Preparado por la Dirección de Investigación, de Políticas, del área de Investigación y Comunicaciones.

Comisión de la Función Pública de Canadá por Eton

Lawrence- Grupo para el Desarrollo Personal y Recursos - Las opiniones expresadas en este documento son las del autor y no reflejan necesariamente el
parecer de la Comisión de Administración Pública del Canadá - 27 de abril 1999. - Traducido por Guillermo Villacrés Cárdenas M.Sc.

Pensamiento Estratégico – Un Ensayo para debate

1. Resumen Ejecutivo
2. ¿Qué es Pensamiento Estratégico?
3. El Modelo Liedtka de los Elementos de Pensamiento Estratégico
4. ¿Es el Pensamiento Estratégico compatible con la Planeación Estratégica?
5. Conclusión
6. Referencias bibliográficas.

"Sin interiorizar la comprensión correcta de la diferencia entre lo que significa “pensamiento

estratégico” y “planeación estratégica”, se corre el riesgo de presentar otro concepto novedoso para el
glosario de la “estrategia” el cual tiene poca relevancia para el ejercicio gerencial" (Liedtka, 1998).

El propósito de este artículo es aclarar algunas de los temas importantes en torno al concepto de
pensamiento estratégico. Por ejemplo, ¿qué es pensamiento estratégico? ¿Cómo hacer para reconocerlo?
¿Es diferente a la planeación estratégica? Si es así, ¿es un sustituto de la planeación estratégica?
¿Puede el pensamiento estratégico y la planeación estratégica acomodarse dentro de la misma disciplina
de la gestión estratégica?

La investigación actual sugiere que la planeación estratégica y el pensamiento estratégico son dos caras
de la misma moneda y cada uno de ellas es absolutamente necesaria, pero no lo suficiente para un
marco de referencia de una gestión estratégica efectiva. Por lo tanto, el pensamiento estratégico y la
planeación estratégica deben trabajar de la mano con el fin de lograr el máximo beneficio.

su vez, ha dado lugar a una gran confusión en el ámbito de la gestión estratégica. Por lo tanto,
existe una clara necesidad de definir con precisión “pensamiento estratégico” con el propósito
de aclarar este paradigma y ser aceptado de manera objetiva y apropiada dentro del contexto de
la gestión estratégica (Liedtka, 1998).

Algunos autores, Ian Wilson (1994) por su parte, han sugerido que el pensamiento estratégico
significa solamente pensar en la estrategia. Según él, "La necesidad de un pensamiento estratégico
nunca ha sido tan importante. . . Esto significa un mejor enfoque (en la planeación estratégica)
el cual ha cambiado profundamente el carácter de la planeación estratégica de manera que
ahora es más apropiado para referirse a ella como gestión estratégica o pensamiento
estratégico”. Este intento de tratar de definir el pensamiento estratégico como una especie de
nueva y perfeccionada versión de la planeación estratégica conduce a una confusión
considerable en el intento de aclarar el impacto del pensamiento estratégico en su sentido más
puro.

Henry Mintzberg (1994), una de las principales autoridades en el campo de la gestión

estratégica, por el contrario, claramente enfatiza que el pensamiento estratégico no es
meramente "una nomenclatura alternativa para todo lo que cae bajo el paraguas de la gestión
estratégica". Es una manera particular de pensar en asuntos específicos y claramente de
discernible características. Al explicar la diferencia entre la planeación estratégica y
pensamiento estratégico, Mintzberg sostiene que la planeación estratégica es la programación
sistemática de estrategias de las cuales se desarrolla un plan de acción preestablecido. El
pensamiento estratégico, por lo contrario, es un proceso de síntesis utilizando la intuición y la

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Preparado y traducido por Guillermo Villacrés Cárdenas M.Sc.
creatividad cuyo resultado es "una perspectiva integrada de la empresa." El problema, como él
lo ve, es que los enfoques tradicionales de planeación tienden a debilitar, en vez de integrar
apropiadamente lo cual tiende a deteriorar el éxito de la adaptación organizacional.

