Dinámica de Liderazgo :

Significado de Liderazgo:
Habilidad de influir en un grupo para que alcance metas.

Es la capacidad de inspirar y guiar a individuos o grupos.

Es la capacidad para comunicar de manera positiva y de inspirar a otros.

Es la capacidad de influir sobre los demás.

Es una relación de influencia entre líderes y seguidores que se esfuerzan por un cambio
real y resultados que reflejen sus propósitos compartidos.

Características personales de los líderes efectivos:

La Inteligencia Emocional:

Se define como un conjunto de habilidades que permite a las personas entender sus
propios sentimientos y emociones, así como los de otros, y utilizar ese entendimiento para
guiar el pensamiento y las acciones.

Cuatro componentes de la inteligencia emocional:

 Conciencia de si mismo
 Autocontrol
 Conciencia Social
 Habilidad social

Conciencia de si mismo:

Es la capacidad de reconocer y entender sus estados de animo, emociones e impulsos,

así como su impacto en otros.

“Conocerse a si mismo” incluye lo bueno, lo malo y lo feo.

Conocerse a si mismo se extiende a la comprensión de nuestras propias motivaciones y

metas.
Autocontrol:

Es la capacidad para regular y redirigir los propios impulsos y estados de ánimo

perjudiciales.

Los líderes efectivos toman el control de sus sentimientos y los utilizan para propósitos
constructivos.

Conciencia social:

Es la capacidad para entender la estructura emocional de otras personas y la habilidad

para tratar a las personas de acuerdo con sus reacciones emocionales.

Habilidad Social:

Es la capacidad para formar redes sociales, manejar relaciones, encontrar terreno

común y establecer compenetración

Los líderes con habilidad social usan sus conocimientos emocionales para entender las
preocupaciones, motivaciones, sentimientos y aspiraciones de las personas.

Conductas del liderazgo:

 Demostrar respeto.
 Arreglar lo que está mal.
 Obtener resultados.
 Confronta la realidad.
 Mantener compromisos.
 Habla de forma directa.
 Crea transparencia.
 Demuestra lealtad.
 Aclara las expectativas.
 Escucha primero.
 Expande la confianza.
Contingencias para el comportamiento del
liderazgo:
“El mundo corporativo está lleno de historias de líderes que no consiguieron alcanzar la
grandeza porque no lograron comprender el contexto en que laboraban”. En esta
sección examinaremos tres teorías de contingencia: el modelo de Fiedler, la teoría del
liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, y la teoría de la ruta-meta. Cada una de
estas teorías busca definir el estilo y la situación del liderazgo, e intenta responder a
contingencias del tipo si-entonces (es decir, si es el contexto o situación, entonces es el
mejor estilo de liderazgo que debe usarse).

EL MODELO DE FIEDLER

El primer modelo integral de contingencias para el liderazgo fue desarrollado por Fred
Fiedler. El modelo de contingencia de Fiedler proponía que el desempeño efectivo de un
grupo dependía de hacer que coincidieran el estilo del líder y la cantidad de control e
influencia en la situación. El modelo se basaba en la premisa de que un estilo de
liderazgo determinado sería más efectivo en diferentes tipos de situaciones. Las claves
eran (1) definir aqu

ellos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones, y después (2) identificar
las combinaciones apropiadas de estilo y situación. Fiedler proponía que un factor clave
en el éxito del liderazgo era el estilo de liderazgo básico de cada individuo, ya sea que
esté orientado a las tareas o a las relaciones. Para medir el estilo de un líder, Fiedler
desarrolló el cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (LPC). Este
cuestionario contenía 18 pares de adjetivos contrastantes, por ejemplo, agradable-
desagradable, frío-cálido, aburrido-interesante y amistoso-poco amistoso. Los
encuestados debían pensar en todos los compañeros de trabajo que habían tenido,
describir a esa persona con quien les agradaba menos trabajar, y dar una calificación de
1 a 8 para cada uno de los pares de adjetivos. (El 8 siempre describía el adjetivo
positivo del par y el 1 siempre describía el adjetivo negativo del par.) Si el líder describía
al compañero de trabajo menos preferido con términos relativamente positivos (en otras
palabras, una puntuación LPC “alta”, 64 puntos o más), entonces el encuestado estaba
interesado principalmente en las buenas relaciones personales con sus compañeros, y
el estilo se calificaba como orientado a las relaciones. Por el contrario, si el líder veía al
compañero menos preferido en términos de alguna manera desfavorables (una
puntuación LPC “baja”, 57 puntos o menos), estaba interesado primordialmente en la
productividad y en que se hiciera el trabajo; así, el estilo del individuo se calificaba como
orientado a las tareas. Fiedler admitía que un número limitado de personas podían
colocarse entre estos dos extremos y no tener un estilo de liderazgo bien definido. Otro
punto importante es que Fiedler asumía que el estilo de liderazgo de una persona era
fijo, sin importar la situación. En otras palabras, si la persona era un líder orientado a las
relaciones, siempre sería así; y si era un líder orientado a las tareas, siempre sería así.
Después de haber evaluado el estilo de liderazgo de un individuo mediante el LPC, era
momento de evaluar la situación para así poder empatar al líder con la situación. La
investigación de Fiedler puso al descubierto tres dimensiones de contingencia que
definían los factores situacionales clave en la efectividad de un líder:

• Relaciones líder-miembros. Grado de fe, confianza y respeto que los empleados

sentían por su líder; calificadas como buenas o malas.

