INSTITUTO TECNOLÓGICO DE VILLAHERMOSA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

ADMINISTRACION DE OPERACIONES 2

EVIDENCIAS

ALUMNOS:
XÓCHILT AZUCENA CATZIM ESPINOZA
CESAR SUAREZ PEREZ
ALEJANDRO EDUARDO JUÁREZ PÉREZ
HERVIS HOREB MENDEZ MARTINEZ

CATEDRATICO:
ING DIANA VALLES RIVERA

VILLAHERMOSA TABASCO, DICIEMBRE 2017.

 UNIDAD 4

4.1 CONTEXTO Y FILOSOFIA DEL SISTEMA JIT.

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo
tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al
mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que
constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y
clientes).

La filosofía del “justo a tiempo” se fundamenta principalmente en la reducción del

desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de
un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la
organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el
trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy
probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones del JAT se
pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de
calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, la aplicación del “justo a tiempo” requiere disciplina y previo a la

disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la
implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del
mejoramiento continuo, así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van
desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en
equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

La finalidad del método JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder
económicamente al cambio.

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

 Diseñar sistemas para identificar problemas.

 Atacar los problemas fundamentales.
 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.

Si comparamos el enfoque tradicional de la inspección y control de calidad con el

método JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos límites
superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos límites,
el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es
reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de lo
nominal.
Además, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones
a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan
bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen demasiado de lo
nominal.

El enfoque JIT, basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la
producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto
en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de
fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar
las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento
preventivo.

Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-
Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes:

 Reducción de la cantidad de productos en curso.

 Reducción de los niveles de existencias.
 Reducción de los plazos de fabricación.
 Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
 Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
 Identificación de los problemas de calidad.
 Gestión más simple.
4.2 ESTRATEGIAS BASICAS DEL SISTEMA JIT.

El JIT es mucho más que un programa destinado a la reducción de inventarios o

cero inventarios El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas
operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos. El just-
in-time también permite mejorar la calidad, y proporcionar un máximo de motivación
para la solución de los problemas tan pronto como éstos surgen. El Just-in-Time es
sinónimo de simplicidad, eficiencia y un mínimo de desperdicios.

El JIT introduce una nueva definición de desperdicios en la manufactura. En general

se considera que el desperdicio es chatarra de material, reprocesarle o bien
producto de línea rechazado. El JIT considera desecho a cualquier cosa que no sea
necesaria para la manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por
ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las partes defectuosas
en las líneas de producción o las tasas de elaboración de carácter no lineal, las
horas de mano de obra empleadas en elaborar productos innecesarios o en
reprocesar productos debido a su mala calidad o a causa de cuestiones de
ingeniería, así como el tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas
antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este tiempo y material
desperdiciado incrementa el costo del producto y disminuye su calidad. El Just-in-
Time es una cruzada para eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. Es
también un impulso para simplificar el proceso de manufactura de manera que sea
factible detectar problemas y llegar a soluciones de carácter inmediato.

Así el JIT puede entenderse como un sistema de producción diseñado para eliminar
todo desperdicio en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse
cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del producto). Ampliar
dicha definición implicaría decir que el sistema just in time hace que los materiales
necesarios sean traídos al lugar necesario para elaborar los productos necesarios
en el momento exacto en que éstos son requeridos. Como complemento de estas
definiciones es menester subrayar dos reglas fundamentales que deber ser
observadas: la primera es que sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta
calidad. El JIT requiere de existencia mínimas de seguridad en materiales y
productos en proceso, por ello cuando llega el instante de elaborar el producto, las
partes en el proceso de producción, deben ser las mejores que se puedan obtener.
Esta regla asegura altos rendimientos y previsión en la línea de producción. La
segunda regla tiene se refiere al tamaño del lote de producción. Siempre se deberá
elaborar el tamaño de lote más pequeño para cualquier producto,
independientemente del volumen de producción del mismo.

No hay pérdida más terrible que la del exceso de producción. Las modernas
empresas industriales como así también las de servicios deben desarrollar el
sentido común, para proveerse sólo de lo que necesita cuando lo necesita y en la
cantidad que necesita. Esto implica una revolución de la conciencia, un cambio
profundo de actitud y criterio por parte de los empresarios.
4.3 METAS DEL SISTEMA JIT.

Frente a las características perniciosas básicas que los japoneses identifican en la

gestión de la producción occidental, indicadas por Schonberger: Fabricación por
lotes- Muri (exceso), control de la calidad por métodos estadísticos- Muda
(desperdicio) y stocks de seguridad- Mura(irregularidad), se plantean como
objetivos o metas a alcanzar por el JIT, las siguientes: cero defectos, cero averías,
cero stocks, cero tiempo ocioso y cero burocracia; recogidas en la denominada
“teoría de los cinco ceros” (Georges Archier y Hervé Seryex, 1984).

Para ello se pretende llegar a eliminar los costes originados por la utilización de los
recursos productivos innecesarios, y fundamentalmente por la existencia de stocks
innecesarios de productos terminados y de componentes empleados en el proceso
de fabricación que generan unos costes excesivamente elevados. A
continuación, se describen brevemente las metas JIT.

