a set organizados em grandes associações, inevitavelmente
sujeitas a dominação burocrática, inevitabilidade idêntica à
da dominação das máquinas de precisão na produção em
massa. ^
As conseqüências principais e mais generalizadas da do-
minação burocrática são:
1) A tendência ao "nivelamento" no interesse de uma
base de recrutamento a mais ampla poSível em termos de
qualificação profissional.
2) A tendência à plutocratização no interesse de uma
formação profissional a mais prolongada possível. Esta, fre-
qüentemente, continua até os trinta anos.
3) A predominância de um espírito de im£essoalidade^
formalista, sine ira et studio, sem ódio ou paixões e, portan-
to, sem afeição ou entusiasmo. As normas dominantes são
conceitos de dever estrito sem atenção para as considerações
pessoais. Todos estão sujeitos a tratamento formalmente igual,
isto é, todos na mesma situação de fato. Este é o espírito den-
tro do qual o funcionário ideal conduz seu cargo. y zações são ou totalmente burocráticas ou não-burocráticas. A
o CONCEITO DE BUROCRACIA: U M A
/ CONTRIBUIÇÃO EMPÍRICA*
RiCHARD H . HALL
O C O N C E I T O D E B U R O C R A C I A é aqui concebido
como uma série de dimensões, cada qual na forma de um
contínuo. Quando se mede cada contínuo nenhuma variação
concomitante é encontrada entre as dimensões. Sugere-se que o
conceito de burocracia é empiricamente mais válido quando
abordado dessa maneira e não presumindo-se que as organi-
abordagem sugerida é demonstrada pela aplicação do modelo
a dez organizações.
Os estudiosos das organizações, desde Weber até o pre-
sente, têm utilizado o modelo burocrático como base para a
conceituação de sistemas de inter-relações em organizações.
Essa aceitação do modelo burocrático tem servido como ponto
de partida para estudos de desenvolvimento e modificação da
esGutura organizacional, do lugar do indivíduo dentro dessa
estrutura e de vários problemas^fins. Este artigo exa*mina as
bases do modelo burocrático — as dimensões organizacionais
que são caracteristicamente citadas como atributos burocráti-
* Traduzido de "The Concept of Bureaucracy: an Empirical As-
sessment", em The American Journal of Sociology. julho de 1%3,
vol. 69. 1.
3U SOCIOLOGIA DA BUROCRACIA
COS — pela mensuração do grau em que essas dimensões estão
presentes numa variedade de organizações.
Tem hrtvido uma infeliz ausência de refinamento no uso
do conceito de burocracia. Com excessiva freqüência organi-
zações têm sido rotuladas de "burocracias" para fins de estu-
do, mesmo quando são poucas as evidências de que sejam real-
mente burocráticas. Alvin Gouldner observou que o modelo
burocrático tem sido usado como um instrumento acabado e
não como um conjunto de hipóteses a serem verificadas por
levantamentos empíricos.* Num mesmo sentido, Udy sugeriu
que as características do tipo ideal weberiano sejam reelabo-
radas como variáveis a fim de determinar suas inter-relações
empíricas.'* À luz de um exame mais detido, as características
ou dimensões que são tipicamente atribuídas à burocracia sur-
gem como variáveis que podem ser sistematicamente medidas
a fim de demonstrar o grau em que as organizações são ou
não burocráticas.
DIMENSÕES BUROCRÁTICAS
Max Weber, em seu trabalho sobre a burocracia, descre-
veu as organizações burocráticas de uma perspectiva dimen-
sional.8 Isto é, enumerou uma série de atributos organizacio-
nais que, presentes, constituem a forma burocrática da orga-
nização. Essas dimensões — divisão do trabalho, hierarquia
de autoridade, normas extensivas, separação entre adminis-
tração e propriedade, salário e promoção baseados na compe-
1 "Dlscusslon", American Sociological Review, X I I I , n ' 4 (agosto
de 1948). 369.
2 Stanley H . Udy. Jr.. "Bureaucracy and Rationality" em "Webers
Organizatlon Theory: An Empirical Study". em American Sociological
Review. X X I V (dezembro de 1959), pág. 792.
3 The Theory o[ Social and Economic Organization. traduzido
para o ingtós por A. M. Henderson e Talcott Parsons (Nova York,
Oxford University Press, 1947).
U CONCEITO DE BUROCRACU 31
tência técnica — têm servido como base para delineações sub-
' seqüentes da estrutura burocrática.*
Carl J. Friedrich, comentando o trabalho de Weber, in-
corpora seis das características weberianas à sua própria for-
mulação.' Michels, embora escrevendo em outro contexto,
utiliza, de maneira idêntica, a abordagem dimensional.* Em
seus trabalhos, sociólogos contemporâneos têm-se apoiado_di-
retamente nas formulações weberianas' ou têm utilizado di-
mensões selecionadas do modelo de Weber.*
Os estudiosos que se têm servido deste modelo teórico
como base para pesquisas empíricas ou desenvolvimentos teó-
ricos supõem, de maneira típica, que as dimensões ou estão
presentes — no primeiro caso — ou estariam presentes —
