7 Elementos de un sistema de control de calidad

NUEVOS EN EL MODULO 7
TÉRMINOS
(por orden aparición)
de
Sistema de designación Sistema de control interno
critica
Dimensiones criticas Dirección por detección
Operaciones criticas Sistema de aseguramiento
Sistema de control de de la calidad
proveedores

Si el lector es supervisor de producción, ingeniero

de calidad, incluso gerente o ingeniero de diseño,
estará interesado es este módulo. Los módulos
anteriores dicen cómo usar las herramientas para
controlar la calidad, incluyendo las gráficas de control y
las técnicas de solución de problemas. Ahora se
comentará lo que implica el manejar un sistema
exitoso de aseguramiento de la calidad, en
combinación con las herramientas de calidad
comentadas hasta aquí. Este módulo proporciona el
panorama de la gerencia sobre los métodos de control de
calidad y explica cómo debe aplicar estos métodos en
un sistema de control de calidad general.

En este libro usted aprendió a manejar los

problemas de calidad en el área de producción. Veamos
de qué manera se ajusta esta información a las
actividades y responsabilidades de los gerentes e
ingenieros.

UNA GERENCIA DE VANGUARDIA

Una compañía podrá tener mucho éxito en el

mercado, pero éste y las utilidades no se mantienen por
mucho tiempo si no se cuenta con prácticas gerenciales
sanas. Muchas compañías en los Estados Unidos se
van a la quiebra debido a la competencia extranjera. La
 industria automotriz padeció tanto por esta competencia,
que contribuyó a generar la recesión más profunda
experimentada en muchos años.

Cuando las grandes empresas estudiaron a sus

competidores, encontraron en los Estados Unidos de
América los mismos conocimientos técnicos que en
cualquier otro país del mundo, pero los competidores
extranjeros estaban ganando en productividad, en
calidad, y por lo tanto

en precio. Esto significaba que aun con el

conocimiento técnico, no se manejaban los asuntos del
mismo modo que los competidores.

Un cuidadoso examen mostró que la filosofía gerencia! de implicar al trabajador en

el control de calidad era el factor clave que permitía a los competidores extranjeros
superar la producción y con mejor calidad. Es posible desarrollar esa filosofía, ahora
que se conocen las herramientas para el control de calidad.

La gerencia de vanguardia, como se ha dado en llamarla, se convirtió rápidamente en

un modo de vida en las grandes compañías. Los productores saben que, si quieren
sobrevivir, deben incorporar esta filosofía en todas las etapas de! proceso de
producción, desde el proveedor más pequeño hasta el usuario.

La gerencia de vanguardia requiere que los proveedores entreguen mejores

materiales y mejores productos. Muchas grandes empresas simplemente no les
compran las compañías que no mantienen una alta calidad. Es posible que muchos
clientes estén estableciendo requisitos que obligarán a los proveedores a
concentrarse en una producción de mayor calidad.

Algunos de estos requisitos se basan en las técnicas comentadas en este libro.

Entre éstos se incluyen los siguientes:

— un compromiso de la alta dirección hacia la calidad, incluyendo un plan de acción

oportuno con recursos de apoyo.
— una acción gerencial para proporcionar sistemas y el medio ambiente que
promuevan la participación del trabajador en el mejoramiento de la calidad y la
productividad.
— información sobre capacitación de calidad al personal gerencial a los operarios
e inspectores del área de producción.
— uso de métodos estadísticos para verificar que los procesos de fabricación
son estables, capaces y que están ubicados en el centro de la especificación.
— uso de procesos de control estadístico para cumplir con los requisitos del
cliente, incluyendo gráficas de control para medir la capacidad y un control
progresivo del proceso.
— un sistema que asegure que el material adquirido satisface los requisitos.
Este sistema incluye el uso de gráficas para control estadístico de procesos.

Un buen sistema de control de calidad tiene muchos elementos. De hecho, se

puede decir que todas las actividades de una compañía son elementos de un sistema
de control de calidad, porque la gente que realiza], las actividades necesarias para
fabricar un producto está (o debe estar)j interesada en la calidad del mismo.
Cuando todos se interesan por calidad, la empresa cuenta en realidad con un
sistema de control de calidad tan grande como ella misma.

