades de reclutamiento de otras empresas

Por otra parte, tenemos como factores externos:

 Necesidades: El crecimiento de la organización y la eficiencia del departa-

mento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a
fuentes externas. Si no se alienta al personal a explotar sus capacidades es
probable que no se preparen adecuadamente para llenar las vacantes que se
presenten. La falta de personal con potencial para ser promovido refleja una
deficiencia grave en cualquier empresa.
 Mercado de trabajo: El éxito está en la localización de nuevos empleados del
mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en per-
sonal para llevar a cabo esta importante tarea. Las necesidades de personal
pueden satisfacerse atrayendo a la empresa empleados de otras empresas.
 Factores demográficos: Son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de
trabajo. Los indicadores demográficos de la mano de obra constituyen una
valiosa ayuda para la planificación de recursos humanos, ya que permiten a
los directivos anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de
individuos con la calificación adecuada.

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 Entre los factores externos más importantes pueden mencionarse los siguien-
tes:

 Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado.

 Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y me-
jora continua por parte de la población; carencia de una cultura y disciplina
laboral.
 Sistema económico que no premia la mejora y la productividad; ausencia de
premios y castigos.
 Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los derechos de
propiedad, y en especial los de propiedad intelectual.
 Falta de fomento a la investigación y desarrollo por parte del Estado.
 Ausencia de una política educativa destinada a formar individuos con conoci-
mientos técnico, científicos y disciplina de trabajo.
 Falta de inversión en obras públicas
 Falta de buenos sistemas de seguridad
 Ausencia de inversión en materia de salud

Los factores internos

El análisis organizacional de las condiciones internas sirve para evaluar las

principales fortalezas y debilidades de la empresa. La primera, constituyen la fuerza
propulsora de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizacio-
nes. La segunda, son las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden
el logro de tales objetivos.

El primer elemento en el análisis interno de la empresa lo constituye saber

¿cuáles son las motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente
que trabaja en ella. En este aspecto, tenemos:

 Análisis de RRHH existentes por ocupación, nivel de capacitación, posición y

tiempo de servicios.

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 Análisis del desgaste con el fin de reducir la pérdida de recursos humanos.

 Evaluación de los cambios en las condiciones de trabajo y del ausentismo.

 Promociones y reemplazos.

 Entre los factores internos tenemos:

 Ausencia de liderazgo.

 Falta de conciencia y apoyo del personal.

 Ausencia o deficiencia en los planes de implementación y puesta en marcha.

 Ausencia de capacitación y entrenamiento.

 Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación.

 Falta de una auditoría cultural y de diagnóstico de la situación.

 Falta de aplicación de desarrollo organizacional.

 Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de resul-

tados.

 Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los consultores

externos.

 Desconocimientos técnicos o conocimientos parcializados.

 Falta de trabajo en equipo y de una política de participación.

 Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación.

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 3.3.5 La previsión de necesidades de capital humano

Previsión cuantitativa

La información recogida del ambiente externo y la evaluación interna de for-

talezas y debilidades es utilizada para predecir o pronosticar la provisión y deman-
da de recursos humanos a la luz de los objetivos y estrategias de la organización.

Nivel actual de recursos

humanos

Empleados que entran Empleados que salen

- transferencias - promociones
- promociones - renuncias
- contrataciones - despidos
- jubilaciones

La pronosticación1 utiliza información del pasado y de presente para identi-

ficar las futuras condiciones esperadas. Las proyecciones hacia el futuro como es ló-
gico están sujetas a la posibilidad de error. Cambios en las condiciones sobre las que
las proyecciones están basadas pueden invalidarlas.

El rango de aproximación de la pronosticación va desde el mejor gerente

“con olfato” hasta rigurosos y complejos sistemas de simulación automática.

Una vez se identifica la necesidad de recursos humanos es necesario identifi-

car su disponibilidad, tanto atendiendo a fuentes internas como externas.

1
Pronosticación es el término que he escogido para describir el término inglés forecas-
ting, que es el utilizado habitualmente en los textos anglosajones para describir esta previsión de
necesidades de personas. (Nota del Autor)

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 + - Necesidades de personas
= siguiente ejercicio

Nivel Flujo de Flujo de

actual entrada salida

Previsión cualitativa

El capital humano se define como la mano de obra dentro de una empresa,

es el recurso más importante y básico; ya que son los que desarrollan el trabajo de
la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y
venderlos en el mercado para obtener una utilidad.

La empresa es una entidad económica donde se combinan dinámicamente

factores que son necesarios para el proceso de producción, entre estos factores
esenciales está el capital, el capital humano, el trabajo y la dirección empresarial. La
relación laboral de la empresa con el capital humano se da en el proceso de trabajo
en la producción.

El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede

aplicarse en muchas áreas de trabajo. En sentido más estricto del término, el capital
humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer una
analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del ca-
pital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la pro-
ductividad del trabajo y de la inversión en el entrenamiento de la mano de obra co-
mo medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la pro-
ductividad.

El personal de una organización aporta ventajas competitivas y de mucha fle-

xibilidad para enfrentar factores de competencia. Cabe señalar, que al igual que
cualquier otro recurso productivo, los recursos humanos pueden deteriorarse, las
habilidades y conocimientos pueden convertirse en obsoletas y perder su potencial
de contribución al rendimiento de la organización. Cada organización determina su
requerimiento de personal, éste se basa en sus necesidades actuales y futuras, para
cumplir con los objetivos a nivel de toda la organización. En las demandas de recur-
sos humanos se deben incorporar las necesidades para mantener o remplazar el
personal que se retira, el fallecido, el cancelado, el que toma licencias prolongadas
por motivos de estudio, investigaciones o razones similares, el que es promovido o

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transferido, y aquel que toma licencias por razones de salud. Todos estos factores
deben ser incluidos en el cálculo de las demandas de RRHH para la organización en
conjunto, lo cual supone el punto de partida de la proyección de demanda de RRHH.

El próximo paso en la estimación de demanda de RRHH es incorporar los fu-

turos cambios en el diseño de la estructura organizativa, de acuerdo con el plan es-
tratégico, es decir, expansión, reducción de ciertos departamentos, eliminación de
posiciones duplicadas o redundantes, así como de reducción de personal de cierto
nivel. Estos ajustes tienen que considerarse en las estimaciones de demanda conso-
lidada de RRHH. Los responsables del pronóstico de demanda deben considerar la
supresión de tiempos improductivos que se puedan identificar en los grupos de
puestos.

Por otra parte, la demanda de RRHH está determinada por cambios en el

ambiente externo o entorno de la organización que incluyen las variables económi-
cas, tecnológicas, sociales, demográficas y legales. Así como por factores internos
vinculados con los objetivos del plan estratégico y los cambios en los niveles de pro-
ductividad del recurso humano disponible a corto y largo plazo en la institución. Es-
tos últimos son difíciles de medir en la práctica y de monitorear en el tiempo, son
también muy complejos de incorporar en una expresión estadística, en la cual pueda
determinarse el efecto neto del cambio de productividad en el nivel de demanda de
RRHH de corto y largo plazo.

Los métodos de uso frecuente para proyección de demanda de RRHH, consis-

te en definir y calcular en base a datos históricos un índice que relaciona una varia-
ble clave que refleja el nivel de actividad, servicio y/o producción con el tamaño de
la dotación de personal. Luego este índice se aplica a los niveles de actividad y servi-
cios futuros para determinar la necesidad de RRHH. Algunos métodos son:

a) Método DELPHI: por medio de cuestionarios anónimos se van mejorando

con sucesivas rondas los pronósticos, hasta que se alcanza una decisión ma-
yoritaria o un consenso que representa la mejor estimación de los expertos.
b) Método de grupo nominal: al igual que el método DELPHI, esta es una
técnica cualitativa de proyección de largo plazo, en la cual el grupo de exper-
tos interactúa personalmente después que cada uno ha dado a conocer sus

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 estimados sin discusión previa, y el pronóstico a escoger se determina por
votación secreta del grupo de participantes.
c) Pronostico de escenarios: es un conjunto de proyecciones, de acuerdo a
diferentes supuestos para estimar la demanda de personal correspondiente a
los métodos escenarios optimista, pesimista y a un punto medio identificado
como el más probable; cada uno de estos escenarios produce un cuadro de
necesidades o excedentes de personal de las diferentes unidades de la orga-
nización. Un aspecto clave en la construcción de estos escenarios es la tor-
menta de ideas.
d) Análisis de regresión: esta técnica es ampliamente referida en casi todas
las actividades de planificación, investigación y gestión, sólo es necesario
reiterar que la misma vincula una variable dependiente, en este caso, la de-
manda de RRHH, con una o varias variables independientes (variables expli-
cativas) en forma lineal o no lineal para efectuar proyecciones de corto y lar-
go plazo. Esta clase de técnica requiere de registros históricos de por lo me-
nos diez años de las variables utilizadas. Por ejemplo, puede predecir la ne-
cesidad laboral solo examinando los niveles de contratación durante los últi-
mos años, observar la tendencia y observar la misma para los próximos años,
si bien, un método mejor sería utilizar las proyecciones del próximo año de
ventas y relacionándolo con la necesidad laboral
e) Ratios de Productividad: es el promedio del número de unidades produci-
da por el trabajo directo de un empleado al año. Por ejemplo, si el ratio de
productividad de una compañía es de 20 unidades de producto vendido por
empleado y las previsiones de ventas son de 300 unidades, entonces serán
necesarios 15 empleados. Otro ejemplo para calcular necesidades de mandos
intermedios, si una fábrica de automóviles tiene un supervisor por cada 20
operarios y van a ser necesarios 60 operarios, entonces serán necesarios 3
supervisores.

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 La elaboración de proyecciones sobre productividad utilizan curvas de apren-
dizaje el cual aumenta entre mas unidades se produzcan después de un periodo ini-
cial. El aumento se debe a que aprendes más repetidamente las operaciones repeti-
tivas. En general, la regresión múltiple usa muchos factores relacionados con la de-
manda laboral futura el cual incluye ventas, ingresos, inversiones de capital, etc.

f) Promedios móviles y alisadores exponenciales: Los promedios móviles

son muy utilizados (al igual que los suavizadores exponenciales) para pronós-
ticos de corto plazo y ajuste del efecto estacional; ofrecen la opción de otor-
gar mayor o menor importancia o ponderación a las observaciones o datos
más antiguos o a los más recientes.

3.4 Análisis de puestos de trabajo

3.4.1 Introducción

El análisis y descripción de puestos de trabajo es definido como el procedi-

miento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las
posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que de-
ben ser contratadas para ocuparlas. En realidad, una Descripción de Puesto es una
“foto” del rol y de las responsabilidades del puesto tal cual existe en la actualidad.

Debe tratarse de un método objetivo, es decir, no basarse en las capacidades

de un individuo concreto sino que analiza el puesto de trabajo en sí. Aunque esta
afirmación parece relativamente obvia es fácil confundir las características de un
puesto con las del titular del mismo. Circunstancia muy habitual cuando se trata de
puestos importantes en la organización ocupados por persona de carisma.

