17/10/2016 Estudando: Gestão de Projetos ­ Cursos Online Grátis | Prime Cursos

ESTUDANDO: GESTÃO DE PROJETOS

Gerenciamento de Riscos

No Carro

PR: Puxa, como o tempo está mudando. Parece que vai cair uma chuva daquelas.

SB: Vai mesmo. Tomara que você consiga estacionar o carro no estacionamento coberto.

PR: Também espero. Faz tanto tempo que não chove, que, pelo jeito, vai ser chuva de granizo. Vai ser um risco
deixar o carro do lado de fora.

MC: Rocha, que exemplo legal você acabou de dar sobre risco!

PR: Como é que é!?

MC: Continuamos nossa conversa no carro.

1º ­ Conceitos

MC: Você se lembra do conceito de riscos em projetos?

PR:  Sim.  Risco  em  projetos  corresponde  a  um  evento  ou  condição  incerta  que,  se  efetivamente  ocorrer,  pode
implicar efeito positivo ou negativo nos resultados do projeto.

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MC: Isso mesmo. Até agora não havia falado muito de riscos, mas você me deu um exemplo que podemos explorar
para falar um pouco de riscos.

DS:  Outro  conceito  de  risco  é  a  probabilidade  de  um  evento  ocorrer  associado  ao  impacto  (conseqüência  da
ocorrência).

MC:  Devemos  lembrar  que  o  risco  pode  ser  de  natureza  interna  ou  externa.  A  chuva  representa  um  risco  de
natureza  externa  e  não  temos  controle  sobre  ele.  No  entanto  o  local  aonde  iremos  estacionar  o  carro  pode  ser
considerado um risco. Como é um risco de natureza interna, temos controle sobre ele.

DS: De acordo com as nossas conversas, podemos dizer que o risco é composto pelo evento, sua causa e o efeito
da ocorrência.

MC: Apenas complementando a sua informação, temos:

• Evento: acontecimento, eventualidade.
•  Causa:  aquilo  ou  aquele  que  ocasiona  um  acontecimento  ou  faz  com  que  algo  exista;  princípio;  origem;  motivo,
razão, pretexto; partido.
• Efeito: conseqüência; produto de uma causa, fim, destino, aplicação.

PR:  Se  entendi  bem,  se  eu  estacionar  o  carro  no  estacionamento  descoberto,  corro  o  risco  de  ter  o  meu  carro
amassado, caso a chuva seja de granizo.

MC:  Exatamente.  Na  medida  em  que  eu  explicar  um  pouco  mais  sobre  riscos,  irei  fazendo  as  comparações.
Acredito que assim ficará mais claro.

DS: OK. Você vai explicar um pouco mais sobre todas as etapas do gerenciamento de riscos.

MC: Vou.

2º: Etapas do Gerenciamento de Riscos

SB: Viver é um risco.

DS: Viver é assumir risco.

PR: Nossa! Vocês dois estão viajando. Vamos deixar a Maria explicar.

MC: Hoje em dia, uma das áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos que está sendo mais estudada é a
do Gerenciamento de riscos.

O  gerenciamento  de  riscos  tem  como  objetivo  maximizar  os  resultados  de  ocorrências  positivas  e  minimizar  as
conseqüências de ocorrências negativas. O gerenciamento de riscos é composto por seis etapas. São elas:

1.  Planejar  a  gerência  de  risco:  determinar  qual  a  abordagem  e  planejar  as  atividades  de  gerência  de  risco  que
serão executadas para o projeto.
2. Identificar riscos: determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar as suas características.
3. Analisar riscos qualitativamente: avaliar, determinar e compor os fatores de impacto e probabilidade, bem como
priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto.
4.  Analisar  riscos  quantitativamente:  analisar  os  riscos  priorizados,  associando  a  eles  um  número  que  permitirá
avaliar, sobretudo financeiramente, as implicações caso esses riscos venham a ocorrer.
5. Planejar as respostas aos riscos: desenvolver procedimentos e técnicas para avaliar oportunidades e reduzir as
ameaças aos objetivos do projeto.
6. Controlar e monitorar riscos: executar planos de respostas e identificar novos, monitorar riscos residuais e avaliar
efeitos no ciclo de vida do projeto.

