El fracaso de la gestión de los

riesgos
Por qué fracasó y cómo repararla
por Douglas W. Hubbard

John Wiley & Sons, Inc. © 2009

getAbstract © 2013

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Ideas fundamentales
Gran parte de la gestión de riesgos actual no es más rigurosa que la
astrología.
La gestión de riesgos significa ser sagaz con respecto a correr riesgos.
Para mitigar los riesgos, puede evitarlos, reducirlos, transferirlos o
aceptarlos.
Los gerentes de riesgos usan varias herramientas, desde las corazonadas
hasta los modelos probabilísticos.
Los cuatro arquetipos de gerentes de riesgos son: actuarios, cuantificadores
de guerras, economistas y consultores en gestión.
Los problemas que enfrenta el campo de la gestión de riesgos incluyen la
confusión sobre la terminología, el error humano y la puntuación subjetiva.
La capacidad de la mente humana para generar exceso de confianza
dificulta la gestión de riesgos eficaz.
Las simulaciones Monte Carlo son una herramienta valiosa y accesible para
la gestión de riesgos.
Varias compañías y consultores de software venden modelos Monte Carlo
basados en Excel que usted puede aprender a usar en unos cuantos días.
Los gerentes de riesgos exitosos adoptan un enfoque científico de su
trabajo: exigen pruebas, prueban constantemente, aceptan las críticas y
adoptan una actitud abierta.

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Recomendaciones
A medida que las economías capitalistas corren de una crisis a la siguiente, es
tentador creer que la gestión de los riesgos es una especie de arte obscura.
Douglas Hubbard acepta que el derrumbe económico del 2008 manchó toda su
industria; pero, arguye, el problema no es que no existan herramientas para
gestionar los riesgos o que no funcionen, sino que las personas raramente usan
las adecuadas. Hubbard combina ejemplos reales con un estilo claro para crear
una accesible guía del usuario para la gestión de los riesgos. No inventa una
formulación propia y aclara que es uno de los varios enfoques Monte Carlo.
Diseña una estrategia fácil de seguir: empiece por adoptar un modo de pensar
escéptico, invierta en un poco de software y dedique tiempo y energía a
calcular las posibilidades de que podría ocurrir algo malo. getAbstract
recomienda su manual a los ejecutivos e inversionistas que busquen
comprender cómo gestionar los riesgos.

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Resumen

A veces es una ciencia; con demasiada frecuencia, es adivinanza

Gran parte de la gestión de riesgos no es más rigurosa que la astrología o la
adivinación. Los gerentes de riesgos suelen depender del sentido común o de
modelos erróneos; como resultado, suelen pasar por alto o subestimar riesgos
que van de las quiebras financieras a un proyecto que no funciona o al
lanzamiento de un producto que fracasa. Riesgo significa que algo malo podría
ocurrir. La gestión es el arte y ciencia de usar lo que se tiene cuando se
necesita. Adopte estas perspectivas para tener la definición de la gestión de
riesgos: ser sagaz con respecto a correr riesgos.
Ahora bien, muchos gerentes sagaces son inconscientemente tontos con
respecto a la gestión de riesgos: sin sentido de las estadísticas y carentes de la
mente escéptica del científico, están demasiado dispuestos a aceptar las
defectuosas prácticas de su empresa o las falsas recomendaciones de un
consultor. Tres razones explican el fracaso generalizado de la gestión de
riesgos. Primera, nadie mide si las tácticas de gestión de riesgos funcionan: se
supone que, si no ocurre nada malo, es gracias a una prudente gestión de los
riesgos. Segunda, se han introducido demasiados métodos erróneos o débiles
en la gestión de riesgos. Tercera, la mayoría de las prácticas omite los métodos
matemáticamente válidos y científicamente comprobados para medir los
riesgos. La crisis financiera del 2008 es un ejemplo de jugadores
aparentemente sofisticados que pasaron por alto riesgos enormes.
Los gerentes de riesgos utilizan una variedad de herramientas, de las más
simples hasta las más complejas:
La corazonada – Ese método basado en la intuición no incluye el uso de
mediciones, probabilidades ni otros enfoques matemáticos.
El auditor experto – Los profesionales externos suelen hacer sus
evaluaciones con listas de control y puntuaciones.
Los métodos de estratificación simple – Se califica los riesgos mediante
sistemas, como “verde, amarillo y rojo”, “alto, medio, bajo”, “mapas de
color” y “matrices”.
Las puntuaciones ponderadas – Este método añade variables, ajustadas
mediante valores específicos, a la puntuación.
El análisis financiero tradicional – Un analista ajusta el rendimiento
posible por los riesgos aplicando una tasa de descuento. Otras herramientas
incluyen las “hipótesis del mejor y el peor de los casos”.
El cálculo de las preferencias – Con las herramientas de análisis de las
decisiones se aplica un mayor rigor a la gestión de riesgos, pero éstas
dependen del juicio humano.

