Alinea tu empresa con la estrategia

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Por: Prof. Rafael Santos Maldonado*

Cuando una organización consigue alinear su cultura a su visión estratégica por convicción, multiplica sus
posibilidades de crear valor. Llevar a cabo esta transformación requiere de un liderazgo con el perfil que lo
capacite a gestionarla.

CULTURA ORGANIZACIONAL ALINEADA A LA VISIÓN

ESTRATÉGICA
La capacidad de crear valor de una organización depende en buena medida de la alineación de su cultura a su
visión estratégica; Miranda (2007) define a la cultura organizacional como "Las conductas y actitudes
predominantes que caracterizan el funcionamiento de una organización". Los efectos de esta
alineación son varios, entre los que podemos mencionar los siguientes:

La alineación facilita la movilización de los recursos y el sostenimiento de los procesos para la ejecución eficaz
y eficiente de las estrategias, incrementa la flexibilidad y oportunidad para reaccionar ante cambios del
entorno, fomenta el autocontrol, le permite funcionar con una estructura más plana y de menor costo,
mejora el ambiente de trabajo, disminuye el riesgo de operar, consigue un servicio al cliente más uniforme y
proyecta una imagen de confiabilidad en el mercado.

Una alineación deficiente suele producir interferencias en la formulación y ejecución de las estrategias, hace
necesaria una estructura de supervisión, administrativa y de control más costosa y burocrática, ocasiona
 errores y desviaciones que generan reprocesos, mermas y mayores riesgos de operar, aumenta la rotación de
personal y limita la posibilidad de ofrecer un servicio uniforme, limitación que proyecta al mercado.

La tarea de alinear conductas para centrarlas en la visión estratégica, es una de las asignaturas más demandadas
por la gestión directiva moderna, que se ha buscado atender principalmente a base de esquemas técnicos,
enfocados en la sofisticación de indicadores de desempeño y de sistemas de compensación.

Nuestra experiencia nos dice que, cuando el esfuerzo de alineación se deriva de la visión mecanicista (1) de la
organización y se centra en una motivación transaccional, su efectividad y duración es limitada y, su
instrumentación y administración, compleja y costosa, entre otras razones por el número y la naturaleza de las
conductas que debe y puede medir, el peso específico que les debe asignar y el esquema de compensación que
requiere aplicar.

La otra manera de atender esta necesidad es la de ver a la organización como un ente vivo, con conciencia y
sentido de responsabilidad, complementada por sistemas de evaluación de desempeño y compensación
congruentes. La administración de este enfoque se simplifica, a la vez que se aumenta su efectividad, eficiencia y
duración.

A pesar de lo antes enunciado, en el mundo empresarial aún se tienen reservas sobre la posibilidad y
conveniencia de alinear por convicción la cultura de una organización, en parte por los paradigmas que
prevalecen sobre una naturaleza individualista y egocéntrica del ser humano, o por las posibilidades que se
consideran tener para influir en su comportamiento, o también porque aún subsiste en el mundo empresarial lo
que Llano (1997) denomina como el relativismo moral, que "condiciona la validez intrínseca de
cualquier juicio de valor a alguna variable", como pueden ser: el cambio constante e impredecible del
entorno, el aumento de la competencia, recrudecido por la globalización, o el temor a comprometer la capacidad
de reacción ante un comportamiento amoral de otros.

En algunos casos, la falta de convicción hacia una visión estratégica particular proviene de algún miembro del
órgano de gobierno corporativo o del primer nivel directivo, por su renuencia a asumir el compromiso que la
definición le pueda demandar.

Podemos afirmar que la realidad es distinta, como lo muestran varios ejemplos de empresas que han tenido su
cultura alineada por convicción a lo largo del tiempo y obtenido excelentes resultados de manera consistente.
Entre varios más, podemos citar a los casos del Grupo Bimbo, de México, del Grupo Banco Popular Español, de
España, de Johnson & Johnson y de la Organización Disney, ambos de Estados Unidos. Sus giros son muy
diferentes pero todos ellos se mueven en mercados conflictivos, de cambios constantes y profundos, cada vez
más demandantes y competidos. Aún así han logrado mantener y consolidar su cultura, lo que les ha permitido
conseguir crecimientos sostenidos y rentables y sortear situaciones críticas que de otra manera hubieran tenido
consecuencias desastrosas.

