Sei sulla pagina 1di 89

FACE A FACE

COM O ENDOMARKETING
O PAPEL ESTRATÉGICO DAS LIDERANÇAS
NO PROCESSO DA INFORMAÇÃO

MAIO/2005
SERÁ QUE O
PILOTO AINDA É NECESSÁRIO?

Minha vida profissional, como Diretora da HappyHouse - Agência


de Marketing Interno, cuja sede fica no Sul do País, tem me feito
enfrentar uma média de três a cinco vôos por semana para
atender clientes localizados em outros estados brasileiros.

O viajar sistemático (cerca de dois Estados por semana) me fez


ver a vida de uma forma diferente, talvez com um pouco mais de
abrangência e, ao mesmo tempo, de humildade.

Descobri, em primeiro lugar, que Porto Alegre é o meu lugar no


mundo, embora não tenha nascido nela. Nada, para mim, é
melhor que voltar para esta cidade na qual vim morar aos 13
anos de idade.

Da mesma forma, nenhum lugar se compara a minha casa e


nenhum sentimento é maior e melhor que voltar e reencontrar
minha família, meus amigos, meus funcionários. Um sentimento
que exercito todas as semanas com a mesma intensidade.

Mas nem todas as descobertas são positivas. Descobri, também,


que tenho medo de avião. Cheguei a pensar em desistir de ter
uma vida profissional em nível nacional por causa desse medo.

A verdade é que levei algum tempo para entender porque não


me sentia bem dentro de um avião. Um médico homeopata, para
quem pedi um remédio que me fizesse perder o medo, disse-me
que esse sentimento era decorrente do fato de não poder
controlar o avião. Controlo minha vida pessoal, minha vida
profissional, minha empresa, minha filha, meu carro ... mas não
controlo o avião. Nele, devo apenas sentar, colocar o cinto de
segurança e esperar que as coisas aconteçam. Isso, segundo o
médico, é que gera o medo.

Além das gotas que o médico receitou e que tomei


disciplinadamente, procurei todas as informações possíveis a
respeito de aviões, utilizando para isso não apenas a Internet,
mas o jornal e a televisão que sempre veiculam notícias a
respeito de acidentes. Conversei demoradamente com um
Comandante que viajou ao meu lado e que gentilmente se dispôs
a falar sobre o assunto. Entre outras coisas surpreendentes e
interessantes, disse-me que um avião é feito para jamais cair,
mas que um piloto incompetente é capaz de derrubá-lo.

Outra informação importante que obtive em minhas pesquisas foi


a de que um avião moderno é capaz de voar sozinho. Havendo
bom tempo e estando o avião na horizontal, o sistema eletrônico
e hidráulico do piloto automático pode executar manobras com
perfeição absoluta. Os sinais gerados pelo sistema atuam nos
comandos do avião, fazendo com que ele mantenha uma
determinada altitude e não se desvie do rumo escolhido.

Mais do que isso, pelo simples comando de um botão, o piloto


automático pode ainda executar curvas suaves e perfeitas,
mantendo a altitude prevista com a mesma precisão. Existem
ainda modelos em que o piloto automático pode executar
sistemas que permitem à aeronave percorrer automaticamente o
zigue-zague que caracteriza as vias aéreas.

Hoje, alguns anos depois de ter assumido esse ritmo de vida e de


ter vivido semanas em que, para cumprir todos os meus
compromissos profissionais, cheguei a pegar nove vôos num
período de uma semana, já consigo levar em consideração todas
as informações que obtive sobre a segurança dos aviões, o que
me permite até dormir durante a viagem.

Mesmo assim, continuo gostando muito de saber que, na cabine,


existe alguém responsável por mantê-lo no ar. Até porque
acredito que o piloto automático nada mais é do que um auxiliar
do Comandante que segue à risca suas orientações e que é capaz
de acertar em tempo bom. Mas quando o tempo é ruim, somente
o Comandante “em carne e osso” é quem pode garantir um vôo
sem sobressaltos.

Soube que o piloto automático é desligado no meio da


turbulência, quando a presença do Comandante, sua inteligência,
experiência e capacidade de tomar decisões são absolutamente
necessárias.

O mesmo acontece com as empresas. Há alguns anos,


consultores empresariais sugeriram que as empresas
derrubassem paredes, liberassem os empregados do
cumprimento de horários e diminuíssem a ação da liderança. O
resultado, para aquelas que acreditaram nesse modelo, foi
catastrófico.
As pessoas precisam e gostam de serem lideradas. Não existe
mais nenhuma dúvida a respeito disso. Da mesma forma, são as
empresas que possuem a figura de um “dono” e que têm
apresentado os mais altos índices de satisfação por parte do
público interno, além de demonstrarem uma maior capacidade de
crescimento em um mercado global cada vez mais difícil e
competitivo.

Alguém tem que comandar o avião, seja um teco-teco ou um


boing. Independente do tamanho de uma empresa,
departamento, área ou célula industrial, a pessoa do líder possui
um papel importantíssimo, diretamente relacionado com o bem-
estar, a segurança e o desenvolvimento das pessoas que nela
trabalham.

Há uns três anos, num vôo Brasília/Campinas/Porto Alegre, o


avião começou a fazer movimentos muito bruscos no ar, tão logo
decolou de Campinas em meio a um temporal. Todos os
passageiros, dentre os quais eu estava, protagonizavam um
silêncio mórbido determinado pelo medo quando a voz do
Comandante entrou no ar, dizendo: “não se preocupem, ninguém
corre risco de vida. Estamos apenas buscando uma área de
menor turbulência”. Para mim, foi a mesma coisa que eu ter
ouvido: “não se preocupe, dentro de pouco tempo você estará
em Porto Alegre, na sua casa, com a sua filha”.

Estabelecendo um paralelo com as empresas, quantas passam


por momentos de total turbulência e o Comandante não lembra
de pegar o microfone e explicar aos empregados o que
exatamente está acontecendo?

Costumo dizer que, nas empresas, a verdade, por pior que seja,
tem o mérito de ser verdade. Independente de qual seja o
motivo da turbulência, ele deve ser informado às pessoas. Mas
na maior parte das vezes, a turbulência é tanta, que informar
apenas é pouco. As pessoas necessitam da “explicação da
informação”, ou seja, necessitam receber dados que lhes
permitam entender o que está acontecendo.

Para isso, é necessária a presença do Comandante, ou seja, do


líder.
Por mais canais, instrumentos e ações de Comunicação e/ou
Marketing Interno que uma empresa desenvolva, esses não
substituem o papel estratégico do líder no processo da
informação. É dele que as pessoas esperam uma explicação. É
nele que as pessoas acreditam. É ele quem deve assumir essa
responsabilidade.

Esse é o motivo pelo qual, neste livro, pretendo sair


completamente fora do trabalho que temos desenvolvido para os
clientes da agência que dirijo no sentido de planejar, criar e
produzir canais, instrumentos e ações de Comunicação e/ou
Marketing Interno.

Meu objetivo é abordar uma outra via da Comunicação Interna


que nada tem a ver com jornais, painéis, cartazes, banners e
produtos eletrônicos. Uma via que se dá de forma verbal e que
exige o contato olho-no-olho, face a face. Uma via complementar
a tudo o que temos planejado, criado e produzido na agência.

Por coincidência (ou não), começo a escrever este livro poucos


minutos após a final do jogo de volei das Olimpíadas de 2004
(são exatamente 10h45min. de domingo, 29 de agosto), quando
o técnico Bernardinho não apenas conquistou a Medalha de Ouro
para o Brasil juntamente com toda a sua equipe, mas deu uma
verdadeira aula de liderança a todos que vêm acompanhando sua
trajetória como Comandante da seleção brasileira.

Refiro-me à liderança obstinada daquele que assume a estratégia


e o resultado, daquele que se comunica com palavras,
expressões e gestos, daquele que sabe exigir, elogiar e afagar,
daquele que sabe comemorar.

Esse, para mim, é o verdadeiro líder.

Que este livro possa ajudar lideranças a desligarem o piloto


automático e a assumirem o seu papel de “comandantes” do
processo da informação.

O AMOR COMO
A MELHOR ESTRATÉGIA
Lendo sobre os grandes líderes da humanidade, encontrei um
nome com o qual jamais havia me deparado: Filippo Brunelleschi
que, segundo consta, foi um dos primeiros arquitetos do mundo e
teve, como desafio, construir a cúpula da Catedral de Florença,
considerada a expressão da celebração renascentista do poder
divino do indivíduo.

Em 1418, foi lançada uma concorrência para a escolha de um


projeto para a cúpula da Catedral de Florença que fora iniciada
em 1296 e permanecia inacabada até então.

Em 1420, os maiores arquitetos da época reuniram-se em


Florença para analisar as propostas, mas quando chegou a vez
de Brunelleschi explicar suas idéias, eles riram diante do plano
altamente polêmico que apresentara.

“Asseguro-lhes que é impossível erguê-la (a cúpula, naquela


época chamada de domo) de qualquer outro modo. Podem rir de
mim, mas devem compreender, a menos que sejam obstinados,
de que não pode nem deve ser construído de outra forma. Já
posso visualizar a abóboda terminada e sei que não existe
nenhuma maneira ou método de construí-la além dessa que
estou explicando” disse ele.

Depois de muitas discussões, Brunelleschi triunfou: seus planos


foram aprovados e ele ganhou a concorrência. A partir daí,
pesadas lajes de mármore deviam se transportadas e, em
seguida, içadas e equilibradas a muitos metros no ar. Para isso,
Brunelleschi tinha que manobrar uma força de trabalho
temperamental e, ao mesmo tempo, lutar contra as constantes
tentativas de seus rivais de desacreditarem e minarem o seu
trabalho.

Somente mantendo a visão ampla do domo acabado em primeiro


plano, ele poderia suportar as dificuldades que o aguardavam.

Para termos uma idéia dessas dificuldades, basta dizer que sete
anos se passaram até que um navio capaz de carregar cem
toneladas de mármore branco, de Pisa a Florença, estivesse
pronto. O navio percorreu apenas 25 milhas do percurso e
afundou. Não foi possível resgatar a carga. Uma outra precisou
ser esperada.
Brunelleschi estava doente e desejava terminar a sua obra antes
de morrer. Para apressar o trabalho, decidiu que os operários não
deveriam descer para almoçar. Passou a servir a comida lá em
cima, na própria área de trabalho, para aumentar os índices de
produtividade e terminar a obra num tempo menor que o
planejado.

Um dia, um dos operários estava de aniversário e ele mandou


servir vinho para comemorar. No período da tarde desse mesmo
dia, Brunelleschi percebeu que os operários trabalharam mais
felizes, utilizando sua capacidade criativa e sugerindo formas de
tornar o trabalho mais rápido.

Brunelleschi passou, então, a servir vinho todos os dias.

No começo da primavera de 1446, a “forma celestial” da cúpula,


conforme ele havia imaginado, estava concluída. Brunelleschi
morreu dias depois de sua obra ter sido inaugurada.

Considero a história desse homem interessante, não apenas por


ter sido um dos primeiros a alcançar e a transmitir a plena
compreensão dos princípios da perspectiva na arte, mas
principalmente porque essa história mostrou que em 1446 já
haviam líderes pensando em como motivar as pessoas para
produzir mais e melhor.

Obviamente, esta não é uma apologia ao álcool. As empresas,


hoje, possuem inúmeros programas voltados para a saúde e para
o combate ao vício. Mas é um exemplo de que estar atento às
reações dos empregados, observar e oferecer a eles as condições
de que necessitam para alcançar os resultados que desejamos é
o caminho mais certo a seguir.

Naquele momento, Brunelleschi precisava produzir com rapidez


para terminar a obra antes de morrer. Os objetivos, entretanto,
poderiam ser outros e a decisão não necessariamente seria a de
fazer com que as pessoas almoçassem na cúpula, tomando
vinho.

A cúpula da Catedral de Florença foi a maior já conhecida e


somente ultrapassada quando materiais de construção do século
XX, como o aço e o concreto, tornaram-se disponíveis.
Tenho sido muito questionada, principalmente por alunos de
graduação e de pós-graduação que estão fazendo trabalhos de
conclusão de curso, sobre a origem do Endomarketing. Tenho
respondido, sempre, que intuitivamente as empresas e as
pessoas sempre fizeram Endomarketing, Filippo Brunelleschi é
um exemplo disso.

E como não encontrei um histórico documentado, tenho dito


também que imagino que o Endomarketing tenha surgido
oficialmente no Brasil na metade da década de 80 e se expandido
no início da década de 90, em função da ânsia das empresas em
tornarem-se mais competentes que os Sindicatos na
comunicação com os empregados.

Sou levada a pensar que as empresas industriais, especialmente


as de grande porte, por terem sofrido um pouco mais a ação dos
Sindicatos, foram pioneiras nesse processo.

Os Sindicatos, no início da sua trajetória, adotavam duas técnicas


distintas e complementares de Comunicação nos portões das
fábricas: a técnica do megafone (comunicação verbal) e a da
panfletagem (comunicação escrita). Assim, atingiam rapidamente
o público que desejavam.

A partir daí, as empresas passaram a tentar combater os


Sindicatos através de técnicas mais arrojadas, criando e
implementando canais de comunicação direta com os seus
empregados, o que gerou um certo equilíbrio em nível de
informação, muito embora os Sindicatos ainda continuem sendo
mais rápidos, principalmente por não precisarem se
responsabilizar por aquilo que dizem ou escrevem. Já a empresa,
quando publica uma informação, o faz somente depois de ter a
certeza de que o seu conteúdo será mantido, o que torna o
processo um pouco mais demorado.

Existe ainda quem diga que o Endomarketing surgiu com um


único objetivo: de fazer com que os empregados de uma
empresa não ficassem sabendo de uma decisão, de um novo
produto ou de uma nova estratégia de vendas através da mídia.
Neste caso, ao comunicar primeiro para dentro, a empresa
estaria garantindo a satisfação dos seus empregados e fazendo
sentirem-se parte do processo.
Assim, as agências de propaganda, ao terminarem de criar e
produzir uma determinada campanha de marketing externo,
preocupavam-se em gerar instrumentos que as divulgasse
primeiro ao público interno.

A verdade é que o conceito de Endomarketing cresceu muito e,


hoje, pode-se chamar assim todo e qualquer esforço da empresa
no sentido de estabelecer, com os seus empregados, um
relacionamento produtivo, saudável e duradouro.

Dentro desse contexto, podemos também tentar explicar a


origem do Endomarketing de uma forma mais lúdica, mas não
menos importante. Só que, para isso, é preciso falar de “amor”.

E para falar em amor, talvez tenhamos que aceitar mudar nossos


padrões psicológicos e mapas mentais, ou seja, nossos
paradigmas.

Ter paradigmas pode ser algo valioso e até salvar vidas quando
usados adequadamente, mas podem também ser perigosos
quando tomados como verdades absolutas, sem aceitarmos
qualquer possibilidade de mudança.

Hoje, não podemos mais falar sobre uma empresa, sem pensar
no amor, já que as empresas são feitas de pessoas e o amor é
algo que permeia todo e qualquer tipo de relacionamento.

Amor não é o que sentimos pelo outro, mas como nos


comportamos em relação ao outro. É exatamente dentro desse
espírito que podemos olhar para a origem do Endomarketing
através de uma lente um pouco mais emocional.

A linguagem empresarial vem mudando ano a ano. Podemos


dizer que, na década de 90, as empresas empenharam-se na
absorção de novos conceitos e técnicas de gestão. Uma das
grandes mudanças dessa época foi deixar de chamar o
empregado de funcionário e passar a chamá-lo de colaborador.

E como colaborador, o empregado passou a ter um grau de


importância maior, se não na prática, pelo menos no discurso dos
líderes empresariais.

Um psicólogo de Harvard, chamado Jerome Brunner, escreveu


que é mais comum representarmos um determinado conceito do
que agirmos de acordo com ele. Da mesma forma, é mais fácil
representarmos um sentimento do que vivermos de acordo com
ele.

Talvez por isso, ao longo de muitos anos, as empresas


restringiram-se a dizer que o seu público interno era importante,
mas sem necessariamente demonstrar esse sentimento, ou seja,
sem corporificá-lo.

Ocorre, no entanto, o ser humano está em constante evolução e,


dentro desse processo:

* pensamentos podem tornar-se ações;


* ações podem tornar-se hábitos;
* hábitos podem determinar o caráter; e
* o caráter, determinar nosso destino.

Em outras palavras, a evolução dos conceitos na mente e no


coração das pessoas fez com que as empresas tivessem que se
preocupar com a prática e o Endomarketing passou a ser um
conjunto de técnicas e estratégias que permitiram a elas
mostrarem aquilo que estavam dizendo ao mercado.

Obviamente, não podemos dizer que essa evolução não foi, de


certa forma, forçada. Afinal, se uma empresa não desafia suas
crenças e suas práticas, a concorrência simplesmente a
ultrapassa.

Por outro lado, encontramos muitas empresas que ainda


possuem dificuldades de quebrar paradigmas e admitir que o
amor não deve ser apenas citado, mas demonstrado no seu dia-
a-dia.

A verdade é que quando nossas idéias são desafiadas, somos


forçados a repensar nossa posição e isso é sempre muito
desconfortável. É por isso que, em vez de repensar
comportamentos, muitos se contentam em permanecer onde
estão.

Sabemos, no entanto, que se a empresa recusa-se a mudar, as


pessoas que nela trabalham não necessariamente seguem o
mesmo caminho.
Vivemos uma era em que as pessoas estão cada vez mais
espiritualizadas e voltadas para o amor. Isso força as empresas a
também pensar e agir dessa forma.

E é exatamente a relação de amor que se estabelece entre uma


empresa e seus empregados que determina a necessidade de
canais, instrumentos e ações de comunicação entre as duas
partes.

Não é novidade que as empresas americanas e britânicas estão


cada vez mais espiritualizadas e preocupadas com o bem-estar
das pessoas que nela trabalham. O Plano de Saúde Mental, por
exemplo, que é um benefício que agora começa a ser oferecido
por algumas empresas brasileiras aos seus empregados, é
comum na vida das organizações dos EUA e da Inglaterra.

Um outro exemplo de demonstração de amor é o fato de uma


grande empresa americana, com sede no Brasil, estar
estendendo o seu Fundo de Pensão para os parceiros dos
empregados homossexuais, assim como já existe para os
parceiros heterossexuais, o que cultiva a política da diversidade
entre os seus 6 mil empregados, refletindo as diferenças
existentes na sociedade e, com isso, enriquecendo a relação
empresa/empregado através de atitudes mais flexíveis e
adequadas ao momento atual.

Ainda dentro desse espírito, recentemente fomos procurados pelo


Presidente de uma empresa para a qual já trabalhamos há algum
tempo que solicitou à HappyHouse a criação de uma ação de
Endomarketing que previa o casamento coletivo de todos os
empregados que desejassem oficializar a sua união com o
patrocínio da empresa.

Impossível dizer que o amor está ou deve estar fora das


organizações, pois é ele quem determina ações e atitudes como
essas. E é exatamente por esse motivo que podemos dizer que o
Endomarketing surgiu pela necessidade das empresas em
demonstrar o amor que dizem sentir pelos seus empregados.

