Sei sulla pagina 1di 58

¿QUÉ ES EL COACHING ONTOLÓGICO?

Definición del Coaching Ontológico

Lo paradójico es definir lo que por su propia esencia es indefinible, ya que


podemos decir que el Coaching Ontológico es fundamentalmente cambio,
creatividad y aprendizaje, lo que provoca una gran cantidad de definiciones válidas
sobre el mismo. Sabemos que toda definición tiene ventajas e inconvenientes:

 Ventaja: Tener un código común para entender de qué hablamos.


 Inconveniente: Toda definición rigidiza, estereotipada, cristaliza un
significado.

Hecha esta salvedad, podemos dar una definición del Coaching Ontológico como:

Una disciplina que aporta una manera diferente de interpretar a los seres
humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar los objetivos que se
proponen para sí mismos, para sus empresas y para la sociedad. Uno de los
postulados que lo caracterizan es que el lenguaje no sólo describe la realidad,
sino que por medio de él se genera la realidad.

El Coaching Ontológico es una dinámica de transformación mediante la cual las


personas y organizaciones revisan, desarrollan y optimizan sus formas de estar
siendo en el mundo. Se presenta como una conversación que crea una nueva
cultura y no como una técnica dentro de la cultura subyacente.

En un proceso de Coaching Ontológico el crecimiento ocurre en el dominio del Ser,


a través de un aprendizaje transformacional que cuestiona con respeto los modos
tradicionales de percibir e interpretar, donde las personas y los equipos
interrumpen sus patrones de conducta y comportamiento habituales, para
comenzar a operar con mayor creatividad, protagonismo y proactividad;
generando competencias emocionales, del hacer, del pensar y de la
comunicación.

El Coaching Ontológico es un proceso fundamentalmente liberador del sufrimiento


y de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos conecta con nuestros
recursos y con nuestra capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar y
efectividad en el logro de los resultados que nos importan.

El Coaching Ontológico desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas


ideas, para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados, para
inventar nuevos caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel
individual o en el social. Es poder "soltar" lo seguro-conocido, para iniciar un
"viaje" a la región de lo "aún no explorado", para atreverse a diseñar un por-venir
acorde a nuestras inquietudes.

Orígenes

En los últimos años el aporte de nuevos enfoques científicos como la física


cuántica (David Bohm y Fritjof Capra), la biología del conocimiento (Humberto
Maturana y Francisco Varela), el pensamiento sistémico (Heinz von Foerster),
ciertas corrientes filosóficas (a partir de Heidegger), la lingüística (a partir de
Austin), ciertas corrientes psicológica (constructivismo, logoterapia, gestalt),
el management moderno (Peter Senge, Stephen Covey) han contribuido al
surgimiento de una nueva interpretación del Ser Humano: el Coaching Ontológico.

La palabra "Coaching" significa "Entrenamiento" y viene del ámbito de los deportes


donde el coach es el director técnico que le dice a los jugadores cómo lograr una
mejor performance. "Ontología" es una parte de la filosofía que se define como la
ciencia del ser. O sea, literalmente, coaching ontológico significa entrenamiento
en el ser.

El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito personal, profesional y


empresarial es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusión acerca de lo
que el coaching ontológico realmente es y cuáles son sus diferencias con respecto
al coaching tradicional. Por ejemplo, es común escuchar a la gente hablar del
coaching como una palabra que describe un gerenciamiento amistoso, supervisar,
intervenir psicológicamente, aconsejar, ser experto en cierto ámbito, etc. El
coaching ontológico no es nada de eso.

El coaching ontológico es un paradigma diferente, un contexto distinto para que


los objetivos sean logrados, en el ámbito personal o en un trabajo de equipo. El
coach ontológico no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona, ni
aconseja, ni recomienda, sino que explora, hace preguntas, ofrece
interpretaciones generativas, desafía respetuosamente sus modelos mentales para
desarrollar una nueva mirada que permita el descubrimiento de nuevas acciones y
posibilidades; y acompaña en el diseño de acciones que faciliten el acceso a los
resultados buscados.

Aprender a Aprender

Los cambios cada vez más acelerados y vertiginosos que están ocurriendo en todo
el mundo nos impiden mantenernos estáticos; por lo tanto, necesitamos nuevas
formas personales y organizacionales para afrontarlos.

Por ejemplo: cada diez años se duplica la información y los conocimientos


generados por la humanidad; al tiempo que cada diez años se vuelve obsoleta una
cuarta parte de la información existente. Esto significa que rápidamente se está
acumulando información que no podemos conocer, entender ni asimilar, a la vez
que gran parte de los conocimientos en los que nos basamos para actuar, ya están
perimidos.

Actualmente la vida promedio de las empresas en el mundo es de treinta años, e


irá decreciendo conforme avance el siglo. Nacerán y morirán vertiginosamente las
organizaciones. En el siglo XX, el sistema educativo se ha venido adaptando y
mejorando para ser útil a una economía industrial manufacturera, donde han
existido trabajos predecibles para ciertos tiempos, que exigían habilidades y
aptitudes ya conocidas. La era industrial ha dado paso ya a la "era del servicio",
donde las necesidades, los clientes y los mercados cambian a un ritmo
impredecible. La economía se ha transformado mucho y nuestros sistemas
educativos y administrativos no se han modificado ni un 25%.

Existe una importante paradoja en esta época de la informática: Hay tanta


información que ahoga prácticamente a los estudiantes, profesionales y empleados
en las organizaciones; sin embargo, parece que cada día estamos menos
preparados e informados. La educación que se nos ha impartido está basada en la
aptitud para recordar y repetir información, por tanto es una educación que no ha
desarrollado las competencias necesarias para desenvolvernos efectivamente en el
mundo actual.

Las personas necesitamos dominar la habilidad de aprender a aprender; también


las organizaciones deben convertirse en entes inteligentes que vayan aprendiendo
cada día nuevas formas de ser más competitivas para asegurar su permanencia en
la vida económica del mundo globalizado en el que operamos.

Un paso fundamental para lo anterior es saber aprender; conocer la forma en que


cada ser humano, cada equipo, aprende. Tomar conciencia de cuales son las
tendencias y factores que inhiben el aprendizaje y cuales son las tendencias y
factores que lo facilitan.

Aprender a aprender significa obtener, adaptar y utilizar procedimientos que otras


personas y organizaciones emplean para aprender. Implica una actitud humilde
para poder absorber los conocimientos y experiencias que otras personas nos
puedan transmitir.

Aprender a aprender significa también e implica la actitud de desaprender, esto


es, la habilidad para "soltar" nuestros modelos mentales usados a través de años y
que en ocasiones pueden convertirse en formas obsesivas de hacer las cosas.

El Coach Ontológico como facilitador de procesos de aprendizaje

El Coach Ontológico cuestiona, con respeto, las formas en que las personas y
equipos perciben sus realidades y situaciones para permitirles cambiar estrategias
estáticas, que aunque en el pasado dieron buen resultado ahora pueden no darlo,
por nuevas posibilidades de ser y hacer que sean más efectivas para lograr los
resultados deseados.

Para lograr una mayor efectividad y bienestar es preciso cuestionar las antiguas
formas de pensamiento, para aprender cómo practicar "un nuevo juego", cómo
ampliar la capacidad de "ver" y pensar, cómo generar nuevas posibilidades de
acción, y obtener resultados que, previos a la intervención de coaching ontológico,
podrían haber sido impensables.

A veces también es importante imaginar un futuro de largo plazo, para que no sólo
estemos esperando de nuestras acciones presentes el beneficio inmediato, sino que
logremos entender que algunos resultados llegan años después de haber sembrado.
Por otro lado, en la actualidad nos estamos llenando de pereza mental, porque la
modernidad nos regala información "empaquetada" y lista para ser consumida. Ya
no cuestionamos las cosas y las aceptamos sin "masticarlas"; ya no proponemos
ideas que podrían ser mejores que las difundidas o aceptadas por los medios
reconocidos. Acatamos y usamos esas ideas sin reflexionar, instalados en una
comodidad que, sin duda, perjudica nuestro desarrollo como personas,
profesionales, empresas y como sociedad.

El aprendizaje y la creatividad son las herramientas fundamentales del coaching


ontológico. Aprender para hacer. Ser creativos para poder cumplir con una de las
tareas más importantes de todos los seres humanos: diseñar nuestra propia vida.
Tenemos la posibilidad de crear nuestro propio destino, para no culpar a otros por
lo que dejamos de hacer o por lo que hagamos mal. ¡Podemos aprender a crearnos
y recrearnos a nosotros mismos

Resultados extra-ordinarios

El Coaching Ontológico se orienta al logro de resultados extra-ordinarios, con


efectividad y bienestar. Sin embargo, el foco del Coaching es la persona, el ser
humano, y no el resultado o el efecto. Lo visible (el efecto) es lo que se percibe y,
al mismo tiempo, oculta la importancia de lo invisible (la causa o el contexto). Por
ello, desde siempre, las personas, seducidas por el resultado, pierden de vista la
infraestructura y el proceso que son pre-condición para obtenerlo.

La paradoja es que para conseguir un resultado, es necesario primero comportarse


de manera tal de producir ese resultado. Y para comportarse de tal manera, es
necesario primero ser el tipo de persona (equipo u organización) capaz de
comportarse así. No hay, en definitiva, ocupación más práctica y efectiva que
prepararse para ser la persona capaz de comportarse de la manera requerida para
producir los resultados deseados.
Al concentrarse en el ser, la persona se vuelve mucho más flexible para modificar
su hacer (y por ende su obtener). Igualmente, al concentrarse en sus valores
fundamentales, una organización se vuelve mucho más flexible para modificar sus
estrategias (y por ende sus resultados). Esta flexibilidad no es simplemente una
buena idea; en un mundo en permanente cambio es un requerimiento vital para la
supervivencia.

El ámbito empresarial

Nos preguntamos por qué hoy es tan importante para las organizaciones modernas
crear una “cultura de coaching”. La razón es, simplemente, que nuestros modos
tradicionales de gerenciamiento no están funcionando lo suficientemente bien
como en el pasado. La economía global, las nuevas tecnologías, la competencia, el
cambio acelerado han cambiado las reglas de juego. Hoy, las compañías no se
pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Es más, no pueden aunque
quieran. Las compañías que tienen éxito son aquellas que pueden responder
rápidamente a los cambios de los mercados, tecnologías, actitudes sociales y
políticas gubernamentales.

Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente


dentro de sistemas y procedimientos tradicionales. Las organizaciones necesitan
gente que pueda pensar por sí misma y responder instantáneamente a lo que se
necesita y se desea, como en una competencia fundamental. Es por esto que, en el
ámbito organizacional, el Coaching Ontológico desarrolla las habilidades de
relacionarse, liderazgo, creatividad, aprendizaje, comunicación, integración y
trabajo en equipo.

Los diferentes tipos de coaching

En los últimos 10 años las palabras coach y coaching se han puesto de moda en
distintos ámbitos de nuestra sociedad. Se habla de coaching en revistas
especializadas de gestión empresarial, hasta en programas televisivos de
concursos. Abundan los libros de coaching, los artículos por internet, diarios y
revistas. Ofertas de cursos, talleres y servicios. Se habla de coaching ejecutivo,
coaching de equipos, coaching y liderazgo, life ocaching o coaching de vida,
coaching empresarial, coaching coactivo, coaching ontológico... generando una
gran confusión y con poca claridad de lo que se está hablando. Para colmo, como
en toda disciplina, existen personas con escasa formación y una cierta falta de
ética que hablan y ejercen algo que llaman coaching, sin tener la preparación
mínima necesaria.

Parte del problema surge pues la palabra coach (entrenador) y coaching


(entrenamiento) se utilizan para referirse a disciplinas y miradas muy distintas. El
coaching, básicamente, es un entrenamiento para lograr mejores resultados, pero
sólo con éste término no alcanza para definir de qué estamos hablando.

De acuerdo a la metodología utilizada podemos decir que existen 3 tipos de


coaching totalmente distintos:

1) Coaching experto: Así llamamos al coaching donde una persona, con


conocimientos, habilidades y experiencia en una temática específica, entrena a
otra u otras personas en esta temática. Puede ser un coach de baile o canto, un
coach financiero, o un coach de un deporte específico. En última instancia es la
misma figura del profesor, maestro, tutor, asesor, etc. dedicada no sólo a
transmitir su enseñanza específica sino también a entrenar activamente en la
misma.

2) Coaching de acción: Es un tipo de entrenamiento que surge en el mundo


deportivo, fundamentalmente en EEUU, y luego es llevado al ámbito emrpesarial y
personal. Es un entrenamiento basado en el desafío, la presión y motivación de las
personas. Es estresante, vivencial, agresivo y orientado exclusivamente al logro de
objetivos, generalmente con altos costos. Tiene buenos resultados, especialmente
en culturas anglosajonas. Y ha tenido un gran auge en América Latina desde hace
unos años, generando mucha controversia por su metodología agresiva y con rasgos
de secta.

3) Coaching ontológico: Surge a partir de las investigaciones del biólogo Humberto


Maturana, el desarrollo realizado por Fernando Flores y los estudios y
sistematización de Rafael Echeverría. Incorpora también elementos de la
psicología, la filosofía, la linguística y el management moderno. Se focaliza en un
aprendizaje transformacional, a través del cuestionamiento, auto-observación,
reflexión y acción para el logro de resultados extraordinarios con efectividad y
bienestar. Es fundamentalmente cuidadoso, respetuoso y no agresivo. Tiene
excelentes resultados, tanto en el ámbito empresarial como personal, y muy
especialmente en la cultura latina.

También, de acuerdo al destinatario del coaching podemos hablar de coaching


personal (individual), grupal (de equipos) y corporativo (empresarial).

Finalmente, de acuerdo al contexto y los objetivos, podemos hablar de coaching


ejecutivo, empresarial, deportivo, de vida, etc.

El aprendizaje del coaching ontológico, hoy en día, cumple dos funciones


fundamentales.

Por un lado cubrir la creciente demanda de profesionales de esta disciplina


requeridos en toda América Latina y Europa (principalmente España).

Por otro lado, y no menos importante, cubrir las carencias y deficiencias de la


educación recibida y el contexto cultural, promoviendo la utilización de
conocimientos, herramientas y técnicas distinadas a mejorar nuestra efectividad y
bienestar. O sea, mejorando nuestros resultados y nuestra calidad de vida.

La importancia de Entrenar

Todo deportista o artista conoce la importancia de ensayar y entrenar. Quienes


integran equipos de fútbol, orquestas, tenistas, ballet, etc. entrenan muchas horas
antes de realizar su actividad concreta. Esto les permite lograr mejores resultados
que si se presentaran sin entrenamiento previo y, muchas veces, estos resultados
muestran su excelencia y plenitud.

Es curioso que en el mundo empresarial y profesional no nos demos tiempo ni


espacio para entrenarnos. Tampoco en nuestra vida personal. No es porque el
mundo empresarial sea más competitivo que el deportivo, ni porque en nuestra
vida personal no tengamos tiempo... es simplemente una cuestión cultural. El
problema es que esta cultura de acción sin entrenamiento nos lleva a altos grados
de mediocridad, inefectividad y malestar. Salimos al ruedo con una educación
deficiente, ya sea con conocimientos mínimos o con una especializacion
profesional, pero sin entrenamiento previo y una gran falta de formación en temas
esenciales:
 Sabemos hablar, leer, y escribir... pero no sabemos comunicarnos.
 Tenemos una buena inteligencia lógica... pero pésima inteligencia
emocional.

 Logramos un cierto desarrollo de nuestra capacidad individual, pero no


sabemos trabajar en equipo.

 No hemos desarrollado nuestra creatividad, ni nuestra proactividad, ni


nuestro poder de acción.

 Pretendemos tener razón, pero no sabemos cuidar nuestras relaciones.

 Decidimos y juzgamos, sin técnica ni fundamento profundo.

El coaching ontológico es un entrenamiento que nos lleva a superar estas


deficiencias y lograr resultados extra-ordinarios en todos los ámbitos de la vida. No
es mágico, pero sí sumamente efectivo.

En las empresas donde se han realizado entrenamiento de coaching ontológico se


han comprobado los siguientes beneficios:.

1. Mejora del desempeño y la productividad: El coaching no podría haber tenido


el crecimiento que tuvo sino funcionara bien en este sentido. El coaching
favorece a que individuos y equipos pongan lo mejor de sí en las tareas que
realizan, algo que la capacitación tradicional, en general, no consigue.
2. Desarrollo de la gente: Desarrollar a las personas no sólo implica enviarlos a
realizar cursos breves o workshops una o dos veces por año. El coaching
brinda a los managers una manera efectiva de facilitar día a día el
desarrollo del talento y retenerlo.

3. Mejora del aprendizaje: El coaching favorece el aprendizaje, sin perdidas de


tiempo, ya que permite lograrlo sin dejar las tareas habituales ni el lugar
de trabajo.

4. Mejora de las relaciones: El mismo acto de realizar una pregunta poderosa,


agrega valor. Si las preguntas se hacen con intención de ayudar a otros a
crecer y mejorar, transmiten implícitamente un mensaje: “me importas”.

5. Mejora de la calidad de vida en el trabajo: El empleo efectivo por parte de


los managers de técnicas de coaching para el desarrollo de su gente,
requiere de ellos una mayor consciencia en las respuestas que dan a cada
una de las circunstancias que se presentan en el ámbito laboral. El respeto
de valores tales como la humildad, la autenticidad, la responsabilidad, la
colaboración, la confianza, produce un impacto directo en el bienestar que
las personas comienzan a experimentar al perseguir sus objetivos de
trabajo.

6. Más creatividad: El ambiente de coaching fomenta el aprendizaje y el


descubrimiento de alternativas creativas para producir mayor efectividad.
La actitud de aprendizaje y diálogo, posibilita una emocionalidad de
entusiasmo creativo, en lugar del miedo al ridículo, a la burla o a la
descalificación.

7. Mejor uso de habilidades y recursos: Dado que uno de los pilares culturales a
los que aspira una cultura que favorece el coaching y el aprendizaje es la
responsabilidad e integridad incondicional, se promueven y valoran los
comportamientos de quienes persiguen sus objetivos de mejora utilizando
todos los recursos disponibles, poniendo en acción el máximo de sus
habilidades, respetando sus valores.

8. Respuestas más rápidas y efectivas a situaciones de emergencia: En una


atmósfera en la cual las personas son valoradas por su capacidad de
aprender, impera la iniciativa, y al encontrarse ante un impevisto o una
emergencia la gente toma acción y riesgos incluso antes de que sus jefes,
alejados del lugar donde ocurren dichas situaciones, les digan qué hacer. En
una cultura donde impera el miedo a ser castigado ante el error, nadie se
mueve sin la aprovación o el pedido explícito de su jefe.

9. Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio: La escencia misma del coaching


está empapada del espíritu de cambio y responsabilidad. Hacer lo mismo
que hice hasta ahora no resulta una estrategia efectiva para mejorar. Cada
vez es más evidente que la flexibilidad y la resiliencia constituyen factores
de supervivencia organizacional.

Un estudio; realizado sobre coaching demuestra que 99% de los encuestados están
de acuerdo que el coaching puede ofrecer beneficios tangibles a las personas y
organizaciones. También los profesionales sostienen que el coaching es una forma
eficaz de promoción del aprendizaje, puede tener un impacto en los resultados de
la organización y puede ofrecer beneficios para los individuos y las organizaciones.

Una reciente encuesta realizada por Metrix Global LLC demostró que el coaching
produjo la devolución de 529% de la inversión realizada junto con significativos
beneficios intangibles para la empresa.

En el ámbito personal el coaching ontológico ha demostrado los siguientes


beneficios:

 Aprender a resolver los problemas


 Mejorar la gestión y las habilidades interpersonales.

 Mejor relación con los compañeros del trabajo.

 Mayor conciencia de sí mismo.

 Mejor establecimiento de metas.

 Aumento de la confianza.

 Mejora de la calidad de vida.

 Mejora las habilidades de comunicación.

 Mejora de la salud o condición física.

 Mejores relaciones familiares.

 Aprenda cómo identificar y actuar sobre las necesidades de desarrollo.

 Ser más eficaz, asertivo en el trato con la gente.

 Tener un impacto positivo en el rendimiento.

 Mejor capacidad de ver las nuevas perspectivas.

 Adquirir nuevas habilidades y capacidades.

 Desarrollar una mayor adaptabilidad a los cambios.

 Más equilibrio vital.

 Bajar los niveles de estrés.

Hoy el Coaching Ontológico es la principal y más eficaz forma de Desarrollo, tanto


en el ámbito empresarial, como profesional y personal.

Escrito por Pablo Buol.


EL PROCESO DEL COACHING

El proceso del coaching

En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe


el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor información
para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de enseñar, el
entrenador facilita al pupilo a que aprenda de sí mismo. En este sentido, el
proceso requiere básicamente de los siguientes 7 pasos:

1.Observar - La observación será fundamental para que el entrenado encuentre


soluciones. A través del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la
observación de los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el
individuo podrá elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los
resultados que busca.

2.Toma de conciencia - La observación permite la toma de conciencia,


básicamente acerca de nuestro poder de elección. El entrenador centrará al pupilo
en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindándole
herramientas específicas para elegir con mayor efectividad y elegir
conscientemente.

3.Determinación de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el


contar con objetivos claramente definidos. Este será el paso crucial hacia la
obtención de los mismos y servirá de guía para la toma de decisiones y acciones.

4.Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma
sostenida en el tiempo. El entrenador acompañará de cerca este proceso
superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en práctica.

5.Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos


alejamos del objetivo marcado. Esto permitirá tomar acciones correctivas y así
contribuir a la obtención de los logros buscados.

