Servicios Industriales Unsa

X SEMESTRE
TALLER DE PROBLEMÁTICA
EMPRESARIAL
SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA
CAPÍTULO I
DIAGNÓSTICO DE SERVICIOS
INDUSTRIALES DE LA UNSA
TALLER DE PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL
1. IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
1.1. RAZÓN SOCIAL

Este servicio se implementó oficialmente el 26 de noviembre de 1995 bajo
la dirección del Ingeniero Industrial Andrés Reynoso Ortiz, y que
actualmente está bajo la Jefatura del Ing. Oscar Llantajo. Como unidad
de Producción de la Universidad Nacional de San Agustín, no cuenta con
una razón social de registro en la SUNAT.
 Razón Social: SERVICIOS INDUSTRIALES UNSA
 Nombre Comercial: SIUNSA
 Fecha Inicio Actividades: 26 / Noviembre / 1995
 Actividad Comercial: Servicios de metal mecánica y

carpintería.
La carpintería metálica es uno de los rubros cuya producción ha sido más

destacada. Las carpetas, mesas, tableros y en general, cuanto mobiliario
ha requerido la Universidad, ha sido abastecido por esta unidad, bajo
modernos y versátiles modelos, que se complementan en gran parte con
la unidad de carpintería en madera que posee la UNSA.
Una veintena de trabajadores calificados labora en este centro

productivo que ha generado considerables beneficios, tanto en obras,
como en recursos económicos a la UNSA, pues atiende a un importante
número de clientes externos (Web UNSA).
1.2. CONSTITUCIÓN
No cuenta con un acta de constitución como entidad independiente.
1.3. LOCALIZACIÓN
La empresa SERVICIOS INDUSTRIALES UNSA se encuentra ubicada en la
Av. Paucarpata Arequipa - Arequipa - Arequipa
Ilustración 1: Localización de Servicios Industriales UNSA
SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA 1

Fuente: Google Maps
1.4. OBJETIVOS
 Descripción
Servicios Industriales de la UNSA, actualmente no cuenta con un plan

estratégico, sin embargo, en una memoria descriptiva realizada por el
Ing. Isaac Valencia se establece lo siguiente:
 Producir bienes y servicios para abastecer la demanda para la

UNSA (demanda interna)
 Producir bienes y servicios para abastecer la demanda de la

región del país (demanda externa)
 Producir tecnología sobre procesos y diseños de maquinaria y

equipos, producto de la investigación (para clientes especiales)
 Promover y fomentar el SIUNSA como centro de Entrenamiento

(Capacitación y Adiestramiento) de estudiantes de Ingeniería
Industrial y afines.
Actualmente, los objetivos propuestos en el documento no se encuentran

operativos, ya que, durante la entrevista realizada al actual encargado
de la unidad, refirió que solo se abastece la demanda interna de la

universidad, es decir, no cuenta con clientes externos ni mucho menos

clientes especiales.
En ese sentido, la empresa no tiene claro hacia dónde enfocar sus

esfuerzos, lo cual afecta a su desarrollo. Por otro lado, dado que no hay
un plan estratégico vigente, no se ha podido implementar estrategias
que ayuden a mejorar la situación potencial de la empresa, cultura
organizacional, expansión de mercados, situación con respecto a sus
competidores y a su organización interna.
1.5. ORGANIZACIÓN JURÍDICA

No se constituye como tal. Es una unidad productiva de la Universidad
Nacional de San Agustín, dependiente de ella.
1.6. RÉGIMEN DE PROPIEDAD

La unidad de Servicios Industriales al ser parte de una institución pública,
pertenece al régimen de servicios públicos, el cual es administrado por el
Estado de nuestro país. Es por ese motivo que las decisiones que se
considere para esta unidad operativa, debe ser aprobada por el
Rectorado de la misma universidad.
Debido a que la empresa pertenece al sector público y ser dependiente

de las decisiones de la Universidad Nacional de San Agustín, tiene ciertas
restricciones en cuanto a financiamientos para adquisición de
maquinarias o mejora de planta, ya que, para ello, hay que seguir una
serie de procedimientos administrativos que resultan tediosos y de larga
duración.
1.7. RÉGIMEN INDUSTRIAL

De acuerdo su Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de
Código 1410 – su actividad económica seria “FABRICACIÓN DE OTROS
PRODUCTOS ELABORADOS DE METAL N.C.P.”
El régimen industrial es útil para poder identificar a la empresa según una

clasificación industrial e identificar su actividad económica excluyente;
es este caso su actividad económica es “fabricación de otros productos
elaborados de metal N.C.P.”.

1.8. RÉGIMEN TRIBUTARIO

Actualmente, SIUNSA al no realizar servicios para empresas externas no
cuenta con un RUC disponible y por ende no pertenece a ningún régimen
tributario.
1.9. RÉGIMEN LABORAL

Actualmente la empresa cuenta con 20 trabajadores de modalidad fija,
personal nombrado registrados en la planilla de empleados.
El actual encargado, expresa que es pertinente considerar a los

trabajadores como personal obrero ya que disponen de otros beneficios
propios de un trabajador industrial.
1.10. REGISTROS Y DOCUMENTOS LEGALES
1.10.1REGISTRO INDUSTRIAL
No cuenta con ningún tipo de registro industrial.
1.10.2REGISTRO DE VENTAS
No cuenta con un registro de ventas estandarizado, sin embargo,

llevan un control interno de ingresos y salidas en los que se
consideran las ventas (entregas de pedidos asignadas).
1.10.3REGISTRO MUNICIPAL
La empresa cuenta con una licencia de funcionamiento en la

municipalidad de Arequipa.
Es importante que la empresa cuente con su registro municipal, ya

que le permite acreditar la formalidad de su negocio ante
entidades públicas y privadas, favoreciendo su acceso al
mercado.
Garantizando el libre desarrollo de su actividad económica

autorizada por la municipalidad, además de evitar problemas
futuros con la municipalidad.
1.10.4REGISTRO DE SUNAT
Al no encontrarse registrada en SUNAT como empresa

independiente, no realiza un registro en tal plataforma.

1.11. CAPITAL TOTAL SUSCRITO Y PAGADO

La unidad de Servicios Industriales cuenta con un presupuesto asignado
por la Universidad, que varía dependiendo de los requerimientos que le
hacen llegar al Rectorado, para su posterior aprobación, mas no con un
capital total suscrito. No se cuenta con capital económico, solo en
existencias.
1.12. EVOLUCIÓN DEL CAPITAL SOCIAL

El capital requerido por esta unidad depende del presupuesto asignado
por los últimos años ha variado. Dado que el capital con que cuenta es
en existencias, este ha variado en el último semestre, con nuevas
adquisiciones potenciales de maquinarias.
1.13. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA EMPRESA

Inicio sus actividades desde el 26 de noviembre de 1995 bajo la dirección
del Ing. Andrés Reynoso Ortiz, quien actualmente continúa supervisando
el funcionamiento del centro que, en la parte técnica dirige Oscar
Llantajo. Se ha incorporado nuevas maquinarias en el presente semestre
tales como: una dobladora CNC, una cortadora CNC y una tronzadora
CNC.
1.14. FACTORES QUE HAN CONTRIBUIDO EN EL

DESARROLLO DE LA EMPRESA
Parte del proceso de acreditación de la Universidad implica el desarrollo
e implementación de unidades y/o centros de operación de la
universidad que sean evidencia de la calidad académica y
administrativa de la Universidad.
Cada gestión que ingresa a la universidad, implico una serie de cambios

favorables y desfavorables para el desarrollo de la unidad de servicios
industriales en cuanto a presupuestos, prioridad de órdenes de trabajo y
compromiso con el personal.
La adquisición de nueva maquinaria, sin duda, representa para la

organización una nueva forma de trabajo y nuevas metas en cuanto a
producción. Disponer de máquinas especializadas, mejorará la precisión
en medidas, por ende, la calidad de los productos y reducirá sus costos
de producción, lo que será un factor importante cuando se genere
productos a empresas externas.

1.15. UBICACIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAL EN

RELACIÓN CON SUS COMPETIDORES
Actualmente, la organización al ofrecer sus servicios de manera interna
solo a la universidad, no tienen una ubicación en cuanto a competidores.
Todos los servicios de mantenimiento y producción de sillas o varillas de
seguridad o los elementos de metal que requiera la universidad, son
producidos por esta unidad operativa.
1.16. ANALISIS FODA
-Máquinas modernas. -Puede generar

-Personal suficiente productos para la
para operar. venta externa.
-Servicio conocido -El sector aun esta
localmente. desabastecido.
-Subsidiado por la -Hay tendencia de
universidad. universidades
fabricando productos.
-Cuenta con un local
amplio.
-Burocracia afecta a
los pedidos. -Van a cambiar de
-No hay gestion de local en el futuro.
calidad. -La universidad no lo
-Poco acceso para los tiene como foco.
estudiantes. -Solo hay area de
-Hay un area de ing produccion, no de
mecanica con venta ni promocion.
servicios parecidos.

2. ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
2.1. PROYECCIONES, METAS, PLANES PROGRAMAS DE

EXPANSIÓN Y DESARROLLO DE LA EMPRESA.
2.1.1 PROYECCIONES
SI UNSA desarrolla sus actividades de acuerdo a la demanda

interna requerida por la universidad, y se prioriza en función de la
necesidad y urgencia de los que lo encargan, es decir, órdenes
directas del rectorado.
En entrevista con el encargado, comento que se espera que, con

la adquisición de nuevas maquinarias y nuevo sistema de
producción, se produzcan productos metálicos en serie que sirvan
para el consumo interno como la venta externa de los mismos.
2.1.2 METAS
La única meta que persigue la unidad es, en cuanto al

compromiso que tiene con sus clientes de cumplir las órdenes en
la fecha requerida.
Las metas del SI UNSA no solo deben enfocarse en el cliente, sino

también en sus trabajadores para incrementar la productividad.
Poco a poco se ha gestionado la implementación de elementos
de seguridad para los trabajadores, y se ha conseguido, sin
embargo, estos aún no se acoplan a trabajar con esas medidas ya
sea por incomodidad o por falta de cuidado de su salud.
El actual encargado, considera que con ayuda de estas nuevas

maquinarias se pueda ofrecer el servicio a empresas externas de
corte, guillotinado, soldadura y más.
2.1.3 PLANES
En la visita realizada, no se han encontrado planes vigentes,

excepto los de ejecutar aquellas órdenes de producción que
solicitan las escuelas de la universidad, principalmente avocadas
a la protección y seguridad de equipos e inmobiliarios en aulas y
laboratorios.

2.1.4 PROGRAMAS DE EXPANSIÓN
El Ing. Oscar tiene como visión ofrecer productos a todo el sector

de Arequipa, en el área de minería, considerando la calidad como
un factor importante. Ello solo en mente, mas no en documentos
ni escritos.
2.1.5 DESARROLLO DE LA EMPRESA
Actualmente, la universidad ha planteado la reubicación del SI

UNSA al sector de Parque Industrial. Debido a que el personal es
reacio al cambio, se dificulta realizar cambios en la forma de
trabajo que mejoren la productividad de la empresa. Se ha
implementado una nueva disposición de planta que de alguna
manera mejora su labor, pero que es aún posible de mejorar.
2.2. CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

La empresa no tiene objetivos definidos debido a la incertidumbre de su
ubicación. Por el momento los encargados plantean una fusión con el
área de Mecánica, el cual posee maquinaria útil y complementaria a sus
actividades. Esta unión favorecería a ambas unidades operativas y se
daría un mayor aprovechamiento de los recursos, ofreciendo un servicio
de mejor calidad y con miras a expandir sus mercados.
2.3. ESTRUCTURA ORGANICA FORMAL

El organigrama formal es el siguiente el cual fue desarrollado por el mismo
gerente de Servicios Industriales.
JEFATURA SI UNSA
Secretaria Almacen
Area de Diseño y
presupuestos
GRUPO I GRUPO II GRUPO III GRUPO IV GRUPO V GRUPO VI

Cabe resaltar que cada grupo está formado por 3 o 4 personas, a los que
se le asignan diferentes actividades.
2.4. MANUAL DE FUNCIONES

SI UNSA no cuenta con un manual de funciones para cada empleado,
está en proceso de elaboración.
2.5. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

Está en proceso de elaboración. Los principales procedimientos son:
pintura, soldadura, gestión de compras.
Por ejemplo, el procedimiento de pintura, el cual considera muy

artesanal, se da la siguiente manera:
Revisión: El trabajo terminado es verificado para observar

algun error en soldadura.
Lavado: el producto es lavado con detergente
Enjuague y secado
Se incorpora la base de pintar al producto.
Pintado: con pistola de pintar procede al pintado del

trabajo. Es realizado por dos personas.
La gestión de compras, se realiza de la siguiente manera:
Llegada de orden de trabajo.
Elaboración de requerimientos necesarios y costos para lo solicitado.
Aprobación de requerimientos en Logística
Logistica se encarga de la compra
Traslado a almacén central
Verificación del material