SB: Está bem. Mas como identifico riscos, analiso, controlo, etc.? Isso não é fácil.
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MC: Não disse que era. No entanto, como já conversamos anteriormente, existem formas de identificar riscos.

DS: Então identificar riscos é determinar o evento, a causa e o efeito.

MC: Isso mesmo. Assim, há uma causa para cada risco e um efeito se o risco ocorrer. A causa é uma situação que
existe e que estabelece um risco potencial. Em geral, a causa é um fato ou uma certeza para o projeto. Por outro
lado, o efeito é o resultado provável da ocorrência do risco.

PR: Posso dizer, então, que a causa, neste caso, é o estacionamento lotado. O resultado disso é que meu carro
pode ou não ficar exposto ao tempo.

MC: Grosso modo, pode sim.

SB: Existe alguma técnica para identificar riscos, ou trabalhamos no “achômetro”?

MC: Been, em projetos “não achamos” nada.

DS: É tudo preto no branco.

3º: Identificação dos riscos

MC:  Existe  uma  grande  variedade  de  técnicas  para  identificar  riscos.  Dentre  elas,  temos:  check­list,  comparação
análoga,  análise  de  premissas,  decomposição,  entrevista  com  especialistas,  técnicas  de  diagramação  e  Delphi.
Algumas das técnicas são focadas em uma saída específica, por exemplo: se a incerteza estiver relacionada aos
custos, a técnica pode ser a de análise da EAP.

PR: Maria, explique um pouco mais essas técnicas.

MC:  Vou  explicar  as  técnicas  que  podem  ser  aplicadas  a  todas  as  saídas  do  projeto:  custo,  trabalho,  prazo  e
qualidade.

A primeira técnica é o check­list. Nesta técnica, utilizam­se listas prontas para identificar os riscos. O check­list pode
ser desenvolvido com base nas informações históricas, no conhecimento acumulado dos projetos e na experiência
de especialistas. Veja esta folha com um exemplo de check­list:

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SB: Puxa, que lista comprida. Temos que usar essa lista sempre?

MC: Não, Been. Como eu disse, ela é um check list e nos auxilia na identificação dos riscos de um projeto.

Continuando.  Outra  técnica  é  a  Comparação  Análoga.  Essa  técnica  identifica  riscos  com  base  na  idéia  de  que
nenhum  projeto  representa  um  sistema  totalmente  novo,  independente  do  quão  complexo  ele  seja.  Para  tanto,  a
técnica  prevê  a  identificação  de  projetos  similares,  cujos  dados  possam  ser  utilizados  para  a  revisão  ou  para  a
elaboração dos novos projetos.

A  identificação  de  projetos  similares  envolve  a  determinação  de  características  comuns,  por  exemplo,  tecnologia,
funcionalidade, estratégia de contrato e processo de desenvolvimento.

DS: Mas qual a vantagem dessa técnica?

MC: Na realidade, existem vantagens e desvantagens. Uma vantagem da comparação análoga é que ela é fácil de
ser utilizada. Como desvantagem, tem­se que sua precisão depende dos dados históricos, da interpretação desses
dados e do nível de detalhe em que estão descritos.

DS: Significa que, para utilizarmos essa técnica, os projetos anteriores têm que estar bem documentados?

MC:  Isso  mesmo.  Outra  técnica  é  a  análise  de  premissas.  Na  análise  de  premissas,  cada  projeto  é  concebido  e
desenvolvido com base em um conjunto de premissas.

Esta é uma técnica que explora as incertezas do projeto pela existência de premissas que foram assumidas, e que
podem não ser verdadeiras. As premissas imprecisas, inconsistentes ou incompletas deverão ser identificadas.

DS:  Relembrando.  Premissas  são  fatores  que,  para  os  propósitos  do  planejamento,  consideram­se  como
verdadeiros, como reais ou como mais prováveis, como o exemplo que você deu para o projeto do restaurante.

MC: A outra técnica muito utilizada é a análise causal.

A análise causal mostra a relação entre um efeito e sua possível causa, para que seja verificada a origem do risco.

Da  mesma  forma  que  é  utilizada  para  o  acompanhamento  do  projeto,  aqui  também  o  conhecido  “diagrama  de
causa  e  efeito”  ou  “espinha  de  peixe”  será  útil  para  identificar  as  causas  dos  riscos.  A  filosofia  da  análise  causal
sustenta que, se um erro ocorrer, ele irá acontecer novamente, a menos que se faça alguma coisa para evitá­lo.

