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No Restaurante
DS: Maria, como eu acabei de dizer, elaboramos todos os planos. Agora, como executamos e controlamos tudo o
que planejamos?
PR: Boa pergunta! Tenho várias dúvidas de como colocamos em prática tudo que planejamos.
MC: Vamos com calma. Explicarei os processos de acompanhamento e controle.
SB: Estou começando a gostar deste assunto.
MC: Apenas como introdução da nossa conversa, gostaria de ressaltar que o planejamento bem como a execução
e controle são processos interdependentes e essenciais para o sucesso do projeto.
PR: Você quer dizer que, com a elaboração dos planos, temos o norte a seguir; e que a execução e controle nos
indicam se estamos trabalhando ou não corretamente?
MC: Além de nos indicar se estamos no caminho certo, essas estratégias nos permitem detectar os desvios e
propor a implantação de medidas corretivas.
1º: O que controlar e acompanhar
SB: Já entendi que esta fase é muito importante para o sucesso do projeto, mas como estão relacionados?
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MC: Been, segundo o Guia PMBOK®, o monitoramento contínuo permite que a equipe de gerenciamento de
projetos tenha uma visão clara da saúde do projeto e identifica as áreas que exigem atenção especial. Ainda
segundo o Guia, o processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto está relacionado:
• à comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto;
• à avaliação do desempenho para determinar se são indicadas ações preventivas ou corretivas e recomendar
essas ações conforme necessário;
• à análise, acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para garantir que os riscos sejam identificados,
que o andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos adequados estejam sendo executados;
• à manutenção de uma base de informações precisas e corretas relativas ao produto do projeto e a sua
documentação associada até o término do projeto;
• ao fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento, medições de progresso e previsões;
• ao fornecimento de previsões para atualizar o custo atual e as informações sobre o cronograma atual;
• ao monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e conforme ocorrem.
PR: Maria, não entendi muito bem, você poderia explicar melhor?
MC: Vocês se lembram da apresentação do Sr. PMI?
SB: Sobre a evolução do Gerenciamento de Projetos?
MC: Isso mesmo, Been.
SB: Se eu me lembro bem, o Sr. PMI disse que inicialmente os projetos eram gerenciados apenas nos quesitos
Tempo, Prazo e Custos. Em seguida, percebeuse a importância de acompanhar também o que seria executado,
ou seja, qual o escopo do projeto. E atualmente temos que gerenciar pessoas, compras, riscos, comunicar, entregar
com qualidade e, principalmente, precisamos ter tudo isso integrado.
MC: Puxa Been, você explicou muito bem. Vejo que o assunto está lhe interessando!
DS: Acredito que quanto mais integrado nós estivermos, mais fácil será a implantação da metodologia de
Gerenciamento de Projetos na nossa área.
MC: Concordo com você. Apenas complementando o que o Been falou:
Controlar:
escopo;
prazo;
custo;
qualidade;
Acompanhar:
Financeiro
Informações das ações
Riscos
Planos de Ação
Realizar:
Comunicação
Gestão de stakeholders.
Documentação das ações
DS: Maria, eu entendo que todo esse acompanhamento deve ser aprovado e/ou autorizado. Mas como isso ocorre?
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MC: Você fez uma pergunta referente a um assunto que até agora eu não tinha comentado. É muito importante
que, para cada fase, tenha um marco; e que, para cada marco, seja determinada a aprovação de uma instância
superior.
PR: Isto em se tratando de uma grande empresa. E aqui no restaurante?
MC: Não só em grandes empresas. Independente do tamanho da empresa, todo projeto deverá ser aprovado e
autorizado. No caso do restaurante, pense no Luiz Otávio como o presidente da empresa, desta forma em algumas
ações ele aprova e em outras ele autoriza.
PR: Não entendi. Como ele aprova em alguns casos e, em outros, autoriza?
MC: Vou tentar dar um exemplo prático. Todo projeto tem fase de iniciação, fase de planejamento, fase de
execução e controle e fase de encerramento.
No caso do restaurante, o Luiz Otávio, como único dono, aprovou todo o projeto e o marco de cada fase. Por se
tratar de uma pequena empresa, ele também foi o gerente do projeto e, neste caso, autorizou as ações de cada
fase.
DS: Refaço a minha pergunta. Como acontece o acompanhamento dos projetos?
MC: Depende da metodologia adotada!
SB: Lá vem você de novo com metodologia.