6.Acción comprometida - Todo proceso de coaching concluye con una acción


comprometida alineada con el plan de acción establecida previamente entre el
entrenador y el cliente.

7.Motivar lo máximo posible a los oyentes.

Modalidades del coaching

Una de las modalidades es el coaching sistémico que promueve en el cliente el


desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de
ambientes de alto desempeño. Se hace énfasis a través de un enfoque de procesos,
abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que "mueve” a la persona:
ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en los que
participa y los roles con los que se comunica.

Encontramos también el coaching coercitivo, centrado en el uso del lenguaje y


cómo éste determina nuestros comportamientos y emociones. El entrenador
ontológico, trabajará fundamentalmente centrado en la elaboración de significado
verbal y mental del cliente, buscando que dichos significados apoyen los objetivos
del entrenador.

Coaching coactivo es, según la escuela americana The Coaches Training Institute
(CTI) donde se origina, el modelo de coaching más extendido en la actualidad. Se
basa en el principio de la coactividad, que pone un especial énfasis en el diseño de
la relación entre el coach y el cliente.

Autocoaching es una metodología basada en el coaching ontológico y que


apoyándose en la creación de opciones con el coaching de la variedad busca
desarrollar el potencial profesional y humano para conseguir lo mejor de uno
mismo sin ayuda presencial. Es un método que enseña a ser feliz y disfrutar de la
vida con las personas que te rodean desde el autoconocimiento y la aplicación de
un compromiso para mejorar.

Coaching de la variedad, es un motor taxonómico completo e integrado que


facilita a la persona entrenada a seleccionar en una base de datos compuesta por
un listado de ejemplos de factores y cambios relacionados entre sí de forma
jerárquica. Partiendo de las ideas del pensamiento lateral y de los factores de
Frederick Herzberg se ha sometido al coaching a un proceso total de reingeniería
en el que se ha desarrollado y patentado una aplicación informática personalizada
que modelizara todas las variaciones aportadas de religiones, culturas, edades,
profesiones, etc.

Coaching de vida, centra su atención en el desarrollo de habilidades que mejoren


las áreas personales del entrenado, sea su vida sentimental, relacional, su estado
físico y la obtención de metas personales.

Coaching ejecutivo, o coaching a empresas en cambio, centra su trabajo en el


desarrollo de habilidades que faciliten la obtención de resultados en el ámbito
corporativo. En este caso, el enfoque apunta a entrenar la capacidad de liderazgo,
comunicación, administración del tiempo y los elementos personales que influyen
directamente en los resultados económicos de la empresa. Es una metodología muy
utilizada en los altos mandos a nivel internacional.

Coaching estructural es la modalidad que, integrando diferentes filosofías,


psicologías y avances científicos, se ciñe en todo momento al criterio de lo que el
Coaching es y significa en su versión más ortodoxa. Esta manera de vivir el
Coaching se alimenta tanto de la sabiduría de culturas milenarias (oriental,
egipcia, griega, etc.) como de las aportaciones de algunas corrientes psicológicas
(Humanista, Constructivista, etc.), a la vez que de los más recientes e innovadores
avances científicos (neurociencias, Física Cuántica, etc.). El Coaching Estructural
también adopta diversos métodos (socrático, GROW, etc.), modelos de contextos
empresariales (estrategia, orientación a resultados, etc.), y en él conviven
diferentes trabajos de personalidades tales como H. Maturana, V. E. Frankl, C. G.
Jung y K. Wilber. Una de las grandes influencias en el Coaching Estructural es
precisamente el Estructuralismo del S. XX (de ahí su apellido) En él encontramos
varias aplicaciones, y de entre ellas, algunas para el ámbito lingüístico y social-
antropológico de la mano de Ferdinand de Saussure y de Claude Lévi-Strauss,
respectivamente.

Coaching integral se le puede confundir con lo "integral" o la psicología integral de


Ken Wilber. Este modelo integra diferentes filosofías, disciplinas como es el
Coaching Integral transpersonal y herramientas tanto de las empresas como del
deporte. Su máximo referente en España viene de la mano de OlaCoach
www.olacoach.com, Instituto Internacional, primera escuela de Coaching en
España, cuyo Presidente,2 fue además el primer español certificado por la ICF, y
quien desde un principio, en el 2001, contó con la colaboración de uno de los
padres del Coaching, Sir John Whitmore quien aboga por el Coaching Transpersonal
junto al juego interior de Tim Galway, ambos incorporados en el Coaching Integral.

Coaching integrativo representa una forma de hacer coaching en donde se integra


el modelo del cerebro trinitario, esbozado inicialmente por Platón y George
Gurdjieff, y más recientemente por Claudio Naranjo para trabajar de forma
integrada sobre el lenguaje, el yo emocional y el yo instintivo del cliente para que
éste pueda ganar conciencia, alcanzando de esta forma más influencia en su
sistema. Tiene influencias del constructivismo de George Kelly, de la terapia
Gestalt de Fritz Perls, de la psicología integrativa de Claudio Naranjo, de la PNL,
de la terapia centrada en el cliente de Carl Rogers, de la terapia centrada en
soluciones de Steve de Shazer y Insoo Kim Berg y de las constelaciones
organizacionales de Bert Hellinger.

Coaching filosófico es una modalidad de coaching que busca evitar la


fragmentación conceptual que existe en las diversas escuelas de coaching,
formulando el mismo a través de fundamentos filosóficos que le den un sustento
adecuado y que le brinden un sólido carácter académico.

Coaching con Fábulas de Convivencia se basa en que, cada conflicto que presenta
un consultante es resultado de un choque entre dos subpersonalidades opuestas
que necesita integrar. Esas partes se simbolizan con imágenes metafóricas y el
consultante recurre a ellas en busca de guía y consejo. Hay diversas imágenes para
simbolizar, pero el abordaje más profundo se realiza con metáforas de animales
que dialogan entre sí, lo que da lugar al nombre de la técnica. Esas partes
opuestas van evolucionando en una fábula realizando diversos acuerdos. El trabajo
simbólico genera una fácil toma de conciencia y cambios profundos. Esos cambios
se evidencian en opciones de acción, en situaciones ante las cuales antes no había
más que blanco y negro.

Redes o asociaciones de coaching. Existen cientos de ellas a través de las cuales


se organizan y prestan servicios generales. Estas asociaciones suelen ser privadas,
ya que la profesión no se encuentra regulada del todo.

El coaching NO está totalmente avalado por la comunidad académica, ya que sus


métodos y herramientas integran un compendio de múltiples y variadas disciplinas,
no siempre científicas.

Coaching y mundo empresarial

El mundo de la empresa tiene elementos específicos que propician la necesidad del


coaching. La existencia de un conflicto permanente entre la necesidad de
resultados en un mundo muy competitivo y los recursos necesarios para obtener
dichos resultados (fundamentalmente conocimientos, dedicación y dinero) da lugar
a presiones sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar recursos
crecientes para conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar,
etc. Y esto no es nada cómodo para la naturaleza humana, que reacciona con una
gran variedad de disfunciones cuando está inmersa en entornos de este tipo.

En este contexto las empresas más avanzadas han empezado a buscar soluciones
para este fenómeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de
trabajo más colaborativas y participativas en las que los miembros de la comunidad
empresarial analicen conjuntamente con especialistas normalmente externos
(profesionales del coaching de la empresa, coaching empresarial, coaching
ejecutivo, psicólogos, etc) el proceso de análisis de la realidad empresarial, toma
de decisiones, mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la
toma de decisiones y de la ejecución para mejorar su nivel de control sobre su
entorno, reducir el estrés, trabajar mejor y más eficazmente.

Pero el proceso de mejora en la empresa por profesionales externos no sólo es una


tarea relacional o humana, los coaches también tienen que tener profundos
conocimientos empresariales para entender y orientar los procesos reales
comerciales y financieros. Un ejemplo típico es el de aquella fábrica que está mal
organizada y se produce una disfunción entre sus componentes; en ella no vale
únicamente con dar soporte a los trabajadores, también es necesario que se tomen
las decisiones necesarias para que mejoren los procesos básicos y con ello se
liberen las energías improductivas en la plantilla. En estos caso puede estar
indicada la utilización de coaches empresariales externos que utilicen una
metodología integrada en la que el coaching sea el elemento aglutinador de los
procesos formativos (mejora de habilidades) y de consultoría (análisis de la
realidad y recomendaciones).

Coaching empresarial

El coaching empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches


deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de desarrollar
altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y
ejecutivos.

Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado coach ontológico, que
tiene su origen en las teorías filosóficas de Martin Heidegger.

El coaching ejecutivo es una conversación, un diálogo fecundo entre el entrenador


y el cliente, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de
reflexión y de acción en el cliente. Esta conversación se inicia y desencadena en
torno a las situaciones concretas que enfrenta el entrenado. El coach ayuda al
cliente a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situación que
enfrenta así como a plantear y articular el problema de manera poderosa. Esta es
la primera etapa del coaching.

La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos


mentales que llevan al entrenado a plantear la solución de una determinada
manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del
entrenado, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solución
innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el
desarrollo de una capacidad reflexiva importante.

La tercera fase es el diseño de la nueva solución, aquí el entrenado debe diseñar


nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para
que la nueva propuesta ocurra.

Fundamentos filosóficos del coaching empresarial

Muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas del coaching ejecutivo
como estrategia para su competitividad global. Autores como Ken Blanchard, Chris
Argyris, Fred Kofman, Rafael Echeverría y John Whitmore han contribuido con los
primeros libros de coaching, o de coaching Empresarial, aportando un valioso
fundamento al desarrollo del coaching empresarial. El filósofo Hugo Landolfi ha
provisto al coaching empresarial de fundamentos teóricos a través de un sistema
de coaching con fundamentos filosóficos. Los trabajos del biólogo Francisco Varela
se han incorporado en algunas líneas de coaching empresarial.
EL CARÁCTER DEL COACHING ONTOLÓGICO

El Carácter del Coaching Ontológico

El coaching ontológico empresarial es una práctica emergente, un nuevo oficio que


surge del reconocimiento de las insuficiencias que exhibe el rol del directivo en las
organizaciones para poder responder adecuadamente a los desafíos que enfrenta.
El directivo debe expandir la capacidad de desempeño de su gente y conferirles
mayores espacios de autonomía para que logren comportamientos en los que
muestren lo mejor de sí mismos.

Nuestras acciones determinan nuestros resultados. Toda modificación de nuestras


acciones que conduce a un mejoramiento de nuestros resultados, la llamamos
aprendizaje. Llamamos aprendizaje de primer orden, es aquella modalidad de
aprendizaje que busca expandir nuestra capacidad de acción, manteniendo
constante el tipo de observador que somos. Una segunda modalidad de aprendizaje
que llamamos aprendizaje de segundo orden. En este caso, en vez de intervenir
buscando una modificación directa en nuestra capacidad de acción, nos
concentramos en transformar el tipo de observador que somos. Decimos que esta
segunda modalidad de aprendizaje es una intervención ontológica. Con este
término sólo queremos decir que en ella se compromete y transforma nuestra
forma particular de ser. En la medida que entendemos el aprendizaje como la
expansión de nuestra capacidad de acción efectiva, reconocemos también que el
aprendizaje es una de las estrategias más importantes en la creación de quienes
somos,

El coaching ontológico no es un proceso terapéutico, sino un proceso de


aprendizaje. Optar por el coaching no significa suponer que algo anda mal
conmigo, sino simplemente reconocer que hay cosas que no sé. En el coaching, si
bien el rol del coach es activo, al final de cuentas quién conduce el proceso es el
coachado - la validación del coaching la proporciona el coachado. El coaching se
funda en el principio de la autonomía de coachado. Es él quién decide, quién opta,
quién en último término resuelve.

Normalmente hacemos una petición de coaching porque tenemos un quiebre. Algo


no está funcionando en nuestra vida, en nuestro trabajo, y no sabemos cómo
hacernos cargo de ello. El observador que somos no es suficientemente
competente para mostrarnos lo que debemos hacer. Es el coachado quien
convierte a alguien en coach al darle a esa persona el permiso para involucrarse en
una interacción con él en la cual está dispuesto a exponerse como persona.

El rol del coach es conferido por el coachado sobre la base de la confianza. La


confianza puede ser vista tanto desde el dominio de la emocionalidad del coachado
-- y, por lo tanto, como una emoción que lo acompaña --, como desde el dominio
de los juicios que éste hace sobre el coach muy particularmente el juicio de que el
coach no tiene otra agenda que la de servir al coachado en la resolución de su
quiebre. No es posible hacer coaching sin el permiso del coachado. Pero este
permiso se desplaza según oscilen la confianza y la autoridad hacia el coach.

La declaración de quiebre implica sostener que algo no funciona, que algo anda
mal, que hay cosas que no nos gustan y que quisiéramos que fueran diferentes y
tenemos que tener, simultáneamente, el juicio de que no sabemos cómo hacernos
cargo de ello. El observador que somos no es suficientemente competente para
mostrarnos lo que debemos hacer. Sólo existen quiebres -- solemos también
llamarlos problemas -- para un observador determinado. Los llamamos quiebres y
no problemas al menos por dos razones En primer lugar porque ellos marcan una
interrupción en el fluir de nuestra vida. En segundo lugar, es el observador que
somos el que declara que algo es un quiebre. El quiebre revela al observador. La
misma experiencia puede constituir un quiebre para alguien y no serlo para otra
persona. O puede ser un quiebre bajo ciertas circunstancias y no serlo bajo otras.
Por lo tanto, podemos decir que todo quiebre es una apertura al alma de la
persona que lo declara como tal.

La forma de ser de una entidad remite a su comportamiento, el segundo principio


de la ontología del lenguaje: la acción genera ser. Podemos explicar el
comportamiento de una determinada entidad por referencia a su estructura, como
también podemos hacerlo por referencia a su historia.

Es necesario examinar la importancia de la estructura de relaciones dentro del


sistema (o los sistemas) a los que pertenecen las personas, sistemas de los que
ellas son miembros o componentes. Los seres humanos, nos dice Buber, somos
seres dialógicos. Somos de acuerdo al tipo de relaciones, de conversaciones y
diálogos, que mantenemos con otros. Una regla fundamental que debe
considerarse aquí es que un sistema sólo puede realizar lo que su estructura le
permite. Observando a los seres humanos, Maturana postuló que, como seres
biológicos, sólo pueden hacer lo que su estructura biológica les permite.

Decimos que un sistema es plástico cuando puede cambiar y su estructura es capaz


de conservar el cambio. Al hablar de la plasticidad de la persona estamos
sosteniendo, en otras palabras, que ella puede aprender. Llegamos nuevamente a
esa bella circularidad que caracteriza a la persona: actuamos de acuerdo a cómo
somos (estructura actual), pero esas mismas acciones nos permiten convertirnos en
alguien diferente (nueva estructura). El coaching ontológico es posible debido a la
plasticidad de la persona.

Mientras mejor conozcamos nuestra estructura, tanto mejor podremos usar nuestra
libertad para transformarnos. Es responsabilidad del coach cuidar las expectativas
de transformación del coachado de manera de mantenerlas dentro de los márgenes
de lo que es posible. Consideramos que la ontología del lenguaje está basada en
una comprensión extremadamente poderosa de las posibilidades humanas y tiene
un amplio margen de intervención, pero no puede ir más allá de sus propios
límites. No puede lograrlo todo. Cada persona tiene límites estructurales para su
transformación.

Para explicar el comportamiento debemos recurrir a la estructura. Pero para


explicar la estructura necesitamos la historia. La regla fundamental es la siguiente:
la estructura de un sistema es el resultado de su historia. La historia, por otro
lado, no la podemos cambiar. Podemos reinterpretarla, pero los hechos y
experiencias que se registraron en el pasado estarán allí inamoviblemente hagamos
lo que hagamos. La estructura, sin embargo, si podemos cambiarla y al hacerlo
estamos interviniendo en el presente para construir la historia del futuro. Los seres
humanos somos seres históricos. Somos el producto de nuestra historia. Pero
también somos los constructores de nuestra historia.

Los seres humanos actuamos desde la historia (siempre mediados por nuestra
estructura presente), pero también actuamos desde fuera de ella: desde una visión
del futuro que es distinta a la del pasado. Tenemos la capacidad de sepultar
nuestros pasados. A ese lugar fuera de la historia, lo llamamos la nada. A partir de
la nada, rompemos viejos patrones de comportamiento, creamos e innovamos,
asumimos nuevos riesgos, improvisamos y participamos en nuevos juegos. La
historia siempre aporta pesadez a nuestro ser, la nada lo hace más liviano. Un
buen coach ontológico sabe jugar con ambos y está siempre aportando una cuota
de levedad en el coaching. En la levedad del ser reside nuestro mayor poder para
superarnos y transformarnos.

El coaching ontológico opera con la estructura del observador como sustento de


nuestro comportamiento y forma de ser. El observador que somos remite a tres
dominios primarios, tres áreas de observación separables: la corporalidad, la
emocionalidad y el lenguaje. No se trata de tres dominios completamente aislados
y autónomos. Lo que acontezca al nivel de la corporalidad arrastra la
emocionalidad y el lenguaje. Lo que sucede en la emocionalidad, se expresa en
nuestras posturas corporales y en el tipo de cuentos que nos contamos. Lo que nos
decimos a nosotros mismos y le decimos a otros, asimismo lo que escuchamos,
impacta nuestro cuerpo y emocionalidad. Corporalidad, emocionalidad y lenguaje
tienden a ser coherentes.

Esta tendencia a la coherencia de los tres dominios primarios, nos permite hablar
de la particular estructura de coherencia del observador que somos. La práctica
del coaching ontológico se dirige a detectar (en rigor, a interpretar) la particular
estructura de coherencia del coachado y a intervenir en ella con el objetivo de
modificarla. Ese es uno de sus objetivos operativos centrales: identificar y
transformar la estructura de coherencia del coachado para que éste, en función de
sus inquietudes, pueda observar aquello que le lleva a generar los resultados que
rechaza y a tomar las acciones pertinentes para producir resultados diferentes y
favorables.

Cuando una persona declara un quiebre y solicita coaching, ello hace


perfectamente sentido en términos de la estructura de coherencia que caracteriza
al coachado. Una vez que interpretamos su estructura de coherencia, entendemos
por qué él tiene el quiebre que declara y por qué no es capaz de hacerse cargo por
si mismo de ese quiebre. El quiebre es una grieta en la estructura de coherencia
del coachado.

Podemos decir que el coach no se encuentra, en la persona del coachado, con una
sola persona, sino con dos: lapersona que el coachado ha sido y sigue siendo, y la
persona que el coachado quisiera ser y todavía no es.

COACHING EMPRESARIAL: HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

En un entorno en cambio permanente, tanto los individuos como las organizaciones


que lo conforman se ven acechados por el peligro constante de perder su
viabilidad.

La respuesta a este desafío la llamamos aprendizaje. Por aprendizaje entendemos


la capacidad de autotransformación de una determinada entidad, sea ésta un
individuo o una organización, de manera de asegurar su viabilidad y expandir sus
posibilidades de éxito, Aprendizaje, sostenemos, es la expansión de nuestra
capacidad de acción efectiva. Los procesos conducentes a incrementar la
capacidad de acción efectiva de las organizaciones los llamamos procesos de
aprendizaje organizacional. El aprendizaje organizacional requiere traducirse en
aprendizaje individual. Si los individuos no modifican la manera como actúan,
tampoco se modificará el actuar de la organización.

Una de las funciones más importantes de un directivo, de un gerente, sea el


convertir acciones individuales en acción organizacional, en acción que responde a
los objetivos declarados por la organización y no a los objetivos que sus miembros
puedan declarar de acuerdo a sus inquietudes individuales específicas.

La organización se constituye en un sistema, con determinados objetivos y con una


estructura (aspectos políticos, aspectos funcionales, y la esfera de normas del
personal) para asegurar su cumplimiento. Toda acción individual al interior de la
organización se enmarca dentro del sistema que ésta es y se encuentra
determinada por su estructura. La estructura del sistema es un primer
determinante del comportamiento individual. Un mismo individuo exhibirá
diferencias en su comportamiento al desenvolverse en dos organizaciones distintas.
Si queremos producir aprendizaje organizacional -- aprendizaje que, como dijimos,
siempre se traduce en aprendizaje individual -- muchas veces es necesario
detenerse a transformar la estructura del sistema, antes incluso de detenerse a
cambiar directamente las acciones individuales. Esta es una de las razones por la
que no es posible reducir el aprendizaje organizacional a aprendizaje individual.

Implica lo anterior que es necesario despreciar la importancia de la capacitación


para dedicarse a acometer transformaciones estructurales? De ninguna forma. En
primer lugar, porque para realizar las transformaciones estructurales es muchas
veces necesario capacitar a quienes deban emprender tales acciones. Quienes
pueden transformar la estructura normalmente necesitan pasar por un proceso de
aprendizaje, de transformación individual, de expansión de su capacidad inicial de
acción, para poder emprender con efectividad las acciones de cambio estructural
requeridas. Lo importante en este caso es orientar el aprendizaje hacia las
acciones de transformación estructural de los líderes y directivos de la
organización y no quedarse en intentos que se limitan al ámbito de sus
comportamientos individuales aislados.

La capacidad de aprendizaje individual no es ilimitada. Nuestras posibilidades para


aprender reconocen un “techo”, existen al interior de un horizonte acotado. Este
fenómeno lo llamamos el horizonte del aprendizaje individual posible. ¿Qué otros
factores limitan el aprendizaje individual? Respondemos: las limitaciones propias
del tipo de observador que es el individuo. Sostenemos que el observador que es
todo individuo es el segundo gran determinante del comportamiento individual.
Toda acción resulta del tipo de observador que uno es. Todo observador tiene
limitaciones. No existe un observador sin límites.