Un caso muy conocido fue el que se registró en Johnson & Johnson a principios de la década de los '80 con el
envenenamiento criminal de su producto estrella Tylenol, al que hizo frente de una manera admirable, siguiendo
al pie de la letra su filosofía y cultura. Basados en nuestro análisis, observamos en estas organizaciones cinco
características particulares:

La filosofía de su cultura y la conformación de su visión y valores parten de la definición de su misión, que

enuncia de manera clara, concreta y atractiva su negocio o core business y se sigue estrictamente al formular
y ejecutar sus estrategias. En el caso de Johnson & Johnson, su misión está plasmada en una declaración de
motivos y principios a la que denomina El Credo, de la que mantiene una validación constante y activa con
toda la organización.
 Sus estrategias buscan conciliar el corto con el largo plazo, con una propuesta de valor que genere un alto
ritmo de crecimiento sostenido y rentable, producto del elevado nivel de satisfacción de sus clientes y del
reforzamiento y consolidación de su posición competitiva.

Su estructura organizacional sigue el concepto conocido como pirámide invertida, que coloca a los clientes en
la parte superior de la pirámide e inmediatamente después a los encargados directos de atenderlos, a
quienes el resto de la organización sirve con humildad y empeño. En Disney, los principales directivos tienen
la práctica de desempeñar periódicamente posiciones de atención directa al público, para conocer de primera
mano sus necesidades y problemática, y así poder atenderlas debidamente.

Su operación está orientada a procesos eficientes enfocados al cliente y a quienes lo atienden, que fomenta
el trabajo interdisciplinario en equipo y la mejora continua.

Las conductas internas se rigen por la confianza, la apertura y la responsabilidad que sustenta a su libertad de
acción, con límites regulados por normas claras que respaldan con sistemas de control eficientes y por la
definición de consecuencias, que aplican con energía y transparencia. El Banco Popular Español publica junto
con su Informe Anual, un compendio de las faltas graves cometidas en el año y las medidas adoptadas en
cada caso.

Estas características se reflejan en la manera sistémica (2) de como enfocan su gestión hacia sus beneficiarios o
stakeholders:

Cliente: Se le consideran la prioridad central y buscan servirle con una propuesta de valor diferenciada,
apoyada en la colaboración comprometida de toda la organización.

Personal: Reconocen, respetan y valoran su dignidad, evalúan su desempeño individual y su contribución al

resultado global, entienden sus necesidades integrales, buscan atenderlas y retribuirlas adecuadamente,
reconocen sus capacidades y potencial, apoyan su crecimiento profesional y personal; aprecian y fomentan su
compromiso, su creativi-dad, su participación y contribución en las decisiones y su observación a las normas
establecidas. En Bimbo promueven activamente la impartición de cursos de superación personal a sus
empleados, que en 2008 ascendieron a más de 220,000 horas-hombre (3).

Accionistas: Se reconoce y valora su compromiso, y se busca retribuirles con una rentabilidad y crecimiento
consistentemente elevados en el corto y largo plazos.

Proveedores: Buscan colaborar y desarrollar alianzas con beneficio mutuo.

Comunidad osociedad de los lugares en los que operan: Buscan retribuirle y contribuir a su desarrollo y
bienestar.

La decisión de alinear por convicción una cultura a la visión organizacional no solamente es factible sino que es
más sencillo de lo que aparenta, siempre que se cumpla con tres prerrequisitos sine qua non:

La iniciativa debe contar con el respaldo absoluto del órgano de gobierno corporativo y provenir de la
autoridad ejecutiva máxima, con su voluntad y compromiso en llevarla a cabo y en convertirse en el ejemplo
y en su primer promotor.

Los valores y principios de la visión estratégica y de la misión deben necesariamente estar alineados con el
bien individual y el bien común.
 El liderazgo que se requiere aplicar debe contar con el perfil que lo capacite a gestionar la transformación.

TEMAS
TODO SOBRE EL ECOSISTEMA EMPRENDEDOR MEXICANO

ALINEA TU EMPRESA CON LA ESTRATEGIA (SEGUNDA PARTE)

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Por: Prof. Rafael Santos Maldonado*

Podemos afirmar que liderazgo es la facultad de guiar personas hacia un destino definido. Un liderazgo efectivo
implica la facultad de influir en el comportamiento humano a través del desarrollo de una autoridad que sea
reconocida y del uso correcto del poder de la posición. Cuando se trata de alinear conductas por convicción a la
visión estratégica de una organización, el liderazgo debe tener la facultad de conectar esa visión con la
representación interna de la persona, de forma que la motive a actuar en esa dirección; esto es, debe ser capaz
de influir en las actitudes y conductas desde su origen: desde el nivel de pensamiento. Por ello hemos
considerado adecuado definir al Liderazgo Transformacional como la facultad de guiar el comportamiento de la
gente al coadyuvar en la transformación de su manera de pensar. Para ello, el líder necesita adquirir los
conocimientos, asumir las convicciones y desarrollar las competencias que le permitan saber, saber hacer,
querer hacer y poder hacer esa transformación.

