Gestion de Saberes

PROMOCIÓN SOCIAL DRA. LILIA CALDERÓN NÚÑEZ.
CAPÍTULO I: GESTIÓN SOCIAL
1.1 La Evolución de los saberes
No nos deben extrañar las innovaciones, la sociedad es un continuum dinámico

y el conocimiento no es certidumbre.
Y sino analicemos la evolución de ha tenido el saber. Peter Drucker relaciona

esta evolución con la misma evolución del saber, y así distingue tres
revoluciones que se han dado en el mundo:
 La revolución industrial: en esa fase el saber hizo eje en las herramientas,

procesos y productos
 La revolución de la productividad: comprende el saber aplicado al trabajo
humano mediante el estudio, análisis y la ingeniería del trabajo.
 La revolución de la gestión: el saber desde el punto de vista de los
saberes sociales el que se ha convertido en recurso.
1.2 El Abordaje de la Realidad
¿Qué estrategia es entonces la más adecuada para referirnos a las

nuevas maneras de abordar la realidad y poder administrarla?... teniendo
en cuenta la necesidad de producir un cambio organizacional que dé
respuesta al medio.
La experiencia ha demostrado que la Administración con su connotación

centralista y burocrática no es respuesta válida al momento actual.
Hoy apreciamos como las organizaciones cambian su doctrina, centralista,

jerárquica, de control por un criterio descentralizado, abierto al dialogo, y a la
creatividad donde lo que realmente empieza a importa es el capital humano.
Surge entonces el término Gerencia Social al cual se le arrogan súper

poderes, propio de los pensamientos mágicos y la necesidad de encontrar un
Modelo que nos permita interpretar esta realidad de incertidumbre.
1
Generalmente un cambio de términos se usa para denotar la necesidad de

cambiar el enfoque que hasta el momento se venía sosteniendo.
Indudablemente el reemplazo de Administración por Gestión Social tiene que

ver con esas connotaciones tradicionales, pues la puesta en marcha y la
ejecución de cualquier plan, programa proyecto en el área social es
esencialmente un problema de administración. Lo es también la conducción
de una Institución.
Ya lo decía Adams Brooks en 1913 la administración es….”…la capacidad de

coordinar hábilmente muchas energías sociales…”.También y coincidiendo
con las autoras del libro,” Un enfoque operativo de la metodología del Trabajo
Social”, sostengo que, lo que distingue a la administración “ es que es social,
en el sentido de que el elemento principal con que trabaja es el elemento
humano, y tiene objetivos comunes. El administrador debe unificar los
esfuerzos para llegar al objetivo común”.1
1.3 A partir de las Definiciones Nominales de Gestión y Gerencia Social
Analicemos las definiciones nominales de los términos siguientes:
 Gestión social: Acción y efecto de administrar. Comprende “el proceso

total de guiar, dirigir y controlar sin imponer los saberes del grupo humano
afirmándolos en el tiempo desde un objetivo en común.
Hoy hablamos de gestión para referirnos a la centralización,
descentralización y diversidad de acciones que se realizan para lograr
resultados en resolución de problemas
Por ejemplo: la ejecución de una Política Social es un problema de gestión
 Gerencia Social: Es acción que le incumbe a una persona en el
cumplimiento de una función de dirección del problema o institución.
Responde al ¿Quién Administra?
1
Nidia Aywin de Barros. Mónica Jiménez de Barros, Margarita Quesada de Greppi. Editorial Humanitas, 1982.
Un enfoque operativo de la metodología de trabajo social.
2
1.4 Las Fases de la Administración
En la administración reconocemos dos fases:
 La Organización
 La Gestión Social
La organización es un grupo humano, que trabaja unificado en una tarea

común.
Toda la organización inteligente2 debe pensar sentir y actuar en función del

beneficiario 3 valiéndose de tiempo, recursos, planificación e imaginación.
Esa organización realiza una gestión social como efecto de la administración,

por lo cual es o los gerentes sociales son corresponsales de la gestión social.
La gestión social es entonces más que una cuestión de gerencia. Cuando esa
gestión social se plantea entonces desde el eje humano, podemos empezar a
hablar de organización inteligentes donde también importa como valor
agregado fundamentalmente la organización del saber, las imágenes de futuro,
y las ideas que como contribuciones el proceso permitirán acceder al desarrollo
humano y al logro de una mejor calidad de vida.
Indudablemente administrar políticas es una concepción muy ambiciosa para

dejarla solo en manos de los gerentes sociales, es competencia de una
organización mayor que según mi opinión corresponde al Staff político el que
tendrá la responsabilidad política de la Gestión Social.
Kliksberg al referirse a la práctica de la gestión social, con mucho acierto afirma

que “se deberá tener en cuenta la imprevisibilidad y variabilidad” que surge de
esa práctica.
1.5 La Gestión Social: Una variable, sus componentes, los indicadores de

análisis
2
Aprendizaje en grupo.
3
Usuario o cliente que cumple una función de efector y receptor de las políticas sociales. Según la Unidad de
atención puede ser un individuo, grupo o comunidad.
3
Completando definiría aquí la Gestión Social como un proceso teórico y

práctico de administración del saber que se efectiviza desde una organización
inteligente. El mismo es altamente complejo y comprende como
componentes:
 Instrumentos analíticos,
 Aspectos socio- políticos,
 Financieros,
 Productivos,
 Y de responsabilidad social.
Los que son abordados en su especificidad desde la gerencia social a través

de técnicas de intervención, con el objeto de guiar decidir, ejecutar y controlar
los esfuerzos para el cumplimiento de políticas sociales.
Analicemos los componentes que como indicadores serian entre otros:
1.5.1 Instrumentos analíticos:
 Jurídicos: normas pre y determinadas.