Cero defectos- Las empresas japonesas parten de un concepto de la Calidad total,

incorporando ésta desde la etapa de diseño del producto y continuando en su
proceso de fabricación, de modo que se aplica en todos los ámbitos de actuación
empresarial. Se utilizan máquinas que producen piezas de calidad uniforme, se
concierta una calidad 100% con los proveedores, se crean programas participativos
con incentivos que promueven mejoras de la calidad, se emplean programas
permanentes de mantenimiento preventivo y se lleva a cabo una comprobación
continua de la línea de producción mediante sistemas automáticos y por el propio
personal de la factoría.

Cero Averías- Es necesario poder mantener funcionando simultáneamente todas

las piezas de la maquinaria industrial. Esto se facilita mediante una distribución en
planta adecuada, con programas de mantenimiento preventivo y con personal
polivalente.

Cero Stocks- Los stocks son considerados perjudiciales para la empresa, no sólo
por el coste que implican, sino también porque vienen a ocultar ciertos problemas
de producción y de calidad, como incertidumbre en las entregas de los proveedores,
paradas de máquinas, falta de calidad, demanda incierta, etc.

Cero Tiempo Ocioso- Para reducir al máximo los ciclos de fabricación de los
productos (lead time), es necesario eliminar en la mayor medida posible todos los
tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de
preparaciones y de tránsito.

Cero Burocracia (cero papel)- Las tareas administrativas se ven considerablemente

simplificadas gracias a una red de ordenadores que agiliza la Transmisión y acceso
a la información desde las distintas secciones.
Líneas de actuación de la gestión Just in Time:
Para llegar a alcanzar una mejora de la competitividad, el Just in Time plantea tres
vías de actuación: flexibilidad del aparato productivo, mejora de la calidad y
minimización del coste.

Flexibilidad del aparato productivo.

Esta vía se encamina a conseguir la implantación del concepto de flujo de

producción en el que se fabrica unidad a unidad (pieza a pieza) lo que el mercado
pide en cada momento. Normalmente las empresas disponen de unas herramientas
de gestión de producción que permiten establecer un calendario de fabricación en
base a las necesidades que se prevén en el mercado en un determinado período
de tiempo. Son sistemas basados en previsiones de la demanda y que establecen
de una manera relativamente rígida la actuación de cada línea de producción
durante un período de tiempo; planifican las materias primas y componentes
necesarios, la capacidad de producción a utilizar, los lotes de producto a fabricar y
la cadencia de fabricación de los mismos.

Mejora de la calidad

A través de las técnicas del JIT se pretende llegar al concepto de Calidad Total. Son
los mismos operarios los que rechazan los artículos defectuosos sin que éstos
pasen al proceso siguiente, y a través de los círculos de calidad proponen
sugerencias de mejora.
Esta responsabilidad que conlleva una mejora en los procesos productivos a
propuesta del trabajador supone, además una motivación para el mismo.

Minimización del coste

Como es conocido el coste constituye hoy día una variable competitiva, que permite
competir en precios a las empresas; por tal motivo es necesario un constante
cuestionamiento de los costes y una decidida actuación encaminada a reducirlos

Los instrumentos de la filosofía Just in Time

El sistema JIT propone diversas acciones para mejorar y agilizar la producción,

utilizando de una forma más eficiente los recursos y minimizando así los costes.
Entre las acciones fundamentales que lo caracterizan como modelo de gestión, se
pueden mencionar las siguientes:

La producción nivelada

El JIT requiere que el flujo de producción sea lo más uniforme posible, es decir, que
los materiales fluyan en el proceso de fabricación de forma continua y estable. Por
tanto, es necesario utilizar mecanismos de atenuación de las variaciones en la tasa
de producción.
Relación con los proveedores

Conseguir las metas perseguidas por la filosofía JIT, aplicando los instrumentos que
propone el sistema, conlleva la adopción de un modelo de producción que requiere
una progresiva evolución, no sólo del área de producción, sino de la totalidad de la
empresa, e incluso, de sus relaciones con proveedores y clientes. Así pues, si nos
centramos en los cambios en el ámbito interno, obtendremos mejoras en el proceso
de fabricación, pero para continuar el proceso de mejora se tendrá que conseguir
cambios en las relaciones con los proveedores y clientes (ámbito externo).

Diseño apropiado de la distribución en planta

La producción JIT evita en lo posible la distribución en planta por funciones (por

conjuntos de máquinas homogéneas), en las que suele trabajarse con lotes de
producción grandes con objeto de aumentar la eficiencia de cada departamento
(óptimos locales) y son importantes los tiempos de manipulación y tránsito, que no
generan valor añadido al producto. Se intenta sustituir por una distribución que siga
el flujo de procesos intentando a la vez agrupar aquellos que son comunes para
varios productos. El Cuadro refleja las diferencias fundamentales entre la
distribución en planta tradicional y la propuesta por el sistema Just in Time

La reducción de los tiempos de preparación

La disminución de los tiempos de fabricación de los distintos artículos supone

reducir los tiempos de espera entre procesos, los tiempos de transporte y los
tiempos de procesamiento de los lotes. Para reducir los últimos, es necesario reducir
los tamaños de los lotes a ejecutar y para ello se deben reducir los tiempos de
preparación de las máquinas