MC: Been, a metodologia nos ajuda muito. Assim, apenas como exemplo, podemos dizer que o acompanhamento
de um projeto pode ocorrer em três etapas:
1ª Etapa Acompanhamento de progresso
Nesta etapa, é realizado o acompanhamento operacional, para identificar o andamento da execução das atividades,
a atualização dos dados de prazo, custo e escopo, a atualização dos indicadores, acompanhamento dos planos de
ação e de respostas aos riscos.
Esse acompanhamento normalmente ocorre em reunião semanal, realizada entre o gerente do projeto e a equipe
executora.
Os indicadores acompanhados são os de custo, prazo, esforço e específicos, criados no plano de qualidade para
cada projeto.
2ª Etapa Acompanhamento de desempenho
Nesta etapa, é realizado o acompanhamento tático para verificar se a execução está de acordo com o planejado,
analisandose os indicadores e se os desvios identificados estão sendo tratados com planos adequados. Realizase,
também, análise crítica da utilização da metodologia.
Esse acompanhamento normalmente ocorre em reunião mensal, realizada entre o gerente do projeto e a equipe do
escritório de projetos. Nessa reunião, são analisados os dados de execução, das informações colhidas nas reuniões
de acompanhamento de progresso e da documentação do projeto.
DS: Agora estou com dúvidas. O que é escritório de projetos? Não estou me lembrando de termos falado sobre ele!
MC: Também não estou me lembrando. Em todo caso, vou conceituar. Segundo Ricardo Vargas, Escritório de
Projetos, ou PMO (Project Management Office) é um local central para conduzir, planejar, organizar, controlar e
finalizar as atividades do projeto. Suas principais funções são:
• orientar e apoiar a organização no desenvolvimento de seus projetos
• desenvolver e manter atualizada uma metodologia de gerenciamento de projetos
• integrar e coordenar a gestão de projetos
• fornecer informações estratégicas à Alta Administração, Stakeholders, Gerentes de Projetos e organização.
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SB: Temos um escritório de projetos na empresa?
MC: Está em fase de implantação juntamente com a metodologia. Voltando à explicação anterior, a terceira etapa é:
3ª Etapa Acompanhamento executivo
Nesta etapa, é realizado o acompanhamento estratégico para apresentar os resultados dos projetos.
Esse acompanhamento normalmente ocorre em reunião mensal, realizada entre o escritório de projetos (PMO) e a
Alta Administração.
2º: Ferramentas
PR: Maria, da mesma forma que temos modelos de formulários para o planejamento, temos também para o
acompanhamento e execução do projeto?
MC: Temos sim, Pedro. De acordo com a metodologia adotada, teremos ferramentas específicas. Segundo o Guia
PMBOK®, ferramenta pode ser entendida como “Alguma coisa tangível, como um modelo ou um programa de
software, usada na realização de uma atividade para produzir um produto ou resultado”.
DS: Quais são as ferramentas mais utilizadas?
MC: Hoje temos a técnica do valor agregado, o diagrama de causa e efeito, diagrama de pareto, a matriz de
responsabilidades, além das nossas velhas conhecidas planilhas de custos, planilhas de acompanhamento físico e
financeiro.
PR: Maria, fale um pouco de cada uma, por favor.
MC: Claro.
(Conceito extraído do livro Fundamentos do Gerenciamento de Projetos / André Birrencourt do Valle, Carlos Alberto
Pereira Soares, José Finocchio Jr., Lincoln de Souza Firmino da Silva.: Rio de Janeiro: Editora FG, 2007)
A Técnica do Valor Agregado (TVA), também conhecida como análise do valor agregado, é uma ferramenta de
gerenciamento da integração, do tempo e do custo de projetos que, segundo Ricardo Vargas, “tem como foco a
relação entre os custos reais consumidos e o produto físico obtido no projeto por meio de uma quantidade
específica de trabalho, ou seja: o que foi obtido pelo projeto em relação à quantidade de capital consumido para
atingir esse resultado”.
A TVA possibilita uma análise integrada do escopo, prazos e custos do projeto, permitindo verificar atrasos ou
adiantamentos do cronograma, identificar extrapolações do orçamento, medir a eficiência do uso do tempo e dos
recursos, além de possibilitar inferências sobre estimativas de conclusão e custo do projeto.
Segundo pesquisa efetuada pelo ICPMA (2002), a TVA apresenta os seguintes benefícios:
• proporciona uma clara percepção do status real do projeto;
• beneficia o controle;
• possibilita a estimativa de previsões;
• facilita o processo de tomada de decisões gerenciais/capacidade de gerenciar projetos;
• fornece uma fonte independente de informação/método;
• melhora a eficiência do projeto;
• melhora o ambiente;
• proporciona um aviso prévio em relação aos problemas;
• possui uma clara aplicabilidade/alinhamento com a companhia;
• possibilita a otimização do trabalho (por exemplo, horas reduzidas, conflitos, etc)
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• possui alta capacidade de receber informações.