PR: E daí? Identificamos os riscos. O que fazemos agora?

 
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4º: Análise dos Riscos

MC: No processo de análise de risco, fazemos análise qualitativa e análise quantitativa.

SB: Como é que é?

MC:  Analisar  qualitativamente  um  risco  é  qualificá­lo  quanto  à  sua  pontuação:  a  probabilidade  multiplicada  pelo
impacto.  Em  projetos,  para  um  evento  ser  considerado  um  risco,  deve­se  ter  uma  perda  ou  ganho  associado  e
alguma chance ou escolha. Ou seja, o risco pode ser modificado por uma ação.

PR: Trabalhamos, então, com probabilidades?

MC: Probabilidade x Impacto. Fazemos a análise da seguinte forma:

Primeiro, temos o referencial de probabilidade de ocorrência. Riscos têm probabilidade de 1% a 99% de ocorrer. Se
um evento tiver uma probabilidade de zero por cento de ocorrer, deverá ser ignorado, e, se tiver uma probabilidade
de 100% de ocorrer, então é um fato (e talvez uma restrição).

DS: Temos referências estabelecidas?

MC: Temos as referências mais utilizadas, que são:

• Alta chance de ocorrer                       0.75
• Média chance de ocorrer                    0.50
• Baixa chance de ocorrer                     0.25
• Muito baixa chance de ocorrer            0.10

PR: Então agora temos o referencial de impacto?

MC: Exato. As referências mais utilizadas são:

• Muito alto       5.0
• Alto                 4.0
• Médio              3.0
• Baixo               2.0
• Muito baixo     1.0

PR: Pelo meu conhecimento em probabilidade, considero que, para um bom entendimento, devemos colocar essas
informações em uma matriz e classificá­las.

MC: Sim. Fazemos uma pontuação para cada risco específico, baseada em uma matriz Probabilidade x Impacto.

DS: Dessa forma os riscos serão classificados de acordo com grau de importância?

MC: Classificaremos os riscos em baixo, médio e alto e, assim, podemos traçar o planejamento de respostas aos
riscos.

PR: Você acabou de falar sobre a classificação dos riscos. Mas como eu os classifico em baixo, médio ou alto?

MC: Desculpe­me. Esqueci de dizer. Os riscos do projeto podem ser classificados em:

• Baixo risco 0,10 a 0,75
• Médio risco 0,95 a 1,90
• Alto risco 2,00 a 3,75

Vejam esta figura. Ela é a representação de uma matriz de probabilidade x impacto.

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5º: Fontes de risco

SB: Está tudo muito bem explicado. Mas como identifico um risco? Existe alguma fonte específica?

MC: Existem fontes de riscos, que é um grupo de características semelhantes que originam os riscos. Por exemplo,
pessoas, tecnologia, escopo e mercado.

SB: Você poderia explicar um pouco melhor sobre essas fontes de riscos?

MC: Claro. Hoje as fontes mais comuns são:

• Aquisições: riscos relacionados ao tempo para aquisição de compras de bens e serviços;
• Cliente: riscos relacionados ao envolvimento do cliente e às relações entre os clientes;
• Comunicação: riscos de não comunicar bem o andamento do projeto;
• Complexidade do projeto (Escopo): riscos relacionados ao grau de dificuldade para o desenvolvimento do projeto;
• Composição da equipe (pessoas): riscos relativos aos aspectos de montagem da equipe. É importante verificar se
equipes  mistas,  equipes  formadas  por  pessoas  que  possuem  regime  de  trabalho  diferenciado  (funcionários,
subcontratados,  estagiários),  podem  influenciar  o  andamento  do  projeto,  pois  a  diversidade  pode  trazer  para  a
equipe de desenvolvimento problemas como comparações salariais e diferentes níveis de comprometimento entre
os seus membros;
• Equipe do Projeto: riscos relacionados à habilidade dos técnicos, ao relacionamento da equipe e à motivação para
o trabalho;
•  Gerência  de  projetos:  riscos  relacionados  à  habilidade  do  coordenador  e  às  atividades  próprias  de  gerência  de
projetos;
• Política organizacional: riscos relativos aos aspectos culturais e políticos da organização;
• Prazo (Tamanho e duração do projeto): riscos relativos ao tamanho e à duração (prazo) do projeto. Trata­se de
aspectos significativos para o aumento da complexidade, que requerem uma análise da influência desses
fatores no risco de prazo do projeto;
• Processo (Qualidade): riscos relacionados ao processo, ou seja, todos os processos necessários para a produção
dos  produtos  do  projeto  com  qualidade.  Portanto  a  categoria,  ao  invés  de  ser  nomeada  Processo  de
Desenvolvimento, foi generalizada simplesmente para Processo, a fim de ser mais abrangente;
•  Tamanho  da  equipe:  riscos  relativos  aos  aspectos  de  tamanho  da  equipe.  É  diretamente  proporcional  à
necessidade de entrosamento da equipe e ao esforço para manutenção da comunicação entre os seus membros,
exigindo maior coordenação do gerente de projeto, o que torna seu trabalho mais complexo;
• Tempo de dedicação do coordenador ao projeto: riscos relativos aos aspectos de performance do projeto. Pode
ser  afetada  pelo  número  de  projetos  pelos  quais  o  coordenador  de  projeto  é  responsável  ou  o  seu  tempo  de
dedicação ao projeto.