El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la

organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar aportacio-
nes para con su organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas per-
tinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo
realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (básicamente promociones y
remuneraciones). En este momento que la remuneración continúa ocupando un lu-
gar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen

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las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los
principales determinantes del montante económico recibido por tal concepto.

Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que

desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son
ocupados por personas. En consecuencia el tándem persona-puesto de trabajo es el
que caracteriza a una organización de forma similar a como el tándem producto-
mercado caracteriza la estrategia desplegada.

Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalen-

cia entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de
trabajo distintos que dicha organización contempla. Con frecuencia suele ocurrir que
diversas personas ocupan puestos de idéntico contenido, luego, generalmente el
número de puestos de trabajo es inferior al de miembros de la compañía. No obstan-
te, también pueden observarse situaciones contrarias cuando una determinada firma
convive con la figura del puesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la
persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntu-
ral; no estructural.

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3.4.2 Procedimiento de análisis del puesto de trabajo

Normalmente este proceso es acometido en cuatro momentos clave de toda

organización: una primera cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad
de sistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo
puesto de trabajo; en tercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la implan-
tación de nuevos métodos, procedimientos o tecnología, es alterado en su contenido
significativamente y por último cuando se va a actualizar el sistema de compensa-
ción y salarios en la empresa.

En ocasiones también es necesario hacer un análisis de los puestos de traba-

jo cuando:

 Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les re-
quiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
 La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que pro-
voca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.
 La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para
las cuales no tienen las condiciones necesarias.
 La mano de obra no está adecuadamente capacitada.
 La productividad general de la organización no resulta aceptable para la ad-
ministración.
 La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Los términos “análisis de puestos de trabajo”, “descripción de puestos
de trabajo” y “especificaciones o requisitos del puesto de trabajo” son habi-
tualmente utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de
forma teórica, una diferenciación conceptual:

 Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de informa-

ción acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los
rodean.
 Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la informa-
ción obtenida por medio del análisis, quedando reflejada de este modo, el
contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al
mismo.

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  Especificaciones del puesto de trabajo: está relacionado con los requisi-
tos y cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfac-
torio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, características personales,
etc. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del
puesto. Mediante esta información se elaboraría el perfil profesiográfico:

Puesto

Análisis

Descripción

Especificación Si se realiza un adecuado análisis de

puesto se obtendrá descripciones de
puestos bien preparados y realizados lo
que ayuda a la organización a satisfacer
sus necesidades en aspectos críticos de
política de personal, corno
Profesiograma remuneraciones, contratación y selección,
diseño organizacional, evaluación del
desempeño y la planificación de la mano
de obra.

El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona mode-

los, dirige la reunión de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del
calendario de ejecución. Puede ser el gerente de recursos humanos o algún otro.

Sus funciones más importantes consisten en eliminar superposiciones en las

descripciones, asegurar que éstas estén redactadas en un estilo uniforme, dirigir los
métodos de revisión, corrección y aprobación, y cerciorarse de que los proyectos de
descripciones lleguen a ser textos definitivos.

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 Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familia-
rizado con la compañía, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser
respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de lí-
nea. El administrador del programa y los supervisores de línea deben tener una meta
común y confianza mutua.

Algunas compañías se valen de un consultor externo para presentar un nuevo

programa de descripción de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a ve-
ces va hasta la total responsabilidad por la preparación del manual definitivo de des-
cripciones de puestos de la empresa.

Algunas compañías contratan al consultor para que actúe como asesor del
administrador. Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir métodos o
proporcionar aquellos servicios críticos de que carece la compañía. Aumenta la peri-
cia del administrador del programa durante su evolución.

3.4.3 Datos a recopilar en el análisis del puesto

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene

en el proceso de análisis de puesto como los siguientes:

 Actividades del trabajo.

 Actividades y procesos del trabajo.
 Registros de las actividades.
 Procedimientos utilizados.
 Responsabilidad personal.
 Actividades orientadas al trabajador.
 Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el tra-
bajo.
 Movimientos elementales para el análisis de métodos.
 Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo.
 Tangibles e intangibles relacionados con el puesto.
 Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.
 Habilidades requeridas.
 Desempeño del trabajo.
 Análisis de error.
 Normas de trabajo.
 Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.

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  Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos).
 Condiciones físicas de trabajo.
 Requerimientos personales para el puesto.
 Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización.

3.4.4 Proceso de análisis del puesto de trabajo

Este proceso puede resumirse en 6 etapas:

Apoyo visible de la Identificar los puestos que Escoger el método

organización es necesario analizar que se utilizará

Desarrollar una revisión Revisar la información Resumir y organizar la

específica del puesto con los participantes información obtenida

Seis etapas para garantizar que el proceso de análisis sea un éxito

Apoyo visible de la organización

Para asegurar el éxito de un programa de descripción de puestos, es necesa-

rio que resulte visible el apoyo de la administración superior. Los altos ejecutivos de-
ben comunicar sus deseos acerca del programa, así como lo que esperan de los ge-
rente, subalternos y supervisores.

Cuanto más amplia sea la participación de administradores y supervisores en

la preparación del programa, más importante será esta comunicación. El presidente
de la compañía u otro alto ejecutivo a cargo debe hacer un anuncio oficial, una de-
claración normativa, dirigida a los que habrán de verse afectados.

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 El anuncio oficial debe contener elementos como:

 La razón fundamental para realizar este análisis.

 La persona o grupo que se encargará de su preparación y ejecución.
 Las unidades de organización que abarca el programa.
 El calendario para la puesta en vigor.
 Qué se esperará de los empleados y administradores durante el desa-
rrollo del programa.

Identificar los puestos que es necesario analizar

Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, también sería útil el

análisis de puesto anterior.

El organigrama es una gráfica que muestra el esqueleto de la estructura or-

ganizacional y donde se presenta el título de la posición y a través de líneas conecto-
ras quien reporta a quien, y quien está a cargo de qué departamento.

Escoger el método que se utilizará

Se puede utilizar cualquiera de los métodos que se describen a continuación:

 La entrevista.
 La observación del puesto.
 Cuestionario del puesto.
 Bitácora del empleado.
 Combinación de alguno o algunos de los anteriores.

La entrevista

Con el método de la entrevista, el analista discute todos los detalles del tra-
bajo con una o más personas que ocupen el puesto en la actualidad.

El analista emplea una lista de control (que será descrita posteriormente) pa-
ra conducir la discusión. Toma apuntes de las respuestas y luego les da cabida en
las distintas secciones de la descripción de puesto.

El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto

basta con una muestra representativa. Por ejemplo, si en un tipo de puesto se em-
plea a diez personas, bastará con entrevistar a dos o tres de ellas

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 El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que repre-
senten a los miembros de mayor y menor capacitación o experiencia del grupo. El
analista puede entonces fijar las especificaciones mínimas y máximas del puesto.

La técnica de entrevistas ofrece ciertas ventajas:

 Logra la participación libre y directa de los empleados.

 Proporciona al analista una mejor comprensión del puesto.
 Permite el examen y aclaración de sectores vagos o complejos de trabajo que no
pueden ser comunicados con facilidad.

Existen algunas desventajas en las entrevistas para el análisis de puestos:

 Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incómodos para poder apor-

tar información adecuada.
 Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y
dejen de lado los aspectos más generales del puesto.
 Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los re-
quisitos que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al
puesto mismo.
 Además, el supervisor puede poner énfasis en lo que él desea que el empleado
haga, en lugar de lo que en realidad hace.

La observación del puesto

Con arreglo a esta técnica, el analista simplemente observa a algunas perso-

nas que ocupan el puesto que se examina mientras desempeñan sus tareas. De vez
en cuando hace preguntas sobre diversos elementos del trabajo.

Durante esta observación, toma cuidadosamente notas que luego emplea pa-
ra la confección de las descripciones de puestos.

Entre las ventajas que brinda esta técnica, se cuentan las siguientes:

 Mediante la observación, el analista se familiariza directamente con el trabajo

 El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a menudo
constituyen los aspectos distintivos de ciertos puestos.
 El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la co-
rriente de trabajo.

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 Existen también ciertas desventajas:

 Algunos empleados pueden sentirse incómodos si se ven observados.

 Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos menta-
les o la interacción personal, no se observan con facilidad.
 La observación adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la
excepción requiere mucho tiempo. Por ejemplo, para observar cabalmente el
puesto de un supervisor, el analista necesitaría acompañarlo varios días o quizás
semanas para poder familiarizarse con todos los elementos del puesto.

Cuestionario del puesto

El método más empleado en el análisis de puestos es el cuestionario amplio.

Se lo distribuye a todos los empleados de un departamento Lo llenan y lo devuelven
al supervisor o analista. No todas las compañías que emplean esta técnica piden que
los empleados mismos llenen el cuestionario. Lo hacen también los supervisores o
gerentes.

Esto es lo común cuando la administración decide no dar participación a los

empleados en la confección de las descripciones de sus puestos.

Entre las ventajas que ofrece este método están las siguientes:

 Los cuestionarios constituyen un método eficaz y rápido para reunir gran canti-
dad de información. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados
y presentados.
 Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar es-
tán bien estructurados.
 Si los puestos están localizados en puntos geográficos dispersos, el analista pue-
de reunir información sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cues-
tionarios son una constancia permanente de todos los hechos relatados. Son ex-
presión de los participantes y no apuntes informales del analista.

Algunas de las desventajas de los cuestionarios son:

 Eliminan el contacto y la discusión entre el analista y el empleado.

 Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales.
 Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy cuidado-
samente.
 Llenarlos lleva tiempo.
 Pueden surgir problemas de interpretación para quien los llena como para el ana-
lista que tiene que correlacionar las respuestas.

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 La bitácora del empleado

Este método impone a cada empleado llevar una bitácora o un parte de sus
actividades durante un período determinado.

Este método es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto

plazo, una semana o en algunos casos un mes. Los puestos de producción, oficinis-
tas, administración de oficinas, o de servicio y mantenimiento, se prestan a la con-
fección de partes.

Este método no brinda al analista información adecuada cuando el trabajo

varía mucho, o cuando las tareas no se repiten a corto plazo. Se trata, evidentemen-
te, del caso de los puestos de supervisión y administración, ventas y comer-
cia1ización, y tareas de tipo profesional o creador.

Las ventajas de este método son las siguientes:

 El analista ahorra tiempo cuando reúne gran información sobre muchos puestos.
 Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutina-
rias sin tener que interpretar preguntas ambiguas.
 El método soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en entrevistas.

Existen algunas desventajas:

 No hay contacto personal entre el analista y el empleado.

 El analista no puede observar los factores que afectan el desempeño del puesto.
 Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearán para hacer análisis
de tiempos que permitan a la administración fijar normas de producción.
 El método se limita a puestos rutinarios y repetitivos.

Combinación de algunos de los anteriores

Se pueden utilizar combinación de alguno de los anteriores por ejemplo en

base a la posición dentro de la jerarquía de la organización de los puestos a ser ana-
lizados:

Posiciones gerenciales y de supervisión mediante entrevista y cuestionario,

trabajos rutinarios bitácora y observación.

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 Criterios para elegir el mejor método

Para determinar la mejor técnica de análisis, deben considerarse los siguien-

tes factores:

Tipos de puestos

 Los puestos profesionales y de supervisión se prestan al análisis mediante

entrevistas y cuestionarios.
 El trabajo de rutina puede ser estudiado mediante la observación y los par-
tes.

