605-S18

ABRIL 9, 2003

FRANCES X. FREI

Pilgrim Bank (A): Rentabilidad del Cliente

Era el 2 de febrero de 2001 y Alan Green estaba terminando su primer mes como analista en el
grupo de banca en línea de Pilgrim Bank. Las palabras de su jefe, Ravi Raman, rondaban por su
cabeza apenas había dejado su oficina.

Alan, tenemos una reunión al final de la próxima semana con el equipo de dirección para
discutir sobre nuestra estrategia en Internet. Hay un desacuerdo substancial en nuestro grupo
sobre si tenemos que comenzar cobrando por el uso del canal de banca en línea o si debemos
empezar ofreciendo a los clientes incentivos como descuentos y precios de servicio más bajos
para motivar un mayor uso del canal. El debate realmente recae sobre si los clientes en línea
son en realidad clientes mejores, y si la adopción del canal en línea produce realmente clientes
mejores. Dado que los datos de cierre del año 2000 no estarán disponibles hasta la próxima
semana, ¿por qué no pasa usted el fin de semana revisando los datos relevantes del cierre del
año 1999? Encontrémonos el lunes por la mañana para discutir sus hallazgos.

A pesar de sentirse respaldado por la confianza implícita que Raman tenía en él, Green no estaba
seguro sobre cuánto sería capaz de contribuir. Green, que apenas había completado su MBA, estudió
con entusiasmo la industria de la banca minorista pero todavía no la entendía realmente. Una hora
antes, miraba una cartilla de rentabilidad del cliente que, entre otras cosas, demostraba que más de la
mitad de los cinco millones de clientes de Pilgrim no eran rentables. Green supo que antes de que él
pudiera analizar los datos, necesitaba comprender más sobre la economía de los bancos minoristas.
Decidió dirigirse a la oficina de Jane Raines. Raines era una analista experimentada en el grupo y
estaba seguro que sería de ayuda.

Más tarde esa Mañana

Green explicó el proyecto que tenía asignado en cuanto se sentó en la oficina de Raines.

Necesito hacer algún análisis para deducir si los clientes en línea son mejores clientes para
el banco y cuáles son las implicancias para nuestro producto de banca en línea. Como primer
paso, estaba pensando comparar los niveles de saldo entre los clientes en línea y los clientes
que no lo son.

Raines respondió,

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 605-S18 es la versión en español del caso de HBS número 9-602-104. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Los saldos son sólo parte de la historia. Si está interesado en saber cuán rentables son los clientes,
entonces mire las ganancias directamente. No necesita usar los saldos como una referencia de la
ganancia ya que éstos son un subconjunto de nuestra medida de rentabilidad del cliente, la cual
hemos estado evaluando durante los últimos dos años. Aproximadamente, calculamos la
rentabilidad del cliente de Pilgrim con una fórmula bastante directa:

(Saldo en las Cuentas de Depósito)*(Margen Neto entre las Tasas de Interés) + (Honorarios) +
(Interés de los Préstamos) - (Costo para servir)

Raines continuó,

Como usted notará, el nivel del saldo sólo captura una parte del valor global del cliente
para el banco. Si usted sólo se enfoca en los saldos está perdiendo componentes importantes e
ingresos como los honorarios e ignorando el costo de servir a clientes individuales.

Raines explicó a Green en detalle cada uno de los componentes de rentabilidad del cliente. Green,
tomó sus notas en un archivo de Word (Anexo 1) para no perder ninguna información y puso una
copia en un disco para llevar a casa el fin de semana. Raines también proporcionó a Green un gráfico
de un análisis que había hecho el año anterior sobre la relación entre saldos y rentabilidad de clientes
(Anexo 2). El gráfico demostraba que la relación entre los balances y la rentabilidad del cliente no era
tan directa como Green había pensado al principio. En particular, mostraba que muchos clientes con
saldos más bajos tenían rentabilidad alta y muchos clientes con saldos altos tenían baja rentabilidad.
Green reflexionó tratando de comprender qué estaría causando estos resultados.

Si Green captó su conversación con Raines, comprender la rentabilidad al nivel del cliente era
particularmente importante en la banca minorista porque las transacciones de los clientes generaban
costos incrementales pero típicamente no generaban un ingreso incremental. Además, la conducta
del cliente parecía ser un componente importante para la rentabilidad del cliente. Por ejemplo, dado
dos clientes con la misma cuenta de cheques y saldos, uno que llamara al banco periódicamente para
ver si los cheques estaban registrados o visitaba una sucursal para conseguir ayuda con el saldo del
talonario de cheques sería menos rentable que quien raramente opere con el banco más allá de emitir
cheques.