Adaptación a la demanda

La flexibilidad en el número de trabajadores de una sección para adaptarse a las

modificaciones de la demanda se denomina- Shojinka. Ello supone la reasignación
de los obreros a las máquinas en función de la tasa de producción requerida con
objeto de incrementar la productividad del proceso. Los requisitos necesarios para
la existencia de Shojinka, son un diseño adecuado de la Distribución en Planta.
 4.3.1 7 CEROS

La Administración de Operaciones tiene un papel fundamental en la búsqueda

continua, e incesante en la búsqueda de los Siete Ceros:

 Cero stock / inventarios

 Cero papeles
 Cero esperas / demoras
 Cero averías
 Cero fallas
 Cero accidentes
 Cero contaminación

CERO STOCK. - La empresa brinda servicios su stock es los materiales a usar en

el cumplimiento de sus servicios, cuanto más servicio brinde menor será la cantidad
en stock.

CERO PAPELES. - La empresa mejorara el manejo y atención de sus clientes

reduciendo al mínimo la cantidad de papeleo para la atención a sus clientes.

CERO ESPERAS/DEMORAS. - La atención y servicios ofrecidos al cliente debe

cumplir el tiempo según lo acordado sin demoras en el servicio.

CERO AVERÍAS. - Las averías de los equipos y herramientas para el desarrollo del
servicio son perjudiciales para la empresa y pueden ocasionar demoras en la
atención y muchas otras falencias.

CERO FALLAS. - Las fallas en la empresa pueden ocasionar más fallos futuros
como ser el diagnostico fallido de un equipo puede ocasionar el mal funcionamiento
a futuro.

CERO ACCIDENTES. - En el desempeño de las actividades suelen ocurrir

accidentes en el personal como caídas y otros se debe tener cuidado y reducir estos
accidentes.
CERO CONTAMINACIÓN. - El material utilizado por la empresa puede ser
desechado por el continuo uso, pero estos desechos deben reciclarse o reutilizarse
en algún otro manejo.

Esta búsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la necesidad imperiosa

de detectar, prevenir y eliminar los desperdicios, algo que toma cada día más auge
tanto por la escasez de los recursos, como por los problemas ambientales y
ecológicos, sumado a los altísimos grados de competitividad. Ya no hay margen
para aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en un determinado campo
de actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar desperdicios mediante la
mayor eficiencia de las actividades, eliminando por otro lado aquellas no
generadoras de valor, implica un mayor nivel de productividad para la empresa, y
con ello una mayor ventaja competitiva en los mercados.
Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas
responsabilidades, adoptando a tales efectos todas aquellas decisiones necesarias
para la generación de productos y servicios de la mejor calidad, al menor coste y,
con la mejor entrega y servicios (QCD).
En el nuevo contexto de la economía mundial el Administrador de Operaciones debe
ser un paladín de la mejora continua.
4.4 ELEMENTOS DE UN SISTEMA JUSTO A TIEMPO

 Elementos del JIT.

 La filosofía JAT en sí misma.
 Calidad en la fuente.
 Carga fabril uniforme.
 Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo).
 Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.
 Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.
 Compras JAT.

1. La filosofía JIT en sí mismo

Reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compra,

fabricación, distribución y apoyo a la fabricación en un negocio de manufactura,
utilizando los componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados.

2. Calidad de la fuente

La calidad que se exige es la calidad en la fuente, o prevención a esta se hace

hincapié en la calidad allí donde está el operario del proveedor, la máquina del
proveedor o el proceso del proveedor

3. Carga fabril uniforme

Este concepto da carga fabril uniforme introduce dos ideas:

 Tiempo de ciclo: El ritmo de producción

 Carga nivelada: La frecuencia de producción
4. Operaciones coincidentes

Este requisito tiene que ver con el ordenamiento físico, la disposición y la

localización de las maquinas en una instalación fabril. La manera tradicional de
organizar una instalación fabril es por departamentos especializados, cada uno de
ellos especializado en un tipo de equipo o tecnología

5. Tiempo mínimo de alistamiento de máquina

Un requisito básico de la producción JIT es agilizar considerablemente el

aislamiento de las maquinas esto prepara al camino para los demás elementos de
JIT.

6. Sistema de control conocido como sistema Halar o Kamban

Un sistema Halar es una manera de conducir el proceso fabril en tal forma que cada
operación, comenzando con el muelle de despachos y remontándose hasta el
comienzo del proceso va jalando el producto necesario de la operación anterior
solamente a medida que lo necesite.

7. Compras JIT

Para poner en marcha las compras JIT, hay que comenzar por forjar una nueva
serie de relaciones; la nueva relación que se busca debe ser duradera y
mutuamente benéfica con proveedores mejores pero en menor número.
4.4.1 Proveedores y distribuidores en JIT

El VMI (inventario administrado por el proveedor) es una herramienta útil en el

abastecimiento, ya que contribuye al fortalecimiento de la relación con el proveedor.
Los especialistas consideran que, pese a que el VMI tiene ventajas y desventajas,
proporciona un cambio y una evolución.