El observador que somos ha llegado al límite de su capacidad para discernir lo que


acontece y para poder iniciar un proceso de aprendizaje orientado a rectificar la
situación. ¿Significa lo anterior que la situación no tiene salida? ¿Significa que no
hay solución al problema?.

Es en estas condiciones en las que surge la alternativa del “coaching”. El coaching


precisamente surge como una posibilidad cuando enfrentamos el juicio de que
tenemos un problema que no somos capaces de resolver y donde pareciera que no
hay caminos para hacerse cargo de él. El coaching apunta a un lugar diferente.
Busca develar el tipo de observador que es un individuo particular, como asimismo
busca detectar cómo esa particular forma de observar, asociada con nuestra
particular forma de ser, contribuye a que tengamos determinados problemas y que
no nos sea posible resolverlos. El aprendizaje que resulta de este tipo de
intervención lo llamamos aprendizaje de segundo orden.

El coaching es una alternativa importante para promover el aprendizaje dentro de


la organización. Se hace cargo de manera específica de uno de los problemas que
limita el aprendizaje individual, a decir, las barreras que le impone al aprendizaje
el tipo de observador que es cada individuo.

“En la organización del futuro tendremos tres tipos de personas. Tendremos la


inmensa mayoría que son quienes agregan valor, la gente que hace el trabajo real,
sea éste rutinario o altamente creativo. Tendremos un grupo pequeño de coaches
para darles apoyo y servirles de facilitadores. Y tendremos un puñado de líderes,
que son quienes dirigen la organización” y que, como vimos, deberán incorporar en
su labor muchas de las competencias del coach. Tres tipos de miembros dentro de
la organización: quienes hacen el trabajo real, los coaches y los
directivos/coaches.

En el nuevo esquema pierde muchas veces sentido hablar incluso de subordinados.


El directivo se transforma en un facilitador del desempeño de su gente. Él los sirve
a ellos para que no sólo rindan de acuerdo a sus máximas posibilidades, sino para
que estén un proceso permanente de superación y aprendizaje. En este nuevo
esquema, las competencias del coach resultan decisivas para el directivo. A través
de ellas, éste se está preguntando constantemente por lo que restringe las
acciones de su gente, declarando insuficiencias y quiebres en sus desempeños,
fijando nuevas metas, disolviendo cualquier traba que pueda resentir la posibilidad
de desempeños superiores.

ETAPAS Y PROCEDIMIENTOS DEL COACHING ONTOLÓGICO

Hemos señalado que el coaching ontológico es un proceso de aprendizaje a través


del cual transformamos el tipo de observador que somos con la ayuda de una
persona que sirve de coach. El coaching ontológico es un proceso conversacional.

I. LA ETAPA DE LA INTRODUCIÓN

Esta etapa suele iniciarse con una declaración de quiebre. Junto con la declaración
de quiebre, la persona suele declarar también la necesidad de que otra persona le
sirva de coach. En esta fase inicial, el coachado suele conferirle al coach la
necesaria autoridad para que lo ayude, como suele también otorgarle la confianza
necesaria para que éste asuma ese rol.

Llevar a cabo procesos de coaching dentro del espacio de trabajo y,


particularmente, cuando en ellos está involucrado, en una u otra capacidad, quién
ejerce una función formal de autoridad, es algo que requiere de un diseño
especial.

Posible confusión de roles entre el jefe o directivo y el coach.

Requiere de la creación previa de un contexto que hagan posible procesos de


coaching que no son solicitados por el coachado.

En las manos del directivo no sólo está el proceso de coaching que éste
desencadena, sino también la evaluación global de desempeño del coachado y, en
último término, la permanencia del mismo en la organización.
Los procesos de coaching al interior del trabajo suelen ser “light”, más
superficiales, acotados a aspectos directamente relacionados con el propio
trabajo.

Discernir el grado de exposición pública que deba tener el coaching. El espacio


público le confiere al coaching una dimensión ritual que hace que sus resultados
tengan muchas veces una mayor resonancia y profundidad para el coachado y
puede implicar una expansión del efecto del coaching en todo el equipo y no sólo
en el coachado. Éste provee una ganancia de aprendizaje en términos
organizacionales.

El directivo/coach es un directivo que no se atemoriza por reconocer ante su gente


lo que no sabe, por corregir públicamente sus equivocaciones, por pedir
retroalimentación para detectar sus propias insuficiencias.

El papel general del contexto

El contexto es el factor más importante de toda interacción de coaching. Ninguna


competencia específica se iguala en importancia al rol que juega el contexto. El
contexto no es sólo, por lo tanto, un espacio dentro del cual se desarrolla la
acción. Es, a la vez, un producto de las acciones que se realizan.

El factor más importante de todo contexto es la emocionalidad, al punto que


podemos señalar que un contexto se mide y se entiende de acuerdo a la
emocionalidad que irradia.

Pero no es posible reducir el contexto a mera emocionalidad. Se debe prestar


especial atención al contexto físico en el que se realice el proceso de coaching. En
ciertos lugares, el coaching puede resultar particularmente difícil o pesado,
mientras que en otros, toma un vuelo inesperado y genera otros resultados.

Dado que el coaching es un proceso abierto, es importante que el coach verifique


si cuenta con el permiso de parte del coachado para conducir su indagación y hasta
donde puede llegar en ella.

La identificación del quiebre de apertura

El punto de partida del proceso de coaching propiamente tal es el quiebre. Salvo


condiciones excepcionales, como las examinadas arriba, normalmente el quiebre lo
declara el coachado. Cuando ello sucede, le corresponde al coach identificar con
claridad cual es el quiebre declarado. Muchas veces, el proceso de apertura del
coaching se realiza tan rápido que ambos, tanto el coach como el coachado, no se
dan el trabajo de asegurarse que coinciden en saber cual es el quiebre de
apertura. La etapa introductoria debe concluir con la clara identificación de este
quiebre inicial.

Para tener un quiebre se requieren dos elementos que se fusionan: una


determinada situación o experiencia y una forma de interpretarla. Situación e
interpretación representan dos dominios diferentes que no pueden confundirse. Y
al procurar identificar un quiebre, ambos tienen que estar presentes. Humberto
Maturana nos insiste en esta necesidad de separar el fenómeno de su
interpretación, o la experiencia de su explicación. La interpretación no pertenece
al fenómeno, la explicación no pertenece a la experiencia.

Tener un quiebre es hacer un juicio de una situación o experiencia, juicio que


precisamente convierte tal situación o experiencia en el quiebre declarado.
Mientras no nos entregue esos juicios, no conocemos el quiebre, mientras no
conozcamos los hechos, no podremos iniciar la interacción de coaching.

La separación de la experiencia de su explicación, de los hechos de su


interpretación, es uno de los recursos importantes del coaching. Siempre
importante que conozca tanto los hechos como los juicios que conforman el
quiebre y que los mantenga separados.

Una vez que el quiebre ha sido identificado, podemos dar por cerrada la etapa
introductoria del proceso de coaching.

II. LA ETAPA DE LA INTERPRETACIÓN

La interpretación es la segunda etapa del proceso de coaching. Lo que se busca en


ella es desplazarse del quiebre declarado hacia una mejor comprensión
(interpretación) de la estructura de coherencia que caracteriza al coachado y que
hace, primero, que la situación apuntada sea un quiebre para él y, segundo, que
no esté en condiciones de resolverla por si solo.

Algunas preguntas a hacerse son la siguiente: ¿qué le impide al coachado observar


lo que le permitiría hacerse cargo de la situación? ¿que le impide actuar? En otras
palabras, ¿que lo bloquea? Para responder a estas preguntas es necesario remitirse
a los tres dominios primarios de la estructura del observador: corporalidad,
emocionalidad y lenguaje.

Al nivel de la corporalidad, podemos señalar que la manera como una persona se


para en el mundo, la forma como ella se desplaza y mueve en él, sus posturas,
gestos y movimientos, condicionan tanto la manera como observa el mundo, como
sus posibilidades de acción en él.

La corporalidad es una dimensión crucial de la práctica del coaching Sin embargo,


las mayores trabas con las que se encuentran las personas para resolver algunos de
sus quiebres más importantes son las emociones y los juicios. Estos son los
materiales más importantes del trabajo del coach porque constituyen el núcleo del
alma humana.

Somos de la manera particular que somos, por la emocionalidad que nos es propia
y por los juicios que hacemos en determinados dominios. Entre los dominios
importantes destacan los siguientes. En primer lugar, los juicios que hacemos con
respecto a nosotros mismos. Áreas criticas, por ejemplo, son la autoconfianza, la
dignidad personal y el amor a si mismo. Muchos de los quiebres que enfrentamos
en la vida suelen llevarnos a esas áreas.

En segundo lugar, tenemos los juicios sobre el mundo, las posibilidades y amenazas
que consideramos que éste encierra. Una pregunta importante que siempre debe
hacerse el coach es qué es aquello que al coachado le importa en el mundo en el
que vive. ¿Cuales son sus inquietudes más importantes? ¿Cómo se sitúa a si mismo
en ese mundo? ¿Qué lugar o posición ocupa? Nuestros mundos no sólo están
poblados de objetos, también están habitados por personas. Es importante
procurar conocer los juicios que tenemos sobre los demás. Por ejemplo, ¿quienes
consideramos como posibilidad? ¿Quiénes consideramos como amenaza? ¿En
quienes confiamos? ¿En quienes desconfiamos? ¿Cómo separamos a unas personas
de otras?, etc.

En tercer lugar, tenemos los juicios sobre la estructura de la temporalidad, la


tríada de pasado, presente y futuro. Nuevamente, aquí son muchas las preguntas
que podemos hacernos. Por ejemplo, ¿cuales son los juicios principales con
respecto a nuestro pasado? ¿Lo juzgamos positiva o negativamente? ¿Cuales son las
experiencias del pasado que juzgamos más importantes en nuestras vidas? ¿por
qué? ¿cuales son las conversaciones que arrastramos del pasado que todavía no
hemos podido cerrar? ¿Qué nos ha impedido hacerlo? Preguntas equivalentes
podemos hacer con respecto al presente y al futuro. Todas ellas ayudan a
comprender nuestra manera de ser.

Es tarea de coach identificar estos juicios y emociones que conforman los límites
del alma humana, mostrar los efectos que ellos ejercen en nuestras vidas y
trabajar para sustituirlos por otros desde los cuales se expandan nuestras
posibilidades.

La experiencia del coaching nos obliga a visitar el espacio de nuestra nada, del no-
ser que somos. Nos coloca al borde de lo que suele presentársenos como un
precipicio, como el peligro de la desintegración, donde cuerpo, emocionalidad y
lenguaje, “no nos dan”, como si quedaran cortos. Pero lo que el coaching nos
muestra es que esa experiencia de la nada es un espejismo, una ilusión perversa
tras la cual se esconden las inmensas posibilidades de ser y que descubrimos al
cruzar la frontera. En efecto, al transitar en ese espacio de la nada dejamos parte
del ser que somos, hay una parte del ser que somos que se sacrifica, pero se
sacrifica en pos de la creación.

Tras la búsqueda de emociones y juicios maestros

Hemos destacado reiteradamente la importancia de las emociones y los juicios en


la práctica de coaching. Es necesario reconocer, sin embargo, que no toda emoción
ni todo juicio tienen la misma relevancia. Hay emociones y juicios asociados a
cualquier situación, los hay de diferente intensidad y gravitación, los hay más
distantes y más cercanos a la forma particular de ser de una persona. Por lo tanto,
creemos importante introducir una distinción que nos permita hacernos cargo de
esta diferencia. Hablaremos, por un lado, de las emociones y juicios maestros de
una persona. Por ellos entendemos aquellas emociones y juicios que definen su
particular forma de ser y que se encuentra en la base de múltiples otras emociones
y otros juicios. De alguna forma, ellos sustentan la existencia global de un
individuo. Aquellas emociones y aquellos juicios que resultan de los primeros, que
están más directamente asociados a circunstancias coyunturales y que son, por lo
tanto, más específicos y temporales los llamaremos emociones y juicios
secundarios.

El coach debe procurar desplazarse del quiebre declarado y de las emociones y


juicios secundarios que suelen acompañarlo a un nivel de mayor profundidad en el
que comienzan a reconocerse las emociones y juicios maestros. Una vez alcanzados
estas emociones y estos juicios maestros el coach comienza a sentir que cuenta
con las piezas claves de la estructura de coherencia del coachado.

El papel de la intuición en el proceso de coaching

El camino del coaching hace uso de varios procedimientos y técnicas.

¿Qué es la intuición? Hablamos de intuición cuando creemos saber algo sin saber
por qué lo sabemos y de donde viene ese conocimiento. La intuición existe
precisamente porque sabemos más de lo que creemos saber, aunque no sepamos
de donde lo sabemos. Nuestra conciencia no es el único lugar donde almacenamos
conocimiento. Nuestras experiencias van dejando rastros. El conjunto de nuestras
experiencias que provienen de nuestras relaciones con otros hace de reserva de un
extenso conocimiento intuitivo y ellas son de gran valor para generar hipótesis,
sugerir caminos a seguir y otros caminos que evitar.

Una vez que echamos mano a la intuición para producir hipótesis, es prudente
intentar corroborarlas. El proceso de corroboración en el coaching suele ser
indirecto. Es necesario distinguir entre las preguntas que el coach se formula a sí
mismo para guiar la conversación de coaching y las preguntas que éste le formula
al coachado. No siempre se corresponden y muy a menudo no deben hacerlo. El
coaching no es sobre explicaciones. Las explicaciones muchas veces matan el
coaching. Lo que el coach debe hacer es “mostrarle” al coachado lo que acontece
con él, las consecuencias de sus acciones.

El ciclo de la reflexión en la acción

El coaching ontológico es un arte, no una ciencia que se rija por leyes estrictas o
una tecnología que podamos aplicar mecánicamente. El que sea un arte no
desconoce que el coaching ontológico se apoya en bases teóricas sólidas. Pero no
basta con conocerlas adecuadamente para transformarse en un buen coach.

Las bases teóricas y el conjunto de competencias que surgen de ellas abren un


camino para enseñar esta disciplina y formar coaches que, de otra manera, no se
formarían, pero será siempre necesario advertir la importancia de aspectos
relacionados con la intuición, con la edad y las experiencias de vida del coach, con
su estructura de carácter (coherencia?) y forma de ser, con la práctica recurrente
en el ejercicio del coaching, etc. Todos estos factores influyen en el adecuado
desempeño del coach.

Otro aspecto también gravitante en su desempeño es el haberse sometido él mismo


a la experiencia de coaching y haber estado en más de una oportunidad en el lugar
del coachado. De allí que normalmente insistamos que uno de los requisitos de un
programa de aprendizaje de coaching ontológico incluye el que aprendiz se abra a
la experiencia y, para ello, visite el espacio de su propia nada.

Dentro de las competencias destaca todo un territorio que se refiere a la reflexión


en la acción. El coach va permanentemente evaluando cada uno de los pasos que
ejecuta y, de acuerdo a la evaluación que haga, diseña las acciones sucesivas que
emprenderá. Este proceso lo hemos llamado el proceso de reflexión en la acción.
La noción de reflexión en la acción la hemos tomado de la propuesta realizada por
Donald Schön. Según su planteamiento, todo practicante, todo profesional,
requiere desarrollar competencias para reflexionar constantemente desde y sobre
su propia práctica. Debe ser capaz de identificar tanto lo que funciona como lo que
no funciona y lo que requiere ser modificado tanto en su desempeño y el cómo en
el desempeño de otros que tienen una práctica similar. Preguntas como las
siguientes son expresión de la reflexión en la acción. ¿Qué hice que produjo esa
reacción positiva en el coachado? ¿Qué dije que pareciera haberlo cerrado en la
conversación? ¿Qué recurso me hizo falta en el momento aquel donde sucedió tal o
cual cosas? ¿Qué podría hacer ahora que aconteció “x”? ¿cómo puedo hacerme
cargo del problema que se acaba de producir?, etc. Estas son preguntas que el
coach requiere hacerse constantemente. Muchas de ellas son preguntas que
emergerán de manera casi espontáneas durante el proceso. Ello no impide que
podamos aprender a hacerlo mejor.

De allí, por ejemplo, la necesidad de acostumbrarnos a llenar una bitácora de


registro y evaluación, cada vez que completamos una interacción de coaching. El
ciclo de la reflexión en la acción comprende tres momentos diferentes que se
suceden en el tiempo. Se puede empezar por cualquiera de ellos. Estos momentos
son los del diseño, la ejecución y la evaluación. Mucho del virtuosismo del coach
reside en su competencia para realizar el ciclo con efectividad y, por lo tanto,
para diseñar, ejecutar, evaluar y rediseñar en el momento, sobre la marcha,
mientras el proceso está desplegándose.

Una de las preguntas siempre presente en el ciclo de la reflexión en la acción es la


que evalúa las competencias que tenemos como coach para responder al desafío
particular que nos plantea el coachado. El coach no debe olvidar nunca su
responsabilidad de hacerse cargo del coachado. El coaching no es un juego trivial.
Si evaluamos que un determinado quiebre excede nuestras competencias, el coach
tiene la obligación de detener el coaching y advertirle al coachado que no se
siente plenamente capacitado para servirlo.

Saber detener a tiempo una interacción de coaching, aunque representa el


reconocimiento de algunas incompetencias, manifiesta sin embargo una
competencia importante: el coach está consciente y atento a sus propias
limitaciones.

La danza de la indagación o el arte de hacer preguntas

La herramienta principal en la etapa de la interpretación es la indagación. A través


de la indagación hablamos para escuchar. Su disposición básica es la apertura hacia
el otro. Un coach ontológico requiere ser altamente competente en el escuchar.
Quién no se sabe escuchar difícilmente podrá hacer coaching.

Anteriormente nos referíamos a los dominios en los que solemos encontrar las
emociones y los juicios maestros de las personas. Hablábamos de los dominios del
si mismo, del mundo y los demás, y de la estructura de la temporalidad. Ello
representa un primer mapa de ruta para este proceso de indagación.

Entre estas emocionalidades, cabe destacar algunas negativas como el miedo, la


rabia, el resentimiento y la tristeza. Estas emociones que se constituyen en
obstáculos para un adecuado fluir de la vida y que conforman las fronteras de
nuestra forma de ser, suelen ser negativas.

Escuchamos de acuerdo a como somos, de acuerdo a las experiencias que hemos


tenido en la vida. Nuestras heridas son uno de nuestros más preciados activos
cuando se trata de hacer coaching. No se hace coaching desde la perfección. Se
hace coaching desde nuestras heridas.

Indagamos haciendo preguntas. Una pregunta es una petición donde lo que se pide
es información. La pregunta tiene, por lo tanto, todos los elementos que
conocemos de una petición.

Al inicio se trata de preguntar para entender el quiebre. Aquí, no lo olvidemos,


tenemos que tener siempre en mente que nuestras preguntas deben estar dirigidas
en dos direcciones diferentes: la información de los hechos (situaciones y
experiencias) y la información de los juicios que el coachado tiene sobre los
primeros y que lo constituyen como quiebre.

Una vez que el quiebre ha sido identificado. Lo que ahora le interesa al coach es la
construcción del rompecabezas, el avanzar hacia su interpretación de la estructura
de coherencia del coachado que lo lleva a tener el quiebre que declara. Se busca
alcanzar cada vez una capa más profunda dentro de una misma temática y seguir,
por asociación, la cadena de emociones y juicios que nos conducirán a detectar
aquellos que son maestros y de los cuales cuelga precisamente el quiebre. El coach
experimentado sabe que el rompecabezas que busca construir no tiene un número
finito de piezas y que no se completará jamás.

Las preguntas cumplen múltiples funciones en el proceso de coaching y no sólo la


de recabar información de parte del coachado. Y es importante tener esto en
cuenta. Muchas veces preguntamos, no tanto para tener información adicional,
sino para corroborar algunas de nuestras interpretaciones. Las preguntas sirven
como herramientas para disolver nuestro trasfondo de obviedad o lo que
consideramos de sentido común.

El cierre de la etapa de la interpretación

La etapa de la interpretación se cierra cuando el coach juzga que ha logrado


construir los elementos básicos de la estructura de coherencia que conforma el
observador del coachado y que ya está en condiciones de intervenir en ella. A
partir de ello, el coach siente que entiende la modalidad particular de ser que
define a su interlocutor. El énfasis principal de esta etapa ha estado puesto en la
reconstrucción del ser. A su término, el coach podría decirle al coachado, “Esta es
tu manera de ser. Por esto tienes este quiebre. Y por esto mismo no puedes
hacerte cargo de él. Mientras sigas así, será difícil que puedas resolverlo”.

La etapa de la interpretación se funda en la primera parte del segundo principio de


la ontología del lenguaje, aquel que dice: “Actuamos de acuerdo a cómo somos”.

¿Cuándo se llega a ese punto? ¿Cómo se sabe que efectivamente se llegó a él? Estas
son preguntas que se nos hacen frecuentemente. Es muy difícil dar una respuesta
precisa. Se llega a ese punto cuando el coach se considera satisfecho con lo que ha
logrado construir. Es el juicio del coach el que determina que la etapa de la
interpretación se ha completado.

Durante esta etapa, la forma particular de ser del coach se ha replegado y su


actividad no ha impedido que quién ocupe todo el escenario sea el coachado. Ello
ha acontecido, en buena medida, porque el actuar del coach ha sido
fundamentalmente indagativo. En su hablar él no ha tomado posiciones, sino que
ha permitido el despliegue extenso del ser del coachado.