Acceso del analista al lugar de trabajo

 Se encara mejor el trabajo de ventas y atención a distancia empleando cues-

tionarios y partes.
 La entrevista y la observación pueden ser más convenientes para los puestos
de la casa matriz.

Preparación previa por el analista

 La preparación de los cuestionarios exige una inversión previa de mucho

tiempo para el diseño y el ensayo.
 Los partes suelen requerir menos tiempo porque no hace falta que sean muy
detallados.
 Las entrevistas y la observación son menos engorrosas si están bien planea-
das en cuanto al tipo de información que se quiere reunir.

Aceptación por los empleados

 El método de entrevistas es menos amenazante, ya que permite al analista

explicar y responder a cada persona.
 Los cuestionarios, los partes y la observación pueden resultar contraprodu-
centes si no les precede una comunicación eficaz a los empleados.
 La mayoría de los analistas experimentados creen que el método de los cues-
tionarios es el más eficaz.
 El cuestionario puede robustecerse si lo siguen entrevistas complementarias
selectivas. De este modo, el analista puede salvar las limitaciones de un mé-
todo combinándolo con otro.

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 Descripción del puesto

Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva

que identifica la tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Ade-
más bosqueja la relación entre el puesto y otros puestos en la organización, los re-
quisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de ejecución.

Es importante observar que a descripción se basa en la naturaleza del traba-

jo, y no en el individuo que lo desempeña en la actualidad.

Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras

según se explican a continuación:

Descripción genérica

Para redactar una descripción genérica, deben analizarse una cantidad de

puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripción ge-
nérica de "Contador Mayor" incluye el campo de experiencia que se espera de ese
nivel profesional. No abarca las funciones específicas -cuentas por pagar y cuentas
por cobrar, especialización en el libro mayor- o las unidades organizacionales meno-
res dentro del Departamento Contable del que depende el puesto.

La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

 Formulación de programas de capacitación

 Designaciones
 Planificación organizacional
 Formulación de pautas del desempeño
 Planificación de la mano de obra
 Estudios de salarios

Descripciones de puestos específicas

Las descripciones de puesto específicas definen los deberes y tareas precisas

de un puesto. Indican su relación con otros puestos concretos dentro de las más pe-
queñas unidades organizacionales. Por ejemplo el puesto específico de "Contador a
cargo del libro mayor" debe identificar las relaciones de dependencia del puesto den-
tro del Departamento Contable.

Expone el tipo de sistemas contables utilizados el tipo y frecuencia de los par-

tes financieros que deben confeccionarse~ y los limites de responsabilidad dentro de
los sectores funcionales, geográficos o de otro tipo, de la compañía.

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 Las descripciones específicas de puestos sirven, entre otras, para:

 Análisis precisos de puestos

 Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y salarios)
 Organigrama

Elementos que componen las descripciones de puesto

Designación del puesto, unidad organizacional y relación de depen-

dencia.

Estos puntos identifican el puesto y le dan sus características propias. Dife-

rencian a cada puesto de los demás. Consiguientemente, aun dos descripciones de
puestos con la misma designación e igual nivel de remuneración pueden tener ta-
reas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes.

Por ejemplo, el puesto de "diseñador" en una División de Productos para

Consumidores y en una División de Productos Industriales pueden tener el mismo
nivel de remuneración pero ser muy diferentes en otros sentidos.

Síntesis del puesto, deberes y responsabilidades.

Aquí se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esen-

ciales para el análisis posterior.

Deberes y responsabilidades.

Esta parte de la descripción de puesto señala "qué" tarea se desempeña, "por

qué" se desempeña, y cuando no resulta obvio, "cómo" se desempeña. Si el "qué",
el "por qué" o el "cómo" no aparecen, la formulación es incompleta.

Cuando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la descripción

de las relaciones recíprocas entre cada puesto es crítica. También es importante para
describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compañía, por ejemplo,
puestos de ventas, comercialización y relaciones públicas.

Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto

Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los
candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y traba-
jar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan.

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 En la descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos
mínimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las
personas que desempeñan el puesto en la actualidad.

Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto,
como por ejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, además de los requisitos
normales en materia de aptitudes y experiencia.

Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basar-
se en la manera como se realiza el trabajo actualmente.

Especificación de puesto

Se define como el resumen de las cualidades personales, características, capacida-

des y antecedentes requeridos para realizar el trabajo.

Elementos que están contenidos en una especificación de puesto a partir de la prác-

tica actual de trabajo:

 Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo.

 Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo.
 Educación pertinente y experiencia pertinente.
 Esferas concretas de experiencia, aptitudes manuales o mentales, aptitudes so-
ciales o de acción recíproca.
 Exigencias de viajes.
 Horas y horarios de trabajo.
 Condiciones ambientales peligrosas o duras.

3.4.5 Beneficios de este análisis

Un análisis de este tipo trae diferentes ventajas para diferentes actores den-
tro de la organización. Estas ventajas son:

Para los gerentes de departamento porque mejora su conocimiento sobre

el flujo de trabajo de su unidad, permite realizar una mejor selección del personal y
facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos.

Para los empleados porque les permite conocer y comprender mejor los de-
beres de su puesto pudiendo ser utilizado como una guía para su autodesarrollo.

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 Para la alta dirección porque les permite revisar la adecuación de la estruc-
tura de puestos y personas a la estrategia de la organización.

3.4.6 El empleo de las descripciones de pues to en el reclutamiento

y selección de personal

Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar

en la búsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por
ejemplo, la preparación de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo se
simplifica sintetizando la descripción del empleo y sus especificaciones.

Para la selección de candidatos a empleo, los entrevistadores comprobarán

que las descripciones de puestos facilitarán todo el proceso de entrevistas concen-
trándolo en los factores pertinentes.

El entrevistador tratará de determinar la experiencia previa de un postulante

y cotejarla con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripción de pues-
to.

Los tipos genéricos de descripciones suelen ser más útiles que los específicos
para la contratación. El encargado de la selección busca a personas con experiencia
y condiciones adaptables o transferibles a las exposiciones muy generales de trabajo
y responsabilidades que figuran en las descripciones genéricas.

3.4.7 El empleo de las descripciones de puesto en la planificación y

capacitación de la mano de obra

Cuando una compañía se expande, experimenta la necesidad de contar con

más mano de obra. En plan de largo aliento tal vez no se conozca de inmediato la
forma precisa que asumirá la organización futura. No obstante, se pueden expresar
las aptitudes técnicas, administrativas y especializadas que se requerirán en términos
muy amplios, como aparecen por lo común en las descripciones genéricas.

El gerente que desee adaptar su fuerza laboral presente a las necesidades fu-
turas de la empresa podrá preparar descripciones de puestos genéricas que atiendan
tales necesidades. La comparación de las descripci9nes actuales y futuras le dará
una estimación bastante justa de dónde podrá hallar el personal con las condiciones
requeridas.

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 Además, el gerente descubrirá necesidades específicas de capacitación y per-
feccionamiento. Entonces podrá planear programas de formación de la fuerza de
trabajo presente, a fin de prepararla para el futuro.

La capacitación y perfeccionamiento de la fuerza de trabajo también tiene

gran importancia para las operaciones actuales. Por ejemplo, una gerencia puede
comparar las condiciones de los titulares con las delineadas en una descripción de
puesto específica y determinar la necesidad de programas de capacitación individual
o de grupos.

3.4.8 El empleo de las descripciones de puesto en la evaluación de

desempeño

Los métodos más modernos de evaluación del desempeño destacan

la importancia de la motivación y la fijación de metas u objetivos para cada emplea-
do. Como resultado de ello, las descripciones de puestos como herramientas de eva-
luación del desempeño ya no son tan importantes como en el pasado. Sin embargo,
siguen siendo el punto de referencia principal para basar las normas de desempeño.

La base de evaluación de los empleados es la medida en que éstos cumplen

sus obligaciones. La descripción de puestos proporciona al gerente la herramienta
para determinar si el empleado cumple todas sus obligaciones y responsabilidades.
Como ya se señaló, hay ciertas aptitudes de comportamiento que no pueden incor-
porarse fácilmente a una descripción: medida del espíritu creador, gama de recursos,
capacidad de análisis, rapidez de reacciones, etc.

Estas aptitudes acaso sean criterios importantes para evaluar el desempeño.

Por lo tanto, el gerente no deberá emplear las descripciones de puestos como base
única para medir el rendimiento.

3.4.9 El empleo de las descripciones de puesto en el análisis del fl u-

jo de trabajo

El analista de la corriente de trabajo puede emplear las descripciones como

punto de partida para confeccionar en diagrama de progresión. Una vez hecho el
diagrama en que figuren las operaciones y el trabajo paso a paso, el analista de
puestos tal vez descubra tareas que no se revelaron en las descripciones de puestos.

La nueva información podrá utilizarla para perfeccionar aún más las descrip-
ciones. Debe producirse una firme interdependencia entre los analistas de corriente
de trabajo y los de puestos. Esta interdependencia pone en guardia a los gerentes

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 sobre la necesidad de rediseñar puestos para que el trabajo se haga más eficiente-
mente.

3.4.10 El empleo de las descripciones de puesto en la administr a-

ción de salarios y compensación

Se utiliza para asegurar igualdad de pago para igualdad de trabajo, para ase-
gurar igual pago para trabajos de valor comparable y para hacer una valoración de
puestos es necesario la información aportada por la descripciones de puesto.

3.5 Gestión por objetivos

3.5.1 Introducción

La gestión por objetivos, también llamada gestión por resultados es un mode-

lo administrativo de dirección de personas actualmente muy difundido. Suele nom-
brarse a Peter F. Drucker2 como el primer creador de este modelo.

3.5.2 Características de la gestión por objetivos

La gestión por objetivos se basa en la definición de objetivos específicos

para cada empleado para después comparar y encaminarlos hacia la mejora de los
objetivos de la empresa. Se trata pues de mejorar los objetivos de la empresa a tra-
vés de la alineación los objetivos personales con los objetivos generales.

Lo ideal es que los empleados reciban apoyo para identificar sus objetivos,
plazos para lograrlos y seguimiento continuo de los procesos para obtener retroali-
mentación que ayude a alcanzar los objetivos.

Uno de los conceptos de la gestión por objetivos establece que todos los ge-
rentes de la empresa, no solo alta dirección, deben participar en el proceso de la

2
Peter F. Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909, Claremont, 11 de noviembre de
2005), abogado y tratadista austriaco autor de múltiples obras de reconocimiento internacional
sobre la gestión de las empresas. En ocasiones se habla de Drucker como padre de la gestión
como una disciplina concreta bien establecida. (N. del A.) Recomiendo la lectura de los libros de
Drucker “Gestionar en tiempos turbulentos”, 1980, y “El management del siglo XXI”,
1993

Pág 40 de 77
planificación estratégica para complementar y mejorar el análisis y las decisiones fi-
nales.

Los principios de la gestión por objetivos son:

- Conexión en cascada de las metas y objetivos de la empresa.