no segundo caso — nas organizações em estudo ou em pauta.
Essas suposições foram a causa da observação de Gould-
ner, já citada. Posteriormente, e de maneira mais específica,
ele questionou muitos dos usos correntes do modelo buro-
crático:
^ Ele é, ao invés disso, um tipo ideal no qual
certas tendências de estruturas concretas são pos-
tas em evidência pelo fato de serem enfatizadas.
4 Ibid.. págs. 330-34.
5 "Some Observations on Webers Analysls of Bureaucracy", em
Readers in Bureaucracy. ed. R. K. Merton et al. (Glencoe, Illinois: Free
Press, 1949), pág. 29.
6 Roberts Michels, Political Parties (Glencoe, Illinois: Free Press,
1949), págs. 33-34.
7 Por exemplo, Talcott Parsons, The Structure of Social Action
(Nova York: MacGraw-HiU Book Co., 1937), pág. 506, e Robert K. Mer-
ton, Social Theory and Social Structure (Glencoe, Illinois: Free Pressr
1949), págs. 151-52.
8 Por exemplo, Marshall E . Oimock, Administrative Vitality (Nova
York: Harpcr and Bros, 1959), pág. 5; Ferrei Heady, "Bureaucratic
Theory and Comparativo Adminlstration", Administrative Science Quar-
terly, n' 4 (março de 1959), pág. 516; Peter M. Blau, Bureaucracy in
Modem Society (Nova York: Random House, 1956), pág. 19; e Morroe
Berger, Bureaucracy and Society in Modem Egypt (Princeton, New
Jersey: Princeton University Press, 1957), pág. 48.
32 S O C I O L O G I A DA BUROCRACIA
Nem toda associação fonnal possuirá o conjunto
das características incorporadas no tipo ideal de
burocracia. O tipo ideal pode ser usado como uma
medida que nos possibilita determinar em que as-
pecto particular uma organização é burocratizada.
O tipo ideal de burocracia pode ser usado da mes-
ma forma como o é üma régua de doze polega-
das. Não se pode esperar, por exemplo, que to-
dos os objetos medidos pela régua tenham exata-
mente doze polegadas — alguns terão mais e ou-
tros menos.®
Em outros termos, Gouldner e, posteriormente, Udy in-
sinuam que a burocracia é uma condição que e3çis.te_ aojongo
de um contínuo e não uma condição que esteja presente ou
ãusêtí^ Este ponto pode ser desenvolvido na afirmação de
que a "burocracia é uma forma de organização que existe ao
lorugo de uma série de contínuos ou dimensões.
Tendo em vista a dimensionalidade da burocracia, os
resultados obtidos por Udy são importantes. Em seu estudo
de organizações formais em sociedades não-industrializadas,
Udy utilizou sete características burocráticas. Essas caracte-
rísticas, subdivididas em elementos "burocráticos" e "racio-
nais", foram também tratadas como dimensões.*" Usando a
dicotomia presente-ausente para cada característica, ele encon-
trou uma variação entre as associações no padrão de pre-
sença-ausência para as sete dimensões.
As características não estavam nem totalmente ausentes
nem totalmente presentes em qualquer das organizações. Em
Tugar disso, algumas tinham certas configurações de caracte-
rísticas presentes-ausentes, enquanto outras organizações t i -
nham configurações diferentes. Esses resultados apoiam a
9 Alvin Gouldner, Studies in Leadership (Nova York; Harper and
Bros.. 1950). pâgs. 53-54.
10 Op. cit.. págs. 791-95.
proposição de que o modelo burocrático é melhor abordado
quando de uma perspectiva dimensional.
A fim de estudar melhor essa dimensionalidade, devem
ser delimitadas dimensões específicas. Uma revisão da lite-
ratura pertinente resultou nas dimensões relacionadas no
Quadro 1. O autor que citou cada dimensão está também
indicado.
Seis dimensões foram escolhidas para serem utilizadas
neste estudo segundo a freqüência da citação e importância
teórica. São as seguintes:
1. Divisão do trabalho baseado na especialização fun-
cional.
2. Uma definida hierarquia de autoridade.
3. Um sistema de normas englobando os direitos e
deveres dos ocupantes de cargos
4. U m sistema de procedimentos que ordenam a atua-
ção no cargo.
5. Impessoalidade das relações interpessoais.
6. Promoção e seleção segundo a competência técnica.
' Na burocracia de tipo ideal todas essas dimensões es-
tariam presentes em alto grau, enquanto as organizações não-
-burocratizadas ou simples apresentariam, idealmente, baixo
grau de freqüência em todas as dimensões]^ Mais precisa-
mente, uma organização altamente burocratizada seria carac-
terizada por uma complexa divisão do trabalho; uma estru-
tura hierárquica multigraduada e rigorosamente observada;
normas extensivas de controle da atuação no trabalho; nor-~
mas de trabalho bem desenvolvidas e sistematicamente obser-
vadas; comportamento impessoal — tanto entre os membros
da organização como entre estes e os nâo-membros — orien-
tado por normas que enfatizam o cargo e não o seu ocupante
como base da interação; e a importância do êxito no desem-
 1 35
35"' O CONCEITO DE BUROCRACIA
*•• • II 1 1 1 II
1 penho das tarefas — em oposição aos sentimentos — como