El cierre de esta etapa debe asegurar el cumplimiento de la regla de oro del


coaching ontológico: el coachado debe validar la interpretación construida por el
coach. Si el coach concluye con una interpretación que el coachado no valida, ésta
sirve de muy poco. No debemos olvidar nunca que el coach es un facilitador. Quién
lleva el principal timón del proceso no es él, a final de cuentas es el coachado.

III. ETAPA DE LA INTERVENCIÓN

Es importante reconocer que esta división del proceso de coaching en etapas tiene
un propósito heurístico, útil para su enseñanza, pero no se da con igual claridad en
la práctica. Es interesante notar que el tránsito de la etapa de la interpretación a
la etapa de la intervención se manifiesta normalmente como un cambio de ritmo y
emocionalidad en la conversación entre el coach y el coachado.

Para intervenir, el coach debe pararse fuera de la estructura de coherencia del


coachado, desde juicios y emocionalidades diferentes a los que éste manifiesta.

La centralidad de la acción

Uno de los rasgos más sobresalientes del coaching ontológico es el carácter que le
confiere a la acción humana. En la etapa de la intervención la acción deviene
central.

En primer lugar, por cuanto el coach opera consciente del carácter activo y
transformador de su palabra y la utiliza en esta dirección. En esta etapa el coach
ya no tiene como objetivo principal el “hacer sentido” del coachado, sino que
busca más bien ayudarlo a generar sentidos nuevos. Mientras en la etapa anterior,
la palabra del coachado guiaba al coach en la construcción de su interpretación, en
esta etapa la relación se invierte y es la palabra del coach la que guía al coachado
en la construcción de nuevos sentidos. El carácter generativo del lenguaje ahora se
hace patente.

En segundo lugar, la acción posee un papel protagónico no sólo por el papel activo
de la palabra del coach, sino también porque esta palabra está dirigida a que el
coachado pueda iniciar acciones que previamente le era posible tomar. El objetivo
de la etapa de intervención es la expansión de la capacidad de acción del
coachado.

En la etapa de la interpretación, uno de los objetivos del coach es captar la forma


de ser del coachado a través de una indagación sostenida sobre sus experiencias,
sus formas de actuar y de reaccionar frente a diversos acontecimientos. Su
propósito es la progresiva construcción de una interpretación (una narrativa) sobre
la forma de ser del coachado. En la etapa de intervención su objetivo es diferente.
Contando con una interpretación sobre su forma de ser, el coach busca es ayudar
al coachado a desplazarse hacia una forma de ser diferente. Para que ello suceda,
es insuficiente que el coachado se limite a modificar sus interpretaciones.
Modificándolas, ello debe inducirlo a modificar también su comportamiento, su
manera de actuar. Al actuar de manera diferente, tanto él como los demás,
cambiarán las interpretaciones sobre su ser. Habrá devenido en una persona
distinta.

El segundo principio de la ontología del lenguaje -- el principio de la acción --


busca expresar de manera sucinta el punto anterior. Nos dice “No sólo actuamos
de acuerdo a como somos, y lo hacemos. También somos de acuerdo a como
actuamos. La acción genera ser”. En la etapa de la interpretación nos sustentamos
en la primera frase de este principio. Buscamos la forma de ser del coachado que
se revela en su actuar. Pero en la etapa de la intervención, seguimos la segunda
parte del principio. Buscamos la generación de nuevas modalidades de ser a través
de la acción.

Pasado, presente y futuro

La relación entre la acción y el ser se manifiesta en el peso relativo que tienen, en


el proceso de coaching, pasado, presente y futuro. La centralidad de la acción
hace del proceso de coaching una experiencia liviana, poco amarrada al pasado y
fuertemente orientada hacia el futuro.

Los seres humanos, mientras estén vivos, tienen la posibilidad de modificar el


pasado, no a través de borrar lo ocurrido, cosa que no podemos, o incluso de
modificar nuestras interpretaciones sobre ello, lo que sí nos es posible, sino
generando nuevos acontecimientos. Estos nuevos acontecimientos van
progresivamente engrosando nuestro pasado y, al hacerlo, modifican su
significado.

El coaching ontológico suscribe una mirada que se compromete con la levedad del
ser y en la que se le confiere a la acción y el futuro un papel preponderante.

El coaching ontológico mira también con mucha liviandad las historias que nos
contamos. Nuestras historias suelen ser un esfuerzo de hacer sentido de lo que lo
que ha acontecido y, como tal, suelen explicar, justificar, conferirle razones a lo
ya ocurrido. Si bien frente al pasado no somos libres, si solemos serlo en el
presente. La libertad sólo se conjuga en el presente. No tiene pretérito. El criterio
que rige el presente no es sólo el de la necesidad, sino también el de la
posibilidad. Y es en ese espacio, en el de la posibilidad, que se sitúa el coaching
ontológico. De allí que el coach suele desconfiar de las historias que le cuenta el
coachado para explicarse a si mismo y su comportamiento.

No olvidemos el primer principio de la ontología del lenguaje, el principio del


observador. Este sostiene que realmente “No sabemos como las cosas son. Sólo
sabemos como las observamos o como las interpretamos. Los seres humanos
vivimos en mundos interpretativos”. Toda historia, toda explicación no es sino una
interpretación posible, dentro de muchas otras. Nunca puede pretender ser la
explicación verdadera.

La emocionalidad en el proceso de coaching

Hemos señalado que un objetivo importante del coach es permitir que el coachado
pueda tomar acciones que no ha tomado en el pasado. Ello lo conducirá a nuevas
modalidades de ser.

Ello normalmente implica dos desafíos difíciles. Por un lado, el coachado requiere
sacrificar aspectos de su forma de ser pasada y presente. Ello involucra un
desprendimiento del alma. Por otro lado, el coachado requiere también
desplazarse más allá de sí mismo y cruzar sus propios límites, aquellos límites
establecidos por su modalidad habitual de ser. Este desplazamiento le significa
moverse del espacio cómodo y conocido de su ser al espacio incierto y desconocido
de su no-ser. Cuando este desplazamiento es mirado desde el ser que somos,
muchas veces adquiere la sensación de lanzarse a un precipicio, al vacío, al
espacio de la nada en el que tememos desintegrarnos.

Siendo ésta la situación, cabe entonces preguntarse por las condiciones que
resultan necesarias para que el coachado pueda efectuar dicho tránsito. ¿Cuales
son las condiciones que lo hacen viable? ¿Cuales son aquellas que el coach debe
proveer para que el coachado esté dispuesto a poner en cuestión su ser y optar por
el devenir?

La condición de viabilidad más importante es la emocionalidad que requiere


proveer el coach. El coach requiere tener claro que la salida del coachado a su
quiebre lo confronta a éste con el desafío de tomar acciones que no suelen ser
parte de su repertorio habitual de comportamiento. Para que pueda tomarlas, el
coach requiere proveerle al coachado las disposiciones adecuadas -- y, por tanto,
las emociones -- desde las cuales tales acciones devienen posibles.

Dentro de los factores emocionales más destacados se encuentra la confianza del


coachado en el coach y el sentido de seguridad que éste último logre crearle para
que se libere del miedo y se atreva a tomar las acciones que lo pueden conducir a
hacerse cargo de su quiebre. Atento siempre a los requerimientos de confianza y
respeto, por lo demás complementarios, el coach ha ido progresivamente
desarticulando la estructura de coherencia del coachado, profundizando su crisis y
acentuando la necesidad de hacerse cargo de ella.

De la misma manera, a ido colocando los apoyos necesarios para que éste se atreva
a dar los pasos que lo conduzcan a un desplazamiento. Ello implica, por ejemplo,
trabajar con algunos de los juicios maestros del coachado, disolviendo algunos,
ablandando otros, sustituyendo varios, etc. Todo ese trabajo, característico de
esta etapa de intervención, va produciendo las condiciones emocionales que, en un
determinado momento, le permitirán al coachado comprometerse con las acciones
que le son necesarias para resolver su quiebre.

La resolución de su quiebre estará siempre, en último término, en manos del


coachado y no del coach. Éste ultimo sólo es responsable por facilitar el proceso
que conduzca al coachado a emprender el tránsito.

El coaching ontológico como arte y como política

Las cuestiones que se someten al coaching ontológico no tienen “una” solución,


siempre permiten múltiples resoluciones. No existe un sólo camino; hay todo un
espectro de caminos posibles.

El coach requiere desplazarse con un alto grado de libertad. Su desenvolvimiento


estará condicionado no sólo por el conocimiento de estos principios, sino por
muchos otros factores. Entre ellos destacan su propia experiencia de vida, su
intuición, su confianza en sí mismo, su apertura al otro, su competencia para
indagar y escuchar al coachado, su capacidad para corregir sus presupuestos
iniciales o simplemente desprenderse de ellos, su aptitud para desenvolverse
teniendo en la mano simultáneamente varias interpretaciones posibles, su
paciencia para esperar sin desesperarse, su talento para observar y generar
emociones, su sensibilidad personal, etc.

Esta dimensión creadora del coaching, tan dependiente de la sensibilidad personal


del coach -- al punto que lo que éste hace en su interacción con el coachado
muchas veces pareciera llevar su firma -- sin duda lo acerca a creación artística.

Por otro lado, también cabe mirar al coaching como una de política del alma
humana en la que la dimensión artística antes subrayada se pone al servicio de
generar posibilidades y de trazar caminos viables, senderos conducentes, para
lograr la realización de ideales de vida, de sueños, fantasías y aspiraciones, y de
nuevas modalidades de convivencia. La política, no lo olvidemos, ha sido
magistralmente definida como “el arte de lo posible”.

El coach debe escuchar los juicios y las emociones que buscan ganar nuevos
espacios y procurar conferirles una legitimidad y carta de ciudadanía a la que
muchas veces no han tenido acceso. Su trabajo consiste en facilitar que el
coachado pueda iniciar un proceso de desarticulación de antiguas coherencias y de
rearticulación de nuevas configuraciones que le permitan encarar en mejor forma
sus desafíos y ganar para sí una mayor satisfacción. Este proceso lo concebimos
como una política del alma humana.

Muchas veces acontece que el trabajo del coach se oriente a buscar un punto de
inflexión donde concentrará su esfuerzo de intervención. Normalmente se trata de
localizar un determinado juicio maestro en cuyo alrededor se aglutinan otros
juicios y una gama de emociones, haciendo de obstáculo principal para la
resolución del quiebre seleccionado. El coach intuye que de lograr desmontar ese
juicio, ello puede generar un efecto importante de rearticulación de la estructura
de coherencia del coachado.

Estrategias de intervención

No existe “una” estrategia correcta de intervención. Sin embargo, es conveniente


enfatizar que el coach puede escoger siempre tres caminos de intervención. Los
tres caminos o dominios a los que nos referimos son el lenguaje, la emocionalidad
y la corporalidad. En la estructura de coherencia del coachado los tres están
comprometidos.

La experiencia nos muestra que a menudo resulta más difícil trabajar desde el
mismo dominio al que pertenece el obstáculo que deseamos disolver. En ese
dominio el coachado suele haber desarrollado sus mayores defensas y podemos
encontrar una mayor resistencia al cambio. Al dirigir la intervención a través de los
otros dos dominios, sus resistencias suelen ser menores y posiblemente
comprobaremos que, desde posturas corporales diferentes, su apertura a revisar
juicios y cambiar su emocionalidad aumenta.

Un segundo criterio en la estrategia de intervención guarda relación con la


dinámica emocional de la interacción de coaching. Así como la sintonía emocional
entre el coach y el coachado es muy importante para la etapa de la interpretación,
pues ayuda a la apertura del coachado e incide en la generación de confianza, ello
no es siempre válido para la etapa de la intervención. En ésta última, suele ser
importante que el coach pueda sustraerse de la emocionalidad del coachado y se
coloque en un espacio emocional diferente, asegurando no comprometer ni el
respeto ni la confianza. Vamos a un ejemplo. A menudo el coachado se relaciona
con su quiebre desde la gravedad. En la medida que el coachado pueda entrar en
ese espacio emocional de mayor liviandad, su apertura a la transformación
aumentará. Hay circunstancias en las que el coachado se relaciona con su quiebre
desde el cinismo. Declarando algo como un quiebre, lo maneja como si realmente
no le importara. Una estrategia efectiva para el coach es evitar caer en el cinismo
del coachado y operar afirmando una emocionalidad de seriedad ante ese mismo
quiebre. Al hacerlo, podrá incrementar el sentido de responsabilidad del coachado.
En ambos casos, vemos la importancia de que en la etapa de intervención el coach
pueda hacer de contrapunto emocional del coachado.

La “incorporación” de lo aprendido en el coaching

Hemos sostenido que el coaching es una experiencia de aprendizaje. Como todo


aprendizaje, requiere por lo tanto que aquello de nuevo que se ha producido se
mantenga y no se disuelva inmediatamente después. Es necesario que el
aprendizaje “se haga cuerpo” de tal manera que se transforme en una manera
habitual de ser y en repertorios de acción que se realicen con creciente
transparencia. Esto lo llamamos el proceso de “incorporación” que se caracteriza
por “hacer cuerpo” el aprendizaje (“embodiment”).
Se recomienda instituir algunas modalidades de seguimiento en las que el coach
pueda evaluar progresos y regresiones con respecto a lo alcanzado en las sesiones
de coaching iniciales. Pero además del seguimiento, los requerimientos de
“incorporación” suelen plantear algunas exigencias en el momento del cierre de
una interacción de coaching.

El cierre de la interacción

Toda interacción de coaching debe llegar a término. Llega un momento en la que


ésta debe cerrarse. Corresponde plantearse entonces, ¿cuando es ese momento?
Nuevamente, esta es una respuesta que descansa fuertemente en el discernimiento
del coach. No hay un punto claro en el proceso en que pareciera que emerge una
señal diciendo “Pare”, como la que encontramos cuando manejamos.
El cierre es un proceso en el que el coach requiere “hacerse cargo” del coachado
para poder llegar al término de la interacción. No lo olvidemos, el coaching es un
proceso fundado en el amor.

Cuando ello sucede, suelen registrarse algunos hechos de importancia que pueden
ser utilizados como indicadores de término. Dentro de estos indicadores nos
interesa destacar tres. En primer lugar, se suele observar una transformación en el
tipo de observador que es el coachado. Al finalizar el proceso de coaching, éste
observa su quiebre con otros ojos y gana el juicio de que tiene un camino para
hacerse cargo de él. La interacción ha producido un importante desplazamiento en
él.

En segundo lugar, y muy relacionado con lo anterior, se constata una importante


modificación en la emocionalidad del coachado. Obviamente esto es una
manifestación del cambio del observador. Sin embargo, queremos destacarlo por
separado pues representa una de las señales más visibles que el coachado le emite
al coach. Pareciera que le hubieran levantado un peso de su espalda. Su postura,
su cara, sus ojos expresan este cambio de emocionalidad. El coach percibe que el
coachado ha ganado una mirada diferente con respecto al futuro.

Por último, el coachado muestra el compromiso de volcarse a la acción y tomar las


medidas que le permitirán encarar su quiebre. Suele ser importante que el coach
se asegure que la transformación de observador que se ha registrado sea capaz de
llevarse a la acción y que, por lo tanto, logren identificarse acciones concretas a
realizar.

Es importante que coach esté consciente que existe una diferencia importante
entre el espacio en el que se desarrolló el coaching y el espacio en el que el
coachado tendrá que actuar. Acciones que aparecen posibles en uno, puedo
mostrarse bastante más difíciles en el otro, donde el coachado se encuentra solo,
sin el apoyo del coach. En este último espacio, el de la vida efectiva, pueden por
lo demás suceder cosas que no siempre logran ser anticipadas en la interacción de
coaching.

Acciones posteriores al cierre

Lo anterior nos muestra que la interacción de coaching no siempre finaliza en el


momento del cierre. Luego que la interacción se dió por terminada, suele ser
conveniente que el coach vuelva su mirada y constate lo que sucedió luego del
cierre.

En resumen, el coach debe tener presente que los efectos de su interacción se


proyectan más allá del cierre y muchas veces de maneras que le pueden resultar
impredecibles. Es importante, por lo tanto, que verifique cuales fueron estos
efectos de manera que pueda hacerse cargo de ellos. Ellos siguen siendo efectos
sobre los cuales tiene responsabilidad.

Autor: Rafael Echeverría y Alicia Pizarro

¿QUÉ ES LA CONSULTORÍA DE COACHING ONTOLÓGICO?

En los últimos cincuenta años el aporte de nuevos enfoques científicos como la física
cuántica, la biología del conocimiento, la teoría de sistemas y ciertas corrientes
filosóficas, han contribuido al surgimiento de nuevas interpretaciones del fenómeno
de los seres humanos trabajando juntos.

En ese contexto y desde el año 1991 Julio Olalla y Rafael Echeverría propusieron
formar coaches ontológicos como una nueva profesión que posibilitara intervenir en
los modos de observar y observarse de las personas con el fin de facilitarle la
conexión con sus aspiraciones.

En esa deriva nos formamos un grupo de latinoamericanos que luego nos convertimos
en colaboradores estrechos de estos chilenos hasta que los caminos se fueron
abriendo lo que incluyó incluso la separación de estos grandes maestros en 1997.

Es por ello que en este trabajo propondremos lo que entendemos como coaching
ontológico y como Consultoría de Coaching Ontológico la Dra. Olga Suárez y quien
escribe a partir de nuestra experiencia concreta como consultores de coaching
ontológico.

Para comenzar la palabra "Coaching" significa "Entrenamiento". "Ontología el


Lenguaje" es el estudio del Ser Humano desde la comprensión que es el lenguaje lo
que nos constituye y nos distingue como humanos.

La palabra coaching es bien conocida en el ámbito de los deportes donde el coach es


el director técnico que le dice al jugador o a los jugadores lo que tienen que hacer.

El coach ontológico no le dice a las personas lo que tienen que hacer. Más bien
explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones que suelta si no hacen contacto con
el mundo de intereses del aprendiz y considera, si este último las valida con el fin de
desafiar con respeto los modelos mentales y emocionales que le dificultan a este, el
acceso a los objetivos que pretende para diseñar en conjunto acciones con las cuales
sostener en el tiempo la nueva mirada desarrollada.

En este contexto queremos ofrecer la comprensión que nosotros hacemos de


COACHING ONTOLÓGICO para luego explayarnos en lo que entendemos como
CONSULTORÍA DE COACHING ONTOLÓGICO.

El COACHING ONTOLÓGICO es un tipo de conversación que sostiene un aprendiz con


un coach ontológico a partir de un pedido expreso del primero que considera que hay
ciertos resultados que le importan y no está pudiendo encontrar los recursos para
lograrlos, que le posibilita desafiar respetuosamente sus formas de pensar, actuar y
relacionarse con las personas con quienes interactúa a diario (clientes,
colaboradores, empleados, proveedores, etc.) con el fin de facilitarles el acceso a
resultados extraordinarios.

Durante muchos años los que nos fuimos formando en coaching ontológico tuvimos
dificultades para definir lo que hacíamos y aún hoy muchos profesionales las siguen
teniendo.

Nos interesa en este trabajo mostrar que luego de una conversación de coaching
ontológico una persona puede realizar acciones que no les estaban disponibles antes
y que estas acciones no llegan como consecuencia de inducción, consejo y/o
recomendación del coach ontológico sino que surgen de la exploración e intervención
realizada en conjunto.

En este tiempo fuimos observando que el abordaje individual tanto en una


conversación de coaching ontológico cara a cara como en una sala era muy poderoso
y lo que hicimos fue desarrollar una "arquitectura del coaching ontológico" o un
"mapa de ruta genérico" que le posibilitara a los aprendices distinguir cuándo hacían
coaching ontológico respecto de cualquier otra conversación.

Sin embargo nos parecía (y nos sigue pareciendo) que el desafío mayor en este
tiempo no está en la intervención en lo individual sino en el abordaje de aprendices
colectivos como lo son los equipos, las organizaciones y las comunidades.

· ¿Cómo hacer que un equipo aprenda?


· ¿Cómo generar innovación colectiva en una empresa?
· ¿Cómo contribuir para que una comunidad se transforme?

Si bien coincidíamos con Deming en que "nada ocurrirá sin transformación personal"
nos dábamos cuenta que la transformación personal era condición necesaria para la
transformación de las organizaciones aunque no suficiente.

Allí es donde nos encontramos con el desafío de construir un modelo de intervención


en los aprendices colectivos que se hiciera cargo de las incoherencias internas que
surgían en forma paralela a las cuestiones que las personas individuales podían traer.
¡Los equipos, organizaciones y comunidades tenían vida propia!!!

La Consultoría de Coaching Ontológico incluye todo lo dicho y desarrollado para una


Conversación de Coaching Ontológico Individual y le agrega toda otra serie de
elementos que hacen a la complejidad de más de dos seres humanos coordinando
acciones para el logro de resultados de conjunto.

Este enfoque nos permite comprender desde una perspectiva privilegiada algunos
dilemas que se viven en las organizaciones día a día: vemos por ejemplo a menudo el
caso de excelentes ejecutivos conformando equipos que logran resultados poco
acordes a la calidad de las individualidades.

Incluso hay otros que aún siendo muy efectivos en lo suyo, tienen dificultades para
coordinar acciones con sus pares de otros sectores...O empresas en procesos de
cambio que tropiezan con ciertas actitudes de sus integrantes...

De este modo nos es posible intervenir en territorios que hasta ahora permanecían
como "cajas negras" y que tienen que ver con el aspecto vincular de la gestión que es
el soporte de toda la gestión. Si las relaciones son precarias, la gestión lo será
también.