En este módulo se comentarán las actividades relacionadas directamente con la

capacidad de la organización para controlar la calidad del producto. Un sistema
efectivo de control de calidad tiene cuatro elementos, que trabajan juntos:

Asignación crítica.
Control de proveedores.
Control interno del proceso.
Asegurar la calidad en el producto salida.

UN SISTEMA DE ASIGNACIÓN CRITICA: PLANEAR LO QUE DEBE

CONTROLARSE

Antes de que iniciar la producción de un nuevo producto, se deben trazar

algunos planes. Cuando ya se tiene un diseño completo del producto, se deben
planear la maquinaria y los herramentales, la materia prima y demás suministros, así
como el equipo de medición y prueba.

Es obvio que los herramentales son precisos para crear cada dimensión del
producto, los materiales son necesarios para fabricarlo. Los materiales y las
dimensiones, por lo general, se especifican como parte del diseño. Sin embargo, no
siempre queda claro que se va a medir o a probar una vez terminado el producto. A
menudo la gente pregunta. ¿Qué debo revisar?

La respuesta fácil es decir que todo debe ser revisado, pero en el área de
producción esto no siempre es práctico o viable. Quien produce necesita un
sistema para determinar las dimensiones o características más importantes. A esto
se le llama sistema de asignación crítica, y es útil para identificar las dimensiones que
requieren técnicas de control estadístico durante la fabricación del producto.

El requisito principal de cualquier producto, desde un simple desarmador hasta un

mecanismo complejo como un automóvil, es que debe funcionar. Debe hacer lo que
se supone debe hacer. Si se fabrica el producto completo, es posible probarlo para
ver si funciona, pero al fabricar un componente de un producto complejo, no siempre
es posible colocar esa parte en el producto final y probarla. En lugar de esto, se debe
decidir lo que se debe revisar.

Al enfrentarse con esta decisión, el gerente puede hacer una de varias cosas. La
primera es revisar todas las dimensiones en todas las partes (una buena manera de
ir a la quiebra). No revisar ninguna dimensión o ninguna parte y dejar que el cliente
haga las revisiones y pruebas (otra buena manera de quebrar). Obviamente, el mejor
enfoque está en medio de ambas opciones.

Para tomar la mejor decisión posible, se debe conocer la función o funciones

que debe realizar el producto. Si se conoce esto, no será difícil determinar las
dimensiones o características más importantes para que realice su trabajo. Las
dimensiones de cualquier producto que le permiten desempeñar la función para la
que fue diseñado se llaman dimensiones críticas. Si una dimensión crítica no tiene
el diseño especificado, el producto no funcionará como se pretende. La operación
que produce dicha dimensión debe controlarse para asegurar que todas las partes
de esa operación están fabricadas de acuerdo al diseño especificado. La mejor
manera son las técnicas estadísticas en el área de producción.
 Ya sea que el producto sea simple o complejo, que la organización sea grande
o pequeña, el ingeniero o el gerente encontrarán necesario identificar las
dimensiones o las características críticas en los productos, o asignar esta tarea a
otra persona. Este proceso es parte del sistema de asignación crítica.

Las operaciones críticas son aquellas que crean dimensiones críticas. Estas
operaciones deben controlarse muy de cerca y mantenerse estables estadísticamente
para asegurar que son estables y están dentro de .las especificaciones.

CONTROL DE PROVEEDORES: ¿QUE ESTA ENTRANDO POR LA

PUERTATRASERA?

La mayoría de las compañías saben que es necesario comprar materiales y

partes para fabricar sus productos. La compañía compradora debe conocer el estado
de los materiales y partes respecto al diseño de especificación.

Los clientes esperan que el proveedor les suministre productos fabricados en un

nivel de control estadístico. Para lograrlo, el proveedor a su vez debe estar seguro
que los materiales y las partes que sus proveedores . le suministran fueron fabricados
a un nivel de control estadístico y que se ajustan al diseño de especificación. Para
determinar la calidad de los materiales suministrados, es posible inspeccionar o
probar la totalidad de las partes que se reciban en la planta, o usar el material o las
partes en sus propios procesos sin ninguna inspección.