1
base para a promoção e salário. A organização não-burocrá-
•• 1 1 • 1 1 1 1 11 tica, por outro lado, seria caracterizada por uma pirâmide
hierárquica relativamente achatada e freqüentemente despre-
zada, uma divisão de trabalho mais simples etc.
1
n
• 1• • * 1 1 1 1 11 A questão que se coloca, com base nas contribuições de
Udy e Gouldner, é a seguinte: as organizações concretas se
ta enquadram em algum desses tipos ideais extremos? Como já
• • • 1 1• I I 1 II se observou, muitos estudiosos respondem de maneira afir-
mativa a esta questão. No entanto, mesmo de uma perspec-

1
tiva do senso comum, o oposto parece ser mais defensável.
• • 1 « 1 • 1 1 1 II A fim de esboçar de maneira mais detalhada as características
concretas das organizações no que diz respeito às dimensões
burocráticas e para comprovar a proposição de que a buro-
• • • 1 I I " 1 1 II cracia existe concretamente em graus que se dispõem ao longa
das seis dimensões, foi testada a seguinte hipótese: as carac-

1 • •» • • • 1 • 1 j {
terísticas burocráticas acima descritas não são altamente inter-
correlacionadas, e organizações altamente burocratizadas com
espeito a um das dimensões não o são necessariamente com

1 1
1 1 1 11
elação às dehiais.
Essa hipótese presume que as dimensões burocráticas
'.cistem de fato sob a forma de contínuos, e que esses con-
tínuos são mensuráveis. Ambas as proposições serão demons-
tradas.

PS
: : : 2 : i S â g : S ; " : i : : METODOLOGIA
•6
.: !-Íls^:| Existem dois métodos possíveis de mensuração dimensio-
-§1 1 ^ •! i g l ^ l ;s ; | i | ; ; nal. Uma alternativa seria observar as ações dos participantes
l l l l r i ^ l l i l i l ; - ij o
da_organização anotando-se a incidência de vários tipos
atividades associadas com cada dimensão. AÍém de exigir enor-