En las organizaciones en las que hemos encontrado una cultura convencida y alineada a su visión, apreciamos
que la obtuvieron de la filosofía y voluntad de sus fundadores, que han podido preser-var al contar con el
compromiso de sus sucesores y con la participación, retroalimentación y acti-tud comprometida de toda la
organización. Todos ellos la han mantenido viva a través de su comu-nicación formal e informal, de las políticas
de negocio que siguen y de la congruencia con la que gestionan su actividad cotidiana. En gran medida se han
instalado las competencias de liderazgo de una manera natural, a través del ejemplo que refleja una manera
convencida de actuar.

Cuando una empresa desea rectificar las actitudes y conductas internas para alinearlas por convicción a su visión
y decide realizar la transformación correspondiente, está transitando a través de lo que Nemeth-Baumgartner
(1993) llama "el punto de tensión entre dos culturas: una mecánica contenedora de límites individuales y
egocéntricos y otra que invade y borra individualismos" y da paso a la circularidad individuo/célula-
organización/organismo. Esto, en otras palabras, significa una ampliación de una relación que gira básicamente
en torno a necesidades y motivaciones tales como: negociar, competir, ganar o perder, premiar o castigar,
reconocer, distinguir o excluir y auto realizarse, para expandirla con la motivación auténtica de incluir, aceptar,
participar, colaborar, compartir, contribuir, responsabilizar y auto trascender.

Una capacitación dirigida a conseguir la facultad de coadyuvar en la transformación del pensamiento de la gente,
representa un desafío que pocas veces se decide abordar en el mundo de los negocios por el hecho de
enfrentarse a paradigmas de todo tipo, desde el temor a hurgar en terrenos desconocidos o reservados a un
determinado expertise profesional, originado en la visión cientificista (4) que restringe el acceso al conocimiento
y desacredita el entendimiento del comportamiento humano a la sociedad en general, hasta la influencia de
dogmatismos ideológicos que mutilan al ser humano al disociarlo y negar o condicionar su relación con su
espiritualidad.

De acuerdo a nuestra experiencia, una capacitación de este tipo hace necesario el uso de una metodología de
razonamiento inductivo, alimentado por la intuición, con un complemento científico no restrictivo, que respete
al ser humano su capacidad de razonar y elegir sus propias convicciones y facilite el libre auto descubrimiento de
la verdad a partir de experiencias de la vida. Nemeth-Baumgartner (1993) señala a este respecto "la necesidad
de poner énfasis acerca del proceso cognitivo como una experiencia vivida en forma diaria en un constante fluir,
frente a la sofisticación que persiste en las ciencias cognitivas tradicionales" y aduce "las implicaciones éticas
profundas que son inseparables de un re entendimiento acerca de la responsabilidad y dignidad humana".

Consideramos importante que el temario contemple el análisis y la síntesis de los componentes de la

transformación del pensamiento en el siguiente orden: En una fase inicial, a la que hemos denominado de
sensibilización, se invita a la reflexión sobre las bondades de la misión y de la visión y las ventajas a nivel
organizacional y personal de su alineación a ella. En una segunda fase, se analizan los paradigmas que rigen la
forma de pensar actual y los efectos que producen en los sentimientos, actitudes, conducta y aún en la salud.
Una tercera fase es importante dedicarla al autodescubrimiento de las leyes de la naturaleza humana y sus
consecuencias, en línea con lo que Llano (1997) expresa como "el convencimiento de que la ética misma parte de
y desarrolla a la naturaleza humana" y Frankl (1979) denomina como el supra sentido, que "pide al hombre que
asuma racionalmente su capacidad para aprehender5 toda la sensatez incondicional de la vida".

Estas leyes servirán de sustento a los modelos de pensamiento que sustituyan a los anteriores. En una cuarta
fase se revisan las competencias de liderazgo6 y los valores y principios que las fundamentan y, por último, en
una quinta fase se abordan algunos puntos críticos de la implementación y la reflexión sobre las normas de
conducta que deban establecerse.