Creemos por tanto que resulta vital para las compañías y las personas que las habitan
contar con gerentes y jefes que a la vez sean líderes desde el enfoque del coaching
ontológico (respetuosos de los tiempos, elecciones y compromisos propios y ajenos) ,
que sepan no sólo hacer bien lo que tienen que hacer sino también coordinar
efectivamente, mostrar el rumbo sus pares y a su gente a cargo, alinearlos e
inspirarlos, generando confianza, sentido de la responsabilidad, compromiso y
capacidad de aprendizaje permanente.

"La confianza, el respeto y el compromiso entre las personas constituyen las piedras
angulares de las organizaciones. Hasta que no se construye tal base de confianza,
respeto y compromiso, es sumamente difícil instalar cualquier plan de
mejoramiento."

Tal como hemos dicho, la Consultoría de Coaching Ontológico asienta sus raíces en
una revisión profunda de lo que significa Ser Humano y básicamente del aporte del
biólogo chileno Humberto Maturana quien al igual que otros exponentes como David
Bohm y Fritjof Capra desde la física cuántica muestran que a los seres humanos no
nos es posible acceder a lo que llamamos "realidad" pues no tenemos los mecanismos
biológicos de percepción para hacerlo.

A lo que sí tenemos acceso es a nuestras interpretaciones de los resultados o hechos


que percibimos.

En este sentido la Ontología del Lenguaje, el Coaching Ontológico y la Consultoría de


Coaching Ontológico son abordajes que cuestionan veinticinco siglos de sentido
común en el cual los seres humanos dábamos por descontado que nuestro modo de
ver el mundo era El modo de ser de las cosas.

Las consecuencias de este nuevo escenario ponen en jaque lo que ha sido la


educación, la capacitación y la consultoría tradicional pues estamos diciendo que
ningún experto puede asegurar que sus dichos reflejan "lo que realmente pasa"...
En todo caso encontrará interpretaciones más o menos efectivas de un fenómeno
pero no ya un diagnóstico que evoque "La realidad"

En este contexto distinguimos CONSULTORIA DE COACHING ONTOLÓGICO como el


abordaje que permite a las organizaciones en general y a sus ejecutivos en
particular, observar las formas de articular las interpretaciones de sus problemas con
vistas a mantenerlas, modificarlas en parte y/o soltarlas definitivamente para dar
lugar a otras que posibiliten el logro de los resultados buscados.

Desde la Consultoría de Coaching Ontológico interpretamos los diagnósticos de la


organización como una expresión de su propia manera de percibir y no como una
descripción de "lo que ocurre en realidad".

Nuestro trabajo como Consultores de Coaching Ontológico no consiste en dar recetas


sino en proveer nuevos encuadres en los cuales las personas, equipos, organizaciones
y comunidades con sus propios recursos y los que les posibilita sus nuevas formas de
ser en la interrelación, puedan inventar maneras de coordinar acciones que faciliten
el acceso a los resultados que su organización y ellos mismos procuran.

Nos parece imprescindible que los equipos, organizaciones y comunidades cuenten


con espacios donde poder hablar siendo escuchados con respeto y donde
experimentar la potencia de conversar con otros que están viviendo situaciones
similares.

El desafío es grande y no podremos abordarlo en forma individual. Es por ello que


estamos formando coaches ontológicos de distintas provincias argentinas para que
intervengan como Consultores Externos o bien como Consultores Internos en sus
compañías además de ofrecer un programa de segundo nivel para coaches ontológicos
de distintas escuelas y ramas que quieran seguir nutriéndose en una red de
colaboración, autonomía y aprendizaje permanente.

De allí nuestra gratitud con los promotores de esta revista Puentes que nos permiten
acercar esta mirada a Ud. y a la vez tener la posibilidad de recibir su feedback y
seguir aprendiendo.

Desde ya aspiramos a instalar esta mirada inédita y poderosa de la Consultoría en


nuestro país con el firme compromiso de alinearnos en juegos de ganar-ganar con
profesionales, equipos, organizaciones y/o comunidades que comprendan la
importancia de esta movida en Argentina y de la imperiosa necesidad de revisar las
formas en que estamos entendiendo el fenómeno del trabajo conjunto en general y
de hacer empresa en particular.

Autor: Marcelo Krynski

MÉTODO CORE. COACHING DE COMPETENCIAS

Mejorar el logro de resultados (Método CORE).

¿Le gustaría lograr mejores resultados? ¿Aumentar las ventas, mejorar el trabajo en
equipo, ser más efectivo?

Es evidente que para mejorar los resultados que obtenemos debemos cambiar las
acciones que realizamos (interacciones en el ámbito empresarial). Para ello debemos
comprender que dichas acciones e interacciones no son realizadas caprichosamente,
sino que son el producto del comportamiento, hábitos, actitudes de la persona o
equipo.

A su vez, los comportamientos, individuales y grupales, surgen de las expectativas y


decisiones tomadas previamente. Y estas expectativas y decisiones son el producto
de las emociones, pensamientos, opiniones, valores, conocimientos y creencias. Los
cuales están previamente condicionados por los modelos mentales y emocionales,
personales y culturales, de la propia organización como de la sociedad en que ésta se
desarrolla.

Esta pirámide resume el camino


básico para llegar a resultados
ciertos. La base de todo el
entramado se encuentra en los
modelos mentales y emocionales,
que son producto de nuestras
experiencias, cultura, salud,
creencias, código ético y moral,
educación, etc. y que hemos ido
atesorando durante nuestra vida
personal, y también están
establecidos en la cultura
organizacional. Cada equipo de trabajo y empresa tienen sus propios modelos
mentales, así como una emocionalidad propia.
¿Qué es lo importante para obtener mejores resultados? Intervenir en aquélla parte
de la pirámide que nos está apartando de esos resultados. ¿Cómo? Tal vez lo mejor
sea evaluar qué contiene cada porción de la pirámide y tomar decisiones al
respecto... pero mientras más cerca de la base de la pirámide se encuentre lo que
debemos cambiar, más difícil resultará porque es la parte en que estamos más ciegos
para verla.

El problema es que no somos


concientes del origen del
problema, y entonces sólo
intervenimos en lo que vemos, o
sea, en la parte superior de la
pirámide. La conciencia es el
espacio en el que ocurre todo
darse cuenta, todo percatarse de
algún aspecto de la realidad
(externa e interna). La conciencia
es la puerta que nos permite
intervenir para mejorar un
resultado, pues no podemos
intervenir en aquellos espacios
que no podemos distinguir.

Si sólo actuamos sobre las consecuencias (los síntomas) nuestra acción será
sumamente inefectiva y con efectos en el corto plazo. Para ahondar en las causas
debemos ampliar la conciencia para ampliar la capacidad de acción efectiva, y por
ende, el mejoramiento de los resultados obtenidos. Para ello es necesario
desentrañar los modelos mentales y emocionales del equipo y sus integrantes, del
mismo modo que los modelos culturales reinantes en la organización, pues son estos
modelos los que, en definitiva, determinan el resultado logrado.

Ahora sí, siendo más concientes de todo el proceso que nos lleva al resultado,
podemos desarrollar el nivel más adecuado, tanto sea con una capacitación clásica o
a través de un desarrollo de competencias actitudinales, que implica un cambio más
profundo. De esta manera aseguramos un buen retorno de la inversión en
capacitación o desarrollo de competencias y, en definitiva, un resultado mucho más
efectivo y sostenible en el tiempo.

El método CORE (base) trabaja justamente sobre esta ampliación/profundización de


la conciencia. CORE significa Conciencia por la Observación Reflexiva de la
Experiencia. Es una metodología desarrollada luego de años de trabajo en empresas,
en capacitaciones, entrenamientos y conferencias. El método CORE focaliza en el
logro de resultados efectivos, con bienestar y sustentables en el tiempo; pues
investiga, amplía y transforma la base de toda acción: los modelos mentales,
emocionales, paradigmas y discursos culturales en los cuales nos movemos.

Desarrollo de Competencias (Método CORE).

Mucho se ha avanzado, en los últimos años, en la gestión por competencias. Sin


embargo, queda aún un largo camino por recorrer, especialmente en lo que se refiere
a la implementación de políticas y entrenamiento para el desarrollo de
competencias.

Cuando hablamos de competencias nos referimos específicamente a competencias


actitudinales, y no a las llamadas competencias técnicas. Estas últimas tienen más
que ver con el área del conocimiento o habilidades técnicas. En cambio las primeras
tienen que ver con las actitudes, comportamientos y acciones de los integrantes de la
empresa. Las habilidades técnicas son fundamentales para el buen funcionamiento de
la empresa, y mucho más fáciles de desarrollar o contratar en el mercado. En
cambio, las actitudes del comportamiento son fundamentales para el éxito y
crecimiento, y mucho más difíciles de desarrollar o contratar.

Veamos algunas cuestiones que deben tenerse en cuenta para implementar un plan
de desarrollo de competencias (actitudinales) exitoso, en base al Método CORE.

1) En primer lugar la dirección de la empresa debe estar absolutamente convencida


de la importancia y beneficios de implementar el plan de desarrollo de
competencias. No es un tema de "modas" o impulsado sólo por la gerencia de RRHH.
No es necesaria una gran inversión para implementar este plan, y el retorno de esta
inversión produce un impacto formidable en el futuro de la empresa.

2) En el comienzo del trabajo del diseño, la dirección de la empresa debe definir las
competencias claves de la misma. Estas competencias claves, a nivel de toda la
organización, no deben ser más de tres o cuatro y, por supuesto, deben ser
coherentes con la misión, visión y valores de la organización .

3) Cada equipo de trabajo debe, también, definir sus principales competencias a


desarrollar. Las mismas estarán de acuerdo tanto con la función del equipo como con
los integrantes del mismo. Es fundamental que estas tres o cuatro competencias del
equipo sean definidas por las propias personas que lo integran, y no impuestas desde
la gerencia. También es importante que, junto con la definición de estas
competencias, el equipo defina su propia misión, visión y valores compartidos. Esto
último es imprescindible si las personas no han participado en la definición de la
misión y visión de la empresa.

4) Una fluida
comunicación, profunda
confianza y espíritu de
cooperación son las
actitudes básicas en toda
relación exitosa, tanto en
el ámbito personal, como
laboral y profesional. Una
empresa o equipo con
falta o deficiencia en
alguna de éstas está
destinada a la ineficiencia
y un profundo malestar
general. Por lo tanto se hace necesario incluir el desarrollo de estas actitudes en
todo proceso de desarrollo de competencias.

5) Por último, y como base de todo el proceso, está el desarrollo de la conciencia. La


conciencia es el espacio en el que ocurre todo darse cuenta, todo percatarse de
algún aspecto de la realidad (externa e interna). Esta capacidad de experimentar y
responder al entorno y a la propia condición interior es una herramienta básica para
la supervivencia de toda persona, equipo y empresa. Sólo podemos intervenir en
aquellos espacios de los cuales somos concientes.

Podemos dividir el desarrollo de la conciencia en tres aspectos:

 Conciencia de uno mismo: Implica la capacidad de darse cuenta de las


propias emociones, fortalezas, espacios de aprendizaje, intereses,
motivaciones, modelos mentales, paradigmas, etc. Es el espacio que permite
el auto desarrollo.
 Conciencia del / lo otro: Podemos definir un equipo como "un grupo de
personas con un objetivo en común, y que se necesitan unos a otros para
cumplir ese objetivo". La conciencia del otro surge del reconocimiento de
dicha necesidad, y de la aceptación del otro como un legítimo otro. La
conciencia del otro actúa en el espacio relacional. También incluimos aquí la
conciencia de "lo otro", como un espacio de reconocimiento de los recursos
disponibles.

 Conciencia del sistema: Como un espacio de reconocimiento del contexto, la


cultura organizaciones, el discurso histórico y la importancia de una visión
sistémica en nuestro accionar.

6) Una vez definidas las competencias a desarrollar se comenzará el entrenamiento


para el desarrollo de las mismas. El entrenamiento comienza desde la base de la
pirámide (conciencia). El desarrollo de las competencias requiere la "complicidad" de
la persona y/o equipo a entrenar. No es posible imponer una actitud a una persona
que no cree en ella. Por eso, si no existe un compromiso previo para desarrollar una
competencia específica, es necesario trabajar en principio con los modelos mentales
y emocionales de la persona o equipo, a fin de desarrollar la conciencia sobre la
importancia de la/s competencia/s a entrenar.

El Método CORE (Conciencia por la Observación Reflexiva de la Experiencia) propone


una metodología de entrenamiento no impositiva y no agresiva, respetando tanto los
intereses del individuo como los de la empresa. Es en esta conjunción de intereses,
donde se puede lograr los mejores resultados.

Autor: Pablo Buol

BIOLOGÍA DEL CONOCIMIENTO


Yo soy biólogo, y pienso que es biológico todo suceder que implique la realización del
vivir de por lo menos un ser vivo. De modo que cuando hablo de biología hago
biología, y con ello no estoy necesariamente pretendiendo reducirlo todo a
moléculas, o metabolismo. Sino que lo que hago es una invitación a mirar los
procesos que tienen lugar en cualquier hacer humano como realización del vivir.
Ahora sólo quiero evocar en Uds. un cambio de pregunta.

Nosotros pertenecemos a una cultura, a una tradición de pensamiento filosófico en la


cual la pregunta fundamental ha sido la pregunta por el ser, la búsqueda de la
identidad del ser, la búsqueda de su esencia. En otras palabras, lo que propongo es
cambiar pregunta por el ser. por la pregunta por el hacer, y preguntar: ¿Cómo
hacemos lo que hacemos?. O mejor, por dos preguntas relacionadas: ¿Cómo es que
conocemos? y ¿cómo es que amamos?. En esta última pregunta aparece el amor.
¿Cómo es que amamos? y también, ¿cómo es que podemos no amar? Si cambiamos la
pregunta por el ser por la pregunta ¿cómo hacemos lo que hacemos? en el fondo lo
que hacemos es preguntarnos por nosotros mismos.

Y esto lo voy a expresar aún de otra manera, con una pregunta, por supuesto, y la
pregunta que quiero hacer es por el observador y el observar. ¿Quién es el
observador? cualquiera de nosotros, y como somos seres vivos y operamos en la
realización del vivir, la pregunta es ¿cómo operamos como observadores en la
realización de nuestro vivir?. Si dejamos de vivir, no hay pregunta de ninguna clase,
no hay reflexión filosófica, no hay reflexión científica, no hay cocinar, no se hacen
edificios, no pasa nada. El vivir es esencial para realización de todo lo que hacemos
como seres humanos. Y todo lo que hacemos los seres humanos ocurre en la
realización del vivir, en la praxis del vivir.

Pero además el vivir nos sucede, no lo hacemos nosotros, nos encontramos viviendo
en el momento en que nos preguntamos por el vivir, igual que el burgués
gentilhombre de Moliere que se encuentra hablando en prosa cuando reflexiona sobre
cómo habla, y descubre que habla en prosa. Nos encontramos ya en el “suceder del
vivir” cuando nos preguntamos por el vivir. Al mismo tiempo la experiencia es lo que
distinguimos que nos pasa preguntándonos por lo que nos pasa.

Voy a escribir aquí, al dibujar en el pizarrón el diagrama de la ontología del observar,


la palabra “experiencia”, siendo la experiencia lo que distinguimos que nos pasa,
distinción que hacemos en el lenguaje. Así que voy a anotar aquí todo esto en
“lenguajear”. Y como el castellano o el español es maravilloso, y permite
transformar un sustantivo en verbo, ahí escribo, len guajear. Y como la pregunta es
¿cómo hacemos lo que hacemos?, indico la pregunta a ambos lados del diagrama,
porque es una igualdad, y porque quiero invitarlos a aceptar la pregunta. Si no
aceptamos esta pregunta no pasa absolutamente nada. Si no nos preguntamos cómo
hacemos lo que hacemos, no pasa nada, seguimos haciendo lo que hacemos como si
tuviésemos la capacidad de hacer lo que hacemos como una propiedad intrínseca.
Pero si nos preguntamos ¿cómo hacemos lo que hacemos? abrimos un espacio de
reflexión. Y la pregunta, por supuesto, lo que está pidiendo es una explicación por
respuesta. ¿Cómo hacemos lo que hacemos? Si aceptamos la pregunta nos
comprometemos o a proponer o a escuchar la proposición, ¿de qué? bueno, de una
explicación, y ¿qué es lo que queremos escuchar?, la proposición de un proceso tal
que si tuviese lugar el resultado sería lo que queremos explicar.

Piensen, cuando Uds. piden una explicación, qué es lo que quieren oír?. Cuando se
dice a alguien, “Ud. llegó tarde”, lo que esperamos oír es un relato de un suceder tal
que si hubiese tenido lugar, el resultado sería el haber llegado tarde. Ese relato se
transforma en explicación en el momento en que lo aceptamos, porque si no lo
aceptamos no es explicación. Y esto lo aprendemos en nuestra casa, con nuestra
mamá, con nuestro papá, con los hermanos, con los profesores, cuando somos
pequeños... Un niño de 7 años, una niña de 7 o 6 años, sabe perfectamente bien el
tipo de respuesta que tiene que escuchar cuando quiere una explicación. “Mama,
¿cómo es que yo nací?” Hija mía, tu eres preciosas, tienes unos ojitos negros, unos
rulitos negros... ”No mama, yo quiero saber cómo nací. Yo sé que soy linda”. Lo que
quiere oír de respuesta es un relato de un proceso tal que si tiene lugar el resultado
es la experiencia explicada. Si ese relato es aceptado es una explicación. De modo
que a lo que uno se compromete si acepta la pregunta ¿cómo hacemos lo que
hacemos?, es a proponer como respuesta un relato que muestre como lo que hacemos
seria el resultado del proceso indicado por ese relato. Si no aceptamos la pregunta,
no pasa nada. Pero si una vez que aceptamos la pregunta, nos preguntamos qué
estaríamos aceptando al no aceptar la pregunta, aparece algo muy interesante. Se
hace evidente que al no aceptar la pregunta por cómo hacemos lo que hacemos,
estamos aceptando implícitamente que tenemos la habilidad intrínseca de hacer
referencia a un mundo independiente de nosotros.

Hablamos de las cosas que están ahí, fuera de nosotros: “¡El florero está sobre la
mesa¡ decimos. ¿Cómo sabes que el florero está sobre la mesa?, “Lo veo, ¿no ves que
está ahí”. Y el que aceptamos que las cosas están ahí con independencia de nosotros
se nota en los argumentos que damos al otro: “pero si está ahí, míralo, todo el
mundo lo puede ver”, y todo el mundo lo puede ver porque está ahí con
independencia de lo que yo digo; yo no soy responsable de lo que esté ahí, pero yo lo
puedo decir que está ahí porque veo que está ahí. ¡Ah¡, esa es la actitud cotidiana,
es así como vivimos cuando no nos preguntamos como hacemos lo que hacemos. Y
para este modo de estar tenemos una expresión cotidiana, esa expresión es
objetividad. Somos objetivos. El ser objetivo indica que cuando uno dice que es
objetivo está diciendo que lo que él dice se fundamenta externamente. Los
fundamentos que van dando validez a lo que yo digo son externos a mi. Cuando a uno
le dicen, eres subjetivo, lo que le están diciendo es: los fundamentos de lo que tu
dices no son externos a ti, sino que están en ti. Y en esta actitud, por supuesto,
desvalorizamos lo subjetivo. Y esto lo voy a indicar en el diagrama con la palabra
“objetividad”. La objetividad, en último término, tiene su fundamento en el
supuesto de que hay una realidad independiente de uno desde donde se valida lo que
uno dice.

Pero, si hemos aceptado la pregunta y queremos una respuesta explicativa, si


queremos una explicación por respuesta, lo que hacemos es estudiar cómo hacemos
lo que hacemos. Y una de las formas que uno tiene para estudiar como pasa algo es
interfiriendo con aquello, y la primera forma de interferir con el hacer de un ser
humano es con un golpe en la cabeza; paf, me cae un meteorito, se acaba la
conferencia,.. Es decir, el vivir es necesario para hacer lo que se hace como ser
humano.

Por lo tanto para entender como hacemos lo que hacemos, tenemos que entender el
vivir y que hacemos en el vivir en el acto de conocer, y que pasa que nos
equivocamos. ¿Cómo nos equivocamos?. Si miramos el vivir nos encontramos con dos
situaciones cotidianas para las cuales tenemos dos palabras maravillosas en
castellano, que son “ilusión” y “percepción”. Cuando hablamos de percepción
hablamos como si aquello que decimos que vemos, que distinguimos, fuese
independiente de nosotros; pero cuando hablamos de haber tenido una ilusión, lo que
estamos diciendo es que tuvimos una experiencia que vivimos en el momento de
vivirla como una percepción, pero que después comparándola con otra experiencia
nos dimos cuenta de que no era válida. Piensen en las situaciones corrientes de
ilusión. Uno va por la calle, se encuentra con un amigo, y saluda diciendo “Hola Juan,
... hola ... “ Y un momento después nos disculpamos. “Disculpe, me equivoqué. Fue
una ilusión”. Pero mientras uno está saludando a Juan, está saludando a Juan, vive el
encuentro con Juan. En Santiago, años atrás, yo iba por una acera, y al otro lado de
la calle por la otra acera pasa alguien y me grita: “Hola Pérez, cómo te va?” y yo le
contesto: “Muy bien, Jiménez, cómo estás tu?” Más tarde yo pensé que la persona
que me saludó se habría preguntado ¿con quien me confundiría Pérez?. Yo no era
Pérez, seguramente el no era Jiménez. Pero cuando él saludó a Pérez tuvo gesto de
alegría, vivió el encanto de encontrarse con Pérez. Lo interesante de la ilusión es que
cuando uno vive una ilusión uno la vive como una experiencia de percepción en el
momento en que la vive, y es sólo después que la descalifica como ilusión. En la
experiencia misma uno no sabe si lo que está viviendo después lo va a descalificar o
no como una ilusión en relación a otra experiencia.

