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OMAR AKTOUF

LA ADMINISTRACION ENTRE TRADICION Y RENOVACION

Capítulo 1:

DE LA MANO INVISIBLE A LA ORGANIZACION RACIONAL DEL TRABAJO

Adam Smith, Charles Babbage y Frederick Taylor

Adam Smith, Frederick Taylor y, adicionalmente, Charles Babbage son tres de los grandes
pilares, hasta la actualidad inamovibles, del conjunto del pensamiento administrativo
predominante en el occidente industrializado. Uno de los principios más evidentes y
fundamentales de este pensamiento, de los más determinantes y más persistentes, desde Smith, es
la división y la especialización del trabajo; principio que progresivamente ha llegado hasta la
elaboración de las actuales concepciones que presiden la dirección del trabajo y la repartición de
roles dentro de la empresa.

Fue Charles Babbage quien proporcionó -entre Smith y Taylor- un complemento de virtud
económica a la división del trabajo, el que permitiría justificar y volver aun más atractiva la
"necesidad" de subdividir y especializar las tareas en mayor profundidad. Veremos no sólo los
aportes precisos de cada uno de estos tres clásicos, sino también cómo han sido aprovechados sus
respectivos pensamientos, como se les ha interpretado o malinterpretado y cómo han sido
adaptados. En resumen, haremos una selección sistemática entre los aportes originales de los
autores y su transposición al contexto del cuerpo conceptual de la administración tradicional.

Adam Smith (1723-1790): La mano invisible y las virtudes de la división del trabajo

La fórmula que quizás mejor califica el aporte de Adam Smith al pensamiento administrativo o,
más bien, lo que éste ha conservado e integrado de aquél, es señalado por el título del primer
capítulo de una muy conocida obra de divulgación de ciencias económicas (Heilbroner 1971): "El
mundo maravilloso de Adam Smith". En efecto, de todo lo que contiene este imponente enfoque
moral, social, filosófico y económico que es la investigación sobre la naturaleza y las causas de la
riqueza de las naciones1, apenas se ha conservado y propagado la visión de un universo
económico maravillosamente regulado por sí mismo gracias a la meticulosa intervención de la
mano invisible y al equilibrio cuasiautomático surgido de la confrontación de los egoísmos
individuales, milagrosamente propicios al interés general. Impregnado el todo en un "mercado",
todos cuyos elementos se dosifican por sí solos, estimulándose o contrariándose mutuamente
sobre la base de una competencia libre y absoluta; trátese ya sea de cantidades, precios, salarios,
ganancias o incluso de la oferta y la demanda de trabajo.

Puede decirse que Adam Smith literalmente inventó la ciencia económica aunque retome a
pensadores contemporáneos suyos, más o menos economistas como Quesnay. Para su época, fue
más un filósofo o "filósofo social" que un economista en el sentido pleno del término. Dictaba
1
Publicada por Adam Smith por primera vez en 1776.
2
cursos de moral en la Universidad de Glasgow pero, dada la amplia concepción que había de esta
materia, ella incluía elementos de economía política y filosofía social. El profesor Smith era
conocido y respetado incluso fuera de Gran Bretaña.

Lo menos que puede decirse es que, desde su nacimiento en 1723 hasta su muerte en 1790, Smith
atravesó una época de profundas transformaciones, conocida como Revolución Industrial. En
efecto, ante todo debió vivir sus inicios y sus primeros hitos, pues la consolidación de aquella
suele situarse hacia fines del siglo XVIII2. Mas ello no impediría a este perspicaz observador
hacer una observación extremadamente penetrante y rica en hipótesis audaces sobre todo lo que
ocurría en torno suyo y trazar el rumbo de la industrialización de Occidente. Sus ojos captaron
las señales de los cambios más significativos, y su cerebro comprendió, como lo dijo Heilbroner,
que la sociedad empezaba a parecer guiada, regulada y manejada en su orden por algo distinto de
la tradición o la autoridad central (ambas batidas en retirada por la decadencia del feudalismo, el
incremento de la demografía urbana y la creciente influencia del racionalismo, iniciada
particularmente por los trabajos de Descartes).

Para resumir, digamos que Smith imaginó la noción de mano invisible, metáfora que se aplica al
funcionamiento de una entidad considerada autónoma y autodeterminada: el mercado. Esta
mano, escondida tras infinidad de intercambios y transacciones, regula de manera implacable e
invisible, aunque parezca lógicamente muy previsible, todo aquello que constituye la trama del
funcionamiento y la evolución de la sociedad, especialmente en materia económica. Si bien el
libro de Adam Smith es un trabajo de gran erudición y difícil lectura, es relativamente fácil
extraer y comprender sus principios de base3. Sus palabras claves son competencia y libre
mercado: la dinámica de la satisfacción del interés personal hace entrar a todos en competencia.
Y cada quien, buscando siempre aumentar sus propias ganancias, contribuye a mantener la
competencia y a participar en el aumento de las ganancias de la sociedad que, en última instancia,
deviene así en la beneficiaria de esta confrontación de egoísmos individuales.

Smith explica que, tan pronto como un producto o un servicio es lucrativo, atrae nuevos
productores que automáticamente empujarán los precios a la baja, para atraer y mantener nuevos
clientes para sí. Ello haría que, a igual calidad, ningún precio pueda mantenerse indebidamente
elevado, salvo en caso de deliberada coalición de los proveedores o de un monopolio. Según
Smith, de existir esta coalición o monopolio, sólo podrían ser transitorios, hasta que un nuevo
operador, no miembro de la coalición, empezara a producir la misma mercancía y a venderla a
menor precio. Así, la competencia, engendrada por la lucha entre los hombres (entre otros
motivos, por la guerra de los precios), con el objeto de obtener una ganancia personal (egoísta) de
las ocasiones que se presentan, es el mecanismo maravilloso e inevitable que, tarde o temprano,
restablecerá el justo equilibrio de las cosas.

Lo que es válido para el precio de las mercancías lo es también para el precio del trabajo, para el
salario y para el ingreso del empresario. En efecto, la constante presión de la competencia sobre

2
En la última parte veremos detalladamente lo que fue la Revolución Industrial y sus aportes. Un autor respetado en la
materia, J.P. Rioux (1971), la sitúa a partir del último tercio del siglo XVIII.
3
En el marco del presente trabajo, los conceptos de fondo y las sutilezas propias de un debate entre economistas
permanecerán en el nivel del sentido común, deliberadamente al margen de nuestra discusión.
3
los precios los mantiene muy cerca de los costos reales de fabricación, impidiendo toda ganancia
excesiva y nivelando los excedentes.

Por otro lado, en lo concerniente a los salarios, todo sector en expansión atrae mano de obra por
el alza de remuneraciones debida a la momentánea escasez de empleados especializados en el
sector en cuestión. Así, éste se saturará rápidamente y los salarios volverán a bajar en forma
proporcional al incremento de la oferta de la fuerza de trabajo calificada. El equilibrio también se
logra gracias a la competencia entre los trabajadores que, según la coyuntura, convergen en las
industrias ascendentes o abandonan las que declinan, hasta llegar a una adecuación con la
demanda. Se trata de un juego generalizado de vasos comunicantes.

Las leyes que regulan precios y salarios se aplican igualmente a la demografía: en este caso, la
obrera. De acuerdo a Smith, si el alza de los salarios estimula la natalidad -al menos, si favorece
la posibilidad de criar más niños por más tiempo -, también hace aumentar el número de quienes
demandan empleo. Mas, inexorablemente, la ley del juego de la oferta y la demanda se impone y,
bajando los salarios, disminuye la capacidad de alimentar a tantos niños. A continuación, ocurre
una disminución de la cantera de la población obrera hasta un nuevo repunte de la oferta de
empleo, y así sucesivamente.

Esto es lo que suele llamarse "la utopía de la competencia libre y perfecta". Sin embargo, en
tiempos de Adam Smith, como también lo subraya Heilbroner, todo ello distaba de ser lo ingenuo
que parece, considerando que la mortalidad infantil en el mundo obrero y campesino era
sumamente elevada y sensible a la mínima mejora en el nivel de vida. Esto es lo que, para gran
satisfacción de las clases ricas, a través de la pluma de Smith, Malthus y Ricardo (los padres del
pensamiento económico), legitima el hecho de no intentar mejorar de otra manera la suerte de las
clases pobres, ya que éstas tendrían un instinto vicioso y desenfrenado de procreación. Más bien,
por el contrario, convendría limitar la caridad y los salarios, pues éstos les harían un mal favor.
Incluso hoy en día se recurre a este género de argumentos (Galbraith 1989).

No obstante, nuestro actual interés no es tanto conocer al detalle los mecanismos de la regulación
económica señalados por Smith, sino detenernos en sus consecuencias en el mundo comercial y
de los empresarios de la época, entonces en apogeo. Es ahí que la expresión "mundo
maravilloso" adquiere todo su sentido: el mercado, autorregulador, y la mano invisible,
implacable componedora de entuertos, por su naturaleza de apoyo al "laisser-faire" y de
legitimación de la satisfacción de los egoísmos individualistas, eran una coartada extraordinaria,
un parabrisas milagroso y una permanente absolución a toda práctica más o menos tortuosa a la
que fuera posible recurrir con el fin de enriquecerse4. Tan sólo la mano invisible sería
responsable de que unos se hagan de fortunas colosales, mientras que otros se arruinen o se
hundan aun más en la miseria5.

4
Podemos ver numerosos ejemplos de retorcidas prácticas de enriquecimiento entre los hombres de negocios -incluso los
más opulentos- de fines del siglo XIX y principios del XX, en Galbraith (1961), Heilbroner (1971). Algunos eran provocadores
de naufragios o se dedicaron al pillaje de restos de naufragios; otros, como Rockefeller, vendedores de millones de acciones
falsas, otros practicaban incluso el rapto, el dinamitaje o la venta de playas en Florida (que no eran sino pantanos); otros se
hicieron de enormes fortunas mediante el tráfico de alcohol durante la Prohibición.
5
En la última parte veremos, con ayuda de ejemplos concretos, cómo era posible entregarse a prácticas inmorales y
reprobables particularmente en relación a los valores cristianos y quedar con la conciencia limpia, hallando justificación en los
efectos de la llamada "mano invisible".
4

Es fácil apreciar el provecho que la nueva clase dirigencial compuesta por los capitanes de la
industria, obtendría de semejante afirmación, y cómo muchos de sus miembros, con algunas
excepciones6, darían libre curso a una búsqueda frenética de ganancias rápidas por cualquier
medio (Mantoux 1959, Neuville 1976 y 1980, Braudel 1980 y 1985, Galbraith 1961). Por vías
numerosas e indirectas, éste fue uno de los primeros cimientos de la edificación de la futura
mentalidad gerencial clásica: que cada cual viva en la medida de su energía y a todo lo que ésta
dé, a criterio de su egoísmo individual; el "mercado" equilibrará el todo. Se trata también de un
fortalecimiento -si no de un fundamento- de la concepción de una "naturaleza humana" ávida de
ganancias, de poderes y de potencia, explícita o implícitamente presente en muchos libros de
administración7, y que Taylor ayudaría a postular -seguramente, pese a sí mismo- sin reparos, más
de un siglo después.

Pero, existe otra repercusión de los trabajos de Smith, quizás incluso más importante: la alabanza
de las virtudes de la división del trabajo. Y opino que es una "repercusión" pues, en realidad,
Adam Smith no hizo sino alabarlas, aunque no fuese necesario8. Sin embargo, no es menos cierto
que las obras sobre administración -y no conozco excepciones- presentan la división del trabajo
como un progreso decisivo, sin fallas ni caras ocultas. Se la considera como una necesidad
beneficiosa para todos. Y se sigue sosteniendo a ciegas las virtudes que Smith veía en el hecho
de subdividir una tarea u oficio en otras tareas -lo más elementales posible- para las que se
debiera especializar a los empleados (como en la famosa manufactura de alfileres por él descrita,
en la que el trabajo de fabricación de un alfiler se subdivide en dieciocho operaciones diferentes).
Según Smith, estas virtudes son, esencial y abreviadamente, las siguientes:

- la aceleración de la producción y la ganancia de tiempo,


- el incremento de habilidades,
- el mejoramiento de la capacidad de innovar9.

Dada la estricta especialización, el carácter limitado y repetitivo de una tarea elemental, [el
trabajador] no sólo debería ser sumamente rápido (puesto que gana tiempo al no cambiar de tarea,
de herramientas, ni de ritmo) sino, además, llegar a ser muy hábil e incluso inventar maneras de
trabajar que logren que todo vaya más rápido, haciéndolo siempre mejor. Esto es exacto en tanto
no se considere las consecuencias más globales de semejante visión de las cosas.

Con Taylor y, sobre todo, con sus continuadores, esta división del trabajo sería llevada a extremos
por los que en la actualidad la industria occidental tradicional paga un precio, enfrentada a
maneras de organizar el trabajo menos diferenciadoras y menos atomizadas. Pero, la
administración clásica haría de éste uno de los pilares básicos de sus doctrinas y prácticas.

6
Como el célebre caso de R. Owen (Heilbroner 1971, p. 102-105).
7
Como Koontz y O'Donnell (1980), reeditado ocho veces desde inicios de los años cincuenta, cuyo capítulo sobre
liderazgo se basa en dicha concepción de la naturaleza humana (enunciada más explícitamente p. 432 y 433).
8
Si bien el principio de la división del trabajo suele tomarse espontáneamente como un factor de progreso "natural",
deseable e indiscutible, en realidad es uno de los nudos generativos del "malestar" en el trabajo -de lo que se llama alienación-; y,
sobre todo, del problema tan actual de la falta de compromiso, de participación y productividad de la mano de obra industrial,
particularmente bajo el régimen que hemos llamado "administración tradicional".
9
Al desarrollar el tema de la alienación, en la última parte, discutiremos estas "virtudes" una por una.
5
Conviene, sin embargo, señalar cuidadosamente que el mismo Adam Smith manifestaba serias
reservas en cuanto a los beneficios de la división del trabajo. Dedica todo un pasaje a este
problema, evocando el hecho de que las masas aplicadas en la ejecución de trabajos cada vez más
subdivididos pueden ser ganadas por la necedad; mientras que, por el contrario, las sociedades
bárbaras (aún no industrializadas) contribuyen -por la variedad de requerimientos que un trabajo
no parcelado implica- a mantener y despertar la inteligencia10.

Si hubiésemos integrado a nuestros principios y teorías esta advertencia de Smith, con seguridad
habríamos evitado los malos momentos de la actualidad. Mas ello ilustra claramente que la
doctrina gerencial tradicional puede ser selectiva y proclive a conservar y difundir sólo lo que más
conviene; coyunturalmente, según los principales intereses por los que se orienta: los dirigentes.
Aquí, sin contemplar las consecuencias, conserva esencialmente que la división del trabajo
permite producir siempre más.

Antes de abordar al segundo gran precursor de la mentalidad gerencial contemporánea, F.W.


Taylor, existe un "intermediario" llamado Babbage, que no podemos silenciar, en tanto constituye
un verdadero "eslabón" entre la división smithiana del trabajo y la búsqueda sistemática del
rendimiento taylorista.

Charles Babbage (1792-1871): El menor costo del trabajo subdividido

Incluso en términos cronológicos, podría decirse que Babbage es un nexo entre Smith y Taylor:
nació dos años después de la muerte del primero y falleció cuando Taylor tenía quince años.

Profesor de matemáticas, tuvo también su época de economista. Se interesó en lo que debían


hacer las personas que desearan llegar a ser "maestros manufactureros" y poder vender
rentablemente su mercadería, gracias a un costo de producción tan bajo como fuera posible11. A
grandes rasgos, Babbage sigue siendo absolutamente smithiano, pues intenta hallar los medios de
bajar los costos; recordemos que, según Smith, la competencia presiona los precios a la baja,
llegándose únicamente a producir a menor costo, si se quiere vender menos caro y al mismo
tiempo evitar pérdidas. En un libro titulado On the Economy of Machinery and Manufactures,
aparentemente publicado por primera vez en 1832, Babbage expuso su razonamiento12.

En principio, hasta donde mi conocimiento alcanza -y lo que ningún libro de administración


menciona-, Babbage reconoce explícitamente una primera formulación de "su" principio por un
italiano, un tal Gioja, quien habría publicado en Milán en 1815 una obra titulada Nuovo prospetto
delle scienze economiche13. A continuación, por contraste o a diferencia de lo que generalmente
10
Smith (1976) p. 235 y siguientes. Se puede encontrar este pasaje íntegramente citado en Marglin (1973) p. 50 y 51.
Otros autores retoman y discuten esta crítica smithiana de la división del trabajo: Rosenberg (1965), West (1975).
11
Se hallará un análisis detallado de las diferentes facetas de los aportes de Babbage en Braverman (1976), en cuyo
análisis nos inspiramos aquí en gran medida. También es posible remitirse a la obra misma de Babbage (1963).
12
Razonamiento que la literatura administrativa (por ejemplo, Bergeron 1983, o incluso Boisvert 1980) recuerda, explícita
o ímplicitamente como un "hito" de la organización del trabajo antes de la gran penetración de "la ciencia" con Taylor o Gilbreth
(1953).
13
Extraigo esta precisión de Breverman (1976). Se verá su interés más adelante, cuando estudiemos las razones por las
que dicho principio, así como los de la contabilidad moderna que ayudaron inmensamente al auge de la era industrial, vieron la
luz en Europa del sur pero llegaron a su culminación solamente en Europa del norte.
6
se sobreentiende, este principio partía de la clara preocupación por saber cómo podría un
fabricante abaratar sus costos mediante el decremento de los salarios pagados. Fue sólo
indirectamente que ello se evidenció como un principio de productividad a través de la división
del trabajo. Este matiz es importante pues, aun si Babbage efectivamente habla de la
organización global del conjunto del sistema de la manufactura, su argumento enfoca
principalmente la necesidad de comprar la exacta cantidad y calidad del trabajo necesario para
cada tarea precisa que permita una mayor subdivisión del trabajo: fuerza física para la primera,
destreza para la segunda, habilidad y precisión para la tercera.

Ya no se trata de las ventajas que veía Smith -ganancia de tiempo, habilidades incrementadas o
innovación-, sino simple y llanamente del precio que se debe pagar por ademanes y capacidades
limitadas y específicas. Mientras más simples se vuelvan estos ademanes y capacidades, a la
medida de cualquiera que tenga un mínimo de predisposiciones (por ejemplo, físicas, si la tarea
necesita fuerza), menos caro se pagará el trabajo. He aquí cómo lo expresa Babbage:

"El maestro de una manufactura, al dividir el trabajo para que éste sea ejecutado en
diferentes operaciones que exigen diferentes grados de concentración o de fuerza,
puede comprar exactamente la cantidad precisa de cada una de estas cualidades que
se necesite para cada operación; mientras que, si todo el trabajo es ejecutado por un
solo obrero, esta persona deberá poseer tanta destreza para la operación más difícil
como fuerza para las operaciones que conforman el conjunto del trabajo así
dividido"14.

Todo ello porque, como insiste Babbage, el precio de compra de varias de estas cualidades
reunidas en un solo hombre (que, como el artesano realiza un oficio completo) sería demasiado
caro, en comparación con la compra de una "cualidad" al mismo tiempo limitada y común15. Es
claro que aquí se trata sobre todo de reducir el valor económico del trabajo, antes que de hacerlo
más productivo, en el sentido pleno del término16. Por otra parte, se puede hallar de manera
espectacular una elocuente ilustración a la vez que un refinamiento de este principio de
disminución del valor del trabajo en la pluma de Henry Ford (1927), donde, respecto a las 7,882
operaciones que necesitaba la construcción de un automóvil modelo T, se precisa que:

"949 exigen hombres vigorosos, robustos y prácticamente perfectos desde el punto


de vista físico; 3338, hombres de una fuerza física simplemente `común'; casi todo
el resto puede ser confiado a 'mujeres o niños grandes'; 670 operaciones pueden ser
realizadas por lisiados; 2637 por cojos; 2 por hombres amputados de ambos brazos;
715 por mancos, y 10 por ciegos17."

Alvin Toffler (1980), comenta, además: Dicho de otro modo, el trabajo especializado no exige
un hombre entero: ¡basta un fragmento de hombre! ¿No es ésta acaso, en 1927, una edificante

14
Citado por Braverman (1976), p. 72.
15
Para mayor precisión y una ilustración numérica de este principio y sus fundamentos, puede consultarse a Braverman
(1976), en particular p. 73.
16
Lo que sería una preocupación por la relación medios/resultados/calidad en la forma de realizar un trabajo dado, y no
una inquietud por la desvalorización monetaria de la "mercancía" trabajo.
17
Citado por A. Toffler (1980), p. 71.
7
extensión del principio de Babbage?. Principio que la administración tradicional siempre asoció
a la "escuela científica de la administración".

Opino que es tiempo de admitir, por fin, que "pagar menos caro el trabajo" jamás será sinónimo
de "hacer al trabajo más productivo". Lamentablemente -y ya veremos por qué-, se produce antes
bien lo contrario.

Frederick W. Taylor (1856-1915): la organización rentable18 del trabajo y del taller

En el curso del presente trabajo lo explicaré en detalle, mas, debo primeramente aclarar un mal
entendido que viene prolongándose desde principios de siglo: la denominación "organización
científica del trabajo" corrientemente utilizada para designar el sistema descrito por Taylor es un
abuso del idioma. Pues la ciencia jamás tuvo por preocupación el rentabilizar nada, sino el
comprender los fenómenos estudiados; es errado, entonces, atribuir un carácter científico a algo
que no es sino una nueva forma de subdivisión, repartición y control del trabajo. Todo ello no
puede acceder a la categoría ni a la naturaleza de "científico", aunque muy legítimamente utilice
técnicas y medios racionales, sistemáticos y calculados, dependientes de métodos o enfoques
propios de la ciencia.

El sistema de producción establecido por Taylor tampoco respondía a los requisitos de "la
ciencia", sino a las exigencias de incrementar la producción en los talleres de las fábricas
industriales. No hay razón para confundir ciencia y deseo de una mayor rentabilidad en la fábrica.
Además, el abuso del idioma se vuelve aun más flagrante cuando vemos que no se ha dudado de
hablar de ciencia de la colocación de ladrillos o de ciencia del lampeo19. No obstante, tampoco es
cuestión de negar que Taylor recurrió a un método científico. El utilizó todos los elementos de la
ciencia positivista: observación sistemática, registro, clasificación, medición, cálculo, etc.

Mas, repetimos que hay cierta distancia entre recurrir a métodos prestados del quehacer científico
para lograr un objetivo dado, y atribuir a este mismo objetivo una categoría científica. Es como
si, guardando las proporciones, se adjudicara un carácter científico al hecho de matarse durante
las guerras, simplemente porque en ellas se recurre a las ciencias y a métodos prestados de ellas
para fabricar las armas o estudiar los movimientos de las tropas. Matarse unos a otros, del mismo
modo que obtener un mayor rendimiento en el taller, nunca ha sido ni podrá ser -desde ningún
punto de vista- un objetivo ni un acto científico. Es incorrecto permitir que se crea que uno u otro
pudieran ser algo conforme a la ciencia o pretendido por ella.

