Harvard Business School 9-893-003

Rev. September 7, 1993

L.L. Seán, lnc.

Ltem Forecastingand lnventory Management

"Cuando usted ordena un ítem de un L.L. Beun catálogo y estamos fuera de stock; soy la gu a
y blarne. Y si al final tenemos liquidating un bunch de women la lana de llamas ashmere crit a s , es
mi culpa. Nadie entiende cuán difícil es ." Mark Fasold, Vice president-lnventory Gestión, fue
descríbing el reto del ítem pronósticos en L.L. Bean. "La previsión de la demanda agregada en el level es
unaece p i s ce-ak si we're agotando expectations, wer deepe dip justo en nuestro custorner
Iist e send pararne más catálogos. Pero tenemos que decidir cómo gamuza rnany
shirts y how muchos Pantalón chinos a comprar, y si estamos
demasiado alta y demasiado baja en el otro, no es un consuelo saber que estábamos exactamente en el
right del verage. La gerencia superior comprende esta en principie, pero son understandably preocupado
de que los errores en el ítem leve! Son tan large.

Catálogo " en una empresa como la nuestra, que realmente capturar la demanda. El Thar es la buena noticia.
La mala noticia es, aprender qué es un pésimo trabajo que estás haciendo intentando igualar dernand con
alimentación. Lt no así en un departrnent store, digamos, where una custorner rnay vienen en busca de una camisa
de vestir y lets la visualización de etiquetas ai av shirts generee la demanda para un determinado tema.
O si un cliente has sorne in ítem particular mente pero no está disponible , es posible que él o
ella acaba de salir de la tienda. En un depunalmacén rtrnent nunca se sabe el verdadero dernand o las
consecuencias de understocking. Pero en nuestro negocio cada venta es generada por un cliente dernanding
un ítem particular, either por rnail o por teléfono. Si no tenemos, y el cliente cancela el pedido, lo sabemos".

Lod Fessenden, Director desistemas de inventario -I, agregó: "Sabemos que los errores de
pronóstico unare inevitable. La competencia, la econorny, son todos factores meteorológicos. Pero la
demanda en el nivel de elemento también se ve afectada por custorn ehav er bio, lo que es muy difícil de
predecir, o evento explicar en retrospectiva. Cada tan a menudo sorne becornes ítem despega y un descontrolado,
superando con creces nuestras previsiones dernand. De vez en cuando podemos detectar la tendencia pronto
y, with una cooperativa vendar, get más producto rnanufactured prisa y chase demanda; la mayoría
de las veces, sin embargo, los fugitivos nos dejan sólo clientes tuming lejos. Y para cada Runaway, hay un
elemento que vende · perro muy por debajo de las expectativas, y que ni siquiera puede regalar a sus
clientes".

Los costos anuales de pérdida de ventas y entregas parciales se estima en $11 millones.
Los costos asociados con tener demasiado de los errores de inventario fueron $10 millones
adicionales.

Esta case ha sido preparado por el profesor Arthur Schleifer, fr. como base lejos de clasesraiher discu sión que
ilustran bien gestión eficaze ar ineffective el manejo de una situación administrativa.
Copyright© 1992 by la president y becarios de la Universidad Harvard. Para solicitar copias o solicitar permiso para
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L.L. Antecedentes Bean

En 1912, Leon Leonwood Bean inventó la caza de Maine Zapata (una combinación de ligg htweiht
uppe leathe rrs y bo cauchottoms). Él obtuvo una lista de Maine hunti nonresid e ntng los titulares
de las licencias, preadelgazado un descriptive mail-orden circular, configurar tienda en his hermano del
sótano en Freeport, Maine, y comenzó una campaña nacional maíl-order business. La inauguración de la
US . Oficina de correos nacionales ' s parce! Servicio de correos de ese año proporcionó medios de entrega
para clientes. Cuando L.L. Bean died en 1967, en unamorada de 94, sles había reached $4.75 millones de dólares,
empleados de su empresa
200 púble y un catálogo anual was distribuido a un mailing List de 600.000 people.