PR: Maria, você poderia listar alguns riscos potenciais?

MC: Conheço alguns. Posso destacar:

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Relativos ao Cliente
• Ausência da participação do cliente
• Cliente resistente a mudanças
• Conflitos entre clientes
• Clientes com atitudes negativas em relação ao projeto
• Clientes não comprometidos com o projeto

Relativos à Equipe de Desenvolvimento
• Ausência de cooperação entre os membros da equipe
• Conflitos entre cliente e equipe de desenvolvimento
• Membros da equipe de desenvolvimento treinados inadequadamente
• Ausência de comprometimento dos membros da equipe de desenvolvimento em relação ao projeto
• Membros da equipe inexperientes
• Falta de boas práticas da equipe técnica
• Conflitos entre os membros da equipe de desenvolvimento
• Freqüente rotação de pessoal na equipe de projeto
• Equipe de desenvolvimento não familiarizada com as ferramentas
• Membros da equipe de desenvolvimento não familiarizados com o negócio do cliente
• Atitudes negativas da equipe de desenvolvimento
• Ausência de perfil especializado na equipe de projeto para atender aos requisitos do projeto

Relativos a Políticas Organizacionais
• Recursos retirados do projeto por causa de mudanças nas prioridades organizacionais
• Mudanças na gerência da organização durante o projeto
• Políticas corporativas com efeito negativo no projeto
• Influência política no projeto (externa)
• Ambiente organizacional instável
• Reestruturação organizacional durante o projeto
• Ausência de suporte gerencial de alto nível para o projeto
• Ausência ou perda do comprometimento organizacional com o projeto

Relativos à Complexidade do Projeto
• Dependência de fornecedores externos
• Muitos fornecedores externos envolvidos com o projeto de desenvolvimento
• Alto nível de complexidade técnica
• Tarefas altamente complexas a serem automatizadas
• Projeto afetando um grande número de departamentos ou unidades do cliente
• Grande quantidade de interação com outros sistemas
• Projeto envolvendo o uso de novas tecnologias
• Inadequada transferência de tecnologia para o projeto
• Condições de trabalho inadequadas

Relativos a Processo:
• Padrões, políticas e metodologias de engenharia de software inadequados
• Métodos e ferramentas de engenharia de software inadequados
• Burocracia excessiva
• Falta de suporte para a resolução de problemas técnicos
• Falta de infra­estrutura para reuso
• Falta de prática de reuso
• Repositórios de projeto e controle de configuração inadequados
• Ausência de uma metodologia efetiva de gerência de projetos

Relativos à Gerência de Projetos:
• Planejamento inadequado do prazo
• Planejamento inadequado dos recursos necessários
• Planejamento inadequado do orçamento

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• Pressão excessiva de prazo
• Baixa produtividade
• Baixa qualidade dos produtos intermediários e finais
• Ausência de “pessoas com perfil” para liderar o projeto
• Acompanhamento do progresso do projeto insuficiente
• Fraco planejamento de projeto
• Falta de definição dos marcos do projeto
• Ineficiência do gerente do projeto
• Inexperiência do gerente de projeto
• Comunicação ineficiente

Relativos a Requisitos:
• Mudanças contínuas dos objetivos e escopo do projeto
• Requisitos conflitantes
• Mudanças contínuas dos requisitos
• Requisitos não definidos de forma adequada
• Falta de clareza dos requisitos
• Requisitos incorretos
• Deficiência no entendimento dos usuários quanto às limitações ou capacidades do sistema

SB: Puxa. Será que iremos conseguir tratar esse assunto?