 Económicos: presupuesto financiero.
 Sistémico: una organización o un programa dependen de todos los
componentes que interactúan.
 Desarrollo organizacional: se preocupa se las manera de participar de
las personas, como estas logran su mayor desarrollo y bienestar.
1.5.2 Aspectos sociopolíticos:
Son los análisis temporales que tienen que ver con el contexto e
influyen en la gestión.
1.5.3 Aspectos financieros:
Vinculación de la expresión financiera con los reales beneficios

obtenidos.
4
1.5.4 Aspectos productivos:
Corresponde a los bienes y servicios que se producen para la

satisfacción de las necesidades.
1.5.5 Aspectos de responsabilidad social
La organización está basada en el saber exige por lo tanto, que todo el

mundo asuma responsabilidad por sus objetivos y también por conducta.
En la gestión se encuentra involucrada:
 La Decisión: De selección entre distintas alternativas de optar
por la más eficiente.
 La Ejecución: Implementación de la alternativa elegida y su
flexibilidad.
 El Control: Comprende el monitoreo, la evaluación con el objetivo
de verificar los resultados.
1.6 La Gestión Social como Estrategia y la Gerencia Social como Táctica de

Intervención en la realidad
La Gestión Social Organizacional es mucho más que una interpretación

simplista de lo que se entiende a nivel cotidiano por gestión.
Los Asistentes o Trabajadores Sociales están acostumbrados a hacer las

gestiones, de hecho una gran parte de nuestro trabajo operativo es de gestión.
Estas gestiones responden a un objetivo mayor que es el cumplimiento de una
intervención profesional por lo tanto y desde el nivel base es una Micro gestión.
Seguramente el conjunto de micro gestiones forman parte de un programa

mayor que el nivel superior correspondería a la Micro gestión. Por ejemplo la
conducción organizacional. Hablemos de micro o macro gestión es importante
reconocer su implementación desde indicadores tácticos, que hacen a la
gerencia social.
La gestión social desde la organización es entonces a mi criterio la

ESTRATEGIA para la intervención de la realidad a abordar y la gerencia es la
TÁCTICA a utilizar en ese abordaje desde un proceso constante de feed –
back.
5
Las personas a cargo de la Gestión Social son entonces los gerentes sociales
que según el grado de responsabilidad gerencial se los reconoce desde:
 Un nivel base: responsables de proyectos.

 Un nivel medio : responsables de programas y su interrelación.
 Un nivel superior: responsables de organizaciones.
Estos niveles son solo a los efectos instrumentales, no tienen relación con la
burocracia tradicional, corresponden a la cadena de responsabilidades
organizacionales.
 GESTION SOCIAL
LA ESTRATEGIA de conducción de la acción social comprende a los
saberes sociales, superando el solo concepto de gerenciamiento.
 GERENCIA SOCIAL
LA TACTICA como Acción de gerenciar la gestión.
Es el núcleo de la gestión pero no es igual a la misma.
6
CAPÍTULO II: NATURALEZA Y ROL DEL GERENTE SOCIAL
2.1 A propósito de los Gerentes Sociales

Para que las organizaciones y los programas sociales se correspondan en una
eficiente gestión social es impredecible entonces que estén centrados en las
necesidades del hombre, su familia y la comunidad donde este está inserto.
Esto requiere condiciones especiales de las personas encargadas de la

dirección de los programas y también de las instituciones responsables de las
políticas sociales.
Sin duda exige seres humanos más evolucionados para poder ayudar en ese
largo comino que es el crecimiento del hombre. Para lograrlo es fundamental su
concepción del hombre en el mundo y su capacitación, pues nadie da a otro lo
que no tiene.
2.2 El Gerente Social como un ejercicio de Gestión de Saberes
¿Cuáles son las características que debe reunir un Gerente Social en el

desarrollo de programas y proyectos que se desprenden de la aplicación de
políticas sociales?
Podríamos suponer que debe ser el mejor profesional en el área que

corresponda el programa social. Por ejemplo en un hospital el mejor medico
desde su profesionalidad, en un Jardín Maternal la mejor puericultora4. Sin
embargo la práctica organizacional nos ha demostrado que ello no es así, si
ese profesional o técnico no está preparado para Gerenciar.
Si miramos nuestras organizaciones nos encontramos con profesionales que se

niegan a conocer de administración financiera, conducción de personal,
entienden que no es su función y que eso de administrar, gerenciar es
responsabilidad de contadores, licenciados en administración de recursos
humanos en fin de gente especializada en ello.
4 Puericultora: técnico capacitado para la atención de niños (4 años).

7
Tampoco entienden que forman parte de una organización y al sumatoria de

sus saberes dará los resultados esperados.
Sin embargo, se exige por ejemplo que a un Hospital lo conduzca un médico, y

a un programa de familias de alto riesgo, trabajadores sociales. Esto sería lo
lógico siempre y cuando ese médico o trabajador social del ejemplo estén
capacitados no solo desde su formación profesional sino para coordinas
saberes de la Gestión como Gerentes Sociales. Si los profesionales del
ejemplo no se preparan para gestionar la organización no van a estar en
condiciones de conducirla. Tampoco es la solución que las organizaciones
dedicadas a la gestión de la salud, la acción social, por ejemplo sean
conducidas por un Licenciado en Administración de Recursos Humanos, que
desconozca el saber especializado.
Klisksberg lo dice “no es la solución recurrir a profesionales en el área de

administración para conducir instituciones de especificidad como pueden serlas
de la salud y o acción social” y no es solución porque un Licenciado en
Administración está capacitado para conducir estructuras burocráticas
administrativas genéricas”.
Para que ello no suceda, empecemos por tomar conciencia que ser gerente
social no es una pos-modernidad, es en tal caso un ejercicio de condiciones
que hacen a la capacidad de gestionar saberes, para lograr mejores resultados
en los programas sociales.
El trabajo de cada integrante del equipo es un insumo, que solo era productivo
en la medida que se obtengan resultados.
Replantearnos la gestión social organizacional, es hacerlo también, desde el