.|-§|| = |||| J.ao.|Í -J1 mes gastos de tempo na análise multiorganizacional, esse mé-
todo tornaria necessárias observações prolongadas e comple-
|:f|il§tllt|l|l|l| 3 tas de cada uma das organizações.
A segunda alternativa seria a utilização de entrevistas
com os participantes da organização. As respostas se orienta-
 > v f S o c i O L O C i A DA B U R O C R A C I A
riam necessatiamente para as dimensões estudadais. Este se-
gundo método foi selecionado devido à sua maior simplici-
dade e igual fidedignidade. As respostas à entrevista podem
ser ordenadas pela utilização de escalas cuidadosamente pre-
paradas para este fim.
Admite-se que a percepção que os participantes^têm de
sua organização pode estar em desacordo com a estrutura
oficialmente prescrita. A estrutura oficial, contudo, só é im-
portante na medida em que é aceita. Se a estrutura organiza-
cional real é uma réplica da estrutura formal, então a estru-
tura formal é a estrutura realmente significativa para o fun-
cionamento organizacional. A mensuração cuidadosa das per-
cepções dos participantes forneceria, por conseguinte, uma
representação fidedigna e válida da estrutura organizacio-
nal real.
Foram construídas escalas para medir cada uma das seis
dimensões. Foi utilizado, junto com outros métodos, o forma-
to da técnica de consistência interna de Likert. Os itens preli-
minares,-sob a forma de expressões descritivas de cada uma
das seis dimensões, foram coletados e editados. Os itens fo-
ram dispostos em escalas preliminares segundo seu ajuste "ló-
gico". As escalas foram então preliminarmente testadas para
eliminar os itens irrelevantes e, o mais importante, para eli-
minar qualquer interdependência entre elas.
As seis escalas desenvolvidas compunham-se de itens a
serem respondidos pelos participantes da organização. As
respostas se baseavam numa escala de cinco pontos indica-
tiva do grau em que cada expressão correspondia a uma des-
crição exata da organização.
São os seguintes os exemplos de itens de cada escala:
1. Escala de hierarquia de autoridade: "Uma pessoa
pode tomar suas próprias decisões sem consultar
qualquer outra".
; O CoNCErro D E BUROCRACIA 91
2. Escala de divisão de trabalho: "Uma das coisas que
aqui agrada às pessoas é a variedade do trabalho".
3. Escala de sistema de normas: "O tempo para o café
é estritamente regulado".
4. Escala de sistema de procedimentos: "Durante todo
o tempo devemos seguir estritamente as normas de
trabalho".
5. Escala de impessoalidade: "Espera-se que sejamos
corteses, mas reservados, todo o tempo".
6. Escala de competência técnica: "Periodicamente o
trabalho dos empregados é avaliado para se saber
quão bem ele tem sido feito".
Em sua forma final, as escalas foram bastante abrevia-
das: cinco continham dez itens cada, enquanto seis continham
doze itens. Apesar de reduzidas, todas as escalas eram fide-
dignas, com o coeficiente de precisão obtido pela técnica de
correlação das metades colocado entre 0,80 e 0,90.
A validade das escalas foi mais difícil de ser estabele-
cida. Um exame detido mostrou que havia um alto grau de
validade aparente. De maneira mais significativa, o uso do
critério de grupos externos indicou que todas as escalas eram
válidas. Foram examinadas, para cada escala, as organizações
classificadas nos dois extremos a fim de determinar se as con-
tagens da escala estavam em correspondência com as princi-
pais características organizacionais. A falta de outras medidas
das dimensões tornou difícil tal determinação, mas dados
obtidos da observação e da entrevista indicaram um alto
grau de validade. Por exemplo, na dimensão de hierarquia
de autoridade, a organização mais burocratizada que.se es-
tudou era um grande hotel que apresentava uma rígida se-
paração dos níveis de autoridade, mesmo nas subdivisões me-
nores. Por outro lado, a organização menos burocratizada
era uma firma de corretagem — excluída da ainostra final
de organizações por causa de suas dimensões reduzidas —
 58" S o c i o L o c i A DA B U R O C R A C I A ' - íí-t^fS^i»'