El modelo:

Cuando se abordan temas como éstos, conviene recordar que la manera de afrontar
esta modalidad de aprovisionamiento puede derivarse de la evaluación previa en
cuanto a las implicaciones de dos perspectivas:

• Modelo típico de negocio: Un distribuidor o detallista desea mantener el control de

los inventarios, busca estar al tanto del calendario y prioridad de entregas, así como
de las cantidades a incluirse en cada una de las solicitudes de reaprovisionamiento.
El cliente emite la solicitud de materiales a su proveedor.

• Modelo de involucramiento del proveedor: El distribuidor mantiene y comunica el

control de sus inventarios al eslabón previo de la cadena de suministro. Ese
proveedor tiene acceso a la información del transporte y del punto de venta de su
cliente (distribuidor).

El proveedor está al tanto del calendario, prioridad de entregas, así como de las
cantidades a incluirse en cada una de ellas. El proveedor genera la orden de envío
de insumos a su cliente.

A la luz de ello, al seleccionar la segunda alternativa, y como marco de referencia,

retomemos los elementos que definen y dan vida al esquema VMI (inventario
administrado por el proveedor, vendor managed inventory, por sus siglas en inglés):

- Implica evolucionar, estar un paso adelante, de la conocida consignación.

- Consiste en acordar formalmente que el proveedor se va a hacer cargo del

inventario de determinada parte o producto de su cliente.
- Su principal beneficio es que permite al comprador (cliente) liberarse de abastecer
productos que le quitan demasiado tiempo, para dedicarse a adquirir aquellos que
realmente agregan valor a su operación.

La posibilidad de delegar dicha función tiene su grado de dificultad. Si el cliente

(comprador, distribuidor), logra educar y educarse en las mejores prácticas que
permitan resultados óptimos, ayudará a su proveedor (fabricante) a evitar caer en
el fenómeno de lectura sin observación, es vana intención. Nótese la importancia
de delegar ordenadamente, más que pasar el problema al de atrás, manteniendo
una obtusa conciencia tranquila, que descanse sólo en la aplicación de sanciones
por incumplimientos del eslabón precedente.

Factores a considerar en el acuerdo:

En el mismo sentido, conviene recordar que las herramientas que buscan optimizar
procesos, disminuir los tiempos de ciclo e inventarios, así como fortalecer y
minimizar las fluctuaciones e inexactitudes de información, no se implementan por
sí mismas.

La premisa muchas veces tácita, frecuentemente útil cuando es requerida de

manera expresa es aquella que habilita a las partes involucradas en el manejo y
dominio de conceptos, prácticas y procesos comunes. Lo anterior significa que
existe la mutua aceptación de implementar un sistema o esquema formal de
educación y homologación de términos y criterios, que faciliten el involucramiento e
integración natural con el propósito de que, el nodo logístico a consolidarse,
funcione de la mejor manera.

Sobra decir que la base y pauta que generan este tipo de iniciativas lleva
implícitamente el fruto del pensamiento y planeación estratégicos, aparejados de
iniciativas recíprocas que promuevan y enriquezcan las decisiones bajo términos de
orden y disciplina.

El acuerdo inicia, por supuesto, en el entendimiento del esquema, las

consecuencias y responsabilidades inherentes al beneficio de integrar información
e incentivar la proactividad junto con la mejora esperada en la capacidad de
respuesta.

Adicionalmente, resulta crucial coincidir en la manera en que se desarrollará el

proyecto. Los factores sugeridos a tomar en cuenta, durante la negociación del
acuerdo, se enuncian a continuación:

a) Expectativas. Comunicación y entendimiento cabal de lo esperado por las partes

involucradas.

b) Información. El cliente (distribuidor) deja en claro su compromiso de compartirla

de manera precisa.

c) Manejo. El proveedor (vendedor o fabricante) debe garantizar que la transmisión

y recepción de información sea íntegra, además de avalar que será empleada de
manera adecuada.

d) Acuerdo. No puede concebirse un proyecto de esta naturaleza sin que las partes
delimiten claramente los riesgos (penalizaciones) y beneficios (recompensas) que
compartirán, a la luz de una política o criterios de ordenamiento mutuamente
comprendidas.

e) Recursos. Definir los que serán considerados críticos, cómo se adquirirán y

administrarán.

f) Piloto. La afinación de procesos como fruto de pruebas realizadas.

g) Desempeño. Implementación formal del proceso, dejando abierta la

consideración de evaluar los resultados, realizando los ajustes que apliquen.

h) Garantía. Todo lo anterior, dentro de un marco de confidencialidad y salvaguarda

de los datos e información que se genere.

Para ejecutivos que les gusta identificar y seguir pasos concretos para el desarrollo
y ejecución de un modelo de negocio como estos, deseo compartir una sugerencia
secuencial frecuentemente aplicada que les permita tener una pauta para
encaminar, con el mejor enfoque posible, los factores previamente referidos:
1. Compromiso gerencial. Si la cabeza no está dentro, el resto del cuerpo tampoco
cabrá. Es menester que la dirección de primer nivel se encuentre consciente y
comprometida con los bastiones que los parámetros, penalizaciones e incentivos
que guían el desarrollo y buena marcha de esta práctica.