2.6. RECURSOS
2.6.1 POTENCIAL HUMANO
SI UNSA cuenta con 21 trabajadores fijos, los cuales desarrollan las

ordenes de trabajo en grupos de 3 o 4 personas. Se tiene el
siguiente personal:
N° PERSONAL
1 Carlos Romero
2 Pedro Anco
3 Juan Arce
4 Percy Jimenez
5 Eloy Meza
6 Aniceto Quispe
Soldadores 7 Heber Romero
8 Mario Vilca
9 Carlos Villanueva
10 Elmer Vera
11 Yef Menendez
12 Felipe Nuñez
13 Walter Villafuerte
Almacenero 13 Oscar Chura
14 Jorge Olivera
Ayudante 15 Christian Medina
16 Edwin Moreno
17 Humberto Cuadros
Pintores
18 Gabino Quiroz
19 Sigifredo Salas
Administradores
20 Oscar Zela
Gerente 21 Oscar Llantajo
TOTAL 21 trabajadores
2.6.2 MÁQUINAS Y EQUIPOS
Actualmente SI-UNSA cuenta con aproximadamente 200

máquinas y equipos entre ellas tenemos: remachadoras,
amoladoras, esmeriles, dobladoras, máquinas de soldadura,
pinzas, taladros, pistolas para pintar, prensas, tronzadoras y más.
Los cuales están debidamente inventariados.
X En Estado De Baja
N Nuevo
M Malogrado
B Bueno
R Regular

NE No Existe
N° Nombre Estado
1 AMOLADORA X
2 AMOLADORA N
3 AMOLADORA N
4 AMOLADORA N
5 ARMARIO DE MADERA B
6 ATONILLADOREA ELECTRICA B
7 BALANZA DE PLATAFORMA R
8 BANCO METALICO M
9 BANCO METALICO R
10 CASILLERO DE METAL - LOCKER R
11 CIZALLA B
12 CIZALLA B
13 CIZALLA B
14 CIZALLA B
15 CIZALLA B
16 CIZALLA B
17 CIZALLA B
18 CIZALLA M
19 CIZALLA M
20 CIZALLA M
21 CIZALLA DE MESA TIPO GULLOTINA B
22 COMPRESORA DE AIRE N
24 CREDENZA DE METAL R
25 DISCO DURO EXTERNO B
26 DISCO DURO EXTERNO B
27 DOBLADORA DE TUBOS B
28 DOBLADORA DE TUBOS B
29 DOBLADORA DE TUBOS R
32 ENGRASADORA METALICA PORTATIL R
35 ESCRITORIO DE METAL B
36 ESMERIL ELECTRICO B

44 ESMERIL ELECTRICO M
45 ESMERIL ELECTRICO M
46 ESTANTE DE METAL B
50 EXTRACTOR B
51 FUNGIBLE B
52 FUNGIBLE B
53 FUNGIBLE B
54 FUNGIBLE B
55 FUNGIBLE B
56 FUNGIBLE B
57 FUNGIBLE B
58 FUNGIBLE R
59 FUNGIBLE R
60 FUNGIBLE R
61 FUNGIBLE R
62 FUNGIBLE R
63 GATAS EN GENERAL B
64 GATAS EN GENERAL B
65 GATAS EN GENERAL M
68 MANOMETRO B
69 MANOMETRO B
70 MAQUINA DE SOLDAR B
71 MAQUINA DE SOLDAR N
72 MAQUINA DE SOLDAR N
73 MAQUINA GARLOPA B
74 MAQUINA PARA SOLDADURA TIG N
75 MAQUINA TALADRO B
76 MAQUINA TALADRO B
77 MAQUINA TALADRO M
78 MAQUINA TALADRO NE
81 MEDIDOR N

82 MEDIDOR N
83 MEDIDOR N
84 MEDIDOR N
85 MICROMETRO N
86 MICROMETRO N
87 MOTOR COLGANTE B
88 PINZA AMPERIMETRICA N
89 PINZA AMPERIMETRICA N
90 PISTOLA PARA PINTAR M
93 PISTOLA PARA PINTAR N
98 PRENSA B
99 PRENSA B
100 PRENSA B
101 PRENSA B
102 PRENSA M
103 PRENSA HIDRAULICA M
104 REFLECTOR B
105 REFLECTOR B
106 REFLECTOR B
107 REFLECTOR B
108 REPISA B
109 ROTOMARTILLO N
110 ROTOMARTILLO N
111 RUTEADOR DE RED - ROUTER N
112 SARGENTA M
113 SARGENTA M
114 SARGENTA M
115 SARGENTA M
116 SARGENTA M
117 SARGENTA M
118 SARGENTA M
119 SARGENTA M
120 SARGENTA M
121 SIERRA CIRCULAR M
122 SILLA FIJA DE MADERA B
123 SILLA FIJA DE MADERA B

124 SILLA FIJA DE METAL R

125 TALADRO ELECTRICO PORTATIL B
131 TALADRO ELECTRICO PORTATIL M
132 TECLE B
133 TORNILLO DE BANCO M
134 TORNILLO DE BANCO M
135 TORNO B
136 TRONZADORA B
137 TRONZADORA N
138 TRONZADORA N
139 CALIBRADOR PIE DE REY N
140 COMBO DE 3 LBS B
141 COMPASES DE METAL B
142 ESTUCHE DE JUEGO DE DADOS N
145 ESTUCHE DE LLAVES MIXTA N
146 LLAVES MULTIUSO N
147 MOTOR ELECTRICO B
148 NIVEL DE ALUMINIO N
153 NIVEL DE METAL M
154 NIVEL DE METAL M
155 REMACHADORA/MAQUINA M
164 REPUESTOS Y ACCESORIOS B


173 REPUESTOS Y ACCESORIOS N
174 TARRAJA B
175 TARRAJA MEDIANA B
176 DOBLADORA DE PLANCHA MANUAL N
177 GILLOTINA DE PLANCHA MANUAL N
178 MAQUINAS MICMAC TRIFASICA N
183 MAQUINAS MICMAC MONOFASICA N
187 SOLDADORA N
188 GILLOTINA HIDRAHULICA CNC N
189 PLEGADORA HIDRAHULICA CNC N
190 CURVADURA DE PERFILES CNC N

Siendo sus últimas adquisiciones 2017:
 1 dobladora de plancha manual
 1 gillotina de plancha manual
 4 Maquinas MIC MAC TRifasico 300 A
 1 Maquina MIC MAC Monofasica 250 A
 3 Maquinas Miller Monofasico 300 A
 1 gillotina hidráulica CNC NARGESA 1/4 x 300 A
 1 plagadora hidráulica CNC NARGESA 4mm
 1 curvadora de Perfiles CNC NARGESA
Herramientas manuales:
 2 taladros 800 w
 2 taladros BOSS 700 w
 1 TIC WELDELL 200 A
 2 esmeriles BOSS 8”
 2 compresores 50 lt 2HP TRUPER
 2 tronzadoras ITACHI 14”
2.6.3 RECURSOS FINANCIEROS
Depende de la asignación de presupuesto que le otorga la

universidad. La empresa como tal no cuenta con recursos
económicos propios.
2.6.4 MATERIA PRIMA E INSUMOS
La principal materia prima que utiliza son las barras y planchas de

metal, que son transformadas para la obtención de sus productos
finales:
 Carpetas metálicas unipersonales (5modelos)
 Carpetas bipersonales (módulos: 2 sillas y 1 mesa)
 Puertas (de acceso, servicios higiénicos, etc)
 Ventanas
 Barandas

 Rejas de seguridad
 Astas metálicas
 Farolas
 Escaleras de gato
 Tapajuntas
 Arcos para fulbito
 Carretillas
 Diablos
 Basureros
 Vitral
 Ductos de ventilación
 Estantes
 Compuertas
 Casilleros
 Pergolas
 Tableros de básquet
 Arcos de futbol
 Rejillas de ventilación
 Enmallados
 Cercos perimétricos
 Estructura para el sistema de iluminación del Estadio
 Pasamanos y control de avalanchas
 Estructuras metálicas: correas, templadores, chorreras,

techo calamina, etc.
2.7. GESTIÓN EMPRESARIAL
2.7.1 ÓRGANOS DE DIRECCIÓN
La máxima autoridad es el gerente, el cual realiza la gestión en

cuanto a mantenimiento, recursos humanos, marketing, logística,
planificación de la producción etc.

2.7.2 ÓRGANOS DE CONTROL
 Administración puede controlar la entrada y salida de los

trabajadores mediante un lector de huella digital, lo que les
facilita el trabajo para realizar el pago de las horas trabajadas
a cada operario.
 En cuanto al control de productos el control de calidad de los

productos antes de ser entregados lo realiza un operario
calificado el cual le da el visto bueno al lote de fabricación para
que el pedido se entregue al cliente.
2.7.3 ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO
La empresa no cuenta con órganos de asesoramiento propio. La

falta de asesoramiento profesional ocasiona malas decisiones por
parte de la gerencia, lo cual se ha visto en gestiones anteriores.
2.7.4 ÓRGANOS DE APOYO
No cuenta con órganos de apoyo.
2.7.5 ÓRGANOS DE LINEA
La compañía tiene órganos de línea funcionales mas no

estructuradas.
2.8. LOGÍSTICA, COMPRAS Y ALMACÉNES
2.8.1 LOGÍSTICA
Se realiza un control tanto de las ordenes de trabajo como de los

insumos a utilizar, los cuales son gestionados cada periodo de
tiempo de tal manera que se encuentran abastecidos.
2.8.2 COMPRAS
Como unidad dependiente, no toman decisiones de compra en

caso de maquinarias ni insumos, solo se realiza la asignación de
costos aproximados. Ello es aprobado por el área de logística de
la universidad y se hace cargo de la compra, previa aprobación.

2.8.3 ALMACÉNES
SI-UNSA cuenta con un solo almacén donde se encuentran los

productos terminados y existe un área donde se conservan los
suministros que se utilizaran como barras, planchas en la planta
interior.
Existen dos encargados de almacén: el central que está ubicado

en el Estadio de la UNSA, a cargo del Sr. Elard Cáceres, y el otro
encargado interno del SI-UNSA, quien controla la entrada y salida
de material.
2.8.3.1. SUMINISTROS
Para soldadura, utilizan material base como: tubería

industrial, planchas, chapas, perfiles y fierros de
construcción. Los materiales de aporte son: electrodos,
Alambre al carbono Nro. 8.
Para la pintura: utilizan thiner, waype, pintura base y pintura

esmalte.
Para cortes: utilizan hojas de sierra, disco de corte.

3. ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL
3.1. DISTRIBUCIÓN DE PERSONAL POR ÁREA FUNCIONAL
3.1.1 DISTRIBUCIÓN DE PERSONAL POR ÁREA FUNCIONAL
Según el organigrama de la empresa, ésta cuenta con 2 áreas

funcionales; en la tabla 1 se muestra la distribución de personal por
área.
Tabla 1. Distribución del personal por área
N° ÁREA FUNCIONAL PERSONAL %

1 PRODUCCIÓN 19 90.48
2 ADMINISTRACIÓN 2 9.52
TOTAL 100
Fuente: SI-UNSA
El área con mayor número de personal es el de Producción, y

considerando que abarca el 90.48%, es necesario gestionar el
personal por ser parte elemental de la organización. Por ello, el
contar con un manual de funciones bien definido podría mejorar
el desarrollo de las actividades de cada cargo asignado.
No se considera el área de Logística, ya que, si bien este cumple

un rol importante en la empresa, se encuentra externo a la
organización, como otra área dependiente de la universidad.
3.2. POLÍTICAS DE PERSONAL
3.2.1 RECLUTAMIENTO
Actualmente, el proceso de reclutamiento de personal en SI-UNSA

se realiza sin ningún formato estándar. En el manual interno de la
empresa, se está considerando que la persona encargada de
realizar el proceso de reclutamiento es el Ing. Oscar Llantajo.
El no contar con un procedimiento de reclutamiento pre-

establecido puede generar desabastecimiento de candidatos
para el siguiente proceso de selección de personal. Por ello, la
actual gerencia, se está preocupando por desarrollarlo.
“La planeación del reclutamiento cumple el propósito de

estructurar el sistema de trabajo que se desarrollará.” (Chiavenato,
2011, p.128); en base a ello, se considera necesario tomar en

cuenta las tres fases del proceso de reclutamiento: investigación

interna, técnica de reclutamiento por aplicar, investigación
externa.
3.2.2 SELECCIÓN
El proceso de selección también estaría a cargo del Ing. Oscar