lugar que ocupan quienes conducen que necesariamente deberán conocer
cómo desarrollar los talentos de cada persona.
Aprender a Gerenciar es entonces, hoy tarea ineludible, para todos los que
tienen alguna responsabilidad de conducción, y si no se sabe cómo hacerlo,
hay que prepararse para ello, pues no hay dudas por ejemplo que el mejor
médico debe conducir el hospital, siempre y cuando ese mejor medico sepa
cómo hacerlo.
8
Lo que hoy reitero se trata de conducir en la Gestión Social es Saberes, los que
desde un enfoque interdisciplinario e intersectorial producirán los resultados
como objetivos esperados.
2.2.1 Aptitudes del Gerente Social
Jean Paul Sallenave5 rescata como Gerencia Integral” el arte de reunir

todas las facetas en el manejo de una organización”.
Se estima que es un acierto sus caracterizaciones pero creo que más

que hablar de gerencias sería adecuado hacer referencia al desarrollo de
aptitudes. Las mismas las deberá presentar todo aquel que sea
responsable de la conducción de programas sociales.
De esas caracterizaciones y a los fines de este trabajo se rescatan

como orientación las siguientes:
1. Movilización del ser.

2. Reconocimiento de los talentos.
3. Desarrollo de una Actitud Mental Positiva.
4. Desarrollo de la intuición.
5. Manejo con disciplina y ética.
6. Que genere acciones eficientes y eficaces.
7. Que busque la calidad.
8. Que sepa Delegar compartiendo responsabilidad.
9. Desarrollo de una visión compartida.
10. El manejo de la cotidianeidad.
11. Fortalecer el desarrollo sostenible.
12. Buscar el Desarrollo Humano.
Los cuales desarrollaremos a continuación:
1. Movilización del ser

Sin ese compromiso hacia el otro es imposible producir cambios.
Para ello primero debe movilizarse el gerente y de esta manera
actuar con efectos multiplicadores.
5 La gerencia integral de Jean Paul Sallenave. Heinsen R Heidie. (2005, mayo 17).
9
La movilización del ser se traduce en creatividad y en estar

preparado para la innovación pues tal como expreso Joseph
Schumpeter la innovación es “destrucción creativa”.
2. Reconocimiento de los talentos
Consiste en reconocer que el otro es diferente, lo que lleva a
pensar con humildad, para que las ideas que se propongan
“puedan entrar a ser evaluadas independiente de quien las dijo”.
Esto abre el espacio a la “creatividad, la iniciativa, la reflexión” y
permite al reconocer el conocimiento en el otro, no importa si es
jefe o subalterno y sumare con compromiso al proyecto.
Desarrollar el talento humano indica sin duda un salto cuántico,
nos exige a cada uno de los que integramos el staff profesional,
bajar de pedestales en lo que la mayor de las veces un título nos
había colocado, para empezar a entender estos códigos de
crecimiento y que el conocimiento se construye todos los días.
Que no basta ser un medico brillante en la especialidad, o un
sociólogo, un Trabajador Social reconocidos, debemos aprender a
Gerenciar.
3. Desarrollo de una Actitud Mental Positiva
Es importante desarrollar desde la Gerencia, en quien la ejerce y
en los involucrados una Actitud Mental Positivo (AMP).
Esa actitud favorecerá en los integrantes del equipo las siguientes
cualidades:
 Iniciativa personal
 Autodisciplina
 Visión creativa
Si reconocemos a la institución como una organización

inteligente, lo primero que debe tenerse en cuenta es l actitud
mental.
No podemos hablar de organización inteligente con un equipo de

gente que interpreta estar integrado solo por el equipo profesional
o técnico.
10
Un equipo es la totalidad de personas que trabajan en una

organización social pues todos ellos son responsables del
resultado de la gestión aunque solo algunos de ellos tienen la
responsabilidad del gerenciamiento.
Pensar de otra manera es tener una mente estrecha y porque no

soberbia, hoy se debe entender que todos somos
interdependientes y que una organización inteligente no es la que
tiene ya todo el conocimiento, porque este no se tienen nunca de
manera acabada.
Una organización inteligente, es una organización que aprende.
4. Desarrollo de la intuición
Hablar de conciencia interna es referirnos al desarrollo de nuestra
conciencia a niveles profundos, es estar aprendiendo a conducir
nuestro mundo interior integrándolo al exterior… es avanzar sobre
las posibilidades de la mente, las capacidades del hemisferio
derecho e izquierdo, es el desafío, la visualización y la
imaginación creativa, constituyen para nosotros una importante
referencia para la fuente de comunicación”.6
Trabajar con las capacidades del hemisferio izquierdo y derecho
es como sostiene Enrico Baragli” ya no se trata de simples
hipótesis, sino de un descubrimiento científico, fundado en la
anotomía y en la neurocirugía. En la actualidad los científicos
sintetizan los caracteres propios de los hemisferios del siguiente
modo: el de la izquierda se especializa en el análisis, el de la
derecha en el pensamiento globalizador”.
Trabajar con el hemisferio derecho permitirá desarrollar
capacidades creativas e intuitivas.
Es relevante la importancia de desarrollar con entrenamiento la
intuición, ello permitirá entrenar capacidades gerenciales mucho
más amplias.
6
INTUICIÓN y Razón DEL TRABAJO Social, Alicia Kirchner Y María Elena Armas, (1994).
11
Poe ejemplo para tomar mejores decisiones en la elección de