2. Compromiso del capital humano. Si el cuerpo no se mueve, por más que la

cabeza piense, tampoco funcionará ni evolucionará. En otros términos, lejos de
imponer una moda gerencial o logística, resulta crítico el compromiso del personal
por hacer y lograr que las cosas sucedan.

3. Datos homologados. Mencionado ya, el principio de orden y disciplina es crítico,

particularmente en el resultado de compartir y homologar la información que fluirá
en ambos sentidos.

4. Plataforma homologada. Inútil sería considerar que la buena información,

confiable, oportuna y exacta, exista sin que fluya de manera adecuada. De esto se
desprende la necesidad de asegurar que la plataforma de información sea la
apropiada, se utilice y esté homologada a fin de evitar tropiezos operativos y
funcionales.

5. Reglas de operación. Gente motivada e información confiable no son suficientes.

Parte crítica radica en la definición puntual, entendible y proactiva de las reglas de
operación. Este sistema, por su dinámica, requiere ser revisado y afinado
constantemente, de tal manera que garantice la operatividad dentro de los
parámetros que el negocio, los productos y el mercado demanden. Léase para
beneficio de todas las partes.

6. Identificar movimientos del inventario. Lectura sin observación, es vana intención.

Sin exagerar su importancia, este elemento es crucial para el éxito esperado. Como
el lector seguramente ya conoce, la responsabilidad del proveedor en administrar y
resurtir el inventario del cliente, surge de manera efectiva a través de la
identificación, análisis y estudio de los movimientos del inventario del eslabón
siguiente (distribuidor).
7. Surtimiento. La consecuencia evidente es que, al ritmo de la demanda, se lleven
a cabo las tareas inherentes a la programación, preparación y embarque de la orden
de reposición.

8. Notificación. Si bien las reglas del juego han sido determinadas previamente, el
cliente necesita conocer la iniciativa que se concretará en el envío de reposición.

9. Confirmación. Una vez registrado el movimiento de entrada, el cliente confirma al

proveedor la recepción de los artículos.

Ventajas y desventajas

Abordemos inicialmente los aspectos positivos de un esquema donde la

responsabilidad de los faltantes o sobrantes recae en el proveedor, bajo un
esquema de confidencialidad y buen manejo de información:

a) Ventajas para ambas partes en la cadena de suministro:

• Aumento en la calidad de información enviada en reciprocidad, derivado de

menores errores de captura.

• Objetivo común de satisfacer al cliente, con los beneficios de aumento de negocio

para los involucrados.

• Esto también promueve el aumento de las ventas que, aunado con beneficios en
costos, fomenta mayor rentabilidad de las operaciones.

• Formalización y ejecución de una alianza de negocios; trabajo en conjunto que

nutre y complementa fortalezas a la par que trabajan coordinadamente para reducir
al mínimo las áreas de oportunidad.

• Mayor respeto y estandarización en la programación de los pedidos, al ser

generados sobre una base predefinida.

• Reducción de niveles de inventario a lo largo de la cadena, fomentando la puesta

en marcha de la filosofía justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés).

• La optimización de operaciones facilita la identificación y trabajo en la reducción

de gastos generales.
b) Ventajas para el cliente (distribuidor):

• Optimización de los costos que impactan en la fijación de precios al consumidor

final.

• En congruencia con lo anterior, lo redituable que es reducir los costos asociados

con faltantes (backorders y stockouts), así como disminuir los niveles de existencias
innecesarias.

• Reducción y menor administración de los costos relativos al ordenamiento

(comprar o reordenar), toda vez que esas labores se trasladan al proveedor.

• Tendencia al aumento en el nivel de servicio, gracias al mejor suministro del

producto requerido en el tiempo necesario.

• Delegación de tareas operativas, lo que permite focalizar la energía en elementos

estratégicos, particularmente en la provisión de un servicio de mayor excelencia.

c) Ventajas para el proveedor (fabricante):

• Aumento en la visibilidad de la demanda, con información oportuna desde los

puntos de venta.

• Dicha visibilidad permite determinar prioridades en el surtimiento, ya sea para

reponer existencias o evitar faltantes conforme se vislumbre la necesidad futura.

• Mayor anticipación para prever iniciativas relacionadas con el portafolio de

productos (lanzamientos, promociones, ofertas, etcétera) y los beneficios que
impactan en la planeación y administración de inventarios.

• Disminución de fletes (viajes) falsos, al evitar los errores de solicitudes mal

elaboradas o capturadas desde el cliente.

• Aumento de ventas e identificación de la demanda real, en vez de surtir backorder

y cubrir pedidos sorpresa.

• Posibilidad de estrechar lazos, donde los nodos logísticos operarán con mayor
eficacia, al conjuntar esfuerzos hacia el cumplimiento de metas comunes de
servicio.
d) Ventajas para los clientes (usuarios finales):

• Mejor nivel de servicio.

• Mayor capacidad de respuesta a sus necesidades.

• Reducción de seguimiento reactivo a solicitudes de producto.

• Por el otro lado, es menester recordar que no todo es color de rosa. En virtud de
ello, a continuación se enuncian algunos de los aspectos que, de no cuidarse
oportunamente, se convierten potencialmente en los puntos negativos del sistema.