na qual havia poucos níveis hierárquicos. Desde que habi-
litado, um "representante" tinha tanta autoridade quanto os
outros "representantes". Era uma organização em que a es-
trutura hierárquica apresentava-se muito achatada. Idênti-
cas comparações foram feitas com relação às outras cinco
escalas a f i m de estabelecer sua validade.
As escalas destinavam-se a serem aplicadas ao pessoal
/ das organizações selecionadas para estudo. Com base na média
de todas as respostas obtidas em uma organização, a tal organi-
zação atribuía-se uma contagem em cada dimensão. As con-
. tagens médias proporcionavam uma contagem ordinal para
• cada organização."
Os dados foram obtidos dos empregados de dez orga-
nizações. Em cada organização foi selecionada uma amostra
aleatória sistemática de empregados que incluísse elementos
das categorias "gerencial" e "trabalhadora" a fim de reduzir
as distorções de perspectiva. Foram igualmente incluídos, para
evitar qualquer distorção departamental, respondentes de vá-
rios segmentos internos das organizações.
/ A seleção das organizações teve em vista o fato de que
í era desejável uma variedade delas — em termos de tipo, ida-
de e dimensão — a fim de demonstrar as relações entre as
diversas dimensões. Se há variação concomitante na magni-
tude das dimensões, esta deveria apresentar-se quando uma
série de organizações é comparada. Por outro lado, se a
11 Deve ser assinalado que o uso de dados obtidos dos membros
das organizações obedeceu à distinçSo freqüentemente feita entre estru-
turas oficiais e nao-ofidais das organizações (estruturas formais-infor-^
mais). Reconheceu-se que as relações nSo-oficiais que se desenvolvem
no desempenho do trabalho podem modificar qualquer estrutura oficial-
mente prescrita. Essa observação nSo deve, contudo, ser superestimada
porque, segundo observaçSo de WlUiam F . Whyte, a estrutura formal
ou oficial Impõe limites à formação da estrutura nao-oficial ("The Social
Structure of the Restaurant", Amecican Journal oi Sociology, L I V , n ' 4,
janeiro de 1949, pág. 308). A estrutura organizacional rea{ é assim o
padrSo existente de intercorrelaçOes. Ela é um resultado tanto das estru-
turas oficiais como das nSo-oficiais.
''S- ; O CONCEITO DE BUROCRACIA S 39 .
comparação entre organizações indica que as dimensões não
variam concomitantemente, então a natureza dimensional da
estrutura burocrática estará demonstrada.
A amostra final incluiu organizações que atendem a certo
número de funções diferentes. Seu tamanho ia de 65 a 3 O96
empregados; sua idade de 4 a 63 anos.
RESULTADOS
Quando foram tabuladas as contagens médias em cada
dimensão, encontrou-se, para as dez organizações, uma ordem
de contagens (ver Quadro 2 ) . Note-se que essas contagens
não correspondem à possível ordem de contagens para cada
escala. A ordem possível é de 12 a 60 na dimensão hierár-
quica e de 10 a 50 nas outras cinco dimensões. Como o Qua-
dro 2 indica, as contagens tendem a agrupar-se dentro de uma
ordem mais limitada da ordem total possível. Talvez seja
possível localizar organizações que se aproximem de um ou
de outro extremo em cada dimensão, mas isso parece algo
improvável. Òesde que as escalas são ordinais, a ordem das
contagens reais para as organizações não se aproximará da
ordem teoricamente possível.
O importante é que existe uma ordem.
O Quadro 2 torna evidente que as pressuposições feitas
com relação à n a t u r e 7 a das dimensões burocráticas são confir-
madas: o grau de presença de cada dimensão ordena-se ao
longo de um continuo ao invés de apresentar-se sob a forma
de uma dicotomia ausente-presente. Assim, a burocracia em
^ r a l pode ser vista como uma questão d e ^ a u ^ n ã o ^ e ^
natureza. -
A hipótese principal foi testada com o uso do método
de correlação ordinal de Spearman. Em cada dimensão atri-
buiu-se uma ordon a cada organização. Foram computados
coeficientes de ordem entre cada dimensão e as demais (ver
Quadro 3 ) .
 QüADBO 2 — CONTAGEM M É D I A DB C A DA OBOANIZAÇÃO E M C A DA D I M E N B I O B U B O C H Í T I CA