Outra ferramenta é o nosso velho conhecido Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como diagrama de
espinha de peixe. É uma representação gráfica utilizada para identificar os fatores que contribuem para um
resultado ou as causas de um determinado problema. As relações de causa e efeito são descritas por meio de um
diagrama parecido com uma espinha de peixe, sendo utilizado para analisar as causas que produzem efeitos tanto
benéficos quanto maléficos.
O Diagrama de Pareto é a representação gráfica utilizada para evidenciar os fatores que contribuem para ressaltar
a importância relativa entre vários problemas ou de determinadas situações. Baseiase no princípio de Pareto, onde
20% dos fatores respondem por 80% dos resultados.
Apresenta as seguintes contribuições:
• o diagrama sugere atenção a elementos críticos do processo. Passa, assim, a noção de prioridade a determinados
aspectos. O diagrama ajuda a identificálos;
• o diagrama permite classificar (em ordem decrescente) os elementos do processo segundo a importância da
contribuição de cada um para o processo inteiro. Permite, também, organizar esses elementos em categorias,
classes ou grupos;
• o diagrama investe na visualização global do processo, passando a idéia de que essa visão abrangente é
fundamental para decisões nesse nível, sempre de porte amplo;
• a ferramenta mostrará onde se devem priorizar as ações de melhorias. O diagrama causa e efeito usará como
base de ação esses dados.
Contudo devese dar especial atenção ao fato de que nem sempre os problemas mais freqüentes são os que
apresentam maiores custos.
E há a Matriz de Responsabilidades, que é “uma estrutura que relaciona o organograma do projeto com a estrutura
analítica do projeto para ajudar a garantir que cada componente do escopo de trabalho do projeto seja atribuído a
uma pessoa responsável”.
É uma ferramenta gerencial que auxilia o processo de determinação e visualização das responsabilidades de cada
membro da equipe do projeto.
PR: Eu entendo que, no caso dessa matriz, fica clara a responsabilidade de cada membro na execução das ações.
MC: Esta é uma das vantagens da matriz.
SB: Quais as outras vantagens?
MC: Como disse o Pedro, a matriz possibilita que sejam evidenciados de forma clara e concisa a responsabilidade,
a autoridade e os canais de comunicação. Além disso:
• ressalta indivíduos e/ou organizações sobrecarregados;
• aponta deficiências de falta de pessoal habilitado ou disponível;
• facilita o julgamento sobre a necessidade de remanejamento do pessoal;
• facilita a visualização do relacionamento de cada atividade ou fase do projeto com as equipes ou órgãos
responsáveis por algum tipo de ação no projeto;
• auxilia na negociação com outras organizações.
PR: Maria, todas essas ferramentas estão informatizadas e em um único sistema?
MC: Não necessariamente. Entre as ferramentas informatizadas mais simples, temos planilhas eletrônicas e
gerenciadores de banco dados.
As planilhas eletrônicas, muitas vezes, são criadas em softwares como MS Excel, Word e são utilizadas para o
planejamento e controle de recursos, para elaboração de orçamentos, para o gerenciamento da apropriação de
dados, a elaboração de gráficos de controle, etc.
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Os gerenciadores de banco de dados podem ser utilizados para gerenciar os diferentes tipos de insumos utilizados
no projeto, a produtividade do pessoal alocado, os agendamentos. Hoje, os mais utilizados são os softwares MS
Project e o Primavera.
DS: Esses programas são normalmente interativos e possibilitam que as informações sejam associadas e
transferidas de um para outro, automatizando parte do processo de gerenciamento.
MC: Isso mesmo. Vou mostrar para vocês um exemplo de um projeto detalhado no MS Project.
3º: Gerenciamento
DS: Maria, falamos das ferramentas de execução e controle, mas agora relacioneas com os planos elaborados.
MC: OK, vou tentar. Vamos voltar à nossa conversa de quando estávamos vindo para o restaurante. A fase de
execução e controle é um ciclo PDCA. Assim temos:
1 Gerenciamento de Prazo:
Lembrando da obra do Restaurante Bem Viver, podemos simular o acompanhamento do prazo. Vejam o desenho
que eu fiz.
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2 Gerenciamento de Custos:
O progresso do projeto deve freqüentemente ser comparado com a sua linha de base.