• Depende del grado de fortaleza de la relación en los eslabones de la cadena

(proveedor-cliente).

• Falta de confianza mutua, que mermaría el intercambio de información, lo que

provocará una implementación ineficaz.

• El cambio de productos y/o promociones no comunicadas a tiempo ni incorporadas

formalmente dentro del proceso de planeación.

• Vulnerabilidad al no prever oportunamente riesgos potenciales (huelgas,

huracanes, etcétera).

• No respeto a los planes de embarque, políticas o reglas de operación.

• A evitarse a toda costa, aumentar el nerviosismo (incertidumbre, gerentazos,

etcétera.) del sistema. Muchos clientes (distribuidores) omiten esta parte y evitan
reconocer que en mucho son responsables de los no esperados resultados.

• Inexactitud y falta de actualización de la información que se transmite y que es

usada en la toma de decisiones.

• La carga del trabajo se vuelca principalmente hacia la parte vendedora, quien

realiza la mayoría de los trabajos, de donde hay que evitar que solamente se
avienten los problemas.
• Lectura sin observación, es vana intención. Asumir que el proveedor adivinará
oportunamente las sorpresas e ineficiencias de su cliente. No educarse mutuamente
para crecimiento recíproco.

Problemas potenciales

Aunque se han destacado muchos de los beneficios que puede tener el VMI,
también tiene sus escollos:

• EDI. Muchas veces, demanda varias pruebas para validar los datos enviados.

• Aceptación. Entendimiento, aceptación, comprensión y compromiso por parte de

directivos y operativos (no debe ser un proceso decidido unilateralmente por la alta
gerencia del cliente o un comprador caprichoso).

• Promociones y eventos. Formalización y documentación de procesos que ayuden

a validar y prever (administración de la demanda, planeación de ventas y
operaciones, etcétera.) sobre una misma base de datos y un solo juego de números.

• Base de clientes. Retroalimentación constante acerca de la restricción o

ampliación del mercado.

• Obsoletos y stockouts. Acordar claramente las acciones en caso de excedentes,

faltantes, lento movimiento y obsoletos.

• Curva de aprendizaje. Sensibilidad de las partes en que no se logran resultados

perfectos en un inicio, lo que implica aceptar que habrá errores, así como vivir la
actitud necesaria para afrontar objetivamente las áreas de mejora.

• Demanda. Funcionan bien para hacer frente a la demanda previsible, pero puede
tener importantes problemas con demanda menos previsible.

• Flexibilidad. Falta de ésta para apoyar verdadera inter-empresa colaboración inter

compañías en la planificación de eventos diversos.

• Cultura. No partir desde el principio, con pensamiento estratégico, excelencia

operacional (clase mundial), y procesos de negocio de lazo cerrado.
• Orden y disciplina. Lectura sin observación, es vana intención. Una vez
comenzada la cultura interna, el distribuidor (cliente) será capaz de invitar a su
proveedor para que contribuya al crecimiento del negocio. Si se inicia con un mal
enfoque, el resto continuará así.

Resumen

VMI se considera la evolución de la consignación. Implica elementos formales para

su implementación, no la visceral práctica de algunos compradores promedio: “O
me das VMI, o te quito el negocio”.

Las ventajas superan en número a las desventajas. Pese a ello, la puesta en marcha
puede frustrarse por la falta de pensamiento estratégico que le dé origen, carencia
de orden y disciplina en procesos y operatividad, así como el potencial abuso de
clientes por exigir unilateralmente resultados, sin que se tomen la molestia en
participar de la mejora continua permanente. Lectura sin observación, es vana
intención; lo que implica necesariamente la extensión de la cadena de suministro en
transparente integración.

Las premisas son claras, aunque siendo realistas, consideran como base una buena
planeación, así como contar con tiempo suficiente para la definición de reglas de
operación, asegurar la confiabilidad de información, probar la plataforma
tecnológica y los datos que fluyen en ella, hasta pasar por la mutua educación y
sensibilización de las causales y efectos de una bien lograda alianza de negocios.
4.4.2 Sistema de inventarios en JIT

Las existencias de la empresa permiten agilizar los ritmos de compras, producción

y ventas, suavizando las diferencias; de esta forma se puede aprovechar mejor las
oportunidades de negocio y reducir el efecto negativo de las amenazas (inflación,
incremento inesperado de la demanda, incumplimiento en el plazo de entrega, etc.).
Así mismo la existencia permiten evitar una ruptura se stocks, mantener el ritmo de
producción y distribución cuando exista un incremento inesperado de la demanda y
obtener importantes descuentos por la compra de materiales a gran cantidad.

Sin embargo, la existencia de inventarios implica incurrir en una serie de costes

(pedido, almacenamiento y ruptura de stock), por lo que las empresas necesitan
contar con una buena gestión de inventarios, que les permita minimizar dichos
costes. Además, la evolución de los negocios y la necesidad de competir obliga a
las empresas a innovar, a diferenciarse y a encontrar nuevas formas más eficientes
de producir y de ofrecer sus productos al mercado.