PR: Por que não?

SB: São muitas informações e não me sinto seguro em determinar quais riscos são mais ou menos impactantes.

DS: Estamos iniciando o processo de gerenciamento de projetos. Acredito que tudo é uma questão de prática.

MC:  Concordo  com  a  Delma.  Apenas  com  o  tempo,  teremos  conhecimento  e  maturidade  para  realizarmos  uma
gestão de projetos eficiente e eficaz.

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6º: Planejamento das respostas

DS:  Entendo  que,  depois  de  identificarmos  os  riscos,  como  você  acabou  de  dizer,  teremos  que  planejar  como
administrar os riscos, caso eles ocorram.

PR: Como fazemos esse planejamento?

MC: É simples. O planejamento das respostas consiste da determinação da estratégia de como gerenciar o risco e
elaborar um plano de ação para tratá­lo. Esse processo é aplicado obrigatoriamente nos projetos de dimensão PJ4,
PJ3, PJ2 e é opcional nos projetos PJ1.

SB: Por que é opcional nos projetos PJ1?

MC: Porque são projetos de curta duração e de valores financeiros muito pequenos. Os riscos, nesse caso, quase
são imperceptíveis ou não existem.

PR: Existem estratégias específicas para tratar os riscos?

MC: Existem alguns tipos de estratégia que podem ser adotadas como resposta a riscos. São elas:

•  Evitar  o  risco:  essa  estratégia  deve  ser  considerada  para  risco  de  alta  probabilidade  e  com  severas
conseqüências;
•  Transferir  o  risco:  implica  repassar  para  um  terceiro  a  responsabilidade  por  sua  gestão.  Não  implica  sua
eliminação.  O  plano  de  resposta,  quando  elaborado,  consiste  da  identificação  e  contratação  de  terceiro,  que
assumirá as responsabilidades do risco;
• Mitigar o risco: visa à redução da probabilidade e do impacto do risco;
• Aceitar o risco: implica aceitar as conseqüências do evento de risco. O plano de resposta, quando elaborado, inclui
a contingência;
• Alavancar o risco: implica maximizar as chances dos riscos positivos para o sucesso do projeto.

SB: O que é incluir a contingência?

PR: Se entendo bem, contingência deve ser uma reserva financeira.

MC:  Exato.  Contingência,  nesse  caso,  é  a  reserva  monetária  para  o  projeto,  na  eventualidade  de  um  risco
acontecer. É calculada para riscos altos em projetos do tipo PJ2, PJ3 e PJ4. Para riscos identificados, aplica­se a
probabilidade  de  ocorrência  sobre  o  valor  monetário  relativo  às  atividades  impactadas  pelo  risco.  Quando  não
identificamos os riscos, geralmente devemos contingenciar 5% do orçamento total do projeto.

7º: Controle

SB: Legal. Gostei deste assunto.

PR: Até que enfim.

RISOS

DS: Todos estes processos são muito importantes.

MC: São realmente importantes. E, para finalizarmos este assunto, temos o controle da gestão de riscos.

SB: Pelo que conversamos, o controle de riscos tem que ser acompanhado o tempo todo.

MC: Isto mesmo, Been. O controle de respostas a riscos é um processo contínuo ao longo do ciclo de vida, uma vez
que o gerenciamento de riscos é um processo dinâmico. É realizado por meio do acompanhamento dos planos de

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17/10/2016 Estudando: Gestão de Projetos ­ Cursos Online Grátis | Prime Cursos

respostas, do monitoramento dos riscos residuais e da identificação de novos riscos.

SB: Estaremos num ciclo PDCA.

MC: Exatamente.

PR: Pessoal, chegamos. Será que vou conseguir estacionar?

DS: Vamos lá. A probabilidade é grande de conseguir.

SB: Olha lá, Rocha, uma vaguinha no estacionamento coberto esperando por você.

PR: Legal. Assim, nem o carro nem nós corremos o risco de nos molhar.

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