Sin embargo, hay efectivamente un aspecto científico en el trabajo de Taylor: sus notables
trabajos sobre la adecuación entre las herramientas y los materiales tratados, sobre el corte de

18
Empleo el término "rentable" para llamar la atención sobre la necesidad de delimitar, respecto al uso habitual -en lo que
atañe a Taylor-, el uso del adjetivo "científico"; adjetivo que, como se verá, provoca cuestionamientos y acarrea graves
consecuencias para lo que constituye la administración tradicional.
19
El mismo Taylor emplea estos términos en su testimonio ante la Comisión Parlamentaria norteamericana, cuando habla
de science of shoveling y de science of bricklaying (en "Testimony before...", Sientific Management, 1947, p. 50 y 68.
8
metales (más de 25 años de investigación) o, incluso, sobre la fatiga del obrero20. Pero, como él
mismo lo expresaría en 1912, debemos destacar que sus descubrimientos y sus propósitos fueron
a menudo mal entendidos, malinterpretados y distorsionados, para el mayor beneficio de
industriales y compañías; y en detrimento, lamentablemente, del clima social y la cooperación
entre dirigentes y dirigidos. Kakar (1970) manifiesta que ello contribuyó en mucho a la gran
amargura que caracterizó buena parte de la vida de Taylor. Pues (sin duda nunca se insistirá
demasiado en ello), Taylor repetía sin cesar que él deseaba intensa y sinceramente -sin duda de
buena fe- la paz y armonía entre trabajadores y patrones y la prosperidad conjunta. Ello nos
conduce a hablar del hombre en primera instancia.

Taylor, el personaje
Frederick Taylor representaba la quinta generación de su familia como nativa de los Estados
Unidos, proveniente de origen inglés y cuáquero21. Su abuelo, Anthony, amasó una gran fortuna
mediante el comercio con los indios y su padre, Franklin, fue abogado en Philadelphia. Aunque
éste ejerció poco su profesión, la familia destinó naturalmente al joven Frederick al oficio de
hombre de leyes. Todo parecía ir bien hasta el día en que en el umbral de su ingreso a Harvard,
donde había aprobado honrosamente los exámenes de admisión, el joven interrumpió
bruscamente sus estudios aduciendo graves problemas de visión. Regresó donde sus padres y
luego, por razones poco claras, se le encontraría en 1874, a la edad de dieciocho años, en una
fábrica perteneciente a amigos de la familia. Allí permanecería cuatro años y aprendería los
oficios de modelista y mecánico, a pesar, se decía en torno suyo, de su fuerte disgusto por el
trabajo manual22.

Más atraído por la mecánica, Taylor entró en una empresa donde otros amigos de la familia
figuraban entre los propietarios: Midvale Steel Co. Allí aprendió más profundamente el trabajo
de mecánico y ascendió hasta convertirse en ingeniero jefe a la edad de veintiocho años, tras
haber proseguido cursos esporádicamente y haber obtenido un diploma de ingeniero mecánico en
el Stevens Institute. Tras abandonar Midvale (en 1890), fue el primero en ejercer el nuevo oficio
de ingeniero-asesor en organización como profesión independiente. Fue en esta condición que
trabajó para la más célebre compañía de sus escritos, la Bethlehem Steel.

Influenciados quizás por su biógrafo oficial, Copley (1923), quien sin duda quería dejar una
imagen de hombre sano y respetable, casi todos los que escribieron sobre Taylor, incluidos
algunos de sus amigos de la infancia como Brige Harrison23, coinciden en que se trataba de un
personaje muy curioso, paradójico, ambiguo, puntilloso y calculador hasta ser obsesivo en sus
comportamientos24. Según Harrison, siendo aún un joven, pretendía obligar a sus compañeros de
juego a definir reglas extremadamente estrictas. Por ejemplo, medir pulgada a pulgada el

20
Por ejemplo, Louis Dany Lafrance, uno de los más fervientes admiradores militantes del taylorismo en Francia, después
de Henry Le Châtelier, habla de su admirado asombro en la Exposición de 1900, ante uno de los hallazgos técnicos de Taylor: el
corte rápido del acero (prefacio a la edición Dunod 1957).
21
No deja de ser significativo recordar la pertenencia a esta secta protestante, cuyo nombre significa "trémulo" y que, por
extensión, designa a aquéllos que "tiemblan ante la palabra de Dios"; la personalidad puntillosa, meticulosa y -como se verá-
ambigua y neurótica de Taylor, ciertamente le debe algo.
22
Kakar (1970), p. 11.
23
Citado por Kakar (1970), p. 18.
24
Para el lector interesado en comprender mejor lo que aquí se dice, la fuente más profunda y más recurrida sobre la
personalidad de Taylor sigue siendo Kakar (1970).
9
rectángulo que servía de terreno a su juego de rounders (especie de béisbol), lo que incomodaba
a sus jóvenes amigos y lo hacía bizarro y excéntrico a ojos de ellos25.

Más adelante, su comportamiento adulto, particularmente en la fábrica, continuaría siempre


motivando sonrisas a costa suya. Todo lo contaba y medía, siempre quería hacer todo más eficaz:
contaba sus pasos, medía la longitud del paso que necesitaba la mínima energía para cubrir la
máxima distancia en un paseo campestre; anotaba cuidadosamente, antes de cada baile, la lista de
las jóvenes atractivas y no atractivas, con el objeto de repartir de manera estrictamente
proporcional su tiempo entre todas ellas, etc. Tenía también buen número de manías como el
dormir sentado, apoyado sobre un adecuado montón de almohadas, con el objeto de evitar las
frecuentes pesadillas que el atribuía al hecho de dormir recostado sobre la espalda, todo lo cual
daba origen a escenas y discusiones más bien burlescas cuando debía dormir en un hotel26.

A estas alturas, debe de estar claro que Frederick Taylor distaba de ser un hombre libre de
conflictos personales. El meticuloso trabajo psico-histórico de Kakar nos muestra a un neurótico
obsesivo e incluso, esporádicamente, a un meláncólico profundo y un frustrado. Es evidente que
todo ello tendría gran peso en su obra, la cual marcó de forma muy penetrante a casi toda la
humanidad del siglo XX y, muy particularmente, de modo consciente o no, al universo de la
empresa y la administración.

Pero Taylor fue también un hombre paradójico, lo cual sin duda explicará muchas de las
contradicciones y dificultades halladas en su obra y su aplicación. Así, no es posible sino quedar
perplejo ante su feroz honestidad y, como dice Kakar, ante su rectitud enfermiza (atribuible a sus
hábitos cuáqueros y traducida en su extrema meticulosidad y sus manías); y, por otra parte, ante
las numerosas acusaciones de trampa y falsificación contra él levantadas. Para mejor adaptar sus
"observaciones" a sus conclusiones llegaría a exagerar los experimentos de mantenimiento en la
Bethlehem Steel, a modificar escritos o conferencias según el auditorio y las circunstancias, y
parte importante de su Scientific Management habría sido escrita por un cierto Morris L. Cooke27.
Mas, retornemos a la obra.

La obra de Taylor
Leyendo a Taylor, se hace casi evidente que él conocía los trabajos de Smith y de Babbage,
aunque nunca hiciera mención de ellos. Por otra parte, en esa época se practicaba casi en todo
lugar la división de las tareas y del trabajo. Una cierta "racionalización empírica" del proceso de
producción estaba ampliamente difundida. Es lo que precisan Urwick y Brech (1945):

"Taylor no inventó nada que fuese totalmente nuevo, pero efectuó la síntesis de las
ideas que germinarían y serían reforzadas en Gran Bretaña y los Estados Unidos
durante el siglo XIX, y las presentó en un todo coherente y razonado. A una serie
de iniciativas y experimentos disparatados les dio una filosofía y un título28."

25
Kakar (1970), p. 18.
26
Kakar (1970), p. 18 y 19.
27
Véase Boisvert (1985 p. 43), quien informa que ciertos investigadores habrían comprobado estas cosas. Véase también
Lee (1980), p. 29 y siguientes, donde el autor no duda en hablar de ficción y de observaciones fabricadas sobre Taylor. Véase
también Wrege y Perroni (1974), o incluso Braverman (1976), Morgan (1986).
28
Citado por Braverman (1976), p. 80.
10
El título, bien se sabe, es el de scientific management (el término "management" debe entenderse
en su sentido estadounidense, al menos de aquella época, que era más bien organización y
dirección de talleres antes que administración global de la empresa o trabajo de altos directivos,
como se le concibe hoy en día29). Pero, ¿qué hay en él de "filosofía"? Ya lo hemos dicho, en sus
grandes vertientes, es una combinación de Smith y de Babbage, en cuanto Taylor aportó, como
veremos, una contribución decisiva a los principios de decisión técnica del trabajo y de
rentabilización y del mínimo ademán del obrero. A través de esto que llamó scientific
management, comúnmente designado como "oganización científica del trabajo" u "OCT", aportó
los métodos y medios de transferir a la dirección la definición detallada del trabajo de cada
obrero.

¿Cómo llegó Taylor a esto? En un principio, esencialmente, a través de sus convicciones,


vinculadas a lo compartido por los miembros de su clase de origen desde los siglos XVIII y
XIX30, donde el obrero representaba a un ser portador de estigmas de su ámbito de nacimiento:
trapacería, vicio, pobreza como tara genética, falta de inteligencia, ignorancia, pereza, etc. Sin
embargo, Taylor se cuida de despreciar a los obreros o de tomarlos por imbéciles31. Y, a
continuación, llegó a ello por su propia experiencia de obrero, que duró más de diez años y abarcó
todos los peldaños -desde el puesto de simple operario hasta el de jefe de la oficina de métodos.
Si bien su formación y sus conocimientos de ingeniería eran más bien medianos -si no mediocres-
, su conocimiento de lo que ocurría en el nivel del taller de producción era ciertamente sin par.

Desde su primer libro, Shop Management, publicado inicialmente en 1903, Taylor acomete por el
elemento que retomaría sucesivamente en ulteriores escritos32, es decir, lo que él considera como
causa de pérdida de la eficacia, de no rentabilidad y como impedimento al crecimiento a la
productividad: la flojera de los trabajadores. Taylor precisa que éste es de dos clases: en primer
lugar, la flojera natural, resultante de lo que él expresamente denomina el instinto natural y la
tendencia de todos los hombres a la pereza, a pasarla suavemente; y, en segundo lugar la flojera
sistemática, derivada del estudio que los obreros hacen de la forma de defender sus intereses (es
decir, producir menos por el mismo salario y alinearse con quienes hacen lo mínimo)33.

Este sería, como lo declara Taylor, un estado de guerra permanente entre patrones y obreros, y lo
que él deseaba era restablecer la paz, aclarando lo que llamaba un malentendido: la falta de un
conocimiento objetivo, científico, tanto por parte del empleador como del empleado, de lo que es
una leal jornada de trabajo. Es decir, la jornada que el dirigente realmente tiene derecho de exigir
y que el trabajador tiene la obligación de brindar por el salario que recibe.

29
Montmollin aporta esta precisión en nota al pie de página (1984, p. 14), pero opino que la distinción que hace entre el
sentido anglosajón y el sentido francés vale también para el vocablo estadounidense en su propia evolución.
30
Véase, entre otras, la obra del historiador Neuville (1976) y particularmente el capítulo titulado "Le mépris de
l'ouvrier", volumen 1.
31
Véase Taylor (1957) p. 29 y 30, donde se dedica un largo acápite a denunciar a las personas que piensan que los
obreros son ávidos y egoístas, etc. Sin embargo, él se dedicaría encarnizadamente al estricto control de todo lo que hiciesen; no
sería ésta la única contradicción de Taylor.
32
Principles of Scientific Management (1911) y Hearings Before Special Committee of the House of
Representatives...(1912). La edición de Harper and Brothers (1947) reúne los tres textos. Los pasajes y nociones señalados se
hallan particularmente desde la página 30.
33
Edición de Dunod (1957), páginas 9-13, así como 29 y 30.
11
Es ahí donde nuestro ingenioso observador aprovecha su experiencia entre los obreros. Apenas
nombrado encargado en la Midvale, emprende la guerra contra la flojera sistemática entre sus ex
compañeros de trabajo. Quería obtener de ellos una leal jornada de trabajo, sabiendo, por haber
sido uno de ellos, cómo se las ingeniaban para hacer mucho menos de lo que realmente habrían
podido hacer. Se ponían de acuerdo como grupo para efectuar solamente cuotas de trabajo muy
inferiores a aquello de lo que eran capaces. Como principales razones para esto, Taylor veía el
temor al desempleo (al trabajar más intensamente, se arriesgaban a disminuir la reserva de trabajo
disponible) y el temor de ver su remuneración real bajar constantemente, ya que -en el sistema de
pago por horas o de pago por pieza- trabajar siempre más rápido y hacer más significa bajar
constantemente el precio recibido por unidad producida y, por ende, el precio de su trabajo. El
mismo Taylor habla de la natural desconfianza que los obreros desarrollan ante quienes
establecen marcas que implicarán un aumento temporal del salario, pero que obligarán a todos los
que vienen luego a trabajar más activamente por el mismo salario antiguo34.

Dicho de otro modo, los obreros recelan porque, por la gracia de los patrones, tan ávidos y
egoístas como sus empleados35, cada nueva marca no tarda en convertirse en parte de la tarea de
una jornada normal obligatoria. Este es el estado de guerra sostenido sin pausa por lo que Taylor
llama la lucha por el valor agregado, lucha encarnizada e inevitable entre empleadores y
empleados, donde unos quieren transformar los excedentes en máxima ganancia y los otros, en
incremento o no reducción del salario36.

Taylor considera lógico, normal y previsible que los obreros pretendan defender así sus légitimos
intereses al ver, dice, que el salario por piezas ha disminuido dos o tres veces por haber trabajado
enérgicamente, aumentando su producción37. Sin embargo, los acusa también del deliberado
intento de engañar a su patrón, intento, para él, absolutamente deshonesto e inadmisible.

Pero, más grave aun, agrega, es que ello aruina el clima de confianza mutua que debía reinar entre
patrones y obreros, y lleva a una situación en la que todo sentimiento de trabajar por el mismo
objetivo deja de existir y al mismo tiempo se desvanecen los beneficios recíprocos38. Por lo
demás, Taylor sólo pretende una cosa: restaurar la paz y asegurar la prosperidad a todos,
insuflándoles un nuevo espíritu y obligándolos, basado en la ciencia y la razón, a trabajar codo a
codo, respetando cada cual los intereses del otro, de modo que, razonablemente, lleguen a una
convergencia.

De acuerdo a su biógrafo, y según Sudhir Kakar, quien lo describe como un hombre dolido por la
incomprensión y la oposición obrera, sindical y también patronal39 existente en su sistema (y que
incluso lo obligaría a "tener que explicarse" ante una comisión de la Cámara de Representantes en

34
Taylor (1957), p. 15.
35
El mismo Taylor lo dice, aunque indirectamente, p. 29 y 30.
36
Taylor (1957) discute esta guerra del valor agregado, p. 54 y siguientes.
37
Ibidem, p. 16.
38
Idem.
39
Sudhir Kakar da todos los detalles (capítulos 7 y 8) de las dolorosas peripecias de la carrera de Taylor, quien va de una
decepción en otra e incluso de depresión en depresión desde su salida de Midvale en 1890, hasta su "destitución" de la Bethlehem
Steel en mayo de 1901. En varias cartas, Taylor se extiende sobre las razones de la sistemática incomprensión de los
administradores, que lo condujo a sucesivos fracasos, en la Manufacturing Investment (1890-1893), en la Simonds Rolling (1893-
1898) o en la Bethlehem Steel (1898-1901): la oposición de aquéllos que él llamaba los financistas, que no apreciaban sus
maneras de exigir que se mejorara el equipo de herramientas, que se pagara más, etc.
12
1912), es muy plausible que Taylor fuera sincero y obrara de buena fe. Pero, opino que, para
comprenderlo mejor, se necesita contemplar por entero su personalidad, la que le impedía asumir
en justa medida ciertas contradicciones -incluidas las suyas propias- y, luego, lo que se
transparenta de sus reiterados propósitos y abandonos. El alimentaba una suerte de fe
incondicional en un triunfo inevitable de la ciencia y la razón, las que, por su simple lógica y
fuerza persuasiva, deberían convencer a empleadores y empleados de transformar radicalmente su
mentalidad y empezar a trabajar conjuntamente en modo fraterno.

Observamos que en la época de Taylor bastaba con mirar en derredor para percibir la gran brecha
que separaba a estos dos mundos, que, desde la revolución industrial se alejaban cada vez más
uno del otro: el mundo de los patrones y dirigentes, por un lado, y el de los empleados y obreros,
por otro40. Según Neuville (1976 y 1980), por ejemplo, una idea dominante en el ámbito de los
industriales e incluso de los intelectuales de fines del siglo XIX, consistía en que el obrero no
sería más que una especie de máquina peculiar de la cual habría que extraer el máximo
rendimiento posible, evitando en cualquier forma ser condescendientes con excesos de salario que
lo volverían excéntrico, caprichoso e indisciplinado41.

¿Cómo podía entonces Taylor pretender establecer esta paz con la que soñaba, esta confianza
mutua y esta generosidad recíproca? Volveremos a ello, pero señalemos desde ya algo muy
importante: en realidad, Taylor no sistematizó ni articuló su pensamiento, particularmente en lo
relativo a este problema central de la cooperación y comprensión entre obreros y patrones, sino
recién tras años de práctica que le significaron, sobre todo, decepciones y depresiones. Todo esto
lo escribió de 1903 a 1912, durante el período que Kakar llama su período de profeta.

Tras sus fracasos con los industriales y los golpes que sufrió, Taylor conocería éxitos, aunque
especialmente con academias y asociaciones de ingenieros. Conduciría entonces una verdadera
cruzada para justificar sus creencias, sus visiones y sus esperanzas. Y es así que podemos ver en
sus producciones intelectuales más un esfuerzo de defensa -incluso utópica- de sus trabajos y de
racionalización de sus fracasos, que una reflexión racional sobre hechos y realidades. Esto
explicaría y daría credibilidad a la idea de que en numerosas ocasiones habría "tergiversado" sus
informes y descripciones, como lo reportan los investigadores anteriormente citados.

El sistema y los principios de Taylor


No obstante, quizás un poco tarde, Taylor nos explica cómo ingeniárselas para cambiar las
mentalidades. El punto de partida, recordémoslo, es su constatación del famoso "malentendido"
sobre las cuotas de producción. Malentendido que implica un círculo vicioso, alimentado por el
hecho de que el patrón y el obrero, cada cual a su manera, están convencidos de que la otra parte
no aporta sino una ínfima porción de lo que podría y debería hacer, en producción y en salario,
respectivamente. Taylor pretende solucionar a cualquier costo este lamentable malentendido,
encontrando el medio de persuadir a unos y otros de que su respectivo verdadero interés es

40
Una breve mirada a la condición obrera y las condiciones de trabajo de todo el siglo XIX demuestra rápidamente cuán
grandes eran los obstáculos que aguardaban a Taylor y cuán ingenuas podían resultar su visión y su ambición (Neuville 1976 y
1980), Tocqueville 1961, Braverman 1976).
41
Véase, por ejemplo, el texto extraído del "Curso de Economía Política" de M.G. de Molinari (Bruselas, 1863, citado por
Neuville [1976] 4a página). Otro texto precisaba que estas clases viciosas sólo podrían gastar cualquier extra de dinero en bebida
u otras depravaciones, al contrario de las clases superiores [...]. Texto recogido por el Institut de France (ciencias morales y
políticas), Bruselas, 1840, citado por Neuville (1980) 4a página.
13
colaborar y entenderse sin equívocos y objetivamente respecto a lo que se puede y se debe
producir, y lo que se puede y se debe pagar. Este medio reside en los principios de dirección
científica: si la ciencia es la que indica cómo proceder y ello además se aviene al sentido común y
a una actitud razonable y honesta, opina Taylor, todos deberían someterse a ella diligentemente42.

Taylor propone cuatro principios de dirección científica43:

Primer principio:

"los miembros de la dirección enfocan la ciencia de la ejecución de cada elemento


del trabajo que reemplaza a los antiguos métodos empíricos" (p. 68).

Esto se refiere a lo que varios autores han denominado la apropiación real del trabajo por parte de
los dirigentes. En efecto -y Taylor lo dice muy claramente- mediante éste se pretende ni más ni
menos que transferir todas las técnicas de trabajo, la tecnología y los trucos manuales
desarrollados por los obreros en la realización de sus tareas, hacia los miembros de la dirección,
que, por lo demás, tienen

"la obligación de agrupar esta gran masa de conocimientos tradicionales,


registrarlos, clasificarlos y, en numerosos casos, reducirlos por último a leyes y
reglas expresadas incluso en fórmulas matemáticas, voluntariamente asumidas por
los directores científicos." (p. 68).

Taylor se explica ampliamente respecto a por qué es inadmisible que la dirección continúe
ignorando lo que realmente hacen los empleados en el ejercicio de su tarea; y, sobre todo, se
indigna de que ignore totalmente cómo lo hacen. Por eso, Taylor invita a un estudio científico del
mínimo gesto realizado por el obrero, en su mínima tarea. Esto es lo que él haría en la Bethlehem
Steel, donde escrutaría al mínimo detalle el trabajo más simple de mantenimiento de los lingotes
de hierro44. Así, llegará a hacer que un obrero llamado Schmidt, voluntariamente presentado
como un ser bastante limitado y tonto45, haga un trabajo de mantenimiento de ¡48 toneladas en
vez de 12 toneladas por día46! Cada gesto, cómo desplazarse, ponerse de cuclillas, incorporarse,
cuándo detenerse, cuándo retomar, todo era definido y dictado por Taylor. Según él, así debería
ser para todos los trabajos y oficios de la fábrica: que la dirección los estudie, los defina y

42
La leal jornada de trabajo puede ser científicamente definida y se convierte así también en la jornada razonable que el
patrón puede exigir.
43
Estos principios se encuentran enunciados entre las páginas 68 y 81 de la edición Dunod, 1957. Para una crítica y una
discusión detallada de estos principios, véase Braverman (1976), p. 77-107.
44
Recuerdo que "lingote de fundición" significa "lingote de 41 kg. de peso". Braverman (1976, p. 94) relata cómo un tal
Daniel Bell, al tratar del taylorismo de una obra editada en 1960, pretende que Taylor habría enseñado a un holandés llamado
Schmidt cómo lampear 48 toneladas de lingotes al día en vez de 12 toneladas ... Este mismo profesor Bell llega a precisar
incluso el arco realizado por el movimiento de la lampa, el ángulo de penetración en la pila de lingotes, el peso de la
lampada, etc. Braverman destaca que éste es un muy buen ejemplo de que muchos teóricos creen poder hablar del trabajo sin el
mínimo conocimiento del tema que tratan.
45
En la edición Dunod de 1957 se encontrará, en las páginas 88-90, el informe de Taylor sobre las discusiones que tuvo
con este obrero (llamado Dupont en esta edición francesa): da la impresión de un diálogo con una persona bastante débil.
46
Además, se habría establecido que, fisiológicamente y a semejanza del obrero Schmidt, casi ningún obrero normal
habría podido manipular sin agotamiento 48 toneladas de lingotes de hierro al día en vez de las habituales 12.7 toneladas
(Braverman 1976, p. 95).
14
determine en qué consiste una verdadera y leal jornada de trabajo, para luego imponerla como
norma.

Segundo principio:

Los dirigentes "escogen a sus obreros de manera científica, los capacitan, los
instruyen, a fin de posibilitarles realizar su pleno desarrollo, mientras que, en el
pasado, cada obrero escogía un trabajo y se capacitaba a sí mismo lo mejor que
podía." (p. 69).