A continuación presentamos a mayor detalle las fases comentadas:

Primera fase: Sensibilización. Se invita a la reflexión con ejercicios y ejemplos de experiencias que ilustren las
bondades de la visión estratégica y las ventajas a nivel personal e institucional que se consiguen con la
alineación a ella de las actitudes y conductas. De esta manera, se presenta la metodología del proceso de
capacitación.
 Segunda fase: Revisión de paradigmas. Este análisis se realiza a partir de dos temas estructurales: 1) La función
del pensamiento en el comportamiento y 2) La relatividad, sin caer en el relativismo, que puede existir en los
pensamientos, por ser producto de interpretaciones subjetivas, propias o adquiridas de terceros. A continuación
se hace un análisis de los efectos de los paradigmas sobre temas trascendentes, como: a) La esencia y razón de la
existencia del ser humano, b) Las expectativas que se tienen de la vida, c) El potencial de crecimiento, desarrollo
y bienestar que cree tener cada persona, d) Las consecuencias que el individualismo egocentrista de la sociedad
y el relativismo moral en el que está inmersa, están teniendo en todos los ámbitos de su entorno.

Tercera fase: Autodescubrimiento de las leyes de la naturaleza humana y consecuencias que sirvan de
fundamento para reemplazar los paradigmas actuales. Los temas a tratar son: a) Dimensiones y unicidad de la
naturaleza del ser humano: física, mental, espiritual y de su existencia: Ser, hacer y tener. Cabe mencionar que al
hablar de la naturaleza espiritual del ser humano, lo hacemos con la connotación que Frankl (1979) le da, de ser
una "dimensión específicamente humana". Para cada dimensión se revisan experiencias que ayuden a descubrir
la manera como se manifiestan, sus características principales, capacidades, potencial, necesidades, tendencias,
motivaciones, equilibrio, consecuencias del desequilibrio y sus efectos en la capacidad de relacionarse consigo
mismo, con sus semejantes y con su entorno, b) La responsabilidad de elegir los pensamientos y asumir las
consecuencias de su conducta, c) El amor incondicional como acto de la voluntad que fundamenta toda relación,
d) Los sentimientos de aceptación y gratitud como fundamentos del bienestar y crecimiento humano.

Cuarta Fase: Revisión de las competencias de liderazgo y de los valores y principios que las fundamentan, así
como las habilidades y destrezas a desarrollar para aplicarlos:

o Gestor de sentido / Inspirador: Promueve una nueva visión de la misión, en base a la trascendencia del fin que
persigue y del proceso que la ejecuta, para encontrar en ambos un significado poderoso que mueva e inspire a
un desempeño responsable y comprometido. Esta competencia reconoce a la necesidad espiritual del ser
humano de encontrar sentido a su existencia, a la que hace referencia Frankl (1979) y de la motivación y el
sentimiento de inspiración que genera el hecho de encontrar un significado poderoso a la labor que se realiza y
al fin que busca lograr. La habilidad a desarrollar para aplicarla se obtiene a través del entrenamiento mental
para cuestionar de manera sistemática la búsqueda de sentido.

o Humanista / Empático: Reconoce, respeta y valora la dignidad de la naturaleza humana, su deseo de bienestar,
su responsabilidad y sabiduría innata, sus necesidades e intereses, y la motiva con estímulos que las entienden y
atienden de manera integral. La valoración del ser humano se obtiene a través de la comprensión de la unicidad
tridimensional de su esencia y de un entendimiento más amplio de la razón de su existencia; partiendo de esta
valoración, se ejercitan el respeto, el amor incondicional y la empatía como actos de la voluntad y los
sentimientos de aceptación y gratitud.

o Servicial / Humilde: Desarrolla la humildad y disposición a servir a la organización para producir resultados
sostenibles, a lo que Collins (2001) llama el "Liderazgo Tipo Cinco". Entiende los fundamentos del servicio y
sentido del sacrificio como manifestaciones del amor incondicional, que señala Hunter (1998). Reconoce a la
voluntad y la práctica como vías para desarrollar el hábito de servir, que se retroalimenta con la satisfacción
interna que genera, lo que le ayuda a darse cuenta que el bienestar no es un destino, sino que se encuentra a
cada paso del camino.

o Visionario: Transmite una visión que, coincidiendo con Blanchard (2007), logra alinear la energía individual de
todos los que integran una organización. Estimula la imaginación y la creatividad para representar de una
manera atractiva los beneficios del fin que se persigue y del proceso que se sigue para conseguirlo. Reconoce las
capacidades de la mente, el poder de atracción del pensamiento y la fuerza que genera la representación en la
imaginación de una visión atractiva.
o Participativo: Alienta la participación en la definición de los objetivos institucionales y en la formulación de los
planes estratégicos y tácticos. Reconoce la responsabilidad, sabiduría innata, inteligencia y creatividad de la
gente, el valor agregado de su contribución derivada de la visión y conocimiento particular de su posición y la
convicción, compromiso y sentido de pertenencia que genera su participación, que facilita la delegación y el
autocontrol.

o Comunicador: Escucha y transmite con claridad y efectividad sus ideas. Valora la humildad y empatía que le
otorga la sensibilidad y disposición a mostrar un interés auténtico en escuchar lo que los demás piensan y
sienten y la voluntad de transmitirles con claridad sus ideas.

o Integrador: Alienta el esfuerzo individual a contribuir y a participar en el esfuerzo colectivo comprometido.