alternativas y lograr un aprendizaje más rápido de la realidad.
5. Manejo con disciplina y ética
El cumplir, trabajar con disciplina es una de las cualidades hoy
más requeridas.
Nuestras comunidades están cansadas de esperas, dilaciones y
falta de ética en el comportamiento.
Un gerente social no podrá actuar como tal sino ejerce con
responsabilidad las obligaciones que le son propias.
6. Que genere acciones eficientes y eficaces
Lograr que las personas realicen la función que les corresponden
el cumplimiento del servicio o Programa Social, sin generar
pérdidas de tiempo y de dinero, brindando atención esmerada en
sus obligaciones, para lo cual se debe lograr por parte del equipo
pertinencia al trabajo, y con respuestas reales a las necesidades
no satisfechas.
7. Que busque la calidad
La calidad en la gestión social es la propiedad que tienen los
productos o servicios de dar respuestas eficaces, a la realidad
siempre dinámica.
Para que una gestión social sea eficiente es importante dotarla de
calidad.
Un gerente social debe internalizar que la calidad no es un estado
que se logra y ya no tiene cambios, por el contrario es un proceso
de evolución continua.
En el logro de la misma es imprescindible que el gerente
desarrolle:
 Constancia en los objetivos.
 Comprender que los logros sociales no son de
coyuntura.
 Trabajar en equipo.
Todo ello desde la perspectiva del hombre y su desarrollo
humano.
12
La calidad de un servicio no es un producto de un solo sector,

sino de la totalidad de los sectores, es en la calidad quizá donde
se visualiza más la integración de los saberes.
8. Que sepa Delegar compartiendo responsabilidad
Aunque es difícil dar una definición global ,yo aceptaría la que
contempla a la delegación de Autoridad como un “proceso que
nos permite conferir a nuestros colaboradores el cargo de realizar
una tarea , estableciendo en un dialogo a dos bandas el objetivo a
conseguir ,la estrategia general , los medios a emplear ,los plazos
para su ejecución ,y el sistema de información y evolución de los
resultados ,concediéndoles la autoridad y la libertad necesaria
para llevar a cabo dicha tarea ,pero conservando siempre la
responsabilidad final por el resultado”.
Saber delegar implica:
• Asumir la responsabilidad de co-responsabilizarse.
• Saber guiar y dirigir.
• Ser un buen comunicador.
• Organizar el tiempo.
• Tener confianza en el que se delega.
• Favorecer la espontaneidad, la libertad y la participación.
9. Desarrollo de una visión compartida
Buscar la información de los procesos tradicionales de la
administración para experimentar la oportunidad de que el
personal se sume al cambio desde una visión compartida. Esto
comprende la confluencia de las visiones personales e inicia el
crecimiento hacia esa visión compartida.
Para ello se debe atender la capacitación con el objetivo de
prepararlos para las exigencias de las nuevas realidades.
Entender este aspecto será convertirlos en AGENTES DE
CAMBIO ORGANIZACIONAL Y EN SOCIOS ESTRATEGICOS
DEL SERVICIO EN EL CUAL ESTEN CUMPLIENDO
FUNCIONES ,participando con habilidades propias desde la
perspectiva de una visión compartida.
13
El gerente social debe centrar esa visión compartida en el hombre

y la comunidad. El personal debe funcionar como un equipo
integrado pues nadie da lo que no tiene y la acción educa más
que la palabra y recordemos también que la verdadera revolución
se produce en la conducta humana, siendo indispensable
preparar los cuadros de dirección.
10. El manejo de la cotidianeidad
Separa los procesos que se repiten en la aplicación y desarrollo
de los programas o en las actividades institucionales para
estandarizar.
Por ejemplo en un programa de asistencia alimentaria, las
compras de víveres, afiches, recetas .En un Hospital en la
aplicación de un programa de atención primaria la codificación de
la información .También la expresión de los índices de monitoreo
y evaluación .Es decir todas aquellas fases que pueden ser
estandarizadas y que permiten ahorrar tiempo mediante la
aplicación de determinadas operaciones técnicas.
11. Fortalecer el desarrollo sostenible
Una institución y un programa social además de buscar el
desarrollo cuantitativo deben buscar el cualitativo que permita
encontrar condiciones de vida dignas.
Un gerente social debe preservar el ambiente físico, social y
económico donde impactan los programas.
Debe contribuir con su accionar a la progresiva inclusión social, la
profundización y mejora de los programas que hagan a políticas
urbanas, educativas, de salud, de participación social, etc. Para
ello debe considerar en el funcionamiento que la organización
tenga los recursos financieros, materiales, técnicos y humanos
que aseguren ese desarrollo sostenible.
12. Buscar el Desarrollo Humano
Profundamente relacionado con el desarrollo sustentable se
encuentra este desarrollo.
El desarrollo humano en una “visión situada” busca la
reivindicación de la persona humana “en todas las dimensiones
14
de la vida cotidiana, sus goces y pesares, la abundancia y las

aflicciones, las carencias y el vacío”.
2.2.2 Roles del gerente social
A partir del desarrollo de las 12 aptitudes mencionadas y aquellas que la

realidad cambiante vaya requiriendo es como riqueza a caracterizarse el
perfil del gerente social el que deberá en el ejercicio de función ser:
1. un estratega,
2. un administrador,
3. un productor,
4. ser un planificador,
5. un implementador,,
6. un analista evaluador,
7. Y representar el rol institucional.
Los cuales desarrollaremos a continuación:
1. Un estratega
 Tener la perspectiva desde la macroestructura, no cultivo de lo
sectorial .Establecer prioridades convirtiendo datos
cuantitativos y cualitativos en información para mejorar la
calidad del servicio o programa social.
 Eficiencia personal que se demuestra saliendo cada tanto de la
institución, colocándose como usuario mirando desde el afuera
objetivo, el cumplimiento del programa.
 Identificar desde el trabajo intersectorial, la agenda de
problemas estratégicos para el futuro de la organización.
2. Ser un administrador
 Coordinar los saberes.
 Articular acciones de presupuesto por programa.
 Generar recursos.
3. Ser un productor
 Tener en cuenta que una buena gestión social se da a partir
del desarrollo potencial productivo de la gente.
15
 Es importante trabajar en las potencialidades humanas y no en