Estos sentimientos son repetidas por otros dos teóricos principales en el campo, Prahalad y
Hamel (1989), que describen los enfoques tradicionales de la planeación como "el
diligenciamiento de formatos." Se refieren al pensamiento estratégico como "la elaboración de
la arquitectura estratégica", pero hacen hincapié en temas generales de creatividad, exploración
y comprensión de perturbaciones.

Para Ralph Stacey (1992), el pensamiento estratégico es ". . . la utilización de analogías y

similitudes cualitativas para desarrollar nuevas ideas creativas. . . (y) el diseño de acciones sobre
la base de nuevo aprendizaje." Esto difiere de la planeación estratégica la cual se centra en
seguir reglas preestablecidas. Raimond (1996) sigue una línea similar de razonamiento
presentando el pensamiento estratégico en dos modalidades: "la estrategia como máquina
inteligente" (un enfoque de procesamiento de datos de información) y "la estrategia como
imaginación creativa." El primero sería lo que generalmente consideraríamos planeación
estratégica, mientras que el segundo constituiría el pensamiento estratégico. Esta dicotomía
entre lo creativo versus lo analítico es un fenómeno generalizado en las discusiones sobre el
tema del pensamiento estratégico y planeación estratégica.
En general, entonces, se puede concluir que el pensamiento estratégico involucra pensamiento
y acción dentro de un determinado conjunto de presunciones y alternativas posibles de acción,
así como cuestionando las hipótesis existentes y alternativas de acción, que potencialmente
conllevarían a la formulación de otras nuevas y quizás más apropiadas.

El Modelo Liedtka de los cinco Elementos del Pensamiento Estratégico

PERSPECTIVA PROPÓSITO
SISTÉMICA ESTRATÉGICO

PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
APROVECHAMIENTO GESTIÓN DEL
INTELIGENTE DE TIEMPO
OPORTUNIDADES

PROPUESTAS DE HIPÓTESIS

De Jeanne M. Liedtka: Pensamiento Estratégico: ¿Se puede enseñar?

Siguiendo el modelo de Mintzberg, Liedtka (1998) desarrolló un modelo que define el
pensamiento estratégico como una manera particular de pensar, con características muy
específicas y claramente identificables. La Figura 1 ilustra los cinco elementos del pensamiento
estratégico.

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Preparado y traducido por Guillermo Villacrés Cárdenas M.Sc.
El primer elemento es perspectiva sistémica. Un pensador estratégico tiene un modelo
mental holístico del sistema de creación de valor de principio a fin, y entiende la
interdependencia dentro de la cadena. Peter Senge (1990)
También destaca la importancia de los modelos mentales y su influencia en nuestros
comportamientos. Según él:

“Nuevos conocimientos no pueden llegar a ponerse en práctica porque entran en

conflicto con aquellas imágenes internas profundamente arraigadas de cómo funciona
el mundo, imágenes que nos limitan a las maneras tradicionales de pensar y actuar. Por
eso, la disciplina del manejo de los modelos mentales - exteriorizar, examinar y mejorar
nuestras imágenes internas de cómo funciona el mundo - promete ser uno de los
principales avances. . .”

El modelo mental de cómo funciona el mundo debe incorporar una comprensión tanto del
contexto externo como del interno en la organización. Según James Moore (1993), estos
modelos mentales deben conducir a una percepción del negocio en un contexto más amplio
que el de la industria con el fin de facilitar la innovación. Como él mismo dice:

“Sugiero que una empresa sea percibida no como un miembro de una sola industria,
sino como parte de un ecosistema de negocios que atraviesa una variedad de industrias. En
un ecosistema de negocios, las capacidades de las empresas co-evolucionan en torno a
nuevas formas de innovación: trabajan de manera cooperativa y competitiva para
apoyar nuevos productos, satisfacer las necesidades del cliente, y eventualmente
incorporar nuevas rondas de innovaciones.”