DIMENSÃO
ORDEM DA VI08TRA
ORGANIZAÇÃO - N - Hierarquia Divis/lo do QvMLiJieor
Procedi- Impesaodli'
de Auto- Norma» dade, çõe*
Trabalho menlo»
ridade Técnica*

1 35 33,1 29,0 27,6 26,5 21,9 22,5

2 26 . 33,3 32,3 36,0 29,4 25,0 20,8

3 37 33,4 34,7 22,2 28,9 23,9 20,8

4 36 34,5 34,3 28,7 26,7 25,6 23,2

5 32 36,7 36,8 26,3 29,4 24,8 16,3

6 28 36,5 31,5 31,0 28,6 21,4 20,2

7 45 36,7 32,7 23,9 31,0 31,0 19,0

8 26 37,0 28,6 28,3 28,1 26,3 22,0

9 26 38,3 36,3 36,9 32,7 30,6 25,5

ID 26 38,9 35,9 33,2 33,2 27,7 19,3

Alta contagem = menos burocrática; baixa contagem » mais burocrática. Diferença entre as contagens extremas em
twHas as dunensões significativa ao nível de 0,05.

Q ü A b B O 3 — C o E n c i E N T E s D E I N T E ^ O R B E L A Ç X O D E OBOEM E N T B E AS DIMENSCES

(N = Organizações)

Hierarquia de Diviíi/ío do
Autoridade Trabalho Norma» Procedimentos Impe»goalidade

Divisáo do Trabalho . . 0,419

Normas 0,594 0,134

c
0,660 0,678 0,167
9
Impessoalidade 0,678 0,266 0,194 0,624

Qualificações Técnicas.. 0,032 0,300 0,627 0,303 0,170

o ordenamento de cada organizaç&o foi de mais burocrática a menos burocrática em dada dimens&o.
42^ S O C I O L O G I A DA BUROCRACIA O CoMCBiTO D E B U R O C R A C I A 43

Nenhum dos coeficientes alcança o nível de significância escala maior de idade e tamanho, a importância desses fato-
de 0,05, confirmando a hipótese central. Nas organizações res poderia ser mais facilmente determinada. Contudo, é pos-
estudadas não há variação concomitante no padrão presença- sível que a importância desses fatores como determinantes da
-ausência entre as dimensões. O número relativamente pequeno burocratização tenha sido superestimada. Todavia, como tudo
de organizações incluído neste estudo indica que deve ser indica, o tipo de atividade organizacional parece ser de mfiior
cautelosa a interpretação desses resultados. Contudo, são su- importância.
gestivos na indicação da variabilidade em que se podem mani- QUADRO 4 — TAUANHO E IDADE DAB OROANIZAÇCES CORRELACIONADAS
festar os graus de burocratização. COM A CONTAGEM M É D U NAS DIMENSÕES BUROCRÁTICAS
(N = 10 organizações)
No Quadro 3, a análise da matriz dos coeficientes de
correlação ordinal sugere que a dimensão "hierarquia" pode Coejicientet de Correlação de Ordem
ser a dimensão central na determinação do grau completo de DIMENSÃO
burocratização. Esta é uma proposição apenas experimental Tamanho Idade
desde que os dados dessa pesquisa não autorizam conclusões
significativas a este respeito. Hierarquia de Autoridade 0,227 -0,409

Outra possibilidade que deveria ser considerada é a de DivisSo do Trabalho 0,362 0,423
que organizações do mesmo tipo tenham idênticas configu- 0,398 0,411
rações de magnitude dimensional, com a correspondente va-
riação concomitante entre as dimensões. Duas organizações Procedimentos -0,201 -0,171