Se trata del principio de selección científica de los empleados, el sólido y famoso "el hombre
correcto en el lugar correcto". Tras haber determinado y definido lo que hay que hacer y cómo
hacerlo, gesto por gesto, la dirección tiene aún que escoger qué tipo de trabajo confiar a qué tipo
de empleado, estudiando sistemáticamente el carácter, la personalidad y la actividad de cada
obrero.

Tercer principio:

Los dirigentes "colaboran cordialmente con sus obreros con el objeto de tener la
certeza de que el trabajo se ejecuta conforme a los principios de la ciencia que ha
sido creada." (p. 69).

Aquí Taylor habla de hacer conocer a los obreros científicamente escogidos y formados, la
ciencia del trabajo creada, delimitada y dispuesta por los dirigentes. Este principio conduce
también a que la dirección se asegure de que los obreros efectivamente respetan y realizan el
trabajo científico. Todo vuestro trabajo, dice Taylor a los dirigentes, será inútil si alguno de
ustedes no hace que los obreros apliquen la ciencia. Sin duda alguna, la combinación de éste con
el último principio implicó la ruptura, hoy tradicional en la industria occidental, entre quienes
tienen por oficio pensar, estudiar, analizar y quienes tienen por oficio ejecutar lo que aquellos han
decretado y decidido.

Cuarto principio:

"El trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi igual entre los
mienbros de la dirección y los obreros. Los miembros de la dirección se hacen
cargo de todo trabajo para el que estén mejor calificados que los obreros, mientras
que, en el pasado, todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad que él
implicaba eran de incumbencia de los obreros." (p. 76).

Este último principio de Taylor es ciertamente el más ambiguo. El mismo reconoce que quizás es
el más difícil de comprender. Pero sus explicaciones sólo aumentan la confusión, pues él habla
de división casi igual del trabajo entre el obrero y la dirección, de trabajo que antes era realizado
casi exclusivamente por el obrero y que, además, debe dividirse en dos partes, de donde se
desprende que todo acto del obrero debe ser precedido y seguido por otro acto realizado por algún
miembro de la dirección. Y agrega que esto es cooperación íntima, personal entre las dos partes y
15
armonía erigida como regla general en vez de la discordia47. Particularmente en su exposición
ante la Cámara de Representantes, repetía sin cesar que su sistema obligaba tanto a la dirección
como al obrero a hacer cada cual su parte de trabajo. Incluso se vanagloria de obligar a los
dirigentes a colaborar en forma real con sus empleados y, por ende, a ver su tarea aumentada en
modo considerable.

Adicionalmente, Taylor insiste formal y regularmente en la necesidad de compartir la ganancia


suplementaria lograda gracias a su sistema; pues, para él, con esta condición patrones y obreros
conocerán juntos la prosperidad: si los obreros producen más, la empresa gana más; al ganar más,
la empresa puede pagar mejores salarios. A todo lo largo de sus textos48, intenta demostrar que es
necesario aumentar sin dudas la remuneración y las posibilidades de promoción de todos los
obreros que aceptan trabajar de acuerdo al método científico. Este sería un quinto principio que
es posible encontrar en la pluma de Taylor, enunciado de la siguiente manera:

"[...] en el sistema de dirección científica, se enseña a los obreros la forma de


ejecutar un trabajo mejor y de un nivel más elevado que el que antes hacían; así, se
les asigna un trabajo de más alto nivel, con el correspondiente mayor salario." (p.
233).

En todo caso, aunque esta cuestión del salario no se presenta explícitamente como uno de los
pilares del scientific management junto a los cuatro principios anteriores, es posible constatar la
importancia central que Taylor le otorga, en tanto vuelve e insiste en él en numerosas ocasiones.
Por otra parte, en los manuales de administración se presenta al taylorismo casi sistemáticamente
como la aplicación de cinco principios49:

- Descomposición de las tareas en elementos constitutivos


- Análisis de estos elementos para elaborar el mejor método
- Establecimiento de normas de producción
- Selección científica de obreros
- Remuneración en función del rendimiento.

Como Taylor no dejaba de repetirlo en su exposición, dichos principios -tan buenos, razonables y
científicos como pudiesen ser- no le acarrearon sino decepciones, amargura y conflictos tanto con
obreros como con gerentes; tan grande fue la incomprensión, sobre todo de parte de los
dirigentes, que obstinadamente se negaron a aplicar este sistema con todas las consecuencias
lógicas que implicaba. Esto nos lleva a hablar de los resultados logrados por Taylor y del modo
en que han sido usados por las direcciones.

Taylor ante los gerentes de su época


Fuese en Midvale o en Bethlehem Steel donde condujera sus experimentos más célebres, Taylor
siempre logró aumentar la producción de manera espectacular, obteniendo sustanciales aumentos
salariales para los obreros. Así, en los talleres de Midvale, redujo el número de empleados para el
trabajo de inspección de 120 a 35; aumentó la taza de precisión en 60%; y los salarios, en 80%.

47
Todos los miembros de las frases citadas se hallan en las páginas 76 y 77.
48
Por ejemplo, páginas 228-243.
49
Por ejemplo, Bergeron (1983) p. 76 y 77.
16
En Bethlehem Steel, la experiencia más ampliamente conocida y citada, redujo los efectivos de
mantenimiento de alrededor de 600 empleados a 150; aumentó el rendimiento por obrero de
acuerdo a una relación promedio de 10 a 59; redujo el costo medio de mantenimiento de $0,072 a
$0,033; e hizo aumentar los salarios de los empleados de $1,15 a $1,88 al día. En efecto, como lo
demuestran Marglin (1973) o Braverman (1976), se observa aquí que toda la cuestión de
"eficacia" de la fábrica industrial jamás fue otra cosa que obtener siempre más del factor trabajo
(lo que el mismo Taylor llama valor agregado).

La administración científica permitió, así, analizar en detalle el trabajo de producción y llegar a la


máxima producción posible, denominada "jornada leal"50, a través de una combinación dada de
tres elementos: materia procesada, herramienta, fuerza de trabajo (siendo determinantes los dos
primeros, pues es necesario "seleccionar" cuidadosamente el tercero)51. Haya sido principalmente
a pesar suyo o al contrario, Taylor dio a los dirigentes los medios -hasta entonces insospechados-
de hacer que el obrero o el empleado común hiciese infinitamente más trabajo productivo,
eliminando a buen número de ellos por el mismo motivo.

También halló, como Braverman lo estudia y precisa en detalle, el medio de despojar al


trabajador de las pocas pequeñas cosas en las que todavía era más o menos el jefe: la organización
por equipos, el control del proceso de detalle del trabajo y, a veces, del ritmo o la elección de la
herramienta. Este despojo se hizo directamente en beneficio de las direcciones, que, teniendo
además la obligación de conocer y estudiar minuciosamente el desarrollo del trabajo de cada
quien, con gran lujo de precisión le impondrían subtareas, gestos, tiempos, herramientas, etc. En
pocas palabras, todo el saber-hacer tradicional del obrero se transfiere a la dirección, que se lo
devuelve bajo la forma de órdenes de trabajo y fichas de puesto que determinarían cada operación
hasta el mínimo detalle.

Las consecuencias de todo ello serían profundas, numerosas y de largo plazo. La primera
consecuencia, que Taylor no dejaría de comentar y denunciar vigorosamente, es que los dirigentes
aprovechan su sistema para obtener el máximo posible de los obreros, sin por ello mejorar su
suerte, su trabajo o pagarles mejor, y sin siquiera capacitarlos o promoverlos. Si creemos en sus
escritos, esto es lo que Taylor habría querido: aprovechar el estudio científico del trabajo para
fatigar menos al obrero (por ejemplo, eliminando el excesivo cansancio de los bíceps causado por
una inadecuada manipulación de los lingotes), hacerle cumplir una leal y razonable jornada de
trabajo, pero también, tras haberlo seleccionado y capacitado, pagarle más y darle oportunidades
cuasi permanentes de promoción52.

En el ámbito administrativo, ni prácticos ni teóricos hacen jamás incidencia en esta clase de


demandas de Taylor. Tampoco mencionan que él preconizaba la colaboración estrecha y

50
Podemos aquí mencionar el trabajo de lampeo, para el que Taylor experimentó diversas formas y tamaños de lampas,
terminando por obligar a los obreros a que dejaran de escoger y poseer cada uno su lampa y, más bien, usaran la que se les
asignaba de acuerdo al trabajo por hacer.
51
Taylor (1957, p. 115 y 116) precisa que es necesario probar ocho maniobras antes de conservar una sola para el
transporte de lingotes! Ya hemos visto que un fisiólogo alemán citado por Braverman había determinado que manipular 48
toneladas de lingotes al día era agotador para un individuo promedio.
52
Taylor (1957) llegaría a sugerir la idea de que los patrones verdaderamente buenos incluso debían buscar en compañías
diferentes de la propia, oportunidades de ascenso para los obreros que hubiesen llegado a un grado mayor de habilidad y
calificación mediante la organización científica del trabajo! (p. 237).
17
amigable entre los obreros, ya que estaba convencido que éstos poseen el mejor conocimiento
sobre la manera de ingeniárselas para trabajar mejor; que esta colaboración debería ser
permanente y general, con constantes esfuerzos de reciclaje y de investigación para la
actualización del más alto potencial de cada empleado53.

Así, tradicionalmente sólo se han destacado los resultados "milagrosos" logrados en Bethlehem
Steel54 -o, con menos frecuencia, en Midvale- y han sido casi sistemáticamente silenciadas las
largas y penosas luchas que Taylor debió emprender contra obreros y administradores, sus
dolorosas desilusiones tras cada experiencia y el hecho de que despidió entre 400 y 450 de los
600 obreros que trabajaban en mantenimiento en Bethlehem Steel. Tampoco se comenta que, con
gran tristeza, regularmente denunciaba el egoísmo de los patrones que se negaban a pagar a los
obreros capacitados su justo valor, y el hecho de que, sin considerar las economías realizadas a
partir de los salarios de los obreros despedidos, la Bethlehem Steel obtuvo casi 800% en
ganancias de producción otorgando sólo un 60% de aumento salarial55.

Incluso podríamos decir que la administración tradicional ha conservado y reactualizado del


taylorismo los efectos perversos y las desviaciones que desde 1901 Taylor no dejó de denunciar
vigorosamente: la división de los trabajadores según el criterio del individualismo y las marcas
personales, y la división entre diseñadores (ejecutivos) y ejecutores (obreros). En esta época
Taylor recuerda con insistencia la necesidad de no estropear el espíritu de equipo (entre obreros y
también entre ejecutivos y empleados), de construir una colaboración sincera y amigable, de
consultar sistemáticamente y escuchar al obrero, de darle el derecho y la oportunidad de
expresarse, de permitirle -según el estudio de la norma científica- la elección de las herramientas
y procedimientos (pues él es quien sabe qué hacer), de compartir -una vez cubiertos los gastos- el
excedente con los empleados, y de renunciar al poder egoísta, arbitrario y dictatorial56.

Por el contrario, el "sistema Taylor" tuvo el efecto de proporcionar a los administradores un


nuevo y temible método de control sobre el obrero: individualizar, separar, desagregar,
cronometrar y, por último, imponer un contenido de tareas en donde el empleado no es sino una
reserva de energía intercambiable a voluntad57. Ahora bien, los objetivos enunciados por Taylor
consistían en transformar a los trabajadores en obreros de primera categoría, ayudarlos a ganar un
mejor salario, encontrar la clase de trabajo que conviene a cada cual, establecer un clima de
confianza recíproca donde el obrero deje de considerar a sus patrones como enemigos, etc. M.D.
Montmollin (1984) expresa claramente lo que los dirigentes han hecho y siguen haciendo con los
trabajos de Taylor:

"La división del trabajo entre quienes saben y quienes saben menos, produce y justifica una
jerarquía técnica, donde el saber se reparte de arriba hacia abajo y, proporcionalmente, el poder de

53
Taylor (1957), p. 69, 75, 203, 236, 237.
54
Véase, por ejemplo, Bergeron (1983) p. 76, 77, así como casi cualquier obra didáctica sobre administración.
55
S. Kakar (1970) registra (p. 49) una carta de Taylor al presidente de la Bethlehem, fechada el 15 de marzo de 1899, en
la que le reprocha en términos muy directos su negativa a pagar salarios suficientes a los obreros que aceptan marchar al compás
de la organización científica. En ella, Taylor declara su consiguiente pesimismo en cuanto al éxito de los trabajos y se preocupa
de observar la ruina su propio prestigio.
56
Se hallarán pasajes referidos a cada uno de estos elementos en Taylor (1957) p. 16, 29, 33, 48, 58, 60-64, 69, 92-94,
126, 135, 230 y 306.
57
Lo cual se cumplirá especialmente con el fordismo y el trabajo en cadena.
18
control, también. Este es el más elemental esquema de principios del taylorismo, aún hoy
vigente." (p. 19).

Sin embargo, conviene distinguir cuidadosamente entre taylorismo, trabajo en cadena, fordismo,
método de tiempos y movimientos, jornal por pieza, cosas que muy a menudo se confunden,
incluso en los libros58. El trabajo en cadena nunca fue -ni de cerca, ni de lejos- el objeto de
Taylor. Ciertamente, el estudio de los gestos y el cronometraje fueron elementos que lo
ayudaron, mas fue Henry Ford quien, a través de la mecanización y la estandarización de partes,
logró la primera cadena de montaje (para el Ford modelo T), imponiendo un elemento totalmente
nuevo para Taylor: el ritmo sostenido y la regulación del trabajo y de su intensidad mediante la
tecnología. Entre 1908, año del lanzamiento del modelo T, y 1913 el trabajo de los obreros en la
Ford era una tarea de mecánicos móviles que rotaban por grupos alrededor de cada automóvil por
ensamblar. Mas, en enero de 1914, se inauguraría la cadena ininterrumpida en la que los obreros
además estaban inmóviles en puestos fijos, realizando tareas simples y elementales59.

En cuanto al método de tiempos y movimientos que pretende controlar al mínimo detalle cada
gesto del obrero -como colocar, levantar, coger, mirar-, éste sería particularmente obra de la
pareja Gilbreth: él, especialista fabricante de ladrillos y discípulo de Taylor; y ella, primera mujer
en obtener un doctorado en psicología en los Estados Unidos; ambos completaron y afinaron el
estudio del tiempo en Taylor, agregándole el de los movimientos.

En fin, el jornal por pieza, así como el sistema "iniciativa-incitación" (dejar al obrero tomar la
iniciativa de producir más y/o motivarlo, recompensándolo) eran formas de remuneración que
Taylor denunció enérgicamente como inadaptadas injustas e ineficaces. Lo que él preconizaba,
una vez más, para que reinaran la honestidad y la confianza, era definir conjuntamente y en
colaboración con el buen obrero lo que científicamente sería una leal jornada de trabajo,
establecerlo como norma y aumentar los salarios proporcionalmente a los rendimientos obtenidos
a partir de esta norma. Pues, para él, así como hay un malentendido sobre lo que científicamente
es una jornada razonable exigible por parte de los patrones y una jornada leal realizable por parte
de los obreros, siempre habrá entre éstos una flojera sistemática y una trampa en aquellos, en la
transformación regular de los réditos por pieza, destinada a anular cualquier ganancia de los
empleados que se logre como resultado de una aceleración de la producción. En efecto, Taylor se
lamentaba de que el mismo fenómeno era mantenido por los dirigentes en su propio sistema:
pretender la nueva marca antes que el grado óptimo, haciendo luego de esta marca la norma
mínima exigible, y pagando a los nuevos el salario vigente antes de la marca en cuestión, y así
sucesivamente60.

A lo largo del texto de su exposición ante la Cámara de Representantes, Taylor no dejaría de


denunciar este estado de cosas y de repetir que él comprendía a los obreros y a los sindicatos que
defendían sus legítimos intereses frente a los patrones que no habían cumplido los compromisos

58
Bergeron (1983), por ejemplo, habla (p. 76) de Taylor como quien desarrolló el sistema de jornal por pieza, de lo cual
el propio Taylor se guarda (1957, p. 53-54, entre otras).
59
Cf. Braverman (1976) p. 124 y siguientes. Y recordemos las "porciones de hombre" que Ford y sus ingenieros
definieron para puestos hipersimplificados y estandarizados.
60
Particularmente en su exposición ante la Cámara de Representantes (cf. Taylor [1957], p. 15, 28, 29, 53-56).
19
que la organización científica del trabajo implica. Se le percibe dolido y muy agraviado, en tanto
ni empleados ni dirigentes le eran favorables.

En cuanto a la hostilidad de los dirigentes (a quienes Taylor llamaba sus enemigos financieros) he
aquí un testimonio del propio Taylor: durante una conversación, reseñada por su biógrafo
Copley61, él se quejaría de que los propietarios y los dirigentes de la Bethlehem se habían opuesto
vigorosamente a él, reprochándole -a causa de los despidos que provocó- de vaciar a Bethlehem
Sud de sus habitantes. Esto no les convenía, precisa Taylor, ¡porque ellos mismos eran dueños de
todas las casas y tiendas de Bethlehem Sud!

Por donde pasara, Taylor se quejaría de la sistemática hostilidad de los dirigentes, siempre
preocupados por las ganancias financieras máximas y los salarios mínimos, y contra quienes
debía luchar tanto como contra los obreros. En cuanto a estos últimos, basta con leer el informe
de su trabajo en la Midvale62 para calibrar la dimensión de la oposición e incluso el odio que
prevalecía entre obreros y dirigentes, relación cuyo precio él pagó muy penosamente63. Mas, sin
duda, lo que más lo golpeó de parte de los trabajadores, fue la campaña de oposición a su sistema,
la cual desembocó en 1911 en una resolución del Consejo Ejecutivo de la AFL (federación
norteamericana del trabajo) que denunciaba la transformación del obrero en máquina de
aceleración de la producción. El cabildeo de los sindicatos logró obtener del Congreso la
prohibición de los métodos de la organización científica en las instituciones y organizaciones
públicas e, incluso, desde 1911, la instauración del célebre comité especial, que tenía la misión de
estudiar el "sistema Taylor" y de elaborar recomendaciones al respecto.

¿Qué es lo que presencia Taylor tras tantos años de esfuerzo y entusiasmo por el estudio
científico del trabajo? Un espectáculo extremadamente desolador: el egoísmo de los dirigentes y
patrones, practicado más que nunca... en nombre de su sistema (lo llamaban, señala él, el que
hace volar el dinero por las ventanas64), y la desaprobación y hostilidad organizadas y crecientes
del entorno trabajador. No sorprende pues, como lo dice Kakar, que desde 1901, él dedicara lo
esencial de sus esfuerzos a ser el profeta y defensor de su sistema de racionalización del trabajo.
Así, hemos visto a un Taylor desiusionado y a menudo depresivo a lo largo de toda su vida,
excepto por unos cuantos años más agradables, entre 1903 y 1910, es decir, cuando se lanza de
lleno a su rol de profeta.

Taylor, caballero defensor de su sistema


Todo ello, quizás, llevaría a Taylor a pretender justificar cuando no a embellecer y glorificar su
sistema. Lo cual implicó, como hemos visto, graves presunciones de trampa en sus informes de
trabajo y, lo que no es menos serio, numerosas ambigüedades y contradicciones en sus
posiciones, ideas, afirmaciones. A continuación, destacamos las que pueden haber acarreado
mayores consecuencias, incluso hasta la actualidad:

61
Citado por Kakar (1970), p. 148.
62
Taylor (1957), p. 92-105.
63
Taylor confiesa que se le aconsejó cambiar de itinerario al retornar a casa, si quería evitar ser agredido; cuenta que, al
ser nombrado jefe de equipo, los obreros le preguntaron si él llegaría a convertirse en uno de esos puercos de la dirección...
64
Kakar (1970), p. 126.
20
- Taylor habla en muchas oportunidades de colaboración sincera, búsqueda de participación
y aporte de los obreros, de necesidad de pedir su opinión, de confiar en sus sugerencias65.
Por el contrario, a juzgar por los propios informes de sus experiencias con los empleados
de Midvale o Bethlehem Steel, por ejemplo, se trataba más bien de dictámenes, reglas
impuestas y conflictos -como él mismo lo dijo- que de franca cooperación.

- En varias ocasiones, sobre todo en su exposición ante la Cámara de Representantes, habla


de sus amigos obreros, sus buenos amigos mecánicos o torneros de la Midvale; mientras
que el relato que hace de su relación con ellos desde su nombramiento como jefe de
equipo denota hostilidad, distancia e incluso odio.

- Fustiga a los empleadores, quienes se niegan a pagar suficientemente a sus buenos


obreros, mas él mismo preconiza no otorgar un aumento superior a 60%, pues -dice-
muchos obreros empezarían a trabajar en forma irregular y tenderían a volverse
extravagantes y disipados66.

- Insiste mucho en la necesidad de pagar en función de lo producido e, incluso, como hemos


visto, preconiza el dividir entre el personal y la empresa el beneficio restante, una vez
pagados todos los gastos67. Sin embargo, ello no le impide permanecer en silencio
cuando, en la Bethlehem, los obreros de mantenimiento no obtienen ninguna participación
al lograr la compañía casi 800% de ganancias (rendimiento, baja de costos). A un
miembro de la Comisión de la Cámara que le preguntó por este principio de dirección en
las empresas donde él había brindado sus servicios, le respondería sencillamente que, en
su conocimiento, ningún obrero había cuestionado jamás la naturaleza justa y equitativa
del aumento de 30% otorgado como remuneración satisfactoria por su trabajo68.

- Recordemos que, en la misma Bethlehem Steel, Taylor causó el despido de


aproximadamente 450 obreros de un total de 600, en vista de sus trabajos en
racionalización del mantenimiento; afirmaba que su preocupación era el bienestar del
trabajador y que, contrariamente a lo que afirmaban los sindicatos, su sistema no debía
contribuir en modo alguno a disminuir la cantera disponible de trabajadores, ni a aumentar
el desempleo. Eludió una pregunta directa de la Comisión sobre el tema, respondiendo
que más adecuado sería indagar sobre el bienestar, la promoción y el aumento de la
calificación de los 15o empleados restantes, y no sobre las supuestas desdichas de los 450
despedidos69.

- En varias páginas de sus libros y de su exposición, Taylor insiste en las virtudes del
equipo de trabajo, en la necesidad de promover el espíritu de equipo y la colaboración;
mientras que la esencia de su obra (sus informes sobre Midvale o Bethlehem Steel lo
demuestran claramente) fue quebrar la formación tradicional de los obreros en grupos y

65
Taylor (1957), p. 68, 69, 71 y 72.
66
Taylor (1957), p. 133.
67
Ibidem, p. 230.
68
Ibidem, p. 231.
69
Ibidem, p. 138 y 139.
21
dividir tanto el trabajo como las relaciones, orientando toda la atención hacia el individuo
aislado70.

- Otro leitmotiv de Taylor fue la búsqueda del óptimo, de la realización sin fatiga ni
sobrecarga de la capacidad potencial, razonable y leal de cada obrero, mientras que su
sistema de transporte de lingotes, por ejemplo, llevaba al individuo "normal" al
agotamiento.

- Pese a múltiples exhortaciones a permitir que el obrero escoja, sugiera, dé su opinión,


impone normas y herramientas definidas por la dirección. El mismo le dice textualmente
a Schmidt que el obrero apreciado es el que hace exactamente lo que se le pide, desde la
mañana hasta la noche71.