É dentro desse espírito que se percebe é que a empresa que


assume atitudes de Endomarketing passa a viver um processo de
total entusiasmo com o resultado decorrente dessas atitudes.
Entusiasmo, assim como “endo”, de Endomarketing, vem do
grego e quer dizer “Deus dentro de si”.

É o poder divino da criação que existe dentro de nós e que nos


permite transformar dificuldades em possibilidades e atitudes em
resultados positivos para nós e para as pessoas que nos rodeiam.

A sensação que se tem ao ver as empresas aprendendo a pensar


e a agir voltadas para o bem-estar dos seus empregados é que
elas descobrem os deuses que existem escondidos dentro delas e
passam a utilizá-los para ajudá-las a gerar vida.

Hoje, todos os conceitos trabalhados internamente pelas


empresas têm a ver com vida. São eles:

* Saúde;
* Segurança;
* Meio Ambiente;
* Qualidade;
* Produtividade;
* Responsabilidade Social; e
* outros.

Endomarketing nada mais é do que um processo educativo


através do qual as empresas ensinam as pessoas que nelas
trabalham a viver e a conviver com esses conceitos, tão
importantes para a vida dentro e fora dos seus portões.

Educar é um dos mais importantes atos de amor, especialmente


no nosso país, onde a necessidade de educação é grande demais
para ficar apenas na mão das escolas e universidades.

Num País como o Brasil, onde na Revista da Mônica, uma das


publicações mais lidas pelas crianças, os personagens não vão à
escola (parece que o único que vai à escola é o Chico Bento, que
fala completamente errado), a responsabilidade das empresas e
de seus líderes é cada vez mais a da educação, mesmo que seja
a educação para o trabalho.

Educar não é simplesmente repassar a informação. Educar


significa influenciar para que a informação se transforme em
conhecimento capaz de mudar a vida de uma pessoa para
melhor.
Educação vem de “educare” que, em latim, significa “extrair”,
“gerar vida”. No passado, essa palavra tinha o mesmo significado
que parto.

Em hebraico, conhecimento significa “transar”, ou seja, mais uma


vez estamos falando de relacionamento e de geração de vida. E
em latim, conhecimento significa “nascer com”, o que está
relacionado com renascer, recomeçar, mudar para melhor.

É importante que tenhamos claro que amor e liderança são


conceitos inseparáveis. Isso não implica necessariamente numa
visão piegas ou sentimental, mas no real significado dessa
palavra.

Para um líder, certamente será mais fácil falar de paixão do que


de amor. Paixão é um conceito bem mais utilizado e aceito
dentro das empresas. “Sou apaixonado por esta empresa” e/ou
“desenvolvo o meu trabalho com paixão” são frases que estamos
acostumados a ouvir.

Entretanto, tudo se resume em amor. Acredito, sinceramente,


que para liderar com eficiência uma pessoa precisa saber amar.

Em seu livro “The For Lovers”, C.S. Lewis apresenta conceitos de


amor que derivam de quatro palavras gregas:

* storge, ou afeto entre desiguais;


* phileo, ou amizade entre iguais em função de um
objetivo comum;
* eros, o amor romântico; e
* agape, o amor caridoso e auto-sacrificante.

Há quem pense no amor apenas como um receptor, ou seja,


como se o amor fosse uma recompensa, enquanto que deve ser
percebido como algo que temos dentro de nós e que podemos
utilizar em benefício dos outros. Liderar, significa, entre outras
coisas, dar importância à vida dos nossos subordinados.

Um líder precisa colocar o amor que possui dentro de si a serviço


de sua equipe.

É de se esperar que isso ocorra, mas muito difícil de encontrar na


prática. Existem líderes que competem com a sua equipe,
colocando-se no mesmo patamar dela, sem dar-se conta de que
está na posição de líder porque a empresa acredita que ele
possui um pouco mais a oferecer que os outros naquela área ou
departamento.

Amar a equipe pode ser bem mais fácil do que amar o cliente
(como determinam as atuais regras de mercado), já que para
aprender a amar é preciso observar, conviver, trocar e isso
somente é possível a partir da proximidade. Neste caso, o cliente
está em desvantagem.

Por fim, se um líder for capaz de amar a empresa na qual


trabalha como se ela fosse sua, esse amor será esticado e
certamente atingirá toda a equipe, independente de quantas
sejam as pessoas que dela fazem parte.

Mas a capacidade de amar a quem quer que seja decorre


diretamente da capacidade de amar a si mesmo. Sem isso, um
líder jamais conseguirá fazer do amor a sua estratégia de ação.

Parece simples, mas não é. Poucas são as pessoas que


conseguem se amar com plenitude.

Existem pessoas que aparentemente se amam, porém


demonstram esse sentimento de forma arrogante e exibida. São
pessoas que, normalmente, ocultam através da arrogância uma
profunda desconfiança ou menosprezo por si mesmas.

Todos conhecemos líderes com essas características. Se


realmente se amassem, não teriam tantas dificuldades de
comunicação e de interação.

Ao mesmo tempo, todos conhecemos pessoas muito simples, que


falam baixo e que não possuem nenhuma necessidade de
exposição, mas que são capazes de liderar com supremacia,
fazendo com que todas as pessoas ao seu redor sintam-se bem e
aptas a produzir mais e melhor.

Portanto, muito da liderança é definida a partir da quantidade de


amor que cada pessoa possui dentro de si.

Se o amor não é aquilo que sentimos, mas sim aquilo que


fazemos por uma pessoa e se apenas 7% da comunicação está
naquilo que uma pessoa diz, 38% está no tom da sua voz e 55%
está no seu comportamento, podemos afirmar que a
comunicação é, sem dúvida alguma, a representação do amor no
verdadeiro sentido da expressão.

A verdade é que o estilo tradicional, destituído de amor, não vai


nos levar a lugar nenhum dentro dessa nova economia onde
todos estão voltados para o espírito.

Costumo dizer que a maior prova de que a Comunicação e o


Marketing Interno são importantes para a empresa é o fato de
que até pouco tempo atrás as pessoas perdiam braços, pernas e
até morriam em acidentes de trabalho, enquanto que hoje,
especialmente as empresas do segmento industrial, comemoram
milhares de dias sem acidente de trabalho.

E os acidentes, quando ocorrem, já não mutilam nem matam.


Isso acontece porque as empresas conseguiram disseminar
internamente conceitos e técnicas de segurança, utilizando para
isso canais e instrumentos de Comunicação e Marketing Interno.

Conheço uma empresa que não consegue diminuir seus índices


de acidentes de trabalho. Isso acontece não por falta de
comunicação interna, mas em função de um processo
inadequado onde a linguagem é punitiva e o conteúdo não atribui
responsabilidade.

Conheço outra empresa que trabalha essa questão com


campanhas internas que dizem que todo empregado deve ser um
líder, quando se trata de segurança.

Em vez de ameaçá-los ou suborná-los para que sejam mais


cuidadosos, a empresa dá a eles o poder para reconhecer
situações e comportamentos de risco e agir a fim de prevenir
acidentes.

Cada pessoa faz um treinamento sobre segurança no local de


trabalho e também sobre como ensinar procedimentos de
segurança aos outros. De acordo com essa empresa, a
eliminação de atos inseguros e a correção de condições de risco
são consideradas responsabilidade de cada empregado.

Essa empresa acredita que segurança é um item importante


demais para que sua liderança fique nas mãos de um pequeno
grupo de gerentes.
Certamente, existem muitas outras situações em que as
empresas gostariam que seus empregados assumissem o papel
de líderes. Essa é, sem dúvida, uma estratégia interessante
relacionada com segurança, pois valoriza as pessoas e atribui um
alto nível de responsabilidade a elas.

Mas além de uma boa estratégia, é uma atitude de amor da


empresa para com os seus empregados.

Segundo Gary Hamel, a forma como somos percebidos e


valorizados como seres humanos está se tornando um aspecto
cada vez mais importante na nova economia. Nos negócios, não
é importante o que as pessoas pensam de seus líderes, mas
como se sentem a respeito deles. Isso depende, principalmente,
da forma como são tratados e valorizados.

A INFORMAÇÃO
COMO O MELHOR CAMINHO

A informação é o produto da Comunicação e do Marketing


Interno e a principal estratégia de aproximação entre a empresa
e seus empregados.

Mas antes de nos determos nesse produto propriamente dito, é


importante que façamos uma revisão de conceitos, pois ainda
existe muita confusão neste sentido.

Comunicação Interna X Comunicação Interpessoal

* Comunicação Interna é a comunicação


empresa/empregado. É a informação, decorrente de uma
decisão, que deve sair da parte de cima da pirâmide
organizacional e descer até a base.

* Comunicação Interpessoal é a comunicação entre


pessoas.

A Comunicação Interna, quando bem feita, pode contribuir


para a Comunicação Interpessoal, pelo simples fato de
que a primeira prevê a democratização da informação,
beneficiando a segunda.

Comunicação Interna X Marketing Interno

* Comunicação Interna é algo que toda empresa faz. A


partir do momento que uma empresa repassa uma
informação através de um e-mail ou de um documento
qualquer para os seus empregados, está fazendo
Comunicação Interna.

* Marketing Interno é quando a empresa repassa a


mesma informação, mas se utiliza de técnicas e
estratégias de marketing para que seja absorvida de
forma mais rápida e com maior intensidade. A partir do
momento em que uma empresa utiliza apelos emocionais
como frases de efeito, imagens, fotografias e outros
recursos visuais para a comunicação com os seus
empregados, está fazendo Marketing Interno.

Marketing Interno X Endomarketing

* Marketing Interno e Endomarketing são expressões


utilizadas com o mesmo sentido. “Endo”, do grego, quer
dizer “ação interior” ou “movimento para dentro”.
Endomarketing é, portanto, “Marketing Interno” ou
“Marketing para Dentro”.

Informação X Integração

* Informação e Integração são os dois caminhos


utilizados pelo Endomarketing para a motivação das
pessoas.

Embora muitas pessoas ainda confundam Endomarketing


com “festa”, levando em consideração apenas as ações
voltadas para a integração, estamos nos referindo a um
“movimento interno com o foco na informação e na
integração”. E dentro desse movimento, a informação
deve estar sempre em primeiro lugar.
Ações de Endomarketing X Atitudes de Endomarketing

* Ações de Endomarketing são atividades e eventos


voltados para a informação e integração do público
interno.

* Atitudes de Endomarketing são decisões e iniciativas


tomadas pela empresa e suas lideranças no sentido de
proporcionar um maior e melhor nível de informação e de
integração aos seus empregados, sempre com o foco no
seu bem-estar.

Como “atitude de endomarketing” entende-se, também,


todo e qualquer esforço de comunicação direta entre
liderança e subordinado (comunicação face a face).

Processo Vertical X Processo Horizontal

* Processo Vertical. A Comunicação Interna é um


processo vertical. A informação (produto da Comunicação
Interna) é decorrente de uma decisão. A decisão, por sua
vez, é tomada na parte superior da pirâmide
organizacional. Portanto, a informação é algo que deve
descer da parte de cima da pirâmide organizacional para a
base.

O processo vertical é uma realidade, também, quando a


empresa decide ouvir as pessoas que nela trabalham,
momento em que a informação, em vez de descer, faz o
caminho inverso, partindo da base e chegando até o topo
da pirâmide organizacional.

* Processo Horizontal. A Comunicação Interna não é


um processo horizontal, pois não trata do repasse da
informação entre as pessoas e, sim, entre a empresa e
seus empregados.

Gerente X Líder
* Gerente é essencial para o desenvolvimento
organizacional e para o sucesso comercial de uma
empresa. Um bom gerente executa tarefas, cumpre
prazos e gera resultados concretos.

* Líder é o gerente que influencia pessoas, utilizando,


para isso, sua capacidade de comunicação.

Canais, Instrumentos e Ações X Liderança

* Canais, Instrumentos e Ações são os meios técnicos


para fazer operar o processo da Comunicação Interna. É
através dos quais a empresa repassa a informação aos
seus empregados.

* Liderança. A liderança possui um papel complementar


aos canais, instrumentos e ações. É a outra via através da
qual a empresa repassa a informação para os seus
empregados.

O principal objetivo deste livro é: fazer com que as lideranças


entendam que possuem um papel importante e complementar
aos canais, instrumentos e ações de Comunicação Interna no
repasse da informação.

Há séculos as empresas vêm sendo representadas por uma


pirâmide. E por mais inovações conceituais e tecnológicas que
aconteçam, essa figura continua sendo uma das melhores formas
de se representar, de forma simples, uma estrutura
organizacional.

Na verdade, a pirâmide é um velho conceito herdado de séculos


de guerras e monarquias. Nas forças armadas, por exemplo, no
topo está o general, no meio estão os coronéis, capitães e
sargentos e, na base, os soldados.

Abaixo, representados na pirâmide, os dois caminhos da


informação:
Em todos os quatro livros que escrevi sobre Endomarketing,
dediquei-me ao Caminho 2, explicando processos de
planejamento, criação, produção e implementação de canais,
instrumentos e ações de Comunicação Interna, reservando
apenas algumas páginas para o Caminho 1 (através das
lideranças).

Neste livro, entretanto, desejo me deter no papel estratégico das


lideranças no processo da informação, por entender que esta, no
momento, é a grande demanda por parte das empresas, embora
considere que um não é mais importante que o outro. A
comunicação através das lideranças e a comunicação através de
canais, instrumentos e ações devem ser considerados caminhos
complementares.

Vivemos um momento em que muitas empresas já dominam


técnicas e estratégias de Endomarketing, mas sofrem com o fato
de não terem preparado suas lideranças para que ocupem o lugar
de “caminho complementar” do processo da informação.

Hoje, existe uma necessidade muito grande de fazer com que as


lideranças sejam capazes de transmitir com franqueza e, ao
mesmo tempo, clareza, o pensamento e a ação da empresa,
destacando as informações mais importantes e os conceitos que
precisam ser absorvidos.

Quando planejamos um Programa de Endomarketing e


determinamos canais de comunicação da empresa com os seus
empregados, utilizamos matrizes de conteúdo que nada mais são
do que informações agrupadas por grau de interesse para os
diferentes segmentos de público interno.

De uma forma geral, as informações de maior interesse do


público interno podem ser agrupadas da seguinte forma:

Grupo1 - Informações Institucionais


Neste grupo, estão todas as informações sobre a empresa
como: histórico, missão, visão, valores, princípios,
objetivos globais, crenças, atuação do Presidente, etc.

Grupo2 - Informações de Recursos Humanos


Neste grupo, estão todas as informações sobre a vida das
pessoas na empresa: benefícios, incentivos, programas de
treinamento e desenvolvimento, política salarial, dissídios,
negociações, etc.

Grupo3 - Informações de Mercado/Produto


Neste grupo, estão todas as informações sobre: o que
uma empresa produz, e/ou vende, em que mercado atua,
técnicas de produção, técnicas e estratégias de vendas,
metas, recordes, etc.

Grupo 4 - Informações sobre


Programas Internos
Neste grupo, estão todas as informações sobre os
programas e projetos desenvolvidos internamente que
contam com a participação dos empregados.

Grupo 5 - Informações do dia-a-dia


Neste grupo, estão todas as informações sobre: o
funcionamento operacional da empresa, fatos e
acontecimentos do dia-a-dia, atuação das áreas, das
lideranças e dos empregados, etc.

Além desses cinco grupos de informações que consideramos de


altíssimo interesse dos empregados de qualquer tipo de empresa,
é importante que as lideranças tenham consciência de que, em
organizações que possuem muitas unidades, a informação
também precisa ser dividida em:

* Informação Corporativa - Da empresa para os


empregados das suas Unidades.

* Informação Local - Da Unidade para os seus


empregados.

A importância da informação corporativa é inquestionável, já que


todo e qualquer empregado precisa ter consciência da dimensão
da empresa à qual pertence.

Da mesma forma, a informação local tem que ser contemplada


na mesma medida, pois é com o dia-a-dia da Unidade na qual
está alocado que o empregado convive.

A informação corporativa, no entanto, nem sempre chega até as


Unidades. O motivo é a falta de canais e, principalmente, o
distanciamento das lideranças que acreditam ter a
responsabilidade de transmitir apenas a informação local.

Em algumas empresas para a qual trabalhamos, utilizamos


pautas informativas enviadas pelo Presidente da empresa às
lideranças das Unidades, através de e-mail, instrumentalizando-
as para que repassem o conteúdo em reuniões ou outras
oportunidades de contato com a equipe.

Durante algum tempo, as empresas restringiram determinadas


informações aos membros da Direção. Hoje, no entanto, já existe
uma grande preocupação com a democratização da informação
através das lideranças.

Sempre que faço a análise de pesquisas de clima, percebo que as


pessoas classificam a sua liderança como um “canal de
comunicação”. No meu entender, um líder é mais que um canal
de comunicação da empresa. Ele representa a empresa na mente
do empregado e, por isso, deve dominar um alto nível de
informação sob pena de perder a credibilidade em relação a sua
equipe.

Ocorre, no entanto, que nem todas as empresas possuem canais


e instrumentos de informação direcionados às lideranças, a fim
de que elas possam receber a informação para depois repassá-la
para a base.

Quando as empresas referem-se às dificuldades enfrentadas


pelas lideranças para assumirem esse papel, sempre alerto para
o fato de que a ausência de canais e de instrumentos contribui
fortemente para isso. Acredito que quando a informação é
repassada através de canais específicos e de forma sistemática, o
líder acaba entendendo e assumindo o seu papel de intermediário
nesse processo.

Para entender a informação como um dos principais fatores de


motivação dentro das empresas, basta lembrar que:

* ninguém gosta daquilo que não conhece;


* ninguém luta por uma meta que não sabe qual é; e
* ninguém informa sobre o que não sabe.

Sempre que um alto nível de informação é disseminado


internamente, seja através de canais, instrumentos e ações, seja
através das lideranças, os empregados sentem-se parte do
processo e passam a ter aquilo que chamamos de “envolvimento
espiritual” com a empresa.

Sabemos que o público interno possui um acesso formal e


informal à informação. Quando a liderança não comunica e o
empregado não encontra a informação nos canais de
Comunicação Interna da empresa, ele acaba se contentando com
o acesso informal.

É nesse momento que acontece a entropia da informação,


quando por falta de uma versão oficial, o empregado cria suas
próprias verdades e as dissemina junto aos seus colegas de
trabalho.

Infelizmente, por não ser capaz de resolver determinados


problemas, algumas empresas não apenas evitam falar sobre
eles, mas proíbem a veiculação de informações a respeito. O
autoritarismo e a censura, mesmo que disfarçados, ainda
acontecem em empresas que acreditam que o melhor é esconder
um determinado fato.

A informação pode ser sonegada e até mesmo proibida, mas não


o boato. O vácuo da informação, nesses casos, é imediatamente
preenchido pelos empregados, pois estes possuem um nível de
criatividade capaz de gerar o grande tumulto da desinformação.

Quando o assunto é informação dentro de uma empresa, é


melhor pecar pelo excesso do que pela falta, pois quando
oficializada, mesmo que errada, a informação pode ser corrigida.
Quando inexistente, o espaço para que as pessoas criem em cima
do assunto é infinito.