Por lo tanto la capacidad de gestión en estos escenarios convergentes requiere que pensemos
estratégicamente acerca de las alianzas que hacemos dentro de estas redes en competencia y
cómo nos posicionamos dentro de este ecosistema.

Además de entender el ecosistema de negocios externo en el que opera una empresa, los
pensadores estratégicos también deben valorar las interrelaciones entre las partes internas
individuales, que al juntarlas, constituyen la totalidad, así como el hecho de que el todo es
mayor que la suma de sus partes.

Senge (1990) utiliza el término pensamiento sistémico para describir el mismo fenómeno y podría
decirse que es la más crítica de las cinco disciplinas de la organización de aprendizaje. Él
sostiene que el pensamiento sistémico es el que hace que todos los demás tipos de aprendizaje
trabajen en armonía y señala que el problema fundamental en las organizaciones empresariales
es la falla de no percibir los problemas como elementos de los fallas del sistema porque "la
mayoría de los problemas de una organización no son errores independientes, sino fallas en el sistema."

La perspectiva sistémica permite a las personas aclarar su papel dentro del sistema más amplio
y el impacto de su comportamiento en otras partes del sistema, así como en el resultado final.
Este enfoque permite aproximarse por lo tanto, no sólo el ajuste entre el nivel corporativo de
la empresa, los niveles funcionales de la estrategia, y también e igualmente importante, al nivel
personal. Según Liedtka (1998):

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Preparado y traducido por Guillermo Villacrés Cárdenas M.Sc.
 “Es imposible optimizar el resultado del sistema en beneficio del cliente final, sin tal
comprensión. El perjuicio potencial causado por gerentes bien intencionados pero de
visión reducida cuando optimizan una parte del sistema a expensas de la totalidad del
mismo que puede ser más trascendental.”

Por lo tanto, desde una perspectiva vertical, los pensadores estratégicos ven las relaciones en el
sistema desde múltiples perspectivas y comprenden la relación entre la empresa, el negocio, y
las estrategias de los niveles funcionales de cara al contexto externo y a las decisiones diarias
personales que hacen. Desde una perspectiva horizontal, también entienden las conexiones a
través de los departamentos y funciones, y entre proveedores y compradores.

El segundo elemento de reflexión estratégica es que es el propósito estratégico. Hamel y

Prahalad en “Compitiendo por el Futuro” (1994):

El propósito estratégico es nuestro término (que) implica un punto de vista particular

sobre el mercado a largo plazo o la posición competitiva que una empresa espera
construir en la próxima década más o menos. Por lo tanto, transmite un sentido de
dirección. El propósito estratégico es diferenciado e implica un punto de vista
competitivo único hacia el futuro. Frente a los colaboradores, mantiene la promesa de
explorar nuevos territorios competitivos. Por lo tanto, transmite una sentido de
descubrimiento. El propósito estratégico tiene una ventaja emocional; es un objetivo que
los empleados perciben como intrínsecamente valioso. Por lo tanto, implica un sentido
de destino. Dirección, descubrimiento, y el destino. Estos son los atributos del propósito
estratégico.

Liedtka (1998) lo expresa de esta manera:

El propósito estratégico proporciona el enfoque que permite a los individuos dentro de

una organización para organizar y apalancar su energía, para centrar la atención, para
evitar la distracción y concentrarse durante el tiempo necesario para alcanzar una meta.
En el remolino desorientador del cambio, tal energía psíquica puede ser el recurso más
escaso que una organización tiene, y sólo aquellos que lo utilizan tendrán éxito.