- Objetivos específicos para cada miembro de la empresa.
- Toma de decisiones participada por todos los miembros.
- Plazos explícitos de aplicación
- Evaluación sistemática del desempeño.

Para comprobar la validez de estos objetivos se introdujo un concepto de

gestión denominado SMART (del inglés, inteligente), el cual define que los objetivos
de todo empleado en la empresa deben ser:

- Específicos (Specific)
- Medibles (Measurable)
- Factibles (Achievable)
- Realistas (Realistic)
- Con un plazo de ejecución (Time-related).

En resumen, la gestión por objetivos presenta las características

- Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

- Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
- Interrelación de objetivos departamentales.
- Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la
medida y el control.
- Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.
- Participación actuante de la dirección.
- Apoyo intenso de la plantilla durante los primeros periodos.

3.5.3 Fijación de objetivos

La gestión por objetivos es un modelo de Administración a través del cual to-

das las gerencias de una organización establecen metas para sus administraciones,
al inicio de cada periodo que normalmente coincidiría con el ejercicio fiscal de la Em-
presa, en consonancia con el resto de los objetivos de la organización.

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 Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un
periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificado, difícil, relevante y compati-
ble. Objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de
números. La casi totalidad de los objetivos es cuantificada. Son números que orien-
tan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible, difícil, importante y
compatible con los demás resultados.

En la fijación de los objetivos, se deben considerar los siguientes aspectos:

- La expresión objetivo de la Empresa es quizá inadecuada. La empresa es algo

inanimado, y en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objeti-
vos de una Empresa representan en verdad los propósitos de los individuos
que en ella ejercen el poder de liderazgo.
- Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los objetivos
de la Empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por
el líder, o pueden tener bases más amplias representando los intereses de los
accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o del
público en general.
- Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de ne-
cesidades personales. Estas necesidades, a su vez se traducen en objetivos
personales, que pueden ser declarados u ocultos.
- Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticas a los objetivos
y las metas de la empresa. Aunque no deben estar en conflicto: el desafío de
la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles.

Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer segui-

miento al análisis de los objetivos. La importancia de los objetivos puede ser eva-
luada por los siguientes aspectos:

- Los objetivos proporcionan a la organización una guía precisa en el sentido

de una finalidad común.
- Introducen al trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar las ten-
dencias egocéntricas de los grupos existentes en la organización.
- Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y
ayudan para evitar errores debidos a la omisión.
- Hacen mayores las posibilidades de provisión del futuro. Una organización
debe diferir su destino en el lugar de someterse a las fatalidades o el azar.

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 - Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los objetivos ayudan
a orientar y para prever su distribución con criterio.

La gestión por objetivos implica una técnica sistemática de gerencia. Se

hace mucho énfasis en la plantación y control. Hay características estructurales y
de comportamiento en este sistema de fijación de objetivos.

Las características estructurales son:

- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son
en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.
- Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como ta-
reas o actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con
los sucesivos niveles y áreas de organización.

Las características de comportamiento son:

- Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con

las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a
ser responsables por ellas.
- Los desvíos de resultados con relación a las metas provocan autocorrección
en el desempeño, y si es necesario, orientación específica del superior.

3.5.4 Jerarquía de objetivos

Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el

problema de cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Los obje-
tivos necesitan ser escalonados en un orden gradual de importancia, relevancia o
prioridad, en una jerarquía de los objetivos, en función de su contribución relativa a
la organización como un todo. Cada organización tiene, implícita o explícita, su je-
rarquía de objetivos.

Los objetivos más comunes a las empresas privadas generalmente son los si-
guientes:

- Posición competitiva en el mercado (cuota específica de participación en el

mercado).
- Innovación y creatividad en los productos.
- Productividad e índices de eficiencia.

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 - Aplicación rentable de recursos físicos y financieros.
- Tasa de dividendos o índices de retorno del capital invertido (lucro).
- Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos.
- Responsabilidad pública y social de la empresa.

La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables

cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos, o en la sustitución de cier-
tos objetivos por otros objetivos diferentes. Pueden facilitar otros, provocando el
efecto sinérgico. Para que la jerarquía de los objetivos pueda ser eficientemente al-
canzada, se hace necesario tomar las siguientes precauciones:

- Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiraciones fun-

damentales de la empresa, sin embargo todos los objetivos incluidos en la je-
rarquía deben ser compatibles con tales aspiraciones.
- Deben hacer que todos los departamentos y unidades de la empresa contri-
buyan con una porción del esfuerzo general.
- Deben tener en cuenta las necesidades de varias alternativas para su ejecu-
ción, así como la relativa eficiencia y costos de cada una de ellas.
- Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual compren-
da las metas de la respectiva función y sus relaciones con los objetivos fun-
damentales de la empresa.
- Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no para ser utiliza-
dos solamente de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado,
sino también, debido a los beneficios que pueden ser obtenidos con la revi-
sión atenta de los fines visualizados por la organización.

3.5.5 Planificación estratégica y planificación táctica

Introducción

Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos globa-

les de la empresa a ser alcanzados, el siguiente paso es saber cómo alcanzarlos, es-
to es, establecer la estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor
manera aquellos objetivos y definir cuáles son las tácticas que mejor implementan la
estrategia adoptada.

Pág 44 de 77
 Conceptos de estrategia y táctica

El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicación de fuerza en

gran escala contra algún enemigo.

En términos empresariales, podemos definir estrategia como la movilización

de todos los recursos de la empresa en el ámbito global tratando de alcanzar objeti-
vos a largo plazo. Táctica es un esquema específico de empleo de recursos dentro
de una estrategia general. En el plano militar, una movilización de tropa es una tác-
tica dentro de una estrategia más amplia; en el plano gerencial, el presupuesto
anual o un plano de inversiones es un plan táctico dentro de una estrategia global a
largo plazo. Una guerra requiere una o más estrategias; Cada estrategia requiere
una proliferación de acciones o de medidas tácticas.

La planificación a cinco años de la empresa requiere una estrategia, a la cual

se ligan los planes tácticos de cada año comprendido en este periodo.

La diferencia básica entre estrategia y táctica reside en los siguientes aspec-

tos:

- La estrategia se refiere a la organización cono un todo, pues busca alcanzar

objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno
de sus componentes (departamentos o unidades aisladas), pues busca alcan-
zar objetivos departamentales.
- La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la
táctica se refiere a objetivos situados en el mediano y largo plazo.
- Para la implementación de la estrategia, se hacen necesarias muchas tácticas
que se suceden ordenadamente en el tiempo.
- La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas integradas en-
tre sí.
- La estrategia, es definida por la alta administración, mientras que la táctica
es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la em-
presa.

Tanto la estrategia empresarial como las tácticas consecuentes exigen planifi-

cación. La planificación es la base de la gestión por objetivos. Además, la gestión por
objetivos se fundamenta en la planificación estratégica de la empresa y en los planes
tácticos de los diversos departamentos o unidades de la empresa.

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 Planificación estratégica

La planificación estratégica se refiere a la manera a través de la cual una

empresa pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos
propuestos. Es generalmente una planificación global y a largo plazo.

La elaboración de una planificación estratégica dentro del modelo de gestión

por objetivos puede verse en cuatro fases:

Formulación de los Análisis interno de las Formulación de

Análisis externo del
objetivos de la fuerzas y limitaciones estrategias
ambiente
organización de la empresa alternativas

La elaboración de una planificación estratégica dentro del modelo de gestión

por objetivos puede verse en cuatro fases:

1) Formulación de los objetivos de la organización.

En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales
que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia
y prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.

2) Análisis interno de las fuerzas y limitaciones de la empresa.

Se trata de un análisis organizacional, o sea, de un análisis de
las condiciones internas que permitan una evaluación de los principa-
les puntos fuertes y puntos débiles que la empresa tiene. Los puntos
fuertes constituyen la fuerza propulsora de la empresa que facilitan el
alcance de los objetivos organizacionales, mientras que los otros pun-
tos débiles constituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que difi-
cultan o impiden el alcance de aquellos objetivos.

3) Análisis del medio ambiente.

Se trata de un análisis de ambiente externo, o sea, de las con-
diciones externas que rodean a la empresa y que le imponen desafíos
y oportunidades. Ese análisis externo generalmente contiene:
 Mercados a los cuales la empresa llega, sus características ac-
tuales y tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.
 Competencia, esto es, empresas que actúan en el mismo mer-
cado, disputándose los mismos clientes o consumidores o dis-
putándose los mismos recursos.

Pág 46 de 77
  Factores externos, la coyuntura económica, tendencias políti-
cas, sociales, culturales, legales, etc., que afectan a toda la
sociedad y a todas las empresas en ellas situadas.

4) Formulación de estrategias alternativas.

En esta cuarta fase de la planificación estratégica se busca
formular las diferentes alternativas posibles de estrategias o de me-
dios que la empresa pueda adoptar para alcanzar mejor los objetivos
organizacionales predeterminados, teniendo en cuenta sus condicio-
nes internas y las condiciones externas existentes a su alrededor. Las
alternativas estratégicas constituyen los cursos de acción futura que la
empresa pueda adoptar para alcanzar sus objetivos globales.
De modo genérico, la planificación estratégica de una empresa
se refiere al producto (los bienes que la empresa produce o los servi-
cios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca sus produc-
tos o bienes o donde presta sus servicios.

3.5.6 Ventajas y desventajas de la gestión por objetivos

Si bien la gestión por objetivos (GPO) es en la actualidad un enfoque admi-

nistrativo que se aplica ampliamente en todo el mundo, a veces se cuestiona su
efectividad. A menudo se critica su errónea aplicación, pero otra razón es que la GPO
se aplica como una teoría mecánica que se centra en aspectos seleccionados del
proceso administrativo sin integrarlos en un sistema.

Para dar una visión más realista, a continuación nombraremos las ventajas y
desventajas de la GPO:

- Mejora la administración.
- Aclara la organización.
- Genera compromisos personales.
- Ayuda a desarrollar controles efectivos.

También es posible citar unas cuantas desventajas identificadas en la GPO:

- En ocasiones de aplicabilidad compleja. No es siempre tan fácil asignar obje-

tivos específicos y bien definidos a cada uno de los integrantes de una planti-
lla. En general puede resultar incompatible con organizaciones muy dinámi-
cas e innovadoras que continuamente se están reinventando a sí mismos.

Pág 47 de 77
 - La GPO no incluye correctamente las metas personales que cada empleado
pueda fijarse dentro de la organización. Generando en ocasiones ambigüedad
sobre las capacidades de ascenso y movimiento horizontal dentro de una or-
ganización.

3.6 Desarrollo del empleado

3.6.1 Introducción

La correlación entre el conocimiento y la motivación de los empleados y el

éxito de una empresa es directa. Empleados bien capacitados y estimulados son ca-
da vez más el motor que mejor puede diferenciar a la organización frente de la com-
petencia.

Un equipo estimulado trabajará más intensamente y será más fiel a la em-

presa. Es por esto, que la organización debe buscar siempre el desarrollo personal y
profesional de sus empleados.

El desarrollo de los empleados debe ser una iniciativa conjunta, el esfuerzo

continuo por parte de un empleado y la organización para la cual él o ella trabaja,
con el objetivo de mejorar los conocimientos de los empleados, las destrezas y habi-
lidades.