Aunque el instinto indicara que, para asegurar rentabilidad por cada cliente, los bancos deberían
cobrar por cada transacción, Green creyó la aseveración de Raines que la historia de la banca
registraba intentos fallidos por lograrlo. Ella recordó su historia sobre cómo la decisión de First
Chicago por cobrar por las visitas al mostrador contribuyó a la pérdida de una quinta parte de su
base de clientes en 1995.

Algo más que Raines había mencionado quedó en la mente de Green. Ella había señalado que los
bancos tenían una historia de innovación de canales, comenzando con cajeros automáticos (ATM)
hace más de treinta años, seguido por centros de atención de llamada de 24 horas, unidades
automatizadas de contestación de voz (VRU), y más recientemente, banca en línea. Cada canal
adicional había proporcionado una oportunidad de reducir los costos por la transacción sobre el
canal precedente. La ironía fue que con la introducción de estos canales de menor costo vino una
mayor estructura de costo global, que Raines atribuyó a los clientes que aumentaban el número de
transacciones con la incorporación de cada nuevo canal en lugar de reemplazar un canal (una
sucursal, por ejemplo) por transacciones a otro canal (el centro de atención de llamadas, por ejemplo).
Green pensó que alentando la migración a canales de costos menores era una de las maneras en que
los bancos podrían mejorar la rentabilidad del cliente.

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Permitiendo a los datos hablar por sí mismos

Motivado por su conversación con Raines, Green visitó a Erica Dorstamp, directora de servicios
de tecnología de la información, en el edificio de al lado. “Erica,” anunció mientras caminaba en su
oficina, “Necesito analizar la rentabilidad del cliente durante el fin de semana y me pregunto si usted
pudiera ayudarme a acceder a cierta información.”

Dorstamp estaba acostumbrada a tales solicitudes y sabía simplemente cuáles eran las preguntas
más adecuadas a realizar. “Tenemos datos de cinco millones de clientes. A menos que usted tenga
experiencia manejando grandes bancos de datos, probablemente quiera una muestra aleatoria de
clientes,” sugirió ella. “¿Cuántos clientes quiere usted y qué clase de información necesita además de
rentabilidad del cliente?”

Green comprendió que no había tenido esto en cuenta, pero siendo el viernes por la tarde esta era
su única oportunidad de conseguir datos antes del lunes por la mañana. “Me gustarían tantos
clientes como fuese posible pero que el archivo entre en un solo disco” respondió él. Si usted pudiese
darme su rentabilidad al cierre del año 1999 y también cómo ellos usan el canal en línea sería
grandioso.”

“Puedo conseguir aproximadamente 30.000 clientes con datos en un archivo de texto que encaje
en un disco,” aconsejó Dorstamp. “Pareciera ser una muestra bastante grande pero estoy segura que
usted sabe lo que está haciendo. También pondré información demográfica allí para usted. Cuando
alguien analiza rentabilidad siempre controla la información demográfica.”

Green aceptó la información demográfica sin saber exactamente qué haría con ella. Dorstamp
descargó los datos en un archivo de texto y se lo entregó a Green en un disco.

La primera mirada en los datos

Regresando a su oficina, Green cerró la puerta y abrió el archivo de datos en su computadora.
Sabía que sería mejor comenzar su labor si quisiera tener algo interesante que decir a Raman el lunes
por la mañana. Intentó reproducir de los datos de la muestra una curva de rentabilidad de clientes
que había visto en la oficina de Raines que demostraba la distribución de la rentabilidad entre
clientes. Ordenando a los clientes de los más a los menos rentables y tabulando la rentabilidad
porcentual acumulada versus el porcentaje de clientes acumulados, Green creó la distribución de la
rentabilidad (Anexo 3). Si su análisis era correcto, algo más de la mitad de los clientes en la muestra
eran rentables en 1999 y la inmensa mayoría de la ganancia provenía de un número relativamente
pequeño de clientes. Esto parecía compatibilizar lo que recogió de la tabla que había visto antes, lo
que aumentó su convicción de que su muestra era representativa.

Estructurando los datos y calculando estadísticas (Anexo 4), Green encontró que la rentabilidad
promedio del cliente para 1999 era $111,50. Él se preguntó qué conclusión podría extraer sobre la
rentabilidad media de la población entera de clientes basándose en esta muestra relativamente
pequeña.

Green seguidamente encontró que la rentabilidad media de clientes que usaron banca en línea era
$116,67 comparada a $110,79 de aquéllos que no lo hicieron. Aunque no estaba sorprendido de
encontrar que los clientes en línea eran más rentables que los clientes tradicionales, Green supo que
tendría que determinar si la diferencia era significativa.