- En el mismo sentido, habla de selección de los mejores, de los más aptos a estar siempre
calificados, aunque no duda en comparar a su obrero Schmidt (seleccionado de entre los
75 obreros de mantenimiento) con un buey, por poco inteligente y flemático72. Además,
reseña73 detalladamente el diálogo sostenido con el mismo Schmidt, a quien muestra, en
las preguntas y respuestas, como un hombre particularmente tonto; aunque, líneas antes,
nos lo presentaba como un obrero que había comprado un terreno y él mismo construido
su propia casa74.

De esta manera podríamos multiplicar las contradicciones acumuladas por Taylor. Las aquí
revisadas podrán informar al lector sobre la dificultad que implica el tomar al pie de la letra o
simplificar demasiado los aportes de un personaje tan ambiguo como este gran pilar de la
organización industrial y el pensamiento empresarial.

Podemos decir que sus principios han influenciado profundamente al mundo entero, [incluida la
ex -URSS], en materia de racionalización y rentabilización del trabajo. Fue el fundador de lo que
se ha llamado la One best way (la mejor manera de hacerlo) definida "científicamente" por
estudios racionales y sistemáticos de parte de la dirección. Fue también el padre de la llamada
concepción del homo economicus, concepción consistente en plantear como hipótesis sobre la
naturaleza humana, la simple creencia de que el ser humano sólo está motivado e interesado por
el deseo de maximizar racionalmente sus ganancias materiales. Es lo que se transparentaba
fuertemente en cada línea del diálogo Taylor-Schmidt.

La gran crisis de 1929 conmocionaría las bases de esta racionalidad absoluta, donde todo era un
supuesto previsible, controlable y planificable, según una sóla vía, racional y científicamente
determinada. Mediante este esfuerzo por determinar la mejor manera de hacer, Taylor transfirió a
la dirección la mínima parcela de autonomía y saber-hacer que hacían del trabajo obrero algo más
o menos personal. Puso a disposición de los dirigentes un poder de control y dominación aún no
igualados. De ahí en adelante, el obrero sólo sería un conjunto de músculos dotado de un cerebro
70
Se alaba el equipo, el espíritu colectivo, la democracia en la fábrica, p. 247, 251, 260, 306; y se recusa la división, la
individualización, la superioridad del trabajo individual, p. 92, 124, 128, 129, 131-133.
71
Ibidem, p. 89.
72
Ibidem, p. 114.
73
Ibidem, p. 88-90.
74
Ibidem, p. 87 y 88.
22
reducido al estado de sistema de regulación motriz que le permitía ejecutar las secuencias de
gestos que se le indicaban. Además, en un experimento de racionalización del control de canicas
de acero, Taylor declaró sin ambages que el rendimiento y la calidad dependían de la rapidez de
los reflejos condicionados de los empleados75.

Aquí reside indudablemente la explicación de los abusos y excesos provenientes del taylorismo:
transformar, en cuanto se pueda, cualquier trabajo de obreros o empleados, en un conjunto de
reflejos condicionados76. Es la última expresión de la división técnica del trabajo y del
embrutecimiento del trabajador, ya antes temidos por Adam Smith. Al decir de Braverman,
antiguo obrero él mismo, se trata del estudio del trabajo por y para quienes lo dirigen antes que
por y para quienes lo ejecutan77.

Hasta principios del siglo XX, los dirigentes se conformaban con imponer una disciplina general
y fijar cuotas de producción de acuerdo al rendimiento logrado por los obreros activos; el proceso
de trabajo y la manera de hacerlo escapaban a ellos completamente. A esto es a lo que, en efecto,
se dedicó Taylor y no al estudio de un trabajo pretendidamente "científico"; no se trata del
análisis del trabajo en general y en sí mismo, sino del estudio del trabajo en tanto mejor
instrumento posible en manos de los dirigentes, con el fin de volver su función económica
siempre más rentable. Es lo que el pensamiento administrativo conservará (y perfeccionará,
como con el fordismo), derivando en una filosofía organizacional reducida a la búsqueda de todos
los medios de hacer productivo a un obrero alienado más que nunca78.

Con S. Kakar (1970) y G. Morgan (1986), podemos sostener razonablemente que, pese a sus
protestas y sus enunciados filosóficos de aliento filantrópico, Taylor sólo fue un "profeta" y
apologista de un sistema que en la práctica no le acarreó sino fracasos, hostilidad y adversidad.
Para Morgan, así como para Braverman, no hay duda de que es un caso de analidad obsesiva y
comportamiento neurótico, en el que Taylor procede a una especie de extensión de la necesidad
compulsiva (surgida de su infancia en una familia de cuáqueros puritanos y cohersitivos) de
controlar su propio cuerpo a través del control de la organización y del trabajo79.

Si a esto agregamos el hecho establecido de que pesan sobre él serias presunciones de fraude, se
hace necesario tomar con suma prudencia la cientificidad y aplicabilidad de sus principios
organizacionales80. Sin duda, lo que a él más le importó desde inicios de la década de 1890, fue
rehabilitar su sistema de administración científica a cualquier precio. Ello puede justificar cierta
sospecha en cuanto a la veracidad de sus explicaciones y la sinceridad de sus llamados a la
cooperación, al intercambio cordial o la búsqueda del bienestar del empleado. No es menos
destacable observar a qué punto los medios empresariales y el ámbito de las teorías

75
Ibidem, p. 159-161.
76
En el método de tiempos y movimientos, la unidad temporal usada es el TMU (Time and Motion Unit) que equivale a
0.3696 segundo. Como Terkel lo señala (1976), sigue habiendo numerosos puestos de trabajo cuyo conjunto de secuencias no
supera de tres a cinco TMU. Yo mismo lo he visto y practicado varios años en la industria cervecera, donde debía volver a hacer
los mismos ademanes (¡a veces sólo uno!) aproximadamente cada segundo o segundo y medio! Véase Aktouf (1986a).
77
Braverman (1976), p. 79.
78
Braverman (1976). Veremos luego lo que esta importante noción de alienación significa y cuáles son sus
consecuencias. Pero podemos decir que es una noción compleja, que remite a un largo proceso de degradación del ser humano,
dado un trabajo cada vez más bestializante y desprovisto de sentido (Arvon 1960, Friedman 1946, 1950 y 1964, Calvez 1978).
79
Véase la explicación argumentada en Morgan (1986), p. 204 y siguientes.
80
Véase Lee (1980), Wrege y Perroni (1974).
23
administrativas ignorarían todo este aspecto "humanista" de Taylor. Por lo general, las
explicaciones sobre Taylor en los manuales de administración no pasan de ser caricaturas
estrechamente rentabilistas.

Sin embargo, Taylor apelaba a una transformación radical de los espíritus y las mentalidades. He
aquí lo que dice81 respecto a lo que realmente es su sistema:

"No se trata del pago por pieza, del pago de bonificaciones, del pago de
sobresueldos; no es un modo de usar un cronómetro y señalar lo que hace el obrero;
no es el estudio de los tiempos ni de los movimientos; tampoco se trata de imprimir
un gruso libro de reglas y dárselo a los hombres, diciéndoles: `éste es el sistema,
utilícenlo'. [...]. Ninguno de estos medios constituye la dirección científica [...].
Creo en estos medios, pero quiero insistir en que ni tomados en bloque ni por
separado constituyen la dirección científica.".

Es útil recordar que todo esto que Taylor dijo no era el taylorismo es también casi exactamente
aquello que siempre se ha presentado como tal.

Un poco después, precisa82 su "filosofía".

"En su esencia, el sistema de dirección científica implica una total revolución del
espíritu de los obreros, una revolución completa en relación a la manera en que
ellos contemplan sus deberes frente a su trabajo, frente a sus empleadores. El
sistema implica también una revolución completa del estado de ánimo de quienes
están en la dirección [...] Y, si esta evolución del espíritu no es completa por ambas
partes, entonces el sistema de dirección científica no existe."

Viendo sus sucesivas experiencias y decepciones, es posible comprender que Taylor constate la
no-revolución de los estados anímicos. O, como lo diría él mismo, la dirección siempre fue muy
reticente a seguirlo en sus propuestas de cambios para los roles dirigenciales (a volverse
verdaderos colaboradores del obrero) o, incluso, a tratar mejor a los obreros de primera categoría.
Es fácil que el fracaso se propague, ya que, quienes tienen los medios y el poder de realizar los
cambios -los dirigentes- no operan ninguna revolución en su estado mental.

En conclusión: Taylor transfigurado


Quiérase o no, fuese sincero o no, neurótico o no, Taylor no dejó de aportar medios efectivos de
hacer el trabajo menos penoso y más rentable al mismo tiempo. Sobre todo, apeló a los cambios
y a la implementación de prácticas administrativas y relaciones entre dirigentes y dirigidos que,
de haber sido seguidas, comprendidas y enseñadas, quizás se habría evitado muchas decepciones
de la actual industria occidental. Es posible ver en los escritos de Taylor varios de los actuales
"descubrimientos" presentados por las llamadas corrientes de "la nueva administración" o de la
"cultura organizacional":

81
Taylor (1957), p. 53 y 54.
82
Ibidem, p. 54. Los subrayados son del autor.
24
Sus advertencias contra la búsqueda de cantidad en detrimento de la calidad (por ejemplo Taylor
1957, p. 160, 161);
- Sus exhortaciones a la rectitud y la honestidad para con los empleados;
- Sus llamados a la colaboración cordial a trabajar en equipos, dirigentes y dirigidos;
- Su permanente insistencia en buscar sinceramente el bienestar del obrero;
- Sus llamados al respeto y la consideración para con los empleados;
- Su recomendación de compartir los beneficios, una vez pagados todos los gasto de la
empresa.

Todo ello puede resumirse en este pasaje de su exposición ante la Cámara de Representantes:

"Si quieren que su negocio resulte beneficiado, no pueden tratar a unos o a otros
injustamente o de manera egoísta. Deben ustedes suprimir los objetivos egoístas y
los actos injustos83."

¿Cómo se ha podido continuar por tantos años practicando un sistema administrativo tan poco
cercano al espíritu que pretendía darle su iniciador? Inicialmente, la respuesta radica en que el
sistema de Taylor fue concebido, formulado y generalizado en un período que quizás no fuese el
más favorable de los tiempos modernos para el crecimiento industrial. Los imperios coloniales y
las dos grandes guerras implicaron el desarrollo de las industrias occidentales y la ampliación de
los mercados. Fue entonces posible, hacia mediados de los años 70, producir y lograr ganancias
pese a un derroche desenfrenado, del potencial humano, particularmente.

En la actualidad redescubrimos por reacción las virtudes de la confianza, la intimidad, la


honestidad en las organizaciones84, así como las de la colaboración, el respeto a la dignidad del
empleado, el compartir85, ¡mientras que Taylor tuvo el mérito de proclamar su importancia y
reclamar su aplicación hace casi un siglo! No hemos terminado de pagar el precio de haberlo
ignorado y hemos acumulado disfunciones que hoy en día representan pesados lastres:

- La interpretación literal de la fórmula el hombre que conviene en el lugar que conviene y


la consecuente especialización-selección compulsiva, promovieron la conservación de una
cantera de mano de obra de la que no se solicita sino la más reducida de las
contribuciones: ejecutar sin pensar.

- La necesidad de poder y de control de los dirigentes ha aumentado la atmósfera de


desconfianza y la multiplicación de funciones y puestos de supervisión e inspección (que
implican un alza de los costos administrativos y, por ende, una baja de la productividad).

- La dicotomía concepción/ejecución engendró una situación de socios que sólo se hablan


en la confrontación o en la penosa negociación periódica de los convenios colectivos. Los
sindicatos adoptaron una posición defensiva antagonista que sólo podría ser reforzada por
las direcciones, retomando los términos del mismo Taylor, siempre más egoístas,

83
Ibidem, p. 230.
84
Estos son los conceptos iniciales del sistema Z de W.G. Ouchi (1981).
85
Estos son los leitmotivs de best-sellers como Le prix de l'excellence, La passion de l'excellence, (Peters y Waterman,
1983; Peters y Austin, 1985).
25
adjudicándose más que la parte del león en el valor agregado; más injustas, más celosas de
sus presas cobradas como la información, la orientación estratégica, el uso de los
excedentes, etc.

- Estas mismas dicotomías y necesidades de control motivaron configuraciones


organizacionales que no terminan en niveles jerárquicos y tabiques entre categorías.
Mientras más elevada es la necesidad de control y mantenimiento de estricta obediencia,
más importante será el grado de "encajonamiento".

- La concepción de un empleado u obrero necesaria y "naturalmente" tonto, a imagen de


Schmidt, alimentó mucho un comportamiento infantilizador, si no degradante, de parte
de los dirigentes86, así como el "mito" central de los gerentes: la creencia de que los
trabajadores no pueden ni saben administrar y que sólo ellos mismos lo saben y pueden
hacerlo87.

Por último, de manera un poco simplista, podemos resumir que los ámbitos administrativos
(prácticos y teóricos) sólo han conservado de Taylor lo que ayudaba a incrementar su porción de
la torta, pero casi nada que hubiera permitido poner límite a los perjuicios o compartir la torta
más equitativamente, de lo que, como hemos visto, Taylor se percató perfectamente en vida.

86
Todo el capítulo 13 de "Le prix de l'excellence" (Peters y Austin, 1985) está dedicado a estos temas y en varias
oportunidades trata particularmente el problema de las reglas de trabajo humillantes y atentatorias contra la dignidad de los
empleados.
87
Véase Sievers (1986b) para el desarrollo detallado de este tema.
26
Ecole des Hautes Etudes
Commerciales de Montreal88

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Por
Sudhir KAKAR

Frederick Winslow Taylor, conocido universalmente como el "Padre de la administración científica"


murió en marzo de 1915. Algunos años después de su muerte, él ocupó un lugar indiscutible en la
historia Industrial del mundo, al exponer a la vez y casi sin ayuda, los fundamentos de la nueva
ciencia de la administración y de toda la nueva profesión de la Ingeniería Industrial. Desde entonces,
contemporáneos eminentes como Walter Lippman, Louis Brandeis y el decano Edwin Gay de
Harvard Bussines School, lo calificaron sin titubear coma el "gran hombre" de las nuevas escuelas de
administración como Harvard y Dartmounth implantando el sistema de Taylor de "administración
científica" en el núcleo de sus programas de estudio. La difusión de sus ideas no se limitó a los
Estados Unidos. En 1918, el sistema de Taylor adquirió la apariencia de un movimiento
internacional, independiente del tipo de sistema económico o de alguna ideología política en
particular. En Francia, una circular del Ministerio de Guerra, fechada el 26 de febrero de 1918 y
firmada por Georges Clémenceau, señalaba la necesidad imperativa de estudiar y aplicar los métodos
de trabajo según los principios del "Taylorismo" y ordenaba la creación dentro de cada planta de un
departamento de planificación lo cual es una característica central del sistema de Taylor. A1 otro
extremo del espectro ideológico, en Pravda, en el número del 28 de abril de 1918, aparecía un
artículo publicado por Lenin dentro del cual exhortaba a los soviéticos a estudiar y dominar el
sistema de Taylor.

La disonancia de un régimen burgués conservador de Francia y un régimen revolucionario de Rusia


no implica que ambos no propagaran el sistema de Taylor. Por eso, la obra de Taylor hace parte de la
tecnología considerada como universal y neutra. Taylor extendió el concepto de tecnología,
restringido solamente a los procesos mecánicos y químicos. Su gran realización fué el de incluir el
trabajo humano y la organización del trabajo dentro de los dominios de la tecnología. La principal
"consigna" moral de su sistema era el argumento de la productividad.

El sistema de Taylor apunta a los siguientes objetivos:

88
DERECHOS RESERVADOS, 1970, por el Presidente y miembros del Harvard College. Este fue preparado por Sudhir Kakar,
profesor adjunto en comportamiento organizacional al Instituto de Administración Hindú. La materia de Este caso fue extractada
del libro: Frederick Winslow Taylor: A Study in Personnality and Innovation, M.T.I, editado en Cambrige, Mass; 1970,
comenzado y terminado dentro de la cátedra del programa de psicoanálisis en Harvard Bussines School, bajo la dirección del
Profesor Abraham Zaleznik.
DERECHOS RESERVADOS, 1982; Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montréal. Traducido por Mónica Crevier para la
Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montréal y revisada por Laurent Lapierre, profesor de Harvard College el cual no se
responsabiliza por lo traducido. El fin de éste es el de servir de base para la discusión en común y no pretende presentarlo como
un ejemplo de soluciones correctivas ni de fallas a problemas de la administración.
Toda reproducción esta prohibida.
27
a) La estandarización del trabajo, lo cual se proclama en en la frase “The One Best Way" en inglés o
en frances "la meillure façon" que en esañol se puede traducir como “el mejor modo de
trabajar”; y

b) Un control suficientemente extenso y apretado para asegurar el mantenimiento de todos los


estándares.

Los estudios de tiempos y movimientos, la implantación de departamentos de planificación, las


gráficas de envíos de ordenes de tarea, la estandarización, los nuevos métodos de cálculo de cuotas
… todo esto son innovaciones que hacen parte de un sistema que le quita a los trabajadores el control
de la producción y entrega dicho ejercicio en manos de la dirección. Taylor se afianza como un
profeta del trabajo moderno y revoluciona el trabajo industrial en un punto que es difícil de entender
sin un conocimiento profundo de los exponentes del trabajo del siglo XVIII y del siglo XIX.

Infancia y Primeras Etapa de la Juventud


Frederick Taylor nació en Filadelfia en 1856. Su generación es la quinta de una familia nacida en
América. Descendía de un ingles Quaker que se estableció en la región inferior del curso del río
Delaware en 1677. La familia venía gradualmente prosperando y el abuelo de Taylor, Anthony
Taylor era un mercader importante el cual amasó una fortuna en el comercio con las Indias. Esto le
permitió retirarse a la edad de 38 años a una propiedad campestre. El era un banquero y financista y
uno de los primeros organizadores del "Farmer's National Bank" de Bristol.

El padre de Taylor, Franklin Taylor, fue el menor de los 11 hijos de Anthony Taylor. Para describirlo
en una frase, digamos que Franklin Taylor era un hombre de ocio (gentleman of leasure), el cual
dependía de un "señor" ingles en Filadelfia, el cual era un pilar en la comunidad Quaker de
Filadelfia. De manera que la elite al perder el control político de Pennsylvania tuvieron que retirar el
apoyo a las guerras Indias en los años 1750. Ellos constituían una clase superiormente "solida"
análoga a la clase superior episcopálmente de "lujo" que habitaba la Main Line. Esta clase superior
Quaker se distinguía principalmente por su retracción del mundo, su simplicidad, su fervor moral y
su espiritualidad de cuerpo. La aristocracia Quaker era la más intelectual y abanderaba la
introspección en contrapartida con la episcopal que tenia un sentido marcado de tradición familiar y
espíritu de casta. Franklin Taylor era un miembro de esa casta. El compartía y aceptaba sus normas y
no sería poco menos al pretender ser un "hombre de ocio", el cual vivía de sus rentas. Desde luego,
no trabajó en el sentido de ocupar un empleo para hacer dinero u obtener un ascenso. De otro lado, el
ideal Quaker desaprueba que no se trabaje en lo propio. Así sólo algunas profesiones eran
consideradas dignas de un caballero... la medicina, el derecho, la profesión de banquero y la
dirección de la empresa familiar. En concordancia, un abogado de Filadelfia escribía Esquire89 antes
de su nombre, de igual forma todo el mundo escribía Mr. (señor) antes del suyo, lo mismo respecto a
un miembro del clérigo puritano de Massachusetts ("divino") ó a un Herr Profesor de Alemania.
Disonantemente el dilema instaurado por el aspecto "trabajo" de la profesión, el no-practicante de
derecho lo ejercía en poco tiempo. Así los no-practicantes de medicina, de derecho se autollamaban
con su título.

89
Esquire: Titulo honorífico de un "caballero".
28
Conforme al rango social y a los valores de su tiempo; Franklin Taylor se gradúa en Princeton en
1840, obteniendo una maestría de la misma universidad, se estableció en Filadelfia y fué admitido en
el Colegio de Abogados en 1844. Su práctica de derecho, por la forma de ejercerla fue virtualmente
abandonada y sólo trabajó por algún tiempo como secretario de una organización de caridad.
Obsesionado bajo el ideal Quaker, combinaba "trabajo" con "las buenas obras". Franklin Taylor era
un hombre que cultivó y amo la poesía, la historia, las lenguas especialmente las lenguas clásicas y
alababa Los Discursos de Cicéron. Taylor guardo de su padre el recuerdo de " su cariño, su dulzura y
de una bondad semejante a la de una mujer"90

En lo que concierne a Emily Winslow Taylor, la madre de Frederick, ella creía saber que tenia la
personalidad mas fuerte. Las mujeres de la familia Winslow tenían la reputación de ser fuertes,
independientes, voluntariosas y de crecer bajo el poder de la inspiración intima. La abuela de Emily
Taylor, Thankful Hussey, la cual adquirió una cierto renombre en tanto que producía en viajes
"Quaker" sóla, a caballo, de Maine Rhode Island, predicando en la ruta. Emily Taylor, en si misma,
era una mujer fuerte y enérgica, una de las lideres de un movimiento de sufragantes. Ella creía en el
ideal ingles según el cual las gentes son "como ellos faltan" y es convenientemente reprimir todas las
emociones. Su método de educación de los niños reposa bajo el lema "el trabajo, el entrenamiento y
la disciplina" y su hogar era "verdaderamente una cosa muy rígida, normativa…".

" Un miembro de la familia sé le atribuía la responsabilidad de velar cuidadosamente por


toda la caja de fósforos y siempre llena. Un día, dos años después se instauraba dicha regla,
ella descubría que la caja no estuviera llena. De ahí la importancia entonces de no faltar para
toda la caja estuviera siempre llena cada dos años, más que, faltar a la regla".91

El castigo, el cual era rápido y "justo" fue determinado de la misma manera por Emily Taylor para
con sus hijos, Frederick y su hermano mayor Edward ( su hermana Mary vino a completar la familia
tres años después del nacimiento de Frederick), creciendo bajo "la pureza de espíritu y de cuerpos".
Cuando la familia viajó a Francia y los niños aprendieron Francés bajo su estrecha vigilancia, ella
tenia la costumbre de ojear los textos primero, cosiendo con alfileres el conjunto de páginas que a su
juicio no convenía para sus jóvenes espíritus. Ella creía que la indulgencia de parte de los padres no
era un signo de amor, sino de negligencia. Lo que era necesario, según ella, era un "amor que
pensaba".

Durante su infancia, cuando Taylor jugaba, él observaba rigurosamente todas las reglas de juego, lo
que se suponía era un juego. En un juego de Croquet, él calculaba esmeradamente los ángulos de las
diversas jugadas, la fuerza de impacto, y las ventajas de un jugador muy fuerte en su rendimiento
ante un jugador débil antes de comenzar el juego.

Después de caminatas por el campo, él constantemente hacia experiencias con sus palos para tender
a descubrir la cadencia que le permitiría la más grande distancia a costa de menor energía posible.