Además en castellano tenemos otro par de palabras hermosas que son: mentira y
error. La palabra “mentira” hace referencia a situaciones en las cuales uno dice algo
en circunstancia de que uno sabe, en el momento en que lo dice, que lo que está
diciendo no es válido. “Ud. miente”, quiere decir que en el momento en que Ud. dice
lo que dice, sabe que tiene todos los argumentos necesarios para afirmar que lo que
está diciendo no es válido. “Yo mentí”, quiere decir que en el momento en que dije
lo que dije tenía todos los argumentos necesarios para afirmar que no era válido,
aunque yo decía que era válido. O sea, la mentira ocurre en el momento en que
ocurre. Uno miente cuando miente. El error es diferente, y es muy interesante. El
error ocurre después. “Discúlpenme, ayer me equivoqué. Cometí un error”. “En el
momento en que dije lo que dije, yo pensaba que era válido, pero ahora me doy
cuenta por tales o cuales circunstancias, que no, me equivoqué”. Uno no se equivoca
en el momento en que se equivoca, se equivoca después. Uno vive la experiencia que
vive como válido en el momento de vivirla, y es solamente después, en relación con
otra experiencia que puede descalificarla como un error. Esto es potente, ¿no?
Cuando uno se disculpa por un error, lo que pide es reconocimiento de honestidad.
Uno no puede deshacer lo que ya ha hecho. “- Discúlpeme, ayer me equivoque.- Si,
pero aplastó a mi coche”. - “Lo siento, pero me equivoque, no lo vi”. La disculpa no
deshace lo hecho, pero pide reconocimiento de honestidad. La mentira es, como dice
Ximena Dávila, es una afirmación hecha en el intento de manipular a otro. En la
disculpa ante una mentira uno hace otra cosa que en la disculpa ante un error. Uno
por una parte reconoce la propia deshonestidad, y por otra, en el mejor de los casos,
promete no mentir más.

La ilusión y el error o la equivocación nos muestran que no podemos validar lo que


decimos a través de una pretendida referencia a una realidad independiente de
nosotros. No tenemos como hacerlo. Yo no puedo asegurarles a Uds. que mañana no
voy a decirles que todo lo que he dicho hoy en día fue un error. Digo lo que digo, por
supuesto pensando que no voy a decir mañana “me equivoqué ayer”. Pero si lo hago
porque pienso que puedo validar lo que afirmo haciendo referencia a una realidad
independiente de mi, quiere decir que para mi el error es una falla fundamental, que
resulta de mi ceguera al no ver aquello que está allí, que existe con independencia
de mi. Esa ceguera, el que yo no vea adecuadamente, es una falla mía. Pero si me
hago cargo de que intrínsecamente no tengo cómo validar lo que digo con una
referencia a una realidad externa y objetiva, el error tiene un carácter
completamente distinto. El error es una situación del encuentro de mi vivir con mi
circunstancia, en la cual yo vivo una circunstancia como si tuviese un valor, una
validez que después invalido en relación a otra circunstancia. Los seres vivos, como
un aspecto intrínseco de nuestro ser seres vivos, no podemos distinguir en la
experiencia misma entre lo que después diremos que fue una ilusión o que fue una
percepción. Vivimos lo que vivimos siempre cómo válido.

Podríamos argumentar de muchas maneras para mostrar que esto es así, pero Uds.
pueden reconocerlo en sus propias vidas. Todo momento del vivir se vive como válido
en el momento en que se vive. Pero tenemos un problema. Decimos que aprendemos
de los errores, pero los castigamos. En vez de felicitar a quién dice “me equivoque”,
diciéndole “Te felicito, qué cosa más buena”. ¿cómo no va a ser magnífico el que
alguien reconozca que se equivocó? Si uno no se da cuenta de que se equivocó va a
seguir cometiendo el mismo error. Así que, por favor, de ahora en adelante, cuando
alguien diga que se equivocó, felicítenlo.

Es una oportunidad para ampliar la reflexión y salir de la trampa de la ceguera de


creer que uno sabe lo que dice que sabe. Pero si no podemos pretender referirnos, o
sustentarnos más bien, en la referencia a algo externo a nosotros, que llamamos lo
real, para validar nuestro quehacer y nuestro explicar, ¿con qué validamos nuestro
quehacer y nuestro explicar? Lo que es interesante es que en el momento en que uno
se detiene a hacer la reflexión que estamos haciendo, descubre que explicamos
nuestras experiencias con nuestras experiencias.

Explicamos nuestro vivir con las coherencias de nuestro vivir, y no importa que nos
equivoquemos o que tengamos ilusiones, porque en verdad, lo central es que el vivir
se va transformando en la convivencia en una dinámica en la cual, eso no importa. Y
no importa porque el mundo que vivimos se constituye en la coordinación del
convivir, no en la referencia a alguna realidad trascendente. Esto lo indico yo en el
diagrama ontológico poniendo la palabra “objetividad” entre paréntesis en el camino
explicativo que surge de aceptar la pregunta por cómo hacemos lo que hacemos. En
estas circunstancias el paréntesis hace referencia a un estado de conciencia, e indica
que: me doy cuenta de que no tengo cómo pretender validar lo que digo, mis
afirmaciones, o mis explicaciones con una referencia a una realidad externa
independiente de mi, y me doy cuenta también de que valido mis explicaciones con
mi vivir, y de que explico mi vivir con coherencia de mi vivir. Explicamos nuestras
experiencias con las coherencias de nuestras experiencias, incluso en el explicar
científico, aunque no voy entrar en eso en este momento. El resultado es que al
poner la objetividad entre paréntesis nos damos cuenta de que vivimos muchos,
muchos dominios de realidad, muchas realidades distintas. Pero para darme cuenta
de esto, yo tengo que aceptar la legitimidad de la ilusión y por otro lado la
legitimidad del error como un aspecto del vivir que no puede desdeñar. Tengo que
aceptar que no tengo acceso a una realidad independiente para validar mi explicar;
tengo que aceptar que no puedo exigirle al otro que vea lo que yo veo; tengo que
aceptar que cuando hay una discrepancia con otro, el otro se encuentra moviéndose
en un espacio de coherencia experiencial tan válido como el mío, aunque sea
diferente. Tengo que aceptar que un error es una afirmación hecha en un dominio y
escuchada desde otro. Lo mismo es el caso de la ilusión: una ilusión es una
experiencia vivida en un dominio que es considerada desde otro.

En este diagrama ontológico lo que indico los dos camino explicativos que el
observador puede adoptar según acepte o no la pregunta ¿cómo hacemos lo que
hacemos? O, como yo prefiero decir. Según acepte o no la pregunta por el observador
y el observar. Si el observador no acepta preguntarse cómo hace lo que hace, explica
su experiencia buscando alguna referencia a lo objetivo, a lo que él o ella llama la
realidad, y opera en el supuesto implícito de que él o ella tiene un acceso
privilegiado a ver las cosas como son, ya sea directamente o según algún
procedimiento racional. Yo llamo a este camino explicativo el camino explicativo de
la objetividad sin paréntesis.

También lo llamo el camino 1. Si el observador acepta la pregunta la pregunta por el


observador y el observar, se hace cargo de que en la experiencia misma no puede
distinguir entre ilusión y percepción, y se da cuenta de explica su experiencia con
coherencias de su experiencia. En este camino explicativo el observador es
consciente de que no puede pretender explicar su experiencia haciendo alguna
referencia a una realidad independiente de su operar, cosa que yo expreso
escribiendo (objetividad). Yo llamo a este camino explicativo, el camino explicativo
de la (objetividad), esto es, de la objetividad en paréntesis, o camino 2.
En la vida cotidiana transitamos de un camino explicativo al otro a través de nuestras
emociones, en el curso de nuestro emocionear. Ésta palabra si me la dijo un español.
Yo decía emocionar, pero emocionear es el proceso, la dinámica del fluir de las
emociones, como lenguajear es el fluir del lenguaje.

En fin, nos movemos en un camino explicativo o en el otro según nuestras emociones.


Cuando queremos que el otro haga lo que nosotros queremos que haga, somos
objetivos y realistas. Por ejemplo, si digo, “Por favor, Sres. y Sras., sean realistas”,
¿qué les estoy diciendo? lo que digo es hagan lo que yo quiero. “Sres. y Sras., yo soy
objetivo”, hagan lo que yo quiero. Pero cuando nos interesa la compañía del otro,
cuando lo que nos interesa es el otro, uno nunca es objetivo o realista. Uno nunca es
objetivo o realista con sus amigos. Y cuando uno se vuelves objetivo y realista con los
amigos a amigas, se acaba la amistad. Esto es de la vida cotidiana, ¡por favor!, no les
estoy diciendo nada nuevo. Pero sí, lo que quiero destacar es el tema que vamos a
desarrollar lo más profundamente posible ahora y más adelante, es una emoción
particular, y esa emoción es el amor.

Ya hemos estado hablando del amor. Recuerden que yo soy biólogo, no soy
terapeuta. Ximena hace conversaciones liberadoras que resultan terapeutas. Y es por
esto que las reflexiones que vamos a hacer en conjunto Ximena y yo tiene que ver en
último término con terapia. ¡Ya voy a terminar! Sigan conmigo un momento más.
Quiero invitarlos a otra reflexión que Uds. pueden hacer ahora o durante la noche, y
darse cuenta de algo que ya saben. Esto es, que cada vez que hablamos de emociones
hablamos de algo que tiene que ver con nuestro vivir cotidiano, no de algo que tenga
que ver con un mundo independiente de ese vivir. Bien, ¿de qué hablamos cuando
hablamos de emociones? Hablamos de conductas relacionales, o mejor aún, hablamos
de clases de conducta relacionales. Paciencia, voy a terminar con esto, así que
pueden tranquilizarse un poquito. Digo, lo que distinguimos cuando distinguimos
emociones son clases de conductas relacionales. O sea, lo que digo es que si Uds.,
atienden a su vida cotidiana, si atienden a las circunstancias en las cuales hablan de
emociones,; por ejemplo, si atienden a las circunstancias en las cuales hablan de
miedo, de ternura, de amor, de odio, de agresión, si atienden a lo que hacen y si se
escuchan a sí mismos, van a darse cuenta de que están haciendo referencia a
conductas relacionales. Si dicen, “que Pedro tiene miedo” saben perfectamente que
se refieren al espacio de conductas relacionales en las cuales Pedro se moverá o se
puede mover en este momento. De modo que uno puede caracterizar a todas las
emociones en forma de conductas relaciónales. Voy a caracterizar aquí en estos
términos la emoción más fundamental y más simple de todas, el amor, y sin
mayúsculas. “Cuando vemos conductas relacionales a través de las cuales el otro, la
otra, o uno mismo, surge como legítimo otro en convivencia con uno, decimos que
vemos (distinguimos) amor”. Lo que distinguimos cuando distinguimos amor, es un
modo de relacionarnos. Una emoción particular aparece ante el observador cuando él
o ella ve que se dan ciertas conductas relacionales. Atiendan Uds. en su vida
cotidiana al uso de la palabra amor o amoroso, y verán que esas palabras connotan,
denotan o evocan la clase de conductas relacionales que mencione hace un
momento. La expresión “legítimo” sólo quiere decir el otro, la otra o uno mismo no
tiene que disculparse por ser. Cada vez que alguien se disculpa por ser revela que se
encuentra en un espacio en el cual no surge en su legitimidad en relación con los
otros. De esto vamos a hablar mañana y vamos a hacer nuestro taller con Ximena,
mañana. Mañana nos vamos a ocupar de la segunda pregunta fundamental. La
primera pregunta que consideramos fue: ¿cómo hacemos lo que hacemos? La segunda
pregunta fundamental es: ¿cómo es que amamos? Fíjense que interesante, hablamos
del amor como un aspecto fundamental de nuestra existencia. ¿Cómo pasa que el
amor es eso? Al mismo tiempo lo podemos negar, podemos negar el amar. ¿Cómo es
que amamos en circunstancias que podemos negar el amar?

Ya dije, amar es moverse en el dominio de las conductas relacionales a través de las


cuales el otro, la otra o uno mismo, surge como legítimo otro en convivencia con uno.

Autor: Humberto Maturan


EL MUNDO EMOTIVO Y EL MUNDO DEL LENGUAJE

Las personas nos movemos en tres niveles que están en constante interrelación y
búsqueda de coherencia: el lenguaje, el cuerpo y las emociones.

Es común que tengamos momentos de lucidez a nivel del lenguaje, en los que
alcanzamos nuevas e interesantes interpretaciones para solucionar nuestras
dificultades. Para que se produzca la transformación personal con nuevas acciones es
preciso que el cambio alcance no sólo el lenguaje, sino también una coherencia entre
el cuerpo y la emoción, que de no existir nos devolvería al lugar de partida.
Para entender este fenómeno es importante saber a nivel fisiológico que ha ocurrido.
Sabemos que el cerebro humano se compone de tres zonas:

 El cerebro reptil, que procesa las funciones básicas


 El cerebro límbico que se encarga del mundo emotivo.

 El neocortex, el más reciente que es en donde reside la capacidad de razonar


y el lenguaje.

Hemos sido seres emotivos mucho antes de haber tenido la capacidad de razonar. En
este mundo emocional, que hemos reemplazado con la razón y el lenguaje, se
encuentra una gran sabiduría.

¿Dónde se conecta el mundo emocional con el lenguaje?

Existe un fenómeno que la ciencia ha comenzado a mirar que es el siguiente: si dos


personas están en una conversación, puede ocurrir que el vibrar emocional de una se
encuentre con el de la otra, produciéndose lo que se llama una resonancia límbica.
Cuando esto ocurre el sentido de lo que queremos decir se multiplica, porque va más
allá de lo dicho.

Las acciones que los grandes líderes logran realizar tienen que ver con esta capacidad
de resonar con el colectivo al cuál se dirigen, asimismo, para que el coaching se
produzca ha de darse también esta resonancia.
En la resonancia límbica hay un instante en el que sentimos que empezamos a
funcionar al unísono y es entonces cuando la fisiología empieza a ser afectada por la
emoción, produciendo la regulación límbica.

Un ejemplo podría ser lo que ocurre con los ciclos menstruales de las mujeres que
viven juntas, que al cabo de un tiempo comienzan a ser coetáneos.

También podemos observar que una madre que amamanta a su niño y si éste
enferma, la calidad y composición de su leche se transforma para hacerse cargo de la
enfermedad del niño.
El tema emocional es más que mis sentimientos por un lado y los tuyos por otro, no
hay que analizarlo individualmente sino que se trata de espacios de encuentro. Gran
parte de lo que sucede en una conversación tiene que ver con el espacio emocional
que se crea, cuando nos encontramos con el coachee en esta danza estamos diciendo
mucho más que lo que decimos con las palabras.

En el dominio emocional encontramos dos fenómenos: La emoción y los estados de


ánimo.

La emoción puede ser interpretada como un cambio en la pre-disposición para la


acción: tenemos “a mano” otras acciones diferentes que sin las nuevas circunstancias
que dispararon ese cambio, no hubieran sido posibles.

En cambio en el estado anímico, tendemos a recurrir a un estado emocional pre-


determinado, histórico, que nos acompaña desde largo tiempo y que las
circunstancias no logran provocan ningún cambio.

Cada emoción tiene su sabiduría, cada una es guardiana de un espacio del ser, cada
una cumple con su rol y, cada una nos dispone a actuar diferente.

Un ejemplo de lo comentado anteriormente es que cuando hablamos de Coaching


Organizacional y no tenemos la capacidad de observar el estado de ánimo del equipo
nos estamos perdiendo algo importante para su desarrollo y aprendizaje. Si están por
ejemplo en la resignación será necesario cambiar ese estado para que puedan
conseguir acciones diferentes.

Algunos de nosotros hemos perdido la flexibilidad emocional: la rabia es una emoción


que es indispensable para la existencia, sin embargo, si vivimos en la rabia, como
estado de ánimo permanente nos es difícil vivir.

El punto de conexión entre el mundo emotivo y el del lenguaje tiene que ver con los
juicios que hacemos, con nuestra manera de hacer sentido e interpretar: si por
ejemplo, voy caminando por la calle y alguien me da un golpe en la cabeza, puedo
interpretar que el golpe es un acto injusto y entonces reaccionaré con rabia. Si por el
contrario, juzgo que el golpe es un aviso de peligro cambiaré la emoción de rabia por
otra.

Mirando otras emociones vemos que la tristeza existe cuando enjuicio que he perdido
algo; en cambio en la emoción del miedo enjuicio que algo malo me va a ocurrir.

Al igual que en las emociones, en el estado de ánimo, también hay una


interpretación, un juicio, pero no responde a evento concreto que lo desencadena: si
por ejemplo vivo con el juicio de que el mundo es peligroso viviré en el estado
anímico del miedo.

La reconstrucción lingüística de las emociones busca conectar los discursos que cada
uno realiza, con las emociones que experimenta y la disposición a la acción a la que
finalmente llegamos.

Hay seis emociones básicas (según Susana Bloch) si nos fijamos en dos criterios:

1. La tensión o relajación que genera la emoción


2. La cercanía o lejanía física que genera la emoción

Encontramos que la rabia conlleva alta tensión y cercanía física mientras el miedo
tiene alto nivel de tensión y lejanía física, porque existe la tendencia a la huida. La
ternura y el erotismo conllevan baja tensión y cercanía física.

La ternura es la emoción en la que el sistema aprende a sentirse seguro: un niño que


no conoce la ternura es un niño cuyo sistema límbico no conoce la seguridad. Las
caricias son la forma de generar, a través de la fisiología, esa seguridad.

El erotismo está cerca de la ternura. Una sociedad que le tiene miedo al erotismo
acaba muchas veces reprimiendo todo acto de ternura. El erotismo es más que la
predisposición al acto sexual, tiene que ver también con la apertura a la belleza, con
la experiencia mística, con los fenómenos espirituales.

La gratitud es la predisposición de ser un regalo para los demás. A veces no nos


atrevemos a ser bellos, atractivos y maravillosos por miedo a mostrar nuestro valor.
La gratitud es ser un regalo, no por un intercambio sino simplemente por gratitud. Un
coach que se frena a sí mismo en ser precioso y atractivo, está frenando su capacidad
de ser un regalo para el otro.

Cuando elegimos y podemos estar en la emoción de la gratitud el mundo nos parece


suficiente, no tenemos expectativas y nos alcanza con lo que hay.

La alegría tiene que ver con algo muy distinto a la excitación. El sistema límbico tan
sólo puede estar excitado momentáneamente. Cuando una sociedad cambia la alegría
por la excitación, los instantes de excitación cada vez tienen menor intensidad y tras
ellos aparecen espacios de bajón.

Para que podamos vivir la alegría, es necesario que sepamos vivir la tristeza, esta
emoción es esencial en nuestro aprendizaje. Un ser humano al que le importa algo,
estará en la emoción de tristeza cuando lo ha perdido y por eso llora.

¿Cómo podría importarnos algo y no tener la tristeza en alguna parte cuando lo


perdemos? Puede ser la pérdida de un objeto, de una oportunidad, etc.

La emoción del miedo se encuentra asociada a los juicios que hacemos sobre posibles
pérdidas. ¿Qué es lo que tememos perder?

La culpa es una emoción que protege la identidad privada. Su origen es que nuestras
acciones sean coherentes con nuestros valores, con nuestras normas privadas.

Vivimos en una sociedad en que la culpa se ha transformado en estado anímico


permanente, y buscamos razones para tener culpa. Para un ser humano sano, la culpa
tiene un valor clave: yo tengo mis principios y si los transgredí tengo que pagar por
ello; la disposición de la acción en la culpa suele ser el autocastigo.

La culpa es también una forma de manipular a los demás; si te dicen “vete de


vacaciones, que yo me quedo sola”, te sientes violando un principio básico tuyo y en
consecuencia, aparece la culpa.

La vergüenza hay que distinguirla de la culpa: en la vergüenza protejo mi identidad


pública y en la culpa protejo mi identidad privada.

La vergüenza está relacionada con las normas de la comunidad. Si violamos nuestros


valores y las normas de la comunidad, podemos sentir culpa y vergüenza a la vez.
Otras veces puedo sentir vergüenza pero no culpa.

La disposición de la vergüenza es a desaparecer o pedir disculpas.

La perseverancia es un juicio de posibilidad, de aprendizaje. “Si sigo insistiendo, lo


voy a conseguir, va a resultar...”.

La frustración es un juicio de impotencia, “no se puede hacer nada”. Tiene un toque


de rabia, un juicio de injusticia en la vida.

La resignación es más pura que la frustración. En la resignación la acción es inútil.


En la frustración hay todavía pelea, estás dando una última oportunidad, todavía no
te has rendido.

Hay una emoción que tiene mucho poder negativo en las organizaciones. Es
el cinismo. El cinismo es una resignación inteligente. Cualquier persona que crea que
existe alguna acción es posible para solucionar las dificultades, desde los ojos del
cínico, es un imbécil. Por ello, las personas no quieren estar en desacuerdo con el
cínico, para no parecer tontos. El cínico chupa mucha energía en el colectivo, es un
militante activo pues quiere que haya más resignados como él.

La disposición a la acción en el resentimiento es el desquite. Espero la ocasión para


el desquite, es secreto, tiene dos elementos clave: el silencio y la revancha.