Também sabemos que o público interno é formador de opinião


por excelência. Ele sai da empresa e fala sobre ela na
comunidade em que vive, no clube que freqüenta, na escola onde
estuda e, assim, vai contribuindo para uma imagem positiva ou
negativa da empresa.

Dentro desse contexto, muitas empresas já sofreram no mercado


com boatos que foram gerados dentro delas, pelos seus próprios
funcionários.

Da mesma forma, quando informados sobre uma determinada


crise e orientados sobre como devem abordá-la junto ao público
externo, os empregados são capazes de auxiliar uma empresa a
enfrentá-la e superá-la.

Mas é importante que se tenha consciência de que uma mesma


informação pode ser percebida de forma diferente por pessoas
diferentes. Essa informação, percebida diferentemente, vai ser
processada também de forma desigual porque há, entre as
pessoas, diferenças cognitivas determinadas pelo seu conteúdo
de memória.

A memória humana, por sua vez, não é um sistema passivo


como a dos computadores que recebe a informação codificada e
a guarda assim como foi recebida, independente da sua
importância ou ordem de chegada.

O ser humano julga a informação recebida, considerando-a


relevante, irrelevante, verdadeira, falsa, prioritária, etc., antes de
arquivá-la na memória. Neste caso, a ordem de chegada é
importante porque a informação pode combinar, complementar,
destoar e até mesmo desfazer aquela que já existe arquivada.

O julgamento feito pelo ser humano é determinado pela sua


escola de valores e critérios de relevância, seus limites de
racionalidade, seus objetivos pessoais, seus objetivos grupais,
seu estilo de liderança, suas limitações, etc.

Assim, temos que aceitar que nem todas as pessoas de uma


mesma equipe assimilarão as informações da mesma forma. É
importante termos em mente que a sistemática determina a
necessidade. Portanto, é possível desenvolver nas pessoas a
capacidade de valorizarem a informação como mais um benefício
oferecido pela empresa.

Como benefício, a informação dá à pessoa a possibilidade de


melhorar seu desempenho no trabalho, de diminuir níveis de
insegurança e, principalmente, de estreitar a sua relação com os
programas e projetos da empresa.

Empresas inteligentes criam oportunidades para que a


Comunicação Interna aconteça de forma sistemática não apenas
no que se refere a canais, instrumentos e ações, mas também
através das lideranças.

Cabe ao Gerente aceitar esse chamado e transformar-se num


verdadeiro líder. A empresa pode acompanhar, apoiar, sugerir,
mas não impor sua vontade. Vocação vem do latim “vocare”, que
significa “chamar”. Isso significa que cada um tem que ouvir sua
voz interna, seu chamado para a arte da Comunicação. Trata-se
de uma voz que, por vir de dentro, ninguém pode ouvir pelo
outro.

A FELICIDADE
COMO O MELHOR RESULTADO

Ganhar na loteria, arrumar um novo emprego, reencontrar um


antigo ou novo amor, tomar um sorvete ... A felicidade pode
estar em muitas coisas. Cada pessoa a vê de uma forma
diferente. Mas todos esperam por ela.
No século IV, o filósofo Aristóteles já dizia que “a felicidade é a
maior meta do homem”. E até hoje cientistas, psicólogos e
poetas se arriscam a apresentar suas receitas.

Há quem diga que a felicidade é composta de 50% de realizações


pessoais e 50% de realizações profissionais. Nos últimos 50%,
25% refere-se a “amar aquilo que faz” e 25% a “amar a empresa
na qual trabalha”.

Nos últimos 25% (amar a empresa na qual trabalha) está uma


parte da felicidade que é provocada pelo orgulho, o que faz com
que as pessoas incorporem os valores da organização, além de
tornarem-se agentes de marketing externo da empresa.

À primeira vista, isso parece não ser novidade, mas quando


percebido como uma ferramenta geradora de felicidade, pode ser
usada pelas lideranças para despertar nas pessoas a aspiração
por construir uma obra e por superar desafios.

Incentivar uma pessoa a sentir-se orgulhosa da empresa na qual


trabalha e/ou do trabalho que executa não é uma tarefa para
amadores e, sim, para gerentes que possuem a capacidade de
influenciar pessoas.

Entretanto, a motivação é algo intrínseco, o que faz com que


nenhum líder, por melhor que seja, tenha a capacidade de
colocá-la na mente de um empregado. O que ele pode fazer é
proporcionar um ambiente no qual o orgulho encontre espaço
para existir.

A administração científica defendeu, durante muito tempo, que o


comportamento do homem somente poderia ser motivado pelo
salário, pelo acesso ao lucro e pelas diversas recompensas
materiais que o trabalho provocava.

Muitos autores abordam a questão da remuneração como a


concretização da valorização do empregado, uma vez que um
bom salário provoca a tranqüilidade e garante a dignidade de
uma pessoa, constuindo-se num importante fator para a geração
da felicidade.

Motivação quer dizer “movimento para a ação”. Estamos falando


de um conjunto de motivos que leva um ser humano a
empreender uma determinada ação. A grande questão é a dúvida
se um ser humano é capaz de motivar o seu semelhante ou não.

A motivação também pode ser definida como um processo


responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços
de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Neste
caso, um bom líder pode contribuir com esse movimento através
do acompanhamento, do apoio moral e da disseminação de um
alto nível de informação.

Fatores como educação, oportunidade de desenvolvimento,


desejo de autonomia e responsabilidade, possibilidade de poder
utilizar a criatividade e, principalmente, a convivência com
pessoas com as quais possa aprender são decisivos no sentido de
fazer com que uma pessoa deseje produzir mais e melhor.

Portanto, podemos entender a motivação como uma força


interior que movimenta a pessoa a agir, mas porque ela assim o
deseja, em função de fatores que a motivam a escolher esse
caminho.

O que temos que entender é que existem duas variáveis


diferentes e complementares que são: motivação e estímulo. A
primeira é interna e a segunda é externa. Também podemos
dizer que uma depende da outra, já que o estímulo pode
contribuir fortemente para a motivação. Isso significa que um
líder pode não ter o poder de motivar (já que esta é uma força
intrínseca), mas tem a responsabilidade de estimular.

Em outras palavras, nós é que nos motivamos ou não. Tudo o


que vem de fora pode nos estimular, incentivar, provocar o nosso
movimento numa determinada direção. Mas a decisão é interior e
a capacidade que temos de nos motivar ou auto-motivar é,
muitas vezes, decorrente de aspectos genéticos e ambientais.
Depende dos pais que tivemos, das escolas nas quais estudamos,
das pessoas com as quais convivemos, das empresas nas quais
trabalhamos, etc.

Dentro desse espírito, cada um constrói, ao redor de si, o


ambiente no qual deseja viver e trabalhar, utilizando ou não os
estímulos que recebe.
Ao líder cabe, portanto, responsabilizar-se por gerar o máximo de
estímulos possível para que a sua equipe possa movimentar-se
em direção à felicidade.

Hoje, alguns Institutos internacionais que se propõem a ensinar


as pessoas a encontrarem a felicidade, apresentam uma fórmula
bastante simples: para ser feliz, basta que a pessoa valorize
aquilo que tem e não sofra em função daquilo que não tem.

As empresas desejam ter, no seu quadro funcional, pessoas


felizes ou, pelo menos, com capacidade para lutar pela sua
felicidade.

Sabemos que as coisas que, antes, determinavam a felicidade de


uma pessoa no ambiente de trabalho, hoje não têm mais o
mesmo valor.

Para entendermos melhor esse fator, é importante estabelecer


uma relação com o marketing externo.

Até há pouco tempo as marcas se posicionavam no mercado


demonstrando superioridade, prometendo performance e
garantindo preços baixos. Vivíamos, nessa época, a economia do
preço.

Hoje, as marcas se posicionam de forma emocional (a Sadia fala


de amor e respeito) e prometem vida longa (a Nestlé diz que “faz
bem”).

A rede de supermercados Pão de Açucar procura oferecer aos


seus clientes “tudo de bom” e o McDonalds, por sua vez, está
concentrado em vender saladas e sucos de fruta, buscando um
novo posicionamento voltado para a saúde.

Por trás de toda essa tendência existe um novo desejo das


pessoas: o de cuidar melhor de si mesmas. Mais do que isso,
querem recompor as emoções e restaurar a alma.

Toda pessoa quer se sentir bonita, saudável e de bem com a


vida. Chegou a hora das empresas perceberem isso e se
posicionarem com o foco na felicidade, na saúde e no bem-estar
tanto em relação ao público externo quanto ao público interno.
Mas o bem-estar também pode ser proporcionado pela
disseminação de informações importantes sobre a empresa, seus
processos, seus índices de desempenho e, principalmente, sobre
o que esperam das pessoas, individualmente.

Ninguém consegue ser feliz convivendo com um cenário de


incertezas e de falta de informação.

E quando a empresa consegue proporcionar oportunidades para


que a informação se transforme em conhecimento, num
ambiente de amor, o círculo se completa: “quanto mais conheço,
mais gosto e quanto mais gosto, mais desejo conhecer”.

Dentro desse contexto de espiritualidade e de preocupação com a


saúde, as pessoas não querem encarar o trabalho como o ato de
“matar um leão por dia”, “fugir dos tubarões”, “vencer a qualquer
preço” ou “levar serviço para casa”.

Da mesma forma, um líder não pode acreditar que, demonstrar


sentimento e comunicar-se com amor significa “coisa de gente
fraca”, “característica de pessoas com pouca formação”, “coisa de
mulher” ou “exemplo de vulnerabilidade”.

Para que as pessoas consigam ser felizes no ambiente de


trabalho, sentimentos como amor, compreensão, carinho,
segurança e confiança são essenciais.

Esses sentimentos somente podem ser repassados para as


pessoas se a empresa considerá-los realmente importantes. Mais
do que isso, será preciso fazer com que as lideranças não tenham
vergonha de utilizá-los na sua relação com a equipe.

A IMPORTÂNCIA DE UMA
POLÍTICA DE COMUNICAÇÃO INTERNA

A comunicação não existe por si só. É intuitiva, básica do


elemento humano e está inserida na vida do homem e da
sociedade. Há quem diga que a comunicação é o reflexo da
sociedade.
Mas o que é comunicação exatamente? Na Universidade,
aprendemos que é um processo no qual existem três partes: o
emissor, o receptor e a mensagem.

Para alguns autores, comunicação é a transferência de


informação e compreensão de uma pessoa para outra, ou seja, é
um modo de alcançar aos outros, idéias, pensamentos e valores.
Ao criar e implementar um programa de Comunicação Interna, a
empresa faz exatamente isso: entrega aos seus empregados,
idéias, fatores, pensamentos e valores. Essa entrega é feita
através dos canais, instrumentos e ações e, principalmente,
através da atuação das lideranças.

Comunicação pode ser definida, também, como um fenômeno


dinâmico que ocorre intencionalmente entre um indivíduo e outro
com o objetivo de obter uma reação, estabelecendo assim a troca
de sentimentos e idéias.

Para entendermos a Comunicação Interna existe uma fórmula


muito simples: basta partirmos a palavra comunicação ao meio e
invertermos as partes. Vamos perceber a comunicação como
AÇÃO COMUM, ou seja, ação de tornar comum. Na palavra ação
está a idéia de movimento, passagem e compartilhamento de
sentimentos que nada mais são do que versão dos fatos,
pensamentos e valores.

Para Bowditch (1992, p.45), sob o ponto de vista organizacional,


a comunicação interna pode ser analisada através de três visões
amplas:

* Produção e Controle - Comunicação dirigida à


realização do trabalho e ao cumprimento dos objetivos de
produção;
* Inovação - Comunicação de novas idéias, mudanças de
procedimentos, etc.; e
* Socialização e Manutenção - Comunicação voltada
aos meios para a realização do trabalho em si e para o
envolvimento pessoal, relações interpessoais e motivação
das pessoas dentro do ambiente empresarial.

A comunicação é, portanto, a linha mestra que gerencia a


entrada e a saída da informação, possibilitando o alcance dos
objetivos organizacionais. Um Programa de Endomarketing,
composto por canais, instrumentos e ações, nada mais é do que
a forma encontrada pelas empresas para dar valor e visibilidade
à informação e para alicerçar o papel das lideranças como o
primeiro e o mais importante caminho de repasse.

E se além de trabalhar um alto nível de informação, a empresa


conseguir sustentar o processo em conceitos fortes, arrojados,
duráveis e, principalmente, complementares, ela estará fazendo
Comunicação Interna de qualidade.

O ideal é que a empresa estabeleça para si uma “Política de


Comunicação Interna”, como uma das estratégias para o pleno
cumprimento da sua missão.

Dentro dessa política, a Comunicação Interna deve:

* existir como um processo educativo;

* buscar o pleno entendimento do público interno em


relação ao negócio da empresa e seu posicionamento
estratégico;

* priorizar a informação como a principal estratégia de


aproximação empresa/empregado;

* eleger o líder como o principal canal de Comunicação


Interna da empresa, instrumentalizando-o para que possa
exercer plenamente esse papel;

* veicular um alto nível de informação através de canais e


instrumentos de Comunicação Interna, reforçando,
documentando e oficializando a informação repassada pelo
líder;

* sistematizar os canais e instrumentos de Comunicação


Interna, integrando-os através de uma assinatura que
identifique o processo;

* trabalhar a integração de pessoas, áreas e processos


através de ações também sistemáticas;

* gerar conteúdo que dissemine e reforce internamente os


valores da empresa;
* distribuir, em cada canal de Comunicação Interna,
conteúdos: corporativo/institucional, de recursos
humanos, de mercado e produto, sobre programas e
projetos internos e sobre o dia-a-dia da empresa ou
Unidade; e

* avaliar sistematicamente a Comunicação Interna a partir


do levantamento dos sentimentos e percepções do público
interno em relação ao processo implementado.

Dentro da política, o líder deve realmente aparecer como o


principal canal de Comunicação Interna da empresa, para o que
precisa ser instrumentalizado.

Instrumentalizar o líder significa entregar a ele a informação de


que necessita para repassar a sua equipe.

Essa informação, por sua vez, não pode ficar no plano verbal, ou
seja, a empresa não pode acreditar que basta que o líder a
repasse verbalmente durante uma reunião.

Canais, instrumentos e ações de Comunicação Interna devem ser


complementares. Portanto, logo após o repasse verbal pelo líder,
a informação precisa ser documentada, oficializada e veiculada.

Documentar significa colocar dentro de um canal ou


instrumento de Comunicação Interna como, por exemplo, um
Jornal Interno, um Jornal de Parede, uma Cartilha, um
Informativo, um Panfleto, etc.

Oficializar significa assinar. Muitas vezes, em função dos canais


de Comunicação Interna serem percebidos como oficiais pelos
empregados, não existe a necessidade da assinatura. Mas
quando o assunto é muito sério como, por exemplo, o
comunicado sobre um acidente de trabalho ou um novo
procedimento de segurança que deve ser adotado, o ideal é que
a informação seja assinada pela Direção da empresa.

Veicular significa disponibilizar, visualmente, para que todos


os empregados tenham acesso à informação. É exatamente para
isso que a empresa deve ter no mínimo três e, no máximo, seis
canais oficiais de Comunicação com o público interno.
Esse processo complementa e alicerça o papel do líder, dando
credibilidade a sua atuação como o principal meio de
Comunicação Interna da empresa.

Por isso, é importante que o líder não apenas entenda, mas apóie
a política de Comunicação Interna adotada, percebendo o papel
estratégico que deve desempenhar dentro desse processo.

A IMPORTÂNCIA
DA PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS

No início da década de 90, muitas empresas, especialmente as de


médio e grande porte, despertaram para a importância de
estabelecer um maior e melhor nível de comunicação com o seu
público interno. A partir daí, passaram a criar, produzir e
implementar uma série de canais, instrumentos e ações, na
maioria das vezes sem um posicionamento único e um
planejamento específico.

Esse momento, considerado como a descoberta da Comunicação


Interna, caracterizou-se pela ação desorganizada, pois todas as
áreas estavam ansiosas por divulgarem seus programas e
projetos, não apenas as áreas de Comunicação Social ou de
Recursos Humanos.

Tal desorganização resultou na falta de integração e de


sistematização de veículos de comunicação interna, além de uma
série de esforços isolados sem posicionamento e/ou conceito.

Hoje, a demanda das empresas em nível de Comunicação Interna


se apresenta de duas formas:

* reorganização do processo através do planejamento


conceitual e criativo de novos canais de Comunicação com
o público interno que possam ser considerados oficiais; e

* determinação de um Padrão capaz de fazer com que


grandes empresas, que possuem Unidades espalhadas por
vários lugares do País, possam ter um “jeito único” de
fazer Comunicação Interna.
Tanto uma quanto a outra pressupõem o planejamento de, no
mínimo, três grupos distintos de canais:

* Canais Corporativos de Comunicação Interna


Conjunto de canais e instrumentos planejados,
criados, produzidos e veiculados para que a
Comunicação aconteça corporativamente, ou seja,
da empresa enquanto Instituição para o público
interno de todas as suas Unidades.

* Canais Locais de Comunicação Interna


Conjunto de canais e instrumentos planejados,
criados, produzidos e veiculados para que a
Unidade se comunique diretamente com o seu
público interno.

* Canais de Comunicação Face a Face


Conjunto de ações de comunicação presencial no
formato de eventos ou reuniões, cujo objetivo é
oportunizar que a informação flua nos dois
sentidos, caracterizando-se pela transparência e
rapidez.

Além desses três grupos de canais, um Padrão de Comunicação


Interna também deve contemplar as campanhas pontuais de
divulgação de programas, projetos ou processos internos que,
além de serem divulgadas nos canais corporativos e locais,
podem ter uma série de instrumentos diferenciados.

O benefício de um Padrão de Comunicação Interna está em fazer


com que a Comunicação Interna não seja considerada uma
“pessoa” dentro das empresas e, sim, um “processo”,
independente dos profissionais que por ele foram, são ou serão
responsáveis.

Com base em um Padrão, é possível fazer com que a


Comunicação Interna aconteça da mesma forma em todas as
Unidades de uma mesma empresa, independente de localização
geográfica.

Obviamente, num País como o nosso, alguns canais e


instrumentos precisarão ser adaptados à cultura local. Mas o
ideal é que o Padrão seja mantido na sua estrutura e objetivos.
Algumas empresas optam por colocar no seu Padrão de
Comunicação Interna os canais corporativos e locais, mas deixam
de fora a comunicação face a face, a fim de que as lideranças
estabeleçam livremente os encontros e reuniões de comunicação
presencial.

O ideal é contemplar um padrão mínimo de reuniões e encontros


a ser seguido, a fim de garantir que as informações serão
repassadas com a mesma qualidade e quantidade ao público
interno, independente de Unidade.

Para isso, é importante colocar um nome em cada reunião.


Exemplo: Reunião Mensal, Reunião de Lideranças, Café com o
Diretor, etc., estabelecendo no padrão a periodicidade de cada
encontro, quem coordena, quem participa e, principalmente, os
grupos de conteúdo que devem ser trabalhados.