90
Carta del 3 de diciembre de 1910 a Morris W. Cooke. De la Colección Taylor del Stevens Institute of Technology en Hoboken
New Jersey.
91
Frank B. Copley. Frederick W. Taylor. Father of Scientific Management, New York: Harper Bros. Vol 1, 1923,
p 53.
29
Birge Harrison, quién conociera más o menos a Taylor durante toda su vida, escribía en sus
memorias:

"Fred, lo teníamos de nuestra banda, era siempre un poco maníaco y nosotros teníamos la
tendencia a revelarnos de vez en cuando contra las reglas severas y formulas precisas a las
que él nos sometía en todos nuestros juegos. Se veía que iba a ser el artista (Harrison) por
ejemplo, el no aceptaba la apariencia rectangular de nuestro terreno de juego el campo era
científicamente exacto, toda la mañana soleada se perdía al medirlo en pies y en pulgadas."92

Taylor sufrió de insomnio durante toda su vida, A la edad de 11 años incomodo por sus pesadillas, él
se construye un arnés compuesto de bandas y de puntos de madera que estaban dispuestos de manera
tal, que sí él llegaba a dar un giro de espalda durante el sueño, los puntos de madera se apoyaban
bajo el músculo dorsal despertándolo enseguida. Antes de un baile, él realizaba conscientemente y
sistemáticamente una lista de chicas a seducir y de una lista de chicas poco atractivas sobre las cuales
debería de repartir su tiempo entre ellas. A la edad de 12 años, él trazó una trayectoria de su viaje
anual en Europa, constiendo en enumerar ocasionalmente todas las estaciones de paso y los pasajeros
del tren, con la mención de la hora exacta de arribo y de partida.

Esto resalta que Taylor no era más que lo que atestiguan sus escenas de hostilidad. Varias
represiones con las que él jugaba para conciliarlas. Así toda su vida adulta, Taylor sostuvo que la
administración científica era el único sistema que tendía a mantener la paz y la armonía entre la
dirección y los obreros y la que era su raison d'étre. Como él lo expresaba, con perspicacia a los
obreros que trabajaban bajo sus ordenes durante los primeros años en Midvale Steel:

"...Su trabajo, bajo el nuevo sistema Tayloriano, aparentemente es muy contradictorio, en el


sentido del que trabaja duro y se pelea con las demás personas por establecer un sistema...
con el fin de realizar la paz de manera permanente entre empleadores y empleados"93

En 1872, a la edad de 16 años, Taylor entra a Exeter (Preparatoria) con su hermano para preparase a
Harvard. Los dos hermanos eran entregados a la preparatoria y dos profesionales consagrados.
Edward se define por medicina y Frederick por el derecho, la profesión de su padre. En exeter, ya en
el último año de estudio, él fué el Primero de la clase y estudiaba con aplicación los clásicos, Las
Bucólicas de Virgilo, las Georaias y la Eneida, Platon y Herodote en griego. Sin embargo, Taylor
escribía en una disertación lo siguiente:

"En la practica, la consonancia de los clásicos casi no sirve ni personal ni profesionalmente...


En tal caso, busquemos otros sujetos de estudio válidos para la formación del espíritu y que
nos sean útiles más tarde en nuestras vidas y en nuestras Profesiones. Yo no pienso que el
tiempo sea bien empleado en estudiar latín y griego"94

92
Birge Harrison, Recolección, 25 de Octubre de 1982, p.s Collection Taylor (Stevens Institute of Technology, Hoboken New
Jersey). * Texto original en Francés.
93
Frederick W. Taylor, "The study of Classics" manuscritos no-publicados, Collection Taylor, Op. cit.
94
William Fannon, Recolección. Collection Taylor, Op. cit.
30
El padecía de frecuentes dolores de cabeza y de sueños agitados, los cuales los atribuía por los duros
trabajos de ese período. Experimentó con los harnés y varias orejeras, también tejidos cubiertos de
cuero y hasta con una plancha cubierta de tela gruesa. El también ensayo con una cuerda por encima
de la cama que lo despertaba al cubrirlo con trazos de cuerdas. A pesar de su sueño agitado él pasa
con distinción el examen de ingreso a Harvard. Al parecer arrancaba a realizar una carrera de
derecho la cual ejerciera pero él retorna a la mansión de sus padres en Germantown.

Cabe mecionar que su padre lo plasmaba en una de sus cartas a Taylor " de una gran debilidad de sus
ojos... que le impedía leer y escribir por cortos instantes aunque sin sentir dolor, pero él pensaba que
eran momentáneos y que con cuidado se restablecería completamente".95 Entonces retorna a la
mansión y abandona sus proyectos de ingreso a Harvard y de proseguir la carrera de derecho,
marcando a Taylor como un joven hombre muy frustrado.

Taylor pasa varios meses en la mansión, agitado, como pájaro rondante incapaz de estudiar y
desesperado por tareas menores, como la de transportar piedras para calentar el lecho de su madre. El
era un sujeto que se culpaba a sí mismo, no por cuenta de sus padres sino por su propia conciencia.

Hacía el fin de 1876, ingresa en una pequeña firma, la empresa Hydraulic Works, como aprendiz de
torno y mecánica. Bajo la sombra de un taller mecánico, las horas se le hacen largas. Taylor
desayunaba a las 5:30 de la madrugada y seguidamente comenzaba a trabajar en la Balanza de Peso.
Detestaba el trabajo manual por su fugaz rentabilidad, el que acompañaba con penosas tareas de
aprendizaje ganando nada en el primer año, $1.50 por semana en el primer y segundo año, al tercer
año $3.00 hasta el cuarto año. A simple vista era un peón en América y un miembro de un Club de
Cricket de Filadelfia.

El cantó como tenor dentro de una coral y lo desarrollaba con entusiasmo en los espectáculos de un
teatro aficionado. La mejor interpretación que realizó la hizo en el papel de un médico alemán en el
que hablaba mal de los Ingleses, obteniendo renombre por sus fidedignas y naturales
papeles femeninos.96 Durante 4 años de aprendizaje, Taylor prueba fuertemente su identificación
como obrero. Él imita hábilmente sus maneras tales como las de mascar tabaco. Es tal la
consternación de sus familiares y amigos, que se atreven a dar testimonio de esto:

"... El lanzaba varias palabras de grueso calibre en presencia de personas muy respetables y
serias... E1 no tenía cuidado de la presencia de mayoría masculina y las lanzaba de igual
forma en sus sueños. Se absorbía demasiado en su pequeñas cosas que olvidaba el rechazo
expresado por Emíly Taylor para utilizar palabras de grueso calibre en el taller.

Taylor referenciaba más tarde, el aprendizaje como la mejor formación que jamas tuviera accedido.
En una conferencia dictada a los estudiantes de Harvard en 1910, él labora sobre dicho tema:

Ahora supongo que la rnayoría de ustedes, señores, no tendrán largas jornadas de trabajo y
ustedes tampoco tendrán el mismo nivel del trabajo durante un periodo de largo tiempo. El
hecho es que, de esas cosas esenciales, ustedes y nosotros somos exactamente lo mismo. Los

95
Carta a Franklin Taylor, 22 de febrero de 1874, Collection Taylor, Op. cit.
96
Copley, I, p.90
31
obreros y el profesor de la universidad son fundamentalmente del mismo sentimiento, las
mismas motivaciones, las mismas ambiciones, las mismas debilidades, las mismas virtudes...
somos del mismo barro ".97

Taylor comienza su carrera dentro de la industria en 1874, durante el periodo de expansión industrial
muy rápido hacia finales del siglo, en el instante que los Estados Unidos, poseía gran poderío por su
producción. En el periodo en que la revolución Industrial estaba en su apogeo pleno de expansión. Al
final de ese periodo, los Estados Unidos por su producción, avanzaba y sobrepasaba a la Gran
Bretaña y se distanciaba de Alemania. Esta también era la época donde las plantas aumentaban de
dimensiones regularmente, lo cual significa la destrucción de los viejos métodos artesanales.
Ciertamente, en el siglo XIX, América era un territorio de pequeñas y medianas industrias, pero en la
segunda mitad del siglo, la situación cambiaba radicalmente. Más aún, en 1850, la plantas más
grande era una empresa siderúrgica que empleaba cerca del millar de obreros. La mediana textilera
de Nueva Inglaterra, empleaba entre 200 y 300 obreros. En ella, el director del taller no conocía a los
obreros que eran muy viejos, y en la gran mayoría el director era el propietario ó en el menor de los
casos un socio importante. La gestión era de tipo personal, los problemas eran resueltos de forma ad
hoc, empírica por cada empresa. El conocimiento de problemas y soluciones se transmitían por la
observación ó de forma verbal y se redescubrian nuevamente en la gran mayoria de las novatas
empresas. La gestión era una clase de autoridad personal, dependiendo enteramente de la
personalidad del propietario. Con la expansión de los talleres, de las fábricas y la separación entre la
propiedad y la gestión, las presiones ejercidas contra la gestión personal, devinieron en gestiones
autocráticas con más intensidad.

El problema era complicado e impulsaba. a la ,sociedad a una guerra civil y a una creciente agitación
obrera. Las frecuentes crisis, de fulminantes cambios tecnológicos, suscitaban la inseguridad del
empleo y la superpoblación urbana, aumentando la agitación obrera y produciendo el impulso del
movimiento sindical. La escena estaba puesta para la obra de Taylor y de Filadelfia, su villa natal,
ella se encontraba en el ojo del huracán de cambios y de tensiones crecientes el interior de la
sociedad y de la industria.

Los Comienzos de la Edad Adulta

En 1878, a la edad de 22 años, Frederick Taylor terminó su aprendizaje como tornero y mecánico.
En el mismo año él ingresa a Midvale Steel Work, como simple obrero, no especializado. Del
mismo modo, Midvale era un microcosmos del mundo industrial en el periodo de transición de una
producción relativamente restringida a una producción en masa, es así que, Midvale era la más
importante planta dentro de las típicas en el comienzo de la expansión industrial y no menos era la
más grande acería que debutaban en el siglo XX. Esta empresa era poseída por 2 amigos de la
familia Taylor, E. W. Clark y William Sellers. Muchas de las razones del pensamiento de Taylor
tomadas de Midvale son a causa de la personalidad, de Sellers, el presidente de la Compañía, uno de
los ingenieros que más conocía la materia. El poseía una impresionante presencie de un fuerte
carpintero, de cejas pobladas, un bigote y barba majestuoso.

97
Frederick W. Taylor, Wormen and their Managemenr, manuscrito no-publicado de una conferencia, 1909, Harvard Business
School, p.13-14.
32
Extremadamente confiado de sí mismo, dentro de los empleados él tenía la reputación de "ser capaz
como un león, de cocear como un toro y de bramar como un buey".98 Taylor, aunque no lo declaraba,
adoraba a Seller de manera absoluta. Sellers el cual lucía generosamente su "carácter", Taylor lo
definía como el poder de control de si mismo, cuerpo y espíritu, la capacidad de hacer las cosas
desagradables en obediencia sin hacer preguntas a sus superiores. Taylor protagonizó con Sellers
algunos incidentes que le sirvieron a él de lecciones de carácter. Una vez, Sellers, le mostraba
generosamente un desarrollo que demandaba avance. Mas tarde un día ó dos, Taylor regresó con una
completa serie de diseños de su propia creación. "¿Que es esto?"- Pregunta Seller mientras
comedidamente los examinaba.
Con entusiasmo, Taylor llegaba a la conclusión que sus ideas ( las de Sellers) eran irrealizables y que
en consecuencia él tenía que reelaborar los suyos. En la oficina de Sellers, los diseños que hizo,
Sellers los lanzó inmediatamente a la chimenea.

"La próxima vez" le dijo Sellers "no abandones mis ideas en vez de decir que son irrealizables y
ponerte en una postura de prueba".99

El tendría otro incidente de éste género. Más tarde en el que enseñaba a jóvenes hombres
universitarios, Taylor hablaba de sus lecciones importantes que él recordaba:

"Por este suceso, les daré un simple consejo a ustedes. Cada día, año tras año, cada hombre
deberá muchas pero muchas veces hacerse dos preguntas. De entrada, "Cual es el nombre del
hombre e quien le trabajo?", Seguidamente, responda a esta pregunta de manera precisa,
"Que es lo ve el hombre que hago ahora?" Es más, " Que es lo que yo debo hacer y le interesa
a la compañía que yo trabaje?", Es más "Cuales son las funciones del empleo que yo
ocupo?", Es más "Que es lo yo debo hacer dentro de lo que le interesa mejor al propietario?"
"Que es lo que él ve que yo hago?"... Esto deberán retenerlo, sobre todo cuales son los deseos
de él y sus deseos, generalmente no brindamos lo que se ve, sino que se hace un poco de
algunas cosas como suplemento".100

Taylor estuvo trabajando directamente con Sellers, solamente en 1881. Durante los primeros años su
superior fue Charles Brinley, un "hombre culto y refinado", al que Taylor detestaba cordialmente a
causa de su maneras aristocráticas "distantes". Dentro de las fobias personales de Taylor sé incluían
los banqueros, los eruditos, los teólogos y los alemanes, por los cuales en una ocasión expresaba que
le causaban repugnancia por sus modales y su educación clásica. Lo que efectivamente no quería y
tenía que aceptar su compañía, poniendo a prueba su preparación y su relaciones sociales, lo que le
causaría dificultad para obtener un empleo de cuello blanco y el título de mal empleado. Taylor fué
reemplazado como empleado en corto tiempo, comentando así de su experiencia:

"Yo hacia muy bien el trabajo, aunque me repugna y tener que ver la forma de cómo otros
empleados hacían sus trabajos en el taller. Yo tuve que pedir permiso al supervisor para
trabajar como mecánico".101

98
Copley, Vol. I. p.108
99
Ibid. P.135
100
F.W. Taylor, Conferencia sobre el "suceso".
101
Testimonio de Taylor lanzado en el congreso Americano, frente al comité especial de la cámara para asuntos de inquietud del
sistema de Administración de los talleres de Taylor y sus demás sistemas. 3 Volúmenes, Washington D.C., Impreso por el
Gobierno, 1912. Vol III, p.1413.
33

Pero los tiempos cambiaron, la dirección necesitaba una cabeza de grupo. En la cual a la postre
Taylor fué designado. Taylor se comprometió con los obreros del taller y consigo mismo a colocarle
un limite al rendimiento. Este limite correspondía a un triplicar el rendimiento posible, un buen
ejemplo de la restricción de la producción.

Desde ya Taylor como jefe de grupo, sostendría problemas con los obreros, y en una de sus
conversaciones se decía lo siguiente:

- " Ahora, Fred no nos vas a encochinar el trabajo, verdad?.


- Sí, ustedes no deben tener miedo, yo, haré productivo su trabajo y me comprometeré a
hacerlo más productivo. Yo no me propasaré los convenios, pero ahora yo estoy del otro lado
de la barricada. Yo he pactado con la dirección muy francamente que elevaría los niveles de
producción".
- Ahora no nos vengas con tus reproches cochinos.
- Pues sí ustedes lo toman de ese modo, así será.
- No te queremos Fred, si tú ensayas por disminuir las tarifas por pieza y te las verás al otro
lado de barricada dentro de 6 semanas.
- Yo estoy muy bien así, pero les diré una cosa que resume todo en una frase; "Voy a aumentar
la productividad de las máquinas".102

Así fue el comienzo de una dura batalla laboral que duró 3 años. Taylor los combatía con los
métodos verbales de gestión. Los multaba y los renovaba mientras los obreros y los nuevos persistían
en rechazar el aumento de la producción. La lucha se tornaba más y más amarga. Taylor que poseía
unas muy buenas relaciones de camaradería cada vez angustiosamente se le deterioraban.
Algunos de los obreros entre ellos mismos llegaban a la violencia física e incluso a matar. En
despacho a estas manifestaciones, Taylor compadeció ante una comisión del congreso en 1912.
sosteniendo que entre él y los trabajadores había una amistad mutua y las tensiones que se
presentaban al interior de la planta él las olvidaba y los trabajadores también.
El diría más tarde:

"El era un joven hombre, el cual no podía mirar a otro obrero en la cara durante la jornada.
En sus ojos se veía hostilidad y de sentir a cada hombre como un enemigo. Esa era su vida el
abandonar todas las cosas y tratar de obtener otra ocupación ó de encontrar una solución a
está situación intolerable.103

Aún así, pasaron 3 años, Taylor trabajó en los talleres de Midvale de 6:30 a 5 y 10 PM, y recorría a
pie 2 millas que le separaban de su casa. Frecuentemente era voluntario para trabajar los domingos y
lo hacía de igual forma en horas suplementarias de la semana. Luego del trabajo, él estudiaba en la
mansión las cosas de la ciencia y el talento.

102
Hearing, Volumen III, 1411 ff.
Traducción francesa inspirada por Taylor,·F.W., La direction scientifique des entresprises, Marabout Service,
pg. 105-106.
103
Op. cit., Volumen III, 1414, Traducción francesa en la Dirección científica de las organizaciones, p 110.
34
En ese entonces, él regresaba a pie y tomaba su sopa. E1 se levantaba a las 2:00 AM, se bañaba, se
arreglaba su vestuario y estudiaba justamente a las 5:00 AM. Se demoraba media hora en el
desayuno y a las 6:00 AM estaba en la estación Readeny, el tren de la mañana lo llevaba al trabajo y
a medida que el conflicto con los obreros se intensificaba sus actitudes se modificaban.

Al final de sus estudios, el no se acostaba inmediatamente, sino que daba un paseo nocturno a través
de las calles desiertas de Germantown.

En 1881, el combate con los obreros había llegado al final. El "distinto" Brinley se retira y Taylor
crea un desorden en la producción ante Sellers. Taylor lo tenta a analizar las causas de las luchas con
los obreros, llegando a la conclusión personal de lo que él denominó una "jornada justa" de trabajo.
Demandando el permiso de Sellers para hacer una serie de experimentos para trabajar a diversas
velocidades en las tareas… Una de esas investigaciones era la que más tarde se llamará "estudios de
tiempos".

Los años que pasó de 1881 a 1890. En los que Taylor estuvo en Midvale, él los llamaría los "años de
realización".

Liberado de sus angustias, puede ahora utilizar toda su formidable energía en revisar una solución
teórica e incorporarla dentro de su sistema práctico. En 1883, a la edad de 27 años, Taylor obtiene
una maestría en Ingeniería Mecánica en el Stevens Institute of Technology. En 1884 en un periodo
de 6 años, él fue ascendiendo desde un puesto de obrero no especializado a uno de ingeniero jefe en
Midvale. En ese mismo año él se caso con Louise Spooner, una joven chica conocida en su infancia.
Los fundamentos de la administración científica fueron presentados en una misma época: la
estandarización de las herramientas, la puesta en pie de un taller de reparación con procedimientos
de inspección y de reparación tanto de las máquinas-herramientas y de las transmisiones, la creación
de una oficina central de planificación la cual fijaba el avance del curso de cada ensamblaje y su
mismo ensamble, el establecimiento de un sistema refinado de precios de costo, la sistematización
del control de compra y de inventarios, la utilización de fichas de trabajo y de instrucciones, los
estudios de tiempo, el sistema de motivación, etc.

El se gana lentamente el respeto de sus compañeros de trabajo resistentes a lo acordado. Ellos al fin y
al cabo admitieron lo siguiente:

"Al traste la manía de un hombre que obtiene 2 veces que con lo que anteriormente se
forjaba, él tiene una luz de un método que podría ser una buena cosa, para este devenir loco"

En 1890, Taylor, a la edad de 34 años parece lanzarse a una brillante carrera dentro de la industria.
Entretanto en ese mismo año se le presenta una magnífica oportunidad. Miembros de un circulo
íntimo de la Presidencia de Cleveland, los financieros expresaron su interés de la Standard Oíl de
organizar una compañía conocida bajo el nombre de Manufacturing Invesment Company destinada a
la transformación de productos forestales en fibra utilizada para la transformación de papel. La oferta
consistía en ocupar el puesto de director general, oferta que él acepta. Más sin embargo la compañía
no conoció jamas el gran suceso. Las dificultades de Taylor con los obreros eran palpables, "el
hombre de la villa" con sus ideas complicadas de dirigir una planta era lo que se desplegaba en ese
entonces. Ellos mismos desconfiaban de las mejoras que fijaban beneficios. Por ejemplo, los
35
hombres ("barkers`') que descortezaban los troncos de madera con un disco de acero giratorio,
laboraban dentro de cajas de modo que no se presentaran accidentes, más sin embargo ellos los
dejaban donde los transeúntes se tropezaban.. Eso irrita a dichos hombres que laboraban y los hacía
parecer como "tontos de un hombre"

El declina en hacer mucho más por su incapacidad de entenderse con sus empleados, al igual que
con los financieros que poseían la organización de la compañía.

Taylor diría al respecto:

"Mi experiencia personal con los financieros sé podría llamar de insatisfactoria, yo no


trabajaría entre ellos. Si existe un industrial a la cabeza de una empresa de construcción naval
o no importa que clase de construcción, y si tuviera gran espíritu, estaría a la orden de ese
hombre para trabajar. En regla general, los financieros no se interesan por las centidades de
los negocios. La cuestión es hacer dinero rápidamente y queriendo hacer de la compañía una
empresa que sea la mejor de su género y éxito permanente con su completa indiferencia".104

La antipatía de Taylor que les tenía lo llevo a tomar su renuncia en 1893 y cae en una depresión con
síntomas de insomnio y problemas digestivos.

E1 jugaba a ejercer poco prudente dos cargos a la vez, el de administrar y el de pregonero de sus
ideas, es decir, el de dirigir una planta y de instaurar su sistema de administración. El decide
consagrarse a la segunda labor, la de ofrecer sus servicios como ingeniero consultor. Mas sin
embargo su labor de asesoría no fue de gran suceso, ya que él entra en constantes conflictos con sus
empleadores. Su incapacidad creciente por controlar su hostilidad que guardaba por "los financieros"
atentaba sin duda alguna a su desempeño. Como si atendiera siempre a quienes fueran para él
obstáculo siempre demostró su beligerancia e impaciencia.

Los acontecimientos más importantes de ese periodo dentro de su trabajo, fueron los meses de
invierno de 1895, volviendo a la compañía de Sellers en Filadelfia; Seller acepta fraccionar las
dependencias en un experimento de corte metales. El trabajo de Taylor condujo en consecuencia a la
publicación de un libro titulado "El arte del corte de los metales" Taylor afirma "he vivido al año
más apacible y el más feliz desde el fin de mi aprendizaje".105

En 1898, Davenport, un viejo camarada de la época en Midvale, el cual era el vicepresidente de la


compañía Bethléhem Steel ofrece a Taylor un empleo a largo plazo para reorganizar Bethléhem. Esta
era una bella ocasión para tomarse confianza a sí mismo y a sus métodos, a la vez que era una
posibilidad insospechada de ejecutar un trabajo de gran envergadura con respecto a lo él hasta ahora
tenia. La compañía Bethléhem Steel (rebautizada Bethléhem Steel en 1899) en 1899 fué fundada
alrededor del año 1860 en Bethléhem, Pennsylvania, por dos hermanos los cuales compraron una
simple cerrajería y le instalaron un Horno-Alto. Cuando Taylor llega a Bethléhem a pesar de que la
compañía pertenecía a los descendientes de los propietarios originales, el poder efectivo había

104
F. W. Taylor, On the Art of Cutting Metals, New York: A.S.M.E, 1907.
105
Hearings, Término de Wheeler: Vol. I, p.76.
36
pasado a manos de un financiero de Filadelfia, Joseph Wharton. Y precisamente en una conversación
con Davenport, Taylor comentaba que tuvo un breve choque con el presidente Liderman y enseguida
Wharton lo vio como el hombre más importante de la compañía. Para Taylor el encuentro fué
satisfactorio, llenándolo de confianza y entereza, su atacante lo veía como el más grande reto.