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 Los modelos probabilísticos – Las aseguradoras y los ingenieros analizan
las probabilidades para calcular los riesgos, sistemas que, aunque
imperfectos, mejoran de forma constante.

Las reacciones a los riesgos

Junto con los métodos para medir los riesgos, los gerentes tienen otros para
mitigarlos:
Evitarlos – No correr un riesgo es cauto, pero no siempre es una opción y
evitarlo puede ser un riesgo en sí. Un laboratorio farmacéutico que
abandona la investigación y desarrollo mitiga los riesgos de las pruebas
fallidas, pero incrementa el de perder ingresos futuros.
Reducirlos – Un gerente puede disminuir la posibilidad de que algo malo
ocurra mediante, por ejemplo, invertir en programas de seguridad. La
capacitación, los sistemas de seguridad y la planeación de emergencias son,
todas, tácticas funcionales para la reducción de riesgos.
Transferirlos – Puede delegar los riesgos en alguien más si compra un
seguro o añade cláusulas a sus contratos que transfieran los riesgos a la otra
parte o a sus clientes.
Aceptarlos – Corra el riesgo y siga adelante como siempre.

Los gerentes de riesgos suelen corresponder a cuatro arquetipos:

1. Los actuarios – Las normas profesionales restringen a los actuarios a hacer
cálculos matemáticos precisos e informar sus hallazgos con honestidad;
pero están limitados a los seguros, lección que AIG, el gigante de los
seguros, aprendió durante la debacle financiera del 2008: AIG quebró, no
debido a las pólizas que emitió, sino a las permutas crediticias en mora en
las que participó. El sentido común dice que esas permutas son seguros,
pero, técnica y legalmente, no lo son, por lo que no correspondían al ámbito
de los actuarios de AIG.
2. Los cuantificadores de guerras – Ese grupo de ingenieros y científicos
modelaba operaciones enemigas y creaba nuevas armas durante la segunda
guerra mundial. Los cuantificadores de guerras – así llamados porque se
enfocan en el análisis cuantitativo – empezaron con problemas como el
combate contra los submarinos alemanes. Los físicos que trabajaban en el
proyecto Manhattan enfrentaron el reto de modelar las reacciones de la
fisión e inventaron las “simulaciones Monte Carlo”, que introducían un
ajuste en la incertidumbre de las reacciones nucleares usando las
probabilidades para pronosticar las trayectorias de los neutrones. Un físico,
John Von Neumann, ayudó a desarrollar tanto los modelos Monte Carlo
como la teoría del juego, que planteaba que muchas decisiones comerciales
son como una contienda entre un jugador y la naturaleza, oponente
impredecible que puede comportarse de manera irracional. Más tarde, la

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 teoría del juego evolucionó en el análisis de las decisiones. Dos temas
comunes unen todos esos métodos: el rigor matemático y el escepticismo
de sus proponentes respecto a los enfoques sentimentales que suelen pasar
por análisis de los riesgos.
3. Los economistas – Sólo después del surgimiento de los cuantificadores de
guerras, los economistas empezaron a aplicar las matemáticas a las
cuestiones del riesgo. Algunos empezaron a estudiar la incertidumbre
mediante las probabilidades. La teoría moderna de la cartera, la teoría de
las opciones y la economía conductual buscaron todas aplicar las
observaciones empíricas a los supuestos de la racionalidad humana y,
aunque los economistas avanzaron mucho en la comprensión profunda de
los riesgos, sus modelos siguen subestimando las probabilidades de los
desastres financieros.
4. Los consultores en gestión – Los consultores en gestión usan las
emociones para vender soluciones que no resultan particularmente buenas;
ansían usar el temor, la incertidumbre y la duda para acelerar la demanda
de lo que venden. Los sistemas simples de los consultores suelen ser poco
más que soluciones descabelladas.