Por isso a importância de também constar no Padrão o


Planejamento de Conteúdo, feito de acordo com as necessidades
de informação de cada segmento de público interno. Dentro
desse planejamento, devem ser determinados os assuntos e os
canais através dos quais os mesmos devem ser informados.

O Planejamento de Conteúdo origina matrizes de conteúdo que


podem ser consultadas em todo momento, seja para definir os
assuntos que serão veiculados nos canais corporativos ou locais,
seja para definir a pauta de uma ação de Comunicação Face a
Face.

UM EXEMPLO DE
INTEGRAÇÃO E DE SISTEMATIZAÇÃO

Determinado o Padrão de Comunicação Interna, onde são


definidos não apenas os conteúdos a serem veiculados, mas os
canais de Comunicação corporativa, local e face a face, a
empresa parte para o planejamento criativo, contemplando a
integração dos canais por uma assinatura, marca e slogan e a
sistematização dos mesmos.
Nunca publiquei cases nos meus livros, até porque processos
completos de Endomarketing são uma realidade muito recente.
Somente agora podemos dizer que algumas empresas, em nosso
País, possuem um Padrão definido para a sua Comunicação
Interna e o mantém funcionando de forma integrada e
sistemática.

Neste livro, que tem como objetivo chamar a atenção das


empresas para a Comunicação Face a Face como “o melhor do
Endomarketing”, tomei a decisão de publicar um case que
considero um dos mais completos que conheço.

O case da Cia Vale do Rio Doce tem o mérito de apresentar um


processo de Comunicação Interna concentrado em apenas seis
canais que atuam tanto em nível corporativo quanto local. Além
disso, é um processo que está sendo complementado, neste
momento, com um forte programa de Comunicação Face a Face.

Essa tem sido a prática das grandes empresas: implementar


canais corporativos e locais para, depois, treinar suas lideranças
para a comunicação direta e verbal dentro de um padrão capaz
de gerar resultados positivos em nível de informação.

Vamos ao case:

A AUTO-AVALIAÇÃO:
PRIMEIRO PASSO PARA A MUDANÇA

Em 2002 a Companhia Vale do Rio Doce, assim como outras


empresas, acordou para a necessidade de estabelecer um
processo único de Comunicação Interna que trabalhasse os níveis
de informação corporativa e local, de forma a otimizar recursos e
a alcançar melhores resultados.

O primeiro passo nesse sentido foi a realização de um diagnóstico


de Comunicação Interna em toda a empresa, por meio do qual
foram apuradas informações sobre os veículos, instrumentos e
ações de comunicação utilizados, além de sentimentos e
percepções dos empregados em relação à forma como a empresa
comunicava-se com eles.

O resultado desse diagnóstico, realizado pela Rebouças e


Associados, não foi novidade para a equipe responsável pelo
Endomarketing da Vale que já identificava deficiências no
processo como:

* falta de um posicionamento interno;


* muitos conceitos sendo trabalhados ao mesmo tempo;
* excesso de esforços sem um objetivo comum;
* excesso de veículos sem uma integração de formato e
linguagem - nesta época, os veículos de Comunicação
Interna somavam 40, só jornais eram sete;
* esforços diferenciados de Unidade para Unidade,
reforçando a percepção de várias “Vales”;
* dificuldades em estabelecer uma comunicação
corporativa e local com o mesmo posicionamento e
conceitos.

O diagnóstico mostrou, entre outras coisas, que os empregados


percebiam os esforços, até então realizados como isolados e
pouco impactantes.

PLANEJANDO UM NOVO JEITO DE FAZER


COMUNICAÇÃO INTERNA

Com base no diagnóstico, foram avaliadas as alternativas de


solução para o problema e determinados os objetivos específicos
para a Comunicação Interna como:

* Estar alinhada com o planejamento estratégico da


Companhia e do departamento de Comunicação
Institucional.

* Colaborar para a percepção de uma Empresa única.

* Buscar o pleno entendimento do público interno em


relação ao negócio CVRD e seu posicionamento
estratégico.

* Priorizar a informação como a principal estratégia de


aproximação da empresa com os seus empregados,
veiculando um alto nível de informação nos veículos
oficiais de Comunicação Interna, junto ou, mesmo antes,
da veiculação na mídia externa.
* Sistematizar os veículos de comunicação com os
empregados, integrando-os, através de uma assinatura
que identificasse o novo processo.

* Avaliar periodicamente a Comunicação Interna, a partir


do levantamento dos sentimentos e percepções do público
interno em relação ao processo a ser implementado.

De acordo com o planejamento feito, o cumprimento desses


objetivos específicos seria determinante para inaugurar e
consolidar um processo único de Comunicação Interna em toda a
Vale, caracterizado por conceitos alinhados, padrões definidos e
orientações comuns a todas as Unidades.

A partir da implementação do novo processo, os empregados da


Vale deveriam começar a receber uma comunicação com o
mesmo nível de forma e conteúdo, independente das distâncias
geográficas entre as Unidades ou de seu regime de trabalho
(administrativo ou turno de revezamento).

A área de Comunicação Interna Corporativa da Vale foi


responsável pelo planejamento do projeto que, depois, foi
submetido a todos os profissionais desta área na Companhia para
discussão, alinhamento com as necessidades regionais e
aprovação. A implementação também estava nas mãos deste
grupo.

ALINHAMENTO DA EQUIPE:
FATOR DETERMINANTE PARA O SUCESSO

A terceira etapa foi a de revisão e reestruturação dos veículos de


Comunicação Interna utilizados pela Vale, a fim de que a
informação realmente passasse a chegar a todos os empregados,
independente de área ou função. Este projeto chama-se Somos
Vale.

A revisão, feita em conjunto por toda a equipe de Comunicação


Interna da CVRD, levou em consideração os resultados
apresentados pelos veículos já existentes em determinadas
Unidades. Os que eram uma experiência positiva foram
mantidos, revitalizados e estendidos para as demais Unidades. O
diagnóstico ajudou a mapear quais eram as áreas aonde a
informação ainda não chegava e para quais delas deveriam ser
criados canais específicos.

Os veículos são complementares e a idéia é permitir que a


informação, repetida em todos os veículos existentes, da forma
adequada à linha editorial de cada veículo, chegasse até o
público interno por meio de pelo menos um deles.

Além disso, os veículos foram desenhados para que neles fosse


divulgado o conteúdo de notícias corporativas ao lado de notícias
regionais, seguindo diretriz corporativa clara, coesa,
compartilhada com o grupo.

O Somos Vale é composto por seis veículos de comunicação. Para


cada um deles, foram atribuídos nome, cor e atributo. O
lançamento aconteceu durante seis meses (de novembro de 2002
a abril de 2003), todo dia 16.

O nome “Somos Vale” tinha como objetivo trabalhar, no público


interno, os sentimentos de pertencer a uma grande empresa e,
principalmente, de ser parte do processo de Comunicação
Interna.

A integração desses canais se deu através de uma marca que


passou a assinar cada um deles. Como linha criativa, foi
escolhido como ícone um cata-vento de seis pontas e seis cores,
cada uma representando um veículo. O cata-vento também
deixava subentendida a necessidade de participação dos
empregados para que a Comunicação Interna “girasse”.

ENCANTANDO COM A FORMA E O CONTEÚDO

A partir da definição da marca e nome, foi dado início às etapas de


desenvolvimento do projeto propriamente dito.

A estratégia de lançamento priorizou a marca e o conceito do projeto, através


de peças teasers explicativas e, ao mesmo tempo, interativas.

O lançamento do projeto aconteceu com o envio de um brinde


teaser a todos os empregados: um cata-vento desmontado e
embalado, que ele recebia com instruções de como montar.
No catavento, constavam as palavras criadas para definir cada
um dos veículos lançados: agilidade, integração, participação,
dinamismo, modernidade e transparência.

A idéia era fazer o empregado interagir com o ícone que, a partir


daquele momento, passaria a fazer parte do seu dia-a-dia na
empresa, assinando os veículos de Comunicação Interna.

Uma semana após a ação teaser, foram lançados a marca e o


conceito do projeto através de outdoors, cartazes e um novo
brinde, agora ainda mais interativo, que o empregado montaria
ao longo dos seis meses, sempre agregando uma nova peça no
lançamento de cada veículo.

Posteriormente, o lançamento de um veículo a cada mês, sempre


no dia 16, ao longo de seis meses, cada um com uma campanha
específica, complementou o processo.

A seguir, a apresentação de cada um dos seis veículos, na


mesma ordem em que foram conhecidos pelo público interno.

1º VEÍCULO
BOLETIM ELETRÔNICO DIÁRIO

O boletim eletrônico diário é um informativo enviado por


correio eletrônico a todos os usuários de computador da
Vale do Rio Doce. Seu conteúdo é composto por notícias
diversas, acontecimentos do dia-a-dia, novidades, avisos,
dicas, entre outros. Às informações corporativas,
acrescentam-se as notícias regionais. Com isso, os
empregados têm a percepção de uma empresa única ao
mesmo tempo em que lêem um boletim com a sua cara.

Algumas adaptações regionais também são permitidas.


Por exemplo, em Carajás, existe a editoria Comunidade
com notícias do Núcleo Urbano (o núcleo fica fora da
cidade); as áreas operacionais também divulgam
classificados no veículo ao contrário da corporação.

A escolha do nome vale@informar teve a participação do


empregado. Na campanha de lançamento do veículo, três
opções foram propostas e esta ganhou com 43% dos
votos.
Neste boletim, são feitas diversas ações interativas com
os empregados. Por exemplo, quando foi inaugurada a
planta de ferro-ligas da Noruega, os empregados
enviaram mensagens que foram repassadas aos
noruegueses. O mesmo foi feito na inauguração da mina
de cobre do Sossego. No dia das mães, as mães de toda a
Vale enviaram suas fotos com os filhos para a
homenagem e, no dia dos pais, houve uma surpresa. Os
filhos que participaram da colônia de férias em julho
enviarão mensagens para os seus pais.

O boletim tem hora certa para sair em cada regional, que


ajustou o melhor horário e local para divulgação. Se
houver necessidade de uma notícia extraordinária, um
vale@informar EXTRA é enviado. Os escritórios fora do
Brasil e alguns fornecedores recebem um outro
subproduto do veículo, enviado em Word: o
vale@informar MUNDO.

2º VEÍCULO
JORNAL DA VALE

O Jornal da Vale é o único veículo enviado para a casa dos


empregados e cumpre a função de integrar empresa e
família. Ele foi integralmente reformulado para compor o
projeto Somos Vale. O maior desafio foi realizar mudanças
no jornal de empresas com mais tempo de circulação no
Brasil (30 anos completos em junho/2004) e que tinha
acabado de ganhar um prêmio nacional da Associação
Brasileira de Comunicação Empresarial.

Para minimizar o impacto da mudança em um produto


“vencedor” e da tirada de circulação dos seis jornais
regionais da empresa, o empregado foi envolvido em todo
o processo de construção do novo Jornal da Vale.

O projeto gráfico foi escolhido pelos empregados, que


participaram de grupos de discussão em que foram
apresentados dois projetos. Cerca de 200 empregados de
diversos níveis participaram e, com 57% dos votos,
ganhou o projeto atual do jornal. Além disso, eles também
opinaram sobre uma possível mudança de nome e 92%
votaram pela permanência do nome Jornal da Vale.

O projeto editorial também passou por mudanças,


aproveitando sugestões dos empregados nos grupos de
discussão. A partir da reformulação, o “novo” Jornal da
Vale passou a contar com dois cadernos: um corporativo,
com notícias que têm impacto sobre toda empresa, e
outro regional, com notícias de cada uma das Unidades.
Uma empresa contratada edita todo o jornal e as regionais
funcionam como sucursais, enviando pautas, matérias e
fotos.

Diversas ações de Comunicação Interna são feitas no


Jornal da Vale, por exemplo: séries especiais já
abordaram a produção de manganês, cobre, alumínio,
operações da Logística, etc. No fechamento da série do
alumínio, um jogo com o passo-a-passo da produção, da
extração da bauxita até a aplicação no produto final, foi
produzido e teve bons resultados na integração da família
à empresa.

Neste ano, pela segunda vez, fizemos um resumo do


relatório anual encartado no jornal, ação que foi
largamente elogiada pelos empregados. Outra ação de
grande impacto positivo são as edições especiais, por
exemplo, no Carnaval (saiu na quarta-feira de cinzas após
a ação da Vale do Rio Doce), sobre as Ferrovias (por
ocasião dos 150 anos de ferrovia no Brasil e 100 anos da
Estrada de Ferro Vitória a Minas) e sobre o Cobre (na
inauguração da Mina do Sossego).

3º VEÍCULO
NO TURNO

O No Turno foi criado para que a informação chegue


também aos empregados que trabalham em turnos de
revezamento. Esta foi uma demanda claramente
apontada no diagnóstico. Estes empregados diziam-se
abandonados pela Comunicação Interna.

Com esse veículo, os empregados passaram a ter acesso a


notícias diárias sobre a empresa através da comunicação
face a face, pois se trata de um instrumento enviado para
a liderança que, por sua vez, tem a responsabilidade de
transmitir a informação recebida a sua equipe. Assim
começávamos a desenvolver o processo de comunicação
direta na Empresa.

Diariamente, após a divulgação do vale@informar,


selecionamos as informações de interesse desse público e
editamos o No Turno, que segue em um documento em
Word. As regionais acrescentam o conteúdo regional e
enviam para as lideranças locais, que devem repassar
para sua equipe.

Um road-show foi realizado pelo gerente responsável pelo


projeto com o objetivo de sensibilizar as lideranças para a
importância de passar a informação para os empregados.

4º VEÍCULO
JORNAL MURAL

O Jornal Mural foi criado para disponibilizar uma


informação rápida e fácil para todos os empregados,
levando em consideração que o aprendizado se dá 75%
por apelos visuais. São 172 painéis em toda a Vale do Rio
Doce, colocados em áreas de grande circulação da
empresa.

Todas as áreas recebem o conteúdo básico do jornal e


acrescentam as notícias locais, da mesma forma que é
feito com o vale@informar e com o No Turno.

A periodicidade do veículo é semanal e as cores das


notícias alternam-se entre amarelo, azul, laranja e verde
para marcar bem a atualização.

Quando encomendamos o projeto, nossa expectativa era


fazermos algo funcional, que além de veicular notícias,
pudesse nos apoiar nas campanhas. Para solucionar nossa
necessidade de padronização, sem deixar de respeitar as
necessidades locais, foi criado um painel com estrutura
modular: uma placa com doze bolsas de acrílico para as
notícias, uma placa de mesmo tamanho para os cartazes
(que pode ser duplicada, se a área tiver grande volume de
cartazes), arremates laterais com urna e três bolsas para
distribuição de material.

Os módulos foram organizados de modo a criar três


modelos: de parede, auto-sustentável e totem, que se
adequam a todas as localidades da empresa.

Além disso, alguns quadros receberam portas de acrílico


na parte sem bolsas, pois ficam expostos ao vento e à
chuva.

5º VEÍCULO
INTRANET
O quinto veículo foi a Intranet da Vale, também
reformulada, que passou a chamar-se Portal Vale e a
representar um canal mais moderno e interativo para
acesso rápido a informações e serviços da empresa.

Em março de 2003, realizamos a primeira fase da


reformulação, dando ao Portal Vale uma aparência mais
moderna. Um ano depois, entrou no ar uma nova
ferramenta de atualização de conteúdo que permite que
cada área gerencie suas informações na Intranet.

Este veículo tem um papel fundamental para a


Comunicação Interna na medida em que pode
disponibilizar dados e ser instrumento de participação dos
empregados. Por exemplo, a inscrição para a colônia de
férias dos filhos de empregados foi totalmente feita pelo
portal. Por ocasião da inauguração da mina de cobre do
Sossego, um hot site foi disponibilizado para que o público
interno pudesse ver todo o material de comunicação
interno e externo além das informações sobre o projeto.

6º VEÍCULO
LIGUE 100 BIS

O Ligue 100 BIS foi o último veículo a ser lançado em toda


a Vale do Rio Doce. Ele já existia nas unidades do Pará e
Maranhão havia três anos. Em abril / 2004 o lançamento
aconteceu em Sergipe e as demais unidades implantaram
o veículo durante o ano.
Ele foi formatado a partir da necessidade da empresa de
abrir um canal direto para ouvir e dar retorno ao
empregado, atingindo, principalmente, os empregados
operacionais. A mecânica consiste em ligar para o ramal
100, dar sugestões, fazer reclamações e/ou perguntas e,
depois, receber o retorno, que representa o
posicionamento da empresa sobre o assunto colocado em
pauta, por meio do Boletim Interno Semanal – BIS.

Os pré-requisitos básicos para o sucesso do veículo são:


transparência na condução das questões abordadas e não
censurar perguntas ou respostas. O BIS também utiliza o
humor por meio de charges que ilustram as situações. Isto
o aproxima do boletim dos sindicatos, criando uma
identidade com os empregados.

Este veículo é um operacionalizado em conjunto com a


área de Recursos Humanos, que ouve e encaminha as
questões, desta forma podem verificar imediatamente
questões que afetam o clima organizacional.

BOLETIM GERENCIAL

Além dos seis veículos do projeto Somos Vale, utilizamos


também o Boletim Gerencial, um veículo diferenciado para
os gerentes da Companhia que leva informações
privilegiadas. O boletim não tem periodicidade definida e é
o principal canal de comunicação com as lideranças.

COMUNICAÇÃO PONTUAL:
BENEFICIADA COM O PROJETO SOMOS VALE

O quarto passo após o diagnóstico e a determinação de objetivos,


foi o de centralização da criação de campanhas internas em uma
única agência sob coordenação da equipe corporativa. Com uma
agência única, seria possível alinhar a linguagem, o discurso e o
padrão de campanhas. Além de padronizar projetos, que eram
diferentes de Unidade para Unidade.
Paralelamente à implementação do Somos Vale, a Empresa não
deixou de comunicar suas diretrizes, programas e projetos ao
público interno através de campanhas específicas.

A diferença é que, na medida em que os veículos iam sendo


lançados e oficializados, já passavam a receber instrumentos
dessas campanhas, num exemplo de como o novo processo
poderia tornar a comunicação mais eficiente e, principalmente,
do quanto o novo jeito de fazer Comunicação Interna permitiria a
otimização de recursos.

Antes da implementação do projeto Somos Vale, as campanhas


de Comunicação Interna possuíam muitos instrumentos que, pela
ausência de canais oficiais, acabavam não sendo percebidos pelo
público interno como deveriam.

Com o novo projeto, um esforço específico de Comunicação


Interna de um programa ou projeto pode utilizar-se dos veículos
oficiais para a colocação de seus instrumentos como, por
exemplo:

* um banner no Vale@Informar;
* um anúncio no Jornal da Vale;
* uma informação no NoTurno;
* um cartaz no Jornal Mural;
* um banner ou uma informação no Portal Vale; e
* um anúncio no Ligue 100/BIS.

Isso significa que, ao tomar a decisão de divulgar internamente


um programa ou projeto, a Vale passou a não mais se preocupar
em criar canais de comunicação ou estabelecer processos de
última hora. Os veículos de Comunicação Interna servem
exatamente para esse fim e têm a credibilidade necessária para
divulgar informações oficiais.