Una tercera y más efectiva forma de monitorear la calidad del material comprado
es contar con un sistema de control de proveedores que utilice la asignación crítica.
Si se identificaron las dimensiones críticas para el producto final, esta información
debe ponerse en conocimiento de los proveedores. Un gerente de vanguardia
ciertamente utiliza técnicas estadísticas para monitorear y controlar las operaciones
críticas en la planta.

El material adquirido para usarse en los productos es esencial para las

dimensiones creadas en la planta; por lo tanto, se requiere que el proveedor use
técnicas estadísticas para monitorear y controlar sus propias dimensiones críticas.

Un sistema de control de proveedores debe asegurar la calidad deis material

adquirido para su uso en la fabricación. Es posible lograr estos más efectivamente
por medio de sistema que requiera que el proveedor?

muestre las operaciones críticas estadísticamente estables y que es capaz de

producir el material acorde a las especificaciones. El proveedor debe conservar en
una gráfica de control acerca del desempeño de las operaciones críticas. Es deseable
revisar estas gráficas de vez en cuando para asegurar la buena actuación del
proveedor. Las gráficas asimismo indican cuándo tomar una acción oportuna para
prevenir embarques de material defectuoso. Cuando se usa el sistema de control de
proveedores, la inspección y prueba de material puede ser mínima. Y entonces, es
razonable pasar el material adquirido directamente a producción, sin ninguna
inspección.

CONTROL INTERNO DEL PROCESO: ¿QUE SUCEDE EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN?
 Los anteriores módulos de este libro ofrecieron técnicas básicas para medir,
monitorear, evaluar y resolver problemas de producción. Estas técnicas son la
esencia del control interno del proceso
.
En el pasado, muchas compañías utilizaron un sistema de inspección y prueba
para mantener lo que suponían era el control de sus operaciones de producción. Los
procesos se diseñaron para fabricar un ritmo específico. Como práctica normal,
muchos fabricantes de equipo construyeron maquinaria para aumentar el ritmo de
producción. De esta manera, al descartar los productos que no cumplían la
especificación, la producción cumplía la velocidad requerida.

Este método de operación se llama administración por detección. El operario de

producción hace las partes, el inspector las mide y prueba para detectar y desechar
cualquier parte que no cumpla las especificaciones. Como resultado, los gerentes
emplean mucho tiempo tomando decisiones respecto a qué hacer con el material
descartado.

Este enfoque tradicional permitía el uso del material fuera de especificaciones. Y

lo más serio, no proporcionaba datos para determinar si era debida a la variación
inherente en el proceso o a causas asignables. Se intentó asignar una causa por
cada caso de incumplimiento de especificaciones, cuando, de hecho, alrededor del
85% del total se debía a causas aleatorias inherentes al proceso de producción. Sólo
cerca de un 15% del incumplimiento se debe a causas asignables.

Los gerentes de vanguardia saben que la mejor forma de evitar perder el tiempo en
estas decisiones, es prevenir la fabricación de material fuera de especificaciones.
Como se aprendió en los módulos anteriores, las técnicas de control estadístico del
proceso son útiles para predecir los problemas. Estas le dicen al operario cuándo
tomar acción correctiva y cuándo dejar que el trabajo siga su curso. Un sistema de
control interno del proceso, que asegure la acción correctiva cuando sea necesaria,
será muy efectivo para prevenir la producción de material fuera de especificación, y
funcionará mucho mejor que un sistema que solamente detecte dicho material.

Un sistema efectivo de control interno del proceso debe medir la « capacidad

de éste y detectar los cambios en la misma. Las técnicas estadísticas descritas en
este libro normalmente se usan para estos propósitos. El gerente de vanguardia las
usará para desarrollar un sistema % de control interno del proceso basado en el
sistema de asignación crítica. Este sistema identifica las dimensiones que deben
controlarse, mientras que el sistema de control interno del proceso usa las gráficas
de control estadístico del proceso para monitorear y controlar las operaciones que
producen esas dimensiones.

SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: ¿QUE ESTA SALIENDO POR

LA PUERTA?