Un campo plagado de confusión y errores

No sorprende que la gestión de riesgos, como disciplina, no siempre maneje
bien los riesgos: los enfoques viciados y descuidados suelen llevar a un
historial irregular. El campo enfrenta siete retos:
1. Confusión respecto al concepto de riesgo – Los gerentes suelen usar las
palabras “riesgo” e “incertidumbre” indistintamente. La segunda significa
simplemente no conocer por adelantado el resultado de un evento: hay
incertidumbre en una moneda lanzada al aire, como en un juego de futbol.
El riesgo implica incertidumbre, pero también un valor monetario del
resultado; por ejemplo: la evaluación de una empresa de energía puede
concluir: “Hay un 40% de probabilidades de que el pozo de petróleo
propuesto se agote, con una pérdida de US$12 millones en costos de
exploración”. “Volatilidad” es otra palabra que se confunde con “riesgo”,
pero, como la incertidumbre, no necesariamente genera riesgos.
2. Errores humanos completamente evitables en los juicios subjetivos –
La intuición es la herramienta básica de la gestión de riesgos, pero es
imperfecta. La mente suele hacer cálculos sosos para evaluar las
probabilidades, porque es presa de la parcialidad y los malos cálculos. La
psicología del juicio y la toma de decisiones documenta ese pensamiento
erróneo. Las personas no son buenas para distinguir patrones en el azar; si
un riesgo imaginario es más vívido, es probable que se exagere su
potencial; por ejemplo: los viajeros aéreos pagan más por el seguro contra
el terrorismo que por las pólizas que cubren otros riesgos. Quizás el peor
error sea el exceso de confianza: los seres humanos creen en sus
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 predicciones, aunque resulten erróneas. El exceso de confianza también
modela las decisiones de gestión: un director ejecutivo o un inversionista
suelen tener éxito, pero no pueden repetirlo, lo cual sugiere que el azar, no
la habilidad, fue la razón de su triunfo.
3. Métodos de puntuación subjetivos completamente ineficaces pero
populares – Los profesionales suelen desarrollar modelos de riesgos
incompatibles con las normas del análisis de las decisiones. Las escalas
ordinales, en especial, pueden engañar, porque miden la clasificación
relativa, no magnitudes reales. En la matriz de riesgos típica que usa una
escala de uno a cuatro, la puntuación de cuatro estrellas no es cuatro veces
mejor que la de una estrella. Los gerentes agravan el error cuando basan la
puntuación de un riesgo en encuestas que piden a los encuestados que
califiquen el riesgo con frases como “muy probable” o “muy improbable”,
sentimientos que no explican el exceso de confianza.
4. Ideas falsas que impiden el uso de mejores métodos existentes – A
veces, los ejecutivos descartan las mediciones de la gestión de riesgos
porque insisten en que su situación es única y nadie podría medirla o que la
incertidumbre que enfrentan es demasiado ambigua para poder calcularla.
Ese modo de pensar es erróneo e impide usar modelos mejores.
5. Errores recurrentes – Es probable que los gerentes hagan una evaluación
de riesgos, pero no comparan lo ocurrido con la del modelo. ¿Es realmente
bueno su modelo de riesgos? Si no lo coteja con la “prueba del pasado”, no
lo sabrá. Las empresas también son víctimas de la “paradoja del riesgo”: la
práctica de gestionar los riesgos menores, pero ignorar los grandes.
6. Factores institucionales – Los gerentes de riesgos necesitan participar más
estrechamente en su empresa y con sus iguales para compartir los
problemas comunes.
7. Estructuras de incentivos improductivas – Aunque la gestión de los
riesgos es tarea de todos, pocos ejecutivos obtienen puntos o primas por
hacerla bien. Casi todo lo que se considera gestión de riesgos es
simplemente el cumplimiento y uso de las llamadas buenas prácticas, que
no sirven de consuelo en una emergencia.