Ainda sobre a comunicação interna pontual, é importante


ressaltar a qualidade em nível de conceito, forma e conteúdo com
que as campanhas específicas passaram a ser trabalhadas,
sempre levando em consideração o objetivo a ser atingido e a
percepção e o sentimento do público interno.

Hoje, a maior parte das campanhas internas são corporativas e


atingem todas as Unidades da empresa ao mesmo tempo.
Quando as campanhas são regionais, o conceito e a forma são
preservados, havendo apenas a adequação de conteúdo.

EQUIPE INTEGRADA PRODUZ MAIS E MELHOR

Também em paralelo à implementação dos veículos, a equipe de


comunicação interna iniciou o seu processo de integração.
Focados em uma comunicação única para toda a empresa, o
grupo (formado pela equipe corporativa e pelas regionais),
passou a se reunir durante dois dias a cada dois meses.

Esses encontros têm como pauta a avaliação do andamento dos


projetos, o alinhamento das atividades com as diretrizes de
comunicação, a construção conjunta e permanente de um estilo
de trabalho vencedor, a troca de experiências e a capacitação
para suprir deficiências identificadas ao longo do processo..

Esses encontros de toda a equipe garantem uma postura única


de todas as regionais, a partir de uma visão compartilhada sobre
a empresa e seu processo de Comunicação Interna.

VEÍCULOS DE COMUNICAÇÃO INTERNA DANDO


VALOR E VISIBILIDADE À INFORMAÇÃO

Vale@informar - veiculação diária em toda a empresa, desde 16


de novembro de 2002.

Jornal da Vale - completou 30 anos em julho de 2004. Teve seu


projeto gráfico e sua linha editorial revista para relançamento
em dezembro de 2002 com edições mensais.

No Turno - lançado em 16 de janeiro de 2003, circula com


veiculação diária.

Jornal Mural - editado semanalmente, desde 16 de fevereiro de


2003.

Portal Vale - com novo projeto gráfico, foi relançado em 16 de


março de 2003.

Ligue 100 BIS - com veiculação semanal, circula em toda a


empresa desde 16 de abril de 2003.
Boletim Gerencial - sem periodicidade, é o principal veículo
informativo destinado aos gerentes.

A OPINIÃO DAQUELES QUE FAZEM O DIA-A-DIA DA COMPANHIA: OS


EMPREGADOS.

Sempre que se fala em “resultados” em Comunicação Interna, a


questão que se apresenta é: como medir o que não pode ser
medido? Como mensurar itens como motivação, integração e
comprometimento? Como estabelecer graus que possam medir
esses conceitos?

Pela dificuldade em medir esses itens e por estar diante de um


processo concreto de Comunicação Interna, a Vale optou por
realizar um levantamento da eficácia de tudo o que havia sido
implementado, sempre com o foco na percepção do empregado
em relação à mudança.

Para isso, realizou-se não apenas uma pesquisa quantitativa


estratificada segundo as localidades e os grupos funcionais,
através da análise de 2.407 questionários, mas também a
realização de grupos de discussão em 13 localidades distintas,
envolvendo 188 pessoas, além de entrevistas individuais
exploratórias com 27 gerentes e diretores em 10 localidades.

Essa pesquisa foi realizada pela empresa Medida Certa Pesquisa


& Estratégia de Gestão nos meses de março e abril de 2004.

Numa análise comparativa com o esforço de diagnóstico realizado


no início do processo, a pesquisa qualitativa mostrou que 13 em
cada 14 empregados da Vale percebem melhorias na
Comunicação da empresa com os seus colaboradores, ao mesmo
tempo em que demonstram acreditar que os esforços
implementados cumprem com o objetivo de integrar a empresa
com o seu quadro funcional, e as pessoas entre si.

Sobre campanhas internas, os empregados que participaram da


pesquisa demonstraram um alto índice de satisfação, com todos
os itens acima de 82% (formatação, organização, comunicação,
divulgação, eficácia e atendimento às demandas locais). Esses
índices poderão ser ainda maiores no próximo período, quando a
Vale deverá trabalhar melhor os resultados obtidos.
A excelente avaliação dos eventos (todos os índices acima de
87%), por sua vez, levou os empregados a sugerirem que sejam
ampliados e diversificados, demonstrando que a cultura de
Comunicação Interna está devidamente implementada na Vale.

Hoje, a Vale está convicta de que os veículos, as campanhas


pontuais e os eventos realizados são suficientes para que a
informação seja utilizada como uma estratégia de aproximação
com os seus empregados, da mesma forma que acredita na
integração como uma decorrência de todo esse esforço.

Por sua dimensão que determina diferenças culturais e distâncias


geográficas, a Vale optou por valer-se da informação para,
através dela, gerar a integração, já que a integração total, em
empresas desse porte, pode ser considerada utópica.

A comunicação, tanto informativa quanto motivacional, neste


momento, acontece através dos veículos. Os empregados, por
sua vez, quando desejam alguma informação, independente de
ser corporativa ou local, sabem onde procurar, por se tratarem
de canais oficiais.

Aliada aos veículos, a centralização da comunicação em uma área


corporativa também resolveu as questões de diversidade e de
duplicidade de campanhas. Hoje, a área corporativa coordena,
inclusive, as demandas das unidades, avaliando e determinando
o esforço necessário.

Além disso, a centralização de todos os processos também


permitiu que demandas surgidas em uma Unidade fossem
replicadas para outras, sempre que possível.

Não há dúvidas de que o novo jeito de fazer Comunicação


Interna da Vale, concretizado através de todos os esforços
relatados neste case, está cumprindo com o seu desafio de
garantir que a informação contribua para solidificar as diretrizes e
os valores da empresa, dentro de um processo educativo que
caracteriza-se pela transparência e respeito em relação ao
público interno.

O PAPEL ESTRATÉGICO
DA LIDERANÇA

A primeira pessoa que um líder precisa liderar é ele mesmo. A


maneira como um líder se sente, em relação ao seu trabalho,
impacta diretamente no bem-estar de seus subordinados.

Algumas pessoas acreditam, inclusive, que as atitudes dos líderes


capazes de inspirar pessoas são resultado de muito treinamento
quando, na maior parte das vezes, são resultado da paz interior
conquistada em suas vidas pessoal e profissional.

O que os líderes esperam das pessoas que trabalham na sua


área? É muito fácil responder: iniciativa, comprometimento,
entusiasmo, rapidez, capacidade para trabalhar em equipe e para
encontrar a solução de problemas.

Mas um líder não possui uma varinha mágica para provocar todas
essas reações positivas nos seus subordinados, até porque elas
são intrínsecas, ou seja, são geradas dentro de cada um. São
produtos de pessoas motivadas internamente.

Um bom líder certamente pode inspirar esse tipo de


comportamento, mas não pode ordená-lo ou exigi-lo. A reação
positiva da equipe é decorrente de uma ação positiva do líder.
Estou falando de uma ação constante e não de fatos e atitudes
isoladas.

Trabalhei mais de vinte anos como empregada até me tornar


empresária. Tive líderes que me inspiraram a descobrir meu
talento e que me permitiram ir fundo dentro de mim mesma para
então provocar resultados para as empresas nas quais trabalhei.
Foram líderes com os quais aprendi e me diverti ao mesmo
tempo. Esse, no meu entender, é o legado duplo que todo líder
deveria ser capaz de gerar.

Hoje, quando vejo minha equipe se divertindo enquanto trabalha,


procuro ver o quanto isso pode ser vantajoso para o meu
negócio. Quando percebo que as pessoas conseguem rir de si
mesmas e entre si no ambiente de trabalho, não considero isso
um fato negativo e, sim, um sinal de energia, entusiasmo e
espírito de grupo.
Temos ouvido muito sobre competência técnica e competência
emocional. Todos os livros e artigos que li sobre inteligência
emocional fizeram com que relacionasse esse assunto
diretamente com a liderança, onde tê-la é, no mínimo,
determinante.

E sempre que penso em inteligência emocional, lembro de um


menino muito bonito que conheci e que um dia foi trabalhar
como modelo em São Paulo. Lá, fez fotos, desfiles e dividiu
apartamento com outros meninos bonitos que, hoje, são
consagrados atores de cinema e televisão. Todas as vezes em
que penso porque ele não está lá, fazendo sucesso juntamente
com os outros, sou forçada a reconhecer que faltou a ele a
inteligência emocional para conquistar seu espaço no mundo das
celebridades que, certamente, tem tantos ou mais desafios que o
mundo empresarial.

Hoje, existem alguns estudos que mostram como atitudes e


sentimentos podem ser altamente contagiosos. Num dos
exercícios que conheci, as pessoas são colocadas em grupos
pequenos numa sala onde devem ficar sentadas, absolutamente
quietas, sem interagir por alguns minutos. Depois, todas elas
saem. Os pesquisadores, então, avaliam o humor de cada pessoa
antes e depois da breve exposição entre elas. O que
normalmente descobrem é que o pouco tempo que passaram
entre estranhos foi suficiente para causar impacto no seu humor
e que uma única pessoa é capaz de espalhar seu ânimo para
todas as outras do grupo.

Por isso a importância do líder ter certeza de que está em estado


de espírito positivo em relação ao seu trabalho e a sua equipe, da
mesma maneira que ele espera que as pessoas reajam às suas
ações.

Trata-se de um esforço diário. Os líderes precisam se preparar


para o exercício da liderança todos os dias, além de decidir sobre
a melhor maneira de gerenciar seu tempo e seus esforços, de
forma a focar nos objetivos a serem atingidos.

Em resumo, para manter o seu pessoal animado, concentrado e


na direção certa, o líder também precisa estar animado,
concentrado e na direção certa. Isso significa que o próprio líder
é quem decide sobre a sua atitude pessoal em relação à
liderança, com base nos resultados que deseja alcançar.
Com relação à competência técnica, existem duas linhas de
pensamento que, no meu entender, são conflitantes.

A primeira, diz que um líder deve saber desempenhar as funções


de seus subordinados melhor do que eles. A outra, diz que o
líder, para liderar, não precisa saber executar todas as tarefas
dos seus subordinados.

Talvez exista um fundo de verdade em ambas as teses, assim


como podemos analisar uma por uma e chegar a conclusão de
que estão completamente erradas.

Em primeiro lugar, um líder escolhe os profissionais para a sua


equipe a partir das habilidades que possuem. Numa grande
organização, esse universo pode ser igualmente grande, o que
muitas vezes impede um líder de não dominar uma determinada
técnica ou de superar o seu subordinado ao executá-la.

Em segundo lugar, um gerente, para ser considerado líder,


precisa ser respeitado. E o conhecimento técnico contribui
fortemente para isso. No entanto, sabemos que o respeito, na
maior parte das vezes, é muito mais uma decorrência da
inteligência emocional do que da inteligência técnica, ou seja,
está relacionado com características muito mais pessoais do que
profissionais.

Tenho observado nas empresas para as quais trabalho que os


líderes mais respeitados são aqueles que possuem habilidades de
comunicação. Mais do que isso, são aqueles capazes de
identificar e satisfazer as necessidades legítimas de seus
liderados e utilizam a comunicação para quebrar as barreiras
existentes neste sentido.

Existem quatro maneiras essenciais de nos comunicarmos com os


outros: ler, escrever, falar e ouvir.

As estatísticas mostram que, para comunicar-se, uma pessoa


gasta em média:

* 65% do tempo ouvindo;


* 20% do tempo falando;
* 9% do tempo lendo; e
* 6% do tempo escrevendo.
No entanto, as escolas no mundo inteiro concentram-se em
ensinar as pessoas a ler e a escrever, e talvez até ofereçam uma
ou duas línguas eletivas, mas não fazem nenhum esforço no
sentido de ensinar a falar e a ouvir.

Lembro do sacrifício que foi, para mim, aprender a falar e a


defender uma idéia em público. Sempre tive mais facilidade de
me comunicar através da escrita, mas o fato de ter livros
publicados fez com que as pessoas tivessem expectativas em
relação a mim como palestrante. Precisei fazer um esforço
pessoal muito grande, pois a minha geração não foi preparada
para enfrentar esse tipo de desafio.

Há pouco tempo, soube que, ao voltar de uma viagem que fez


comigo, minha filha de 9 anos de idade foi convidada pela
professora para contar, ao restante da classe, sobre os lugares
que havia conhecido durante o passeio.

Ao perceber a minha surpresa, ela disse-me que isso era comum.


Todos os colegas que viajavam eram convidados a contar sobre a
viagem ao restante da turma.

“Que bom. Ela está sendo preparada para falar em público”,


pensei. Se na escola em que estudei esse procedimento tivesse
sido adotado, eu certamente teria tido mais facilidade no início da
minha atividade como palestrante.

Mas a comunicação direta, também conhecida como face a face,


não é menos difícil, para as pessoas, do que falar em público.
Muitos líderes, por timidez ou despreparo, enfrentam grandes
dificuldades na hora de estabelecer um diálogo com a sua equipe
ou um subordinado.

Outros, também por despreparo, colocam obstáculos numa


conversa em vez de removê-los.

James C. Hunter, em seu livro “O Monge e o Executivo”, chama


as chefias que passam o dia colocando obstáculos na
comunicação com a sua equipe de “gerentes-gaivotas”. Para ele,
um gerente-gaivota é aquele que periodicamente voa para dentro
da área, faz muito barulho, engana as pessoas e, depois,
desaparece.
Sabemos que a comunicação face a face é tão ou mais
importante que os métodos formais, além de estar alicerçada nas
características pessoais de cada líder.

Ao transmitir um determinado nível de informação para a sua


equipe, quando todos estão reunidos num mesmo local, um líder
atua muito mais como um palestrante do que como alguém que
está ali para conversar, especialmente se o grupo for grande.

Entretanto, sempre que possível, a transmissão das mensagens


deve ter o “tom de conversa” que aproxima e desinibe as
pessoas de uma forma geral.

Muitas vezes, numa conversa, surpreendemo-nos defendendo um


ponto de vista de tal forma que deixamos os ouvintes sem ação
ou resposta. Nesses casos, o contato deixa de ser uma conversa
para ser uma palestra, o que não é bom para o processo de
comunicação face a face.

Para extrair o máximo de um processo de conversação com a


equipe, o ideal é que o líder esteja preparado com as
informações-chave que precisa repassar, sempre reservando um
momento para o debate e para ouvir a opinião ou a dúvida das
pessoas presentes.

Muitas vezes, o tempo é curto para que sejam cumpridas todas


as etapas, mas o importante é o contato pessoal.

A oportunidade da comunicação face a face jamais deve ser


desperdiçada.

Afinal, por mais tecnológicas que estejam as relações dentro de


uma empresa, especialmente depois do advento da mensagem
eletrônica, as pessoas continuam querendo ouvir pessoas, ser
atendidas por pessoas, conviver e tocar em pessoas.

Recentemente, assistindo a um programa de entrevistas na


televisão, ouvi uma atriz definir-se como uma pessoa
comunicativa, utilizando para exemplificar seu comportamento o
fato de não conseguir entrar e sair de um elevador sem falar com
alguém.

Esse pode ser um bom exercício para que um líder aprenda a


repassar uma informação com clareza e assertividade num curto
espaço de tempo, muitas vezes aproveitando um momento
informal de contato com uma pessoa da sua equipe.

Mas um líder não tem a responsabilidade de repassar apenas


informações sobre o dia-a-dia na empresa. Repassar conceitos,
idéias e objetivos a serem atingidos também está sob sua
responsabilidade.

Assim, o ideal é que um líder, além das informações normais que


precisa repassar, tenha sempre consigo um grupo de
conceitos/idéias que julgue importantes para a empresa naquele
momento e que precisam ser trabalhadas junto ao público
interno.

Mesmo que o tempo seja o de uma “viagem de elevador”, esses


conceitos/idéias podem ser resumidos numa única frase que
lembre a pessoa sobre os objetivos globais e atuais da empresa.
Ao fazer isso constantemente, o líder será visto como alguém que
realmente valoriza os objetivos em questão.

Ao determinar a mensagem conceitual, o líder precisará,


também, aumentar o número de possibilidades de encontro com
as pessoas a quem deve repassá-las. Esta, provavelmente, é
uma das partes mais difíceis, pois pressupõe levantar da cadeira
e andar pela empresa ou área, provocando o contato pessoal
com a equipe.

Quanto mais tempo fora da sua sala estiver um líder, mais


contatos diretos de comunicação face a face estará fazendo. E
quanto mais exercitar esse processo, melhor líder será.

Todos conhecemos pessoas que fazem isso intuitivamente, sem


terem se preparado para serem bons comunicadores.

Todos conhecemos pessoas carismáticas que parecem já ter


nascido assim.

O carisma é uma característica fundamental para a comunicação


face a face, além de ser algo muito difícil de ser adquirido, ou
seja, de ser aprendido.

Pessoas carismáticas mantém contato visual com quem estão


falando. Se um líder puder observar as reações físicas do seu
interlocutor, no momento em que está falando com ele,
certamente poderá direcionar ou intensificar a sua mensagem
para um resultado mais eficaz.

Líderes carismáticos cumprimentam as pessoas da empresa com


simpatia e confiança, mesmo que não sejam da sua equipe.
Líderes carismáticos lembram das pessoas, não apenas de seus
nomes, mas de fatos a seu respeito que lhes permitem ir além de
um cumprimento ou estabelecer uma conversa mais longa.

Mas mais difícil do que ser carismático, é servir como inspiração.


Obviamente, uma pessoa carismática tende a ser inspiradora,
embora essa qualidade isolada não seja suficiente.

As características pessoais e profissionais que fazem de um líder


uma pessoa inspiradora, se engarrafadas e vendidas, certamente
valeriam muito num mercado de produtos e serviços para líderes.
Mas como esse mercado não existe, é preciso inspirar através de
fatores que diferem de pessoa para pessoa.

O importante é não esquecer que nada inspira mais do que


observar alguém que faz o seu trabalho com amor, qualidade e
comprometimento. Nada inspira mais do que um modelo padrão.
E dentro desse contexto, a integridade é fundamental, podendo
ser considerada a essência de um líder inspirador.

Carisma e capacidade de inspiração são características de um


líder que dificilmente conseguem ser repassadas através de um
informativo, e-mail, cartaz ou jornal.

Por isso, a importância da comunicação face a face, do contato


pessoal diário, da capacidade que algumas lideranças têm de
fazer com que o dia-a-dia em uma empresa possa ser prazeroso
para as pessoas, independente de cargo ou função.

COMO TORNAR-SE
UM EXEMPLO

Que um líder precisa ser um exemplo, todos sabemos. Mas como


um líder pode tornar-se um exemplo e manter esse lugar de
destaque na mente e no coração de seus subordinados?
Neste capítulo, serão sugeridos alguns caminhos que não
precisam ser seguidos, necessariamente, na ordem que estão
apresentados, mas que são importantes para que o gerente,
mais do que um líder, torne-se um exemplo a ser seguido.

Em primeiro lugar, o líder precisa ter consciência da sua


potencialidade como pessoa. Quando alguém descobre sua
natureza essencial, ou seja, quem ele realmente é, sua
comunicação passa a ser mais verdadeira.