Por lo tanto, el pensamiento estratégico está fundamentalmente centrado y dirigido por la

continua estructuración y re-estructuración del propósito estratégico.
El tercer elemento del pensamiento estratégico es el aprovechamiento inteligente de las oportunidades.
La esencia de este concepto implica la apertura a de nuevas experiencias que permitan
aprovechar las estrategias alternativas que pueden surgir como las más relevantes frente a la
velocidad del cambio en el entorno empresarial. Mintzberg (1999) considera que este enfoque
destaca la diferencia entre la estrategia emergente (intuitiva) y estrategia planeada.
Cuando se practica el aprovechamiento inteligente de las oportunidades, es importante que las
organizaciones tengan en cuenta de manera seria los aportes de los colaboradores de nivel
inferior o de aquellos que son innovadores y que puedan ser claves para adoptar o identificar
estrategias alternativas más adecuadas de cara al entorno. Por ejemplo, el papel predominante
de Intel en el sector de los microprocesadores fue en gran parte el resultado de una banda de
científicos renegados que desafiaron los objetivos estratégicos provenientes de la alta dirección.
En ese orden de ideas puede considerarse una perdida para la industria si la estrategia solo se

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Preparado y traducido por Guillermo Villacrés Cárdenas M.Sc.
enfoca a partir de un mandato definido de estrategias que se diseñan de arriba hacia abajo,
excluyendo otras estrategias emergentes y voces de disidencia!

De acuerdo con Hamel (1997):

Si desea crear un punto de vista sobre el futuro, si desea crear una estrategia
significativa, se debe crear en la empresa una jerarquía de imaginación. Y eso significa
una generosa capacidad de opinión a las personas que han sido hasta ahora marginados
del proceso de formulación estratégica. Se trata de dar una gran oportunidad a la voz a
los jóvenes. . . (y). . . a la periferia geográfica de la organización - ya que, por lo general,
cuanto más lejos se esté de la sede central, las personas tienden a ser más creativas: no
padecen del peso muerto de la burocracia y de la ortodoxia sobre ellos. Esto significa
dar una generosa oportunidad de opinión los recién llegados.

Además, Mintzberg (1999) considera que es muy difícil para un CEO o futuro CEO de
sostener frente a una junta directiva, "Bueno, estamos evolucionando en nuestra estrategia.
Está irrumpiendo”. La junta quiere que la estrategia sea "adecuada y clara" al igual que los
analistas del mercado de valores, que son parte del mismo problema. Pero "adecuado y clara" a
menudo significa:

Usted ha excluido al 99 por ciento de las personas de la organización de tener un

impacto en la estrategia. . . Y por lo tanto un sano sistema estratégico en cualquier
empresa es aquel en la que hay una enorme cantidad de comunicación e interacción en
torno a ideas y posibilidades - desde la base, desde la gerencia media, desde la alta
dirección – de doble vía, de adentro hacia fuera y viceversa.

El cuarto elemento de pensamiento estratégico se refiere a la gestión del tiempo.

De acuerdo con Hamel y Prahalad (1994), la estrategia no está exclusivamente regulada por el
futuro sino por la diferencia entre la realidad actual y el propósito que se tenga hacia el futuro.
Según ellos:

El propósito estratégico requiere una flexibilidad considerable para una organización.

Los recursos y las capacidades no son suficientes. Esto obliga a la organización a ser
más inventiva y a aprovechar al máximo los recursos limitados. Mientras que la visión
tradicional de la estrategia se centra en el grado de encaje o ajuste entre los recursos
existentes y las oportunidades actuales, el propósito estratégico genera un gran
desajuste entre los recursos y las ambiciones.
Por lo tanto, al conectar el pasado con el presente y la vinculación de este con el futuro, el
pensamiento estratégico implica siempre "gestión del tiempo."

Neustadt (1986) sostiene que:

Gestionar el tiempo (tiene) tres componentes. Primero, reconocer que el futuro no
puede ser otro que la consecuencia del pasado y por lo tanto, el pasado tiene valor
predictivo. Segundo, aceptar que lo que importa en el futuro no puede venir de otra
fuente que del pasado; alteraciones, cambios, que de forma prospectiva o presente
desvíe los flujos usuales o conocidos de los canales habituales. . . Un tercer
componente es el permanente cotejo entre la oscilación casi constante del presente
hacia el futuro, de éste hacia el pasado y viceversa; pendientes del cambio prospectivo,

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Preparado y traducido por Guillermo Villacrés Cárdenas M.Sc.
 interesados en acelerar el límite, la guía, la venta, o aceptarlo como los frutos que dicho
cotejo ofrece.

