entrevista

entrevista Kess van der Heijden

Palavra de
pioneiro
Tudo começou com o preço do petróleo, estável desde a Segunda
Guerra Mundial. Na década de 1970, o petróleo era uma
commodity estratégica, cujos custos os países consumidores
tentavam manter em níveis aceitáveis. Mas começaram a surgir
alguns indícios de mudanças. Pierre Wack, Kees van der Heijden e
outros planejadores da Shell perceberam isso e se dedicaram à
pesquisa dos eventuais fatores determinantes e seu possível
impacto sobre o futuro da empresa, lançando um conceito que
viria a se tornar fundamental no mundo dos negócios: o de
planejar por meio de cenários, ferramenta que ficou conhecida
como “planejamento de cenários”.
Em entrevista exclusiva a HSM Management, Van der Heijden
relembra a época. O grupo de planejadores apresentou à direção
da Shell dois cenários: um, o do preço estável, tradicionalmente
HSM Management/
aceito na empresa, e outro, que denominaram “crise do
Ano 4 /Número 20/ petróleo”, no qual os países produtores, já reunidos na
Maio - Junho 2000 Organização dos Países Produtores e Exportadores de Petróleo
(OPEP), desencadeavam o aumento dos preços, gerando
escassez. E a empresa pode preparar-se para ambos, mudando a
visão da realidade que os executivos tinham. A entrevista é de
Graciela Biondo e Andrea Cajaraville.

Por que a Shell se transformou em um paradigma quando se fala de planejamento de

cenários?
Eu poderia citar várias razões, pois conheço o processo desde o início. Primeiro, como
observador; depois, como um de seus protagonistas.
Mas o planejamento de cenários não nasceu com a Shell. Os exércitos da Antiguidade o
utilizavam como técnica de preparação para uma batalha – Napoleão também e, mais tarde,
o governo dos Estados Unidos, que o utilizou para preparar sua estratégia bélica durante a
Segunda Gerra Mundial. Àquela altura existia uma organização governamental chamada
RAND, dedicada à pesquisa e ao desenvolvimento, que levou a experiência oficial no
planejamento de cenários para o âmbito privado. De lá saiu um dos mentores do assunto,
Herman Kahn, para fundar o Hudson Institute. Orientado para os cenários globais, Kahn
publicou em 1967 um de seus livros mais citados, The Year 2000, e incorporou a técnica ao
mundo corporativo. Foi ele que cunhou a frase “pensar o impensável”, relativa aos
cenários.

E como a idéia chegou à Shell?

Depois da Segunda Guerra, a expansão econômica exigia que se colocasse mais petróleo
nos mercados mundiais. Abriam-se novos poços e instalavam-se refinarias
incessantemente. E era preciso organizar esse crescimento.
Estávamos nos anos 60, e na Shell percebeu-se que era hora de pensar no futuro e
tentar assimilar alguma coisa das lições do mercado para planejar com um pouco mais de
precisão.
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entrevista Kess van der Heijden

A partir daí, descobriu-se que de tempos em tempos a empresa gastava mais do que
produzia e perdia reservas. No jargão interno, chamavam esses períodos de “vento frio”.
Quando isso acontecia, a direção exigia a redução ou o adiamento dos gastos, o que
gerava tensão. E mais: ficava muito caro interromper os processos planejados,
principalmente quando se estava na iminência de concluí-los.
Para corrigir isso, decidiu-se tentar prever as posições de caixa e enviar uma mensagem
de alerta. A empresa começou a trabalhar com um sistema de “planejamento unificado”.
Todas as operações da Shell no mundo tinham de planejar seus fluxos de caixa e enviá-los
à sede central, onde eram elaboradas as projeções totais. Tratava-se de um conceito nunca
usado até então. As empresas davam seus primeiros passos sem nenhum tipo de
planejamento e administravam seu fluxo de recursos por trimestre. Participei desse
exercício pessoalmente. Não foi fácil: as pessoas achavam estranho falar sobre o preço do
petróleo dentro de cinco anos. Mas nós o fizemos.