L.L.'s Golden regla ha sido d "Vender good ndise rnerch una razonable profit, tratar su
personalizadars like los seres humanos, unand vallan alformas volver a por más." Cuando
Leon Gorman, L.L. , sucedió el nieto de corte transversal como president en 1967, trató de ampliar y
modernizar la empresa without desviarse de su abuelo's Regla de Oro. En 1991, L.L. Bean, lnc. Fue un
gran cataloger, fabricante y minorista en los deportes al aire libre, especialistas rechazanty l campo: ventas
por catálogo en 1990, sere $528 rnillion, con un adicional de $7millón en ventas de la compañía 50,000 pies cuadrados de
la tienda minorista en Freeport. Veintidós diferentes catálogos (a menudo referido como "libros" por los
empleados de la empresas)-114 millones de piezas en las que se enviaron por correo yoído. Hubo six millones
de clientes activos.

La venta por correspondencia han venido dando forma a los pedidos por teléfono después de la compañía
e instalados en todo el país "800" service en 19,86. Por 1991, el 80% detodos los pedidos de carne en
by teléfono.

Las principales campañas de correo directo coms petitor incluido Land's End, Eddie Bauer, Tun Orvis lbot's
, y. Un 1991
Surve de Consumer Reportsy en la satisfacción de los clientes con "rnail-orden" empresas
L.L. Encabezando la lista de frijoles para satisfacción general en cada categoría para que ofrecen mercadería.

En explaining porqué L.L. Bean no había ampliado sus operaciones minoristas más allá de una tienda en la Ciudad
de Freeport, Leen Gorman contrastó el mercadeo directo (catálogo) y comercios al por menor . "Los
dos enfoques requieren dos tipos muy diferentes de gestión. Mail-orden publicistas están muy analíticos
orientados cuantitativamente. Los minoristas tienen que ser creativos, promocionales, pizzazzy, orientado a la
mercancía. Es muy difícil armar un equipo de administración que pueden manejar ambas funciones ."1

Líneas de productos

L.L. Bean's línea de productos se clasifican jerárquicamente (véase el recuadro 1). En el más alto nivel
de agregación fueron grupos de mercancías: hombres y mujeres , accesorios para hombres y
ropa de mujer, hombress ' y 's wornen equiprnent calzado, camping, etc. dentro de cada grupo fueron los
centros de demanda; por ejemplo, wornen's vestidos de had como centros Dernand tejer suéteres, camisas,
pantalones, faldas, chaquetas y jerséis, etc. Cada centro de demanda se desglosan en Itern secuencias;
por ejemplo, las mujeres suéteres consistió de Medianoche Mesa Handknit tarjetamegans, Indian
Point Jerseys, Lambswool Turtlenecks, y una veintena de otros productos. Ltem secuencias se dividen en
individuales, distingu iternsderraméprincipalmente por color; fue en este tema leve! Las previsiones que tenía que
ser emitida y, un ultimtely, comprar commitrnents tuvo que ser hecho.é unos 6.000 artículos aparecieron en uno u otro de los catálogos que se publicaron
en el transcurso de un año.

1ll. Bean, lnc.: Corporate Strategy, Harvard Business School (581-159),1981.

2elementos se desglosan por tamaño en unidades de mantenimiento de existencias o SKU. Se realiza
aplicando Thís
Averías de distribución de tamaño estándar. A pesar de una inadecuada distribución podría conducir al exceso
Inventario de sorne tamaños y escasez de otros, rnanagement concem fue dirigido al tema, desde allí Ievel
Se encontraron pruebas de un mejor sistema de asumir que la distribución de la demanda por tamaño, podría
comportarse en el futuro como lo ha hecho en el pasado, y would ser indistinguishable de un elemento a otro.
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Los elementos también fueron clasificados en tres categorías estacional (primavera y otoño, durante
todo el año), y en dos categorías adicionales ("nuevo" o "nunca") que describe si el ítem o más reciente fue un
miembro permanente de la empresa y, por lo tanto offeríngs caracteriza la cantidad de demanda histórica de
datos disponibles para el elemento.

El Poroto Catálogos

Los principales catálogos de primavera, verano, otoño y Navidad=-cada carne en varias

versiones. Un catálogo de "full", que va desde 116 a 152 páginas, fuimos a Bean's clientes regulares. Un pequeño
catálogo "prospecto" fue distribuido a los clientes potenciales; contenía principalmente un subconjunto de elementos
desde el catálogo completo. (Bean identificado estos posibles clientes en una variedad de formas, por ejemplo, a través
de la compra de listas de correo, o mediante la grabación de los destinatarios de regalos de otros clientes de
frijol). Además , el número de catálogos de especialidades--Spring Weekend Surnrner, campamento,
pesca con mosca, etc.- presentan elementos que eran exclusivos para ese catálogo, así como sorne elementos
encontrados en los principales catálogos.