Llantajo, este proceso constaría principalmente de una entrevista
con el candidato al puesto de trabajo y bajo esta herramienta se
procede a elegir al candidato más idóneo para ocupar el puesto
de trabajo. Cabe resaltar que la empresa cuenta con un formato
para realizar las entrevistas, pero que aún no se han logrado
aplicar.
Por otro lado, se está considerando realizar pruebas a los

candidatos para demostrar su habilidad operativa.
“El propósito principal de la selección es escoger y clasificar a los

candidatos adecuados para las necesidades de la organización.”
(Chiavenato, 2011, p.144).
Si bien se utiliza como herramienta principal a la entrevista, no se

considera utilizar la guía de entrevista que ayude a que esta
entrevista sea más objetiva y se logre identificar a los candidatos
adecuados para ocupar el puesto de trabajo; ello para evitar
pérdidas en la productividad, bajo desempeño laboral por la
inexperiencia sobretodo en puestos operativos.
3.2.3 CONTRATACIÓN
La contratación de personal en SI-UNSA se da bajo el

procedimiento consignado en el reglamento de la UNSA.
3.2.4 INTEGRACIÓN
Una vez seleccionado el personal, se procede a ubicarlo en su

puesto de trabajo y procede a iniciar con las actividades
laborales. Si bien la empresa cuenta con un formato de inducción,
por el momento no se está aplicando.
Al no existir un proceso de integración en la empresa; se puede

tener como consecuencia que el trabajador se sienta en algunas
veces perdido, sin confianza, tímido; ocasionando incluso
accidentes de trabajo, equivocaciones en las órdenes de
producción por temor a preguntar a sus jefes. Además, contar con
un proceso de inducción y llevarlo a cabo genera compromiso del

trabajador para con la empresa ya que es el primer contacto

directo con el puesto de trabajo y con el resto de sus compañeros
y superiores, lo cual fortalece el clima laboral en la empresa.
3.2.5 CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO
SI-UNSA realiza capacitaciones y entrenamientos a sus

trabajadores, en el área eléctrica. Al momento se ha desarrollado
2 capacitaciones al año.
Es necesario contar con un plan anual de capacitación y

entrenamiento de personal, y que se le asigne recursos para ello;
con el objetivo de incrementar la productividad y actualizar
conocimientos, habilidades y que este plan involucre a todo el
personal de la empresa desde la alta dirección hasta el nivel
operativo.
Todo cambio que se requiere implementar en la empresa, debe

ser acompañada por un programa de capacitación para que
estos cambios se den de manera eficaz y efectivamente. Y
teniendo en cuenta los rápidos avances tecnológicos tanto para
el área operativa y administrativas, en general se hace necesario
realizar estas capacitaciones.
3.2.6 BONIFICACIONES
El personal de la empresa accede a bonificaciones solo por

puntualidad, de 3 días de pago adicional.
Contar con un sistema de bonificaciones para los trabajadores por

su desempeño laboral o debido a otro factor es una forma de
mantener al personal motivado, si éste se encuentra motivado
repercutirá en su satisfacción y por ende en su desempeño
logrando así cumplir con las metas de producción. Se hace
necesario el poder establecer este sistema de bonificaciones para
mantener aun personal motivado.
3.2.7 VACACIONES, PERMISOS, LICENCIAS, DESCANSOS

MÉDICOS
En lo que respecta a vacaciones, éstas son de 30 días de duración

con goce de haber, en el mes de febrero, temporada donde la
producción no es muy alta en planta, cuando no hay clases en la
universidad.

Los permisos son otorgados a los trabajadores, establecidos de

acuerdo a disposiciones gubernamentales, además de permisos
solicitados por los trabajadores con anterioridad.
Las licencias y descansos médicos se otorgan, previa solicitud del

trabajador y documentación que vale la condición como un
certificado médico u otros.
Si bien se otorgan vacaciones, permisos, licencias, descansos

médicos; la empresa no cuenta con un registro ni control de estas
actividades que estén documentados, por lo que genera en
ocasiones cruce de otorgamiento de estos beneficios, incluso
podría ocasionar conflictos laborales por estos motivos, o disminuir
el ritmo de producción en planta.
3.2.8 ASCENSOS Y PROMOCIONES
Tanto los ascenso y promociones SI-UNSA generalmente se dan por

alto desempeño en el puesto de trabajo. La evaluación para ello,
está a cargo de la misma universidad, una vez al año, de manera
general a toda la universidad no solo a la unidad productiva.
El ascenso en los puestos de trabajo sobretodo en el área de

producción puede ser un motivante para el operario de
desempeñarse óptimamente en su puesto, pero él no contar con
factores cuali-cuantitativos para signar el ascenso o promoción
puede generar también problemas en el clima organizacional. Por
ello es necesario contar con un efectivo proceso de ascensos y
promociones en el cual se analicen los factores más importantes
para otorgar estos ascensos.
3.3. ADMINISTRACIÓN SALARIAL
3.3.1 SISTEMA DE REMUNERACIONES
El sistema de remuneraciones que maneja SI-UNSA es realizada y

normada por la universidad.
3.3.2 EVALUACIÓN Y CATEGORIZACIÓN DE PUESTOS
Los trabajadores de SI-UNSA se encuentra bajo el sistema de

remuneración del personal de administración pública de personal
nombrado.

3.3.3 ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES
Los trabajadores de SI-UNSA se encuentran bajo la estructura de

remuneraciones consignado por la universidad.
3.3.4 AUMENTOS, INCENTIVOS, BONIFICACIONES
La empresa solo otorga bonificaciones por puntualidad. No hay

incentivos al momento, pero serán consideradas cuando se
desarrollen servicios a empresas externas con el fin de mejorar la
productividad.
Como se sabe, la motivación de un trabajador cuando labora en

una empresa es muy importante para su desempeño y la
productividad que este tenga en el puesto de trabajo por ello los
aumentos, incentivos, bonificaciones, compensaciones son un tipo
de motivaciones para los trabajadores y éstos e puedan sentir
satisfechos en su actividad laboral, estas motivaciones no son
necesariamente económicas.
3.3.5 GRATIFICACIONES Y PREMIOS
En cuanto a las gratificaciones la empresa brinda las

gratificaciones a sus trabajadores 2 veces al año (Julio y
Diciembre), de acuerdo al reglamento laboral o gubernamental.
Las gratificaciones a los trabajadores se consideran un derecho

laboral, que se tiene que amparar bajo una legislación o
reglamento laboral, es necesario que la empresa establezca
formalmente el otorgamiento de estos beneficios a sus
trabajadores.
3.4. EVALUACIÓN DEL PERSONAL

Actualmente SI-UNSA cuenta con un sistema de evaluación para su
personal, bajo un formato establecido para la evaluación del tiempo que
demora por orden de trabajo. Sin embargo, no se encuentra
debidamente documentado. A pesar que la gerencia brinda la
retroalimentación respectiva, el personal hace caso omiso debido a su
actitud reacia al trabajo.
3.5. RELACIONES LABORALES

Las relaciones laborales; es decir, la relación entre el empleador y sus
empleados es uno de los factores determinantes del éxito o fracaso de

una empresa. De acuerdo al gerente de la empresa, se dan de manera

frecuente, hay una falta de identificación del personal hacia la
organización.
3.5.1 PREVISIÓN LABORAL
Los trabajadores no se encuentran dentro de los sistemas

previsionales de trabajo, a pesar de estar en planilla. Los trabajares
deberían de contar con algún sistema previsional de trabajo.
3.5.2 RELACIÓN EMPRESA – SINDICATO
Actualmente, todos los trabajadores se encuentran afiliados al

sindicato de Trabajadores de la Universidad Nacional de San
Agustín (SUTUNSA). Se han dado frecuentes huelgas de
administrativos, a los que han apoyado en su totalidad.
3.5.3 ATENCIÓN DE QUEJAS Y RECLAMOS
En la empresa no existe un buzón de quejas y reclamos, sin

embargo, cuando se dan, estas son resueltas por el mismo Ing.
Oscar para darle solución o buscar conciliar en reunión individual
o grupal.
3.5.4 SANCIONES
Existen sanciones establecidas desde llamadas de atención

verbal, memorándums y el despido correspondiente dependiendo
de la gravedad del incumplimiento de normas.
3.5.5 NEGOCIACIONES
Existen negociaciones verbales, en caso se termine la producción

antes de tiempo se les brinda horas libres al trabajador o días libres.
No hay negociaciones económicas dado que en SI-UNSA no se
maneja este recurso.
Al existir negociaciones, se brinda la oportunidad para el diálogo

constructivo y la resolución de los conflictos que existen dentro de
la empresa, lo cual es favorable para todos.
3.5.6 NORMAS LABORALES
Existen normas laborales, en las cuales se considera el

cumplimiento de las actividades que debe realizar cada
trabajador, la puntualidad, reciclar, la limpieza del área de

trabajo, utilizar EPP adecuado, entre otros, sin embargo, no son

cumplidas por completo.
El gerente y trabajadores tienen conocimiento de las normas

laborales establecidos, pero no son acatados en su totalidad. Por
ejemplo, en cuanto al uso de EPP’s no son utilizados en todo
momento, si el gerente aplica sanciones por su no uso, estos
reaccionan de manera negativa, por lo que el gerente busca otras
formas de lidiar con este problema.
3.5.7 CONFLICTOS LABORALES
A veces se dan conflictos laborales entre trabajadores, y entre el

gerente y trabajadores que principalmente son por
incumplimiento de uso de EPP’s o demora en ordenes de trabajo,
ello por no contar con un manual de funciones en la empresa para
todos los puestos de trabajo y su falta de interés en el trabajo.
3.5.8 COMUNICACIONES
La comunicación entre el trabajador y el gerente es un poco difícil

debido a la actitud negativa del personal en producción, frente a
ello el gerente considera proponer una rotación en los puestos de
trabajo.
3.6. ROTACIÓN DE PERSONAL
3.6.1 ROTACIÓN DE PERSONAL
La rotación del personal es nula, al momento.
3.6.2 INGRESOS
No se dan.
3.6.3 TRASLADOS
Se presentan pocos traslados de un área a otra.
3.6.4 REEMPLAZOS
No se dan.

3.6.5 RENUNCIAS
No se dan.
3.7. REGISTRO Y CONTROL
3.7.1 HORARIO DE TRABAJO
El ingreso es desde las 7 de la mañana hasta la 1:45. Cuentan con

un refrigerio a las 9 de la mañana de 15 minutos, sin embargo, este
tiempo no es respetado por el personal. A la 1 tienen
3.7.2 CONTROL DE ASISTENCIA
El secretario de SI-UNSA es el encargado del control de asistencia.
3.7.3 HORAS EXTRAS
No se dan horas extras para personal de administración pública,

en caso se presentan, éste es compensado con horas o días libres.
No es muy frecuente estos casos.
3.7.4 ESTADÍSTICAS DE PERSONAS
Se encuentra del archivo de personal.
3.7.5 ARCHIVO DE PERSONAL
Existe un archivo de personal, el cual es administrado por el

secretario de la organización.
3.8. BIENESTAR SOCIAL
3.8.1 SERVICIO SOCIAL
Los trabajadores de SI-UNSA no cuentan con un espacio de

comedor ni sala de descanso.
3.8.2 SERVICIO MÉDICO
El personal cuenta con el servicio de atención médica, en

convenio con el Centro Médico Universitario Pedro P. Díaz para las
revisiones correspondientes, vacunas y seguimientos. Además del
botiquín respectivo para toda organización.

3.8.3 SEGUROS
Todos cuentan con un seguro médico por estar en planilla de la

universidad.
3.8.4 SERVICIOS, VARIOS, BAZAR, COOPERATIVAS ETC.
No cuenta con ningún adicional.
3.8.5 PRÉSTAMOS Y ADELANTOS
No se dan.
3.8.6 ACTIVIDADES CULTURALES
Se realizan una o dos veces al año.
3.8.7 ACTIVIDADES RECREATIVAS
No se dan.
3.8.8 ACTIVIDADES DEPORTIVAS
Los viernes por la tarde, el personal que
3.8.9 MOVILIDAD
Se asigna por horas, pero el servicio es ineficiente, no cumple con

los horarios que se le asigna 3 veces a la semana.
3.8.10REFRIGERIO
No disponen de este servicio.
3.9. SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL
3.9.1 PROGRAMAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
Cuenta con un programa de seguridad industrial por ser

obligatorio para este tipo de empresas, que consigna el uso de
EPP’s y demás normas de seguridad industrial requeridas.
La zona de producción es donde hay una gran cantidad de

riesgos acumulados primero con el desorden de los materiales y
productos en procesos, se debería de dar una capacitación a los

trabajadores para mantener un orden y señalar que actividades

no se debe de realizar en lugar de trabajo.
3.9.2 PROGRAMAS DE HIGIENE INDUSTRIAL
Cuenta con un programa de higiene industrial, organizado en

grupos de trabajo, cada viernes por la tarde se realiza la limpieza
del área de trabajo en general.
3.9.3 REGLAMENTOS
Se han creado reglamentos y hechos de conocimiento a todos los

trabajadores el cual está especificado por áreas y los beneficios
de cumplirlos, permitiendo su involucración en el desarrollo de la
seguridad. No de manera documentada, pero si verbal.
3.9.4 ESTADÍSTICAS DE ACCIDENTES
No se cuenta con un registro de accidentes, es posible que no

haya existido ningún accidente grave, sin embargo, debieron de
haberse ocurrido accidentes leves que fueron ignorados o no
fueron informados.
Los accidentes a los que están más expuestos son los cortes, por
descuido del mismo personal.
3.9.5 ÍNDICES DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
No existen.
3.9.6 ENFERMEDADES PROFESIONALES Y ESTADÍSTICAS
No existen. Existe un ligero conocimiento en cuanto a las posibles

enfermedades profesionales, no se le da mucha importancia a
este tema. Dado que los trabajadores están expuestos a
contaminación por partículas provenientes de la soldadura y
corte, estos consumen diariamente un tarro de leche.

4. GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
4.1. GENERALIDADES
4.1.1 TIPO DE PRODUCCION
La empresa presenta una producción por pedido (orden de

trabajo) durante todo el año.
A pesar de ser una industria metalmecánica su producción es

continua y un tanto mínima debido a la maquinaria con la que
cuentan. En este tipo de empresas se utilizan maquinas mucho más
sofisticadas que no solo mejoran la calidad de trabajo sino
también el tiempo y costo utilizado. Está en mente de gerencia,
implantar un sistema de producción en línea que le permita mayor
producción y competitividad para abastecer nuevos mercados y
enfrentar a la competencia.
4.2. ESTRUCTURA DE INFORMACIÓN Y DECISIÓN

Cuando se presentan problemas de producción, es el mismo gerente
quien se encarga de solucionar los problemas en cuanto a
requerimientos, o tiempos de trabajo para conciliar con trabajadores.
4.3. ERGONOMÍA Y DISEÑO DE PROCESOS: ZONA A DE

PARETTO
4.3.1 ANÁLISIS P-Q
El grafico P-Q detecta las variedades de los productos de

desplazamientos rápidos y de desplazamientos lentos.
Para poder realizar la gráfica P-Q, se necesita calcular el ingreso

que genera cada producto, y en seguida el porcentaje que
representa cada producto con respecto al total de ingresos. Sin
embargo, ya que en esta empresa no se generan ingresos de
ningún tipo, se considerará la cantidad de productos, la cual se
presenta en la siguiente tabla:

Tabla 2: Cálculo aproximado de producción por producto
%
NOMBRE DEL PRODUCTO %
ACUMULADO
Carpetas 53.45% 53.45%
Soportes para cañones
18.85% 72.30%
multimedia
Butacas para auditorios 9.15% 81.45%
Puertas 7.15% 88.60%
Rejas, barandas 5.35% 93.95%
Canaletas 1.85% 95.80%
Mantenimiento de
1.45% 97.25%
butacas
Otros 2.75% 100.00%
TOTAL 100.00%
Fuente: SI-UNSA
4.3.2 CURVA ABC
El diagrama ABC permite clasificar los productos en función de los

ingresos económicos que otorga la empresa. Con estos datos
presentados en la tabla 2 realizaremos la gráfica PQ y ABC.
Gráfico 1: Curva ABC
Fuente: SI-UNSA

Del gráfico, se entiende que en el último semestre los productos

que mayor salida han tenido son las carpetas y soportes para
cañones multimedia dado las necesidades de las diferentes
escuelas en protección y seguridad de sus equipos.
4.4. ANÁLISIS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

En cuanto al procedimiento de diseño y desarrollo de producto, lo realiza
el gerente, el almacenero y el secretario (Ing. Salas). Hacen una mezcla
de ideas para realizar este proceso de prototipado y finalmente
implementarlo.
En cuanto al procedimiento de producción, se forma un equipo de

trabajo para desarrollar el prototipo y realizar las correcciones, que
posteriormente serán reproducidas por el personal de producción a
mayores escalas.
A continuación, se presenta el diagrama de análisis de producción de

carpetas, según el método actual de trabajo.

DIAGRAMA DE ANALISIS
EMPRESA: SI-UNSA PAGINA: 1/2
DEPARTAMENTO: PRODUCCIÓN FECHA: 10/10/17
PRODUCTO: METODO DEL TRABAJO: ACTUAL
DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO APROBADO POR:
Diagrama 1: Diagrama de Análisis 1

Fuente memoria descriptiva

DIAGRAMA DE ANALISIS
Diagrama 2: Diagrama de Análisis 2

Fuente memoria descriptiva

4.5. MEDICIÓN DE TRABAJO

Considerando un equipo de trabajo, conformado por 3 personas se tiene
que al día se produce un módulo que comprende una mesa y dos sillas.
En el caso de butacas, un equipo de trabajo se toma en producir una

butaca en un solo día de trabajo.
4.6. DISPOSICIÓN DE PLANTA ACTUAL

DISPOSICIÓN DE PLANTA ACTUAL
Diagrama 6: Disposición De Planta

Fuente Elaboración propia

Actualmente la empresa podría realizar una mejor disposición del área,

pero para ello tendría que hacer un estudio, considerando el nuevo
terreno asignado en el Parque Industrial.
4.7. CAPACIDAD DE PLANTA ACTUAL Y FUTURA
4.7.1 CAPACIDAD DE PLANTA ACTUAL/TURNO
SI-UNSA no conoce con exactitud la capacidad de su planta por

cada turno ya que varía según el tipo de pedido y equipos de
trabajo. Según datos históricos, la producción máxima fue de 100
módulos por semana.
4.7.2 CAPACIDAD DE PLANTA FUTURA/TURNO
Ahora se pretende alcanzar nuevamente la capacidad máxima

que alguna vez lograron como equipo, sin sobrecargar al personal
y considerando la llegada de nuevas maquinarias que inclusive
podrían superar las expectativas de ellos mismos al doble.
4.8. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
4.8.1 PRONOSTICO
Actualmente se realizan pronósticos, se pide a cada escuela las

necesidades que tienen y en base a ello desarrollar un presupuesto
y como tal un pronóstico de pedidos.
4.8.2 PLAN DE PRODUCCION
Si existe un plan de producción en base a los pedidos de las

escuelas.
4.9. GESTIÓN DE STOCK
4.9.1 POLÍTICA DE STOCK
La empresa trata de mantener un stock dados los tediosos tramites

que se requiere para conseguir los requerimientos de producción
con la oficina de Logística de la universidad. Sin embargo, esta
manejado de manera empírica.

4.9.2 NIVELES DE REPOSICIÓN
El nivel de reposición es mensual dependiendo del uso del

material. En algunos casos es cada dos meses.
4.9.3 COMPRAS
El proceso de compras no lo realiza la empresa misma,

simplemente se realiza un costeo de la necesidad de cada
escuela, el cual es recibida mediante un oficio. Las compras la
realizan el área de Logística de la Universidad.
4.9.4 ADMINISTRACIÓN DE AMACÉNES
La empresa trata de administrar adecuadamente los almacenes,

cuenta con un solo almacén de materia prima, y los productos
terminados son almacenados en la azotea debido a la falta de
espacio o mala distribución del mismo.
Cabe resaltar que el almacén se maneja mediante la política

primeros que entran primeros que salen ya que se busca eliminar
el stock más antiguo de materias primas.
4.10. GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.10.1SISTEMAS DE CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS
La empresa no cuenta con un sistema implementado referido al

control estadístico de procesos, con lo que se cuanta actualmente
es con procesos de inspección de calidad sobre el producto
terminado realizado por el mismo operario, mas no son tan
confiables.
El no contar con un sistema de control estadístico de procesos, trae

como consecuencia falta de información histórica de los
diferentes procesos productivos para la producción de módulos,
butacas, entre otros productos, además de que pueden ocasionar
devoluciones por parte de los clientes por no contar con la calidad
que éstos especifican; y no contar con información acerca del %
de productos que son enviados a re-procesos y los costos que esta
actividad involucra y lo principal el poder identificar los problemas
de calidad de los productos.

4.10.2NORMAS TÉCNICAS NACIONALES E

INTERNACIONALES
El gerente tiene conocimiento de las normas tecinas nacionales e

internacionales, pero no todas se ponen en práctica debido a las
limitaciones en maquinarias y falta de control estricto de calidad
en los productos. El personal tampoco conoce de las mismas.
4.10.3CÍRCULOS DE CALIDAD
El personal en general no maneja a la actualidad los círculos de

calidad, sin embargo, el gerente, secretario y almacenero están
llevando a cabo reuniones de este tipo. Es preciso incorporarlo a
toda la organización y evaluar las mejoras.
Contar con una organización donde se gestionen los círculos de

calidad es muy beneficiosos para mejorar y fortalecer el clima
laboral, el compromiso del trabajador para con la empresa,
unifique la cultura organizacional además de mejoras en la
productividad y calidad de los productos
4.10.4CONTROL DE CALIDAD TOTAL
No existe un control de calidad total por parte del personal de

producción. El gerente se encarga de realizar el procedimiento de
inspección de calidad previa a la entrega de los pedidos, sin
embargo, este no es tan estricto como si fuera para empresas
externas.
Contar con formatos de no conformidades ayudaría mucho a

identificar cómo se gestiona la calidad total dentro de la empresa,
pero es necesario implementar otros formatos y procedimientos
para lograr ello, teniendo en cuenta que la empresa se proyectara
a obtener la certificación ISO 9001-2015 se tendrán que
implementar procedimientos más complejos y completos en
cuanto a la calidad.

4.11. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
4.11.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Al empezar le gestión del Ing. Oscar, se aplicó un mantenimiento

correctivo dada las condiciones deficientes de las máquinas.
Dentro del plan de mantenimiento, se puede considerar el

mantenimiento correctivo, pero definitivamente para una
empresa de confección metalmecánica no es recomendable que
se aplique a u 100%, ya que hay retrasos en la producción,
aumentan los costos para reparar la máquina, en ocasiones
puede haber personal desocupado hasta la habilitación de la
máquina.
4.11.2 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
La empresa no cuenta con un plan de mantenimiento, pero tiene

en cuenta la aplicación del mantenimiento preventivo para las
maquinarias, que recientemente se está implementando.
Los beneficios que otorga contar con un plan de mantenimiento

anual se ve reflejado principalmente en disminución de costos,
niveles de productividad estables, entregas a tiempo de los
pedidos realizados por los clientes, etc. La empresa debería de
realizar esta planificación con mucha anticipación.
4.11.3 COSTOS DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
No se encuentra plasmado en el plan de mantenimiento.
Sería necesario realizar un análisis de la evolución de estos costos

y establecer la política óptima para empresa de acuerdo al tipo
de mantenimiento que aplicaría y los costos que estos involucra,
para un mejor control.
4.11.4 RECONSTRUCCIÓN DE MAQUINARIA Y EQUIPOS
Aquellos equipos que tenga un 40% de costos en mantenimiento,

se dan de baja. La empresa aún conserva maquinarias que ya
fueron dadas de baja, sería pertinente deshacerse de las mismas
para tener mayor espacio y generar un mínimo recurso económico
por ello.

4.11.5 CONFIABILIDAD DE MAQUINARIA Y EQUIPOS
No se han realizado estudios de confiabilidad de maquinarias y

equipos, por lo cual no se tiene un registro.
Para la empresa es importante conocer la confiablidad de sus

equipos, para conocer esa probabilidad de que la máquina o
equipo lleve a cabo su función adecuadamente durante un
período. Además, es importante que la empresa conozca estos
datos para alcanzar más que eficiencia y eficacia, conocer en
qué momento debe darse un mantenimiento y por otro lado
reduzca costos al ya no originar demasiados tiempos muertos de
la máquina, lo cual también crearía malestar con los clientes al
retrasar las órdenes de pedido.
4.11.6 PROYECTOS DE MANTENIMIENTO
La empresa no tiene ningún proyecto de mantenimiento que se

esté ejecutando, recién ha empezado con la elaboración de uno
el cual lo implementará más adelante con la colaboración del
personal en conjunto.
Es necesario que haya proyectos de mantenimiento en la

empresa para las máquinas y equipos, de tal manera que no se
incurrirían en gastos innecesarios y evitar los retrasos de
producción, de esa manera asegurar la productividad y
continuidad de las actividades.
4.11.7 TALLERES: ORGANIZACIÓN, PRESUPUESTO Y

PERSONAL
Se debería formar un pequeño taller para algunas actividades

simples de mantenimiento de las máquinas.

5. GESTIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN
5.1. MERCADO
El mercado actual de SI-UNSA está comprendido por las diferentes
escuelas que forman parte de la Universidad Nacional de San Agustín.
5.1.1 OFERTA
Actualmente, por ser una empresa dependiente de la UNSA y solo

ofrecer su servicio a este ente, no tiene competidores, ya que la
universidad debe abastecerse de esta unidad productiva en su
totalidad, y SIUNSA debe hacerse cargo de ello.
Sin embargo, no está de más considerar que, si cada escuela no

estuviese obligada a prescindir de este servicio, existirían
numerosas empresas competidoras que ofrecen el mismo servicio,
a mejor calidad en un periodo más breve,
5.1.2 DEMANDA
La demanda actual, está en función a las necesidades de cada

escuela que forman parte de la Universidad Nacional de San
Agustín.
La empresa no realiza algún estudio de la demanda, ni histórica ni

futura. En cuanto a su participación en el mercado no lo tiene
claro y a pesar que está preocupada en aumentarlo, no se
encuentra documentado.
5.2. PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN DE LAS VENTAS

Dado que solo se atiende al mercado interno de la organización, no hay
un planeamiento y programación de las ventas.
5.3. CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Utiliza un canal de distribución directo, es el mismo personal quien se
encarga de llevar sus servicios hasta el área que solicito el pedido.
5.4. CATEGORÍA DE CLIENTES

La empresa no cuenta con una categorización formal de sus clientes.

En el futuro, pretenden considerar en su cartera de clientes a

municipalidades e instituciones educativas de la ciudad de Arequipa.
La empresa debería de categorizarlos por clientes principales y

secundarios, de acuerdo a los pedidos o que generen mayor aporte a los
ingresos de la empresa, y tener documentado los ingresos por cada uno
de sus clientes, buscar un trato más adecuado con los clientes
principales, priorizar sus órdenes de pedido y brindarle un servicio
personalizado.
5.5. POLÍTICA DE PRECIOS

No aplica.
El no contar con una política por ahora en la empresa no traerá grandes

repercusiones ya que solo se atiende al mercado interno de la
universidad, el problema se dará cuando se tenga un mercado más
amplio, ya que debe estar acorde a los precios de competencia y justo
al costo unitario que implique adicional a la utilidad que se desee
obtener.
5.6. POLÍTICA DE CRÉDITO Y DESCUENTOS

No aplica. Es necesario con una política de crédito y descuentos cuando
se atienda a un mercado externo para aquellos clientes fieles y
permanentes de la empresa.
5.7. PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN DE VENTAS

Actualmente, no aplica. La empresa no cuenta con un área de
Marketing establecido, tampoco hay un encargado de las funciones de
publicidad, dadas las condiciones de la empresa y su mercado.