É comum o líder deixar-se influenciar por fatores externos, pelo


que acontece fora do seu eu interior. Neste caso, o líder passa a
buscar incessantemente a aprovação dos outros. Seus
pensamentos antecipam-se a toda resposta porque passam a ser
regidos pelo medo. A tendência do líder passa a ser de controlar
as coisas, independente de quais sejam. Todas essas situações
de necessidade de aprovação, de poder externo, de controle das
coisas estão baseadas no medo. E medo retira a energia.

O líder deve, antes de tudo, conhecer a si mesmo e ter certeza


do seu potencial. Neste caso, não haverá medo e, sim, um
estado de espírito capaz de enfrentar desafios e de não se sentir
inferior a ninguém.

Em segundo lugar, o líder precisa tomar consciência do


poder da doação, pois o universo opera através de trocas
dinâmicas e isso, apesar de não parecer, tem muito a ver com o
ambiente empresarial.

Todo relacionamento depende de dar e receber. Dar requer


receber. Receber requer dar. Na realidade, receber é o mesmo
que dar e, dar, é o mesmo que receber, pois fazem parte do
mesmo fluxo de energia. Quando alguém interrompe esse fluxo,
impede que a comunicação se estabeleça.

Para um líder, praticar a lei da doação é algo muito simples. Se


quer alegria, deve dar alegria aos outros. Se deseja amor, deve
aprender a dar amor. Se procura atenção e apreço, deve
aprender a demonstrar atenção e apreço. Se quer ter bens
materiais, deve ajudar os outros a também obtê-los.

Esse princípio aplica-se igualmente a pessoas, empresas


sociedades e países. Quando desejamos ser abençoados com
todas as coisas boas da vida, temos que abençoar, mesmo que
silenciosamente, tudo o que está ao nosso redor.

Em terceiro lugar, um líder precisa estar consciente da lei de


causa e efeito. Estou me referindo aos homens e às
conseqüências dos seus atos, uma vez que toda ação gera uma
força energética que retorna para nós de alguma forma.

Um líder, quando se comunica, entra num campo de


possibilidades onde tem acesso a infinitas escolhas. Dentro desse
contexto, jamais pode esquecer que todas as suas palavras
determinarão reações positivas ou negativas nas pessoas.

Todos nós, devido ao condicionamento a que somos expostos,


temos respostas repetitivas e previsíveis aos estímulos do
ambiente. Nossas reações parecem ser disparadas
automaticamente por circunstâncias variadas. Portanto, não
podemos esquecer de um fato: essas reações são, também,
escolhas que fazemos a todo o momento e que, certamente,
causarão efeitos diversos.

Um bom exercício para as lideranças é, antes de repassar uma


mensagem de determinada maneira, pensar se está confortável
ou inconfortável com isso.

Para alguns, a sensação de conforto e de desconforto se dá na


região do plexo solar. Para a maioria, no entanto, manifesta-se
na área do coração. Por isso, as pessoas dizem: na dúvida, aja
com o coração.

Somente o coração conhece a resposta certa. Muitas pessoas


pensam que falar em coração é piegas, sentimental demais para
um livro de cunho empresarial. Não é. O coração é intuitivo,
holístico e contextual.

Para líderes, isso tudo pode até parecer um tanto irracional, mas
o coração tem uma capacidade mais apurada e muito mais
precisa, de processar dados do que qualquer fator que exista nos
limites do pensamento racional.

Em quarto lugar, um líder deve entender e acreditar na


natureza e em todas as suas leis. Somente assim ele verá
que ela dispensa um mínimo esforço em seu funcionamento. A
grama não se esforça para crescer, apenas cresce. O peixe não
tenta nadar, apenas nada. As flores não se esforçam para abrir,
apenas desabrocham.

Um líder, não precisa dispensar um esforço sobrenatural para


comunicar, basta utilizar da melhor forma a sua potencialidade
pura e o amor que possui dentro de si. O que quero dizer é que
um verdadeiro líder não se esforça para comunicar, ele apenas
comunica da melhor forma possível.

É da natureza dos bebês o estado de graça, é da natureza do sol


brilhar e da lua, iluminar.

Um líder utiliza um esforço mínimo para comunicar quando suas


ações são motivadas pelo amor, porque a natureza se encarrega
de fazê-lo repassar mais do que informações. Um líder que
comunica com amor repassa energia.

Quando um líder busca apenas o poder e o controle sobre as


pessoas, está desperdiçando energia. Quando busca dinheiro e
poder movido pelo egoísmo, desperdiça energia perseguindo uma
ilusão de felicidade, em vez de desfrutar a felicidade de um
momento.

Em quinto lugar, um líder deve atentar para o fato de que a


energia e a informação existem em toda a parte da
natureza.

Uma flor, uma árvore, uma folha, o corpo humano, o arco-íris,


quando reduzidos a seus componentes essenciais, são energia e
informação. Todo o universo, em sua natureza essencial,
representa o movimento da energia e da informação.

A única diferença entre um líder e uma árvore é o conteúdo de


energia e informação que carregam.

No âmbito da natureza, pessoas são uma espécie privilegiada,


pois carregam um sistema nervoso capaz de fazê-las conscientes
do conteúdo energético e informativo que possuem. Além disso,
podem dividir esse conteúdo energético e informativo,
estendendo-o ao mundo ao redor através da comunicação.

Existem muitas formas de comunicar e de liderar.


Recentemente, lendo uma entrevista nas páginas Amarelas da
Revista Veja, deparei-me com uma verdadeira aula de liderança
protagonizada pelo maestro alemão Kurt Masur.

A orquestra é, sem dúvida alguma, uma das melhores


representações do trabalho em equipe. E o maestro, da
liderança. Kurt Masur, nessa entrevista a qual me refiro, diz:
“evito reger uma orquestra que não me adore. Sempre procurei
ser amado pelos músicos. Minha regência não é a de um
ditador”.

Abaixo, algumas das frases do maestro que, na minha opinião,


estão diretamente relacionadas com o processo de comunicação
das lideranças.

“Quando o médico disse que eu não poderia ser um pianista, tive


que pensar numa alternativa. Foi quando decidi ser maestro. Por
mais que todos gostassem da idéia (incluindo minha mãe),
ninguém acreditava que eu fosse capaz. Não tinha uma
personalidade forte. Não era convincente”.

A verdade é exatamente essa: muitas pessoas ainda acreditam


que um líder precisa ser forte, arrojado, superior às outras
pessoas.

“Então comecei a desenvolver essa parte, aprendendo a falar


com cuidado e fluência, a fim de ser compreendido e não
demonstrar insegurança”.

O que chama a atenção, nesta parte da entrevista, é o fato de


que Kurt Masur não se preocupou com o conhecimento técnico,
ou seja, com a teoria e a prática musical. Sua atenção estava
voltada para a capacidade de comunicação de que precisaria para
se tornar um maestro. Sua maior preocupação era ser
compreendido pelas pessoas e, para isso, acreditava ser
importante o cuidado com a forma e o conteúdo da sua fala.

“Me aprimorei, fazendo coisas que eram quase impossíveis para


mim, até sentir que uma orquestra poderia me aceitar como
personalidade e como pessoa”.

Sem dúvida alguma, para influenciar pessoas, é preciso estar


preparado. E essa preparação, muitas vezes, acontece a partir do
reconhecimento das deficiências e das características pessoais
que precisam ser melhoradas. Um líder precisa ser aceito como
personalidade e como pessoa, antes de ser admirado como
profissional.

“Até hoje, evito reger uma orquestra que não me adore. E


estando entre amigos, procuro levar uma mensagem que soe
humana, amigável e conectada com o público”.

Nesta frase, o maestro demonstra que o seu modelo de atuação


como líder reflete diretamente no produto final do seu trabalho,
como acontece em qualquer empresa, independente de qual seja
o segmento de atuação.

A Revista Veja pergunta: como o Sr. se impõe à orquestra? “Em


primeiro lugar, a orquestra deve sentir que você a escuta”.

Tenho ouvido, nas empresas, frases como: “se ele me ouvisse,


saberia do que estou falando; ou “às vezes acho que ele
simplesmente não me escuta”; ou até “tudo o que eu falo entra
por um ouvido dele e sai pelo outro”.

Quantas vezes, uma pessoa da nossa equipe nos procura para


falar algo e não temos tempo para ouvi-lo? Quantas vezes,
paramos de digitar enquanto alguém fala conosco, mas
continuamos com os olhos focados na tela do computador?

Muitas. Temos uma dificuldade enorme de parar, olhar para uma


pessoa e, então, ouvir o que ela tem para nos falar. Nada é pior
do que falar para uma pessoa que não nos olha ou que nos
interrompe com outro assunto completamente diferente.

Não existe comunicação sem que alguém receba e absorva a


mensagem.

Saber ouvir é, talvez, uma das técnicas de comunicação mais


desafiantes. Como “agente de comunicação” da empresa na qual
trabalha, a performance de um líder pode ser dificultada ou
melhorada pela maneira como ele ouve o que as pessoas dizem.

Saber ouvir não apenas incentiva a boa comunicação, mas


valoriza as pessoas que nos procuram para falar, independente
de qual seja o assunto.
“Se eles sentirem que podem confiar no maestro, então você
acaba fazendo parte do processo deles e a qualidade pode ser
alcançada”.

Nessa frase, Kurt Masur refere-se a relação de confiança que se


estabelece entre um líder e seus subordinados sempre que as
pessoas se sentem ouvidas e valorizadas.

“Para mim, não há nada mais importante do que ser honesto,


mesmo se a honestidade machucar. Se a orquestra toca mal, é
preciso dizer: vocês precisam melhorar”.

Kurt Masur não diz “vocês tocam mal” e, sim, “vocês precisam
melhorar”. Isso apenas exemplifica aquilo que todos sabemos:
existem muitas formas de se dizer a mesma coisa.

Liderar pela honestidade não significa humilhar.

“As orquestras só aceitam os maestros quando sentem que


podem tocar melhor com ele do que sem ele”.

Quantos de nós já ouvimos frases como: “que bom que o nosso


chefe viajou ... vamos ter um pouco de descanso ...”

O bom líder é aquele que acrescenta, perto do qual as pessoas


gostam de estar e com quem as pessoas apreciam trabalhar pelo
simples fato de que, na sua presença, tudo parece se resolver de
uma forma mais rápida e eficaz.

A Revista Veja afirma: dizem que o Sr. sorri muito diante dos
músicos. O maestro reage, dizendo: “é uma coisa normal, doar e
receber impulsos”, ou seja, tem a ver com a sua essência, com a
sua potencialidade pura.

A Revista Veja pergunta: o papel do maestro é interpretar o que


o compositor deixou registrado na música? Ele sabiamente
responde: “não, é preciso refleti-la em sua interpretação. Temos
o dever de tentar encontrar o significado dessas composições”.

O papel do líder, hoje, inclui:

* promover o direcionamento da informação;


* ter uma visão empresarial ao repassá-la; e
* fazer com que ela sirva como fator de motivação.
No entanto, ao repassarem a informação recebida da Direção da
empresa para a base da pirâmide organizacional, alguns líderes
ainda o fazem de forma deturpada, sonegando dados ou, até
mesmo, demonstrando que não acreditam naquilo que estão
dizendo.

O papel do líder não é o de apenas receber e repassar a


informação. Ele, assim como o maestro em relação às músicas
que executa juntamente com os seus músicos, deve refleti-la em
sua interpretação, encontrando o real significado da informação.

Para fazer com que a informação sirva como fator de motivação


da sua equipe, é importante que o líder saiba o real significado
daquilo que está dizendo não apenas para a empresa, mas para a
vida das pessoas dentro dela.

A Veja afirma: provavelmente o Sr. já teve que conviver com


músicos de ego inflamado ou deprimido. E o maestro responde:
“Isso não é difícil para mim, porque já chego sorrindo”.

A Veja afirma, também: os músicos dizem que os olhos do


maestro são tão importantes quanto as mãos. E o maestro
complementa: “sim, as mãos podem comunicar, mas acredito
que a respiração, a maneira de ser, o rosto e a expressão podem
fazer muito por uma orquestra”.

Se 55% da comunicação se dá pelo comportamento, a linguagem


corporal é decisiva para que a liderança se estabeleça e para que
as mensagens sejam absorvidas.

Mas além da liderança pelo comportamento, existe também a


liderança pelo conhecimento. São processos complementares que
possuem mais ou menos força de acordo com a personalidade de
cada líder.

A Revista Veja pergunta: que tipo de música o Sr. aprecia? “Ouço


todos os tipos de música. Tenho a obrigação de conhecer todos
os estilos”, responde o maestro.

Conhecer, não necessariamente, dominar.


A questão sobre o fato do líder precisar ou não dominar todas as
atividades da sua área e superar seus subordinados na execução
já foi colocada em páginas anteriores.

Quando o maestro Kurt Masur cita o fato de ouvir todos os estilos


de música, está se referindo à abrangência de visão que um líder
deve ter. Mas refere-se, principalmente, ao fato de que um líder
jamais deve ser seletivo em nível de informação.

Uma vez, conversando com um líder de uma grande indústria,


ouvi a seguinte frase: “só assisto a canais fechados de televisão”.
Essa frase me fez pensar sobre quais as possibilidades desse líder
estabelecer um diálogo ou uma conversa amigável com qualquer
um de seus subordinados, já que a célula industrial dirigida por
ele é composta de pessoas muito simples, sem curso superior e
que, certamente, assistem aos programas mais populares
veiculados na televisão.

“Um bom maestro não tenta mudar as características de uma


orquestra. Apenas faz com que ela aprenda um novo estilo”.

Essa, para mim, foi uma das frases mais importantes da


entrevista. A mudança de estilo a qual ele se refere nada mais é
do que a mudança de contexto dentro das empresas.

Tenho defendido a idéia de que a cultura de uma empresa


dificilmente pode ser mudada. Cultura tem a ver com o DNA da
empresa, ou seja, com as características das pessoas que a
criaram e a mantiveram funcionando ao longo dos anos. É
ingênuo da parte de qualquer profissional, independente de sua
formação, entrar numa empresa e acreditar que vai conseguir
mudar integralmente a sua cultura.

Entretanto, mudar um contexto é algo possível, especialmente


quando isso acontece a partir das pessoas.

Contexto é o jeito de ser de uma empresa, área ou célula de


trabalho. Dentro de uma mesma cultura, podem haver vários
contextos, decorrentes, na maior parte das vezes, de estilos
diferenciados de liderança.

Líderes precisam trabalhar no sentido de criar um contexto feliz


dentro de suas áreas de trabalho para que seus subordinados
convivam com o cenário adequado para produzir mais e melhor.
E quando a Revista Veja pergunta sobre o sentimento do maestro
Kurt Masur ao deixar a Filarmônica de Nova Iorque, ele
responde: “mudar de orquestra é como abandonar uma amante.
Dá uma tristeza profunda”.

Por fim, sobre as expectativas em relação a nova orquestra que


será regida por ele em Londres, diz “tenho que conseguir que
eles me amem. Caso contrário, tocarão catastroficamente”.

Quando comecei a escrever este livro, tinha em mente falar


muito sobre o amor, pois acredito realmente que ele seja
decisivo para o perfeito exercício da liderança. Talvez por isso o
amor acabe aparecendo em todos os momentos, independente
do assunto que estamos tratando.

A verdade é que quando paramos um momento em nossas vidas


para repassar ou compartilhar uma informação, seja no ambiente
familiar ou profissional, temos que ter a certeza do quanto esse
momento é precioso e, ao mesmo tempo, transitório.

A realidade é provisória. Sempre.

Por isso a importância de partilharmos sentimentos como


carinho, sinceridade e amor nas nossas relações profissionais,
especialmente com pessoas menos preparadas e que necessitam
de nós para viverem e trabalharem de uma forma melhor.

Vivíamos num mundo que pensava assim: se sou a Xerox, vou


fazer copiadoras para sempre. Se sou a coca-cola, vou fazer
refrigerante de cor escura para sempre.

Hoje, no entanto, o mundo muda de uma forma tão rápida que


produtos e serviços estão sendo reinventados o tempo todo.
Dentro dessa realidade tão provisória, qualquer experiência se
desvaloriza de um dia para o outro.

Por isso, pessoas que ocupam lugares estratégicos nas empresas


precisam estar preparadas para a inovação.

Mas não estou falando da inovação tecnológica. Essa é fácil de


ser assimilada. E se não conseguirmos assimilá-la, nossos filhos
certamente nos ensinarão. Refiro-me à inovação conceitual, à
inovação do conhecimento.
Refiro-me, principalmente, ao grande desafio das lideranças
empresariais em não apenas repassar um alto nível de
informação para a sua equipe, mas fazer com que a informação
se transforme em conhecimento e isso gere resultados para a
empresa e para a sociedade como um todo.

Para finalizar essa parte sobre o líder como melhor exemplo,


gostaria de lembrar que tudo o que o líder faz, envia uma
mensagem para os seus subordinados. Caso se atrase para uma
reunião, por exemplo, está enviando a mensagem de que o
atraso de qualquer pessoa da sua equipe também será aceito.

APRENDENDO
A SERVIR

Temos encontrado publicados textos, matérias e artigos que


dizem que um líder precisa ter: autodisciplina, energia,
responsabilidade, carisma, tolerância ao stress, poder de síntese,
capacidade de assumir riscos, conhecimento, capacidade de
aprender, de desaprender, que um líder precisa saber delegar,
falar, ouvir, enfim, se comunicar.

Temos encontrado, também, textos, matérias e artigos que


dizem que um líder deve ser sensível, eficiente, determinado,
automotivado, tolerante, criativo, dinâmico e objetivo.

Entretanto, todos sabemos que uma pessoa jamais conseguirá


ter todas essas características ao mesmo tempo.

Por isso a importância de abandonarmos o paradigma da


“liderança heróica”, do líder que tudo sabe e tudo pode, para
assumirmos a “liderança real”, aquela construída no dia-a-dia a
partir do comportamento, do conhecimento e, principalmente, do
relacionamento.

Ocorre que antes de ser “resultado”, um líder é uma “pessoa”. E


o resultado vem exatamente daí. Até porque um líder não nasce
líder, assim como um publicitário não nasce criativo, apesar da
liderança e da criatividade serem consideradas traços de
personalidade.
A personalidade, invariavelmente, tem um componente genético
e ambiental. Muito do que somos depende das relações que
tivemos desde a infância. Entretanto, essas relações nos tornam
pessoas com características de liderança ou de criatividade. A
decisão ou a necessidade de desenvolvermos essas
características depende do rumo que toma a nossa vida.

Portanto, muitas pessoas possuem potencial de liderança ou


potencial criativo, mas não necessariamente o desenvolvem.

Por não ser algo que já nasce pronto, a liderança pode ser
modificada, ampliada, desenvolvida e até mesmo anulada
através de treinamento ou apoio psicológico.

Mas, normalmente, ela é desenvolvida por força da necessidade


quando, de uma hora para outra, a pessoa se vê diante do
desafio de liderar uma área, gerenciar processos ou programas e
responsabilizar-se pela atuação de uma equipe.

Portanto, todos somos originalmente líderes e temos a condição


(ou não) e a necessidade (ou não) de desenvolver esse lado da
personalidade.