Hubo sorne superposición en circulación: los mejores clientes recibió casi todos los catálogos y los
clientes conocidos, a través de la conducta de compra, pasado a estar interesados en distintas especialidades podría
recibir un catálogo de especialidad correspondiente, además de la plena temporada catálogos.

Previsión ltem

Cada catálogo tuvo un período de gestación de unos nueve meses, y su creación involucrados
merchandising, diseño de producto, y especialistas en inventario. Por ejemplo, enitial conceptualización para
el otoño, temporada de 1991 comenzó en octubre de 1990. Las previsiones de ventas totales para cada catálogo
se hicieron en diciembre. Los directores de producto desarrollado tema previsiones preliminares por el
libro en el Decernber, de 1990 a marzo de 1991, marco de tiempo. El dis eño y la paginación de los libros
comenzó en Ianuary,
1991. Compromisos iniciales a los proveedores fueron realizadas en enero y febrero. En los meses siguientes,
como los catálogos tomó forma, tema pronósticos fueron repetidamente revisada y finalmente "congelado" por l. A
principios de julio una versión en blanco y negro de la distribución estaba disponible internamente. En este punto, los
gerentes de producto entregado fuera de su línea de productos para los gerentes de inventario.

Terminado el otoño 1991 catálogos estaban en manos de los clientes en torno a agosto de l.
Como el catálogo generó una demanda de inventario, los directores decidieron sobre compromisos
adicionales a los proveedores, las reposiciones programadas, gestiona los pedidos en espera, etc. Este catálogo
se mantuvo activo a través [enero,
1992; inventario de izquierda en ese momento podría ser liquidado, marcado hacia abajo y se vende a través de L.L.
Promociones de frijoles, o prorrogados para el próximo año.

Scott Sklar fue un comprador para las camisas de hombres. Describió el proceso de pronóstico de la
siguiente manera: "Cuatro o cinco de nosotros mi inventario comprador, sorne producto I-personas, y atender a la
previsión de ventas de camisa por el libro. Empezamos por ranking diversos elementos en términos de ventas esperada
del dólar. A continuación, en realidad nos asignar dólares de conformidad con la clasificación. No hay
debate, argumentos, quejas. La gente inventa reglas empíricas. Digo "inventar" porque no hay buenas reglas
de pulgar.

"W e configurar esta función en una hoja de cálculo de Excel. Miramos el libro de previsión y hacer los
ajustes correspondientes. Nos fijamos en el total de ventas camiseta pronosticada y comprobar su realidad. ¿Se siente
bien? ¿Tiene sentido? Lo hacemos libro por libro, ítem por ítem y de esta manera obtenemos un ítem nivel previsto.

"Por supuesto, cuando se agrega un nuevo elemento, tenemos que tomar una decisión: Este ítem géneros
te demanda adicional, y si no, de qué elementos se va a robar la demanda? Y, a continuación, dichos elementos deben
ser ajustados en consecuencia" .

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Barbara Harnaluk, un comprador para los hombres del knit shirts, observó que la suma de la
previsión iterns para un catálogo era a menudo en desacuerdo con el dólar target para ese libro.
"Normalmente, este roll-up viene in en el lado hígh, así sted intente to reducir los pronósticos sobreun
certen ítem. O puede simplemente decir, if estamos demasiado altagh en un 10%,lo que haremos es reducir
todo a través de tél junta en un 10%. Deberíamos tener un nivel intermedíate previsiones de demanda en el
nivel central, reconcíle itero previsiones con centro de demanda pronósticos y los lunme jor con la previsión
del libro".
Compromisos de producción
El cable típico de producción time para la mayoría de los pedidos internos era de ocho a doce
semanas. (Por supuesto, las entregas contra un comrnitment podría programarse conforme a las
previsiones de pattem season demanda.) Con sorne proveedores que cooperó con
L.L. Bean's "Quíck Respuesta" iniciativa, era posible, después de observar dernand sorne temprano
en la temporada, para colocar una segunda orden, que sería entregado en tiempo suficiente para
satisfacer fines-season demanda. Sin embargo, con muchos nacionales y en la mayoría
de proveedores offsho r e, tiempos de entrega eran sufficíently largo por lo que no resultaba práctico
para colocar una segunda orden de internamiento en el transcurso de la temporada. (En el resto de este case,
entonces, la discusión wíll limitarse a estos "one-shot" compromisos) .
Los compromisos, generalmente no eran iguales en tamaño a las previsiones, pero se determinó en
dos pasos: primero,un forec históricost errores (expresado como "A/F ratios" o la proporción de la demanda
real de la previsión de la demanda) se calcularon para cada item en el año anterior, y la frecuencia
Distributíon de estos errores fue compilada por elementos. 3 La distribución de frecuencia
de previsión pasado errors fue usado como una probabilidad distribution para elfuturo todavía no
realizadas errores de previsión. Por ejemplo, si el 50% de los errores de previsión para los "nuevos" temas
en el año pasado ha sido de entre 0y 7 1,6, entonces sería unssumed que con probabilidad 0.5, el error de
pronóstico para cualquier "nuevo" ítem en el año en curso también se fa!l entre 0,7 y 1,6. En tal
caso, si la previsión congelada para un elemento en particular fueron 1.000 unidades, fue entonces assurned
que con probabilidad 0.51 ítem dernand real para que acabaría siendo entre 700 y 1.600 unidades.