En pocas palabras, el pensamiento estratégico conecta el pasado, el presente y el futuro y de

esta manera utiliza tanto la memoria de una institución y su amplio contexto histórico como
los insumos esenciales para la creación de su futuro. Esta oscilación entre el pasado, el presente
y el futuro es esencial para la formulación y la ejecución de la estrategia. Charles Handy (1994)
sostiene que necesitamos un sentido de continuidad con nuestro pasado y un sentido de
dirección hacia nuestro futuro para mantener la sensación de control en el proceso de cambio.
Desde su perspectiva entonces, la verdadera cuestión no es el efecto del futuro que estamos
tratando de crear, sino que "después de haber visualizado el futuro que deseamos crear, ¿qué
debemos evitar y suprimir de ese pasado para crear en el presente y poder llegar allí?".

El quinto elemento del pensamiento estratégico está regulado, impulsado y/o dirigido por
presunciones inteligentes (hipótesis). Al igual que el "método científico" que abarca la generación de
hipótesis y comprobaciones como actividades principales. Según Liedtka (1998), este enfoque
es algo ajeno a la mayoría de los gerentes:

Y más aún, en un contexto de cada vez mayor disponibilidad de información y de

disminución de tiempo para pensar, la capacidad de desarrollar buenas hipótesis y
comprobarlas de manera crítica y eficiente. . . la habilidad para trabajar bien con dichas
hipótesis es la competencia central de las mejores firmas de consultoría estratégica.

Puesto que el pensamiento estratégico es estimulado por supuestos y/o hipótesis al mismo
tiempo evade la dicotomía “análisis-intuición” que ha dominado gran parte del debate sobre el
valor de la planeación formal. El pensamiento estratégico es al mismo tiempo creativo y crítico,
aun cuando ejercitando ambos tipos de pensamiento simultáneamente es difícil, debido a la
exigencia de suspender el juicio crítico para pensar de manera más creativa.

De todas maneras, el método científico es capaz de acomodar secuencialmente el pensamiento

creativo y el pensamiento analítico a través del uso de ciclos iterativos de generación y
comprobación de hipótesis. La generación de hipótesis plantea la propuesta creativa, "¿Qué
pasa si. . .? "La comprobación de las hipótesis sigue formula la pregunta crítica:" Si tal cosa. . .
entonces. "y evalúa los datos relevantes para el análisis. Tomadas en conjunto y de manera
repetida y prolongada este proceso permite a una organización plantear una serie de hipótesis,
sin sacrificar la habilidad para aprovechar nuevas ideas y nuevos enfoques. El efecto es una
organización que puede trascender las nociones simplistas de causa y efecto y mantener un
aprendizaje permanente.

Liedtka (1998) afirma que, "En conjunto, estos cinco elementos describen a un pensador
estratégico con una amplia visión de campo que visualiza el todo y las relaciones entre sus
partes, a través de los cuatro niveles verticales de la estrategia y los elementos horizontales del
sistema de valores de principio a fin”.

En resumen, Leidtka (1998) establece:

El pensador estratégico permanece siempre abierto a nuevas oportunidades para

complementar el propósito estratégico y también para cuestionar de manera continua

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Preparado y traducido por Guillermo Villacrés Cárdenas M.Sc.
 la pertinencia de dicho propósito o intención estratégico. . . Las empresas que tienen
éxito en la incorporación de dicha competencia de pensar estratégicamente en toda la
organización habrán creado una nueva fuente de ventaja competitiva. Toda su
perspectiva (holística) del sistema permitirá rediseñar sus procesos para lograr una
mayor eficiencia y eficacia. Su intento estratégico los hará más decididos y menos
vulnerables que sus rivales. Su capacidad para gestionar el tiempo va a mejorar la
calidad de la toma de decisiones y una mayor velocidad en la ejecución. La capacidad
para la generación de hipótesis verificables en la práctica agregará un mayor enfoque
creativo y crítico en sus procesos. El aprovechamiento inteligente de las condiciones
del mercado los hará más receptivos a las oportunidades locales.