Li em algum lugar que entre os lobos, todos são líderes, mas


assume realmente a liderança aquele que se impõe pela força.

Fazendo uma analogia, podemos dizer que entre os homens


acontece o mesmo, pois hoje a disponibilidade da informação é
tanta que dificilmente um profissional, ao desenvolver-se em sua
carreira, não se depara com treinamento e apoio psicológico para
desenvolver características de liderança.

Mas, se em função da informação ter se tornado um commoditie,


os profissionais acabam tendo, de alguma forma, características
relacionadas com liderança, assume o papel de líder aquele que
se impõe pela inteligência e, principalmente, pelo
comportamento.

Compromisso é, provavelmente, o comportamento mais


importante de todos. E por compromisso deve entender-se o
comprometimento com os compromissos feitos na vida. A pessoa
que não está comprometida com o seu papel como líder terá
sempre uma tendência muito forte de desistir de exercer a
autoridade para passar a exercer o poder.

Existe uma diferença muito grande entre poder e autoridade.


Poder é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer a nossa
vontade, por causa da nossa posição ou força, mesmo que a
pessoa prefira não a fazer. Já autoridade é a habilidade de levar
as pessoas a fazerem de boa vontade o que queremos por causa
da nossa influência pessoal.

Líder é aquele que possui autoridade e não poder sobre os seus


subordinados.

As pessoas podem ser colocadas em cargos de poder porque são


parentes ou amigas de alguém, porque herdaram dinheiro ou
poder. Isso não acontece com a autoridade. A autoridade diz
respeito a quem o líder é como pessoa, seu caráter e a influência
que estabelece sobre aqueles com quem convive.

Quando a questão é estar aberto à mudança, é bem mais fácil


para pessoas que estão numa posição de autoridade do que
numa posição de poder. Pessoas com poder não estão abertas à
mudança, pois têm medo de perder a posição adquirida.

A mudança desinstala-las, tira-nos da zona de conforto e nos


força a fazer as coisas de modo diferente, o que não é fácil para
algumas pessoas. No momento em que nossas idéias são
desafiadas, somos forçados a repensar nossa posição e isso é
quase sempre desconfortável.

É por isso que, em vez de refletir sobre seus comportamentos e


enfrentar a árdua tarefa de mudar seus paradigmas, muitos se
contentam em permanecer para sempre paralisados na sua
situação de poder.

Mudar, na maioria das vezes, é necessário quando se deseja ser


um grande líder e ter autoridade sobre as pessoas. Mas para
mudar não basta a vontade, é preciso disciplina e paciência para
esperar pelos resultados, já que estes estarão refletidos no outro.

Sempre pensei no amor como algo decisivo para o exercício da


liderança, já que quem lidera, serve a alguém. Mas apesar de ter
esse pensamento, não havia encontrado um autor que o
complementasse com dados mais concretos ou com um esquema
capaz de organizar esse pensamento. Foi então que me deparei
com uma pirâmide invertida, criada por James C. Hunter,
Consultor Chefe da J. D. Associados, uma empresa de consultoria
de relações de trabalho e treinamento dos Estados Unidos que
mostra exatamente isso. A pirâmide invertida de Hunter está
reproduzida abaixo:

Uma vontade é simplesmente um anseio que não considera as


conseqüências físicas ou psicológicas daquilo que se deseja. Já a
necessidade é uma legítima exigência física ou psicológica para o
bem-estar do ser humano.

A vontade associada ao amor que um gerente possui dentro de si


determina a sua capacidade de servir a sua equipe. Porque
gerenciar com amor é servir.

Ao servir, da forma mais plena que existe, um gerente passa a


ter autoridade sobre sua equipe. Ao conquistar a autoridade, por
ser capaz de servir com amor, o Gerente transforma-se em líder.
FALANDO, OUVINDO
E INTEGRANDO
O sucesso de um líder é, em muito, influenciado pela qualidade
dos relacionamentos que estabelece com a Direção da empresa
(de quem recebe a informação) e com o pessoal da base (para
quem deve repassar a informação).

A qualidade desses relacionamentos, por sua vez, é determinada


pela comunicação bem feita, capaz de intensificar a confiança e o
respeito entre as partes e eliminar os bloqueios não intencionais
que acontecem em qualquer relação.

Dentro do processo de comunicação face a face, o líder exerce,


em primeiro lugar, o papel de receptor da informação gerada na
parte de cima da pirâmide organizacional.

Assim, precisa ser receptivo e detectar a idéia central, já que em


muitas reuniões empresariais, a desorganização com que as
informações são trabalhadas é uma característica predominante.

Ás vezes pode ser difícil para o líder entender e determinar sobre


o que um Diretor está falando, pois as pessoas falam enquanto
pensam.

É bem provável que, numa reunião com as suas lideranças, os


Diretores de uma empresa esperem que os líderes sejam capazes
de captar a mensagem principal em meio a tudo que foi dito.

Neste caso, o líder deve estar sempre muito atento à idéia


central da mensagem, avaliando todas as outras informações
recebidas e comparando-as com essa idéia.

Uma outra questão que pode auxiliar na captação correta da


informação é o controle das emoções.

Como ser humano, o líder é dotado de um conjunto de emoções,


mesmo que não reveladas. Essas emoções, às vezes, agem como
barreiras para ouvir eficientemente o que está sendo dito numa
determinada reunião. As palavras que uma pessoa usa ou ouve
têm um significado pessoal para ela, pois representam
sentimentos positivos ou negativos.
Um líder precisa ser sensível aos efeitos que algumas delas
causam na sua capacidade de ouvir. Ao se emocionar demais
porque alguém utilizou uma palavra que, para ele, é proibida, o
líder poderá ter dificuldades em absorver a mensagem para
depois repassá-la.

Ainda sobre a questão da emoção, líderes jovens e recém


chegados na empresa costumam sentir-se pouco à vontade nas
reuniões com a Diretoria. Neste caso, devem manter-se calmos
para ter condições de estabelecer um processo ativo de troca de
informações.

Isso significa manter uma postura relaxada, porém atenta,


participando ativamente da conversa e mantendo um contato
visual eficiente, o que complementa o esforço no sentido de
descobrir e internalizar a mensagem central.

No momento de repassar a informação ou grupo de informações


recebidas para a sua equipe, o líder deve ter em mente que a
maneira como se comunica com os outros, especialmente
pessoas com um nível cultural mais baixo, pode ser fonte de
compreensão mútua e de ações positivas ou frustrações e mal-
entendidos.

Neste sentido, existem algumas técnicas que o líder pode


desenvolver e que lhe permitirão enviar mensagens claras e
objetivas.

A comunicação eficaz ocorre quando o líder envia mensagens


nítidas e diretas (sem rodeios), específicas (com detalhes
suficientes para que a outra pessoa saiba do que está falando) e
não punitivas (evitando a raiva ou o sarcasmo ao falar com a
outra pessoa).

Dentre essas técnicas, estão:

* Usar o “feedback”, que é uma das formas de ter


certeza de que a mensagem foi compreendida. O pedido
de “feedback” pode acontecer através de perguntas como
estas: Você entendeu o conteúdo e a dimensão do que
acabei de dizer? Você concorda comigo? Você deseja
perguntar algo ou acrescentar alguma coisa?
* Usar canais múltiplos, que significa utilizar métodos
diferentes e simultâneos para transmitir a informação, tais
como a combinação de técnicas de estilo de
comportamento e padrão verbal. Como o líder não pode
ter certeza de que a informação está sendo enviada por
um canal que pertença à zona de conforto da outra
pessoa, talvez seja melhor transmiti-la verbalmente e,
depois, complementá-la através da distribuição de um
panfleto ou de um e-mail. Caso a empresa tenha um
Programa de Endomarketing, haverá canais e
instrumentos que automaticamente cumprirão com esse
papel.

* Observar os padrões de comunicação das pessoas


que compõem a equipe pode ajudar o líder a determinar
se elas são receptivas ou não às informações que estão
sendo repassadas. Ao perceber que alguém não está
ouvindo ou entendendo, o melhor caminho a ser adotado
pelo líder é tornar a pessoa consciente da dificuldade que
está enfrentando.

* Prestar a atenção nos significados simbólicos, pois


as línguas costumam ter múltiplas definições para cada
palavra. Às vezes, um líder pensa estar enviando um tipo
de mensagem, mas esta está sendo recebida de uma
maneira completamente diferente por parte das pessoas.

* Usar uma linguagem simples, pois uma das maiores


barreiras para o sucesso da comunicação líder/equipe
pode ser aquilo que muitos chamam de “palavras difíceis”.
Esse tipo de jargão pode constranger e discriminar
algumas pessoas que, nem sempre, têm coragem para se
expor, demonstrando que não sabem o que significa uma
determinada expressão.

* Repetir. Embora as repetições possam, às vezes, ser


entediantes, ao utilizá-la o líder estará reforçando a
mensagem e dando várias chances às pessoas de
entendê-la.

Para repassar aos empregados, informações claras e atualizadas


sobre como as coisas estão indo, é realmente importante criar
gráficos do tamanho de pôsteres ou quadros em espaços públicos
que mostrem o acompanhamento de medidas-chave de sucesso
como índices de produtividade e de qualidade. Caso o líder não
possua tempo para manter gráficos atualizados, deve pedir a
uma ou mais pessoas da sua equipe para assumir essa
responsabilidade.

Trabalho para uma empresa que possui esse processo


padronizado e sistematizado através daquilo que chama de
“Quadros de Gestão à Vista”. No caso dela, expor dados sobre
produtividade e qualidade é algo que faz parte da sua cultura e
não apenas uma técnica de reunião.

É importante, também, perguntar qual a informação que os


funcionários gostariam que fosse mostrada para, assim, ter
certeza de que eles estão recebendo aquilo que desejam.

No caso do repasse verbal, sem o auxílio de instrumentos visuais,


um fator importante é a sensibilidade que um líder precisa ter em
relação à maneira como a outra pessoa quer e decide receber a
informação emitida por ele, pois infelizmente não é possível
controlar o quanto a outra pessoa é eficiente como ouvinte.

E já que não pode controlar o receptor, o líder, enquanto


emissor, deve ter controle sobre a eficiência com que repassa a
informação.

Dentro desse contexto, existem sete pecados que podem ser


cometidos pelas lideranças na comunicação com a sua equipe.
São eles:

* Omissão - não informar e não perguntar, fazendo de


conta que as pessoas simplesmente não existem ou não
desejam receber a informação.

* Ação reativa - informar somente quando questionado


ou pressionado e então fazê-lo de forma apressada e
incompleta.

* Seleção da informação - priorizar algumas pessoas


para o recebimento da informação, não disponibilizando-a
para toda a equipe.
* Linguagem não assertiva - utilizar uma linguagem
prolixa e pouco objetiva, de forma que as pessoas não
entendam o que está sendo informado.

* Incoerência - ignorar a importância da coerência entre


o discuro e a prática. Não se comprometer com aquilo que
está informando.

* Mão única - despejar a informação sem se preocupar


em coletar sentimentos e percepções das pessoas a
respeito dela.

* Desalinhamento - repassar informações de maneira


conflitante com os objetivos globais do negócio.

Esses pecados estão relacionados com o repasse da informação,


ou seja, com o produto da Comunicação Interna. Mas o papel do
líder nesse processo não é de apenas falar.

Quantas vezes, no ambiente de trabalho, os relacionamentos


ficam ameaçados porque um líder não parece estar ouvindo o
que um subordinado ou toda a equipe está querendo dizer?

Saber ouvir é, talvez, uma das técnicas de comunicação mais


desafiantes. Mas é também uma das mais freqüentemente
ignoradas.

Como comunicador, a eficiência do líder pode ser dificultada ou


melhorada pela maneira com que ele ouve o que as pessoas
dizem.

Saber ouvir garante a sobrevivência de qualquer tipo de


relacionamento, seja ele pessoal ou profissional. Além disso, ao
saber ouvir, o líder é capaz de entender corretamente e elucidar
as intenções de sua equipe.

Harvey A. Robbins classifica o ouvir de forma eficaz como um


jogo de ping-pong onde para se jogar é preciso uma superfície
lisa, além de aprender a bater e a rebater a bola.

O ambiente físico cria essa superfície e favorece ou não a


interação entre o líder e a pessoa que deseja falar com ele.
Portanto, criar um ambiente em que seja possível ouvir de forma
saudável é fundamental, se o líder desejar que a outra pessoa
sinta que a conversa dos dois é realmente importante para a
empresa.

As pessoas, de uma forma geral, sentem-se bem quando podem


usar seu conhecimento e interesse para ajudar a resolver
problemas das empresas nas quais trabalham. A maneira pela
qual a empresa oferece aos seus empregados a autoridade para
identificar e corrigir problemas revela o nível de compromisso
com as pessoas.

Mas além de falar e ouvir, o líder se depara diariamente com


inúmeras situações em que, mais do que repassar informações,
ele precisa comunicar problemas e dar “feedbacks” muitas vezes
negativos.

Para a comunicação de situações problemáticas, o líder deve ser


específico para que as pessoas compreendam sobre o que ele
está falando, mas sem críticas, a fim de que não haja a
necessidade de comportamentos defensivos por parte do grupo.

Para ser específico, o líder terá que:

* descrever o que era esperado, ou seja, o que deveria


estar acontecendo ou o comportamento desejado;

* descrever o que observou e em que aspecto isso difere


da sua expectativa; e

* perguntar o motivo pelo qual, na opinião das pessoas, o


problema aconteceu.

Por fim, deve parar de falar para ouvir o que as pessoas têm a
dizer, sempre valorizando a participação de cada um.

Muitas vezes, é tentador protelar o “feedback” negativo porque o


líder sente-se desconfortável ao dá-lo. Mas o atraso reduz a
clareza e a utilidade do “feedback”. Da mesma forma,
“amortecer” a crítica com uma série de comentários iniciais
também gera uma reação emocional negativa.

Infelizmente, muitas chefias acabam nunca dando “feedback”


constante, especialmente feedback negativo constante. Eles vão
acumulando sentimentos negativos até que estejam cada vez
mais frustrados e pessimistas em sua visão sobre o empregado.

Outra responsabilidade da liderança é proporcionar a integração


entre as pessoas, já que o trabalho em equipe é capaz de ajudar
a construir o compromisso dos empregados uns com os outros e
assim fomentar a motivação e a retenção. Às vezes, é mais fácil
o empregado se comprometer com os outros indivíduos da sua
equipe do que com uma entidade abstrata que é a empresa.

Embora seja bom pensar que as pessoas têm capacidade para


estabelecer um forte senso de lealdade em relação à empresa, a
verdade é que isso nem sempre acontece.

Em função disso, é importante que o líder:

* assegure-se de que cada empregado é um participante


ativo em pelo menos um grupo com o qual interage com
freqüência;

* preste a atenção em quão amigáveis essas equipes são


e deixe claro que ficará feliz em mudar qualquer um para
um novo grupo, se ele não estiver feliz onde está, já que
alguns conflitos de personalidade são muito mais fáceis de
evitar do que de consertar;

* dê aos empregados várias oportunidades de se divertir


ou relaxar com suas equipes. Se eles conviverem uns com
os outros apenas sob pressão, provavelmente não
desenvolverão empatia; e

* dê às equipes alguns desafios interessantes para


enfrentar, não apenas o trabalho rotineiro. Um desafio
saudável dá à equipe um propósito e a seus membros um
senso compartilhado de realização.

Existe, ainda, mais um desafio enfrentado pelos líderes que é a


comunicação com seus pares. Essa comunicação pode até ser a
mais fácil, desde que a luta pelo poder seja a menor possível, já
que são pessoas que estão dentro de um mesmo nível
hierárquico.

Dentre lideranças, os problemas de comunicação que surgem


estão relacionados com conflitos sobre recursos, prioridades
(especialmente se forem áreas/células diferentes), estilos
(relacionamentos tóxicos) e níveis diferentes de
comprometimento com os objetivos comuns.

Para se comunicar eficientemente com um colega, o líder deve:

* esclarecer suas responsabilidades e determinar


onde elas podem se sobrepor às dos outros líderes;

* identificar os recursos de que necessita para


desempenhar o seu trabalho, negociando com o colega
caso haja necessidade; e

* oferecer “feedback” e ajuda, se necessários, para a


construção de um cenário positivo de colaboração.

Ainda sobre a comunicação face a face líder/equipe, é importante


reafirmar que, apesar de ser fundamental que a empresa
estabeleça um padrão de reuniões e eventos para que o repasse
da informação aconteça, o líder deve utilizar para isso também as
situações informais. Afinal, a liderança não é um uniforme que a
pessoa coloca num determinado horário e tira em outro.

As pessoas apreciam a comunicação face a face muito mais do


que um Jornal Interno. Nada valoriza e transmite mais segurança
a um profissional do que o contato direto com o seu líder.

Abaixo, algumas dicas rápidas para a realização de reuniões


inteligentes:

Antes da reunião:

* Liste quais as pessoas que devem participar da reunião.

* Formalize o convite com antecedência de, no mínimo,


três dias.

* Informe, no convite, sobre o objetivo da reunião


(informação, discussão, tomada de decisão, envolvimento,
etc.).

* Informe, no convite, sobre a duração da reunião.


* Confirme a presença de todos.

Durante a reunião:

* Inicie a reunião no horário marcado.

* Solicite a todos que coloquem o telefone celular no


silencioso.

* Apresente a pauta, reforçando o objetivo e a duração da


reunião.

* Esgote cada item da pauta, permitindo a todos que


expressem suas idéias sem incentivar palestras.

* Conclua no horário combinado, fazendo um resumo e


dividindo responsabilidades.

As empresas, especialmente aquelas que participam ativamente


da “guerra de mercado” como grandes marcas de carros, cerveja,
cigarro, telefone celular e outras, têm se dedicado a conhecer
detalhadamente seus clientes e, para isso, desenvolvem projetos
de CRM - Customer Relationship Management.

Esse conceito de CRM também pode ser adotado por um líder, a


fim de que possa identificar cada pessoa da sua equipe,
conhecendo seu perfil e preferências.

Existem vários tipos de pessoas dentro de uma mesma equipe,


fato que justifica as dificuldades encontradas pelas lideranças no
sentido de obter, de todos, o mesmo nível de produtividade.

Ao desenvolver uma “capacidade CRM”, o líder estará


descobrindo características em cada pessoa da sua equipe que o
auxiliarão no relacionamento com ela.

Além disso, o “conhecer profundamente” cada subordinado


permite ao líder interagir de forma muito mais eficaz,
aumentando a percepção de valor de cada pessoa em relação aos
objetivos que a equipe precisa alcançar.
O ideal, inclusive, é que o líder faça um registro dos dados que
conseguir coletar sobre cada pessoa, a fim de que essas
informações possam ser utilizadas por outro líder no caso de
troca de gestão.

O importante é que os dados sejam específicos (origem, idade,


formação, religião, interesses culturais e sociais, histórico
profissional, especialidades, etc.) e, ao mesmo tempo, confiáveis.

Não há dúvidas que um evento, encontro ou reunião de uma


equipe se torna muito mais produtiva quando o líder sabe
exatamente quais as características de cada uma das pessoas
presentes.