Aun cuando la diferencia en la rentabilidad entre ambos tipos de clientes demostrara ser
significativa, Green no estaba seguro sobre qué conclusiones podría obtener en términos de causa y

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efecto. ¿Hacía el canal en línea más rentables a los clientes? Y ¿Qué implicancias tendría esto para la
decisión de la dirección sobre los descuentos o cargos para el uso del canal?

Green observó las columnas de datos demográficos del cliente como edad, ingreso, y región
geográfica y se preguntó si podría haber más para agregar a la historia.

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Anexo 1 Notas de la Discusión con Jane Raines sobre la Rentabilidad del Cliente en la Banca
Minorista.

Ingresos
Las cuentas del cliente generaron tres tipos de ingresos:

• Ingreso de inversión de saldos de depósito. Cada depósito del cliente generaba ingresos por
inversión. Este componente del ingreso estaba representado por un margen neto de interés, la
diferencia entre la tasa que un banco paga sobre una cuenta de depósito y la tasa a la cual fue
capaz de invertir aquel depósito, por ejemplo, a través de un préstamo comercial y un
préstamo hipotecario.

• Ingreso por cargos. Debido al reciente declive en los márgenes netos de interés, varios cargos
fueron creados como una fuente de ingreso cada vez más importante sobre las cuentas de
cheques, pagos atrasados, y sobregiros.

• Interés por créditos y tasas base de préstamos. Los créditos eran el activo dominante en las
carteras de los bancos y el interés por los préstamos una fuente principal de ingresos.

Costo para servir

Mientras que medir los ingresos por los clientes era relativamente directo, estimar los costos al
nivel del cliente era notoriamente difícil. Los costos pertinentes incluyeron lo siguiente:

• Costos relacionados con la transacción. Los costos de las interacciones del cliente con los
bancos variaban. Por ejemplo, una transacción por mostrador era generalmente más costosa
que una transacción que utilizara un canal de distribución electrónico como una red de cajeros
automáticos.

• Asignación de costos “fijos”. El costo de recursos de apoyo indirectos (ej. el costo de

electricidad e infraestructura física y los sueldos de los administradores de la red) a pesar de
no ser específicos de un tipo de transacción en particular, representaba, sin embargo, recursos
utilizados por los clientes. Asignar estos costos “fijos” aseguró que los ingresos generados por
clientes compensaran los costos de los recursos necesarios para servirlos. Además, estos
costos operacionales generales eran solamente fijados en el corto plazo. Los aumentos en las
transacciones del cliente o la demanda por servicios podría provocar a un banco considerar,
por ejemplo, la apertura de un nuevo centro de atención de llamadas o aumentar la capacidad
de un centro de atención de llamadas existente agregando teléfonos, computadoras, y
personal.

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Anexo 1 Notas de la Discusión con Jane Raines sobre la Rentabilidad del Cliente en la Banca
Minorista (continuación).

El Problema de la Rentabilidad

El análisis de la rentabilidad a nivel del cliente generó algunas distribuciones sorprendentes de la

rentabilidad. Por ejemplo, en Pilgrim, el 10% de los clientes generaban el 70% de las ganancias.
Obtener medidas precisas y fiables de la rentabilidad del cliente era un desafío mayor para los bancos
minoristas. A pesar de la variación en el tamaño de la distribución de la rentabilidad, el problema era
claro: la contribución de clientes individuales a las ganancias del banco variaba ampliamente, con un
pequeño porcentaje de clientes subsidiando en forma cruzada la rentabilidad de la mayoría de la base
de clientes.

Tal rentabilidad sugirió que una mejor administración de la relación con el cliente mejoraría
notablemente la rentabilidad de los bancos minoristas.

Administración de la rentabilidad del cliente

Los bancos minoristas reaccionaron a la extraordinaria variación en la rentabilidad del cliente con
una variedad de enfoques que, a pesar de ser algo diferentes en método, todos compartieron la meta
común de mantener las relaciones más rentables y migrar a clientes de las categorías de ganancias
más bajas hacia las más altas.

Servicio dispuesto en categorías

Los bancos desarrollaron categorías de rentabilidad para reasignar los recursos de servicio al
cliente de la categoría de clientes con rentabilidades más bajas hacia la categoría de clientes con
rentabilidades más altas. Por ejemplo, algunos bancos ofrecieron a la mayoría de sus clientes más
rentables descuentos en préstamos hipotecarios o tasas de rendimiento mayores en certificados de
depósito y transferir sus llamadas telefónicas a personal especializado en el centro de atención de
llamadas. De esta manera, la categorización del servicio intentaba aumentar la retención de los
mejores clientes de un banco.