El gerente de vanguardia tendrá la seguridad adicional de que el material

embarcado sobre estas bases cumple con las especificaciones del cliente. Para
proporcionar esta seguridad, el inspector tradicional se ha convertido en auditor de
aseguramiento de la calidad en muchas empresas. Las funciones de este auditor son
asegurarse que los sistemas de control, tanto de proveedores como interno del
proceso están funcionando de acuerdo a su objetivo.

Al igual que en el sistema de control interno del proceso, el sistema de

aseguramiento de la calidad, utiliza las herramientas estadísticas para determinar si
el trabajo se desarrolla en forma satisfactoria, o si algo va mal y es necesario tomar
acción correctiva. La recopilación de datos en esta fase de producción por lo general
revela tendencias, y el gerente que actúa sobre éstas puede atajar los problemas de
calidad antes de que se presenten. Las gráficas de control de atributos son útiles
para determinar la calidad y, lo más importante, la estabilidad del proceso. Los
hístogramas de frecuencia y las gráficas de probabilidad sirven para comparar
dimensiones variables contra la especificación y a estimar la capacidad continua.

El aseguramiento de la calidad es como una doble revisión para asegurarse de

que todas las partes del sistema de control de calidad están trabajando con
eficiencia.

COMPRENDIENDO LA VARIABILIDAD

Para tener éxito en el manejo de cualquier parte de una organización que

fabrique productos para su venta en el mercado, se debe comprender la variabilidad
existente en los productos, es necesario recordar el primer principio básico de
control de calidad: no hay dos cosas exactamente iguales.

El propósito de las técnicas estadísticas comentadas en este libro es medir y

evaluar la variabilidad de las características del producto fabricado. Las matemáticas
estadísticas son bastante complejas, pero el gerente, no necesita involucrarse
profundamente en ellas. Sin embargo, debe comprender los conceptos básicos del
análisis estadístico como se presentan en este libro. Si se quiere mayor comprensión
de la estadística, recomendamos los libros que aparecen listados al final de este
libro.

TOMA DE DECISIONES Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Algunas decisiones que afectan la calidad se toman mucho antes de comenzar la

producción. Estas decisiones incluyen el diseño del proceso, equipo y herramental, los
materiales y los métodos que se usarán. Todos estos aspectos impactan en la calidad
del producto. Junto con los operarios, estos elementos determinan la variabilidad
inherente del proceso. Esta es la variación "normal", que se crea dentro del proceso
y es responsable de la variación por causas aleatorias.

El personal en el piso por lo regular no toma parte en las decisiones anteriores al

arranque de la producción. Por esta razón, cualquier defecto de calidad resultado de la
variación inherente del proceso por lo general se considera como responsabilidad o
"problema que debe resolver la gerencia". El personal de producción solamente
puede mantener el proceso dentro del nivel de variabilidad que la gerencia determinó.
Si la variabilidad inherente debe reducirse, mejorando así la calidad, es la gerencia
quien debe hacerlo.

Las variaciones que no sean inherentes al proceso provienen de cambios en los

materiales, métodos, operarios y/o inspectores, y de la maquinaria y herramienta
originalmente establecidas por la gerencia. Este tipo de variación deforma el patrón
normal, y no se debe a causas aleatorias. Las causas de esta variación, llamadas
causas asignables pueden identificarse y corregirse. Se dice que las causas
asignables son "problemas que pueden resolverse en el piso", porque se deben a
otras causas diferentes a la variación inherente.

Los buenos gerentes delegan la autoridad para tomar decisiones al nivel más
bajo posible y el personal de producción puede y debe identificar y resolver los
problemas de calidad surgidos debido a causas asignables. Si se va a delegar esta
responsabilidad al personal de piso, dicho personal debe contar con las herramientas
necesarias para tomar buenas decisiones.

Las técnicas de control estadístico del proceso son efectivas para monitorear
los procesos de fabricación de productos. E! propósito del control estadístico es en
primer lugar identificar y eliminar los problemas que puedan resolverse en el piso y
después, cuando el proceso esté estable, atacar los problemas que deba resolver la
gerencia.