ENFRENTANDO
CENÁRIOS DE MUDANÇA

O mundo dos negócios, hoje, é caracterizado por inúmeras


mudanças. A realidade, como já foi dito, é sempre provisória e os
líderes precisam não apenas mudar, mas aprender a administrar
a mudança, a fim de torná-la um pouco mais amena na vida das
pessoas com as quais trabalha.

Nos locais de trabalho atuais, repletos de rápidas


transformações, os líderes precisam ser mestres da mudança,
prontos para introduzir um novo método ou para se reorganizar a
fim de lidar com um novo desafio ou até mesmo ajudar na
recuperação da última crise ou desastre.

As empresas mudam, seus proprietários mudam, os empregados


mudam, a tecnologia, os processos e, principalmente, os clientes
mudam.

Ainda bem que nem tudo muda ao mesmo tempo, mas é certo
que algumas mudanças se sobrepõem.

Quando um líder não gerencia a mudança de forma satisfatória e


baseada na informação, seus subordinados certamente ficam na
defensiva, montando aquilo que chamamos de “barricadas” e
fazendo com que os processos demorem mais do que deveriam.
Por outro lado, líderes comunicadores são capazes de
transformar os desafios em oportunidades para ganhar ímpeto e
animar sua equipe. Empregados entusiasmados têm mais
facilidade de enxergar as mudanças como novos e excitantes
desafios do que como ameaças ou motivo de estresse.

Há quem diga que empresas saudáveis são ávidas por mudanças


e, muitas vezes, procuram-as ou provocam-as, em vez de temê-
las.

Para ajudar a sua equipe a passar por cenários de mudança sem


maiores traumas, um líder precisa estar atento às necessidades
das pessoas em nível de informação.

Algumas vezes, o líder precisa reagir aos desafios da mudança.


Em outras, é o próprio líder que toma a atitude de provocar a
mudança e fazer as transformações necessárias em sua
área/célula de trabalho.

Mas esteja enfrentando, projetando ou liderando o processo de


mudança, o líder inevitavelmente estará também auxiliando a
sua equipe a passar por ela.

Hoje, não há a possibilidade de um líder viver um ou dois anos


sem enfrentar algum tipo de mudança. Algumas vezes, seu papel
é o de apressar as coisas, ou seja, fazer com que as pessoas
reconheçam o momento que a empresa está vivendo e não
tentem impedi-lo colocando pedras no caminho.

Outras vezes, o papel é ainda mais sério, pois envolve questões


drásticas ou traumáticas, quando não há outra saída se não
assumir a posição de autoridade e oficializar imediatamente a
informação. Neste caso, o ideal é utilizar a técnica das 24 horas
que diz: sempre que algo muito sério precisa ser comunicado,
não deixe que passem 24 horas para fazê-lo.

Ocorre que nesse espaço de tempo entre o fato e a comunicação


do fato, os empregados já criaram e disseminaram suas versões
por toda empresa.

Em algumas situações, entretanto, pode ser uma boa estratégia


utilizar o próprio empregado como protagonista da informação.
Esse foi o caso da United Airlines quando perdeu dois de seus
aviões nos ataques terroristas de 11 de setembro de 2001. O que
a companhia fez para comunicar-se com o seu público interno
depois desse acontecimento tão horrível? Pediu aos seus
empregados que falassem em seu lugar, pois acreditou que,
utilizando a figura deles, estaria amenizando a informação.

A agência de propaganda responsável por criar e produzir essa


campanha informativa possuía roteiros escritos para que os
empregados escolhidos pudessem ler na hora de gravar o
comunicado. Mas, quando o pessoal da agência foi conversar com
eles, percebeu que a visão que tinham era tão tocante e bem
pensada, que não precisava ser roteirizada.

Isso aconteceu porque ninguém mais do que os empregados


haviam sido atingidos com o acontecimento, pois perderam
colegas no exercício do seu trabalho.

Trata-se de um caso único, mas interessante, pois certamente é


uma estratégia que se aplica a muitas empresas em situações de
estresse. Muitas vezes, a empresa está tão preocupada em
repassar uma informação que não se dá conta de que os seus
empregados têm uma condição melhor para fazê-lo, pois estão
totalmente envolvidas com a questão.

Nos cenários de mudança em geral é natural que as empresas


esperem que seus funcionários promovam mudanças
significativas em seu comportamento de acordo com aquilo que
está sendo ou será mudado. A empresa espera que cada um
aprenda a utilizar novos sistemas, equipamentos, processos ou
filosofias, mas isso não acontece de uma hora para a outra.

Os líderes, por sua vez, reclamam que os empregados são


resistentes à mudança e, muitas vezes, colocam neles a culpa
pelo insucesso de um processo de transição, sem se dar conta de
que é preciso tempo e sistematização.

Quando um líder deseja mudar o comportamento de seus


empregados, seja individualmente ou em grupo, deve ter em
mente que será preciso repetir muitas vezes o mesmo assunto,
treinar a pessoa e oportunizar a prática sistemática do novo
comportamento, a fim de que seja assumido por completo.
É sabido que as pessoas aprendem uma nova tarefa de maneira
mais eficaz se tiverem recebido muita informação sobre ela e se
puderem praticá-la durante um longo período de tempo.

Outro fator relevante é o nível adicional de estresse que acontece


em situações de mudança. Em cenários como esse, é importante
que o líder possa não apenas observar sua equipe e detectar
níveis de estresse, mas proporcionar às pessoas oportunidades
de relaxamento e recuperação do seu equilíbrio normal.

Tudo o que ajuda a controlar o estresse no local de trabalho


certamente auxilia momentos de transição.

Líderes preocupados, que possuem real interesse pelo pessoal


que trabalha para eles, produzem resultados financeiros
superiores para a empresa.

O problema é que existe uma velha tradição de liderar as


pessoas dizendo-lhes para não errarem ou avisando-as sobre o
que devem e o que não devem fazer para não causar problemas
à empresa. Como pais, professores ou líderes, muitas vezes nos
encontramos representando o papel de juízes enquanto
deveríamos desempenhar o papel de “lançadores de estrelas”.

Se observarmos o que um supervisor diz ao seu pessoal durante


todo o dia, descobriremos que a maior parte dessas
comunicações toma a forma de ordem (o que fazer e como fazer)
ou de correção (pare de fazer tal coisa ou por que você fez
aquilo?).

Guardas de trânsito não são líderes, assim como não são aqueles
que passam o tempo todo administrando o tráfego dentro das
empresas e distribuindo multas por desrespeito a um sinal ou
excesso de velocidade.

Ainda assim, velhos hábitos são difíceis de largar, pois estão


arraigados em nossa cultura e jeito de trabalhar. Todos nós, de
alguma maneira, fomos gerenciados por “guardas de trânsito”
boa parte de nossas vidas como profissionais. Por isso a
dificuldade que temos em nos livrar de velhos modelos e explorar
um novo estilo de liderança mais encorajador e positivo.

Para alcançar um desempenho de estrela, líderes têm que


acreditar que seus subordinados são capazes de também ser
estrelas e começar a dar a eles o tratamento adequado que toda
estrela merece.

UTILIZANDO
A TÉCNICA DO ELOGIO

Elogiar significa expressar admiração, aprovação e louvor.

No contexto da liderança, um elogio sincero não exclui a crítica,


mas a associação de um com o outro pode ser amplamente
prejudicial no relacionamento com os empregados.

As lideranças, em geral, sabem que precisam proporcionar


“feedbacks” positivos e elogios e muitos acreditam que o fazem
dentro de uma quantidade aceitável.

Mas pergunte aos empregados se essa é a percepção deles?


Normalmente não é. Assim como os líderes têm dificuldades em
elogiar, as pessoas têm dificuldades em identificar um “feedback”
positivo como um elogio.

Isso certamente acontece porque os líderes não conseguem


resistir à tendência de adicionar um pequeno conselho ao elogio
ou associá-lo a uma pequena crítica. Exemplos: “esse foi um dos
melhores relatórios que você fez, entretanto, na página tal ...” ou
“o trabalho está ótimo, mas se você pudesse resumi-lo na
primeira página ...” ou ainda “parabéns, o trabalho ficou ótimo.
Pena que você não atue sempre dessa forma”.

A intenção do líder pode ter sido de elogiar e, ao mesmo tempo,


dar um pequeno “toque” para uma possível e futura melhoria,
mas para o empregado soa como se aquele conselho fosse
apenas um aquecimento para a crítica.

Por isso, o líder tem que ficar atento a essa associação que acaba
por destruir o sentido positivo do elogio. Existem momentos para
elogiar e existem momentos para correções e melhorias.

O elogio produz uma energia fantástica na pessoa. Após receber


um elogio, ela passa a experimentar sua vida como algo
milagroso e a acreditar na sua capacidade de fazer mais.
Tenho utilizado a técnica do elogio na educação da minha filha.
Todos os dias, digo a ela que é uma menina maravilhosa, bonita,
inteligente, boa filha, boa aluna e, principalmente, uma pessoa
de grande coração.

Tenho feito isso desde que ela nasceu. Hoje, aos nove anos de
idade, minha filha é uma criança segura e que acredita em si e
nos outros.

Utilizo a força mágica do elogio não apenas porque desejo


transformá-la numa pessoa adulta com auto-estima, mas porque,
em função do meu trabalho, não passo com ela todas as horas
que gostaria. Então, quando estamos juntas, utilizo o tempo com
mensagens boas e construtivas.

Ocorre, no entanto, que no ambiente de trabalho as pessoas


passam muitas horas juntas e essa não é exatamente uma
decisão, mas uma imposição decorrente da relação
empresa/empregado.

Talvez seja por isso que o elogio é algo tão raro em ambientes
empresariais.

Ao analisarmos uma pesquisa de clima de uma empresa cliente


da agência que dirijo, chegamos à conclusão que as chefias
intermediárias, especialmente em nível de supervisão, eram
extremamente rudes e não sabiam dar “feedback” positivo,
quanto mais elogiar.

Criamos para essa empresa uma forma de corporificar o elogio,


ou seja, de fazer com que ele passasse a ser algo palpável, o que
permitiria desenvolver nas pessoas o hábito de utilizá-lo.

Assim, criamos o Banco de Elogios. O funcionamento desse banco


acontece da seguinte forma:

* cada liderança recebe um talão de cheques com 100


folhas de elogio;

* cada vez que identifica em alguma pessoa, da sua


equipe ou não, uma atitude ou trabalho que merece ser
elogiado, o líder entrega a ela um cheque elogio que diz o
motivo do mesmo; e
* no canhoto do talão de cheques, o líder preenche para
quem e porque deu o cheque elogio.

* Cada empregado recebe uma carteira de plástico e,


nela, vai guardando os elogios que recebe.

* No final do ano, os empregados que mais receberam


elogios de cada Unidade viajam para participar de um
evento com o Presidente da empresa, recebem um
presente e são distinguidos como “Campeões de Elogio”.

Essa ação de Endomarketing que tem como instrumento um talão


de cheques de elogios foi implantada há dois anos e, a cada ano,
os empregados pedem que ela se mantenha, pois acreditam que
tem sido importante para o treinamento das lideranças nesse
sentido.

Alguns líderes ainda acreditam que a grande forma de motivar


empregados é dar a eles reconhecimento e recompensas como
dinheiro, certificados e troféus.

Mas quando questionamos o público interno das empresas em


relação a isso, e o fazemos sempre que realizamos diagnósticos,
eles demonstram não ter a mesma percepção.

Para o público interno, principalmente da base da pirâmide


organizacional, o melhor reconhecimento do seu valor é ser
chamado na sala da Direção para receber um elogio verbal do
Presidente ou de um Diretor.

Outra forma de reconhecimento, que para eles tem valor, é a


seleção para uma nova atribuição ou tarefa desafiadora e
importante. Resumindo, eles pensam da seguinte forma: “se o
meu líder valoriza o meu trabalho, então deve demonstrar isso
dando-me trabalho de valor para fazer”.

Quando o líder seleciona profissionais da sua equipe para um


trabalho ou papel importante e visível, está proporcionando a
eles evidências de que realmente são apreciados.

Especialistas em motivação destacam que as pessoas querem


fazer um bom trabalho. O orgulho por algo bem feito é um dos
motivadores mais poderosos que existe.
Entretanto, muitas vezes os líderes planejam ou gerenciam a
tarefa de tal forma que se torna impossível, para as pessoas,
acreditarem que estão fazendo um bom trabalho. Isso gera uma
frustração nos empregados que leva a exaustão precoce.

Os desafios são grandes motivadores quando os funcionários


olham para eles como oportunidades e não como problemas.

E o elogio, quando sincero e bem dado, é um elixir capaz de


repor as forças de que as pessoas precisam para fazer ainda
melhor na próxima vez em que forem desafiadas.

COM EMOÇÃO E AFETO

Em inglês, diríamos que “business is business” e “time is money”.


E traduzindo para o bom português, poderíamos acrescentar
alguns ditos populares do tipo “primeiro o trabalho e depois o
lazer” e “amigos, amigos. Negócios à parte”.

A maioria dos diretores de empresa concordaria com essas idéias


sem pestanejar, aplicando-as diariamente em suas relações de
negócio dentro e fora da empresa.

A princípio, nada mais lógico no mundo em que vivemos, onde


valores como a razão, a técnica, a competência e a
competitividade são as palavras de ordem, servindo de alicerces
para que uma empresa se destaque no panorama corporativo.

Mas existem alguns empresários, em especial, para os quais as


coisas não funcionam bem assim. Para esses homens e mulheres
que enxergam além dos paradigmas do capitalismo selvagem,
negócios não são apenas negócios - muito pelo contrário, tudo é
levado para o lado pessoal; trabalho e lazer consistem de um
mesmo substrato, sendo realizados concomitantemente; e
quando amigos se juntam é “negócio fechado”.

São pessoas que juntam razão e emoção, em vez de vê-las como


pólos antagônicos. São pessoas que alcançam o equilíbrio na vida
profissional e estão no mercado, fazendo a diferença. E assim,
contagiam as pessoas de dentro e de fora da empresa com esse
espírito que se reflete na tão falada e desejada qualidade de
vida.

Esta é a diferença entre as empresas grandes e as grandes


empresas, entre os grandes líderes e os líderes grandes: a
dimensão do emocional e do afetivo, cada vez mais presente no
ambiente profissional. Prova disso é a valorização dada pelas
empresas a fatores como inteligência emocional, às redes de
relacionamento e às parceiras. Principalmente na hora da
contratação.

Os empregados, em contrapartida, buscam o mesmo em relação


ao trabalho que realizam e ao ambiente organizacional. Eles
buscam não apenas um lugar para se desenvolver
profissionalmente e ganhar dinheiro, mas por um trabalho onde
também possam criar laços de afetividade e a sensação de
pertencimento.

As pessoas desejam um sentido para o trabalho que


desempenham, assim como buscam um sentido para a própria
vida. E são precisamente esses novos laços que se estabelecem
entre empregadores e empregados que estão criando um novo
modelo de empresa vencedora.

Quanto mais fortes e duradouros os vínculos da empresa com


seus empregados, dos líderes com suas equipes, tanto melhor.
Trata-se da velha teoria de negociação do ganha-ganha aplicada
às relações intra e interpessoais no ambiente profissional, onde
todos evoluem com o trabalho e o lucro se torna um resultado
inevitável, em vez de uma meta a ser alcançada.

Há bem pouco tempo, ligar emoção e afetividade no ambiente de


trabalho era uma idéia pouco assimilada. Misturar trabalho e vida
pessoal era sinônimo de falta de profissionalismo e de
ingenuidade. O afetivo pertencia exclusivamente à esfera
privada. Era um tempo em que os empregados iam até a
empresa bater o ponto e realizar a sua tarefa em troca de um
contracheque no final do mês. Um lugar onde pudessem
trabalhar e, ao mesmo tempo, ser felizes era domínio dos contos
de fada.
Mas no mundo dinâmico em que vivemos - ainda mais no
ambiente empresarial, onde a competitividade é ainda maior -
não se buscam mais apenas competências e, sim, talentos.

Quando a questão é o exercício da liderança, know how está


virando commodity. A diferença não está mais no saber, mas em
palavras de ação como: influência, motivação, intuição e emoção.

Atualmente, não se pode falar em psicologia organizacional sem


abordar a dimensão do afetivo. A maioria dos estudiosos
dedicados ao comportamento humano no trabalho, que antes
privilegiava a cognição em detrimento das emoções - baseados
na premissa de que os afetos e emoções poderiam interferir
negativamente no aspecto racional dos negócios - hoje admite a
inter-relação entre ambos, refletindo o conceito mais atual de
que as emoções são mecanismos adaptativos que atuam em
harmonia com o intelecto, sendo indispensáveis ao
funcionamento da mente.

Desse modo, o foco nos resultados e objetivos finais da empresa


sem uma atenção às emoções é sintoma de uma visão racional -
mas incompleta - do ambiente corporativo, por não levar em
conta que a eficiência e a eficácia necessárias para atingir tais
objetivos são guiados pela motivação, aspecto fortemente
influenciado pela capacidade do líder em trabalhar a informação.
E como vimos neste livro, para trabalhar a informação, o líder
também precisa estar preparado emocionalmente.

Em outras palavras, não se pode atingir o nível de racionalidade,


ou desenvolver todos os potenciais cognitivos necessários para se
liderar no mercado, enquanto o emocional e o afetivo não forem
levados em conta na criação de um ambiente propício para o
processo da informação e da identificação do líder com a sua
equipe, assim como da empresa com o empregado/colaborador.

A cada livro sobre Endomarketing, ficam as mesmas perguntas:


como cultivar um ambiente que favoreça a criação de ligações
afetivas de qualidade, que tragam força e vitalidade para o
ambiente empresarial? Como encontrar e reconhecer as pessoas
certas para partilhar desses objetivos e dessa visão?

Pode parecer frustrante, mas não há uma resposta clara, nem


uma fórmula pronta.
O certo é que nenhuma teoria encontrada em livro ou pesquisa
pode funcionar isoladamente. O que foi escrito até aqui serve
como parâmetro, como ponto de apoio, mas não como ponto de
partida.

A satisfação, o envolvimento e o comprometimento com o


trabalho dependem de fatores internos, intrínsecos a cada
indivíduo, associados a fatores ambientais que nada mais são do
que o modelo de gestão e de visão empresarial que regem a
empresa. Ambos precisam estar em uma sintonia que somente
pode ser construída através do dia-a-dia.

Não há dúvidas de que cada empresa precisa encontrar o seu


caminho de transformação. Essa transformação, por sua vez,
somente será positiva se a essência da empresa estiver em
equilíbrio nos âmbitos emocional e racional.

Quando isso acontece, percebe-se que cada etapa do processo


valeu a pena e que os grandes talentos sempre estiveram ali,
dentro da empresa. Então, outros ditados simples passam a fazer
sentido como “juntos chegaremos lá” e “a união faz a força”.

O importante é as pessoas terem consciência de que não se trata


de socialismo ou romantismo, mas da certeza de que é possível
trabalhar para viver e não apenas viver para trabalhar (com afeto
e emoção).

Potrebbero piacerti anche