Iniciativas de Precio, Cargos, y Programas de Venta Cruzada

Los bancos minoristas normalmente usaron iniciativas de precios, cargos, y programas de venta
cruzada para convertir a los clientes no rentables en clientes rentables. El establecimiento de cargos
por ciertos servicios, por ejemplo, fue un intento por motivar a los clientes a migrar sus transacciones
de canales de alto costo como las sucursales a las de bajo costo como Internet y cajeros automáticos
(ATM). Se modificaron los precios de los productos y servicios con la intención de motivar a los
clientes a usar los canales de costo más bajo. Por ejemplo, muchos bancos ofrecieron un cargo
mensual menor en sus cuentas de cheque a los clientes que llevaran a cabo sus transacciones
exclusivamente vía ATM, Internet, y unidades de contestación de voz. Los bancos también
procuraron retener selectivamente a sus clientes de mayor rentabilidad ofreciendo la exoneración de
cargos y tasas especiales.

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Anexo 1 Notas de la Discusión con Jane Raines sobre la Rentabilidad del Cliente en la Banca
Minorista (continuación).

Consolidación de sucursales

En la década de 1990 los bancos minoristas se concentraron en migrar las transacciones de clientes
de sus redes de sucursales a canales con menores costos como ATM, PC-banking, e Internet. Muchos
alentaron a los clientes a alterar su conducta de transacción intentando educarlos sobre la
disponibilidad y la conveniencia de un canal alternativo de menor costo y cambiando la
infraestructura física para disminuir el énfasis en la red de sucursales. Pero, como muchos bancos
descubrieron, los clientes no necesariamente vieron a los canales electrónicos alternativos como
sustitutos de la red de sucursales. De hecho, el número de sucursales de banco norteamericanas
continuó aumentando a lo largo de la década de 1990 a pesar de la amplia disponibilidad de ATM y
centros de atención de llamadas. Además, la conveniencia frecuentemente alentaba a los clientes a
aumentar el volumen de transacciones a un nivel que compensara los ahorros de costo por
interactuar a través de un canal de menor costo marginal.

Anticipando el comportamiento del Cliente

Un desafío final para los bancos que intentaban mejorar la administración de la rentabilidad del
cliente era que los enfoques disponibles empleaban medidas estáticas. Muchos bancos crearon
categorías de ganancias basadas en alguna medida de rentabilidad de por vida que requerían un
modelo que relacionara las características del cliente actual a la probabilidad de retención así como a
los ingresos y costos futuros, una tarea desalentadora debido a la inmensa y diversa base de datos de
clientes de la mayoría de los bancos minoristas.
Fuente: Creada por los autores del caso

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Anexo 2 Rentabilidad mensual del cliente en relación al saldo.

Fuente: Creada por los autores del caso

Anexo 3 Distribución de la rentabilidad.

Fuente: Creada por los autores del caso

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Anexo 4 Datos estadísticos resumidos de la muestra de clientes1.

Identificación Rentabilidad Uso de Grupo Grupo por Retención Región Geográfica

del Cliente Anual Servicios por Edad Ingreso (en años) en 1999
en 1999 en líneaa en 1999 en 1999 en 1999 (1100, 1200 ó 1300)d
en 1999 (1-7)b (1-9)c

9Rentabilidad 9En-línea 9Edad 9Ingreso 9Retención 9 Distrito

1 21 0 N.D. N.D. 6,33 1200

2 -6 0 6 3 29,50 1200

3 -49 1 5 5 26,41 1100

4 -4 0 N.D. N.D. 2,25 1300

... … … … … … …

31.633 92 1 1 6 5,41 1200

31.634 124 0 3 6 17,50 1300

Media 111,50 0,12 4,05 5,46 10,16 N.D.

Desviación 272,84 0,33 1,64 2,35 8,45 N.D.
Estándar

Fuente: Creada por los autores del caso

a
Uso en línea: 1= Usa banca en línea; 0= No usa banca en línea
b
Grupos por Edad: 1= menos de 15 años; 2= 15-24 años; 3= 25-34 años; 4= 35-44 años; 5= 45-54 años;
6= 55-64 años; 7= 65 años en adelante.
c
Grupos por Ingresos: 1= menos de $15.000; 2= $15.000-$19.999; 3= $20.000-$29.999;
4= $30.000-$39.999; 5= 40.000-$49.999; 6= 50.000-$74.999; 7= $75.000-$99.999; 8= $100.000-$124.999;
9= $125.000 y más.
d
Las tres regiones geográficas son designadas 1100, 1200 y 1300.

1 Para obtener los datos en forma de texto o un archivo en formato Data Desk, escribir un correo electrónico al escritor del caso.

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