La Edad Madura

Después de Midvale, los 3 años más productivos en Bethléhem fueron lo más productivos de Taylor.
Durante ese período descubrió el corte rápido del acero y gran parte de su trabajo tomo forma
definitiva. Su trabajo en Bethléhem era doble. La introducción de sus principios en el patio de acceso
y luego dentro del taller mecánico. La descripción de la primera parte de la tarea conocida bajo el
nombre "La historia de Schmidt" colocándose como un ejemplo clásico de la administración
científica, la cual era frecuentemente utilizada por Taylor a título de ejemplo, dentro de sus escritos y
sus discursos (ver Anexo B). " La historia de Schmidt" revela en sí misma un trato autoritario de
Taylor en total contradicción con su afirmación de que la administración científica constituye un
medio de garantiza a la armonía y cooperación entre la dirección y el obrero. Taylor sostenía varios
desarrollos en los que la administración científica no era un sistema de rendimiento para aumentar la
producción, más bien era una "revolución mental" que hacía a la dirección y a los obreros
compañeros.

A pesar de los logros financieros y la productividad excepcional en los años de Bethléhem, en esa
época Taylor sufre más por sus pesadillas. Sus sueños eran atribuidos a esas batallas sucesivas con la
mayoría de directores y de propietarios de Bethléhem, "esos financieros" a los cuales él apelaba con
desprecio. Así que las dificultades con Liderman (al cual lo consideraba de aristócrata y financiero
típico) comenzaron con su ingreso, él pudo permitirse ignorarlo en tanto que Davenport y Whartonp
pretendían su apoyo. Un chisme en el cual los directores sé habían reunido un día y tenderían a
forzar la renuncia de Taylor, siempre y cuando él apoyara a Wharton, se hizo saber en términos
equivocados la cuál seria el curso normal de una intención, Pero él estaría en libre voluntad de
renunciar. Y que "es más se apelaba a que cada uno llevaba un diablo adentro".106 La violencia de
sus réplicas fueron aumentando y las comunicaciones escritas de Taylor con Liberman no fueron del
tacto de jefe a obrero:

"...Hoy, Por primera vez el señor Davenport tiene mi atención en un diseño de un cimiento de
un nuevo martillo pilón a vapor, el cual está en construcción. Yo no era consultado, en
consecuencia, yo no asumo la más mínima responsabilidad directa á
indirecta al respecto".107

"... Es un hecho psicológico curioso, que los dirigentes de esta compañía quizá no tenga
explicación. El conjunto de obras que se hacen aquí en su transcurso normal, se omite las
únicas de felicitar al autor de los resultados obtenidos, excepto una o dos veces".108

106
Taylor en una conversación informal, citada por Copley, vol II, p 47.
107
Taylor a Linderman, 15 de marzo de 1899. La Collecction Taylor, Op. cit.
108
Taylor a Linderman, mars 1901, La Collection Taylor, Op. cit.
37
Sus fragmentos chocantes con los hombres de ese pequeño grupo, ponen en evidencia, una crisis
psicológica y profesional que se presupone venir en 1901. Taylor se desmanda con su mal genio y
tensión nerviosa. Los antiguos síntomas de depresión, los problemas digestivos y las noches sin
sueño reaparecerán de igual forma. En Bethléhem, Wharton, el de las querellas, le retira su apoyo a
Taylor al igual que a sus ayudantes, fueron despedidos fulminantemente. A la más importante
aplicación del nuevo sistema de administración le ponían fin de forma brutal y en su momento a
Frederick Taylor no era más que a sus propios ojos un fracasado.

Después de su despido. Taylor no busca nuevo empleo. Su mujer y él no pueden tener hijos, así que
deciden adoptar 2 varones y una niña decidiendo regresar a Filadelfia. En Germantown, Taylor
adquiere una mansión próxima a la mansión "Cedron" en la que pasó sus primeros 11 años de
infancia. Cada noche, él iba a la calle Roos a rendir visita a su madre inválida. Y da forma al
proyecto de continuar sus investigaciones en el corte de metales en el taller de Sellers. Desde
entonces él decide "no hacer más intentos de trabajar por dinero", a lo cual decide emplear el resto de
su vida en propagar su sistema.

El periodo de 1802 a .1810, no fueron los más felices al menos para la calma de su vida adulta. Es
así que deja trabajar por dinero y pierde el hábito del trabajo. Como refugio de sus ataques
personales logra mediar una vida hogareña y familiar, después de tanta agitación, logra tener unos
instantes de serenidad.

Las mañanas eran reservadas a su trabajo, el cual consistía en escribir y atender la correspondencia
del día, al igual de posicionar su nombre implantando su sistema en diversas fabricas de la región. Al
medio día jugaba Golf, y las tardes eran consagradas a la familia. En el retorno de Bethléhem a
Germantown, él hace su primera exposición y completa los elementos de su sistema. "Shop
management" fué lo que envió a una asamblea de la American Society of Mechanical Engineers en
Saratoga en 1903. No obstante, logra obtener un poco atención en dicha época.

Entretanto, Taylor adquiere una buena reputación como ingeniero, a partir de su descubrimiento en
la acería del "corte rápido". En diciembre de 1905, el elegido de la A.S.M.E. ( La Sociedad
Americana de Ingenieros Mecánicos) para el año venidero. Esta nominación, logra atraer la
comunicación en la administración y el interés por sus ideas altamente progresistas. Varios hombres
en grupos pequeños, venían ahora a encontrarse con Taylor regularmente de Administración
Científica. Taylor disponía de varios días para charlar con los grupos en la mansión y los incitaba a
ver la administración científica en acción dentro de los talleres de demostración. El movimiento era
acreditado y respetado suscitando la atracción y la adhesión de miles de gobernantes y académicos.
Aunque las ideas de Taylor se expandían progresivamente entre la gente, ellas no lograban atraer la
atención ó la imaginación de los profanos. Pero la situación cambió bruscamente con la publicación
hecha por Louis D. Brandeis en el caso de la Eastern Railroad. En este caso, Brandeis pone una
contraposición a la camisa de fuerza de la argumentación de las tarifas de mercancías, las cuales eran
ineficaces, así que logran un ahorro de un millón de dólares por día al adoptar los métodos de
administración científica.

La idea del "ahorro de un millón de dólares por día", sedujo inmediatamente a la prensa, Así no sólo
era comparado con simples índices sino que su nombre llega a tanto como a ser el "padre" del
movimiento que originaba tales milagros. El profeta de los años 90 y una vedette afloraba. Durante
38
el curso de estos años, él encontraba varios artículos de administración científica en los periódicos
muy adornados. En 1911, The Principles of Scientific Management (La dirección científica de las
organizaciones) fué publicada y traducida en 8 lenguas europeas y en japonés.

Esta abundancia de elogios y atenciones fué teniendo problemas por las críticas más y más vivas que
aparecían en columnas y editoriales de los periódicos nacionales. Pendiente de esto, Taylor no
reforma su rol, en la medida que daba la cara a la crítica con la filosofía de "Yo hice todas las
mejoras, lo que ellos hacen, no son sólo oposición más bien es la misma hostilidad y amargura de los
hombres que poseen un sentimiento espinoso".109 Pero los ataques continuaron malogrando los
esfuerzos de su disciplina a razón de que "el reformador era siempre incomprendido y mal
interpretado".110 Taylor no tolera la insistente hostilidad. La situación empeoró y los ataques se
multiplicaron por los sindicatos de obreros que entraron en conflicto e inclusive se llegaron a
dispersar en tiroteos. Samuel Gommpers presidente de la American Fereration of Labor (A.F.L.)
lanzo un discurso sarcástico contra el taylorismo:

"Así nosotros los trabajadores somos considerados como simples maquinas desde el punto de
vista Industrial. No pasarán!, de ahora en adelante nuestros estándares y capacidad de
movimiento y la velocidad será puesta en consideración. No sólo la longitud y la densidad
son propias de 1es máquinas, así como la degradación, la maleabilidad, de manejo, utilizados
generalmente podrán ser verificados, registrados y utilizados en su debido momento en la
mejor forma deseada. La ciencia podrá así obtener lo mejor de nosotros y después nosotros
seremos colocados como desperdicios."111

Taylor entra después en más y más problemas con la opinión pública, como un hombre frustrado y
decepcionado pasa los últimos años de su vida. El se alejaba más y más del curso del movimiento
que había creado. Redundantemente su arribo a la vejez aparentemente era un grito de desesperación
de lo que cuanto le valió su trabajo. El 10 de marzo de 1915 entra al hospital padeciendo de
neumonía. En el cual pasa 9 días antes de morir. Su biografía el comportamiento correspondiente de
Taylor antes de su muerte:

"Cada mañana, en el hospital, él se levantaba y colocaba sistemáticamente su reloj suizo a la


misma hora. En el noveno día, el trató de colocar su reloj a las 4:30 de la mañana, una hora
inhabitual. Cuando la enfermera entra media hora más tarde, él ya se encontraba muerto".112

109
Taylor a Gilbertj, 9 de Noviembre de 1909, Le Collection Taylor, Op. cit.
110
Barth a Taylor, 3 de Enero de 1910, La Collection Taylor, Op. cit.
111
Milton I. Nadwordy, Scientific Management and the Unions, Cambrige, Impreso por Harvard University, 1955, p.51
112
Citado por Frank B. Copley, Frederick Taylor·, Father of Scientific Management. Op. cit.
39

ANEXO A

DATOS IMPORTANTES

1856 Nacimiento en Germantown, Filadelfia.


1869-1872 Viaje a Europa con sus padres, su hermano y su hermana.
1872-1874 Preparatoria.
1874-1878 Aprendizaje en la Empresa Hidraulic Works.
1878 Entra a Midvale.
1884 Matrimonio.
1890 Deja a Midvale.
1890-1893 Director general de la Manuctacturing Invesment Company.
1893-1898 Trabajo independiente como asesor.
1896 Ataque de su madre.
1898-1901 Bethlehem Steel Company
1901 Despido de Bethlehem
Adopción de niños
Abandono del trabajo remunerado.
1906 Selección como Presidente de la A.S.M.E.(Asociación Americana de Ingenieros
Mecánicos).
1909 Muerte de su padre.
1911 Publicación de la Administración Científica (Principles of Scientific Management).
1915 Muere en Filadelfia.
40
TALLER 2 : VIGENCIA DEL PENSAMIENTO TAYLORISTA
Conformar grupos de máximo 4 personas y calificar la presencia actual de los planteamientos de Frederick W. Taylor
en cada organización a la que estén vinculados los estudiantes. Utilizar una escala de 0 a 5 (cero si no está vigente y
cinco si está plenamente presente). Para cada principio seleccionar la empresa en la que la vigencia sea mas elevada,
de acuerdo al planteamiento original de Taylor, y elaborar un breve comentario que justifique el porqué de la
selección
Frederick W. Taylor
Organizaciones Comentarios sobre la organización
seleccionada
PRINCIPIOS
1. Estudio científico del Trabajo y
descomposición de las tareas en elementos
constitutivos ("los miembros de la dirección
crean una ciencia para cada elemento del
trabajo del obrero, ciencia que viene a
sustituir el sistema empírico").
2. Selección científica de obreros, "el hombre
correcto en el lugar correcto" ("La dirección
escoge científicamente y luego adiestra,
enseña y forma al trabajador")

3. Colaboración cordial entre dirigentes y


obreros
("para asegurarse de que todo el trabajo se
hará de acuerdo con la Administración
Científica").

4. División del trabajo intelectual del manual


("Hay una división casi por igual del trabajo y
de la responsabilidad entre la dirección y los
trabajadores").

5. Remuneración en función del rendimiento.


("A los obreros se les asigna un trabajo de
más alto nivel, con el correspondiente mayor
salario").

GRUPO INTEGRADO POR (Nombre del estudiante y de la organización):


1.____________________________________________________________________________
2_____________________________________________________________________________
3. ____________________________________________________________________________
4. ____________________________________________________________________________
41

OMAR AKTOUF
LA ADMINISTRACION ENTRE TRADICION Y RENOVACION

Capítulo 2 (Segunda parte):

DE LA ADMINISTRACION GENERAL A LA ORGANIZACION BUROCRATICA


IDEAL: ¿UNA ADMINISTRACION NORMATIVA?

Max Weber (1864-1920): Invocación a las virtudes del modelo racional de dominación y
burocracia

Max Weber, sociólogo y filósofo alemán, es uno de los autores más profundos de principios de
este siglo, cuya integración al pensamiento administrativo llamado clásico siempre me ha
intrigado.

Precisemos que no se trata de hacer una presentación completa -y, mucho menos, un análisis- de
la obra o el pensamiento de Weber. Se trata, como hicimos con los autores anteriormente
estudiados, de examinar las razones y circunstancias de su asociación al pensamiento
administrativo, sus aportes originales y las interpretaciones y usos que de él se han hecho en la
administración. Sin embargo, éste será un trabajo adicionalmente arduo, pues el pensamiento
weberiano es cuasi enciclopédico y, además, un pensamiento abocado a una inmensa tarea
inacabada, en su mayor parte consistente en fragmentos reunidos tras su muerte. Es una obra que
apuntaba nada menos que a una suerte de explicación universal del desarrollo y los mecanismos
de funcionamiento y de evolución de las sociedades humanas.

Es uno de los pensamientos más pujantes y fecundos tanto de la sociología, como de la economía
y la filosofía. No escasean los estudios, coloquios y comentarios sobre la obra de Weber113.
Especialistas de diferentes ciencias sociales se agotan tratando de comprender, desbrozar y
pretender utilizar los conceptos y el método que él legó; la armonía y la concordia distan de ser la
regla entre los intelectuales que intentaron y siguen intentando penetrar el universo weberiano114.
Pero, al igual que con los otros autores, la literatura administrativa no parece hacerse grandes
preocupaciones ni escrúpulos al utilizarlo, llegando incluso a simplificarlo y a "redondear sus
aristas" en forma ultrajante.

Antes de ver las grandes líneas del aporte weberiano al pensamiento intelectual del siglo XX,
veamos cuándo y cómo la teoría administrativa empezó a considerarlo, a fin de definir mejor la
forma en que ha sido usado en la administración. Es necesario prevenir al lector que, habida
cuenta de la profundidad y densidad del pensamiento weberiano, no será posible tratarlo en
términos sencillos. Aunque la lectura deba ser ardua, considerando la importancia del lugar que

113
Por ejemplo: Parsons (1951 y 1955), Popper (1956), Sartre (1960), Bendix (1962), Aron (1967), Merlau-Ponty (1955),
Freund (1968).
114
Véase, entre otros, Hirschhorn (1988) y Raynaud (1987).
42
la administración tradicional pretende darle a Weber en su seno, es indispensable conocerlo y
aprenderlo en un grado mínimo. Por eso, he optado deliberadamente por hablar de Weber en
términos que sean fieles en lo posible a la naturaleza de su obra.

Weber y su introducción a la administración


Conviene señalar, en principio, que los trabajos de Weber fueron muy tardíamente accesibles en
los Estados Unidos y en Francia. Así, el primer texto suyo publicado en Norteamérica es la
traducción realizada por T. Parsons en 1930 de L'éthique protestante et l'esprit du capitalisme y,
luego, From M. Weber: Essays in Sociology en 1946 y Économie et societé, en tres tomos, entre
1947 y 1952. En cuanto a Francia, el primer trabajo disponible de Weber, Le savant et le
politique, fue traducido por J. Freund en 1959, y luego hizo falta esperar hasta 1971 para ver una
versión francesa de Économie et societé, de la cual se sigue esperando el segundo tomo.
Numerosos otros textos fueron traducidos después, tanto al inglés como al francés. Pero los
mencionados constituyen los más ampliamente utilizados o referidos por la literatura
administrativa.

Sería sólo tardíamente en relación a Taylor, Fayol y Babbage, que Weber haría su ingreso en la
administración. En efecto, la sociología de las organizaciones es la que más se refiere al
pensamiento weberiano (Parsons 1951 y 1955, Simon y March 1958, Bendix 1962, Crozier 1963,
Chanlat y Séguin 1983 y 1989). Pero, numerosos manuales de administración lo colocan entre
los cuatro o cinco pilares fundamentales del moderno pensamiento administrativo, en compañía,
particularmente, de Fayol y a veces de Taylor, o de ambos. No obstante, es posible aportar un
matiz: incluso antes que L'éthique protestante... o Le savant et le politique, que ocupan a muchos
de los sociólogos organizacionales, es principalmente Économie et societé e incluso una parte
muy pequeña de esta obra, lo que se utiliza en la administración. Aparte del contenido mismo,
una de las indicaciones de esto es que George, en su The History of Management Thought, sitúa
el aporte de Weber recién a partir de 1947, precisamente el año de la traducción y aparición del
primer tomo de este texto. Veamos por ahora las líneas predominantes de la obra weberiana.

La obra de Weber: la brecha ante la administración


Precisemos inicialmente que Max Weber no dejó, propiamente hablando, ni discípulos ni escuela,
lo que hace vago y discutible el adjetivo "weberiano". Sólo dejó una materia de profunda
reflexión, discusión y controversia. A continuación, hay que reconocer, con todos los que han
abordado el trabajo, que para los no iniciados es un pensamiento casi hermético y una obra de
lectura extremadamente difícil, ya sea en el original o traducida. Se requiere poseer previamente
una buena cultura filosófica, histórica y sociológica para intentar abocarse a dicha lectura, cuyo
carácter a menudo fragmentario y abreviado la hace aun más ardua115. Entre los especialistas
contemporáneos de Weber, Hirschhorn (1988) habla de un ejercicio difícil incluso para
germanistas; Raynaud (1987), de una sociología heredera de las grandes filosofías de la historia
del siglo XX; y Freund, uno de los "weberianistas" más reconocidos, de erudición enciclopédica.
Es decir, que, además de la necesidad de estar seriamente al tanto de los temas que Weber trata,
intentar extraer o usar cualquier parte de este pensamiento exige gran prudencia e interminables
precauciones teóricas.

115
Esto vale particularmente para Économie et société.
43
Uno de los autores de la administración que cita a Max Weber como hito del período clásico,
Boisvert (1980), puntualiza que es necesario considerar la complejidad y la sofisticación de sus
trabajos, lo que, agrega, complica singularmente su interpretación y su utilización. Ciertamente,
opino que es lo mínimo que podría decirse.

Freund (1985) nos presenta a Max Weber como un sabio cuyas potencialidades recién
descubrimos y que influye de manera importante en la evolución de la sociología en todos los
países. En su opinión, no es sólo uno de los más grandes sociólogos, sino también un notable
jurista, un brillante economista, un talentoso historiador, un profundo filósofo, un agudo teórico
de la política, un eminente epistemólogo.

¿Y la obra de Weber? Permitiéndonos cierta libertad, mas sin tergiversar lo esencial, podemos
decir que se articula en torno a tres grandes ejes116. El primero es filosófico y se ocupa de lo que
Freund llama la destreza espiritual que es el destino del hombre de ahora en adelante, tras la
decadencia de la fuerza de la ética cristiana que por más de mil años fungió de orden y guía en
Occidente. Weber se cuestiona sobre el futuro de esta sociedad víctima de las atomizaciones
ideológicas y el ascenso del individualismo y la racionalidad. Para él, el progreso, la creatividad
y la innovación sólo son posibles a través de actos desviacionistas e irracionales. Lo cual marca
los límites y los peligros de la creciente racionalidad debida a las capacidades de cálculo y a la
cientificidad de nuestro siglo.

El segundo eje concierne a una teoría de las ciencias humanas, más precisamente a un estudio de
las condiciones científicas del conocimiento de los hechos humanos y sociales. Para Weber,
ninguna ciencia está libre de presuposiciones, ideas preconcebidas, teorías preestablecidas o
valores; ninguna -particularmente en el terreno de lo humano- es un conocimiento que agote por
sí solo la totalidad de lo real. A partir de esto, Weber propone recurrir a los famosos ideales tipos
(que más adelante definiremos), los cuales son capaces de responder a la dificultad particular de
las ciencias humanas de deber explicar tanto los fenómenos generales y generalizables como las
singularidades espaciales o temporales.

Estos ideales tipos son conceptos elaborados abstractamente, que ordenan en un cuadro
homogéneo las características esenciales de un fenómeno que podría ser, por ejemplo, la
burocracia o la aristocracia; el cual, comparado con un sistema burocrático de un lugar y una
época dados, revela en qué se distingue este último de los de otras épocas o lugares. Weber da así
salidas para afrontar las grandes dificultades vinculadas al carácter multicausal de los fenómenos
humanos y sociales y para reducir el peso de la intervención de los valores del investigador en la
discriminación que se realiza entre lo esencial y lo accesorio.

Por último, el tercer eje, indudablemente el más importante en Weber, es el eje sociológico.
Como dice Freund, Weber es el maestro de la sociología comprehensiva, una sociología que
busca comprender la realidad social y no sólo darle una explicación causal que, de alguna manera,
escaparía a quienes viven la realidad social en cuestión. Para Weber, es necesario complementar
la explicación causal por la comprensión, es decir el acceso a las razones y motivos que hacen

116
Freund (1985).
44
obrar a las personas; y la interpretación, la penetración de los significados que éstas personas dan
a sus actos. No es necesario ser César para comprender a César, escribe en Économie et societé.

Los principales conceptos weberianos


Según Freund, a partir de este método Weber elaboraría su célebre estudio sobre las relaciones
entre la ética protestante (particularmente el puritarismo poscalvinista y su afirmación de que el
éxito material individual es una señal de predestinación y de gracia divina) y el espíritu del
capitalismo que se desarrolló y expandió desde la Europa del norte, entre los siglos XVII y XIX.

Para complementar su cuadro de categorías que determina y explica los fenómenos sociales,
Weber elabora, además de los ideales tipos de organización, modelos conceptuales de actividades
sociales, de éticas y de dominación. Así, tenemos:

Cuatro tipos de actividades sociales:


- Racional en finalidad: se esfuerza por basarse en una comprensión adecuada de medios-
fines-consecuencias.
- Racional en valor: basada en una creencia personal profunda, sin considerar las
posibilidades de éxito ni las consecuencias (del género "noble causa").
- Afectiva: actividad basada en un impulso emocional o pasional.
- Tradicional: basada en el hábito, en "lo que se hace", en la simple obediencia de la
costumbre.

Dos tipos de ética:


- La ética de convicción: la acción es motivada y guiada por una convicción o una idea
colocada por encima de todo, como la revolución, el honor, la fe, "el bien", etc.

- La ética de responsabilidad: la acción, por el contrario, está motivada y guiada por una
elección racional y juiciosa, un discernimiento entre lo que es realista o no lo es, conforme
o no a los medios disponibles, y que lleva a consecuencias que uno puede asumir o no, etc.

Por último, tres tipos de dominación:


- Tradicional: el poder es legitimado por el hecho de que son las costumbres establecidas y
aceptadas -la tradición- las que designan a las personas en posición de dominación.

- Legal: el poder vigente es legitimado por la fuerza de la ley, la reglamentación


racionalmente establecida.

- Carismática: el poder obtiene su legitimidad del brillo individual de la persona, la lealtad y


la devoción que ésta suscite gracias a su valor, sus dones, cualidades, etc. excepcionales.