las carencias, como ha sucedido hasta el momento y aprender
a delegar.
4. Ser un planificador
 Ejercer la administración y el planeamiento participativo desde
el trabajo en equipo.
 Incorporar la informática a la gestión la que brinda nuevos y
mejores instrumentos de comunicación social ,los que permiten
en forma más rápida y amplia el conocimiento de los
acontecimientos y la difusión delas ideas y de los sentimientos
no sin provocar reacciones en cadena.
5. Ser un implementador
Aprender a trabajar junto a la comunidad siendo a clave la
participación comunitaria .Ello implica la necesidad de que la
institución deje de pensar en el concepto de muro y sus integrantes
trabajen con el afuera.
6. Ser una analista evaluador
Comprender y llevar a la practica la evaluación y el monitoreo,
permitiendo hacer los ajustes a los cambios desde un criterio,
identificando las fuerzas y condiciones que afectan a los programas.
7. Representar el rol institucional
 Articular relaciones interservicios, intersectores de una
institución y de esta con la comunidad. Mirar a las
organizaciones intermedias desde un concepto activo y no
como receptoras de políticas.
 Hacer un ejercicio cotidiano de la adecuación del discurso y la
práctica.
2.2.3 Definición de Gerente Social
La persona preparada para el abordaje de las realidades sociales con

conocimientos administrativos que le permiten desarrollar la
capacidad de gestión desde un marco socio-político, formada de
manera operativa como una estratega capaz de movilizar el trabajo
en equipo desde una visión compartida. En el diseño de la gestión,
16
deberá contemplar, principios que hacen a una organización inteligente

promoviendo el aprendizaje y coordinando los saberes para asegurarse la
viabilidad de los programas sociales.
Las tareas de monitoreo y evaluación lo asistirán en su gestión,

permitiendo un control permanente, tanto para ir aplicando las medidas
correctivas cunado sea necesario como para favorecer la toma de
decisiones en las distintas intervenciones.
Los tres Frentes de la Gerencia
En la guerra hay tres frentes:
 El de la trinchera
 El coronel
 El General
En la trinchera no se puede pensar en estratégias quizá si tácticas, el

coronel puede estudiar las mismas con mayor profundidad y el general es
el estratega pero todos actúan en función de una misma realidad ganar la
guerra.
17
Los distintos niveles trabajan en conjunto desde una visión compartida.

Esta Visión compartida implica la integración desde la diversidad de
estratégias, estilos, capacidades, donde es tan importante:
 El ¿cómo Gerenciar? Como

 El cómo “regirse a sí mismo”.7
Indudablemente el que marca el estilo a alcanzar en cuanto a logros de

largo plazo es el:
1. Nivel político
Este nivel puede estar constituido por los accionistas de la Empresa,

Directorio de la Institución, Gobierno local, Provincial, Nacional,
Autoridades de una Comunidad, etc.
De este nivel se desprende la dirección política o la alta gerencia

política:
Se debería caracterizar por una conducción innovadora, flexible, es el

gerente donde más se identifican las reconocidas Tres F de la
gerencia.
 Flexibility: Reacomodarse constantemente a la realidad de

cambio. Las actitudes deben ser “no autoritarias, participativas
y creativas”.
 Fast: En épocas turbulentas los cambios socio-político-
económicos y tecnológicos son también turbulentos por ello las
decisiones en esa misma realidad no admiten dilaciones.
 Friendthy: Importa la constante concertación de allí la
necesidad de tejer alianzas y del trabajo en red respetando el
desarrollo humano.
Es importante señalar que las Tres F no son privativas de este nivel

es más todo gerente debe poseerlas pero es quizá en este nivel
donde más se verifican.
7
Peter Drucker.
18
En las empresas son los altos gerentes, en la organizaciones

gubernamentales los Ministros, Secretarios de Estado, Subsecretarios
y, según su complejidad, Direcciones de máximo nivel, etc.
Este nivel exige dejar de lado los modelos tradicionales, 8

reconociendo por ejemplo que los organigramas tienen hasta que se
encuentre un modelo que lo supere, sólo un fin estructural y de
organización administrativo-legal-financiera y aún de auditoría.
Esto hace del organigrama un elemento necesario de burocracia

administrativa pero no se corresponde con la tradicional función del
mismo.
Los grandes avances que se dan desde la gestión permitirán

seguramente en poco tiempo un modelo organizacional más
operativo.
Es evidente que el modelo tradicional piramidal no da más respuestas

a esta realidad de cambio. Parte de comportamientos estancos que
hoy resultan inoperativas.
No da más respuestas, porque hoy la realidad de trabajo es la

incertidumbre. Ello produce inseguridad y temor en sus responsables
por lo cual en este Nivel de conducción política se requiere de
personas que sepan conducir y tomar rápidas decisiones en función
de los cambios que puedan presentarse.
Que sepan responder a lo no rutinario, a los cambios de

programaciones sin olvidar los principios éticos que privilegian el
desarrollo humano.
Hoy la calidad de vida exige estar atentos a esa incertidumbre. Gareth