Os resultados foram imediatos?

Na verdade, não conseguimos nenhum resultado. Em pouco tempo descobrimos que era
impossível fazer um prognóstico com tanta precisão. Então apareceu Pierre Wack. Ele logo
apontou nosso erro: estávamos tentando predizer uma coisa que no fundo era
imprevisível. Ele conhecia Herman Kahn e decidiu aplicar suas idéias na Shell. Começou
assim o planejamento de cenários na empresa, como resposta diante da impossibilidade de
prevermos a rentabilidade.

Qual foi a reação das pessoas? Foi fácil incorporar o planejamento de cenários à cultura
da empresa?
Se até aquele momento as pessoas pensavam que aquele exercício informal era uma
bobagem, agora estavam convencidas de que só teriam mais trabalho, que nunca daria
resultados. Não podiam ainda perceber que a idéia era decifrar a mensagem que se
escondia por trás dos números. Apesar disso, quando as primeiras tentativas tiveram êxito,
notou-se uma grande mudança de atitude.

Qual foi o primeiro passo?

Kahn assinalou que qualquer um que quisesse realmente trabalhar no planejamento de
cenários tinha de estabelecer uma diferença entre o previsível e o incerto. Embora o futuro
seja incerto, existem muitas coisas que são previsíveis; se não fosse assim, não faria
sentido planejar. Desse ponto de vista, o preço do petróleo começou a mostrar facetas
interessantes.
Quando alguém sugeriu que ele dependia de certo equilíbrio entre a oferta e a procura,
surgiu a necessidade de analisar detidamente esses fatores. Então, se a demanda era
previsível, alguma coisa precisava ser feita com a oferta. Sendo assim, verificamos com
nossos engenheiros as reservas de petróleo. Eram imensas; só era preciso extraí-lo.
Sem limitações técnicas, poderia haver limitações de outro tipo. Alguém pensou: “Onde
estão os principais produtores de petróleo?” A maioria no Oriente Médio. Decidimos
observá-los. Nós nos colocamos no lugar deles: se retivessem parte do fornecimento,
gerariam alguma escassez e um consequente aumento de preços. Menos petróleo, mais
lucros. Ao analisar sua lógica, chegamos à conclusão de que não era conveniente abrir
tantos centros de produção.
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Uma previsão que se mostrou verdadeira mais tarde.

De fato. Na Shell não se levou em conta nosso cenário da “crise do petróleo”. Ainda se
acreditava que as companhias de petróleo é que controlavam o fluxo, e não os produtores.
No início dos anos 70, criou-se a OPEP, os governos começaram a exercer um controle
maior e esse cenário começou a ganhar credibilidade. Em 1973 tornou-se realidade, dando
um importante impulso no grupo que trabalhava no planejamento de cenários.

Quando alguém descreve o caso, sempre ressalta o trabalho em equipe, o intercâmbio de

informações e o brainstorming. Houve alguma reformulação funcional ou estrutural na
empresa?
A primeira consequência foi o desmantelamento da complexa engrenagem de
planejamento que existia anteriormente. Os cenários passaram a fazer parte da cultura da
Shell. Desde então, quando é preciso tomar uma decisão difícil, eles sempre são utilizados,
até nos níveis mais altos.

Como o sr. relaciona o processo de “diálogo estratégico” com o planejamento de

cenários?
Acredito que, quando alguém se dedica muito tempo ao planejamento de cenários,
acaba descobrindo que ele é um “diálogo estratégico”. Todos os grandes projetos exigem
a participação de muitas pessoas e a única maneira de chegar ao consenso é por meio do
intercâmbio de opiniões. Cada empresa organiza essas “conversas” de acordo com seu
estilo. As pessoas se reúnem nos corredores ou em volta da máquina de café, conversam
sobre assuntos diferentes, entre eles as idas e vindas dos novos projetos. O planejamento
de cenários é uma ferramenta muito poderosa para canalizar esse debate, já que permite
jogar com futuros possíveis.
Em uma conversa estratégica sempre há lugar para todos: ninguém tem de defender seu
ponto de vista, não existem barreiras. Ouve-se melhor o outro, o que o outro diz tem
importância, pois ninguém tem medo de perder espaço nem pretende roubá-lo. Num
ambiente mais lógico, portanto, pode-se alinhas as idéias.