Para complementar esta rápida visión panorámica de la obra de Weber es necesario hablar de sus
vastos y magistrales trabajos sobre las religiones (el budismo, el hinduismo, el judaísmo, el
cristianismo -debía finalizar el estudio del islamismo, pero no le alcanzó el tiempo para ello), el
derecho y el arte.
45
Este muy breve cuadro da, no obstante, una idea de la amplitud, la profundidad, la diversidad y la
complejidad del pensamiento de Max Weber. ¿En qué podrían hallar como interlocutor
conveniente a semejante personaje el pragmatismo y el utilitarismo de la administración
tradicional, preocupados ante todo por mejorar el control cotidiano y la rentabilidad del corto
plazo?. Para responder a esta pregunta, veamos lo que dicen algunos manuales recientes de
administración117.

Weber enfocado por la administración


Señalemos que, curiosamente, George (1968) sitúa a Weber en compañía de Likert y de Argyris,
aparentemente en el mismo nivel. Le dedica exactamente cuatro líneas en total, y señala que, al
igual que Likert y Argyris, él enfatizó los aspectos psicológicos y psicosociológicos en las
investigaciones sobre relaciones humanas y teorías organizacionales, incorporando a éstas una
visión de sistema abierto (p. XVII).

M. Boisvert (1980), quien lleva a cabo una especie de revisión del uso de Weber por parte de la
administración, reconoce la complejidad y la sofisticación del pensamiento weberiano, mas le
atribuye una respuesta -que sobreentiende como clara y unívoca- a la pregunta de "¿cómo
organizar?", que Fayol dejó sin responder. Weber la responde, dice Boisvert, mediante su
formulación de las características de la burocracia y la descripción del modelo de dominación
legal al que esta burocracia corresponde118. El mismo autor, en una obra ulterior (Boisvert,
1985), hace casi el mismo análisis y presentación de Weber.

Otros manuales recientes (Bergeron, 1983 y 1986) colocan a Weber en la escuela clásica, en
compañía de Babbage, Taylor, Gantt, Gilbreth y Fayol. Es presentado como un sociólogo alemán
que propuso el concepto de base de la estructura burocrática así como el de la organización
considerada desde un ángulo descriptivo y científico; luego, sin mayores precisiones, sigue la
enumeración de las características de la estructura burocrática119.

En todos los manuales administrativos consultados (más de una decena, al azar, en francés y en
inglés) se repite, prácticamente en todo, el mismo esquema: la presentación de Weber como parte
integrante de la escuela clásica -y/o científica- de las teorías de la administración o de la
organización; y enumeración -total o parcial- de los componentes de sus ideales tipos de
dominación legal y de organización burocrática:

- Wren (1979) dedica varios pasajes a L'éthique protestante et l'esprit du capitalisme,


preguntándose si el protestantismo indujo hacia el capitalismo o si fue a la inversa, para
hallar, finalmente, en la famosa necesidad de logro de McClelland (1961), una
confirmación de Weber en el sentido de que los protestantes "producen" a sus hijos por
una necesidad de realización más elevada que la que hay entre los católicos (p. 31).
Afirma igualmente que el concepto weberiano del mejor sistema administrativo es
notoriamente análogo al de Taylor (!) y agrega que Weber habría elaborado y dado a la
administración los elementos de la burocracia ideal (p. 251).

117
Cuando hablo de administración y de manuales de administración, excluyo, por cierto, los campos y las obras que
cubren la sociología de las organizaciones, que por lo común tratan de Max Weber más extensamente.
118
P. 45-48.
119
Bergeron (1983), p. 78 y 79, (1986), p. 158 y 159.
46

- Henry Mintzberg (1979) cita a Weber en varios de sus capítulos, mas esencialmente lo
asocia a Taylor (p. 10) para la descripción formal y "científica" de la organización y la
repartición del trabajo, las reglas y la formación especializada. Luego (p. 85) se pregunta
si el ideal tipo de Weber verdaderamente existe o si, antes bien, no existen varios tipos
particulares. Más adelante (p. 315), asocia la "descripción" weberiana de la burocracia a
su propio modelo de burocracia mecanicista. Por último (p. 361), se basa en el principio
weberiano de jerarquía profesional para afimar mejor su propia descripción de las
burocracias profesionales.

- Koontz, O'Donnell y Weihrich (1984), cuyos principios y teorías administrativos dominan


la escena a partir de sus famosos Principles of Management, ocho veces reeditada y
traducida a dieciséis idiomas, tratan sobre Weber en una media página de entre
setecientas, presentándolo como uno de los padres -junto con Émile Durkheim y Pareto-
de la teoría de la organización y del "enfoque sistemático" en administración. Aquí Weber
detenta la paternidad de los análisis empíricos del clero, del gobierno, de la organización
militar, y... de los negocios(!), llegándose a la convicción de que la jerarquía, la autoridad
y la burocracia (con reglas claras, definición de tareas y disciplina) constituyen los
fundamentos de toda organización social120 (p. 39).

- Miller (obra colectiva, 1985), presenta el modelo burocrático de Weber como fruto de sus
análisis sociohistóricos. Deriva, entre otras enseñanzas, que el orden se basa ya no en la
tradición o los dones carismáticos sino que, más bien, es garantizado por las convenciones
formales y la organización burocrática del trabajo. De la observación histórica de los
fenómenos sociales, Weber habría deducido las características típicas de la forma de
organización más eficaz (p. 353). No obstante, Miller es el único de todos los autores
mencionados que señala (p. 353) que el rendimiento de estas organizaciones suele
obtenerse en detrimento de la satisfacción de sus miembros, y que Weber se preocupaba
poco por la administración de las empresas (p. 252).

A juzgar por estos pocos análisis de la literatura administrativa, predominan de manera visible el
eclecticismo y la hipersimplificación. Ello quiere decir, en mi opinión, que sencillamente no se
sabe dónde situar a Weber ni cómo utilizar sus trabajos. En el extremo, parece sólo una especie
de coartada o de garantía de saber científico.

Pero, contemplando la totalidad, si se considera el alcance de los trabajos de Weber, se trata en lo


esencial de lo que más a menudo se ha citado: de ocho páginas (223 a 231) que constituyen el
subcapítulo "La dominación legal en la dirección administrativa burocrática", de entre las
seiscientas cincuenta páginas que comprende sólo el primer tomo de Économie et société(!). Sin
embargo, es cierto que a veces se añaden algunas opiniones a propósito de L'éthique protestante
et l'esprit du capitalisme (Boisvert 1985) o sobre los tres tipos de dominación legítima121.

120
Traducción libre del autor.
121
Pero esto nunca excede unas cuantas líneas y, por lo general, está reservado a tratados sobre el liderazgo y/o el
empresariato.
47
Veamos lo esencial de lo que estas ilustres ocho páginas contienen, de lo cual la administración
pretende hacer un uso tan interesante. En principio, Weber formula en ellas el cuadro del tipo de
dominación legal pura:

1. Basado en el derecho, racionalmente establecido e invocando la razón, la ley, reglas


dictadas y consideradas lógicas.
2. Este derecho es normalmente un cosmos de reglas abstractas, reglas decididas no
intencionalmente.
3. Quien detenta el poder, mientras lo ejerce, obedece a un orden impersonal, según el cual
orienta sus disposiciones.
4. Quien obedece, obedece como miembro del grupo que ha formulado este derecho y estas
reglas, por lo que está obedeciendo al derecho.
5. Los miembros del grupo no obedecen a la persona de quien detenta el poder, sino a
regulaciones impersonales. Por eso están obligados a la obediencia sólo dentro de los
límites racionalmente definidos por estas reglas.

A continuación, señala las categorías fundamentales:

1. Competencia basada en un campo de atribuciones y deberes objetivamente delimitado, en


poderes de mando y en una delimitación precisa de los medios de coherción y las hipótesis
de su aplicación.
2. Principio de jerarquía administrativa, es decir, de control y vigilancia para la autoridad
constituida; y del derecho de apelación o de solicitud para los subordinados.
3. Principio de formación profesional para la aplicación de las reglas, reglas técnicas y
normas.
4. Principio de separación total entre la dirección y los medios de administración y
adquisición.
5. Ausencia de apropiación del puesto por parte del titular.

Por último, Weber describe el ideal tipo de la dirección administrativa burocrática, al que
presenta como el tipo más puro de la dominación legal, compuesto por funcionarios individuales
que:

1. sólo obedecen los deberes objetivos de su función;


2. están integrados al seno de una jerarquía firmemente establecida;
3. tienen competencias sólidamente establecidas;
4. están empleados en virtud de un contrato, por ende, sobre la base de una selección abierta;
5. son nombrados sobre la base de calificaciones testimoniadas por un examen o diploma;
6. son pagados según el criterio de remuneración fija en especies, graduada según el rango;
7. tratan su función como única o, en todo caso, principal;
8. son convocados a seguir una carrera, según su antigüedad o según las prestaciones, de
acuerdo al juicio de los superiores;
9. ejercen sus funciones totalmente separados de los medios de administración y sin
apropiación;
10. están sometidos a una disciplina estricta y homogénea y a un control.
48
Aparte de una descripción ocasional de los otros dos tipos de dominación y, a veces, de algunas
alusiones a la ética protestante, con el fin de presentar la manera en que Weber considera los
aspectos psicológicos y psicosociológicos de las organizaciones, éste es, casi en su totalidad, el
uso que la administración hace del conjunto de su obra.

Por lo demás, muy pocos comentarios o matices suelen acompañar estos préstamos de Weber,
como si ellos se bastaran por sí solos y se aplicaran directamente al pensamiento administrativo.
En resumen, se le considera como si fuese la respuesta cabal al problema dejado en suspenso por
Taylor y Fayol: el averiguar cómo ingeniárselas para construir una organización y, más aun, una
organización que responda de manera casi perfecta al imperativo de racionalidad del que se ha
rodeado abundantemente "la escuela clásica". Pensamos que esto es hacer muy poca justicia a la
obra de Max Weber, si no es deformarla e incluso desnaturalizarla, por exceso de abreviación y
parcialidad.

Basta con leer atentamente los elementos del tipo de dominación legal y de administración
burocrática para percatarse de que la organización industrial moderna, a la que se refiere la
literatura administrativa, dista mucho de cumplir varios de los criterios señalados como
fundamentales por Weber. En particular, mencionemos: la competencia de los dirigentes
admitida bajo la forma de selección abierta por examen o diploma; la separación total respecto a
los medios de administración o de adquisición; el derecho de invocación y de recurso de los
empleados; el control del poder personal por las reglas; la disciplina homogénea a todos
aplicable; la carrera por antigüedad o por méritos; las reglas basadas en un derecho racional que
refleja la intencionalidad de todos.

El mismo Max Weber diría que los jefes empresariales, en el régimen occidental de propiedad
privada y asociación del poder a la propiedad, se adjudican un derecho de fijar unilateralmente el
modo de uso de los medios de producción y de imponer normas y reglas que muy poco tienen que
ver con el derecho o la racionalidad impersonal.

La dimensión crítica de Weber


Weber hace varias críticas a la dominación legal y a la burocracia. De manera indirecta, es
posible ver esta crítica en su análisis de la racionalidad y del apogeo de la racionalización en la
civilización occidental. El paso del estado comunitario al estado social, aunque sea un "progreso"
inevitable, no deja de acarrear en Occidente varios azares, debidos a ciertos límites ineludibles de
la propia racionalidad, como frecuentmente lo menciona Weber. Esta es una crítica que, según
mi conocimiento, la administración no considera en absoluto, a pesar de que trata la racionalidad
del modelo weberiano como fuente importante de su propia pretensión de ser conforme a lo
"racional" y lo "científico".

Así, Hirschhorn recuerda que la razón y la racionalidad de las que Max Weber habla se expresan
en la maestría técnica, en el despliegue desmesurado del principio de eficiencia e,
inevitablemente, desembocan en el reino de la potencia en el avasallamiento del hombre a
organizaciones anónimas. Queda solamente una muralla contra la irracionalidad del proceso de
49
racionalización que consiste en una elección ética, existencial, que sólo espera encontrar
justificaciones en sí misma122.

Es probable que éste sea el epicentro de la crítica weberiana de la racionalidad y de la dominación


legal y burocrática. Por sus propios excesos, ésta evolución de las sociedades occidentales hacia
una racionalidad siempre mayor termina por conducir a la irracionalidad expresada en el
anonimato, el desconocimiento de los sistemas, la pérdida del ser en un universo masificado, etc.
A este respecto, citemos a Max Weber123:

"La intelectualización y la racionalización crecientes de ninguna manera significan


un mayor conocimiento general de las condiciones en que vivimos. Significan, más
bien, que nosotros creemos [...] que podemos dominar todo a través de la
previsión."

Por su parte, Freund124 agrega:

"La racionalización y la intelectualización crecientes tienen, sin embargo, una


consecuencia decisiva en la que Weber insiste con fuerza: han desencantado al
mundo. Con el progreso de la ciencia y de la técnica, el hombre ha dejado de creer
en las potencias mágicas, en los espíritus y los demonios: ha perdido el sentido
profético y especialmente el de lo sagrado. Lo real se ha vuelto sombrío, pálido y
utilitario."

Y, para salir de este atolladero o esta desgracia espiritual a donde lo ha llevado este auge de la
racionalidad, el hombre se refugia en una intensificación de lo irracional, que se manifiesta en
toda clase de nuevos misticismos, sectas, nuevas comunidades (hippies, etc.). En bastantes
pasajes de Économie et société (particularmente los capítulos o secciones sobre las categorías de
la economía capitalista, la moneda, la cuenta de capital y la comunidad doméstica), Weber
presenta la aceleración de la racionalización y de la calculabilidad como una serie de fracturas en
la familia, en la sociedad tradicional y en la identidad, como una exacerbación de las luchas de
poder, como una selección de posibilidades y potencialidades a través del dinero125. Lo cual
constituye sendas críticas hacia el mismo sistema capitalista, como lo señalan, entre otros,
Morgan (1986) y Capra (1983).

Según Weber, para que la sociedad occidental llegue a un saludable desarrollo de la racionalidad
deberá, como la sociedad tradicional, apelar a (y, por ende, tolerar, alentar, suscitar) la desviación
irracional (intuición, revolución, no conformismo, etc.) para sobrevivir, innovarse y adaptarse.
También, para contrarrestar los excesos de rigidez, de parálisis causada por las reglas, las
técnicas, los procedimientos y la rutina deberá convocar a dirigentes que no sean de tipo legal
sino, antes bien, de tipo carismático; lo que sigue siendo una forma de intensificar lo irracional126.

122
Hirschhorn (1988), p. 20.
123
Weber (1959), p. 78.
124
Freund (1966), p. 21.
125
Weber (1971), p. 70-90, 107-109, 133, 161, 379, 399, 406 y 407.
126
Freund (1985), Weber (1959).
50
Estas son las cosas que más a menudo ignora la administración tradicional, buscando, en la
práctica y en las escuelas, ser siempre más racional y más instrumental.

En cualquier caso, como lo recuerda Freund, Weber nunca soñó con hacer de la racionalización
occidental la base de una concepción del mundo. El sólo formuló la constatación del auge de esta
racionalidad; no la valorizó de ninguna manera, ni la consideró como un progreso o una mejoría o
un estado más deseado que otro. Nunca la glorificó ni recomendó, ni la preconizó como modelo
a seguir para organizar cualquier cosa. Antes bien, vio en ella un factor de desencanto, retroceso
del encanto y de la poesía, avance hacia un mundo que se convierte en la obra artificial del
hombre; mundo que, así, se gobierna en la manera en que se ordena a una máquina127. Y, lo que
comparto con Morgan (1986)- sería tan sólo el adjetivo "ideal" adherido a la palabra "tipo", lo
que habría inducido a este uso indiscriminado de Weber por parte de la administración.

He aquí, pues, la suerte que el mismo Weber le reserva a la racionalidad, a la dominación legal y
a la administración burocrática, a las que además les reprocha el hacer ejercer la función sin
pasión ni entusiasmo, no poder existir sino realizando una expropiación total de los trabajadores
en cuanto a los medios de admininstración y de abastecimiento, mientras que la apropiación de
estos últimos es indispensable para el celo en el trabajo y el interés en entregarse sin medidas128.

Pero, lo hemos dicho, de lo que Weber habla en materia de dominación, de burocracia, de


organización, es tan sólo del ideal tipo. Veamos qué quiere decir más precisamente y cuáles son
sus relaciones con la ciencia, ya que los textos administrativos parecen hacer del aporte de Weber
una contribución a la escuela "clásica y científica" a la vez que una cuasi-prescripción o, al
menos, una descripción de la manera racional de organizarse.

Los ideales tipos y sus consecuencias


Un ideal tipo, según lo concebido por Weber es, primeramente y sobre todo, una contribución a la
epistemología de las ciencias sociales por el método de comprensión-comparación que él mismo
permite. Además, no es otra cosa sino una construcción intelectual, una utopía que se elabora
enfatizando con el pensamiento información y hechos de lo real, pero cuyos equivalentes nunca
se encuentran en lo empírico129. Para Weber, los ideales tipos (la dominación legal y la
burocracia son ideales tipos) sirven para formar conceptos singulares, cuyo rol y uso llevarán por
comparación (entre ideal tipo y realidad particular) al estudio y a la comprensión de situaciones y
géneros históricamente individualizados e "individualizables"130.

No es fácil ver cómo podría integrarse Max Weber a la pretendida escuela científica y al
pensamiento determinista, funcionalista-positivista que caracterizan lo esencial de la visión
administrativa dominante. Muy por el contrario, por su concepción de la "sociología
comprehensiva", Weber se acerca mucho más a las teorías de la introspección, de reintegración de
lo subjetivo y del sujeto portador de finalidad e intencionalidad, que a aquéllas promovidas por
una "ciencia" objetiva y exterior a su objeto de estudio. Para él, el acceso a una ciencia social
objetiva implica la necesidad de exorcizar la ilusión de una ciencia deductiva (regresando lo real

127
Freund (1968) p. 125-127.
128
Weber (1971) p. 134, 140, 156 y 157, Raynaud (1987) p. 136, 153-156.
129
Raynaud (1987) p. 49-51, y Weber (1965) p. 190 y 191.
130
Raynaud (1987) p. 50, y Weber (1965) p. 191.
51
al concepto teórico) que se vuelve así una ciencia dogmática a través de la reificación de sus
propias construcciones131. Además, Weber no considera que ninguna ciencia social (e incluso
ninguna ciencia) sea capaz de defenderse contra la incursión de los valores y las presuposiciones
que impregnan a los investigadores132.

Cabe, entonces, que nos preguntemos cómo y en qué puede la literatura administrativa esperar
hacer de estos ideales tipos los modelos o las descripciones o las prescripciones de organización
o, incluso, una base para sus pretensiones "científicas".

Antes de pasar a una conclusión sobre este lazo equívoco entre la administración y Weber,
veamos un último aspecto importante: la afirmación sistemática de la oposición de este último a
Karl Marx y a los pensamientos socialistas133.

Weber, Marx e ideología


En realidad, Weber fue uno de los que contribuyeron activamente al ingreso de la enseñanza de
Karl Marx a la universidad, y su actitud hacia éste fue a la vez benevolente y crítica134. Incluso
proclamó entusiastamente la fuerza heurística de los conceptos y modelos construidos por
Marx135.

En lo que Weber hallaba materia de reproches, era a propósito de la primacía dada al


determinismo económico. Y, como lo hizo para el conjunto de las ciencias sociales, reprochó a
los marxistas confundir un ideal tipo conceptualmente construido como el (concepto de modo de
producción) y una fuerza actuante detrás de los fenómenos reales o una tendencia concreta
atribuible a la realidad136.

Por otra parte, cabe recordar que su patriotismo alemán se vio frontalmente golpeado por los
ataques marxistas contra el régimen político y social de alemania. En cuanto a las ideas
socialistas, el propio Weber declaró que sólo un pelo lo separaba de los promotores de este
género de ideas137.

De todos modos, sólo sería azaroso pretender ver en Weber a un adepto, defensor o apologista del
sistema industrial y capitalista. Como lo precisa Freund, él sólo formula una constatación, sin
que haya lugar para un pronunciamiento sobre los respectivos méritos de uno u otro sistema.
Incluso es posible ver en los propios textos de Max Weber, tomas de posición que distan de ser
apologéticas y más bien se añaden a la crítica del apogeo de la racionalidad anteriormente aquí
señalada (los pasajes y términos entre comillas son de Weber):

131
Raynaud (1987) p. 49. Esto es lo que Weber reprocha esencialmente al marxismo, pero es errado creer que sólo el
método marxista cae en esta crítica suya. Volveremos al tema.
132
Freund (1985) p. 172.
133
Kelly (1974, p. 67) y Boisvert (1985) llegarían a escribir que Weber se oponía ferozmente a Marx (p. 42).
134
Hirschhorn (1988), p. 10. También se puede decir que Weber tenía la misma actitud hacia las teorías y ciencias no
marxistas.
135
En una célebre frase a menudo citada por comentaristas y especialistas en Max Weber (Weber 1965, p. 200).
136
Véase también Raynaud (1987), p. 26, 27-29, 32, 52 y 53; y Freund (1968), p. 133-138.
137
Hirschhorn (1988), p. 11.
52
- La formación de precios "cifrados en monedas" no es resultado de la "mano invisible" ni
de un "mercado" neutro que confronta "objetivamente" la oferta y la demanda... es
"resultado de luchas y de compromisos" que "deriban de la respectiva potencia de las
partes comprometidas". Son mecanismos "marcados por la lucha del hombre contra el
hombre", y "la moneda es en primer lugar un medio de combate", etc. (Weber 1971, p.
107).

- La actividad de las empresas económicas no tiene el objetivo de satisfacer deseos y


necesidades sociales... sino únicamente "los deseos solventables". (Idem, p. 107).

- La propiedad privada, "la apropiación por parte de un propietario", no puede significar


sino "la expropiación de los trabajadores de todos los medios de aprovisionamiento138, no
sólo en tanto individuos, sino en su totalidad". (Idem, p. 134).

- El apogeo del sistema de empresas industriales privadas se hizo sobre la base de la


expansión "de una dirección individual orientada en función de los mercados y que reunía
todos los poderes en sus manos; ella se vio favorecida por el juego de las fuerzas
coexistentes". Esta es una situación marcada por "la preferencia dada" a una
administración especulativa" que "se concibe sin consideración del grado de racionalidad
técnica del negocio"... (Idem, p. 141).

- La especialización técnica y la predominancia de actividades repetidas y monótonas


(taylorismo) apenas dejan otro estímulo que no sea el apetito de ganancia [...] En pocas
palabras, en el sistema capitalista, las dos principales motivaciones del celo en el trabajo
son las probabilidades de aumento en el régimen de trabajo por tarea y el temor al
despido." (Idem, p. 156).

- "[...] estas formas de actividad económica, en tanto fundamentos de una empresa


capitalista, destruyen de la manera más radical la identidad que originalmente existía con
la comunidad doméstica." (Idem, p. 406).

A la simple vista de estos pocos extractos, se aprecia que cualquier inferencia de prescripción o
justificación de la forma de evolución o de organización de la sociedad occidental, industrial,
racional y de "mercado libre", de acuerdo a Max Weber no es sino una parcialización con pocos
fundamentos.

En conclusión
¿Qué decir entonces a modo de conclusión tras esta breve incursión en el inmenso jardín
weberiano? Primeramente, por supuesto, que su integración a la escuela "clásica-científica" de
administración, o a cualquier otra escuela gerencial, es prácticamente sólo una fantasía.