Cuando se determina la presencia de una causa asignable, se requiere una acción

correctiva que identifique y elimine la causa. Esto debe hacerse tan pronto como
sea posible por dos razones. La primera es que las causas asignables no forman
parte del sistema de causas aleatorias inherentes al proceso. No son continuas, sino
que vienen y se van. Si no se toma una acción correctiva oportuna, una causa
asignable puede desaparecer y reaparecer varias veces antes de ser corregida,
pudiendo esto afectar la calidad total del producto. La otra razón que, cuando el
sistema tiene causas asignables, el cálculo de variaciones en el proceso ya no es
válido; se desconoce la capacidad del proceso para cumplir las especificaciones. (Ver
Módulo 5 para un comentario de la capacidad.)

Las técnicas comentadas en este libro son las herramientas que el personal de
producción requiere para tomar las decisiones de calidad que quedan bajo su
responsabilidad. Estas técnicas pueden usarse para . determinar cuando todo está
normal y el trabajo puede seguir, o cuando algo está mal y se requiere una acción
correctiva. Los gerentes deben poseer las habilidades necesarias para revisar las
gráficas de control y determinar si se tomaron las decisiones apropiadas. A
continuación se presenta un repaso de las gráficas de control de los Módulos 3 y 4.

GRÁFICAS DE VARIABLES

Existen muchos tipos de gráficas de control para monitorear y controlar las

dimensiones o características de productos. Cuando una característica se mide de
modo que el resultado puede representarse de manera gráfica en una escala
continua —es decir, cuando una medición es mayor o menor que las anteriores-
ésta es una característica variable y se controla con una gráfica de variables.

La gráfica de variables más comúnmente usada es la de promedio y rango (X-

R), con frecuencia llamada gráfica detestada y R. Aunque esta gráfica mide la
variabilidad inherente o la capacidad de proceso, es más usada para detectar la
presencia de causas asignables en el proceso.

Existen otras gráficas de variables menos utilizadas, pero todas se basan en los
principios comentados en este libro. Una de estas gráficas, la de medianas y rangos
(X-R), ha ganado popularidad porque es más sencilla que la gráfica de promedio y
rango. Tomando en cuenta que la -gráfica de promedio y rango requiere que el
usuario calcule el promedio de la muestra para obtener el valor a graficar, en tanto
que la gráfica X-R requiere trazar sólo el valor intermedio de la muestra, junto con el
rango. En favor de la simplicidad del trazado, la gráfica de medianas y rangos
sacrifica alguna precisión para detectar los cambios en el nivel o promedio de la
característica.

Otra gráfica de variables es la gráfica de particulares y rangos (X-R).

 Esta gráfica normalmente se usa en casos donde se requiere periodo
relativamente largo para obtener una muestra pequeña. La misma causa asignable
quizá no esté presente durante la producción de las piezas de una pequeña muestra
normal; por lo tanto, las medidas particulares se trazan junto con el rango. En este
caso, el rango es la diferencia entre cada pieza y la siguiente. La gráfica de
particulares y rangos se usa en;
aplicaciones especiales, pero la base estadística es la misma que en las otras
gráficas.

A veces se usan otras gráficas de variables, pero las anteriores son las más
comunes. Los detalles respecto al desarrollo de éstas se comentaron en los módulos
anteriores de este libro.

GRÁFICAS DE ATRIBUTOS

Muchos productos tienen características conocidas como atributos. Un atributo

no está definido por números con un límite superior y uno inferior, sino que por lo
general se conoce como característica visual. Este puede estar visiblemente presente
o no.

Las dimensiones definidas con números y aceptables dentro de límites específicos,

se consideran como variables; sin embargo, pueden considerarse también como
atributos. Si la dimensión queda dentro de los límites especificados, se considera que
está presente un atributo. Si ésta sale de los límites especificados, el atributo se
considera ausente. Estas dimensiones se miden con indicadores de 'pasa/no pasa".
En otras palabras, un atributo es una característica que un producto tiene o no tiene.

Si se asigna un número a un atributo, la variación de ese atributo puede monitorearse

con técnicas estadísticas que implican el uso de gráficas de atributos. Existen varias
gráficas de atributos para controlar la variación debida a causas asignables.