El desarrollo de los empleados con éxito requiere un equilibrio entre las nece-
sidades de la carrera de un individuo y los objetivos y la necesidad de la organiza-
ción para realizar su trabajo.

Pág 48 de 77
 Programas de desarrollo de los empleados hacer contribuciones positivas al
desempeño de la organización. Una mano de obra más cualificada puede lograr más
y un grupo supervisor puede lograr más como el aumento de los empleados en la
experiencia y el conocimiento.

3.6.2 Elementos para el desarrollo del empleado

Estos son algunas formas de alimentar un ambiente de crecimiento en tu

empresa (independientemente de su tamaño):

 Realizando programas de capacitación de empleados: ellos no solo deben te-

ner el entrenamiento inicial para su función, sino también una capacitación
continua que llevará a una productividad cada vez mayor.
 Designando mentores para los nuevos empleados: de esta forma ellos apren-
derán sus nuevas funciones de forma más acelerada, y tendrán su desarrollo
profesional dirigido por personas con más experiencia. Por otro lado también
puede motivarse a los mentores, ya que se transmite que sus valores y su
actitud ante la empresa son motivo de ejemplo. Como es lógico, los mentores
seleccionados deberán representar los valores de la empresa.
 Reembolsando gastos de formación de los empleados: al apoyar la educación
continuada de tu equipo, se estará aumentando la base de conocimiento de
tu organización. Existen varias formas de apoyo, pero con cualquiera el em-
pleado se sentirá valorado y tendrá una conexión más fuerte con la empresa.
 Creando una cultura de desarrollo: el día a día de la empresa debe reflejar un
deseo incesante de aprendizaje. Lo ideal es asociar metas objetivas a iniciati-
vas de desarrollo profesional, para que se pueda medir el suceso de estas
iniciativas.
 Reconociendo el crecimiento de los empleados: este reconocimiento puede
ser desde un pequeño texto en el periódico de la empresa hasta un aumento
de sueldo. Esto depende de la realidad de la organización, pero el reconoci-
miento reforzará la cultura de desarrollo profesional que quiera crear. Otra
forma muy eficiente de reconocimiento es la promoción interna de emplea-
dos, evitando cuando posible las contrataciones externas.

Pág 49 de 77
3.6.3 El desarrollo del empleado como responsabilidad también del
empresario

Los empleados de todo el mundo consideran que deben tomar la iniciativa

para desarrollarse profesionalmente. Sin embargo, el empresario tiene la obligación
de apoyar el crecimiento profesional de su empleado, algo que aproximadamente
llevan a cabo alrededor del 60% de los empresarios. En términos generales, parece
que las empresas de los países occidentales ponen más empeño en la motivación de
su plantilla que en las empresas de otras partes del mundo.

Todos los empleados coinciden en señalar que el desarrollo personal no está

relacionado únicamente con el trabajo, pero aseguran también que tampoco se trata
de una cuestión extra-laboral y apuestan por la combinación de ambos factores.

Con respecto al desarrollo de la carrera, parece que la crisis económica ha

favorecido a algunos empleados, sobre todo indios, chinos y mejicanos, quienes han
declarado que han crecido profesionalmente de forma más rápida de lo que lo hubie-
ran hecho normalmente, ya que han tenido que trabajar más duro o porque han te-
nido que realizar otro tipo de trabajos durante la recesión.

La crisis también ha ayudado a aceptar la movilidad laboral como un hecho

inevitable, en países como Estados Unidos o Japón, este concepto está muy desarro-
llado. En Europa aún hay déficit de movilidad, lo que influye en la falta de ajuste en-
tre la demanda de determinados perfiles y la demanda de estos mismos.

3.6.4 Etapas en el desarrollo profesional

Todo el mundo pasa por varias etapas de desarrollo, necesario para pasar de
principiante a experto completo en su campo.

Cada etapa tiene necesidades específicas y las tareas a considerar. Hay que
tener en cuenta que las etapas no se relacionan con la edad. Si un empleado ha
completado recientemente un cambio satisfactorio en su carrera, probablemente, se
encontrará en un escenario de "exploración y prueba", escenario idóneo para la mo-
tivación e innovación por parte del mismo.

Si, por el contrario, el empleado se ha quemado en una fase de su carrera,

puede llegar a lo que se denomina "desconexión" laboral. Situación en la que se
puede entrar independientemente de la edad que un empleado tenga.

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 Etapa Características Necesidades Tareas
Trabajo con la Aprender a Desarrollar la
orientación normal. pedir ayuda. auto-imagen en el
Exploración y
El trabajo es rutinario y Aprender a tomar la trabajo.
prueba
detallado. iniciativa.

Tiene un área Construir una Aceptar la

de responsabilidad. reputación. realidad de la organiza-
Trabajar de forma Aprender a trabajar de ción.
independiente. forma independiente. Aprenda cómo hacer
Establecimiento
La independencia y la Producir resultados frente a.
y Promoción
especialización significativos. Hacer frente al cambio
o falta de é.
Aprender a salir ade-
lante.
Responsable Sentir decep- Desarrollar a
Mediados de su de guiar a los demás ción si las metas no se los demás a través del
carrera: el crecimiento, Utiliza gran amplitud alcanzan. conocimiento.
mantenimiento, Dismi- de conocimientos Aprender a ayudar a Servir como mentor.
nución técnicos para apoyar la los demás.
organización.
Utilizar la ex- Prepararse Aprender a
periencia para propor- psicológicamente para dejar ir.
Retirada cionar la dirección de la jubilación. Lograr el equilibrio en
la organización. Aprenda a aceptar un la vida.
Influir en las decisiones papel diferente.

3.6.5 El papel del supervisor

El supervisor tiene varios papeles que desempeñar, pero el suministro de in-

formación y apoyo para facilitar el desarrollo de los empleados es el más importante.

Existen algunos papeles básicos para un supervisor de los empleados en desa-

rrollo. Estos incluyen:

 Entrenamiento de los empleados para ayudar a determinar lo que necesitan pa-

ra el desarrollo.
 Proporcionar retroalimentación positiva y correctiva.

Pág 51 de 77
 Ofrecer una visión de la organización, información y asesoramiento.
 Orientación de la planificación a través de la fijación de objetivos y comprobar
de nuevo el paso del tiempo.
 Obtener los recursos necesarios para las necesidades de formación y capacita-
ción del empleado.
 Asegurar oportunidades para la solicitud de nuevos puestos.

Es muy importante que el empleado obtener una evaluación honesta de su

trabajo, así como el acceso a otras personas que puedan ser capaces de proporcionar
información adicional o formación adecuada a esos empleados.

El supervisor de éxito también sabe respetar la curva de aprendizaje de cada

empleado. Se necesita tiempo para que cualquiera pueda aprender nuevas habilida-
des y ser capaz de aplicarlas bien, esto no sucede de la noche al día.

3.6.6 El papel de los empleados

Algunas de las cosas que el empleado debe tener en cuenta para su propio
desarrollo incluye la búsqueda de una variedad de tareas, hacer frente a problemas
difíciles y solicitar información adecuada cada vez que lo necesite.

El coaching o entrenamiento es otra actividad muy útil, tanto en la búsqueda

de oportunidades para entrenar a otros como en la búsqueda de buenos entrenado-
res para uno mismo.

Los empleados deben buscar relaciones para su desarrollo, que les pueda
ofrecer una gran variedad de tipos de aprendizaje.

También es posible fijar objetivos para nuevos conocimientos y habilidades, y

luego buscar la manera de alcanzar esos objetivos.

Aunque el desarrollo de los empleados es fundamental para el éxito de una

organización, es sobretodo responsabilidad del empleado el procurarse ese
desarrollo.

Algunas cosas que el empleado debe tener y tener en cuenta al comenzar a

procurarse el desarrollo en la organización:

 Buscarse y fijarse objetivos específicos. Identificar objetivos para nuevos cono-

cimientos y buscar la manera de alcanzar esos objetivos

Pág 52 de 77
 Auto-motivación para hacer posible el desarrollo.
 Conseguir la mayor variedad de tareas posibles.
 La petición de feedback de sus superiores y la posibilidad de evaluar a colabora-
dores y compañeros.
 Oportunidades para entrenar a los demás y la búsqueda de buenos entrenadores
para uno mismo.
 Relaciones de desarrollo que ofrezcan una gran variedad de aprendizaje

3.6.7 Métodos que colaboran en el desarrollo del empleado

Esencial para el desarrollo del empleado con éxito es la participación en di-

versas experiencias. Algunas de estas experiencias pueden ser educativas (cursos de
formación, talleres), pero hay muchas otras experiencias que puedan contribuir al
desarrollo de los empleados:

Experiencias de trabajo

Como son:

 Asignaciones temporales
 El entrenamiento cruzado, la rotación interna.
 La realización de reuniones, conferencias, foros.
 Preparación y realización de presentaciones.
 La participación en un comité a gran escala.
 Observación del trabajo.
 La creación de redes.

Relaciones

 La tutoría de compañeros más experimentados.

 El trabajo compartido.
 Entrenar a un compañero de trabajo menos experimentado.
 Carrera como entrenador.
 Generar redes informales, con empleados de la organización con los que no exis-
ta una relación de tarea alguna.

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3.6.8 Plan de desarrollo individual

Es útil y muy recomendable desarrollar planes de carrera individualizados por

empleado, estos planes, denominados PDI (plan de desarrollo personalizado) lo que
buscan es convertir objetivos en planes de acción concretos.

Los pasos para definir un PDI son:

Metas razonables, alcanzables

El empleado debe identificar de una a tres áreas sobre las que basar sus prio-
ridades, comprometiendo unos objetivos concretos para estas áreas.

Las metas deben ser lo bastante concretas como para guiar el cambio de
comportamiento y el crecimiento. Por ejemplo, en lugar de "quiero mejorar mis habi-
lidades de comunicación", que es vago, quizá sea mejor "quiero tener los conoci-
mientos necesarios para presentar de manera clara y organizar la información en los
grupos" o "quiero pulir mis habilidades de escritura para mayor claridad y eficacia a
la hora de comunicar la información. "

Pasos a seguir y recursos necesarios

El empleado deberá analizar qué plazos deberá seguir para alcanzar los obje-
tivos definidos, buscando los recursos: de tiempo, de motivación, etc. necesarios pa-
ra alcanzarlos.

Beneficios

Por último, el empleado debe pensar qué busca como resultado de los esfuer-
zos que está realizando y, cómo estos se va a medir.

3.6.9 Modelos de motivación

Existen dos maneras fundamentales para motivar a los empleados son los
programas de incentivos y el enriquecimiento del puesto.

Los programas de incentivos usados más comúnmente en

la organización incluyen aumento de salarios por méritos, gratificación por actuación

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individual, tarifa por pieza o destajo y comisión, incentivos por la actuación
del grupo y participación de utilidades.

Un aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en

el salario de un empleado como premio por una actuación superior. Una gratificación
por actuación es un pago en el efectivo por una actuación superior durante un pe-
riodo especificado.

La tarifa por pieza está basada en la producción de un empleado. El emplea-

do recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción
por encima de cierto estándar o cuota. Una comisión es similar al pago por pieza,
pero se utiliza para el personal de ventas más que para los de producción. Los em-
pleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.