En efecto, a la luz de su obra no se ve absolutamente qué caudal ha podido aportar un Max Weber
al molino de la búsqueda de rentabilidad y de lucro. Ni lo que él pueda ofrecer a este universo de
certezas y de racionalidad técnico-económica que es la administración. ¿Cómo puede este
138
Weber definió medios de aprovisionamiento como: producción y transporte de utilidades, cuyos medios de
adquisición se hallan totalmente a disposición del agente económico (1971, p. 76).
53
universo adaptarse a las inmensas precauciones epistemológicas, dudas, matices y críticas severas
respecto a las ciencias sociales, la racionalidad y la sociedad industrial, incluso capitalista, que
Weber formula? ¿Ignorándolas, sencillamente?

La obra de este inmenso pensador es una obra fundamental, filosófica, extremadamente compleja
y profunda. Ningún concepto weberiano puede ser tratado con ligereza, en un solo nivel o en un
primer grado, y aun menos puede considerarse portador de un sentido universal y unívoco.
Weber, como hombre de erudición fenomenal, no pretendía nada menos que interrogar y
comprender las grandes contradicciones que jalonan el devenir de toda la humanidad: el conflicto
entre la racionalidad y la irracionalidad, que se chocan y se remiten incesantemente una a la otra;
el conflicto, en el paso de la comunidad a la sociedad (precisamente por el apogeo de la
racionalidad) entre la pérdida de identidad y las formas fragmentadas y totalmente irracionales de
reconstitución de esta identidad (sectas, hippies, comunidades de drogas, fanatismos); el
conflicto, en el fenómeno religioso, entre la afirmación del principio de perfección y la necesidad
de explicar la presencia del mal; el conflicto entre la evolución irremediable hacia la racionalidad
planificadora de la burocracia y el inevitable recurso a la contingencia, a la desviación y al
carisma para evolucionar y salir de la trampa de la esclerosis o de la tiranía de los aparatos, etc.

Además, su interrogación es universal, planetaria, abarca todas las formas de actividad humana.
El sistema de Max Weber tiende a ser al mismo tiempo un cuestionamiento y un complemento de
Kant (la reconciliación idealista del concepto y del hecho experimental, del racionalismo y del
empirismo, pero en una perspectiva "comprehensiva"), de Hegel (la encarnación de la Razón
Histórica y su enraizamiento en la significación de los actos humanos), de Marx (adaptar la
cualidad heurística de sus categorías socio-históricas a las exigencias epistemológicas de los
ideales tipos), etc. Se ha llegado a escribir que Weber quería ser "el Karl Marx de la burguesía".
¿Cómo utilizar a semejante autor y semejante pensamiento en administración sin falsear
peligrosamente y simplificar ofensivamente o desnaturalizar sus conceptos y su trayectoria?.

He aquí un autor que, dado el espíritu con el que se le ha tratado y siguiendo la convención
intelectual, no debería figurar en absoluto en la panoplia de constructores del pensamiento
administrativo. Mas, ya que, contrariamente al sentido común, figura en ella, nos sentimos
obligados a estudiarlo y comprenderlo algo más, así sea poco. Al hacerlo, estaríamos en
capacidad de captar mejor los abusos que de él se han hecho, y ver que su contribución sería
efectivamente grande en la doctrina administrativa, aunque más como fuente de prudencia, de
crítica, de interrogaciones de fondo, que de apología y de confirmación de la administración
tradicional.
54
LA DOMINACION LEGAL CON ADMINISTRACION BUROCRATICA

Max Weber139

Advertencia Preliminar: Partimos aquí intencionalmente de la forma de administración


específicamente moderna, para poderla contrastar después con las otras.

La dominación legal descansa en la validez de las siguientes ideas, entrelazadas entre sí:

- Que todo derecho “pactado” u “otorgado”, puede ser estatuido de modo racional -racional
con arreglo a fines o racional con arreglo a valores (o ambas cosas)-, con la pretensión de
ser respetado, por lo menos, por los miembros de la asociación; y también regularmente
con aquellas personas que dentro del ámbito de poder de la asociación (en las territoriales:
dentro de su dominio territorial) realicen acciones sociales o entren en relaciones sociales
declaradas importantes por la asociación.

- Que todo derecho según su esencia es un cosmos de reglas abstractas, por lo general
estatuidas intencionalmente; que la judicatura implica la aplicación de estas reglas al caso
concreto; y que la administración supone el cuidado racional de los intereses previstos por
las ordenaciones de la asociación, dentro de los límites de las normas jurídicas y según
principios señalables que tienen la aprobación o por lo menos carecen de la desaprobación
de las ordenaciones de la asociación.

- Que el soberano legal típico, la “persona puesta a la cabeza”, en tanto que ordena y
manda, obedece por su parte al orden impersonal por el que orienta sus disposiciones. Lo
cual vale para el soberano legal que no es “funcionario”, por ejemplo: el presidente
electivo de un estado. Que -tal como se expresa habitualmente- el que obedece sólo lo
hace en cuanto miembro de la asociación y sólo obedece “al derecho”. Como miembro de
la unión, del municipio, de la iglesia; en el estado: ciudadano. Domina la idea de que los
miembros de la asociación, en tanto que obedecen al soberano, no lo hacen por atención a
su persona, sino que obedecen a aquel orden impersonal; y que sólo están obligados a la
obediencia dentro de la competencia limitada, racional y objetiva, a él otorgada por dicho
orden.

Las categorías fundamentales de la dominación legal son, pues:


1. Un ejercicio continuado, sujeto a la ley, de funciones dentro de una competencia, que
significa:
- Un ámbito de deberes y servicios objetivamente limitado en virtud de una
distribución de funciones,
- con la atribución de los poderes necesarios para su realización, y
- con la fijación estricta de los medios coactivos eventualmente administrables y el
supuesto previo de su aplicación.

139
Tomado de: : Weber, Max “ECONOMIA Y SOCIEDAD” Fondo de Cultura Económica, Bogotá, 1977.
55

2. Una actividad establecida de esa suerte se llama “magistratura” o “autoridad” (Behorde).


“Autoridades” en este sentido existen, lo mismo que en el “estado” y la “iglesia”, en las
grandes explotaciones privadas, ejércitos y partidos. Una “magistratura” en el sentido de
esta terminología es el presidente electivo de la república (o el gabinete ministerial, o los
“diputados por elección"). Estas categorías no nos interesan, sin embargo ahora. No toda
“magistratura” posee en igual sentido “poderes de mando”; pero esta separación no
interesa aquí.

A esto hay que añadir:


3 El principio de Jerarquía administrativa, o sea la ordenación de “autoridades” fijas con
facultades de regulación e inspección y con el derecho de queja o apelación ante las
“autoridades” superiores por parte de inferiores. La cuestión de sí la instancia superior
puede alterar con otra “mas justa” la disposición apelada y en qué condiciones en este
caso, o si para ello ha de delegar en el funcionario inferior, tiene muy distintas soluciones.

4 Las “reglas” según las cuales hay que proceder pueden ser: Técnicas o Normas.

Su aplicación exige en ambos casos, para que se logre la racionalidad, una formación
profesional. Normalmente sólo participa en el cuadro administrativo de una asociación el
calificado profesionalmente para ello mediante pruebas realizadas con éxito; de modo que sólo el
que posea esas condiciones puede ser empleado como funcionario. Los “funcionarios” forman el
cuadro administrativo típico de las asociaciones racionales, sean éstas políticas, hierocráticas,
económicas (especialmente, capitalistas) o de otra clase.

Rige (en el caso racional) el principio de la separación plena entre el cuadro administrativo y los
medios de administración y producción. Los funcionarios, empleados y trabajadores al servicio de
la administración no son propietarios de los medios materiales de administración y producción,
sino que reciben estos en especie o dinero y están sujetos a rendición de cuentas.

Existe el principio de separación completa entre el patrimonio público, del cargo (o de la


explotación: capital) y el patrimonio privado (hacienda individual) y entre la “oficina” y el
“hogar”.

En el caso más racional no existe apropiación de los cargos por quien los ejerce. Donde se da un
“derecho al cargo” (como, por ejemplo, entre los jueces y actualmente en partes crecientes de la
burocracia y el proletariado) no sirve generalmente a un fin de apropiación por parte del
funcionario, sino de aseguramiento del carácter puramente objetivo (“independiente”), sólo sujeto
a normas, de su trabajo en el cargo.

Rige el principio administrativo de atenerse al expediente, aun allí donde las declaraciones orales
sean de hecho la regla o estén hasta prescritas; por lo menos se fijan por escrito los
considerandos, propuestas y decisiones, así. como las disposiciones y ordenanzas de toda clase. El
expediente y la actividad continuada por el funcionario hacen que la oficina sea la médula de toda
forma moderna en la actividad de las asociaciones.
56
La dominación legal puede adoptar formas muy distintas, de las que hablaremos luego
particularmente. En lo que sigue se analizará en su significación de ideal tipo lo que en la mayor
parte de los casos es la estructura pura de dominación del cuadro administrativo: la “burocracia”.

El que se prescinda de la naturaleza típica del dirigente, se debe a circunstancias que luego se
harán completamente comprensibles. Tipos muy importantes de dominación racional pertenecen
formalmente por su dirigente a otros tipos (carismatico-hereditarios): (monarquía hereditaria;
Carismático- plebiscitiarios: presidente); otros son materialmente racionales en muchas de sus
partes, pero se encuentran constituidos según una forma intermedia entre la burocracia y el
carismatismo (gobiernos de gabinete); otros, por último, están conducidos (ministerios de partido)
por los dirigentes (burocráticos o carismáticos) de otras asociaciones (partidos). El tipo de la
administración legal y racional es susceptible de aplicación universal, y es lo importante en la
vida cotidiana. Pues para la vida cotidiana dominación es primariamente “administración”.

El tipo más puro de dominación legal es aquel que se ejerce por medio de un cuadro
administrativo burocrático. Sólo el dirigente de la asociación posee su posición de imperio, bien
por apropiación, bien por elección o por designación de su predecesor. Pero sus facultades de
mando son también “competencias” legales. La totalidad del cuadro administrativo se compone,
en el tipo más puro, de funcionarios individuales (“monocracia” en oposición a “colegialidad” de
la que se hablará luego), los cuales.

- personalmente libres, se deben sólo a los deberes objetivos de su cargo,


- en jerarquía administrativa rigurosa,
- con competencias rigurosamente fijadas,
- en virtud de un contrato, o sea (en principio) sobre la base de libre selección según
calificación profesional que fundamenta su nombramiento –en el caso más racional: por
medio de ciertas pruebas o del diploma que certifica su calificación;
- son retribuidos en dinero con sueldos fijos, con derecho a pensión las más de las veces;
son revocables siempre a instancia del propio funcionario y en ciertas circunstancias
(particularmente en los establecimientos privados) pueden también ser revocados por parte
del que manda; su retribución está graduada primeramente en relación con el rango
jerárquico, luego según la responsabilidad del cargo y, en general, según el principio del
“decoro estamental” (cap.IV).
- ejercen el cargo como su única o principal profesión,
- tienen ante sí una “carrera”, o “perspectiva” de ascensos y avances por años de ejercicio, o
por servicios o por ambas cosas, según juicio de sus superiores,
- trabajan con completa separación de los medios administrativos y sin apropiación del
cargo,
- y están sometidos a una rigurosa disciplina y vigilancia administrativa.

Este orden puede, en principio, aplicarse igualmente a establecimientos económicos, caritativos o


cualesquiera otros de carácter privado que persigan fines materiales o ideales, y a asociaciones
políticas o hierocraticas, lo que puede mostrarse históricamente (en aproximación mayor o menor
al tipo puro).
57
Así, por ejemplo, la burocracia en las clínicas privadas es en principio de igual carácter que la de
los hospitales de fundaciones u ordenes religiosas. La llamada moderna “capellanocracia”: la
expropiación de los antiguos “beneficios eclesiasticos”, generalmente apropiados, así como el
episcopado universal (como “competencia” forma universal) y la infalibilidad (como
“competencia” material, sólo válida “ex cathedra”, en el cargo, por tanto bajo la típica separación
del “cargo” y la actividad privada”) son fenómenos típicamente burocráticos. Lo mismo en las
explotaciones capitalistas, y tanto más cuanto mayores sean; no menos en el funcionamiento de
los partidos (de lo que se hablará luego en particular) y también en el modelo ejército burocrático
conducido por funcionarios militares de tipo especial, llamados oficiales.

La dominación burocrática se ofrece en forma más pura allí donde rige con mayor fuerza el
principio de nombramiento de los funcionarios. Una jerarquía de funcionarios electivos no existe
con igual sentido que una jerarquía de funcionarios nombrados; por lo pronto la disciplina no
puede nunca naturalmente alcanzar idéntica severidad allí donde el funcionario subordinado
depende en igual forma que el superior de una elección, y no precisamente del juicio de este
último (ver sobre funcionarios electivos, &14).

Es esencial en la moderna burocracia el contrato administrativo de nombramiento, o sea, la libre


selección. Allí donde funcionarios serviles (esclavos, ministeriales) sirvan en articulación
jerárquica con competencias objetivas, o sea de manera formalmente burocrática, hablaremos
propiamente de una “burocracia patrimonial”.

El grado de calificación profesional está en constante crecimiento en la burocracia. Incluso el


funcionario sindical o de partido necesita también de un saber profesional (empíricamente
adquirido). El que los modernos “ministros” y “presidentes” sean los únicos “funcionarios” que
no requieren la calificación profesional demuestra: que son funcionarios sólo en sentido formal
pero no en sentido material, de igual modo que el director general (gerente) de una gran
compañía anónima. La situación de empresario capitalista representa algo tan plenamente
“apropiado” como la de monarca. La dominación burocrática tiene, pues, en su cima
inevitablemente un elemento, por lo menos, que no es puramente burocrático. Representa tan sólo
una categoría de la dominación por medio de un cuadro administrativo especial.

La retribución fija es lo normal (la apropiación de emolumentos se denomina “prebenda”). Lo


mismo el que sea en dinero. Esto no es en modo alguno esencial conceptualmente, pero
corresponde al tipo con la máxima pureza (asignaciones en especie tienen carácter “prebendario,
la prebenda es normalmente una categoría de la apropiación de cargos y probabilidades
lucrativas). Pero también aquí la transición es fluida, como lo muestran esos mismos ejemplos.
Las apropiaciones por medio de arriendo, compra y prenda de cargos corresponden a una
categoría distinta que la burocracia pura.

“Cargos” en calidad de “profesión accesoria”, y sobre todo los “cargos honoríficos”, pertenecen a
otra categoría de la que luego hablaremos. El funcionario Típicamente “burocrático” tiene su
cargo como profesión fundamental.

La separación de los medios administrativos se lleva a cabo exactamente en igual sentido en la


burocracia pública y en la burocracia privada (por ejemplo: en las grandes empresas capitalistas).
58
Más adelante se tratará de las “magistraturas” (Behörde) colegiales. Estas, de hacho, han ido
perdiendo rápidamente terreno frente a la dirección monocrática y las más de las veces también
de un modo formal (por ejemplo: hace ya mucho tiempo que en Prusia desaparecieron los
gobiernos “colegiados” ante los gobiernos monocráticos de presidente). Es decisivo aquí el
interés por una administración más rápida y con directivas constantes, libre de los compromisos y
variaciones de opinión de la mayoría.

Es evidente que los modernos oficiales del ejército representan una categoría de funcionarios por
nombramiento, si bien con características estamentales de las que luego se hablará (cap II), en
completa oposición, primero, con los caudillos electivos; segundo, con los condotieros
carismáticos; tercero, con los oficiales vinculados a una empresa capitalista (ejército mercenario);
cuarto, con los compradores de los cargos militares. Las transiciones pueden ser fluidas. Los
“servidores” patrimoniales separados de los medios administrativos y los empresarios capitalistas
de un ejército, así como frecuentemente también los empresarios capitalistas privados, han sido
los precursores de la burocracia moderna. De esto se hablará más tarde en particular.

La administración burocrática pura, o sea, la administración burocrático-monocrática, atenida al


expediente, es a tenor de toda la experiencia la forma más racional de ejercerse una dominación; y
lo es en los sentidos siguientes: en precisión, continuidad, disciplina, rigor y confianza;
calculabilidad, por tanto, para el soberano y los interesados; intensidad y extensión en el servicio;
aplicabilidad formalmente universal a toda suerte de tareas; y susceptibilidad técnica de
perfección para alcanzar el óptimo en sus resultados. El desarrollo de las formas “modernas” de
asociaciones en toda clase de terrenos (estado, iglesia ejército, partido, explotación económica,
asociación de interesados, uniones, fundaciones y cualesquiera otras que pudieran citarse )
coincide totalmente con el desarrollo e incremento reciente de la administración burocrática: su
aparición es, por ejemplo, el germen del estado moderno occidental.

A pesar de todos los ejemplos en contrario, sean éstos de representaciones colegiadas de


interesados, comités parlamentarios, dictaduras de “consejos”, funcionarios honorarios o jueces
no profesionales (y sobre todo, a pesar de los denuestos contra la “santa burocracia”), no debe uno
dejarse engañar y perder de vista que todo trabajo continuado se realiza por funcionarios en sus
oficinas. Toda nuestra vida cotidiana está tejida dentro de ese marco. Pues si la administración
burocrática es en general –caeteris paribus- la más racional desde el punto de vista técnico-
formal, hoy es, además, sencillamente inseparable de las necesidades de la administración de
masas (personales o materiales). Se tiene que elegir entre la burocratización y el dilettantismo de
la administración; y el gran instrumento de la superioridad de la administración burocrática es
éste:

El saber profesional especializado, cuyo carácter imprescindible está condicionado por los
caracteres de la técnica y economía modernas de la producción de bienes, siendo completamente
indiferente que tal producción sea en la forma capitalista o en la socialista. (Esta última, de querer
alcanzar iguales resultados técnicos, daría lugar a un extraordinario incremento de la burocracia
profesional) y lo mismo que los dominados sólo pueden defenderse normalmente de una
dominación burocrática existente mediante la creación de una contraorganización propia,
igualmente sometida a la burocratización así también el aparato burocrático mismo esta ligado a
la continuidad de su propio funcionamiento por intereses compulsivos tanto materiales como
59
objetivos, es decir, ideales. Sin ese aparato, en una sociedad que separa a los funcionarios,
empleados y trabajadores de los medios administrativos, y que requiere de modo indispensable la
disciplina y la formación profesional, cesaría toda posibilidad de existencia para todos con
excepción de los que todavía están en posesión de los medios de abastecimiento(campesinos). La
burocracia continúa funcionando para la revolución triunfante o el enemigo en ocupación, lo
mismo que lo hacia con el gobierno hasta ese momento legal.

La cuestión es siempre esta: ¿quién domina el aparato burocrático existente? Y siempre esa
dominación tiene ciertas limitaciones para el no profesional: El consejero profesional impone las
mas de las veces a la larga su voluntad al ministro no profesional. La necesidad de una
administración más permanente, rigurosa, intensiva y calculable, tal como la creó -no solamente
él, pero ciertamente y de modo innegable, él ante todo- el capitalismo (sin la que no puede
subsistir y que todo socialismo racional tendrá que aceptar e incrementar), determina el carácter
fatal de la burocracia como médula de toda administración de masas. Sólo el pequeño instituto
(político, hierocrático, económico, etc.), podría prescindir ampliamente de ella. De igual manera
que el capitalismo en el estadio actual de su desarrollo fomenta la burocracia –aunque una y otra
provengan históricamente de distintas raíces- asimismo, porque desde el punto de vista fiscal
aporta los necesarios medios en dinero, constituye el fundamento económico más racional sobre
el que puede subsistir aquélla en su forma también más racional.

Junto a los supuestos fiscales existen para la burocracia condiciones esenciales de carácter técnico
en los medios de comunicación. Su precisión exige el ferrocarril, el teléfono, el telégrafo, y está
ligada a éstos de modo creciente.

En esto ninguna alteración podría introducir un orden socialista. El problema radicaría en si éste
sería capaz de crear condiciones para una administración racional, que en este caso significaría
una administración burocrática rígida, sometida a reglas aún mas rigurosamente formales que las
existentes en el orden capitalista. En caso contrario, nos encontraríamos de nuevo con una de
aquellas irracionalidades: la antimonia entre la racionalidad formal y material que tantas veces ha
de constatar la sociología.

La administración burocrática significa: Dominación gracias al saber; éste representa su carácter


racional fundamental y específico. Más allá de la situación de poder condicionada por el saber de
la especialidad la burocracia(o el soberano que de ella se sirve) tiene la tendencia a acrecentar aún
más su poder por medio del saber de servicio: conocimientos de hechos adquirido por las
relaciones del servicio o “ depositado en el expediente”. El concepto de “secreto profesional”, no
exclusivo pero sí específicamente burocrático– comparable, por ejemplo, al conocimiento de los
secretos comerciales de una empresa frente al saber técnico- procede de ese impulso de poderío.
Superior en saber a la burocracia _conocimiento de la especialidad de los hechos dentro del
círculo de sus intereses –sólo es, regularmente, el interesado privado de una actividad lucrativa.

Es decir, el empresario capitalista, es realmente la única instancia inmune (o al menos


relativamente) frente a la ineludibilidad de la dominación científico-racional de la burocracia.
Todos los demás, en las asociaciones de masas, están irremisiblemente sometidos al imperio
burocrático, en igual forma que la producción en masa lo está al dominio de las máquinas de
precisión.
60

La dominación burocrática significa socialmente en general:

1. La tendencia a la nivelación en interés de una posibilidad universal de reclutamiento de


los más calificados profesionalmente.

2. La tendencia a la plutocratización en interés de una formación profesional que haya


durado el mayor tiempo posible (a veces hasta el final de la treintena).

3. La dominación de la impersonalidad formalista: sine ira et estudió, sin odio y sin pasión, o
sea sin “amor” y sin “entusiasmo”, sometida tan sólo a la presión del deber estricto; “sin
acepción de personas”, formalmente igual para todos, es decir para todo interesado que se
encuentre en igual situación de hecho: así lleva el funcionario ideal su oficio.

Empero, así como la burocratización crea la nivelación estamental (según la tendencia normal,
que también la historia muestra de un modo regular), toda nivelación social –en cuanto da de lado
a los que imperaban en forma estamental en virtud de apropiación del poder administrativo y de
los medios administrativos, y en la medida en que , en interés de la "igualdad", elimina a los que
ejercían la administración en forma "honoraria" en méritos de la propiedad- fomenta al contrario
la burocratización, que en todas partes es la sombra inseparable de la creciente democracia de
masas. (De esto se tratará con más detalle en otra conexión.).

El "espíritu" normal de la burocracia racional, hablando en términos generales, es el siguiente: --

Formalismo, exigido ante todo para garantizar las oportunidades probabilidades- personales de
vida de los interesados, cualquiera que sea su clase -porque de otra suerte la arbitrariedad seria la
consecuencia y el formalismo es la línea de menor resistencia. En contradicción aparente y en
parte real con esta tendencia de esa clase de intereses está la inclinación de los burócratas a llevar
a cabo sus tareas administrativas de acuerdo con criterios utilitario-materiales en servicio de los
dominados, hechos felices de esta suerte. Sólo que este utilitarismo material suele manifestarse
revestido con la exigencia de los correspondientes reglamentos- por su parte: formales de nuevo y
en la mayoría de los casos tratados de modo formalista. (Sobre esto, en la sociología del derecho.)
Esta tendencia hacia una racionalidad material encuentra apoyo por parte de aquellos dominados
que no pertenecen a la capa de los interesados en la "garantía" de las probabilidades poseídas. La
problemática enraizada en lo anterior pertenece a la teoría de la "democracia"
61
Bibliografía de la Sección I. Capítulos 1 y 2 del texto de Omar Aktouf
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