— ambas filiais de grandes firmas nacionais, não incluídas 0,133 0,001

na amostra final de organizações — tinham configurações di-
mensionais idênticas. Ainda que os dados sejam insuficientes
para análise, eles sugerem a possibilidade de que tais confi-
gurações sejam comuns.
Embora possa haver configurações idênticas de burocra-
tização entre organizações do mesmo tipo, as evidências
obtidas no curso da pesquisa indicaram que os fatores "ta-
manho" e "idade" da organização não se relacionavam com
x>-^rau de burocratização nas seis dimensões. Nenhum dos
coeficientes de correlação de ordem indicou qualquer relação
significativa entre idade ou tamanho e grau de burocratização
l(ver Quadro 4 ) .
Este fato não deveria ser considerado como a rejeição
conclusiva dos efeitos desses fatores. Se se tivesse tomado
uma amostra organizacional mais ampla que cobrisse uma
Qualificações Técnicas 0,403 0,368
As organizações ordenaram-se de 1 a 10, das mais burocráticas ás
menos burocráticas. De 1 a 10 quanto à idade e tamanho: das maiores
e mais velhas às menores e mais novas.
Sublinhe-se, contudo, que as organizações estudadas não
apresentaram nenhum padrão significativo, seja nas inter-re-
lações entre as dimensões, seja na configuração organizacio-
nal total.
Esses resultados levantam sérias questões a respeito da
teoria burocrática na 'forma em que tem sido formulada, assim
como questões sobre vários estudos empíricos realizados em
setores "burocráticos". Primeiro, os resultados indicam que
o que é comumente abordado como uma totalidade (buro-
cracia) não é, realmente, um todo integrado. A natureza con-
figuracional do grau em que as dimensões se apresentam su-
 SOCIOLOGIA DA BUROCRACIA
/ gere que as organizações são, na verdade, compostas das di-
mensões comumente atribuídas, mas que essas dimensões não
estão necessariamente todas presentes, no mesmo grau, nas
organizações concretas] O conceito burocrático seria mais des-
critivamente exato se fosse reformulado nestes termos dimen-
sionais, enfatizando-se a natureza contínua das dimensões.
Isso possibilitaria a continuidade na discussão global de
organizações "altamente" burocratizadas, mas de uma ma-
neira mais refinada. Possibilitaria também que outras organi-
zações fossem estudadas da perspectiva burocrática com me-
nos conjeturas no que diz respeito ao seu grau c tipo de bu-
rocratização.
Segundo, muitos dos estudos empíricos das condições no
setor burocrático e do próprio setor devem ser reexaminados.
Há pouca evidência em muitos desses estudos, para propor-
cionar qualquer estimativa fidedigna do grau em que as orga-
nizações são burocratizadas ao longo das dimensões citadas
pelos próprios autores. Na verdade, algumas pesquisas nessa
área têm simplesmente afirmado que as organizações inves-
tigadas são burocráticas, sem nenhum tentativa para demons-
trar seu grau de burocratização.
As evidências apresentadas neste estudo autorizam um
reexame de certas suposições incorporadas em pesquisas ante-
riores e atuais. Uma determinação mais exata do grau de bu-
rocratização das organizações em estudo auxiliaria na siste-
mática geral dos resultados obtidos no campo.
Terceiro, o sentido da relação entre a dimensão "qualifi-
^^_cações técnicas" e três das outras dimensões é negativo como
mostra o Quadro 3. Este resultado, ainda que não conclusivo,
levanta a questão da propriedade e utilidade da inclusão
dessa dimensão no modelo burocrático. Se se considera a com-
petência técnica como abrangendo um alto nível geral de ins-
trução e capacidade, então pode ser que ela não seja uma
dimensão apropriada. Num contexto altamente burocratizado
(ao longo de todas as dimensões), a pessoa altamente compe-
. ; ^- O CONC 45
tente pode não ser capaz de exercer a gama total de sua com-
petência devido a determinações específicas de procedimento,
esfera limitada de atividade, autoridade restringida devido a
exigências hierárquicas etc. A pessoa competente, nesses ter-
mos, poderia facilmente manifestar os sintomas sugeridos por
Merton e outros.^* Se, contudo, essa dimensão fosse reela-
borada no sentido de especificar que a competência técniia é
reclamada somente no grau necessário para preencher cada
requisito de emprego dentro da estrutura burocrática, a di-
mensão poderia ter uma utilidade mais comprovável,
Esses resultados, em certos aspectos, são idênticos aos de
Udy. Fazendo a distinção entre os elementos "burocráticos"
e "racionais" da estrutura organizacional, ele observa que há
estreitas intercorrelações entre os atributos de cada elemento.
Todavia, há também uma associação negativa entre os atri-
butos dos dois elementos.*^ As dimensões desse estudo, con-
quanto se situem no lado "burocrático" da distinção de Udy,
incluem uma dimensão que poderia ser chamada de "racio-
nal". A dimensão "qualificações técnicas" pode ser conside-
rada como uth aspecto "racional" do conceito global de buro-
cracia aqui usado. Como já foi observado, essa dimensão es-
tava, de modo geral, negativamente associada com as outras
dimensões. Os resultados de Udy e deste estudo coincidem,
neste ponto. Como sugere Udy, a distinção feita pode ser
operativa tanto nas sociedades contemporâneas como nas so-
ciedades não-industrializadas que ele analisou.
CONCLUSÃO
Esta pesquisa levantou sérias questões sobre a aplicação
teórica e empírica do modelo burocrático de estrutura orga-
12 Ver Merton, Social Theory and Social Structure, e P. Brown,
"Bureaucracy in a Government Laboratory" em Social Forces, X X X I I ,
1954, págs. 259-68.
13 Udy, op. cU., pág. 794.