5.8. ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS TERMINADOS

La empresa no cuenta espacio designado para los productos
terminados, estos son almacenados en la azotea de las oficinas. En la
nueva área asignada, se deberá tener en cuenta ello para un mejor
orden y fácil distribución de los mismos.
5.9. EMPAQUE Y EMBALAJE

No aplica.
5.10. DEVOLUCIÓN DE MERCADERÍAS

Hasta el momento no se han tenido casos de devolución de mercaderías.
5.11. RENTABILIDAD DE LOS PRODUCTOS MAS

SIGNIFICATIVOS
La empresa RUNA no tiene claro cuáles son los productos que le dan
mayores rentabilidades, pero ellos consideran que pueden ser productos
de acero inoxidable.

6. GESTIÓN ECONÓMICA-FINANCIERA
6.1. EVALUACIÓN ECONÓMICA
6.1.1 EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS
Falta…
6.1.2 COSTOS UNITARIOS DE LA PRODUCCIÓN
Falta…
6.1.3 UTILIDADES
Dada la condición de la empresa, no se tienen utilidades como

beneficios.
6.1.4 PLANES ECONÓMICOS DE LA EMPRESA
No hay límites de producción, siempre tratan de cumplir al 100%

con las metas propuestas en el menos tiempo posible.
Consideramos que es de vital importancia que la empresa posea
planes de expansión y crecimiento, ya que de esta manera la
empresa podrá logar mejer resultados y así aumentar su mercado.
Si bien ya se considera la idea de expandir mercado, ésta aún falta
concretizar.
6.2. EVALUACIÓN FINANCIERA
6.2.1 ESTADOS FINANCIEROS
1.1.1.1. ANÁLISIS DE LOS BALANCES GENERALES DE LOS

ÚLTIMOS 5 AÑOS
No se cuenta con balances ni registros.
1.1.1.2. ANÁLISIS DE LAS FUENTES Y USOS DE FONDOS
No aplica.
6.2.2 RATIOS O INDICES FINANCIEROS
No se cuenta con ninguna ratio.

6.3. EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO

La única de evaluación de control la realiza la universidad, para medir la
producción y atención de necesidades de las escuelas, para lo cual el
gerente y secretario desarrollan informes semestrales y anuales.
Por otro lado; es necesario controlar internamente el desempeño de las

áreas funcionales y para ello es necesario medir este desempeño; con la
finalidad de determinar el cumplimiento de objetivos, planes, proyectos,
programas, etc.
6.4. REGISTROS CONTABLES Y PROCEDIMIENTOS

No se realiza ningún registro contable, por no estar inscrita en SUNAT
como empresa independiente.
6.5. EVALUACIÓN SOCIAL DE LA EMPRESA

No se ha desarrollado ninguna evaluación de impacto social concreto.
6.6. EVALUACIÓN ECOLÓGICA DE LA EMPRESA

La empresa no desarrolla ninguna evaluación ecológica, ni cuenta con
políticas ambientales, solo existe una norma que busca que los
trabajadores reciclen.
A pesar de que la empresa no sigue ninguna política ambiental, el único

intento que realiza es en cuanto al reciclaje de sus desechos, al ponerlo
como una norma en la empresa de que los trabajadores debe de
reciclar.
No se ha realizado ningún estudio de impacto ambiental, dado que

consideran no generan contaminación excepto por el ruido que no es
tan intenso.

7. SISTEMAS DE CONTROL
7.1. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ANTERIOR

Según el actual encargado de SI-UNSA, no considera ningún avance
significativo para la organización en 16 años, excepto la adquisición de 4
máquinas MIC MAC y mejoras del techo. Haciendo una comparación
desde que él trabajo en esta organización no hay ningún cambio, se
encontraron numerosas falencias como: pintado de ambientes, fallas de
máquinas, carencia de herramientas necesarias.
7.2. ANÁLISIS DE LA MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

No se utiliza ningún indicador de productividad, dada la actitud reacia
de los trabajadores, según el Ing. Oscar. Se prevé que, con un adecuado
estudio de tiempos, se podrá establecer indicadores que agilicen la
producción y productividad de la organización.
7.3. REVISIÓN DE REGISTROS, GUÍAS, MANUALES, ETC.

No se realiza ningún registro formal y estandarizado de producción, pero
se lleva un control que sirve para los reportes hacia la Universidad.

CAPÍTULO II
PLAN ESTRATÉGICO DE SERVICIOS
INDUSTRIALES DE LA UNSA
1. ELABORACIÓN DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA
1.1. MISIONES DE EMPRESAS DEL MISMO RUBRO
1.1.1 MAQUINSA - MAQUINARIAS E INGENIERIA

METALMECANICA S.A.
Prestar servicios de su especialidad con los más altos niveles de

calidad, seguridad, cumplimiento y rentabilidad, en los sectores de
minería e industria para la plena satisfacción de sus clientes.
1.1.2 IMCO – IMCO SERVICIOS S.A.C.
Ser la empresa de Servicios Múltiples, líder en el Perú que

contribuya al desarrollo del sector industrial, minero y construcción,
con proyección Internacional dando productos de alta Calidad
con reconocimiento de nuestros clientes y en beneficio de nuestra
comunidad.
1.2. MISIONES DE EMPRESAS DE OTROS RUBROS
1.2.1 PROMAFAID S.A.C.
Resolver las necesidades de mantenimiento y fabricación

industrial, más allá de las obligaciones contractuales, laborando
en un entorno que motive y desarrolle al personal, garantizando la
calidad y satisfacción de nuestros clientes.
1.2.2 FERREYROS
Proveer las soluciones que cada cliente requiere, facilitándole los

bienes de capital y servicios que necesita para crear valor en los
mercados en los que actúa.
1.2.3 INCALPACA
Hilado tras hilado nos hicimos camino hacia lo más exigentes

mercados internacionales, logrando posicionar exitosamente
nuestras cinco líneas de producción: Telas, Tejidos de punto,
Accesorios, Confecciones en Tejido Plano y la Línea de Casa en el
mercado nacional e internacional, bajo los nombres de
prestigiosas casas de moda especialmente nuestras marcas: TUMI,
CONDOR y las tiendas KUNA.

1.3. MATRIZ DE CRITERIOS DE EVALUACION DE MISION

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE MISIÓN
SI-UNSA MAQUINSA IMCO PROMAFID FERREYROS INCALPACA
CLIENTES NO SI SI NO NO NO
SERVICIOS SI SI SI SI SI SI
MERCADOS NO NO NO NO NO SI
SUPERVIVENCIA Y
NO NO NO NO NO SI
CRECIMIENTO
TECNOLOGIA NO NO NO NO NO NO
FILOSOFIA NO NO NO NO SI NO
CONCEPTO DE SÍ
NO NO NO NO NO SI
MISMO
IMAGEN PÚBLICA NO NO SI NO NO NO
TRABAJADORES NO NO NO SI NO NO
TOTAL 1 2 3 2 2 4
1.4. ACTUAL MISIÓN DE SI-UNSA

Solucionar con rapidez, economía, ergonomía y seguridad, todas las
necesidades de carpintería metálica, de la institución universitaria y
complementar la formación práctica en la aplicación de máquinas y
herramientas de los estudiantes agustinos.
1.5. MISIÓN PROPUESTA

Servicios Industriales UNSA es una unidad de enseñanza y producción,
que contribuye a la formación profesional de los estudiantes de la
Universidad Nacional de San Agustín, mediante la práctica en los
procesos productivos que esta unidad ejecuta, preparando profesionales
acordes con los requerimientos que el mercado laboral exige hoy en día.
Además, ofrece servicios de producción metalmecánica y

mantenimiento, tales como: construcción de piezas metálicas,
mecanizado de metales, soldadura y carpintería metálica de alta
calidad, brindando asesoría técnica oportuna confiable y pertinente,
para contribuir a que las empresas o industrias que son clientes nuestros
mejoren sus propios productos, y lleguen a ser más competitivos en el
mercado haciendo más eficientes sus procesos productivos.
Nuestra misión es la satisfacción plena de nuestros clientes

proporcionando productos y servicios de calidad con una atención

personalizada y entregas justo a tiempo. Así como generar fuentes de

trabajo y mantener una planta productiva con personal altamente
capacitado en todas las áreas de nuestra empresa.
Nos fundamos con honestidad, compromiso, responsabilidad y respeto,

creemos que la excelencia en la calidad de nuestros productos nos
permitirá el liderazgo en el sector en la ciudad de Arequipa.
Todo ello lo conseguimos de la mano con la mejor tecnología del sector

en nuestra planta de producción, promoviendo el cuidado del medio
ambiente, con la participación integral de la organización.
2. ANÁLISIS EXTERNO
2.1. ANÁLISIS DE FUERZAS

Consiste en reunir información de inteligencia de la competencia, así
como sobre tendencias sociales, culturales, demográficas, ambientales,
económicas, políticas, jurídicas, gubernamentales y tecnológicas.
2.1.1 Fuerzas económicas
Factores económicos tienen consecuencias directas en el

atractivo y selección de diversas estrategias
a) La productividad laboral de Arequipa superó al promedio

nacional en 19.6% (O)
Al analizar la productividad por actividades económicas, se

observa que –con datos de 2015– la actividad económica más
productiva de la región es construcción, superando el promedio
nacional en más de 100%. La segunda actividad más productiva
es la extractiva –incluyendo agricultura, ganadería, pesca y
minería–, la cual supera el promedio nacional en cerca de 80%.
Otras actividades en las que Arequipa supera la productividad
nacional son industria manufacturera (en 31%), comercio (en 16%)
y servicios (en 15%).
b) La economía peruana crecería entre un 1.50 y 3.5% (O)
La economía peruana creció 1.55% en julio, por debajo de lo

proyectado por analistas (1.90%), y acumuló 96 meses de
crecimiento continuo, impulsado por la demanda externa. En los
últimos 12 meses, el PBI acumula un crecimiento de 2.89%. Entre
enero y julio, el crecimiento del PBI avanza al ritmo de 2.19%. Según

las proyecciones de 12 analistas, la economía peruana crecería

entre un 1.50 y 3.5%. El promedio de los pronósticos fue 2.22%.
c) La industria manufacturera crezca más de 1% en el 2017 (O)
El ejecutivo detalló que a fin de que se cumplan los estimados, es

muy importante que, durante el primer semestre del año, la
inversión pública crezca. "En el primer trimestre del 2016, ésta
terminó muy bien, y en el segundo trimestre fue reduciéndose. En
el último trimestre del año pasado, terminó en negativo. Pero
ahora en enero del 2017, rebotó y está creciendo. Entonces, la
demanda interna, vinculada a la inversión pública, especialmente,
y un poco la inversión privada debería hacer crecer la industria y
la economía en su conjunto", afirmó Carhuavilca.
2.1.2 Fuerzas sociales, culturales, demográficas y

ambientales
Afectan a casi todos los productos, servicios, mercados y clientes
a) Disminución de los alumnos egresados de colegios e

institutos superiores (A)
En el 2016 la cantidad de alumnos en inicia aumento con respecto

a años pasados, en primaria se puede decir que la cantidad de
alumnos se mantuvo igual, pero sin embargo la cantidad de
alumnos de colegios y estudios superiores disminuyo
considerablemente
b) Alto ingreso per-cápita del sector geográfico (O)
"Arequipa es atractiva básicamente porque su PBI per cápita es

uno de los más altos del Perú, con la población económicamente
activa (PEA) íntegramente relacionada al desarrollo de la minería",
expresó el presidente del Instituto de la Construcción y el Desarrollo
(ICD) de Capeco, Ricardo Arbulú.
Asimismo, mencionó que la actividad minera ha impulsado el

crecimiento económico de la región porque permite que las
familias tengan mejores ingresos, regalías, bonos de productividad
que les facilita adquirir una vivienda propia.
c) Baja actitud ante el trabajo por parte de los empleados (A)
En un estudio realizado, los trabajadores del sector público son los

que presentan la mayor cantidad de quejas dada su actitud frente
al trabajo, las causas son diversas, pero las más importantes son la

seguridad que tienen en sus puestos y la baja identificación la

institución estatal.
d) Aumento de la contaminación en la región Arequipa (A)
Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), el límite

permitido de carbono por metro cúbico de aire es de 50
microgramos. Arequipa registra parámetros de entre 150 y 160,
advirtió el jefe de Salud Ambiental de la Gerencia Regional, Yuri
Isasi.
Este nivel de contaminación se incrementa en un 10 % cada año,

a causa de la congestión vehicular producida por el incremento
del parque automotor.
2.1.3 Fuerzas políticas, legales y gubernamentales
Son importantes reguladores, desreguladores, subsidiadores,

empleadores y clientes de las organizaciones.
a) Rigurosidad de las leyes impuesta por SINEACE (A)
En el proceso de acreditación las universidades deben de

exteriorizar cualquier sector que produzca contaminación dentro
de la universidad, y de igual manera reducir los agentes
contaminantes que produzcan estas
b) Presencia de huelgas por parte de los trabajadores

administrativos (A)
Dada la continuidad de las huelgas del personal administrativo de

la UNSA hace que la labor en servicios industriales sea interrumpida
con bastante frecuencia, retrasándose en tareas y trabajos
encargados.
2.1.4 Fuerzas tecnológicas
Avances tecnológicos pueden afectar a: Productos, servicios,

mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes,
procesos de producción, desarrollo de la comercialización, y
posición competitiva de las organizaciones
a) Nuevas máquinas CNC en el mercado de alto precio (A)
Las maquinas En el mercado están disponibles, pero las

metalmecánicas de Arequipa en su mayoría operan con pocas
maquinas CNC dado su alto precio.
b) Acceso a nuevas máquinas tecnológicas (O)

Al pertenecer a una casa superior de estudios hay un presupuesto

que se asigna a Servicios Industriales, de los cuales podría
incrementarse dad una buena gestión para la adquisición de
nuevas maquinas
2.1.5 Fuerzas competitivas
Permite identificar a las empresas rivales y determinar sus fuerzas,

debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y
estrategias.
a) El metal mecánicas de Arequipa no cuentan con

conocimientos de estudios superiores (O)
La mayoría de metal mecánicas que cuentan casi con los mismos

activos, no posees estudios o conocimiento sobre administración y
formulación de estrategias, dado ello manejan los negocios de
manera insipiente.
b) Facilidad de adquisición de materiales e insumos (O)
La casa superior de estudios de San Agustín provee de materiales

a Servicios Industriales, la casa superior sabe que si no facilitan las
compras el trabajo solicitado no se podrá poner en marcha y ser
terminado a tiempo. Además, hay varios establecimientos que
proveen de materiales e insumos con gran facilidad.
c) Alta competitividad de empresas de metal mecánica (A)
El Arequipa se encuentra una gran cantidad de empresas metal

mecánicas que laboran en el medio, todas ellas con distintas
máquinas y materiales.
d) Elaboración de productos de calidad (O)
A pesar de la gran cantidad de las empresas que se hayan en el

medio, no todas ellas ofrecen productos de calidad, es así que el
mercado es circulante en busca de productos mejores.