En la rabia en cambio no hay espera, explotas ahora. El resentimiento tiene un


espacio en el tiempo distinto al de la rabia. Cuando una emoción te lleva a la
resolución en la acción, es simple y clara, cuando no es así, pueden aparecer
problemas de salud.

Es imposible reajustar el mundo emocional sin que haya descargas en el cuerpo:


nuevamente el lenguaje, el cuerpo y la emoción están conectados y existe una
coherencia entre estos tres mundos.

Las lágrimas las vemos, pero a veces existen otras alteraciones corporales que no
vemos y que se producen en el proceso emocional.

Hay otra emoción que es la pasión, es la más mística de todas las emociones porque
la predisposición a la acción es fundirnos en lo que hacemos, implica un desaparecer
en el hacer. El acto de apasionarse es perderse, los místicos hablan desde la pasión.
Un coach sin pasión, termina no teniendo com-pasión y eso hace imposible el
coaching.

El opuesto de la pasión es la auto–obsesión, se da cuando buscamos el yo en nosotros


mismos y, el yo, se encuentra siempre en el otro.
Cuando estoy contigo devengo en un yo que no puedo ser, si no estás tú.

Es como creer que nuestros pensamientos son debido a nosotros mismos, sin
embargo, no podemos pensar si no estamos en un espacio colectivo. Si no
aprendemos a hablar a los tres años perdemos la capacidad del lenguaje, pues éste
es una contribución colectiva y es inconcebible en la soledad.

Los discursos y los juicios generan emociones y las emociones, a su vez, generan
juicios e interpretaciones, no es algo unidireccional, sino que los efectos aquí son
también las causas.

El mundo emotivo nunca será ajeno al pensamiento, estos son chispazos para mirar
pero no son el final de la mirada.

Autor: Julio Olalla

ASESINOS DE LA PRODUCTIVIDAD
“¡Alarma! Este organismo está siendo atacado por un virus. Tomar medidas urgentes
para contrarrestar la infección.” Con este “llamado a las armas”, el sistema
inmunológico se aboca a protegernos de amenazas a nuestra salud.

“¡Alarma! Esta computadora está siendo atacada por un virus. Tomar medidas
urgentes para contrarrestar la infección.” Con este “llamado a las armas”, nuestro
programa antivirus se aboca a protegernos de amenazas a la salud informática.

“¡Alarma! Esta organización está siendo atacada por una serie de virus. Tomar
medidas urgentes para contrarrestar la infección.” En la mayoría de los casos, este
“llamado a las armas” no tiene respuesta. Con serias consecuencias para nuestra
salud social.
Todas las organizaciones están expuestas a “virus culturales” que amenazan su
existencia. La mala noticia es que muy pocas tienen sistemas inmunológicos o
programas antivirus capaces de hacerles frente. ¿Cómo llegan estos virus al sistema
operativo organizacional? Escondidos en un “caballo de Troya”: la mente de cada uno
de sus integrantes. ¿Y cómo llegan a la mente individual? Las personas nacemos con
ciertas debilidades que son explotadas por virus ideológicos latentes en la atmósfera
social.

Todo ser humano (y toda organización integrada por seres humanos) sufre las
consecuencias de cinco virus instalados en su “bio-software” desde la más tierna
infancia:

 Miopía ética: valores subordinados al éxito inmediato


 Irresponsabilidad: filosofía de “víctima de las circunstancias”

 Arrogancia ontológica: mi verdad es “la” verdad única

 Negociación narcisista: sólo me siento ganador si los demás pierden.

 Compromisos vacuos: falta de integridad y cuidado por el acreedor.

La miopía ética es la búsqueda incesante de gratificación inmediata. El “infectado”


siente compulsión a actuar, aun sabiendo que las acciones, momentáneamente
placenteras, generarán sufrimiento futuro. Un ejemplo individual: un adicto a las
drogas. Un ejemplo organizacional: una compañía adicta a los resultados
trimestrales, como Enron.

La irresponsabilidad es el foco en explicaciones basadas en factores fuera de


control; una historia en la que uno es víctima de las circunstancias. El “infectado” se
ve como un objeto a merced de fuerzas que lo dominan. Un ejemplo individual: el
niño que dice que su juguete “se rompió” (él no tuvo nada que ver). Un ejemplo
organizacional: el gerente que dice que “el proyecto se demoró” (él no tuvo nada
que ver).

La arrogancia ontológica es la creencia de que mi percepción del mundo es la verdad


objetiva; que quienes no ven lo que yo veo están ciegos. El “infectado” se cree
dueño de la realidad y reclama obediencia por cuanto él posee “la razón”. Un
ejemplo individual: un niño que no come brócoli “porque es feo” (en vez de “porque
me sabe mal”). Un ejemplo organizacional: el vendedor que acusa a los clientes de
“difíciles” (pues no sabe cómo ofrecerles una propuesta de valor que les resulte
atractiva).

La negociación narcisista es la intención de aumentar mi autoestima destruyendo la


de mis oponentes. El “infectado” necesita probar que tiene valor y poder, y su
estrategia es desvalorizar y quitarles poder a todos aquellos con los que trata. Un
ejemplo personal: el de dos hermanitos peleando por quién se come “esa” galletita
del plato (aunque hay diez más iguales a “esa” en el paquete). Un ejemplo
organizacional: las peleas entre gerentes que intentan “construir sus imperios”.
Los compromisos vacuos son la incongruencia entre lo que se promete y lo que se
hace, la auto-indulgencia que permite deshonrar la palabra empeñada. El
“infectado” promete sin intención de cumplir, y rompe sus promesas sin aviso previo,
sin disculpas y sin cuidado por el damnificado. Un ejemplo personal: el dicho “quien
presta un libro a un amigo, pierde un libro y pierde un amigo”. Un ejemplo
organizacional: el permanente retraso de las reuniones porque nadie respeta el
compromiso horario.

Miopía Ética

¿El e-mail caliente o la conversación “en frío”? Las respuestas parecen obvias; pero
quién no ha sucumbido alguna vez a la tentación de los dulces o al exabrupto. Los
científicos han encontrado una altísima correlación entre la capacidad de demorar la
gratificación y la salud, tanto física como mental. La disciplina es una de las bases
fundamentales de la felicidad y del éxito.

Asimismo, las compañías que subordinan lo (que aparece como) urgente a lo


importante generan rentabilidad, crecimiento y valor para los accionistas mucho
mayores que las que se enfocan sólo en la coyuntura. Como explica Jim Collins en
Good to Great, las compañías extraordinarias son las que tienen “gente disciplinada,
pensamiento disciplinado y ejecución disciplinada”.

El “infectado” (ya sea un individuo o una organización) actúa en aras del placer
inmediato, aun sabiendo que sus acciones son contraproducentes en el largo plazo. Y
lo llamamos “miopía ética” porque lo lleva a traicionar sus valores. ¿Por qué es tan
difícil dejar de fumar o hacer una pausa reflexiva antes de responder a una crisis?
¿Por qué es tan tentador imponer nuestras ideas sobre otros sin siquiera escucharlos?
Porque estamos programados biológicamente para enfocarnos en la demanda del
momento, incluso a costa de dejar “fuera de foco” las consecuencias de largo plazo.

Por miles de años, la supervivencia del ser humano dependió de su reacción


automática ante el peligro o la oportunidad. Esta capacidad se basa en un
cortocircuito del sistema nervioso. En situaciones de intensidad emocional –al ver un
camión que se nos viene encima, por ejemplo–, la parte del cerebro a cargo del
pensamiento racional, la más lenta y deliberativa, queda “fuera de línea”. La parte
más atávica, el cerebro instintivo, asume el control: guía al organismo hacia el
placer, alejándolo del dolor.

Este piloto automático es una espada de doble filo. En muchas situaciones, lo que
parece conveniente en el momento es, en realidad, mortífero. En La Odisea, Homero
nos da un ejemplo de esta “atracción fatal”, y de cómo enfrentarla. Ulises se dispone
a navegar cerca de la isla de las sirenas, famosas por su canto irresistible, que atrae
a los navegantes hacia arrecifes donde se hunden con sus barcos. Para evitar el
desastre, hace que los marineros sellen sus oídos con cera y les exige que lo aten al
mástil e ignoren sus órdenes. Esta restricción le permite exponerse a la tentación sin
hundirse en ella. Los mares organizacionales están plagados de sirenas. Algunos de
sus cantos dicen: “Si quieres hacer esta venta no le digas al cliente que la fecha de
entrega prometida te resulta imposible de cumplir”, “Si quieres conseguir el
préstamo no le digas al banco que uno de tus mayores clientes está por declararse en
quiebra”, “Si alguien no apoya tus ideas, considéralo un enemigo y quítalo de tu
camino”. Para muchos gerentes (y sus organizaciones), estos cantos son tan
irresistibles como desastrosos. Taparse los oídos no es posible; hacen falta todos los
sentidos para navegar las turbulentas aguas del cambio permanente. ¿Cuál es el
mástil al que uno puede atarse para mantenerse en la senda correcta cuando cantan
las sirenas?

La única seguridad duradera es el compromiso con valores trascendentes como la


responsabilidad, la honestidad, el respeto, la integridad. Cuando no estamos
enajenados, sabemos que estos valores son la clave de nuestro éxito, nuestra
felicidad, nuestra autoestima. Sin un compromiso profundo con ellos —compromiso
que parecerá “irracional” en el momento de la tentación—, personas, organizaciones,
y hasta naciones, se hunden sin remedio.

Por ello es fundamental que los líderes de cualquier grupo se tomen el tiempo para
“atarse al mástil” de la ética. Sólo encarnando estos valores puede un líder dar el
ejemplo y guiar a su equipo a puerto seguro.

Irresponsabilidad

La próxima vez que un colega llegue tarde a una reunión, escuche su explicación.
Probablemente la “culpa” sea de otra reunión que “se extendió”; o del tránsito, que
cada vez está peor. Son razones válidas, pero las causas alegadas no son las únicas
que provocaron la tardanza. Si la reunión anterior se prolongó, él decidió quedarse;
o, al calcular la hora de salida, no tomó en cuenta el tránsito. Hay muchas causas
razonables, pero algunas promueven la capacidad de acción, mientras que otras
quitan poder a quienes las esgrimen.

La noción convencional de responsabilidad es causal: uno es responsable por las


consecuencias de sus acciones. Esta noción conlleva un estigma de culpa cuando el
resultado es indeseable. ¿Quién se sentiría orgulloso de ser responsable de un
fracaso? Antes que responsabilidad, eso es culpabilidad. Más poderoso es concebir la
responsabilidad como la habilidad de responder a las circunstancias. Este tipo de
responsabilidad es incondicional, ya que siempre tenemos la capacidad de elegir
nuestra conducta. Y asumirla genera una sensación de poder porque se concentra en
aquello en lo que uno puede influir.

Cuando jugamos a las cartas no tenemos control sobre la mano que nos toca. Si nos
quejamos por las cartas que recibimos nos sentiremos abrumados y débiles. Pero si
nos concentramos en cómo jugarlas, nos sentiremos aplomados y poderosos. Aun si al
final perdemos, hemos tenido la oportunidad de probar nuestra habilidad haciendo lo
mejor posible con las cartas que nos tocaron. Lamentablemente, muchas personas
prefieren concentrar la atención en los aspectos que están fuera de su control. “Con
estas cartas no se puede jugar”, dicen. Llamaremos a esta tendencia el virus de “la
víctima”. Un virus que causa estragos en la vida de los individuos, en las
organizaciones y en la sociedad. En esencia, equivale a falta de responsabilidad.

El afectado se siente víctima de circunstancias que no puede controlar, e incapaz de


hacer algo al respecto. Para aliviar su frustración, concentra la atención en factores
que no puede modificar. Así se siente inocente, pero a un costo alto: la impotencia.
La víctima, al atribuir causalidad a factores incontrolables, clausura la posibilidad de
modificar la situación. Al no verse como parte del problema, tampoco puede verse
como parte de la solución. El protagonista, al revés de la víctima, concentra su
atención en aquellos factores sobre los que puede influir. Se considera parte integral
del sistema que generó un resultado no deseado y, por ende, punto de palanca para
cambiarlo a fin de que produzca un resultado mejor. Sabe que hay factores que están
fuera de su control, pero los toma como un desafío a encarar.

Dejar de ser víctima para convertirse en protagonista implica abandonar el apego a


“tener la razón” y a la tendencia a demandar que otros se hagan cargo de los
problemas. Recuerdo el caso de un gerente de Ventas, furioso porque la empresa
había organizado las vacaciones de su personal sin consultarlo y quedaría con poca
gente durante un período crítico. “¿De quién es el problema?”, le pregunté. “Del
departamento de Recursos Humanos, por supuesto”, contestó enojado. Insistí:
“¿Quién está sufriendo por esa decisión?”. “Yo”, respondió. “Entonces —repliqué—, si
el problema es tuyo, no importa quién lo haya causado. Te sugiero abandonar la
ilusión de que otros se ocuparán de tus problemas, simplemente porque piensas que
los causaron. Te sentirás mucho mejor si te haces cargo de la situación y tratas de
solucionarla. Aun si fracasas, el mero acto de hacerte responsable y dar lo mejor de
ti te hará sentir orgulloso.”

Mi experiencia con líderes de todo el mundo indica que el virus de la víctima es


universal. Pero también lo es la cura. Cuando las personas comienzan a verse como
protagonistas de su destino, sus organizaciones y sus vidas se expanden con un nuevo
sentido de poder.

Arrogancia Ontológica

Michelle no come brócoli. Dice que “es feo”. Marcelo se niega a consultar un tema
con Gustavo. Dice que “es un idiota”. La diferencia entre Michelle, mi hija de cinco
años, y Marcelo, mi cliente de 45, no parece tan grande. Pero en el caso de Marcelo,
gerente de marketing para América latina de una conocida multinacional, las
consecuencias son mucho más graves. Gustavo es el ejecutivo a cargo de la línea de
productos más importante en la región de esa misma compañía. Si Marcelo actúa
unilateralmente, hará un desastre. No sólo creará problemas operativos; también
pondrá en riesgo las relaciones entre su función y la división de Gustavo.

Tanto Michelle como Marcelo sufren del mismo mal: arrogancia ontológica; es decir,
la creencia de que nuestra experiencia define la realidad. “Lo que a mí me parece —
piensa el arrogante ontológico— es así.” En consecuencia, “si a alguien no le parece
lo mismo que a mí, está equivocado”. Marcelo llama a Gustavo “idiota” porque no
piensa igual que él. Como todos los infectados por el “virus” de la arrogancia
ontológica, Marcelo se considera dueño de la realidad. Cree que sus opiniones son
“la” verdad, en vez de “su” verdad.

Jean Piaget, el famoso psicólogo del desarrollo cognitivo, realizaba un fascinante


experimento con niños. Le daba a un chico un cubo pintado mitad de rojo y mitad de
verde para que se familiarizara con él. Luego se sentaba frente a él y, sosteniendo el
cubo en sus manos, le preguntaba: “¿Qué color ves?”. “Verde”, respondía el niño
correctamente. La siguiente pregunta era: “¿Qué color crees que veo yo?”. Los chicos
de cuatro o cinco años respondían sin dudar: “Verde”. Pero Piaget descubrió que,
entre los seis y los ocho años, desarrollaban la capacidad cognitiva de adoptar una
perspectiva distinta.

Por lo que he visto, más que personas que tienen 45 años, muchos ejecutivos tienen
40 años de experiencia en tener cinco años. “El cliente es un abusador”, “Los de
informática son inaguantables”, son algunas de las frases que reflejan la arrogancia
ontológica en las organizaciones. Estas frases y, en especial, la ideología que
encierran, impiden el diálogo productivo. La arrogancia genera conflictos e
incomunicación que lastiman la efectividad de la tarea y las relaciones de trabajo.

Ya que es imposible operar sin opiniones, ¿cuál es la alternativa? ¿Cómo opinar sin
convertirse en un arrogante? La clave es adoptar una postura de humildad; aceptar
que mi perspectiva de las cosas no es la única posible. Que mis opiniones reflejan mi
reacción frente a los hechos y no los hechos en sí mismos. Esta reacción está
condicionada por mi información, mis intereses y necesidades. Si otras personas
tienen información, necesidades o intereses distintos, aun frente a los mismos
hechos, sus opiniones serán distintas.

El lenguaje de la humildad ontológica se basa en la apropiación de mis opiniones y en


la consideración de las opiniones de los demás. Para establecer un diálogo de
aceptación y respeto mutuo no sólo debo aprender a expresar mi opinión, sino
también el razonamiento que la funda y sus consecuencias. Igualmente, es necesario
aprender a indagar en el razonamiento que funda la opinión del otro y las
recomendaciones que se derivan de ella. Estas son competencias fundamentales que
la mayoría de los profesionales nunca adquiere.

La madurez del ser humano se refleja en su capacidad de integrar distintas


perspectivas. Para ello hay que superar el apego a la perspectiva propia y aceptar las
perspectivas ajenas. El diálogo es más rico y productivo cuando se consideran todas
las opiniones; es decir, cuando ninguna se presenta como la única verdad. El
problema es que cuanto más permiso tiene la gente para hablar francamente, más
diversidad de opiniones surge, y más aparecen los conflictos. Es fundamental, por
ello, aprender a lidiar con estos conflictos, productiva y respetuosamente.

Negociación Narcisista

“Esa galletita es mía.” “No, es mía.” “Yo la vi primero.” “Yo la pedí primero.” ¿Por
qué se pelean los niños? Todo conflicto nace de la escasez, dice la teoría de la
negociación.

Cuando hay suficiente para todos, no hay conflicto. Pero la verdadera escasez no es
material —hay suficientes galletitas para los dos—, sino emocional. Sólo uno de ellos
puede “ganar” y demostrar que es “mejor” que el otro.

Este patrón de comportamiento no se da sólo en los niños. Muchos de los conflictos


entre adultos son variaciones del mismo tema. La negociación es vista como una
confrontación, en la que uno gana lo que pierde el otro. Aun cuando puede haber
suficientes recursos para satisfacer los intereses de ambas partes, el conflicto
perdura porque el objetivo es “ganarle al otro”, y no “ganar con el otro”.

El verdadero “recurso” limitado es la autoestima. Y, aunque parezca lo contrario,


sufre de baja autoestima quien encara una negociación narcisista. En realidad, ese
individuo sólo trata de reforzar su autoestima probando a los demás que es el mejor.
Aunque mejor es un término relativo; el narcisista está más preocupado por vencer a
sus semejantes que por colaborar con ellos para beneficio mutuo.

Hay conflictos puramente emocionales, como la eterna discusión de los hinchas de


fútbol sobre quién debería ser el técnico del seleccionado nacional. Aunque no sean
ellos los que deciden, el debate es apasionado. ¿Por qué? Porque la verdadera
discusión es sobre “quién tiene la razón”, quién es más inteligente o quién está
mejor informado. Otros conflictos tienen un componente operativo. Por ejemplo, el
que puede surgir a la hora de asignar los recursos de la empresa: encarar una
expansión internacional o crecer en el mercado interno. No es posible hacer las dos
cosas; hay que elegir. Aun en este tipo de conflictos se esconde un componente
emocional. Cuando las personas se identifican con sus posiciones, reaccionan de
manera defensiva ante cualquier intento de cambiarlas.

¿Qué pensaría si, al presentar una propuesta, alguien le dijera que es una estupidez?
La mayoría de nosotros sentiría que es un ataque personal. Aunque el comentario
alude a la propuesta, y no a quien la presenta, la reacción defensiva proviene del
siguiente razonamiento: “Sólo un estúpido hace propuestas estúpidas. De modo que
llamar a mi propuesta ‘estúpida’ significa llamarme ‘estúpido’”. La misma lógica
sugiere que cualquiera que se oponga a mi posición, necesariamente se opone a mí, y
se convierte en una amenaza para mi bienestar, imagen pública y autoestima. Por lo
tanto, se vuelve imperativo neutralizar a ese individuo, demostrando (si no a él, al
menos a todos los demás) que tengo razón y él está equivocado.

Esta actitud narcisista, que se aferra a una posición rígida, impide la resolución
creativa de conflictos. Para operar en la filosofía del “ganar-ganar”, es necesario ir
más allá de las posiciones y atender a los intereses. En el ejemplo de la expansión, si
los ejecutivos con distintas opiniones tienen suficiente conciencia, en vez de
comenzar una disputa se preguntarán uno al otro: “¿Por qué crees que expandirnos
internacionalmente (o nacionalmente) será más rentable que una expansión a escala
nacional (o internacional)?”. Al compartir razonamientos a favor y en contra, no se
verán como contendientes sino como socios en el esfuerzo de buscar la mejor
estrategia de expansión para la empresa.

Para lograr este cambio radical de perspectiva hay que ayudar a las personas a
encontrar un objetivo común, por el que estén dispuestas a cooperar. No habrá
vencedores ni vencidos, sino colaboradores que aportan sus mejores argumentos en
un marco de respeto mutuo.

Compromisos vacuos

La falta de integridad en los compromisos es la incongruencia entre lo que se


promete y lo que se hace, la deshonra de la palabra empeñada. El “infectado” por
este virus promete sin intención de cumplir, y rompe sus promesas sin aviso, sin
disculpas, y sin cuidado alguno por el damnificado.

En el mundo de hoy, cada uno de nosotros necesita la cooperación de un número


inimaginable de semejantes para sobrevivir. Tome el café de su desayuno, por
ejemplo, y considere cuántos contribuyeron a hacerlo posible: productores,
transportistas, minoristas y prestadores de servicios secundarios, entre muchos otros.
Todos ellos —individuos y empresas— forman una impresionante red de acciones
coordinadas. Redes similares existen en el interior de cada una de esas
organizaciones.