Los efectos combinados de estos elementos implica la creación de una capacidad de pensar
estratégicamente que cumple con lo que Day (1994) se refiere como las tres pruebas
fundamentales para desplegar una capacidad estratégica importante:

1. Creación de valor superior para los clientes,

2. Dificultad por parte de los competidores para imitar buenas prácticas, y
3. Mayor capacidad de adaptación al cambio por parte de la organización.

Liedtka (1998) sugiere que estos tres elementos discretos pero interrelacionados entre sí,
cuando se combinan, pueden llevar a la organización a resultados positivos significativos,
siempre que el contexto de la planeación estratégica se convierta en un soporte para fomentar y
permitir la implementación de los logros provenientes de este tipo de pensamiento.

¿ES EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO COMPATIBLE CON LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA?

"Todo se reduce a la capacidad de subir y bajar en la escalera de la abstracción, y ser capaz de ver
tanto el panorama general y las implicaciones operativas, que son señales inequívocas líderes y
estrategas sobresalientes."(Heracleos, 1998)”

Los conceptos básicos de la planeación estratégica han sido objeto de ataques severos por
parte de mucha gente de la comunidad empresarial. La planeación estratégica a menudo utiliza
el direccionamiento estratégico ya establecido, y ayuda a los estrategas a decidir la manera
cómo la organización debe ser estructurada y cómo utilizar los recursos asignados para llevar a
cabo dicho direccionamiento. Debido a esto, una de las críticas más comunes a la planeación
estratégica es que es demasiado limitada para extrapolar aspectos o eventos del presente y del
pasado en lugar de centrarse en cómo reinventar el futuro (también conocida como "propósito
estratégico" o "revolución estratégica"(Hamel y Prahalad, 1994). Fahey y Prusak (1998) por
ejemplo, han identificado esta predisposición a centrarse en el pasado y en el presente y no en
el futuro y esto constituye uno de los once pecados mortales de la gestión del conocimiento..
También por estar demasiado sobre-enfocada en el análisis y la extrapolación en lugar de la
creatividad y la invención, la planeación estratégica tiende a crear la ilusión de certeza en un
mundo donde la seguridad lo es todo pero no está garantizada. La planeación estratégica
normalmente se utiliza para denotar un proceso de pensamiento programático, analítico el cual
se lleva a cabo dentro de los parámetros de lo que se quiere lograr, pero no cuestiona
explícitamente esos parámetros, y por lo tanto es análogo al aprendizaje de un solo ciclo sistémico.

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Preparado y traducido por Guillermo Villacrés Cárdenas M.Sc.
FIGURA 2 – Pensamiento Estratégico y Planeación Estratégica

Pensamiento Estratégico

El propósito del pensamiento

Proceso de Pensamiento: estratégico es descubrir novedosas
• Sintético e imaginativas estrategias que
• Divergente puedan replantear las reglas del
• Creativo juego competitivo y prever futuros
posibles significativamente
diferentes a los del presente.

GERENCIA ESTRATÉGICA

El propósito de la planeación
estratégica es operacionalizar Proceso de Pensamiento:
las estrategias desarrolladas a • Analítico
través del pensamiento • Convergente
estratégico, y apoyar el • Convencional
proceso del pensamiento
estratégico.

Planeación Estratégica

Loizos Heracleous: Strategic Thinking or Strategic Planning

El pensamiento estratégico, por lo contrario, se refiere a un proceso de pensamiento creativo y

divergente. Es un modelo de implementación estratégica que se asocia a la re-invención del
futuro, a la creación de un nuevo espacio competitivo en lugar de luchar por un lento
crecimiento o por la contracción de los mercados, por ejemplo. Una desviación significativa de
la planeación estratégica sucede cuando el pensamiento estratégico cuestiona los lineamientos
estratégicos, y por lo tanto se parece al aprendizaje de doble ciclo sistémico. Los elementos de
cada enfoque estratégico se resumen en la Figura 2. Según Heracleos (1998):

Descubrir y comprometerse con novedosas estrategias que pueden re-escribir las reglas
del entorno competitivo, requiere disminuir y/o suspender al menos parte de la
sabiduría convencional y presunciones acerca de la industria, las recetas de la industria,
e igualmente los marcos de referencia psicológicos que estas recetas representan
mediante la visualización de una serie de futuros posibles, desafiando las presunciones
operativas existentes con base en las cuales las estrategias actuales se construyen.