2.2. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
2.2.1 Oportunidades
 La productividad laboral de Arequipa superó al promedio

nacional en 19.6%
 La economía peruana crecería entre un 1.50 y 3.5%
 La industria manufacturera crezca más de 1% en el 2017
 Alto ingreso per-cápita del sector geográfico
 Acceso a nuevas máquinas tecnológicas
 El metal mecánicas de Arequipa no cuentan con

conocimientos de estudios superiores
 Facilidad de adquisición de materiales e insumos
 Elaboración de productos de calidad
2.2.2 Amenazas
 Disminución de los alumnos egresados de colegios e

institutos superiores
 Baja actitud ante el trabajo por parte de los empleados
 Aumento de la contaminación en la región Arequipa
 Rigurosidad de las leyes impuesta por SINEACE
 Presencia de huelgas por parte de los trabajadores

administrativos
 Nuevas máquinas CNC en el mercado de alto precio
 Alta competitividad de empresas de metal mecánica

2.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

Método subjetivo para los pesos de cada factor
externo Calificación
Ka An Per Joh Nic Su
%
Oportunidades ty gie cy ann olás ma
La productividad laboral de Arequipa superó al
promedio nacional en 19.6% 6 7 6 6 7 32 6%
La economía peruana crecería entre un 1.50 y 3.5% 5 6 7 5 6 29 5%
La industria manufacturera crezca más de 1% en el
2017 6 7 6 8 7 34 6%
Alto ingreso per-cápita del sector geográfico 8 9 8 8 9 42 8%
Acceso a nuevas máquinas tecnológicas 9 7 8 7 7 38 7%
El metal mecánicas de Arequipa no cuentan con
conocimientos de estudios superiores 8 8 9 8 9 42 8%
Facilidad de adquisición de materiales e insumos 7 8 8 7 7 37 7%
Elaboración de productos de calidad 8 8 9 8 9 42 8%
Amenaza
Disminución de los alumnos egresados de colegios e
institutos superiores 7 6 7 6 7 33 6%
Baja actitud ante el trabajo por parte de los
empleados 8 7 9 8 9 41 7%
Aumento de la contaminación en la región Arequipa 5 6 6 7 5 29 5%
Rigurosidad de las leyes impuesta por SINEACE 7 8 6 7 6 34 6%
Presencia de huelgas por parte de los trabajadores
administrativos 8 9 8 7 7 39 7%
Nuevas máquinas CNC en el mercado de alto precio 7 8 7 6 7 35 6%
Alta competitividad de empresas de metal mecánica 8 7 8 8 9 40 7%
54 10
Totales 7 0%

2.3.1 Matriz EFE
Califica Pondera
Oportunidades % ción ción
La productividad laboral de Arequipa superó al promedio
nacional en 19.6% 6% 2 0.117
La economía peruana crecería entre un 1.50 y 3.5% 5% 2 0.106
La industria manufacturera crezca más de 1% en el 2017 6% 2 0.124
Alto ingreso per-cápita del sector geográfico 8% 2 0.154
Acceso a nuevas máquinas tecnológicas 7% 3 0.208
El metal mecánicas de Arequipa no cuentan con
conocimientos de estudios superiores 8% 3 0.230
Facilidad de adquisición de materiales e insumos 7% 3 0.203
Elaboración de productos de calidad 8% 3 0.230
Amenazas
Disminución de los alumnos egresados de colegios e institutos
superiores 6% 2 0.121
Baja actitud ante el trabajo por parte de los empleados 7% 3 0.225
Aumento de la contaminación en la región Arequipa 5% 2 0.106
Rigurosidad de las leyes impuesta por SINEACE 6% 3 0.186
Presencia de huelgas por parte de los trabajadores
administrativos 7% 2 0.143
Nuevas máquinas CNC en el mercado de alto precio 6% 2 0.128
Alta competitividad de empresas de metal mecánica 7% 2 0.146
100
% 2.428
El resultado de la matriz EFE es de 2.428, el valor intermedio donde la

organización no responde ni bien ni mal al medio externo es de 2.5, esto quiere
decir que la organización no está aprovechando las oportunidades y también
no está enfrentando las amenazas de manera adecuada las amenazas.

3. ANÁLISIS INTERNO
3.1. EVALUACIÓN POR ÁREAS
3.1.1 Administración
1. ¿Aplica la empresa conceptos de Administración estratégica?

No. Al no tener salida a clientes fuera de la universidad solo reciben
pedidos internos, por lo cual se les dificulta realizar un programa
siguiendo los conceptos de administración estratégica.
2. ¿Los objetivos y metas son mensurables y comunicados?
Los objetivos son comunicados al personal, el inconveniente en
esta situación es la actitud reacia al cambio de parte de los
trabajadores lo que dificulta la medición de resultados.
3. ¿Los gerentes y jefes planifican con eficacia?
La planificación es adecuada por parte de los encargados,
aunque se encuentran con dificultades con los trabajadores, se
llega a cumplir con los plazos establecidos para las entregas.
4. ¿Los jefes delegan correctamente su autoridad?
Si, suelen delegar autoridad a personas de confianza, que suelen
ser normalmente 2 personas las responsables.
5. ¿La estructura de la organización es apropiada?
Si, aunque cuentan con un número reducido de trabajadores de
nivel operario cuenta con una distribución adecuada en cuanto a
organización.
6. ¿Las descripciones y especificaciones de los puestos son claras?
No cuentan con un manual de cada puesto, pero debido a los
años de servicio del personal, se cuenta con experiencia en
ámbitos operativos y gerenciales.
7. ¿El ánimo de los empleados es alto?
No, en especial por parte de los operadores, ya que se está
intentando cambiar distintos procedimientos para incrementar la
producción y estos son bastantes reacios al cambio de cualquier
tipo.
8. ¿Es baja la rotación de empleados y el ausentismo?
Si, debido a que todos los empleados en la empresa son
nombrados por la universidad, la tasa de rotación es inexistente.

9. ¿Los mecanismos de control son efectivos?

Si, aunque el procedimiento de control es solo de inspección visual
en cuanto a acabados, debido a la experiencia del personal los
errores son mínimos y sencillos de detectar.
3.1.2 Marketing
1. ¿Los mercados están eficazmente segmentados?

No, debido a que la empresa no tiene una salida al público, no se
ha realizado una segmentación de mercado.
2. ¿La organización está en buen posicionamiento frente a sus
competidores?
No tiene competidores porque solo produce para la Universidad
Nacional de San Agustín.
3. ¿Ha ido en aumento el segmento de mercado de la empresa?
No.
4. ¿Los canales de distribución son confiables, tienen costos
efectivos?
Se realiza una entrega directa al uno consumidor que tiene
(Universidad Nacional de San Agustín; pero este servicio no es del
todo adecuado, debido a que en cuanto a la entrega de carpetas
la universidad no realiza una disposición adecuada de los
vehículos.
5. ¿La empresa cuenta con una organización eficaz para las ventas?
No
6. ¿Se realiza investigación de mercado?
No
7. ¿La calidad de productos y/o servicios son buenos?
Si, a pesar de tener unos equipos para la producción rudimentarios,
la calidad de los productos es buena.
8. ¿Tienen los productos y los servicios precios justos?
No cuentan con un precio, debido a que esta empresa depende
directamente de la universidad.
9. ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y
publicidad?
No.
10. ¿Son efectivos la planificación y presupuesto de marketing?
No cuentan con un área de marketing

11. ¿Tienen los responsables de marketing la experiencia y

capacitación adecuadas?
No cuentan con un área de marketing
3.1.3 Finanzas
1. ¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?

La empresa no cuenta con un área de finanzas.
2. ¿Puede reunir el capital a largo plazo?
3. ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
Si, debido a que depende de la Universidad Nacional de San
Agustín, esta le asigna un presupuesto adecuado, para las
operaciones a realizar.
4. ¿Los procedimientos para presupuestar el capital son eficaces?
5. ¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?
6. ¿La empresa tiene buenas relaciones con sus inversionistas?
7. ¿Los responsables financieros tienen experiencia y están bien
preparados?
3.1.4 Producción
1. ¿Son confiables y razonables los proveedores?

No, esto debido a que los proveedores no los escoge el área de
servicios industriales; si no, el área encargada de realizar las
compras a toda la universidad, por lo que no se sabe mucho
acerca de los proveedores.
2. ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, los equipos, las
maquinarias y las oficinas?
En la cuestión de oficinas, estas se encuentran en perfectas
condiciones; en cuanto a las maquinarias, si bien una gran mayoría
se encuentra en buen estado, aún existen máquinas que no tienen
un buen estado y no se pueden deshacer de ellas debido al trámite
que exige la universidad

3. ¿Son eficaces las políticas para el control de inventarios?

Si. Debido a que la producción es exclusiva para universidad y que
está también provee la materia prima, el control de inventarios
necesario no es demasiado complejo por lo que se maneja de
buena manera.
4. ¿La empresa cuenta con capacidad de renovación tecnológica?
Si, incluso hace poco se adquirieron maquinas CNC que fueron
solicitadas a la Universidad.
3.1.5 Investigación y desarrollo
1. ¿Cuenta la empresa con instalaciones para investigación y

desarrollo son adecuadas?
Si, cuentan con un grupo que se dedica mayormente al diseño de
prototipos y una vez estos se encuentran verificados se procede a
la producción en masa
2. ¿Si se usa service para investigación y desarrollo, se cuenta con
costos efectivos?
En el área de I y D se usan planos y más que nada es para el diseño,
teniendo en cuenta esto la empresa cuenta con recursos
suficientes para la I y D.
3. ¿Es buena la preparación del personal de investigación y
desarrollo?
Sí, es personal con una amplia experiencia en este rubro.
4. ¿Están bien asignados los recursos para investigación y desarrollo?
Si, como se dijo la complejidad es baja y dado ello no se necesita
de muchos recursos.
5. ¿Es eficaz la comunicación entre investigación y desarrollo y otras
dependencias?
Si, el detalle al momento de la comunicación se encuentra en que
las demás áreas dependen de las mismas personas, incluyendo al
personal exclusivo de operaciones.
6. ¿Los productos y servicios actuales son tecnológicamente
competitivos?
En cuestión de maquinaria se encuentran aún en desventaja
competitiva si comparamos con otros mercados, sin embargo, se
están adquiriendo maquinaria moderna que permitirá un
mejoramiento drástico en los productos actuales

3.1.6 Sistemas de información
1. ¿Se usan los sistemas de información para la toma de decisiones

en la empresa?
No, la empresa no cuenta con esta área demasiado desarrollada
y se basan más en la experiencia de cada trabajador
2. ¿Se actualizan con regularidad los datos de los Sistemas de
información?
Solo cuentan con un sistema de registro en el área de almacén,
que constantemente se actualiza.
3. ¿Se contribuye por parte de los responsables de cada área con
aportaciones a los Sistemas de información?
Solo se encarga el área de almacén
4. ¿Se conoce los S. I. de las empresas competidoras?
No.
5. ¿Entienden todos los usuarios del S. I. las ventajas competitivas
sobre ello?
SI, el personal encargado de almacén cuenta con experiencia
necesaria.
6. ¿Se ofrece capacitación sobre computación?
No
7. ¿Se busca nuevas tecnologías sobre S.I.?
No, actualmente los sistemas que manejan son suficientes.
3.2. FORTALEZAS Y DEBILIDADES
3.2.1 Fortalezas
 El personal cuenta con una amplia experiencia en el rubro
 Cuentan con un presupuesto adecuado, otorgado por la

Universidad
 Cuentan con máquinas CNC nuevas
 Realizan un mantenimiento preventivo.
3.2.2 Debilidades
 Personal reacio al cambio
 No cuentan con un área de Marketing
 No cuentan con un área de Finanzas