Un incentivo por la actuación de grupo, el premio está basado en

una medición de la ejecución por parte del grupo más que sobre la actuación de ca-
da miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma
igual o en proporción a sus tarifas de pago por hora.

El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseño de puestos

para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el empleado.

Existen dos tipos de motivación, la intrínseca y la extrínseca.

La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo

gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales
como realización, competencia y actualización. Se puede decir que la motivación in-
trínseca parte del individuo. En cambio, la extrínseca procede de fuera.

Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una ma-

yor responsabilidad de autodirección y la oportunidad de ejecutar un trabajo intere-
sante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto in-
cluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para
que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural
de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en
el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo, permi-
tir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales
de retroalimentación para que un empleado pueda controlar y autocorregir
su conducta en el trabajo.

Pág 55 de 77
 El papel que desempeña la motivación es muy importante en el aprendizaje,
sin este elemento, se lograría muy poco progreso. La motivación efectiva es la esen-
cia del aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motiva-
ción correcta no obtendrá progreso en el aprendizaje.

Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificación excesiva

del concepto de motivación. El hombre tiene muchos motivos y a menos que reco-
nozcamos la parte que desempeña cada uno de ellos, no podremos comenzar a en-
tender su conducta.

Cuando se habla sobre la motivación se preocupa por estudiar

al individuo con respecto a la condición psicológica cambiante y una multitud de ex-
periencia previas. Debido a estos factores (los cambios psicológicos y la experiencias
anteriores) se debe reconocer que la motivación puede originarse desde el interior
de un individuo o por factores que actúan sobre él desde el exterior.

Los impulsos o motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro,

sino también dentro del mismo individuo en diferentes ocasiones.

Tipos de incentivos

Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros” y "no financieros" no

obstante sería más conveniente clasificarlos como "competitivos" y "cooperativos".

Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos ha-

cia un fin común, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor
producción en el nivel industrial. El termino incentivo se utiliza co-
mo fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un incenti-
vo aumenta la actividad en la dirección de dicho fin.

En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al em-

pleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en
reducir los costos o en el aumento de la producción; pero se le puede persuadir de
alcanzar esa meta por medio de un incentivo.

La competencia y la cooperaciones puede considerar como incentivos. La

competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado.
La cooperación requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y máxi-
mos hacia la obtención de una meta común. La competencia y la cooperación no son

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mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para
competir con otros grupos.

Modelos motivacionales: Maslow

El psicólogo estadounidense Abraham Maslow (Nueva York, 1908, Palo Alto,

California, 1970) propuso en 1943 un modelo de jerarquías humanas dentro de su
teoría sobre la motivación del hombre. Este modelo se representa por una pirámide
de cinco niveles, cada uno de los cuales representa las necesidades que las personas
necesitamos cubrir antes de ascender al siguiente nivel.

Autorealización

Reconocimiento

Afiliación

Seguridad

Fisiológicas

Jerarquía de necesidades de Maslow

El primer nivel hace referencia a las necesidades fisiológicas tales como co-
mer, dormir, estar sano, no sufrir dolor, etc.

El segundo nivel hace referencia a la seguridad física, hogar, trabajo, ingre-

sos, etc.

El tercer nivel se refiere a la necesidad de pertenecía a grupo, de participar

en una sociedad o grupo, ser aceptado, etc.

El cuarto nivel hace referencia a la necesidad de cierto liderazgo, reconoci-

miento o estima social. Tanto a nivel laboral como personal.

El quinto y último nivel hace referencia a aquel nivel al que se llega cuando
se han alcanzado todos los niveles anteriores. Y la persona no necesita aparente-
mente nada más y puede dedicarse a aspectos superiores de la vida.

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 La teoría de Maslow se caracteriza por:

 Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las

personas, pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
 Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesidades
surgen con el transcurso del tiempo.
 A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gra-
dualmente necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten nece-
sidades de autorrealización, debido a que es una conquista individual.
 Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van
siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán so-
bre las superiores.
 Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador relati-
vamente corto, en contraposición, las necesidades superiores requieren de un ci-
clo más largo.

Teoría de la motivación-higiene de Herzberg

El psicólogo Frederick Herzberg (1923- 2000) propuso la teoría motivación –

higiene conocida también como teoría de los dos factores (1959).

Al creer que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que
su actitud hacia el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzberg inves-
tigó la pregunta, "¿Qué desea la gente de sus puestos de trabajo?" Le pidió a las
personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron
muy bien o mal en relación a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas
respuestas.

Por el análisis de las contestaciones, Herzberg llegó a la conclusión de que las

respuestas que la gente daba cuando se sentía mal. Factores intrínsecos, como lo-
gros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfacción con el
puesto.

Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfacción no es

insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación de las caracterís-
ticas insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satis-
factorio.

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 De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfacción con el
puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfacción con el
puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar los factores creadores
de la insatisfacción con el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la
motivación, y bajo esta condición sólo aplacan a su fuerza laboral en lugar de moti-
varla. Herzberg caracterizó a los factores que crean la insatisfacción con el puesto
como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no esta-
rá insatisfecha; sin embargo, tampoco estará satisfecha. Para motivar a las personas
en sus puestos, Herzberg sugirió la enfatización de motivadores, aquellos factores
que aumentan la satisfacción con el puesto.

Estos factores de higiene según Herzberg son el sueldo y los beneficios, la

política de empresa y su organización, relaciones con los compañeros de trabajo,
ambiente físico, supervisión y modelos de jerarquía, seguridad laboral, oportunida-
des de crecimiento, madurez y consolidación.

Se puede decir que la ausencia de un factor higiénico desmotiva pero su

presencia no necesariamente motiva.

Sin embargo, existen otros factores cuya presencia sí produce satisfacción, es

decir, motivan. Entre ellos están los logros, el reconocimiento, la responsabilidad, la
independencia o la promoción.

El siguiente gráfico relaciona la teoría de los niveles de Maslow con la teoría

de los dos factores de Herzberg:

Autorealización

Reconocimiento Factores motivadores

Afiliación Factores higiénicos

Seguridad

Fisiológicas

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3.6.10 Modelos de compensación

Que las personas se encuentren motivadas, se apasionen por sus trabajos y

se enfoquen en lograr los objetivos organizacionales, son retos que enfrentan las
empresas. La relación pago-rendimiento parece ser una fuente para conseguir traba-
jadores altamente motivados

Es difícil definir cuál o cuáles son los elementos claves a la hora de buscar la
máxima motivación del talento humano en una empresa. Algunos piensan que el di-
nero lo puede todo, otros creen que es mejor hacer énfasis en la cultura y los valo-
res organizacionales, ¿cuál funciona mejor? Cada organización defiende su sistema.

Son muchas las empresas que basan parte de sus sistemas de compensación
en el incentivo salarial como vía para alcanzar mayor rendimiento y eficiencia por
parte de los empleados, estas firmas, además de los salarios y prestaciones sociales
"básicos", agregan componentes variables a la remuneración, estos últimos son ata-
dos a los resultados en cierta área específica o al desempeño general de la organiza-
ción.

Las recompensas en dinero parecen ser un factor que realmente genera

incrementos de productividad, un estudio de The Economist Intelligence Unit
(EIU),"Motivating and Rewarding Managers", acerca de las formas en que las em-
presas motivan y compensan a sus directivos muestra resultados en esta dirección.
Las organizaciones líderes que buscan crecer a través de la innovación y de prácticas
gerenciales de punta ponen mucha atención a la motivación de su talento humano y
de la forma en que se le puede compensar por el trabajo desarrollado, convirtiéndo-
se esta área en un factor clave para generar altos desempeños.

Dichas empresas están enfocando sus esfuerzos hacia la satisfacción de su

personal más que a cuestiones de tipo estratégico o de otra índole, es por esto que
desarrollan modelos de compensación que impulsen a los empleados a dar un mayor
rendimiento.

El hecho de adoptar un sistema de pago variable atado al desempeño no es

cuestión de si resulta útil o no, más bien es cuestión de cuándo resulta precisa su
implementación.

Pero más allá de saber si es bueno o no, atar las compensaciones al desem-
peño de la firma es cuestión de cultura. Resulta claro que este sistema de compen-

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sación es benéfico para la empresa porque es causa de mayores niveles de eficiencia
y rendimiento, lo que no resulta muy claro es si las personas que trabajan en la em-
presa están dispuestas a renunciar a los sistemas tradicionales de pago por acogerse
a un modelo de compensación variable en el que si no se obtienen resultados no se
gana.

Además, nace un cuestionamiento a los sistemas de incentivos en dinero ¿se

está creando un clima de motivación o se está dando lugar a la creación de merce-
narios que lo harían todo por dinero? Aquí el cuestionamiento es más bien moral y el
mismo estudio de EIU muestra que utilizar dinero como único motivador no es una
solución 100% confiable al problema de la motivación del talento humano.

La recompensa no motiva a los individuos a trabajar mejor, actúa simplemen-

te como encausadora de la conducta de la gente, es una cuestión de condiciona-
miento, en cierta medida muy parecida a la que realiza un cirquero con sus animales
en la cual si el animal realiza su acto correctamente tendrá como recompensa una
buena comida.

Otro elemento de discusión se centra en qué tan mesurable puede ser la

compensación variable, qué tanto poder de mejora en el rendimiento se le puede
atribuir a este sistema cuando, por lo general, su implementación es acompañada
por una serie de cambios en las políticas y estrategias de la empresa. Por ejemplo,
una de las premisas de la Gerencia Basada en Valor (GVB) consiste en atar la com-
pensación al desempeño, pero junto a esta medida se encuentran una serie de plan-
teamientos nuevos que al ser introducidos podrían sesgar cualquier medición que se
quisiera realizar en cuanto a la relación desempeño - sistema de compensación.

Un elemento a favor de este tipo de compensación es la reducción significati-

va en los costos laborales en que incurren las empresas, muy probablemente todos
las firmas y los esquemas laborales de las naciones giren hacia esta forma de pago,
de otra manera el pago de pensiones futuras será traumático, además, este ahorro
puede invertirse en actividades que generen mayores rendimientos, tanto para la
firma como para el empleado.

En fin, la recompensa salarial, ya sea en forma de bonos, primas, acciones,

automóviles, estudios, etc., por alcanzar objetivos puntuales o generales, debe ir
acompañada de otros estímulos tales como mayor participación en la toma de deci-
siones, mayor autonomía, información más abierta, etc., de modo que le permitan al

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individuo alcanzar altos niveles de satisfacción y se sientan parte integral de la com-
pañía y sus resultados.

No hay que confundir los modelos de compensación con los elementos de

motivación del empleado. Los primeros están enfocados a la mejora de la producti-
vidad de una manera directa. Los segundos lo que buscan es que el empleado esté
comprometido con el trabajo, lo que significa que le guste, le sea retador, exigente
pero alcanzable, en un entorno de trabajo agradable y con los recursos necesarios
para poder ejecutar su trabajo.