Esta fuerte dicotomía establecida con frecuencia entre los aspectos analíticos de la formulación
de la estrategia (planeación estratégica) y los aspectos creativos (pensamiento estratégico) en la
literatura deja la impresión de que estos dos enfoques estratégicos de decisiones son
incompatibles entre sí. Sin embargo, para muchos de los principales teóricos y profesionales,
ambos son necesarios en cualquier proceso acertado de elaboración de estrategias. Por
ejemplo, pensar en el futuro es importante, y no cabe duda que los procesos se tienen que

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Preparado y traducido por Guillermo Villacrés Cárdenas M.Sc.
poner en marcha para permitir a los gerentes atender cuestiones estratégicas en medio de las
crisis del día a día. Por lo tanto, no podemos simplemente desatender el proceso de
formulación estratégica. Después de todo, las estrategias creativas, innovadoras que surgen de
la reflexión estratégica deben llevarse a la práctica a través del pensamiento convergente y del
pensamiento analítico (planeación estratégica). Al mismo tiempo, la planeación es vital, pero
no puede, por sí sola, generar estrategias únicas que desafíen los límites de la industria para
redefinirlas, a menos que se estimule la mente creativa establecida en el proceso, como es el
caso de la utilización de escenarios alternativos para el futuro.

Por lo tanto, el punto esencial aquí es que el pensamiento estratégico y la planeación estratégica
son necesarios y ninguna de los dos es adecuado sin el otro, en un estructura formulación
estratégica efectiva. El verdadero desafío es cómo transformar el proceso de planeación
cotidiana de tal forma que incorpore, y no se menoscabe el pensamiento estratégico.

Según Heracleos (1998):

. . . el pensamiento estratégico y la planeación estratégica se interrelacionan en un

proceso dialéctico, en donde ambos son necesarios para una gestión estratégica
efectiva, y cada uno por su cuenta es necesario pero no suficiente. Las herramientas
que se utilizan en cada etapa del proceso de la gestión estratégica no son importantes
en sí mismas, sino que se convierten en un medio para fomentar una mentalidad
creativa y analítica. Debe existir, idealísticamente hablando un proceso dialéctico de
pensamiento para poder a disentir y luego converger, para ser creativos y ver las
implicaciones del mundo real, siendo sintéticos y simultáneamente analíticos.

Leidtka (1998) apoya firmemente esta posición y utiliza un modelo (que se muestra en la Figura
3), basado en la perturbación y en la creación de la alineación para ilustrar su punto de vista.
Según a ella:

Una visión ampliada del proceso de formulación de estrategias entonces, incorporaría

el pensamiento estratégico y la programación estratégica como actividades relacionadas,
valorada cada en sí misma dentro de un proceso continuo de creación y perturbación
frente a la alineación entre el presente y el futuro de una organización.

Adicionalmente, Leidtka (1998) recomienda que la alineación, según su punto de vista, es a la

vez necesaria y limitante. Ella señala que académicos y profesionales han adoptado la el
Modelo de las 7’S de McKinsey, el cual alínea la estrategia, estructura, sistemas, objetivos de
orden superior, personal, habilidades y los valores compartidos, ya que se reconoce que la
acción de una organización con propósito estratégico, no es viable si estos factores trabajan
fines contrapuestos. Irónicamente, sin embargo, una vez alineados, estos factores se convierten
en un poderoso impedimento para gestionar el cambio. Si entonces aceptamos que la "única
fuente sostenible de ventaja competitiva es la capacidad para aprender más rápido que la
competencia", el deseo de desarrollar una capacidad de aprendizaje para afrontar el cambio
continuo, la flexibilidad y la oportunidad, comienzan a chocar directamente con nuestro deseo
de alinear las 7’S. El dilema consiste en que si no hay alineación, dichos factores trabajan con
propósitos contrapuestos; sin embargo si se llegan a alinear esto conduce a abandonar el
cambio que se necesita.