A continuación, cada compromiso del itern cantidad fue deterrnined equilibrando el individoble la
contribución itern margín si dernanded contra su liquidación el costo (o valor) si no exigía.
Supongamos, por ejemplo, que un ítem Bean costo $15,se suelen vender por $30,y podría ser vendido en
liquidación
Por $10. La ganancia por la venta de una unidad marginal sería de $30 - 15 = $15; las pérdidas por no
vender el
Unidad marginal sería el costo menos el valor de liquidación, es decir, $15- 10 = $5. Accordíngly,
optima!
Tamaño de orden debe ser 0,75 fractile del tema de la distribución de probabilidad de
la demanda. Supongamos que la 0.75
Fractile de la distribución delos errores de pronóstico fue de 1,3, y la previsión para ese ítem congelado fue
de 1.000
Las unidades. Entonces el 0.75 de la demanda fractilebutíon wou distr ild ser 1.000x 1.3 = 1.300,y
Bean haría un compromiso de 1.300 unidades.

Lod Fessenden expresó que el rnethodology concem tratan los errores asociados
con a/l "nunca " elementos como igualmente representativos de los errores de previsión que cabría prever
para la previsión de la demanda de cualquier ítem "nunca" (y de igual forma para los "nuevos" elementos).
"Podrías pensar que el error de distribución sorne de nuestros compradores podrían ser más estrictas que
para otros compradores, o que la distribución de suéteres de mujeres podrían tener mayor dispersión de la
distribución de calzado de hombres, pero no podemos encontrar algunas diferencias reales. Además, yo no
soy todo elly convencidos de que vamos sobre la estimación del margen de contribución y
correctamente los costes de liquidación" .

Mark Fasold estaba preocupada por la wide dispersión de errores de previsión, tanto para "nunca
outs" y los "nuevos" productos. También fue afectado por la c onsecuencias de la metodología: "Si el
coste
3 Esto se hizo por separado para los temas "nuevos" y para "nunca outs"; no , el historicalerror surprísíngly
distributionof "nunca outs"tenía menos dispersionthan eso de "nuevos elementos". De otro modo
nomehabía revealedsignificantlydifferentdistributionsof segrnenting tems forecaset errores.
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Asociado con understocking supera el costo del exceso de existencias, que es el caso habitual aquí, nos termina
cometiendo congelado más de la previsión. Y para los "nuevos" temas, sobre los cuales
debemos obviamente saben muy poco, el exceso sobre el pronóstico congelado es aún mayor que el de
"nunca outs." Los compradores están comprensiblemente molestos when nos comprometemos a más de lo previsto;
porceive nosotros como va salir en una extremidad para "nuevas" iterns" .

Muestra
1.

Los centros de demanda de grupos de Secuencias ltem Ltems

mercancías

Accesorios de hombres

Accesorios Mujer tejer Medianoche Mesa

handknit cardigans

Camisetas hombres's vestir

Azure
Heather
Lambswool
Semimate
pantalones ropa de mujer Cuello tortuga

Suéteres Punto lndian

Jerseys,
Los hombres calzado Etc.
etc.
skyorts Mujer chaquetas

calzado equipo de camping jerseys

Etc. etc.

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