La gráfica p de porcentaje defectuoso se usa frecuentemente. Implica muestreo del

producto y cálculo del porcentaje defectuoso en la muestra. ("Defectuoso" es un
producto que contiene uno o más atributos que no van de acuerdo con la
especificación.) El valor calculado del porcentaje defectuoso se traza en la gráfica p
a sobre un lapso de tiempo. Cuando se establece el porcentaje defectuoso
promedio, puede determinarse la variación normal respecto al promedio. Los límites
de dicha variación normal se convierten en los límites de control que señalan la
necesidad de tomar acción correctiva, de la misma manera que las gráficas de
variables.

La gráfica p de parte defectuosa es muy similar a la gráfica p de porcentaje de

defectos. Esta gráfica p simplemente traza la fracción decimal en lugar del
porcentaje de la muestra defectuosa. El uso de una gráfica u otra es cuestión de
preferencia personal.

Otra gráfica de atributos muy similar a las dos gráficas anteriores es la gráfica np
de número de defectos. Esta se usa cuando el tamaño de la muestra es constante.
Se traza el número de los productos defectuosos en la muestra en lugar del
porcentaje o la fracción.

Los atributos pueden manejarse también con una gráfica de control de número
de defectos, la gráfica c. Esta hace la distinción entre el número de defectos
observados y el número de productos defectuosos en la muestra. El mismo defecto
puede ocurrir varias veces en algunos productos; en tal situación, el número, o el
conteo, de los defectos por producto o lote, es más importante que el número de
productos considerados como defectuosos.

CAPACIDAD DE PROCESO Y DE MAQUINA

La clave para prevenir con éxito la producción de artículos defectuosos, es la

capacidad para predecir el proceso de producción. Cada proceso tiene una
capacidad que puede medirse y compararse contra las especificaciones de diseño.
(Ver Módulo 5.) Es necesario conocer esta capacidad si se desea fabricar productos
de manera predecible'. Cuando la única fuente de variación presente sean las causas
asignables, se dice que el sistema está estadísticamente estable. En este caso la
producción es predecible y la capacidad puede medirse. Entonces y sólo entonces,
se pueden atacar los problemas que deba resolver a la gerencia.

Existen dos métodos para calcular la capacidad de una máquina o de un proceso:

la gráfica de promedio y rango y la gráfica de probabilidad. Ambos métodos deben
usarse conjuntamente para asegurar el cálculo óptimo de la capacidad. La gráfica de
promedio y rango sirve para verificar que el proceso o la operación se esté
desarrollando baje condiciones estables durante un estudio de capacidad. Esta
gráfica proporciona asimismo un buen cálculo del promedio de! proceso, usando el
rango para calcular la dispersión del mismo. Estos cálculos suponen que las lecturas
tomadas durante el estudio se distribuyen normalmente, pero éste puede no ser el
caso en todas las operaciones. La gráfica de probabilidad indica qué tan cercanas a
la normalidad son las medidas. Esta gráfica también proporciona un cálculo del
promedio y la desviación estándar del proceso, y puede usarse para confirmar estos
parámetros calculados utilizando la gráfica de promedio y rango. Estas dos técnicas
se complementan mutuamente al llevar a cabo los estudios de capacidad.

LOS EMPLEADOS Y LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Los empleados son un recurso muy valioso. Un gerente de vanguardia escuchará

las sugerencias de los empleados como resultado de las técnicas para solución de
problemas que se comentaron en el Módulo 6. Estas sugerencias deben escucharse
y usarse en combinación con las gráficas de control, para determinar si un
problema se debe a causas asignables o es inherente del sistema. Los gerentes
de vanguardia pueden usar también el análisis de Pareto, la tormenta de ideas, y
el análisis de causa y efecto para atacar los problemas a nivel gerencial.

USOS GERENCIALES DE LAS TÉCNICAS DE CONTROL DE CALIDAD

El gerente raras veces se verá implicado en la recopilación de datos y en el

dibujo de una gráfica de control. De hecho, muy pocas veces tendrá que analizar
gráficas para tomar acción correctiva. Estas actividades deben ser responsabilidad
del personal de producción. Sin embargo, comprobará que es muy valioso
comprender bien todos los tipos de gráficas de control.