E transformar as conversas de corredor em hipótese de trabalho.

De fato, todos influenciam a forma pela qual a organização aproveita as situações.

Isso parece sugerir um deslocamento relativo do poder: não é tão importante quem tem a
informação, mas quem a utiliza melhor.
Os jogos de poder são sempre difíceis de evitar. De qualquer forma, o trabalho com
cenários ajuda, fundamentalmente porque abre a possibilidade de levar em consideração
mais de um ponto de vista. Ao aceitar a possibilidade de haver mais de um futuro, todos
podem imaginar o seu.

E, assim, melhorar as perspectivas de quem não tem uma posição dominante na empresa?
É preciso que essas pessoas se certifiquem de deixar clara sua posição, de assegurar
seu cenário, já que, dessa forma, ele figurará na agenda de temas. Não se trata de defender
uma posição. Pode-se também prestar atenção a outros cenários, com absoluta sinceridade
e sem medos “territoriais”.

Essa abordagem funciona com base em que princípios?

Cada cenário é uma aventura em territórios desconhecidos. O segredo não está em falar
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de algum assunto, mas, sim, em preparar o terreno para fazê-lo de maneira eficiente. A
realidade é ampla e, portanto, não é difícil perder o rumo – afinal, acontece muita coisa de
uma vez só.
Portanto, o segundo requisito é propor cenários relevantes para a situação. É
importante dedicar todo o tempo que for necessário para entender onde se encontra a
companhia e quais são seus objetivos. A partir daí é preciso ir um pouco mais além e
incorporar novas idéias ao exercício.

Como é esse processo de geração de novas idéias?

Na Shell, uma das formas escolhidas foi a contribuição de vips para os exercícios de
cenário. Essas destacadas personalidades de fora da empresa, sem a eventual carga de
pertencer à organização, podem apresentar questões que favoreçam outra interpretação da
mesma situação. Assim, conseguimos mudar a tônica da conversa estratégica e perceber
impactos diferentes. O planejamento de cenários é uma arte.

Que detalhe do processo de incorporação dessa arte à cultura da Shell o sr. acha interes-
sante destacar?
Em primeiro lugar, nem sempre tivemos sucesso. Quando entrei na empresa, eu me
propus estudar quais tinham sido os sucessos e quais os fracassos, a fim de aprender com
a pioneira em planejamento de cenários. Fiz uma lista de todos os cenários que tinham sido
desenvolvidos e pedi a todos que indicassem de quais se lembravam, quais tinham tido
algum impacto, vistos anos mais tarde. Foi um exercício muito interessante porque
descobri que havia alguns de que todos se lembravam e outros que tinham desaparecido
completamente de cena. Investiguei os motivos; havia muitos, mas o mais importante foi a
coerência. Descobri que os cenários mais lembrados eram aqueles cujos líderes foram
pessoas com a atitude de se colocar a serviço da equipe de trabalho. Foram esquecidos
aqueles sob a responsabilidade de líderes que tinham uma “agenda própria” ou apenas se
preocupavam em detectar e expor erros ou impor seu ponto de vista. Resumindo, aqueles
casos que eram uma conversa de surdos.

Saiba mais sobre

Heijden
Kees van der Heijden foi um dos
executivos que integraram o grupo
pioneiro de planejamento de cenários da
Shell, é membro da Global Network
Services, rede que reúne especialistas em
cenários do mundo todo, escreveu
Scenarios (ed. John Wiley).