Os desvios mais significativos devem ser comunicados de acordo com seu impacto até o nível hierárquico adequado
do projeto e, em caso de desvios significativos, ações corretivas devem ser identificadas e implementadas.
DS: O que é linha de base?
MC: Linha de base é o conjunto de informações iniciais aprovadas para o trabalho do projeto, em relação às quais é
comparada a execução do projeto e são medidos os desvios para o controle do gerenciamento. A linha de base da
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medição de desempenho normalmente integra parâmetros de escopo, cronograma, trabalho e custo, mas também
pode incluir parâmetros técnicos e de qualidade.
PR: Juntamente com gerenciamento de custos, acompanhamos também o planejamento das aquisições?
MC: Sim, Rocha. Os contratos com os fornecedores têm que ser administrados, de forma que o progresso do
escopo contratado seja verificado e conciliado com pagamentos e disposições do contrato.
3 Gerenciamento de Qualidade:
SB: E o gerenciamento da qualidade, como acontece?
MC: Esta é a sua praia.
SB: Dessa parte eu realmente gosto.
MC: O gerenciamento da qualidade está em todo o processo. Mas, na prática, a qualidade é implementada através
de atividades ou características típicas de melhoria contínua, como, por exemplo:
• atividades de garantia da qualidade;
• parâmetros quantificáveis para definir como o sucesso será medido;
• realização de comitês de projeto, com informações sobre o andamento do projeto, assegurando a realização de
revisões (ou controles) para manter o projeto alinhado com suas metas;
• aceitação, por parte da alta administração, da necessidade de realizar ajustes, com base na experiência e
recomendações dos gerentes de projeto.
SB: No meu vasto conhecimento em qualidade...
PR: Modesto.
RISOS
SB: Continuando meu raciocínio... apesar de o suporte da alta administração ser necessário para uma implantação
bem sucedida de processos de gestão da qualidade, toda empresa precisa de diretrizes e processos para
transformar políticas de qualidade em satisfação do cliente.
DS: E satisfação do cliente é um grande passo para o sucesso dos projetos.
4 Gerenciamento de Stakeholders
MC: A satisfação de clientes é função de uma adequada e detalhada análise de necessidades.
PR: Posso considerar que um dos nossos principais clientes são os stakeholders clientes?
MC: Sim. Relembrando o conceito, Stakeholders são pessoas, órgãos, entidades ou empresas interessadas nos
resultados do projeto.
Assim, stakeholder management, ou gerenciamento de stakeholder é uma atividade eminentemente próativa, ou
seja, temos que nos antecipar em atender os desejos dos nossos stakeholders.
Gerentes de Projetos devem procurar incorporar as necessidades dos stakeholders como parte integrante do
escopo do Projeto e os requisitos dos mesmos como base para a gestão da qualidade.
Envolve os seguintes aspectos:
identificação dos stakeholders;
entendimento do conhecimento e habilidades dos stakeholders;
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análise do Projeto de forma a assegurar que as necessidades dos stakeholders serão atendidas.
mobilização e envolvimento dos stakeholders no Projeto através de:
• alocação de trabalho para os stakeholders;
• utilização dos mesmos como especialistas;
• informações sobre o Projeto;
• envolvimento dos stakeholders em mudanças no Projeto;
• criação de lições aprendidas através dos mesmos;
obtenção de aceitação formal do Projeto pelos stakeholders quando do encerramento.
5 Gerenciamento de Escopo.
PR: O bom gerenciamento dos stakeholders garante o bom gerenciamento do escopo?
MC: O Gerenciamento de Stakeholders é apenas uma parte.
O Gerenciamento de Escopo de Projetos envolve os processos necessários para assegurar que o projeto inclua
todo o trabalho requerido e apenas o trabalho requerido, de modo a se concluir o projeto com sucesso, ou seja,
temos de assegurar que o escopo inicial do projeto inclua todas as ações e trabalhos necessários e que na
execução somente o que foi proposto seja executado.
Assim, o foco principal consiste em definir e controlar o que está e o que não está incluído no projeto.
Em última análise, Gestão de Escopo significa:
1. fazer uma constante verificação no sentido de assegurar que todo o trabalho está sendo executado;
2. dizer “não” a trabalhos adicionais, não incluídos no projeto ou não constantes do termo de abertura do projeto;
3. prevenir trabalho adicional.
O Gerenciamento do Escopo controla os deliverables (produtos dos itens da WBS): quantidade e conformidade em
relação às especificações, e as mudanças fora do acordado na definição do projeto.