3.7 Gestión del desempeño

3.7.1 Introducción

La gestión del desempeño en las organizaciones es una de las grandes preo-

cupaciones de los ejecutivos a la hora de dirigir y gestionar el talento humano en las
organizaciones.

Este tema no hace referencia únicamente a la evaluación de los desempeños

obtenidos por el personal, involucra necesariamente una mirada a todas las acciones
que realiza la organización para favorecer el cumplimiento de los resultados espera-
dos.

En este sentido es preciso tener en cuenta que la gestión del desempeño

comienza con el mismo proceso de selección, la identificación de los perfiles de las
personas requeridas para los cargos, las acciones de formación y entrenamiento que
se desarrollan, los factores motivacionales de cada una de las personas e incluso los
elementos propios de la cultura empresarial que conllevan al compromiso y la moti-
vación de las personas.

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3.7.2 Elementos a considerar en la gestión del desempeño

La gestión del desempeño abarca, entonces, un sinnúmero de elementos que

permiten valorar la contribución de los funcionarios y verificar su impacto en los re-
sultados corporativos esperados, igualmente es una herramienta que fortalece la ne-
cesidad de conocer los elementos que favorecen o dificultan la tarea que diariamen-
te se desarrolla con los clientes.

Algunos elementos importantes que deben tenerse en cuenta al dirigir un

proceso de gestión del desempeño son:

Supuestos de las evaluaciones del desempeño

Es importante tener en cuenta el impacto que causa un proceso como estos

en quienes se ven sometidos a entrevistas, cuestionarios y retroalimentación de su
desempeño, las intenciones y el alcance con las cuales se programan y desarrollan
los procesos de evaluación del desempeño no siempre coinciden con la interpreta-
ción que de ella se hacen. Estos supuestos deben ser aclarados y tener claridad de
los propósitos e intervenciones que surgirán a partir de este proceso con el fin de
evitar malos entendidos que lleven a crear resistencias innecesarias al momento de
realizar las evaluaciones.

Características de las evaluaciones del desempeño.

La historia ha mostrado que no todos los procesos de evaluación tienen las

mismas características y los modelos que se utilizan varían y van desde los formatos
pre diseñados hasta las hojas en blanco donde cada uno de los evaluados interpreta
los nuevos desafíos que debe afrontar para incrementar de modo significativo su
desempeño. Es preciso encontrar entonces un modelo propio para la empresa que
conserve los factores de calidad, confidencialidad y veracidad, de tal manera que se
aborden aspectos que puedan ser intervenidos por la administración y que se con-
serven niveles de objetividad que permitan dar un alcance superior a la mera opi-
nión.

Pág 63 de 77
 Resultados finales esperados a partir de la gestión del desempeño

La administración tendrá en sus manos, si el modelo utilizado es el adecuado

a la realidad de la empresa, una herramienta cuyos resultados no son el final del
proceso sino el inicio de un plan de intervención tanto hacia la organización como
hacia los equipos de trabajo y las personas, de esta manera se podrán ajustar los
comportamientos y desempeños esperados por la organización con los evidenciados
en cada uno de los participantes en el proceso de evaluación.

Seguimiento a las actividades y coaching.

La gestión del desempeño tiene entonces un alcance superior a la mera eva-

luación por cuanto implica la estructuración de un programa de actividades que de-
ben ser monitoreadas y acompañadas no solamente desde el gestión humana sino
también desde cada una de las gerencias, donde se logre establecer un programa de
coach con los participantes, de tal manera que la evaluación apunte al mejoramiento
de los desempeños no solamente de las personas y los equipos sino que impacte ne-
cesariamente en el logro de los objetivos corporativos.

Evaluación del proceso de gestión del desempeño.

La gestión del desempeño se convierte entonces en un proceso que debe ser

revisado periódicamente para reconocer los aspectos susceptibles de mejoramiento e
identificar si quienes participan en él necesitan algún tipo de capacitación que les
permita integrar todos los elementos requeridos, desde la planeación de la evalua-
ción, la realización de la misma y por supuesto el diseño e implementación de las ac-
ciones de mejoramiento.

Por último, es importante reconocer que la gestión del desempeño, favorece

la productividad dentro de la organización, es una manera de contribuir al éxito del
negocio y al logro de los propósitos definidos por la organización.

3.7.3 Proceso de gestión del desempeño

La gestión del desempeño puede verse como un proceso cíclico que pasa por
cuatro fases fundamentales:

 La evaluación del desempeño.

 El “feedback” al empleado y generación de un plan de desarrollo.

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  Un mapeo del talento en la organización.
 Seguimiento de los planes de acción diseñados.

Retroalimentación:
plan de desarrollo

Evaluación del Mapeo del talento

desempeño

Seguimiento de
planes de acción

Evaluación del desempeño

Se trata de una evaluación del empleado, normalmente de periodicidad

anual, en la que se evalúan las competencias del mismo. Las competencias a evaluar
dependerán del tipo de trabajo y jerarquía o responsabilidad del trabajador en la or-
ganización. Idealmente esta evaluación podría realizarse por más de un evaluador.

Jefe

Otros 360
Compañeros
colaboradores

Colaboradores,
suboordinados

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 En el modelo denominado de 360 grados, los evaluadores son tanto el jefe o
responsable directo, como los subordinados, los compañeros e incluso personal de
otros departamentos que hayan colaborado con el empleado en algún momento.
También podría solicitarse al propio empleado una autoevaluación básicamente con
objeto de que él mismo pueda comparar cómo se ve en sus diferentes cualidades y
como le ven los demás.

Retroalimentación: plan de acción

Una vez analizado el resultado de la evaluación, este debería concluir en un

pacto de plan de acción entre este y la empresa para mejorar en aquellas competen-
cias en las que el empleado es más débil. Este plan incorporará actividades a reali-
zar, objetivos a conseguir y plazos.

Mapeo del talento

Una utilidad muy interesante de las evaluaciones de desempeño es la posibi-

lidad de realizar un mapeo del talento en la organización. Es decir, clasificar la fuerza
laboral por competencias y observar cuál es el balance de estas en los distintos nive-
les y en los diferentes departamentos de la organización.

Por ejemplo podría ser posible clasificar a las personas en cuatro grupos:
creativos, administrativos, comerciales y técnicos. O bien identificar el grado de
orientación al cliente de los distintos departamentos.

Seguimiento de planes de acción

El avance del plan citado anteriormente deberá revisarse periódicamente con

el empleado por parte de la organización.

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3.8 Tecnología

3.8.1 Introducción

Cada vez la tecnología juega un papel más relevante en la planificación estra-

tégica de los recursos humanos. Los nuevos sistemas de información y telecomuni-
caciones permiten al trabajador hacerlo desde su casa (teletrabajo), o en sitio de
trabajo no fijo en la empresa. También permite la colaboración de equipos de traba-
jo separados entre sí miles de kilómetros, muchas veces de empresas diferentes, pe-
ro también de culturas e idiomas diferentes.

Los nuevos sistemas de comunicación como el correo electrónico, la mensaje-

ría instantánea, los móviles, etc. permiten a los empleados una mayor y más conti-
nua relación e intercambio de información.

3.8.2 El teletrabajo

Históricamente se puede decir que el teletrabajo surge durante la década del

70, en los EEUU, y en plena crisis del petróleo. El físico Jack Nilles comenzó a pensar
formas de optimización de recursos no renovables. Su primera idea fue "llevar el tra-
bajo al trabajador y no el trabajador al trabajo", tras lo cual creó el concepto de "te-
lecommuting". Sin embargo, a esa altura el desarrollo tecnológico no estaba lo sufi-
cientemente desarrollado para que el teletrabajo sea una realidad masiva.

Pero el salto tecnológico de las décadas siguientes, la baja notable de los costes in-
formáticos, la velocidad de las redes de comunicación y la difusión comercial de la
red Internet pusieron a disposición de millones de personas los recursos necesarios
para el teletrabajo.

Por el lado Europeo, la reconversión de trabajadores de la sociedad de indus-

trial a trabajadores de la sociedad de la información se convirtió en una política de
estado para luchar contra altas tasas de desempleo, equiparar los niveles de desa-
rrollo de los países miembros y ubicar a la unión en la vanguardia de la carrera tec-
nológica mundial.

En América Latina no hay cifras ni datos estadísticos que nos permitan hablar de
cantidad de tele trabajadores y recursos disponibles. Sin embargo, es sabido que ya

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existen numerosos casos de tele trabajadores por cuenta propia y numerosas expe-
riencias desarrolladas en empresas, sobre todo multinacionales que aplican teletra-
bajo como política. Podemos citar casos como la petroquímica Dow, Laboratorios
Roche, IBM o la alemana Siemens, entre otras.

Como salida a los tiempos de crisis, el teletrabajo presenta oportunidades

únicas de vinculación internacional, ya que permite exportar trabajo, sin "exportar" a
las personas que realizan ese trabajo, con las consiguientes problemáticas del des-
arraigo y la ilegalidad, sin mencionar la pérdida de personal altamente calificado que
emigra en busca de mejores oportunidades.

Las empresas y el teletrabajo

Sin duda el teletrabajo puede ser una fuente de ahorro para las empresas, ya
que reduce sus inversiones en infraestructuras: alquiler de espacio, electricidad,
mantenimiento, limpieza, etc.

Las empresas para las que sería especialmente recomendable el teletrabajo

son aquellas que desean:

 Ampliar sus operaciones sin realizar costosas inversiones edilicias y estructurales

pero sí sumar personal a sus equipos.

 Reducir costes fijos sin apelar a la variable de ajuste del personal (reducción sa-
larial, o despido).

 Optimizar sus operaciones

 Conservar personal altamente especializado

 Descentralizar las operaciones de la empresa

La eficiente implementación de un programa de teletrabajo en una empresa

permite que esta cuente con notables ventajas como:

 Un sistema de dirección por objetivos y resultados. Ya que al no controlar física-

mente a los empleados necesitará que estos tengan unos objetivos claramente
definidos así como una correcta medición de los resultados obtenidos.

Pág 68 de 77
 Mayor productividad. Ya que está demostrado que los empleados son más sensi-
bles a las distracciones en el ambiente de trabajo que en sus casas. Además, se
reducen los tiempos de desplazamiento de casa al trabajo.

 Mayor calidad en el trabajo y la eficiencia de sus empleados. Debido a la mayor

flexibilidad que da al empleado este método de trabajo.

 Disminución de costes de infraestructura y de servicios

 Mejor sistema de comunicación al interior de la empresa. Ya que es necesario

optimizar los accesos remotos a la empresa, la compartición de datos y en gene-
ral los sistemas de información y telecomunicación.

 Disponibilidad de empleados de alto valor que necesiten flexibilizar sus tiempos.

 Mayor fidelización de los empleados a la empresa, debido a la mayor calidad de

vida ofrecida por esta.

 Mayor flexibilidad para encarar proyectos eventuales, ya que el crecimiento de

plantilla no conlleva un crecimiento paralelo en infraestructuras.

El trabajador y el teletrabajo

Aquel empleado o trabajador autónomo que opte por ser un tele trabajador
debe tener un perfil adecuado y competencias fundamentales para ello.

Debe tener fundamentalmente:

 Dominio de herramientas informáticas.

 Capacidad de organización de sus propios tiempos y responsabilidades.