nizacional a organizações concretas. Não se questionou o mo-
delo em si, nem havia a possibilidade de encontrar organi-
zações que se aproximassem, em todas as dimensões, dos ex-
tremos de tipo ideal. Contudo, através do uso de expedientes
de medida jíoi mostrado que nas organizações estudadas as
dimensões burocráticas existiam independentemente na forma
de contínuos.
Embora sejam necessárias provas adicionais para demons-
trar conclusivamente a validade dos resultados aqui expostos,
certas conclusões podem ser esboçadas. Primeiro, as dimen-
sões burocráticas são atributos significativos das estruturas or-
ganizacionais. Segundo, quando medidas quantitativamente,
as dimensões existem na forma de contínuos ao invés de
dicotomias. Terceiro, a magnitude das dimensões variou inde-
pendentemente nas organizações estudadas.
Foram examinados fatores relacionados com o grau de
burocratização ao longo de cada dimensão. A partir dos dados
disponíveis, parece que o tipo de atividade organizacional
pode estar altamente relacionado com o grau de burocrati-
zação. Novas pesquisas nessa área podem indicar que certas
atividades organizacionais estão relacionadas a graus parti-
culares de burocratização em uma ou várias dimensões. Por
exemplo, organizações que lidam regularmente com um núme-
ro muito grande de clientes ou fregueses pode desenvolver
um alto grau de impessoalidade. Ao mesmo tempo, uma fre-
qüência um tanto baixa de especificidade de procedimentos
pode estar presente se há muita variação no tipo de interação
em pauta. Enquanto os fatores de atividade parecem relacio-
nar-se com o grau de burocratização, os fatores de idade e
tamanho não emergem como sendo importantes neste estudo.
Esses resultados sugerem algumas direções novas que a
pesquisa neste campo pode seguir. Estudos de condições que,
supostamente, estão associadas com a estrutura burocrática
poderiam utilizar esse contexto de referência a fim de especi-
ficar mais exatamente as situações nas quais surgem tais con-
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dições. Certos problemas tipicamente atribuídos às estruturas
burocráticas somente podem existir de fato quando está pre-
sente uma configuração particular das dimensões. Certos "pro-
blemas da burocracia" poderiam ser mais concretamente estu-
dados se a natureza exata do setor fosse melhor compre-
endida.
O uso dessa abordagem dimensional. poderia também
levar a um esboço mais exato da forma organizacional mais
"racional" para a consecução dos objetivos organizacionais
particulares. Por exemplo, uma forte ênfase nos procedimen-
tos pode ser útil num tipo de organização, mas não em outros.
E perfeitamente possível que haja formas de organização óti-
mas ou mais racionais para atividades organizacionais parti-
culares. A burocracia, como utilizada freqüentemente, pode
não ser aquela forma racional descrita por "Weber, mas confi-
gurações particulares do modelo burocrático podem ser a
forma mais racional para atividades particulares.
Se a vida humana está-se tornando cada vez mais orga-
nizacional, um conhecimento melhor das estruturas de organi-
zações em que tal vida se desenvolve pode permitir um con-
fronto mais realístico dos problemas a ela associados. O
simples fato de que o "homem da organização" seja, para
certas pessoas, um símbolo da vida moderna não é suficiente
para a compreensão das forças organizacionais que o produ-
zem. Considerando que nem todas as organizações são igual-
mente burocráticas, há indubitavelmente uma variedade de
fatores organizacionais que contribuem para a existência de
uma variedade de tipos diferentes de "homens da organiza-
ção". Um conhecimento mais adequado desses fatores é,^
assim, essencial para a compreensão da significação global das
organizações para a vida contemporânea.