• Estructura de las tareas. Grado al que se formalizaban y estructuraban las

funciones laborales; calificada como alta o baja.

• Poder por posición. Grado de influencia de un líder sobre actividades como la

contratación, los despidos, la disciplina, los ascensos y los aumentos de sueldo;
calificado como fuerte o débil

Cada situación de liderazgo se evaluaba en términos de estas tres variables de

contingencia, las cuales al ser combinadas producían ocho situaciones posibles que
eran favorables o desfavorables para el líder. Las situaciones I, II y III se clasificaban
como altamente favorables para el líder. Las situaciones IV, V y VI eran moderadamente
favorables para el líder. Y las situaciones VII y VIII se describían como altamente
desfavorables para el líder. Una vez que Fiedler había descrito las variables del líder y
las variables situacionales, tenía todo lo que necesitaba para definir las contingencias
específicas para la efectividad del liderazgo. Para ello, estudió a 1200 grupos en los que
comparó el estilo de liderazgo orientado a las relaciones contra el estilo de liderazgo
orientado a las tareas en cada una de las ocho categorías situacionales. (Vea la parte
superior de la figura 16-4, en la que el desempeño se encuentra en el eje vertical y lo
favorable de la situación se encuentra en el eje horizontal.) Por otra parte, los líderes
orientados a las relaciones se desempeñaban mejor en las situaciones moderadamente
favorables. Como Fiedler sostenía que el estilo de liderazgo de un individuo era fijo,
había solamente dos formas de mejorar la efectividad de un líder. Primero, usted podría
traer a un nuevo líder que encajara mejor en la situación. Por ejemplo, si la situación del
grupo fuera altamente desfavorable pero tuviera a la cabeza a un líder orientado a las
relaciones, el desempeño del grupo podría mejorar si reemplazara a esa persona por un
líder orientado a las tareas. La segunda alternativa era cambiar la situación para que
ésta se ajustara al líder.
Esto podía lograrse si se reestructuraban las tareas; ya fuera que incrementara o
redujera el poder del líder sobre factores como los aumentos de sueldo, los ascensos y
las acciones disciplinarias; o bien, que mejorara las relaciones entre el líder y los
miembros. La investigación para verificar la validez del modelo de Fiedler ha arrojado
importantes pruebas que lo apoyan.14 No obstante, su teoría no estaba libre de críticas.
La crítica más relevante es que probablemente no sea realista asumir que una persona
no pueda cambiar su estilo de liderazgo para adaptarlo a la situación. Los líderes
eficaces pueden cambiar, y cambian, sus estilos. Otra es que el LPC no era muy
práctico. Por último, las variables de las situaciones eran difíciles de evaluar.15 A pesar
de sus defectos, el modelo de Fiedler demostró que un estilo de liderazgo efectivo
necesitaba reflejar los factores situacionales.

TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron una teoría de liderazgo que se ha ganado la
aceptación de los especialistas en desarrollo gerencial.16 Este modelo, llamado teoría
del liderazgo situacional (TLS), es una teoría de contingencia que se enfoca en la
disposición de los seguidores. Antes de continuar, hay dos puntos que necesitamos
aclarar: por qué una teoría de liderazgo se enfoca en los seguidores, y qué significa el
término disposición. El énfasis en los seguidores en cuanto a la efectividad del liderazgo
refleja la realidad de que son los seguidores quienes aceptan o rechazan al líder. Sin
importar lo que haga el líder, la efectividad del grupo depende de las acciones de los
seguidores. Ésta es una dimensión importante que la mayoría de las teorías de
liderazgo han pasado por alto o menoscabado. La disposición, como la definen Hersey y
Blanchard, es el grado al que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una
tarea específica. La TLS utiliza las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler
identificó: los comportamientos respecto de las tareas y de las relaciones. Sin embargo,
Hersey y Blanchard van más allá al calificar a cada uno como alto o bajo, y después
combinarlos en cuatro estilos de liderazgo específicos:

• Decir (alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). El líder define los
roles e indica a cada quien qué, cómo, cuándo y dónde llevar a cabo las diferentes
tareas.

• Vender (alto respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones). El líder presta su
comportamiento directivo y solidario.