El sistema de gestión de inventarios ‘‘Just In Time’’, es un sistema integrado de

gestión de producción y aprovisionamiento que permite producir más, minimizando
los costes de financiación por obtención y mantenimiento de existencia, se
fundamenta en que la empresa no fabrica ningún producto hasta el cliente no realiza
un pedido.

Este sistema se caracteriza por reducir las existencias en inventario a las necesarias
para la satisfacción inmediata de los pedidos de clientes y con esto permite que la
empresa reduzca los defectos de producción, los desperdicios de materias primas
por productos rechazados, los consumos en energéticos y otros materiales
consumibles se reducen al mínimo, en fin el sistema de producción se obliga a
trabajar sin defectos, lo que lo hace predecible y, por lo tanto, confiable en cuando
a la entrega justo a tiempo. Adicionalmente el sistema de gestión JIT, permite
reducir los plazos de producción y de entrega a los clientes, reaccionando ágilmente
ante los cambios de la demanda, la empresa dispone de un sistema integrado de
calidad total que persiga la mejora continua y adecua el número y funciones del
personal a las variaciones de demanda.
4.4.3 Nivelación de la producción en JIT.

El método que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la producción a la

demanda se denomina nivelado de la producción, y su objetivo es reducir las
fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto.

El nivelado de la producción consiste en determinar el volumen diario de producción,

de forma que se mantenga aproximadamente constante

También se conoce como balanceo de línea se refiere a las fluctuaciones en el flujo

del producto que hace que los residuos, para evitar este tipo de residuos, la
fluctuación en la línea de ensamblaje final debe mantenerse a cero. La producción
se estabilizó por lo que un modelo, otro modelo, y así sucesivamente. Nivelación
de la producción, también conocido como alisado de producción es una técnica para
reducir los residuos muda y vital para el desarrollo de la eficiencia de la producción
en Lean Manufacturing. La idea general es la producción de bienes intermedios a
un ritmo constante, para permitir el procesamiento más que se llevarán a cabo a un
ritmo constante y predecible. Lo ideal sería que la producción puede ser nivelado,
donde la demanda es constante, sino en el mundo real, donde la demanda de los
clientes reales parece fluctuar dos enfoques han sido adoptados en magra: La
demanda de nivelación y nivelación de la producción a través de la producción
flexible.

En una línea de producción, como en cualquier proceso de las fluctuaciones de los

residuos a aumentar el rendimiento. Esto es porque el equipo, los trabajadores, el
inventario y todos los demás elementos necesarios para la producción siempre debe
estar preparado para una máxima producción. Este es un costo de flexibilidad. Si
un proceso posterior varía su retirada de las partes en términos de tiempo y la
calidad, la variedad de estas fluctuaciones se incrementará a medida que suben
hacia la línea de los procesos anteriores. Esto se conoce como amplificación de la
demanda.

Nivelación de la producción se puede referir a la nivelación de volumen, o de

nivelación por tipo de producto o la mezcla, aunque los dos están estrechamente
relacionados.

Nivelación de volumen

Si para una familia de productos que utilizan el mismo proceso de producción existe
una demanda que varía entre 800 y 1.200 unidades, entonces podría parecer una
buena idea para producir la cantidad ordenada. Punto de vista de Toyota es que los
sistemas de producción que varían en la salida necesaria sufren de mura y muri con
capacidad de ser "forzado" en algunos períodos. Por lo que su enfoque es para la
fabricación a la demanda promedio a largo plazo y llevar un inventario proporcional
a la variabilidad de la demanda, la estabilidad del proceso de producción y la
frecuencia de los envíos. Así que para nuestro caso de 800-1.200 unidades, si el
proceso de producción fue de 100% fiable y los envíos una vez por semana,
entonces la producción sería 1000 con el inventario estándar mínimo de 200 al
comienzo de la semana y 1.200 en el punto de embarque. La ventaja de realizar
este inventario es que se puede facilitar la producción de la planta y por lo tanto,
reducir los inventarios de procesos y simplificar las operaciones que reduce los
costos.

Nivelación por producto

La mayoría de las cadenas de valor como resultado una mezcla de productos y por
lo tanto, se enfrentan a una elección de la combinación de producción y la
secuencia. Es aquí que las discusiones sobre las cantidades económicas para
llevarse a cabo y han sido dominados por los tiempos de cambio y el inventario que
esto requiere. Enfoque de Toyota dio lugar a una discusión diferente, donde se
redujo el tiempo y el costo de los cambios de manera que los lotes más pequeños
no fueron el tiempo de producción prohibitivos y la pérdida de la calidad y los costos
no fueron significativas. Esto significaba que la demanda de componentes puede
ser nivelada para los sub-procesos aguas arriba y por lo tanto, tiempo de entrega e
inventario total se reduce a lo largo de la cadena de valor completa. Para simplificar
la nivelación de los productos con diferentes niveles de la demanda relacionados
con la programación de una tabla visual conocida como una caja de heijunka se
utiliza a menudo para lograr estas eficiencias estilo heijunka. Otras técnicas de
nivelación de la producción sobre la base de este pensamiento también se han
desarrollado. Una vez que la nivelación del producto se logra entonces hay una fase
más de nivelación, el de "Just in Sequence", donde la nivelación se produce en el
nivel más bajo de producción del producto.
 4.5 KANBAN EN JIT
Es muy común la asociación de KANBAN = JIT o
KANBAN=CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si está relacionado
con estos términos, KANBAN funcionara efectivamente en combinación con otros
elementos de JIT, tales como calendarización de producción mediante etiquetas,
buena organización del área de trabajo y flujo de la producción. KANBAN es una
herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN
significa en japonés "etiqueta de instrucción".
La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es
su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que
nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante
qué medios, y como transportarlo.