 El área de SI es muy rudimentario
3.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos

Método subjetivo para los pesos de cada factor
Calificación
externo Su
%
Ang Nicol Joha Per Ka ma
Fortalezas
ie as nn cy ty
· El personal cuenta con una amplia experiencia 12
6 6 6 8 7 33
en el rubro %
· Cuentan con un presupuesto adecuado, 10
5 5 5 5 6 26
otorgado por la Universidad %
16
· Cuentan con máquinas CNC nuevas 9 9 8 9 8 43
%
11
· Realizan un mantenimiento preventivo. 6 5 6 5 8 30
%
Debilidades
15
· Personal reacio al cambio 7 8 8 7 9 39
%
11
· No cuentan con un área de Marketing 6 6 5 7 5 29
%
12
· No cuentan con un área de Finanzas 7 6 6 6 8 33
%
13
· El área de SI es muy rudimentario 6 6 8 7 8 35
%
100
Totales 268
%
3.3.1 Matriz EFI
Califi
Ponder
Fortalezas % caci
ación
ón
· El personal cuenta con una amplia experiencia
12% 4 0.49
en el rubro
· Cuentan con un presupuesto adecuado,
10% 3 0.29
otorgado por la Universidad
· Cuentan con máquinas CNC nuevas 16% 5 0.80
· Realizan un mantenimiento preventivo. 11% 3 0.34
Debilidades
· Personal reacio al cambio 15% 1 0.15
· No cuentan con un área de Marketing 11% 1 0.11
· No cuentan con un área de Finanzas 12% 1 0.12
· El área de SI es muy rudimentario 13% 2 0.26
1 2.56

4. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS
Una vez planteada la misión para la empresa es que se formula los objetivos que
se quieren conseguir con el establecimiento de estrategias:
1. Aumentar en un 30% la participación mercado en un plazo de 3

años.
2. Incrementar la productividad en un 30% en un plazo de 3 años.
5. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
5.1. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

La matriz de la Gran Estratégica es un instrumento el cual considera que
todas las organizaciones se pueden ubicar en uno de los cuatro
cuadrantes que esta matriz presenta en función de la posición
competitiva de la empresa y la rapidez de crecimiento de mercado
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
CUADRANTE II CUADRANTE I
1.-Desarrollo del Mercado 1.-Desarrollo del Mercado
2.- Penetración en el Mercado 2.- Penetración en el Mercado
3.- Desarrollo del Producto 3.- Desarrollo del Producto
4.- Integración horizontal 4.-Integración hacia delante
5.-Desinversión 5.-Integración hacia atrás
6.- Liquidación 6.-Integración Horizontal
7.-Diversificación concéntrica
POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL FUERTE
CUADRANTE III CUADRANTE IV
1.-Atrincheramiento 1.-Diversificación concéntrica
2.-Diversificación concéntrica 2.-Diversificación Horizontal
3.-Diversificación Horizontal 3.-Diversificación en
4.-Diversificación en conglomerado
conglomerado 4.-Empresas de Riesgo
5.-Desinversión Compartido
6.-Liquidación
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
Fuente: Elaboración Propia

Ubicación en el cuadrante de la matriz de la gran estrategia
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
CUADRANTE II CUADRANTE I
SI-UNSA
POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL FUERTE
CUADRANTE III CUADRANTE IV
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
La empresa se encuentra en el cuadrante II debido a que no tiene una

gran posición competitiva y el crecimiento en el mercado es
considerable, por lo cual las estrategias recomendadas a seguir son las
siguientes: desarrollo del mercado, penetración en el mercado, desarrollo
del producto, integración horizontal, desinversión y liquidación. De las
cuales las más apropiadas a poner en práctica son desarrollo de
mercado y penetración en el mercado.
 ESTRATEGIADESARROLLO DE MERCADO
La acción a realizar es incrementar la cuota de mercado.
 ESTRATEGIA PENETRACIÓN EN EL MERCADO
La acción a realizar es la implementación de un área de marketing.
5.2. MATRIZ FODA

Esta herramienta nos ayudará a crear cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), las de debilidades y
oportunidades (DO), las de fortalezas y amenazas (FA) y las de

debilidades y amenazas (DA). Aplicaremos este para la institución

educativa inicial Expresiones como insumos utilizaremos la matriz EFE y EFI.
FO (FORTALEZAS-OPORTUNIDADES)
Tabla 3: Matriz FO
FORTALEZAS - F
1. El personal cuenta con una amplia experiencia en el rubro
2. Cuentan con un presupuesto adecuado, otorgado por la
Universidad
3. Cuentan con máquinas CNC nuevas
4. Realizan un mantenimiento preventivo.
ESTRATEGIAS FO
INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS (O1,O2,O3,F2,F3,F4)
1. La productividad laboral  Aumentar el control sobre los proveedores para buscar la mejora
de Arequipa superó al continua de la cadena de valor. (O1, O5, F3)
promedio nacional en  Adquirir buena materia prima a precios competitivos; para así
mejorar la calidad del producto ofrecido. (O1, O5, F3, F4)
19.6%
2. La economía peruana INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE (O1,F4)
crecería entre un 1.50 y  Aprovechar la gran demanda, ofrece productos de calidad, para
poder obtener distribuidores.(O1, F4)
3.5%
3. La industria ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN (O1,O2,O5,F1,F3,F4)
OPORTUNIDADES - O
manufacturera crezca  Realizar un estudio de las necesidades de los clientes

compréndelas y atenderlas. (O1, O5, F4, F1)
más de 1% en el 2017
 Aumentar la calidad de nuestros productos, la cual es una ventaja
4. Alto ingreso per-cápita comparativa de la empresa (O1, O2 , F4, F1)
del sector geográfico  Obtener certificados de calidad que nos permita aumentar la
5. Acceso a nuevas confianza de nuestros clientes (O1, F1, F3)
máquinas tecnológicas DESARROLLO DEL PRODUCTO (O1,O2,F3,F4)

6. El metal mecánicas de  Mejorar la calidad del producto por medio de la utilización de nueva
Arequipa no cuentan con tecnología (O2, F4)
 Aprovechar amplia cartera de proveedores para obtener materia
conocimientos de
prima de diferente origen y calidad.(O1, F3)
estudios superiores
7. Facilidad de adquisición PENETRACIÓN EN EL MERCADO (F1,F3,O2,O5)
 Aumentar el posicionamiento que se tiene sobre el mercado o
de materiales e insumos
mantenerla, aprovechando la demanda. (O1, F1, F4)
8. Elaboración de
productos de calidad DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA (O2,O4,F1,F2,F4)
 Introducir nuevos productos relacionados que aprovechen la
demanda actual.(O2, O4, F1, F4)

DO (DEBILIDADES-OPORTUNIDADES)
Tabla 4: Matriz DO
DEBILIDADES - D
1. Personal reacio al cambio
2. No cuentan con un área de Marketing
3. No cuentan con un área de Finanzas
4. El área de SI es muy rudimentario
ESTRATEGIAS DO
1. La productividad laboral INTEGRACION HACIA ATRÁS (O1,D1,D2,D6)
 Mejorar la calidad del producto y aprovechar la demanda y de esta
de Arequipa superó al
manera contribuir al aumento de las utilidades de la empresa y
promedio nacional en satisfacción del cliente. (O1, D2, D1)
19.6%  Asegurar la confiablidad y la calidad del producto mediante el uso de
2. La economía peruana mejores técnicas de produccion. (O1, D1, D6)
crecería entre un 1.50 y INTEGRACION HACIA ADELANTE (O4,O1,D4)

3.5%  Producción de elementos a gran escala junto a sus respectivas
3. La industria piezas. (O4,D1)
 Desarrollar contratos para ser tercerizadores de demandas grandes
OPORTUNIDADES - O
manufacturera crezca
de productos avanzados. (O1, D1)
más de 1% en el 2017
4. Alto ingreso per-cápita PENETRACIÓN DE MERCADO (O1, O4, D1, D2, D5)
 Solicitar presupuesto para innovar el área de servicios industriales
del sector geográfico
en su nueva localización. (O4,D1,D2,D5)
5. Acceso a nuevas  Solicitar un estudio de mercado a escuelas pertinentes para
máquinas tecnológicas aprovechar la demanda constante del sector metal-mecánico. (O3,
6. El metal mecánicas de D2)
Arequipa no cuentan con DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA (O1,O4,O2,D1,D2,D5,D8)

conocimientos de  Introducir nuevos productos mediante un estudio y establecimiento
estudios superiores de un plan estratégico y tener bien elaborado planes de producción,
aprovechando el crecimiento del mercado. (O1, O4, D1, D2).
7. Facilidad de adquisición
 Establecer un sistema de información en la empresa que contribuyan
de materiales e insumos con el crecimiento de la capacidad de producción. (O1,D8)
8. Elaboración de  Disminuir las deficiencias de manejo contable en la empresa, evaluar
productos de calidad la rentabilidad de contar con personal nuevo, para aprovechar la
demanda. (O1, O2, O4, D5)
Fuente: Elaboración propia

FA (FORTALEZAS-AMENAZAS)
Tabla 5: Matriz FA
FORTALEZAS - F
1. El personal cuenta con una amplia experiencia en el rubro
2. Cuentan con un presupuesto adecuado, otorgado por la Universidad
3. Cuentan con máquinas CNC nuevas
4. Realizan un mantenimiento preventivo.
1. Disminución de los ESTRATEGIAS FA
alumnos
egresados de
colegios e
institutos
superiores ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS (A1,A3,A4, F3)
2. Baja actitud ante  Actualizar la base de datos de proveedores con los proveedores
el trabajo por parte locales según el área del nuevo mercado a abarcar, para hacer frente
a la competencia. (A1,A2,F3)
de los empleados
 Se optará por proveedores que ofrezcan materia prima de calidad
3. Aumento de la con costos más bajos, para así ofrecer prendas a precios más
contaminación en cómodos (A4,F3)
la región Arequipa
DESARROLLO DEL PRODUCTO (A1,A2,F1,F2,F3,F4)
AMENAZAS - A
4. Rigurosidad de las  Adquirir mayor variedad de materia prima para poder ofrecer más
leyes impuesta por variedad de productos y con diferentes características para
SINEACE diferentes pedidos. (A1, A2, F1, F2, F3)
 Revisar constantemente los comentarios en la Páginas Web de la
5. Presencia de
empresa para saber las observaciones de los modelos de los
huelgas por parte pedidos, que mejoras podemos añadir a las piezas. (A1, A2, F4)
de los
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN(A1,A2,A4,F1,F3)
trabajadores
 Aprovechar la nueva maquinaria y el personal experimentado para
administrativos la realización de piezas avanzadas (A1, A2, A4, F1,F3)
6. Nuevas máquinas
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS (A1,A2,F3)
CNC en el
 Generar una lista de proveedores que vendan a precio bajo para la
mercado de alto aprobación rápida de presupuestos. (A1, A2, F3)
precio
7. Alta
competitividad de
empresas de
metal mecánica

DA (DEBILIDADES-AMENAZAS)
Tabla 6: Matriz DA – RUNA
DEBILIDADES - D
1. Personal reacio al cambio
2. No cuentan con un área de Marketing
3. No cuentan con un área de Finanzas
4. El área de SI es muy rudimentario
1. Disminución de los ESTRATEGIAS DO
alumnos egresados de
colegios e institutos
superiores
2. Baja actitud ante el
trabajo por parte de los
empleados
3. Aumento de la ESTRATEGIA DE RIESGO COMPARTIDO (A1, A2,D1,D3)
contaminación en la  Unión con trabajo de áreas de mecánica y fundición para generación
de piezas o procesos más avanzados(A1,A2,D1,D3).
AMENAZAS - A
región Arequipa
 Alianzas con empresas metal-mecánicas que tengan departamentos
4. Rigurosidad de las leyes de I y D para poder juntos desarrollar nuevos productos y hacer
impuesta por SINEACE frente a los competidores del sector que están incrementando la
diversificación de sus productos. (A1, A2, D1).
5. Presencia de huelgas
por parte los INTEGRACIÓN HORIZONTAL (A3, D3,D5)
de
trabajadores  Contratación de nuevo personal alineado a los nuevos cambios
evitando y reduciendo el personal reacio al cambio de poco a poco.
administrativos
(A3, D3, D5)
6. Nuevas máquinas CNC
en el mercado de alto
precio
7. Alta competitividad de
empresas de metal
mecánica
5.3. MATRIZ PEYEA

La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción conocida
como PEYEA, tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias
más adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones
estratégicas interna y externa.
A continuación se describen los factores y las variables a considerar.