 Autodisciplina.

 Capacidad de comunicación interpersonal mediada por tecnología.

Las ventajas fundamentales para el trabajador tienen que ver con:

 Ahorro de tiempo y dinero en transportes y traslados.

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  Disminución del estrés.

 Aumento notable de la libertad de acción, flexibilidad horaria y disponibilidad

de tiempo.

 Mejora de la calidad de vida y la satisfacción en el trabajo.

 Posibilidad de combinar trabajo con otras actividades personales u otras ocu-

paciones.

 Aumentan las posibilidades laborales de personas con discapacidad, mujeres

con niños a su cargo o personas que por alguna razón no pueden estar fuera
de sus hogares mucho tiempo.

4. COMUNICACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

4.1 Introducción

La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es de-

cir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías
de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial
donde el cambio es cada vez más rápido.

Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo

de las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene
marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ahí que se es-
té convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde toda-
vía son pocas las entidades que desarrollan una adecuada política de comunicación
interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y
estratégicos de la compañía para conseguir retener el talento.

Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con éxito
al cambio al que nos empuja inexorablemente el mercado, han de saber motivar a
su equipo humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura corpora-
tiva para que se sientan identificados y sean fieles a la organización. Y es precisa-
mente aquí donde la comunicación interna se convierte en una herramienta estraté-
gica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de per-
tenencia de los empleados a la compañía.

Pág 70 de 77
 Para aumentar la eficacia del equipo humano, verdadero artífice de los resul-
tados, ha de sentirse a gusto e integrado dentro de su organización y esto sólo es
posible si los trabajadores están informados, conocen los diferentes entramados de
la compañía, su misión, su filosofía, sus valores, su estrategia, se sienten parte de
ella y, por consiguiente, están dispuestos a dar todo de sí mismos. Además, no de-
bemos olvidar que la comunicación interna ayuda a reducir la incertidumbre y a pre-
venir el temido rumor, un elemento muy peligroso para las compañías.

Por ello, transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre den-
tro de la empresa, motivar y establecer una línea de comunicación eficaz entre los
empleados, la dirección y los diferentes departamentos de la empresa son algunos
de los objetivos que persigue la comunicación interna.

En cuanto a los tipos de comunicación interna, podemos hablar de dos: as-

cendente, que se realiza desde abajo hacia arriba en el organigrama de la empresa;
y descendente, que tiene lugar desde arriba hacia abajo. A menudo, muchas empre-
sas caen en el error de convertir su comunicación en algo unidireccional, donde los
trabajadores son meros sujetos pasivos.

Debemos recordar que el diálogo entre la dirección y los trabajadores ha de

ser constante. El “feedback” es fundamental en este tipo de comunicación. Y deci-
mos esto porque todavía existen compañías que confunden la comunicación con la
información. La diferencia está muy clara: mientras que esta última consiste en la
simple transmisión de mensajes, para que exista comunicación se necesita una res-
puesta por parte del receptor.

4.1 Implementación de una política de comunicación interna

¿Cómo podemos implementar con éxito una política de comunicación interna?

Sin restar protagonismo a lo que en el tiempo supuso y puede suponer en la actuali-
dad el tablón de anuncios, las circulares, las jornadas de puertas abiertas, las
reuniones informativas, etc. hemos considerado oportuno hacer especial hincapié en
una serie de herramientas que bien utilizadas, mejor dicho, que realizadas de forma
profesional, nos pueden otorgar una gran ventaja competitiva:

 Manuales corporativos. El manual del vendedor y El pack de bienvenida se

convierten en dos herramientas fundamentales dentro de la comunicación in-
terna, ya que, a pesar de que apenas son conocidas, aportan una gran ope-

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 ratividad y permiten que el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y renta-
ble desde el primer día de su incorporación.
 Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratégica de comu-
nicación, principalmente en los equipos de venta.
 Revista interna o NEWS. Constituye uno de los instrumentos más utilizados al
reunir información general sobre la empresa. Es un medio dinámico y abierto
a la opinión y colaboración de los empleados. Bien elaborado, goza de gran
fiabilidad y permite al personal estar al día de las últimas novedades aconte-
cidas en la organización.
 Nuevas tecnologías. Como la videoconferencia o la intranet, que se están
convirtiendo en unas de las herramientas más utilizadas hoy en día dentro de
la comunicación empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite po-
tenciar el sentimiento corporativo y motivar a los empleados.

Aun así, y pese a su importancia, la comunicación interna sigue siendo uno

de los grandes retos de la pyme en el siglo XXI. Y es que si no sabemos cuidar a
nuestro cliente interno, difícilmente podremos dar respuestas satisfactorias a los
clientes externos. Por tanto, no empecemos a construir la casa por el tejado y ha-
gamos que la comunicación interna deje de ser la asignatura pendiente de nuestra
empresa, ya que constituye una herramienta clave para alcanzar los objetivos estra-
tégicos. Además, ayuda a crear cultura de empresa, contribuye a evitar el rumor,
propiciando un clima de confianza y motivación, y hace que la empresa sea más
competitiva y rentable.

4.2 Breve checklist de comunicación interna

Toda empresa dispone de una serie de herramientas para entablar una co-
municación con sus empleados. Entre ellas se puede destacar:

 Intranet.
 Foros de discusión.
 Vídeos corporativos.
 Reuniones aleatorias.
 Manual de bienvenida.
 Revista interna impresa.
 Jornadas de puertas abiertas.
 Convención anual.
 Tablón de anuncios.

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  Teléfono de información.
 Reuniones/desayunos/comidas con la dirección.
 Buzón de sugerencias.

Los mandos intermedios deben ser capaces de transmitir los elementos del plan
estratégico a los empleados. Es un buen ejercicio para una organización identificar si es
capaz de responder a las siguientes preguntas:

 ¿Los empleados tienen conocimiento de los objetivos de la empresa?

 ¿Se conocen en profundidad los cambios organizativos de la compañía?
 ¿Se suelen comunicar los motivos de la rotación del personal?
 ¿Todos los departamentos actúan igual y al unísono en política de comunicación
interna?
 Los resultados con éxito, ¿cómo se comunican?
 ¿Existen planes de carrera y/o desarrollo profesional? ¿son públicos y objetivos?
 ¿Cómo se informa del futuro y tendencias del mercado a los empleados?
 ¿Existen los diferentes manuales de procesos de trabajo?
 Nivel del predominio en la cultura corporativa del «nosotros» frente al «yo».

5. EL CUADRO DE MANDO DE LOS RECURSOS HUMANOS

5.1 Introducción

Un Cuadro de Mando son un conjunto de indicadores clave para el manejo de

una actividad o un instrumento.

El piloto de un avión, o el patrón de un barco, tienen su Cuadro de Mando

que verifican antes de empezar a navegar, durante y al final de la travesía. También
un coche tiene su pequeño cuadro de mando con el indicador de velocidad, de com-
bustible, de temperatura del motor, etc.

El cuadro de mando, pues, es un sistema de información que permite, de

un vistazo rápido, hacerse una idea del estado de una actividad o instrumento.

Igualmente, la gestión de un negocio precisa de unos indicadores clave que

nos indiquen si el negocio sigue la línea que se había trazado la dirección o no.

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 Desde el punto de vista humano las organizaciones también necesitan un
cuadro de mando. En este caso el modelo debe incluir el conjunto de activos que do-
tan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender.

5.2 Desarrollo del cuadro de mando

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al

escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del
modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura
esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

 Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye

indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de for-
mación, entre otros.
 Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copy-
rights (marcas registradas) entre otras.
 Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa
de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento
con la visión de la empresa, entre otros.

Además, existen otro tipo de indicadores más “contables” que indican cómo
la plantilla de la organización evoluciona. Indicadores tales como rotación externa e
interna de la plantilla, horas de formación por año y por empleado, niveles de satis-
facción, número de quejas de empleados, masas salariales medias, subidas de sala-
rio medias, etc.

Para que el cuadro de mando permita un análisis rápido, no solo debe indicar
los valores actuales de una serie de variables, sino también deberá incluir una previ-
sión de los valores que esas variables deberían valer en una situación normal. Esto
permite al gestor observar rápidamente de todas las variables cuáles se están des-
viando de sus valores esperados.

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 Rotación plantilla real previsto
Interna 18% 19%
Externa 6% 2%

Satisfacción personal real previsto

Según encuesta 80% 81%
Según evaluación 75% 75%

Formación real previsto

Horas / empleado 27 40
Nivel inglés 70% 50%
% universitarios 35% 35%

% master 10% 9%

Ejemplo de extracto de cuadro de mando de recursos humanos para un mes

concreto.

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5.3 Guía para elaborar un cuadro de mando

Uno de los problemas que intenta resolver el cuadro de mando de una orga-
nización disminuir la cantidad de información a analizar por parte de los gerentes.
Demasiada información puede provocar que no sea detectado un problema sutil en
la organización.

Es pues muy importante identificar cuáles deben ser las variables funda-
mentales a incluir en un cuadro de mando y no incluir todas las disponibles. Estas
dependerán fundamentalmente de cuáles son los objetivos que se ha marcado una
empresa. Por ejemplo, si para una empresa es muy importante incrementar las ho-
ras de formación, esta variable, junto con su objetivo, deberá estar presente en el
cuadro de mando. En cambio, si, por ejemplo, la rotación externa no es un proble-
ma, aunque se mida, quizá no haya que incluirla en este cuadro.

Se habla de indicadores clave de negocio (key performance indicators, KPI)

aquellas variables que son fundamentales para nuestro negocio, esto es, aquellas
que nos dicen cómo de cerca o de lejos estamos de alcanzar los objetivos que nos
hemos fijado. Normalmente solo se incluirán estos KPI en el cuadro de mando de la
organización.

De la misma manera que es importante identificar las variables a incluir en el

cuadro de mando, también es importante incluir una previsión del valor idóneo de
las mismas para cada mes en que se haga seguimiento del cuadro. De esta manera
identificaremos rápidamente cuándo se está produciendo un desvío en uno de estos
valores. Muchas veces se usan semáforos u otros elementos gráficos similares para
car estos desvíos de una manera visual (ver ejemplo en el gráfico anterior).

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 Por último, también es importante fijar cuál es el nivel de detalle de informa-
ción a mostrar desde un punto de la estructura organizativa de la empresa. Así pue-
de ser útil ver el valor de una variable a nivel de toda la organización, a nivel regio-
nal, departamental, etc. Muchas veces la herramienta de visualización del cuadro de
mando permite una profundización interactiva para obtener una mayor información
de detalle si así se desea.
Región norte
Satisfacción personal real previsto
Según encuesta 80% 81%
Según evaluación 70% 75%

Región centro Madrid

Satisfacción personal real previsto Satisfacción personal real previsto Satisfacción personal real previsto
Según encuesta 80% 81% Según encuesta 90% 81% Según encuesta 70% 81%
Según evaluación 75% 75% Según evaluación 75% 75% Según evaluación 75% 75%
Región sur
Satisfacción personal real previsto
Según encuesta 80% 81%
Según evaluación 75% 75%

A medida que se profundiza se va obteniendo información más detallada de

una región.

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