Las gráficas de control identifican la parte del problema de calidad total que se
debe a causas asignables. Al hacerlo, también identifican la parte del problema
debida a la variabilidad inherente del proceso la parte que puede ser resuelta por la
gerencia.

Las causas asignables, o problemas que pueden resolverse en el piso, deben

identificarse continuamente para que el gerente pueda atacar con éxito los problemas
que deba resolver. Una forma eficiente de hacerlo es estableciendo un procedimiento
regular en el cual se revisan las gráficas de control generadas en el área de
producción. Este procedimiento es una buena herramienta de dirección porque realiza
varias cosas a la vez.

Una revisión completa de las gráficas de control indicará lo grande o pequeño

que puede ser un problema de calidad debido a causas asignables. Estas deterioran
la calidad y la productividad. Cuando una gráfica de control muestra un proceso
estadísticamente estable - es decir, cuando no hay causas asignables - se puede
tener confianza en que el proceso está generando la mejor calidad a su máxima
productividad.

Un sistema de revisión de gráficas por parte de la gerencia, indica también un

compromiso para un mejoramiento constante en la calidad. Cuando dicho sistema
está en vigor, el personal del área de producción sabe que la gerencia se interesa en
el esfuerzo que hacen para mejorar la calidad.

Además, la necesidad de mejorar la calidad de las partes y materiales comprados,

se confirmará o se negará por medio de la revisión de las gráficas completas. Las
gráficas de control debidamente completadas contendrán anotaciones que indicarán
cuándo las partes o materiales provocan puntos fuera de los límites de control. Como
tales, se tornan una parte efectiva del sistema de control de proveedores.

En cuanto al control interno del proceso, se podrá juzgar con mayor exactitud el
mantenimiento que los supervisores de producción dan al equipo. Las gráficas de
control pueden decir si se realizó mantenimiento preventivo antes de haber
producido las partes defectuosas, o si las descomposturas de la maquinaria
impidieron que el personal cumpliera con sus programas.

Las gráficas de control completas muestran asimismo si se corrigieron !as causas

asignables, o si éstas continúan ocurriendo.

Otro uso efectivo de la revisión de las gráficas de control es verificar la exactitud

de las decisiones gerenciales. Si la gerencia ha decidido cambiar a otro material, las
gráficas de control mostrarán si el producto mejoró o no. Si se reemplaza una pieza
del equipo o una herramienta, las gráficas de control mostrarán si la decisión fue
correcta.

Si debe reducirse la producción y si un número de líneas están produciendo la

misma pieza, la revisión gerencial de las gráficas de control facilitará la decisión sobre
las líneas o equipos que deben reducirse. Si los clientes se quejan respecto a la calidad
del producto, las gráficas de control generadas durante la fabricación del producto
confirmarán o negarán las reclamaciones de sus clientes.

Los estudios de capacidad pueden mostrar que un proceso es capaz, pero las
condiciones tienden a cambiar. El desgaste de las máquinas, las herramientas rotas,
la variación en los materiales, todo ello hace que la capacidad del proceso cambie.
Una revisión de las gráficas de control confirmará de modo constante la capacidad
del proceso para cumplir con las especificaciones.

Todos estos beneficios —y más- se obtienen al usar las gráficas de control como
herramientas para la toma de decisiones gerenciales. Muchos gerentes, sin
embargo, pasan por alto estas aplicaciones de las gráficas de control estadístico.
Piensan que las gráficas son solamente que el personal de producción mantenga la
calidad y resuelva los problemas de calidad que surjan. Como resultado, estos
gerentes creen que no necesitan desarrollar ninguna habilidad para comprender y
usar las gráficas de control. Nada más alejado de la verdad - las gráficas de control
son mucho más útiles para la gerencia que para el personal de producción.

Las compañías con filosofía preventiva, basada en las saludables prácticas

estadísticas que hemos comentado en este libro, podrán mantenerse en una
economía cambiante y competir exitosamente en el mercado mundial.