Funciones de KANBAN:
Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la producción y mejora
de los procesos.
Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y
el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo
a los proveedores.
Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las
diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace
mediante técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio, organización del área de
trabajo, reducción de set-up, utilización de maquinaria vs. utilización en base a
demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de
error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.), reducción de
los niveles de inventario.

Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente:

 1.- Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
 2.- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
 3.- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas
y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
 Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se
debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán
los siguientes puntos:
 1.- Eliminación de la sobreproducción.
 2.- Prioridad en la producción, el KANBAN con más importancia se pone primero
que los demás.
 3.- Se facilita el control del material.

Implementando KANBAN

Es importante que el personal encargado de producción, control de producción

y compras comprenda como un sistema KANBAN (JIT), va a facilitar su trabajo y
mejorar su eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa.
Básicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fábricas que
impliquen producción repetitiva.

Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción

"labeled/mixed producción schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta
deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy
grande en la integración de los procesos KANBAN no funcionara y de los contrario
se creara un desorden, también tendrán que ser implementados sistemas de
reducción de setups, de producción de lotes pequeños, jidoka, control visual, poka-
yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerequisito para
la introducción KANBAN.

También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de

implementar KANBAN:
 1- Determinar un sistemas de calendarización de producción para ensambles finales
para desarrollar un sistemas de producción mixto y etiquetado.
 2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales,
se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
 3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
 4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán
ser tratados diferentes.
 5- Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a
producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha
producción, de manera que se avise con bastante anticipo.
 6- El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.
 IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN EN CUATRO FASES

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios

de usar KANBAN
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos.
El entrenamiento con el personal continua en la línea de producción.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN,
se deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son
los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar
trabajando en su área.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN:
 1.- Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
 2.- Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente

REGLAS DE KANBAN:

Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS

SUBSECUENTES
La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor
desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes
que todo, par prevenir que este no vuelva a ocurrir.
Observaciones para la primera regla:
- El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente.
- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe
permitir la recurrencia.
Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRÁN SOLO LO QUE ES
NECESARIO.
Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al
procesos anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una
perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente
en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este
necesita. La perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de
tiempo extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida en la inversión de
nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La
peor perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario
cuando estos esta produciendo lo que no es necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el
proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente,
y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores,
entonces no hay necesidad de obtener esta información de otras fuentes, el
procesos puede suplir buenos materiales. Sin embargo, el proceso no tendrá la
 capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que
los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta información
tendrá que se obtenida de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de
pensar en la que "se suplirá a los procesos subsecuente" a "los procesos
subsecuentes pedirán a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el
momento adecuado"
Este mecanismo deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el inicial, en
otras palabras, desde el último proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalarán
o requerirán arbitrariamente del proceso anterior:
 1. No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
 2. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de KANBAN
admitidos.
 3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompañar a cada artículo.

Regla 3. PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL

PROCESO SUBSECUENTE.
Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su
inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes
observaciones:
1. No producir más que el número de KANBANES.
2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.
Regla 4. BALANCEAR LA PRODUCCIÓN
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por
los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al
equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el
momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso
subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la
cantidad, el proceso anterior requerirá personal y maquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace énfasis la cuarta regla, la
producción debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).
Regla 5. KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de
información para producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán
de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de producción se
convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material
la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso
anterior si podría empezar el siguiente lote un poco mas temprano, ninguno de los
dos puede mandar información al otro, solamente la que esta contenida en
las tarjetas KANBAN. Es muy importante que este bien balanceada la producción.
Regla 6. ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO.
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si
esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.
 TIPOS DE KANBAN Y SUS USOS
Estos varían de acuerdo a su necesidad:
KANBAN DE PRODUCCIÓN:
Este tipo de KANBAN es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el
tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas
al material por ejemplo, si el material esta siendo tratado bajo calor estas deberán
ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del
proceso.
KANBAN SEÑALADOR/KANBAN DE MATERIAL:
Este tipo de etiquetas es utilizado en áreas tales como prensas, moldeo por
infección y estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN señalador en
ciertas posiciones en las áreas de almacenaje, y especificando la producción del
lote, la etiqueta señalador KANBAN funcionara de la misma manera que un
KANBAN de producción.
INFORMACIÓN NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN
La información en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información
necesaria en KANBAN seria la siguiente:
 1.- Numero de parte del componente y su descripción
 2.- Nombre/Numero del producto
 3.- Cantidad requerida
 4.- Tipo de manejo de material requerido
 5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
 6.- Punto de reorden
 7.- Secuencia de ensamble/producción del producto