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Preparado y traducido por Guillermo Villacrés Cárdenas M.Sc.
Por lo tanto, de acuerdo con Liedtka, un marco estratégico de decisiones debidamente
reestructuradas se basaría en la posibilidad de institucionalizar un proceso que examine
continuamente la tensión entre la creación de la alineación necesaria que apoye la eficiencia y la
eficacia y la perturbación de la alineación necesarias para promover el cambio y la
adaptabilidad. El pensamiento estratégico, en su mejor momento, interrumpe la alineación
mediante la creación de un vacío en la mente de los gerentes entre la realidad actual y el futuro
deseado. Esto, a su vez, abre la brecha que representa la fuerza impulsora detrás de la
formulación de estrategias encaminadas al cambio. Traducir el propósito estratégico en nuevos
comportamientos institucionales, de todas maneras se hace necesaria la programación
estratégica (es decir, el reajuste de las estructuras, sistemas, procesos y habilidades en torno al
nuevo propósito de manera tal que se empieza a cerrar la brecha que el pensamiento
estratégico abrió. Una vez cerrada, una nueva brecha se abre en un ciclo iterativo y continuo
del pensamiento estratégico y la programación estratégica. Esta visión más amplia del proceso
de formulación estratégica se presenta en la Figura 3.

Figura 3: La Formulación Estratégica como creación y perturbación de la alineación.

Pensamiento Estratégico:
Alineación perturbadora

Realidad actual
Futuro deseado

Planeación Estratégica
Alineación creadora

De Jeanne M. Liedtka: Vinculación del Pensamiento Estratégico con la Planeación Estratégica

Esta noción está admirablemente resumida por Heracleos (1998):

Todo se reduce a la capacidad de subir y bajar la escalera de la abstracción, y ser capaz

de ver tanto el panorama general y las implicaciones operativas, que son evidencias de
destacados líderes y estrategas.

CONCLUSIÓN

El pensamiento estratégico ha venido ganando una mayor popularidad en la literatura sobre

planeación organizacional. Sin embargo, la falta de articulación clara en cuanto a la naturaleza y
las implicaciones de este concepto ha dado lugar a una gran confusión. Por ejemplo, el

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Preparado y traducido por Guillermo Villacrés Cárdenas M.Sc.
pensamiento estratégico se ha presentado como un orden más alto o superior de la planeación
estratégica; también como una alternativa a la planeación estratégica; y como un enfoque que
es francamente incompatible con la planeación estratégica. Una delimitación inadecuada de las
características precisas de este concepto también ha impedido su aplicación por parte de los
profesionales y/o su posterior desarrollo por parte de los educadores.
Una revisión cuidadosa en el plano del pensamiento sobre este tema, sin embargo, es que el
pensamiento estratégico, definido adecuadamente, no sólo es fundamental para la
supervivencia de la organización en estos tiempos de cambio rápido y acelerado, pero lo que
realmente es más importante, es la posibilidad de acomodarse de manera efectiva dentro de un
régimen de creación de estrategia progresiva para apoyar a la planeación estratégica. Por lo
tanto, lo que se propone en gran medida en este ensayo es un marco dialéctico en el que la
planeación estratégica y el trabajo estratégico en realicen en conjunto, en vez de hacer que la
planeación estratégica impida el surgimiento del pensamiento estratégico. Dos modelos
diferentes han sido presentados para ilustrar la viabilidad de esta propuesta, con el fin de
ayudar tanto a los llamados estrategas prácticos y también a los académicos.

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Preparado y traducido por Guillermo Villacrés Cárdenas M.Sc.
REFERENCIAS

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Preparado y traducido por Guillermo Villacrés Cárdenas M.Sc.