Morgan9 realiza interesantes sugerencias sobre el cambio que debe
hacerse de los esquemas mentales tradicionales “El Gerente debe
8
Taylor, Gulich.
9
Artículo de Mathias Stiefel y M. Wesseler de Bernardo Kliksberg, Aportes para la acción. PNUD. Grupo Editor
Latinoamericano. Cómo Enfrentar la pobreza? 2° Edición, 1992.
19
dejar de leer la realidad desde un punto de vista único. Debe

acostumbrarse a pensar proyectando mentalmente varios posibles
escenarios simultáneos.
En el modelo tradicional trata de llegar rápidamente a decisiones en

las que se cierra. Deberá en lugar de ello permanecer abierto,
suspendiendo juicios hasta que emerja una visión comprensiva de la
situación.
2. Nivel de Dirección Media
Implementa en función de las políticas la operatividad de los

programas sociales que indudablemente no han de ser impuestos
sino en función de las demandas.
Estos han de ser elaborados con la participación de los actores

sociales involucrados. Comprende la planificación del mediano plazo y
corresponde al desarrollo de la política.
3. Nivel de Dirección Operativa
Corresponde a los responsables de proyectos, supervisores. Tiene

que ver con el desarrollo de prácticas que se desprenden de la
política, es la gerencia día a día.
Influyen desde una retroalimentación en el enriquecimiento de la

política. Esto significa que políticas originadas en la empresa o
institución han de ser modificadas en función de su aplicación
cotidiana.
A MODO DE REFLEXIÓN
Cualquiera de los niveles enunciados, el político, el de gerencia media y el

operativo deben ser altamente creativos, no poder “limitaciones” a su entorno.
La crisis no debe ser vista como valores negativos sino como una “oportunidad
de crecer y cualificarse”.
20
Esto debe ser interpretado por el trabajador social en su intervención

profesional. Ver las crisis como oportunidades es tener acción
emprendedora o “pro-activa” estar constantemente abierta a las oportunidades
y arriesgarse a innovar, concertar.
En las áreas sociales es fundamental no limitarse. Tampoco corresponde

aceptar imitaciones de otros programas aunque ello implique recibir fondos, si
los mismos no son útiles a la región.
Estará en los que ejercen la gerencia política el hacer comprender a los

donantes la necesidad de que para que los fondos traigan un real beneficio
social, deben respaldar a programas que demanda la comunidad.
Las políticas nacionales como antes exponíamos son de carácter tradicional

poco creativas y tienden a masificarse siendo un claro ejemplo de lo expuesto.
Es así que las provincias para acceder a fondos nacionales muchas veces
tienen que adherirse a programas que terminan no haciendo eficiente el gasto
social.
Ello porque quizá el gobierno nacional aún no se ha dotado de los

mecanismos para aceptar e integrar a su plan social las particularidades de
cada región.
La gestión social implica tomar constantemente decisiones y en este proceso la

evaluación de los riesgos es absolutamente necesaria.
Los trabajadores sociales son reticentes a cuantificar esos escenarios posibles

y este es un gran error porque “la peor estimación es la que no se hace”.
21
CAPÍTULO III: GESTIÓN SOCIAL, GERENCIA SOCIAL Y EL ROL DEL

TRABAJADOR SOCIAL
3.1 El rol del Trabajador Social
Opinando sobre el rol profesional, se hace la siguiente reflexión, la misma que

tiene que ver con el ¿Cómo? Nuestra profesión se adhiere a la sociedad y como
a partir de esa relación se define su función, porque en la medida que la misma
cambia, nuevas formas aparecen para entenderla y transformarla.
La mayoría de los profesionales, se sienten impedidos a definir puntualmente la

profesión al mejor estilo de las profesiones clásicas. Justifican esta necesidad,
como si la definición por sí misma, aportará a un reconocimiento y lo expresan,
dando ejemplos también de profesiones tradicionales, como por ejemplo: la del
médico al que se reconoce como el que cura, la del abogado como el que
defiende, o la del docente que enseña. Cura, defiende, enseña, son verbos
simples y fácilmente interpretados.
Si hablamos del Trabajador Social nos extendemos en una suerte de

definiciones, conceptuales, reales y operacionales y si es posible lo bastantes
light y entramos en un debate sin fin, quizá por creer que la jerarquía de una
profesión, la da una definición.
Si el tema pasa por elegir un verbo que nos sustenta, nos da miedo de referirnos
al que por tradición nos corresponde, que es asistir, pues claro confundimos el
concepto por asistencialismo, esto es, lo reducimos a una sola de sus
acepciones producto de una época.
Si nos cansamos de decir que nuestra profesión es como la piel, y que por ello
se adhiere a la sociedad, es lógico suponer que nació producto de la
beneficencia, su rol era asistir, su rol era asistir en el asistencialismo, producto
de la estructura de poder del momento.
Pero la sociedad es dinámica y por ello produce una permanente simbiosis, en la

ciencia, en la técnica, la cultura y la economía.
22
El rol del estado paternalista se desregula y con ello las tradicionales respuestas
de las profesiones. Y es allí donde este asiste tiene que ver directamente con
las modalidades de intervención de la realidad desde el concepto de concurrir.
Asiste entonces contribuyendo, conviniendo y participando en tareas de

investigación, planificación, organización y evaluación que hacen el desarrollo
humano en función de los desafíos que cada realidad plantea.
No pretendo que se coincida con mi postura, pero si pido que la pensemos, sin
preconceptos.
Quizás nos sorprendamos como al pensar nuestro accionar desde la evolución

que plantea la realidad, encontremos que definirlo sea un espiral constante de
retroalimentación donde el asistir desde el concurrir sea un modo indicativo, de
la época que nos toca actuar.
Coincidente con esta postura, es bueno analizar el pensamiento de la