Como dijo Francis Fukuyama, “la vida económica depende de los lazos morales de
confianza social. Este es el acuerdo básico implícito entre los miembros de una
comunidad que facilita las transacciones, alienta la creatividad individual y justifica
la acción colectiva. El capital social representado por la confianza es tan importante
como el capital físico”. Por lo tanto, para preservarlo es fundamental que tomemos
conciencia de la importancia de nuestros compromisos.

El objetivo de todo compromiso es buscar cooperación, infundir confianza y


demostrar integridad. Su ingrediente esencial es la claridad. Cuando todos saben a
qué se comprometen, se sienten seguros y capaces de actuar en concierto. Cuando
no, la productividad cae a pique y la confianza desaparece. Un compromiso claro
comienza con un pedido claro. “Para obtener (A), le pido que haga (B), para (C). (A)
es una declaración de objetivos, que puede ser tan general como uno desee. Por
ejemplo: “Para reducir el sufrimiento en el mundo...”. (B) es una acción o resultado
concreto y observable, llamado también “condición de satisfacción”. Por ejemplo:
“le pido que done 10 dólares por mes a la Cruz Roja durante un año”. (C) es una
condición de tiempo; por ejemplo, “a partir del mes que viene”.

Un pedido claro sólo puede ser respondido con igual claridad de seis maneras:

• Sí, prometo. (El “sí” implica una promesa cabal y completa)


• No, no me comprometo. (Aunque la persona puede intentarlo, no está en
condiciones de garantizarlo)
• Antes de comprometerme necesito tener claro su pedido.
• Me comprometo a responder en un plazo determinado.
• No le prometo lo que pide, pero le ofrezco algo similar. (Contraoferta)
• Estoy dispuesto a comprometerme si usted se compromete a “X”. (Promesa
condicional)

Muchos prefieren no pedir explícitamente, ya que todo pedido revela una necesidad y
expone a la frustración. Muchos optan por comprometerse “a medias”. Ante un
pedido, responden: “Haré lo posible”, “Lo intentaré” o “Déjeme ver qué puedo hacer
al respecto”. Aunque estas técnicas sirven para evitar la responsabilidad de cumplir,
destruyen la eficiencia, la confianza y la integridad.

Existen dos condiciones mínimas de integridad con respecto a los compromisos: no


prometer sin intención de cumplir, y honrar el compromiso, ya sea cumpliéndolo o
mediante una renegociación. El mejor antídoto para el virus de no cumplir con la
palabra empeñada es tomar estas dos reglas como base de la ética personal y
organizacional.

Autor: Fredy Kofman

LA EMPRESA EMERGENTE

La crisis de la empresa tradicional

La empresa tradicional está en crisis. En términos generales, la estructura de la


empresa tradicional, que en sus inicios se levantó para garantizar los rendimientos
máximos del trabajo, actualmente se ha convertido en un obstáculo para el logro de
tales rendimientos. Luego de haber sido acusada por imponer a los obreros
condiciones de superexplotación, hoy podemos acusarla por ser incapaz de
aprovechar adecuadamente el potencial productivo de sus trabajadores. Cuando ello
sucede, significa que nos encontramos en el umbral de la sustitución.

En los hechos, la estructura piramidal y jerárquica de la empresa tradicional


demuestra ser lenta y poco eficaz para tomar decisiones, lo que afecta severamente
su capacidad competitiva.

Las variables externas de la crisis

Cuando se examina la crisis de la empresa tradicional el énfasis suele colocarse en los


factores externos, tales como:

• La aceleración del cambio.


• La globalización de los mercados.
• El incremento de la competitividad.
• El efecto de las nuevas tecnologías.

Un particular modo de hacer empresa no sólo debe considerar la adecuación a su


entorno, que sin duda es importante. También debe responder a sus propias
condiciones internas.

Las variables internas de la crisis

Encontramos dos cambios, que están relacionados entre sí:

1. Cambios en el carácter del trabajo.


Actualmente es el trabajo no manual el que ha llegado a ser no sólo el más numeroso
sino, por sobre todo, el más importante en la capacidad de generación de valor de las
empresas.

2. Crisis en el mecanismo de regulación del trabajo.

El problema fundamental es el siguiente: el “mando y control” permitía que el obrero


hiciera lo que el capataz le indicaba a partir del trabajo de diseño realizado por el
ingeniero. Pero cuando se trata del trabajador no manual muchas veces nos
encontramos con el hecho de que nadie en la empresa – e incluso menos su jefe –
sabe mejor que él lo que podría hacer en el ámbito de su trabajo y cómo debería
hacerlo. Mal puede entonces dejarse en manos del jefe que le ordene lo que tiene
que hacer y que luego controle que lo cumpla. De hacerse eso, simplemente no se
logran aprovechar los rendimientos potenciales de estos trabajadores. No sorprende
el 20 por ciento de aprovechamiento de la capacidad productiva del trabajador que
informa Bennis.

Competencias conversacionales: Clave de la productividad del trabajo sustentado


en el poder de la palabra.

La palabra no existe por sí sola, siempre existe en una relación con otro, aunque eso
otro pueda ser yo mismo. Pues bien: esa relación en que toda palabra
inevitablemente nos coloca es lo que llamamos “conversación”.

Se puede desagregar el poder transformador de la palabra en un conjunto específico


y concreto de competencias conversacionales. Esta es una operación de la mayor
importancia, pues en la productividad del trabajador denominado no manual.

Podemos reconocer en el interior de toda conversación tres subdominios diferentes:


el lenguaje, la emocionalidad y la corporalidad (no es privativa del trabajo manual).
En cada uno de esos subdominios encontramos un conjunto de competencias
conversacionales específicas que inciden directamente en la eficiencia y efectividad
del trabajo.

En el subdominio del lenguaje reconocemos en él las variadas competencias que


remiten tanto al escuchar como al hablar.

En el ámbito del escuchar hay un conjunto de competencias conversacionales a


adquirir que tienen directa incidencia en la productividad.

Tomemos ahora el habla. En la medida en que estemos aceptando que al hablar


actuamos, nos cabe distinguir diferentes acciones que realizamos al hablar, cada una
de las cuales incide directamente en la efectividad de nuestro trabajo. A estas
acciones las llamamos los “actos del habla” o los “actos lingüísticos básicos”. De allí
surgen muchas competencias conversacionales concretas.

Si tomamos a continuación el subdominio de la emocionalidad, las conclusiones que


extraemos. Descubrimos que, de acuerdo con la emocionalidad que predomine en un
individuo, en un equipo de trabajo o en la empresa en su conjunto, las acciones que
se emprendan serán muy diferentes. Por lo tanto, la emocionalidad es un
componente determinante de la productividad de todos ellos. La emocionalidad, se
nos revela, por lo tanto, como un área de importantes competencias para el
trabajador no manual. Lo mismo podríamos señalar si trabajáramos con el
subdominio de la corporalidad.

Los componentes de toda conversación, se organizan de manera diferente para la


ejecución de conversaciones orientadas a objetivos diversos. No sólo es importante,
por lo tanto, ganar competencias en los aspectos relacionados con los componentes
de una conversación; es igualmente necesario tener las competencias adecuadas para
saber reconocer y mantener los tipos distintos de conversaciones.

La productividad de la tarea individual

La productividad de las distintas tareas del trabajador no manual remite a las


competencias conversacionales que éste exhiba en su actuar. Ello es igualmente
válido para el trabajo rutinario, para el trabajo contingente o para el trabajo
innovador.

En el caso del trabajo rutinario, la productividad guarda relación con el apego a


determinados procedimientos conversacionales estándar que, con flexibilidad, deben
guiar el desempeño del trabajador. Aquí podemos desarrollar estos procedimientos
conversacionales estándar para garantizar una mayor productividad.

En el caso del trabajo contingente, el tipo de procedimientos expresa por sí mismo el


peso de la contingencia, de lo no programado o programable. La flexibilidad de los
procedimientos estándar requiere ser mayor.

En el caso del trabajo innovador, sin negar la posibilidad de desarrollar estructuras


de procedimientos, el nivel de flexibilidad es todavía mucho más alto en la medida
en que se trata un trabajo que genera productos nuevos, no predeterminados. La
innovación, por definición, es la producción de lo nuevo.

Cuando se incluyen a otras personas, al trabajo individual, con capacidad autónoma


de acción, las competencias a alcanzar requieren de un mayor nivel de flexibilidad.
Este es un tipo de trabajo que se sustenta en lo que se denomina competencias
genéricas.

Las competencias genéricas son la competencia del escuchar, o aquellas


competencias requeridas en la constitución y cumplimiento de promesas. Este
carácter flexible y abierto de estas competencias, representan un antecedente
adicional para afirmar la importancia del trabajo reflexivo y el aprendizaje.

La productividad de las actividades de coordinación

Para poder intervenir en las actividades de coordinación es preciso aceptar el


carácter conversacional de la coordinación y reconocer las competencias
conversacionales específicas que en ella participan. De lo contrario, por mucho que
se insista en que en ellas hay grandes oportunidades para mejorar los procesos, éstas
no podrían ser aprovechadas. De allí se ve la necesidad de que la reingeniería de
procesos reoriente su enfoque y sustituya su énfasis en los diagramas de
conversaciones, las que lograrán abarcar también las actividades de coordinación. De
esta forma se asegura un impacto mucho mayor en el incremento de la productividad
de esos mismos procesos.

La productividad del trabajo reflexivo de aprendizaje

La tarea individual del trabajador no manual y las actividades de coordinación


descansan en competencias conversacionales, al examinar el trabajo reflexivo de
aprendizaje no podemos dejar de reconocer que éste, de igual forma, descansa en
procedimientos conversacionales específicos. La reflexión, la actividad del pensar, no
es otra cosa que la aplicación de determinadas prácticas conversacionales. Una vez
que aceptamos esto reconocemos que el fenómeno de pensar es un dominio de
aprendizaje como cualquier otro.

La empresa del futuro será una organización en constante aprendizaje y ello debe
traducirse en su estructura y forma de organización. Ello implica múltiples desafíos,
muchos de los cuales están lejos de haber sido resueltos. El aprendizaje no es sólo
una manera de incrementar nuestras competencias, nuestra capacidad de acción,
sino que también es una acción en si misma, que requiere de competencias propias.

Hasta ahora el énfasis estaba puesto en las acciones que se aprendían, pero
escasamente en las acciones que aseguran aprendizajes eficaces. Se nos enseña
muchas cosas, pero no se nos enseña a “aprender a aprender”, y resulta que
“aprender a aprender” es la madre de todas las competencias, de ella nacen todas
las demás.

Hacia un nuevo modo de hacer empresa

Las nuevas relaciones de trabajo requieren estar reguladas por mecanismos


diferentes, que limiten o eliminen el papel del miedo. Mientras más importante sea
el trabajo no manual, mientras mayor sea la presencia del trabajo contingente o
innovador y mayores sean los desafíos de aprendizaje, más importante será
contrarrestar el poder del miedo y más inadecuado será el “mando y control” como
mecanismos de regulación.

Los nuevos mecanismos de regulación requieren sustentarse en una emocionalidad


diferente, que es la confianza.

a confianza es la emocionalidad clave del nuevo modo de hace empresa, por medio
de ella, el trabajador se abre al aprendizaje, se atreve a innovar, aceptar cometer
errores y confrontar sus ignorancias e incompetencias.

Las nuevas modalidades de gestión

Hammer sostiene que:


“el concepto tradicional de gestión de empresa está llegando al final del camino. La
noción de gestión como idea significante en sí, como una parte importante de la
organización es obsoleta. Creo que habrá tres tipos de personas en la organización
del futuro. Tendremos una gran mayoría que serán los creadores del valor agregado,
los que harán el trabajo real – ya sea rutinario o altamente creativo -. Tendremos un
pequeño conjunto de coaches que facilitarán el trabajo, les capacitarán y tendremos
un puñado de líderes que serán los que dirijan la organización”.

El nuevo perfil de autoridad: el coach.

Michael Hammer lo describe así:


“En un trabajo en un entorno enfocado y conducido hacia el cliente, en el cual
equipos de profesionales, con autonomía y responsabilidad, crean un producto final.
Y lo hacen no bajo la mirada de águila de un capataz severo, sino bajo el benigno
tutelaje de un directivo consejero.”

Y luego añade:
“En efecto, el directivo se convierte en un coach. Alguien cuyo papel es aconsejar,
apoyar, facilitar, para permitir a los miembros del equipo que cumplan con su
trabajo. Pero no basándose en la premisa de que los directivos están mejor
calificados para hacerlo, porque, francamente, si estuviesen más clasificados para
hacerlo, seguramente lo estarían haciendo ellos mismos, sino porque su aporte está
en amplificar y mejorar el trabajo en equipo.”

¿Qué es un coach?

Podemos señalar que la noción del coaching se funda en el reconocimiento de que


tanto la capacidad de acción como la capacidad de aprendizaje de las personas no es
lineal no homogénea, sino discontinua. Ello implica que no basta con la intención de
hacer determinadas acciones o aprendizajes, no basta con una adecuada motivación
para abrir la posibilidad de hacer algunas cosas que no podemos hacer. Hay
desempeños que muchas veces no nos satisfacen, a partir de los cuales generamos
resultados que no nos gustan, que recurrentemente nos generan los mismos
problemas. Quisiéramos hacer las cosas de otra manera, pero simplemente no
sabemos cómo hacerlo. El problema no está en que no nos demos cuenta de nuestras
acciones son ineficaces. Lo sabemos. El problema reside en que no logramos romper
el círculo que nos lleva a repetir esos resultados negativos. No logramos siquiera
detectar qué es aquello que hacemos mal, aquello que compromete negativamente
nuestro desempeño.

Cuando ello sucede, se ha abierto el espacio para el coaching. El coach es alguien


que, provisto de distinciones y competencias que otra persona no posee, observa lo
que ésta hace y detecta los obstáculos que interfieren en su desempeño, con el
propósito de mostrarle lo que no ve y conducirla a emprender acciones que la lleven
a alcanzar los niveles de desempeño a los que aspira. Muchas veces se trata de
obstáculos que el propio individuo a quien lo guía un coach introduce en su
desempeño y de cuya presencia o efectos no está consciente. Las competencias del
coach a menudo le permiten mostrarle a la persona a la que guía posibilidades que
éste no lograba observar por sí mismo y que le permitirán hacerse cargo en mejor
forma de sus propias inquietudes.

La tarea fundamental del coach es precisamente la de facilitar la identificación y


disolución de aquellos obstáculos que limitan la acción y el aprendizaje.
Los coaches, son facilitadores del aprendizaje. Ese es el dominio de competencia. Los
coaches promueven experiencias de aprendizaje que individuos y equipos no pueden
desarrollar por sí mismos.

El directivo de la empresa del futuro requerirá disponer de las competencias del


coach, tal como lo señaló Hammer. Debe ser alguien capaz de identificar los
obstáculos no son puntuales. No se trata de que, una vez que lo hemos identificado y
hayamos contribuido a su disolución, de ahora en adelante los obstáculos
desaparezcan. Toda acción es discontinua y por lo tanto toda acción encuentra
límites en su capacidad de desempeño. Al disolver un primer obstáculo y expandir la
capacidad de acción de un individuo o equipo, sólo pasamos a un nivel diferente en
que el que se manifestarán nuevos obstáculos. La tarea del coach no se detiene.

Autor: Rafael Echeverría

Definición del Coaching Ontológico

El Coaching Ontológico es una dinámica de transformación mediante la cual las


personas y organizaciones revisan, desarrollan y optimizan sus formas de estar siendo
en el mundo. Se presenta como una conversación que crea una nueva cultura y no
como una técnica dentro de la cultura subyacente.

Es una disciplina que aporta una manera diferente de interpretar a los seres
humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar los objetivos que se
proponen para sí mismos, para sus empresas y para la sociedad. Uno de los
postulados que lo caracterizan es que el lenguaje no sólo describe la realidad, sino
que por medio de él se genera la realidad.

En un proceso de Coaching Ontológico el crecimiento ocurre en el dominio del Ser, a


través de un aprendizaje transformacional que cuestiona con respeto los modos
tradicionales de percibir e interpretar, donde las personas y los equipos interrumpen
sus patrones de conducta y comportamiento habituales, para comenzar a operar con
mayor creatividad, protagonismo y proactividad; generando competencias
emocionales, del hacer, del pensar y de la comunicación.

El Coaching Ontológico es un proceso fundamentalmente liberador del sufrimiento y


de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos conecta con nuestros recursos y
con nuestra capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar y efectividad en el
logro de los resultados que nos importan.

El Coaching Ontológico desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas ideas,


para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados, para inventar
nuevos caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual o en
el social. Es poder "soltar" lo seguro-conocido, para iniciar un "viaje" a la región de lo
"aún no explorado", para atreverse a diseñar un por-venir acorde a nuestras
inquietudes.

Orígenes
En los últimos años el aporte de nuevos enfoques científicos como la física cuántica
(David Bohm y Fritjof Capra), la biología del conocimiento (Humberto Maturana y
Francisco Varela), el pensamiento sistémico (Heinz von Foerster), ciertas corrientes
filosóficas (a partir de Heidegger), la lingüística (a partir de Austin), ciertas
corrientes psicológica (constructivismo, logoterapia, gestalt), el management
moderno (Peter Senge, Stephen Covey) han contribuido al surgimiento de una nueva
interpretación del Ser Humano: el Coaching Ontológico.

La palabra "Coaching" significa "Entrenamiento" y viene del ámbito de los deportes


donde el coach es el director técnico que le dice a los jugadores cómo lograr una
mejor performance. "Ontología" es una parte de la filosofía que se define como la
ciencia del ser. O sea, literalmente, coaching ontológico significa entrenamiento en
el ser.

El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito personal, profesional y


empresarial es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusión acerca de lo que
el coaching ontológico realmente es y cuáles son sus diferencias con respecto
al coaching tradicional. Por ejemplo, es común escuchar a la gente hablar
del coaching como una palabra que describe un gerenciamiento amistoso, supervisar,
intervenir psicológicamente, aconsejar, ser experto en cierto ámbito, etc.
El coaching ontológico no es nada de eso.

El coaching ontológico es un paradigma diferente, un contexto distinto para que los


objetivos sean logrados, en el ámbito personal o en un trabajo de equipo. El coach
ontológico no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona, ni
aconseja, ni recomienda, sino que explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones
generativas, desafía respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una
nueva mirada que permita el descubrimiento de nuevas acciones y posibilidades; y
acompaña en el diseño de acciones que faciliten el acceso a los resultados buscados.

El Coach Ontológico como facilitador de procesos de aprendizaje


El Coach Ontológico cuestiona, con respeto, las formas en que las personas y equipos
perciben sus realidades y situaciones para permitirles cambiar estrategias estáticas,
que aunque en el pasado dieron buen resultado ahora pueden no darlo, por nuevas
posibilidades de ser y hacer que sean más efectivas para lograr los resultados
deseados.

Para lograr una mayor efectividad y bienestar es preciso cuestionar las antiguas
formas de pensamiento, para aprender cómo practicar "un nuevo juego", cómo
ampliar la capacidad de "ver" y pensar, cómo generar nuevas posibilidades de acción,
y obtener resultados que, previos a la intervención de coaching ontológico, podrían
haber sido impensables.

A veces también es importante imaginar un futuro de largo plazo, para que no sólo
estemos esperando de nuestras acciones presentes el beneficio inmediato, sino que
logremos entender que algunos resultados llegan años después de haber sembrado.
Por otro lado, en la actualidad nos estamos llenando de pereza mental, porque la
modernidad nos regala información "empaquetada" y lista para ser consumida. Ya no
cuestionamos las cosas y las aceptamos sin "masticarlas"; ya no proponemos ideas que
podrían ser mejores que las difundidas o aceptadas por los medios reconocidos.
Acatamos y usamos esas ideas sin reflexionar, instalados en una comodidad que, sin
duda, perjudica nuestro desarrollo como personas, profesionales, empresas y como
sociedad.

El aprendizaje y la creatividad son las herramientas fundamentales del coaching


ontológico. Aprender para hacer. Ser creativos para poder cumplir con una de las
tareas más importantes de todos los seres humanos: diseñar nuestra propia vida.
Tenemos la posibilidad de crear nuestro propio destino, para no culpar a otros por lo
que dejamos de hacer o por lo que hagamos mal. ¡Podemos aprender a crearnos y
recrearnos a nosotros mismos.

Resultados extra-ordinarios
El Coaching Ontológico se orienta al logro de resultados extra-ordinarios, con
efectividad y bienestar. Sin embargo, el foco del Coaching es la persona, el ser
humano, y no el resultado o el efecto. Lo visible (el efecto) es lo que se percibe y, al
mismo tiempo, oculta la importancia de lo invisible (la causa o el contexto). Por ello,
desde siempre, las personas, seducidas por el resultado, pierden de vista la
infraestructura y el proceso que son pre-condición para obtenerlo.

La paradoja es que para conseguir un resultado, es necesario primero comportarse de


manera tal de producir ese resultado. Y para comportarse de tal manera, es
necesario primero ser el tipo de persona (equipo u organización) capaz de
comportarse así. No hay, en definitiva, ocupación más práctica y efectiva que
prepararse para ser la persona capaz de comportarse de la manera requerida para
producir los resultados deseados.
Al concentrarse en el ser, la persona se vuelve mucho más flexible para modificar su
hacer (y por ende su obtener). Igualmente, al concentrarse en sus valores
fundamentales, una organización se vuelve mucho más flexible para modificar sus
estrategias (y por ende sus resultados). Esta flexibilidad no es simplemente una
buena idea; en un mundo en permanente cambio es un requerimiento vital para la
supervivencia..