Entiende la energía y satisfacción que genera un ambiente de colaboración y de apoyo grupal.

o Constructivista: Apoya a las personas a construir sus propias representaciones en el aprendizaje y la

capacitación, para buscar el crecimiento, desarrollo y la mejora continua. Entiende la enorme capacidad del
cerebro, su propiedad de modificarse en función de la actividad mental a la que se le somete o
"Neuroplasticidad", Schwartz y Begley (2000) y del nivel de comprensión y memorización que consigue cuando
se ayuda a la persona a construir sus propias representaciones, dentro de un aprendizaje significativo.

o Persistente: Mantiene y corrige los esfuerzos necesarios hasta conseguir los objetivos deseados. Reconoce el
sentido del esfuerzo, del empeño, de la rectificación y de la perseverancia, como medios para crecer, aprender y
lograr los resultados esperados.

o Tolerante: Promueve la confianza, fomenta el aprendizaje y la toma de decisiones, aún cuando se puedan
cometer errores. Reconoce a la bondad, sabiduría y responsabilidad como atributos de la esencia del ser
humano y el valor de la confianza como oportunidad para crecer como persona y poner en juego su capacidad de
contribuir al bien común.

o Disciplinado: Participa y transmite de forma clara los límites de actuación, observa los sistemas de control y
aplica las medidas correctivas sin distingo. Reconoce al libre albedrío y a la responsabilidad de asumir las
consecuencias de sus actos como atributos de la esencia del ser humano y la justificación basada en el bien
organizacional y el bien común para poner límites a su libertad de acción.

Quinta fase: Implementación. A lo largo del presente trabajo hemos privilegiado el uso de la razón y del
convencimiento como medios para alinear voluntariamente las conductas y también hecho énfasis en la
importancia que tiene el establecimiento de normas y consecuencias que enmarquen claramente los límites de
actuación permitidos y la disciplina que se debe observar para conseguir que se respeten. Hemos también
reiterado la importancia fundamental que tiene el papel del primer líder en todas las fases del proceso y, en la
implementación, vemos a su participación como básica para dar vigencia inmediata a la nueva cultura y
desterrar por completo actitudes y conductas inaceptables.

Para ello es necesaria la apertura total de la comunicación de y hacia su nivel y el envío de señales claras sobre
su decisión y voluntad a actuar para hacerlas valer. Al hablar de actitudes y conductas a desterrar nos referimos
a las del tipo siguiente: faltas de respeto, autoritarismo, prepotencia, discriminación, conflictos de interés, luchas
de poder, corrupción, toma de represalias, negligencia, apatía, incumplimiento o maltrato al cliente. En cuanto a
las nuevas normas, es importante que incluyan tanto a las que regulen al ejercicio de la autoridad y del poder,
como a las que fomenten la participación y contribución colectiva a la nueva cultura. A continuación damos
algunos ejemplos:
El conocimiento de un comportamiento deshonesto es presunción de complicidad que obliga a la denuncia,
independientemente de los niveles jerárquicos involucrados.

No existe autoridad facultada para dar una instrucción contraria a las normas ni justificación para acatar una
orden incorrecta, en cuyo caso debe ser denunciada.

La falta de colaboración interna no justifica un incumplimiento o un bajo desempeño y debe ser escalada al nivel
jerárquico que la corrija, incluyendo al de la máxima autoridad.

Las nuevas directrices aplicadas a la actividad cotidiana, a la vez que agilizan la erradicación de prácticas
negativas, producen efectos inmediatos en la corrección de conceptos deformados como los relacionados con la
opcionalidad de la denuncia y la lealtad, obediencia y culto a la autoridad.

Esto a su vez consigue a nivel colectivo eliminar sentimientos de sumisión, temor a represalias o apatía y
alimenta la disposición a participar en el diseño, observación y seguimiento de los patrones de conducta
correctos. Su efecto también provoca un fenómeno de depuración natural y destruye el concepto tradicional que
divide a líderes y seguidores, lo que hace que en cada persona emerja un espíritu de autogestión responsable y
comprometida con la visión institucional y la de su función, que a su vez transforma a la organización en un ente
vivo, en un organismo con alma.