Licenciada María Cristina Melano cuando expresaba: "Si se concuerda con la
concepción de que la identidad se construye, que no es un proceso acabado, es
válido delimitar el perfil profesional?.
En la medida que el rol no está claramente definido, existe un amplio marco de

posibilidades de negociación de rol, la amplitud de los espacios que la profesión
genere guardarán necesariamente relación con tal competencia. Esta hipótesis
cobra mayor validez en tiempos de emergencia y/o reconvención de saberes y
sugiere la necesidad de un profesional con visión prospectiva, capacidad
anticipadora y flexibilidad en sus respuestas.
3.2 Una Profesión con Visión Globalizador desde el Enfoque Sistémico
El conocimiento que el Trabajador Social tiene lo social es la garantía para

abordar con excelencia ese acontecer que tiene que ver con las reales
necesidades.
Por ello no tengo dudas que si queremos encontrar en el mundo de las

profesiones humanísticas, una profesión con visión globalizadora, no tendremos
que buscar mucho, pues ya existe y es el Trabajador Social.
23
Su preocupación entonces no debe pasar por definir el rol, la identidad se

muestra en acciones, no en definiciones.
3.3 La Importancia de la Capacitación
Sí, es imprescindible, su capacitación constante. Aquel que considera que ya no

necesita capacitarse ha empezado a retroceder en su crecimiento, pues
aprender es crecer, movilizarse estar confuso, buscar respuestas.
Meritorio es entonces el esfuerzo que realiza la Universidad del Museo Social de

Argentina al incorporar el Doctorado de Servicio Social y permitir se esta manera
in crecimiento de los profesionales involucrados, pues ello cualificará su accionar
y es una manera de contribuir a la transformación desde un grado de excelencia,
y desde una ética científica y profesional; pero fundamentalmente desde la
"Ética del compromiso social", que hace eje en el hombre, ese hombre de carne
y hueso, con sus necesidades y expectativas, al hombre de todos los días.
El crecimiento profesional es entonces una variable dependiente, de los

esfuerzos que realizamos cada jornada, para cualificar el servicio que
brindamos, donde no debe haber espacio para la improvisaciones.
3.4 El estar alerta a los cambios
El estar alerta a los cambios y abordarlos con apertura es una obligación, y ello
nada tiene que ver con cualquier tipo de apertura.
En la medida que aprendemos a consensuar estrategias y nos dotemos de un

marketing específico para la identificación profesional desde la práctica cotidiana
ganaremos espacio. Espacio que debemos ganar desde el consenso, para
abordar una realidad que necesita ser transformada. Si asumimos esta realidad,
en toda su dimensión incorporaremos a la Agenda Social estratégica los
problemas universales de la pobreza, calidad de la salud, la educación, temas
específicos como la violencia y tantas otras que forman parte de la sociedad que
vivimos.
Las crisis de las civilizaciones urbanas afectan a nuestros pueblos.

Contribuyamos desde nuestro accionar y experiencia a la transformación de las
situaciones de cada día, cada vez más problemáticas.
24
Si nos desconectamos de las mismas, lo hacemos de los quehaceres que esta

realidad globalizada va generando y nuestras respuestas serán sólo tecnócratas.
Abordar la pobreza, el desempleo, de todos los que componemos la sociedad,

las Universidades, las ONGs y el estado.
En este contexto donde están involucrados todos el Trabajador Social tiene la

posibilidad de superar el mayor desafío de su historia profesional, colocándose a
la altura de los tiempos con respuestas de servicio, que respondan a los
intereses reales de una comunidad o aceptando el rol de vagón de cola cargada
de un conjunto de frustraciones que no supo resolver.
Desarrollar el marketing del Trabajador Social, desde la imagen del profesional y

los objetivos de la acción son hoy ineludibles y no nos debe sorprender.
Los que critican esta posición y no entienden cómo se puede hablar de un

concepto, para ellos de connotaciones de tipo utilitario, en una profesión de
servicio, les recordaría que las ideas falsas cercenan posibilidades y que se
permitan librarse de perjuicios sin sustento.
Vivimos en la era de la incertidumbre, diríamos que la incertidumbre se ha

apoderado de la historia.
3.5 El Trabajador Social Gerenciando la Gestión Social
Gerenciar la gestión social es hoy ineludible, hay cambios que se producen con
revoluciones y están los que se producen desde lo planeado, nosotros y el
mundo en su mayoría eligen este último camino.
Los trabajadores sociales estamos en condiciones de colocarnos al servicio de

ese cambio planeado en favor del hombre, pero quien lo sabe?
Seguramente no todos los que necesitamos que lo sepan, de allí que el

marketing es una respuesta a esa posibilidad de apertura y de innovación por
eso, a no asustarnos con el marketing es una técnica más y como técnica es una
ayuda y nunca un modelo a alcanzar.
Renovamos las barreras que impiden el ejercicio pleno de nuestra profesión y

hacen que se pierdan energías históricas y respondamos al desafío de:
25
 El desarrollo de nuevas formas de abordar las realidades como

consecuencia del cambio de paradigmas.
 Liderando el abordaje de las problemáticas sociales. Este liderazgo nace
en el consenso de las respuestas que la profesión ofrece a la comunidad,
se ratifica y ejercita en la autoridad probada tanto para la conducción,
toma de decisiones, como en el modo de intervención.
 Gerenciando la agenda estratégica de problemas, legitimando como
Trabajadores Sociales nuestra unción de gerentes sociales, evitando caer
en el gerencialismo del discurso como mito paralizante.
 Creando desde el cuerpo profesional una visión compartida como medio
para fortalecer la organización desde la comunicación y el compromiso se
refuercen en un espiral de realizaciones.
 Aceptando el carácter necesario y constitutivo de como tejer alianzas
desde el proceso de negociación permanente utilizando el aporte
tecnológico adecuado, sin incorporar herramientas e ideología extrañas a
nuestras realidades, ampliando el marco de preguntas y respuestas a los
nuevos desafíos.
 Desarrollando servicios independientes centrados en las necesidades del
cliente (individuos, instituciones, grupos y comunidades) desde su
inserción en la realidad social, considerando que el valor mas
jerarquizado es el respeto a la dignidad humana desde su
transcendencia.
 Haciendo de la práctica cotidiana un ejercicio de compromiso, dando lugar
a la creatividad, en donde frente a los problemas concretos desde el
pensamiento lateral incorporemos herramientas para lograr la mejores
soluciones pues tal dice Edward del Bono “la creatividad no consiste solo
en descubrir nuevas cosas, sino ver el mismo panorama desde una
perspectiva diferente”.
 Garantizar desde la mirada al futuro como horizonte imprevisible, la
producción de nuevos conocimientos, desde la comunicación interactiva
en donde la Universidad ha de jugar un rol movilizador en el proceso de
enseña aprendizaje.
26
Armar el rompecabezas social buscando tener cada pieza en su lugar es