4º: Controle de Mudanças
DS: E como gerenciamos a mudança no escopo?
MC: O gerenciamento das mudanças protege a viabilidade do projeto e os requerimentos de negócio aprovados.
Esse processo fornece as informações apropriadas ao sponsor para decidir se as modificações devem ser
aprovadas com base no impacto do projeto em termos de custo e cronograma.
É razoável esperar que mudanças ocorram em vários momentos do projeto, sendo conveniente estar preparado
para isso e definir um processo para gerenciálas. A questão da comunicação será um dos pontos básicos no
tratamento do assunto.
Existem vários tipos de mudança (escopo, qualidade, prazo, custos, etc) que levam em conta dois aspectos
fundamentais:
Mudanças necessárias (requeridas): normalmente surgem de problemas de processos, atrasos de cronograma,
questões técnicas ou falta de recursos para o projeto (humanos ou financeiros). Essas questões necessitam de uma
forte atenção dos gerentes do projeto e eles precisam reagir a elas com modificações no plano do projeto, no
orçamento, no cronograma, nas entregas ou em algum outro aspecto dos processos do projeto;
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Mudanças solicitadas: é bastante comum que os requisitos técnicos ou de negócios se alterem durante a vida de
um projeto, demandando certa flexibilidade dos responsáveis pelo projeto e pelas partes interessadas. Ainda que
nem toda solicitação de mudança seja (ou deva ser) aceita e implementada, precisa haver um processo onde possa
ser tratada.
5º: Comunicação
SB: Da mesma forma que o gerenciamento de qualidade, o gerenciamento de comunicação está presente em todo
o processo de elaboração e execução do projeto.
MC: Segundo o Guia PMBOK®, à medida que ocorre a fase de execução do projeto, estará sendo realizada a
implementação do gerenciamento de comunicações, por meio das ações previstas no plano de comunicação. A
distribuição da informação envolve “colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no
momento oportuno, além de responder às solicitações de informações não previstas”.
São encaminhados emails, cartas, fax e, dependendo do projeto, ocorre também a publicação no jornal. Para o
público interno, geralmente a divulgação é feita na intranet.
De acordo com a programação das reuniões, elaboramos os relatórios de Progresso, Desempenho, Executivo,
Divulgação e gráficos de gestão à vista.
6º: Falhas em Projetos
DS: Com todo esse planejamento e controle, por que existem tantas falhas em projetos?
SB: Gostei da pergunta. Deve ser porque as empresas querem tudo para ontem e esquecem que muitas atividades
só podem ocorrer amanhã.
Risos.
MC: Na realidade existem vários fatores:
falha no planejamento e na antecipação de riscos e incertezas;
comunicação com a equipe deficiente;
falta de liderança;
suporte inconsistente (alocação de pessoas, conflitos, sistemas e procedimentos para suporte ao
planejamento e ao controle);
falta de comprometimento dos times com o sucesso dos Projetos;
nível do desafio;
Stakeholders não envolvidos nos momentos certos
objetivos não claros;
definição de papéis e responsabilidades vagas ou inexistentes;
necessidades de recursos incompletas ou imprecisas;
compromissoschave do Projeto não identificados ou não institucionalizados;
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falta de um processo formal de comunicação;
monitoramento do progresso do Projeto imprecisa ou tardia;
falta de sistematização da gestão da performance, do reconhecimento e da recompensa das pessoas;
DS: Mas tudo isso pode ser evitado ou minimizado com uma metodologia.
MC: Só a metodologia não basta. A metodologia tem que ser conhecida e aplicada por todos os envolvidos em
gerenciamento de projetos.
6º: Fatores Críticos de Sucesso
DS: Então, Maria, eu entendo que os fatores críticos para um resultado positivo na execução dos nossos projetos
sejam:
meta claramente definida;
gerente e Equipe do projeto experiente;
comprometimento das partes envolvidas;
eficiente sistema de comunicações;
planejamento e controle adequados;
inexistência de item de alto risco;
estrutura organizacional adequada;
acordo entre a equipe do projeto, o cliente e a gerência em relação aos objetivos do projeto;
plano com caminho, responsabilidades claras, estruturado para se fazer medições;
comunicação constante;
controle eficiente e adequado de escopo, prazo e custos.
MC: Em outras palavras, eu diria: é a gestão eficiente de Escopo, Prazo, Custos, Qualidade e Stakeholders aliada à
boa Comunicação, Gestão de Riscos e Controle de Mudanças que definem o sucesso dos nossos projetos.
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