Consejos para reparar la gestión de riesgos

Si hace de la gestión de riesgos una prioridad, mejorar su metodología es fácil.
Deje de depender de su instinto o de contratar consultores para llevar una
cuenta matemática dudosa; mejor emplee el método de las “probabilidades
calibradas” de las simulaciones Monte Carlo. Los gerentes de riesgos exitosos
aprenden a empezar con la descomposición, es decir, separar los elementos
básicos de un riesgo. Muchas herramientas sirven para manejar los números y
permiten que el gerente de riesgos se concentre en gestionar los riesgos. Toma
pocos días capacitar a alguien para que use un programa Monte Carlo basado
en Excel, como Crystal Ball, de Oracle.
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Si es gerente de riesgos, aborde su trabajo como si fuese un científico: exija
pruebas de que un método funciona y esté dispuesto a cambiar de idea si así lo
exigen las pruebas. Sólo porque haya adquirido un software y corrido el
modelo no significa que ya hizo su tarea: los modelos son imperfectos.
Mantenga el escepticismo y la consulta con sus iguales. Según construya y use
su modelo, pruebe y mida constantemente los resultados. Otras estrategias para
una gestión exitosa de los riesgos son:
Deje de inventar excusas – Tal vez crea que su situación es tan poco
común que es imposible modelarla. Se puede evaluar prácticamente todo y
su empresa probablemente tenga suficientes datos para generar un modelo
útil.
La perfección no es un objetivo razonable – Ningún modelo es infalible.
Puede hacer uno que sea más preciso y útil que cualquier método que esté
usando ahora.
Amplíe sus horizontes temporales – Vea más allá de los incrementos
típicos de cinco años de su modelo de riesgos.
Haga una prioridad de la gestión de riesgos – Nombre un director de
riesgos que haga los modelos de riesgos, los pruebe y compruebe y los
ajuste a medida que el mundo cambia.

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Sobre el autor
Douglas W. Hubbard, consultor en riesgos, es autor de How to Measure
Anything: Finding the Value of Intangibles in Business.

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Citas
“Un enfoque débil de la gestión de riesgos es realmente el riesgo más grande
en una organización”.
“La pregunta más persistente de todos los que gestionan riesgos debería ser:
‘¿Cómo saber si nuestros esfuerzos por gestionar los riesgos son fructíferos?’”.
“Un gerente de riesgos siempre debe suponer que, por extensa que sea, la lista
de riesgos considerados es incompleta”.
“El temor, la incertidumbre y la duda (TID) ayudan a vender casi cualquier
cosa, pero, sobre todo, servicios de gestión de riesgos”.
“Todas las personas, incluidos los expertos y los gerentes, son muy malas para
evaluar las probabilidades de los eventos – una habilidad que esperaríamos que
fuese crítica para una evaluación de riesgos adecuada”.
“Escucho tan a menudo la afirmación ‘Sabía que eso iba a pasar’ que, si esas
afirmaciones fuesen ciertas, no habría prácticamente sorpresa alguna en el
mundo”.
“Cualquiera puede desarrollar su propio método de puntuación para casi todo”.
“La idea de que el mero uso de modelos matemáticos aparentemente muy
complejos debe ser automáticamente correcto ha sido denominada ‘rigor
chiflado’ y un gerente de riesgos siempre debe estar en guardia contra esa
idea”.
“Hay más investigaciones sobre la manera como las personas compran
impulsivamente al estar en la caja que sobre la manera como los usuarios de los
modelos Monte Carlo evalúan los riesgos críticos de las organizaciones
importantes”.
“Todo el mundo, en todas partes, se centra en las mediciones menos valiosas a
expensas de las más valiosas”.
“Con demasiada frecuencia, un modelo de la realidad incluye una realidad
propia”.
“Cuando se trató de diseñar un método para evaluar y gestionar los riesgos,
esos científicos e ingenieros desarrollaron un enfoque con no más rigor
científico que el de un antiguo chamán que leía las entrañas de una cabra para
determinar dónde cazar”.
“La predicción es muy difícil, en especial la del futuro” ( – Niels Bohr, Premio
Nobel de Física).

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