• Participar (bajo respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones). Líder y

seguidores toman decisiones conjuntas; la función principal del líder es facilitar y
comunicar.

• Delegar (bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). El líder

proporciona poca dirección o apoyo. El último componente en el modelo TLS son las
cuatro etapas de la disposición de los seguidores:
• R1 Estas personas son incapaces y están poco dispuestas a tomar la responsabilidad
de hacer algo. Estos seguidores no son competentes ni seguros de sí mismos.
 • R2 Estas personas son incapaces pero están dispuestas a hacer las tareas
necesarias. Estos seguidores están motivados pero carecen de las habilidades
apropiadas.

• R3 Estas personas son capaces pero están poco dispuestas a hacer lo que el líder
desea. Estos seguidores son competentes pero no quieren hacer las cosas.

• R4 Estas personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les solicite.
Esencialmente, la teoría del liderazgo situacional ve la relación entre el líder y los
seguidores como la de un padre y un hijo. Así como el padre necesita renunciar al
control cuando su hijo se vuelve más maduro y responsable, así también deben hacer
los líderes.

TEORÍA DE LA RUTA-META

Actualmente, uno de los enfoques más respetados para entender el liderazgo es la

teoría de la ruta-meta, que sostiene que el trabajo de un líder es ayudar a los seguidores
a alcanzar sus metas y proporcionar la dirección o el apoyo necesarios para asegurar
que sus metas sean compatibles con las metas del grupo o la organización.
Desarrollada por Robert House, la teoría de la ruta-meta toma elementos clave de la
teoría de las expectativas de la motivación.18 El término ruta-meta se deriva de la
creencia de que los líderes eficaces aclaran la trayectoria para ayudar a sus seguidores
a llegar desde donde están hasta el logro de sus objetivos laborales, y allanan el camino
al reducir los obstáculos y riesgos. House identificó cuatro comportamientos de
liderazgo:

• Líder directivo. El líder permite que los subordinados sepan lo que se espera de ellos,
programa el trabajo que debe hacerse, y proporciona una guía específica de como llevar
a cabo las tareas.

• Líder solidario. El líder muestra interés por las necesidades de los seguidores y es
amistoso.

• Líder participativo. El líder consulta con los miembros del equipo y usa sus sugerencias
antes de tomar una decisión.

• Líder orientado a los logros. El líder establece objetivos desafiantes y espera que los
seguidores se desempeñen a su más alto nivel. A diferencia de la visión de Fiedler de
que un líder no podía cambiar su comportamiento, House sostenía que los líderes eran
flexibles y podían exteriorizar cualquiera o todos estos estilos de liderazgo, dependiendo
de la situación.
Liderazgo transformacional:
Muchas de las primeras teorías del liderazgo veían a los líderes como líderes
transaccionales, es decir, líderes que guían principalmente por medio de intercambios
sociales (o transacciones). Los líderes transaccionales guían o motivan a sus
seguidores a trabajar hacia metas establecidas y otorgan recompensas a cambio de su
productividad. Pero existe otro tipo de líder, un líder transformacional, que estimula e
inspira (transforma) a los seguidores a alcanzar resultados extraordinarios. Algunos
ejemplos son Jim Goodnight del Instituto SAS, y Andrea Jung, de Avon. Ellos prestan
atención a los intereses y necesidades de desarrollo de cada seguidor; cambian la
percepción de los seguidores sobre algunas cuestiones y les ayudan a ver problemas
añejos en formas nuevas; son, además, capaces de entusiasmar, despertar e inspirar a
los seguidores a que hagan un esfuerzo mayor para lograr los objetivos del grupo. Los
liderazgos transaccional y transformacional no deben ser vistos como enfoques
opuestos. El liderazgo transformacional se desarrolla a partir del liderazgo transaccional.
Asimismo, produce niveles de esfuerzo y desempeño laboral que van más allá de donde
irían solamente con el enfoque transaccional. Es más, el liderazgo transformacional es
más que carisma, ya que un líder transformacional intenta inculcar en sus seguidores la
habilidad de cuestionar no sólo las opiniones establecidas, sino también las del líder.
Las pruebas que apoyan la superioridad del liderazgo transformacional sobre el
liderazgo transaccional son abrumadoramente impresionantes. Por ejemplo, los estudios
que examinaban a gerentes de diferentes entornos, entre ellos la milicia y los negocios,
encontraron que a los líderes transformacionales se les calificaba de más eficaces, con
niveles de desempeño más elevados, más elegibles para ser ascendidos que sus
colegas transaccionales, y más sensibles en el área interpersonal. Además, las pruebas
indican que el liderazgo transformacional está fuertemente correlacionado con tasas
más bajas de rotación y niveles más altos de productividad, con la satisfacción laboral,
la creatividad, el logro de objetivos y el bienestar de los seguidores.