5.3.1 DIMENSIÓN INTERNA
A) Fuerza Financiera (FF)
VARIABLES PUNTUACION
Rendimiento sobre la
4
inversión
Capital de trabajo 3
Liquidez 0
Flujo de efectivo 0
PROMEDIO 1.4
B)Ventaja competitiva (VC)
Calidad del producto -1
Lealtad de los clientes -3
Participación en el mercado -2
Control sobre proveedores y

-1
distribuidores
Conocimientos tecnológicos -4
PROMEDIO -2.2
5.3.2 DIMENSIÓN EXTERNA
A)Estabilidad del ambiente (EA)
Cambios tecnológicos -3
Variabilidad de la demanda -2
Barreras para entrar al

-5
mercado
Escala de precios de
-4
productos competidores
Presión competitiva -2

PROMEDIO -3.2
B)Fuerza de la industria (FI)
Potencial de crecimiento 4
Estabilidad financiera 4
Facilidad para entrar al

4
mercado
Aprovechamiento de los
5
recursos
Productividad 4
PROMEDIO 4.2
5.3.3 RESULTADOS Y COORDENADAS DE LA MATRIZ

PEYEA
En X: VC+FI= -2.2 + 4.2 = 2
En Y: FF+EA= 1.4 + (-3.2) = -1.8
Coordenada: (2.0; -1.8)

Como se puede ver en el plano cartesiano Servicios industriales UNAS se

encuentra en el cuadrante competitivo, por lo que las estrategias
recomendadas son las mismas antes mencionadas, desarrollo de mercado y
penetración en el mercado.
5.4. MATRIZ INTERNA EXTERNA
5.4.1 ÁREA DE ADMINISTRACIÓN
MATRIZ EFE
FACTORES DETERMINANTES DEL

ÉXITO Peso
Peso Calificación
Ponderado
Oportunidades
O1 Aumento de nuevos software a

0.25 1 0.25
usar
O2 Personal calificado para

0.15 3 0.45
desarrollarse mejor
O3 No hay competencia dentro de la

0.15 4 0.60
universidad
Amenazas
A1 Capacitaciones para el uso de

0.20 2 0.40
máquinas nuevas.
A2 División del personal en áreas

0.25 2 0.50
especificas
1.00 2.20
MATRIZ EFI
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso Calificación Peso

Ponderado
Fortalezas
F1 Baja rotación de personal 0.15 4 0.60

F2 Operarios con experiencia 0.15 3 0.45
F3 Correcta distribución de roles 0.10 3 0.30
Debilidades
D1 Resistencia a los cambios de parte 0.25 1 0.25

del personal
D2 Grupos de trabajo especializados 0.35 2 0.70

en una sola función
1.00 2.30
5.4.2 ÁREA DE PRODUCCIÓN
MATRIZ EFE
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso

Peso Calificación
Oportunidades Ponderado
O1 Sistema Macros disponible 0.15 2 0.30
O2 No hay competencia 0.20 4 0.80
O3 Presupuesto destinado a producción 0.20 4 0.80
Amenazas
A1 No se conoce a los proveedores 0.35 1 0.35
A2 División del personal 0.10 2 0.10
1.00 2.25
MATRIZ EFI

Peso Calificación
Fortalezas Ponderado
F1 Presupuesto destinado netamente a

0.15 3 0.45
producción
F2 Buen control de inventarios 0.20 4 0.80

Debilidades
D1 Acumulación de máquinas en
0.25 1 0.25
desuso
D2 Demora en materia prima 0.20 1 0.20
D3 Mala comunicación entre grupos 0.20 2 0.40
1 2.10
5.4.3 ÁREA DE MARKETING
MATRIZ EFE

Peso Calificación
O1 Área aun no explotada 0.26 2 0.52
O2 Disponibilidad de internet 0.16 4 0.64
Amenazas
A1 Poca importancia ante otras áreas 0.37 2 0.74

A2 No hay personal. 0.21 4 0.84
1.00 2.74
MATRIZ EFI

Peso Calificación
F1 Nombre reconocido de la UNSA 0.35 4 1.40

Debilidades
D1 Falta de experiencia en el área 0.40 1 0.40

D2 Falta de capacitaciones 0.25 1 0.25
1 2.05

5.4.4 ÁREA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
MATRIZ EFE

Peso Calificación
O1 Confianza para elaboración de

0.60 4 2.40
productos
Amenazas
A1 Mayor presupuesto a otras áreas 0.40 2 0.80
1.00 3.20
MATRIZ EFI

Peso Calificación
F1 Experiencia de los trabajadores 0.43 4 1.72
F2 Disposición de materia 0.31 3 0.93
Debilidades
D1 Falta de personal 0.26 1 0.26
1 2.91
5.4.5 ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
MATRIZ EFE

Peso Calificación
O1 Desarrollo en la empresa 0.30 2 0.60
O2 Buena interrelación con todos 0.22 1 0.22

Amenazas
A1 Mayor presupuesto a otras áreas 0.25 2 0.50
A2 No se le designa personal 0.23 1 0.23
1.00 1.55
MATRIZ EFI

Peso Calificación
F1 Experiencia de los trabajadores 0.40 4 1.60
Debilidades
D1 Falta de capacitación 0.60 1 0.60
1 2.20
MATRIZ IE
AREA EFE EFI

Administración 2.20 2.30
Marketing 2.74 2.05
Producción/Operaciones 2.25 2.10
Investigación y Desarrollo 3.20 2.91
Sistemas de información 1.55 2.20

5.5. MATRIZ MCPE
5.5.1 MCPE PARA OBJETIVO 1

OBJETIVO 2: AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD UN 30% EN 3 AÑOS
Estrategias
Integracion hacia
Factores determinantes del éxito adelante Integracion hacia atrás Encogimiento Diferenciacion Lierazgo en costos
Peso CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA
Fortalezas
El personal cuenta con un amplia experiencia en el rubro 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24 3 0.36 3 0.36
Cuentan con un presupuesto adecuado, otorgado por la Universidad 0.1 2 0.2 3 0.3 1 0.1 2 0.2 2 0.2
Cuentan con máquinas CNC nuevas 0.16 1 0.16 3 0.48 3 0.48 1 0.16 1 0.16
Realizan un mantenimiento preventivo 0.11 2 0.22 4 0.44 3 0.33 2 0.22 2 0.22
Debilidades
Personal reacio al cambio 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45
No cuentan con un área de Marketing 0.11 2 0.22 3 0.33 1 0.11 3 0.33 1 0.11
No cuentan con un área de Finanzas 0.12 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 0.24 1 0.12
El área de SI es muy rudimentario 0.13 3 0.39 4 0.52 2 0.26 1 0.13 3 0.39
Oportunidades
La productividad laboral de Arequipa superó al promedio nacional en 19.6% 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18 3 0.18 1 0.06
La economía peruana crecería entre un 1.50 y 3.5% 0.05 1 0.05 2 0.1 2 0.1 1 0.05 1 0.05
La industria manufacturera crezca más de 1% en el 2017 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12 1 0.06 2 0.12
Alto ingreso per-cápita del sector geográfico 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16
SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA

Acceso a nuevas máquinas tecnológicas 0.07 3 0.21 1 0.07 1 0.07 2 0.14 3 0.21
Meta-mecánicos de Arequipa sin conocimientos de estudios superiores 0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08 2 0.16 2 0.16
Facilidad de adquisición de materiales e insumos 0.07 3 0.21 3 0.21 2 0.14 3 0.21 3 0.21
Elaboración de productos de calidad 0.08 3 0.24 2 0.16 3 0.24 1 0.08 2 0.16
5.5.2 MCPE PARA OBJETIVO 2
Amenazas
Disminución de los alumnos egresados de colegios e institutos superiores 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12 2 0.12 2 0.12
Baja actitud ante el trabajo por parte de los empleados 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14 3 0.21 2 0.14
Aumento de la contaminación en la región Arequipa 0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18 2 0.12 3 0.18
Rigurosidad de las leyes impuesta por SINEACE 0.06 3 0.18 1 0.06 3 0.18 2 0.12 3 0.18
Presencia de huelgas por parte de los trabajadores administrativos 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 1 0.07 3 0.21
Nuevas máquinas CNC en el mercado de alto precio 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 3 0.18 2 0.12
Alta competitividad de empresas de metal mecánica 0.07 3 0.21 1 0.07 3 0.21 2 0.14 3 0.21
TOTAL 2 4.73 5.14 4.54 4.17 4.3
30
En base a la matriz desarrollada para el Objetivo 2: Reducir los costos de

producción un 20% en un plazo de 3 años, se pretende realizar las
siguientes estrategias que definen las siguientes acciones:
Integración hacia Adelante
* Generar productos rentables que puedan ser participes de

campaña de promoción y venta y distribución por escuelas de
marketing, administración e ingeniería industrial de la universidad. El
aumento de la demanda haría que se requiera mas producción y se
genere un incremento de la productividad.
Integracion hacia atrás
 Utilizar materia prima, pinturas y otros generados por la misma

universidad, de escuelas como metalúrgica y química cuyo aporte hará
que los costos se reduzcan y se tenga más a la mano la materia prima sin
tener que pasar por el proceso de presupuestación en logistica.

6. BALANCE SCORE CARD
Satisfactorio
Alerta
Deficiente
Sin medición
6.2. Mapas estratégicos
1.1.1. Mapa estratégico para el objetivo 2

¿Cómo disminuir los costos?
Integrando hacia atrás y hacia adelante
¿Cómo captar proveedores que ofrezcan un menor precio?
Haciendo que la misma universidad sea nuestro proveedor
¿Cómo mejorar la relación entre el proveedor y nosotros?
Generacion de convenios y trabajando el plan de estudios
¿Cómo optimizar el proceso de producción?
Analizando los procesos mediante un estudio enfocado en los métodos de

trabajo, que nos permita identificar demoras o procedimientos inadecuados

6.3. Matriz de planificación

6.3.2. Matriz de planificación para el objetivo 2
- Reducir en un 20% los costos de producción en un plazo de 3 años.

Finanzas Generación de estructuras de costos Justificar producción a externos y

óptimas para nuevos productos ganancia mediante ratios financieros
KPI: Utilidad por producto del 25% KPI: 2 informes mensuales justificando
ingresos y egresos por productos
Cliente Clientes externos Clientes internos
Creación de Generación de Mejora de la Optimización de la
productos para servicios para externos calidad de producción de
externos ordenes internas ordenes internas
KPI: KPI: Generación de 2 KPI: Reducción de KPI: Reducción de
Generación de contratos mensuales unidades tiempos de proceso
2 contratos defectuosas al 1% en un 40%
mensuales
Procesos Contratación de personal capacitado
internos KPI: 10 empleados base para formación de nuevos procesos de producción
Aprendizaje Homologación o certificación de Generación de ciclos de capacitaciones
y empleados
crecimiento KPI: Certificación de 1 empleado por mes KPI: Utilización del 100% de tiempos muertos
en capacitación


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X SEMESTRE

1.1. RAZÓN SOCIAL

 Razón Social: SERVICIOS INDUSTRIALES UNSA

 Nombre Comercial: SIUNSA

 Fecha Inicio Actividades: 26 / Noviembre / 1995

 Actividad Comercial: Servicios de metal mecánica y

La carpintería metálica es uno de los rubros cuya producción ha sido más

Una veintena de trabajadores calificados labora en este centro

SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA 1

Fuente: Google Maps

Servicios Industriales de la UNSA, actualmente no cuenta con un plan

 Producir bienes y servicios para abastecer la demanda para la

 Producir bienes y servicios para abastecer la demanda de la

 Producir tecnología sobre procesos y diseños de maquinaria y

 Promover y fomentar el SIUNSA como centro de Entrenamiento

Actualmente, los objetivos propuestos en el documento no se encuentran

SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA 2

universidad, es decir, no cuenta con clientes externos ni mucho menos

En ese sentido, la empresa no tiene claro hacia dónde enfocar sus

1.5. ORGANIZACIÓN JURÍDICA

1.6. RÉGIMEN DE PROPIEDAD

Debido a que la empresa pertenece al sector público y ser dependiente

1.7. RÉGIMEN INDUSTRIAL

El régimen industrial es útil para poder identificar a la empresa según una

SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA 3

1.8. RÉGIMEN TRIBUTARIO

1.9. RÉGIMEN LABORAL

El actual encargado, expresa que es pertinente considerar a los

1.10. REGISTROS Y DOCUMENTOS LEGALES

No cuenta con ningún tipo de registro industrial.

No cuenta con un registro de ventas estandarizado, sin embargo,

La empresa cuenta con una licencia de funcionamiento en la

Es importante que la empresa cuente con su registro municipal, ya

Garantizando el libre desarrollo de su actividad económica

Al no encontrarse registrada en SUNAT como empresa

SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA 4

1.11. CAPITAL TOTAL SUSCRITO Y PAGADO

1.12. EVOLUCIÓN DEL CAPITAL SOCIAL

1.13. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA EMPRESA

1.14. FACTORES QUE HAN CONTRIBUIDO EN EL

Cada gestión que ingresa a la universidad, implico una serie de cambios

La adquisición de nueva maquinaria, sin duda, representa para la

SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA 5

1.15. UBICACIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIAL EN

1.16. ANALISIS FODA

-Máquinas modernas. -Puede generar

SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA 6

2.1. PROYECCIONES, METAS, PLANES PROGRAMAS DE

SI UNSA desarrolla sus actividades de acuerdo a la demanda

En entrevista con el encargado, comento que se espera que, con

La única meta que persigue la unidad es, en cuanto al

Las metas del SI UNSA no solo deben enfocarse en el cliente, sino

El actual encargado, considera que con ayuda de estas nuevas

En la visita realizada, no se han encontrado planes vigentes,

SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA 7

2.1.4 PROGRAMAS DE EXPANSIÓN

El Ing. Oscar tiene como visión ofrecer productos a todo el sector

2.1.5 DESARROLLO DE LA EMPRESA

Actualmente, la universidad ha planteado la reubicación del SI

2.2. CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

2.3. ESTRUCTURA ORGANICA FORMAL

GRUPO I GRUPO II GRUPO III GRUPO IV GRUPO V GRUPO VI

SERVICIOS INDUSTRIALES DE LA UNSA 8