alienante, pues siempre faltaran piezas, la verdad revelada no la vamos a
encontrar en respuestas precisas, ni en saberes importados, ni en hechos
puntuales, sino en las múltiples facetas del hombre y aun así seguramente
seguiremos confusos porque la realidad social es un complejo rompecabezas.
Si por el contrario somos capaces de valorar a cada persona en su dimensión

social y trascendente no habrá rompecabezas que nos rompa la cabeza, y
podremos mirar al futuro desde la incertidumbre, pero con la certidumbre de que
la realidad está en permanente cambio.
Esta óptica nos permitirá afirmar nuestra práctica profesional desde el

compromiso y la reflexión en una construcción permanente que valorice las
capacidades humanas y el reconocimiento y respeto a las opciones y estilos de
vida diferentes, en busca de una mejor calidad de vida.
Necesitamos:
Una legión de Trabajadores Sociales, que tengan ganas y fuerzas de aportar en

esa construcción, y para lo cual no basta solo con ser buenos profesionales sino
ser personas en permanente crecimiento. La comunidad requiere de nosotros,
las mejores capacidades.
Debemos intentar entonces, sin soberbia, pero con excelencia dotarnos de una
actitud amplia, sensible y científica que nos permita colaborar en el logro de un
mundo mejor, sin quedar atrapados en estructuras del pasado que solo sirven
para entender la historia pero impiden observar e intervenir en el dinámico
cambio social.
27

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PROMOCIÓN SOCIAL DRA. LILIA CALDERÓN NÚÑEZ.

CAPÍTULO I: GESTIÓN SOCIAL

1.1 La Evolución de los saberes

No nos deben extrañar las innovaciones, la sociedad es un continuum dinámico

Y sino analicemos la evolución de ha tenido el saber. Peter Drucker relaciona

 La revolución industrial: en esa fase el saber hizo eje en las herramientas,

1.2 El Abordaje de la Realidad

¿Qué estrategia es entonces la más adecuada para referirnos a las

La experiencia ha demostrado que la Administración con su connotación

Hoy apreciamos como las organizaciones cambian su doctrina, centralista,

Surge entonces el término Gerencia Social al cual se le arrogan súper

Generalmente un cambio de términos se usa para denotar la necesidad de

Indudablemente el reemplazo de Administración por Gestión Social tiene que

Ya lo decía Adams Brooks en 1913 la administración es….”…la capacidad de

1.3 A partir de las Definiciones Nominales de Gestión y Gerencia Social

Analicemos las definiciones nominales de los términos siguientes:

 Gestión social: Acción y efecto de administrar. Comprende “el proceso

1.4 Las Fases de la Administración

En la administración reconocemos dos fases:

La organización es un grupo humano, que trabaja unificado en una tarea

Toda la organización inteligente2 debe pensar sentir y actuar en función del

Esa organización realiza una gestión social como efecto de la administración,

Indudablemente administrar políticas es una concepción muy ambiciosa para

Kliksberg al referirse a la práctica de la gestión social, con mucho acierto afirma

1.5 La Gestión Social: Una variable, sus componentes, los indicadores de

Completando definiría aquí la Gestión Social como un proceso teórico y

Los que son abordados en su especificidad desde la gerencia social a través

Analicemos los componentes que como indicadores serian entre otros:

1.5.1 Instrumentos analíticos:

 Jurídicos: normas pre y determinadas.

1.5.2 Aspectos sociopolíticos:

1.5.3 Aspectos financieros:

Vinculación de la expresión financiera con los reales beneficios

1.5.4 Aspectos productivos:

Corresponde a los bienes y servicios que se producen para la

1.5.5 Aspectos de responsabilidad social

La organización está basada en el saber exige por lo tanto, que todo el

1.6 La Gestión Social como Estrategia y la Gerencia Social como Táctica de

La Gestión Social Organizacional es mucho más que una interpretación

Los Asistentes o Trabajadores Sociales están acostumbrados a hacer las

Seguramente el conjunto de micro gestiones forman parte de un programa

La gestión social desde la organización es entonces a mi criterio la

 Un nivel base: responsables de proyectos.

CAPÍTULO II: NATURALEZA Y ROL DEL GERENTE SOCIAL

2.1 A propósito de los Gerentes Sociales

Esto requiere condiciones especiales de las personas encargadas de la

2.2 El Gerente Social como un ejercicio de Gestión de Saberes

¿Cuáles son las características que debe reunir un Gerente Social en el

Podríamos suponer que debe ser el mejor profesional en el área que

Si miramos nuestras organizaciones nos encontramos con profesionales que se

4 Puericultora: técnico capacitado para la atención de niños (4 años).

Tampoco entienden que forman parte de una organización y al sumatoria de

Sin embargo, se exige por ejemplo que a un Hospital lo conduzca un médico, y

Klisksberg lo dice “no es la solución recurrir a profesionales en el área de

Replantearnos la gestión social organizacional, es hacerlo también, desde el

2.2.1 Aptitudes del Gerente Social

Jean Paul Sallenave5 rescata como Gerencia Integral” el arte de reunir

Se estima que es un acierto sus caracterizaciones pero creo que más

De esas caracterizaciones y a los fines de este trabajo se rescatan

1. Movilización del ser.

Los cuales desarrollaremos a continuación:

1. Movilización del ser

La movilización del ser se traduce en creatividad y en estar

Si reconocemos a la institución como una organización