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ACAPULCO
TEMA: INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………….3
CONCLUSIÓN …………………………………………………………………………..34
BIBLIOGRAFÍA ………………………………………………………………………….35
~2~
INTRODUCCIÓN
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1.1 CONCEPTOS BÁSICOS Y EVOLUCIÓN DE LA
CALIDAD.
Existen un sin número de conceptos para definir lo que se entiende por calidad, por
ser un tema muy tratado por diferentes expertos internacionales, organizaciones y
por la abundante bibliografía que posee. Algunos autores e instituciones la definen
como:
Philip Crosby (1989), puntualiza que la calidad es entregar a los clientes y a los
compañeros de trabajos, productos y servicios sin defectos y hacerlo a tiempo.
Yamaguchi (1989) citado por Armas (2006), precisa que la calidad es el conjunto
de propiedades o características que definen su actitud para satisfacer necesidades
establecidas.
Hansen (1996) citado por López (2005), señala que "la calidad es el grado o nivel
de excelencia, es una medida de lo bueno de un producto o servicio.
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Desde diferentes perspectivas se ha abordado este concepto por los diferentes
autores citados, aunque hay que destacar que, en la mayoría de ellos, existe
coincidencia en asociar el término de calidad con satisfacción de los clientes y
cumplimiento de los requisitos”.
Evolución de la Calidad
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo
propietario, el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la
Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricación se hicieron más complicados
y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo
completo, esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección
separadas de las de producción.
2° Etapa. 1930-1949
Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial,
donde la necesidad de la enorme producción en masa requirió del control estadístico
de la calidad.
El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo
conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino también la toma
de acción correctiva sobre los procesos tecnológicos.
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Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la
empresa, pero ahora no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto
final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.
Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasó de
la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla”
3° Etapa. 1950-1979
Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del
proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos
los requisitos y las expectativas del consumidor.
Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés
principal consistió en la coordinación de todas las áreas organizativas en función
del objetivo final: la calidad.
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La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual debe
liderarla y deben participar todos los miembros de la organización.
En esta etapa, la calidad era vista como “una oportunidad competitiva, la orientación
o enfoque se concibe como la calidad se administra”
El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para
él. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista,
calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente
compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente
con la marca y con la organización.
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1.2 FILOSOFIAS DE LA CALIDAD (ORIENTALES Y
OCCIDENTALES)
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Además, se eliminan las pequeñas diferencias entre los productos de dos
proveedores, y se simplifica la contabilidad y el papeleo. Contra el argumento de
que un único proveedor puede significar pagar un precio más alto, Deming sostiene
que la política de intentar una reducción del precio de los bienes adquiridos, sin
contemplar la calidad y el servicio, puede desplazar de la industria a los buenos
vendedores y los buenos servicios.
A continuación, mostraré un resumen de los famosos 14 puntos de Deming, junto
con las siete enfermedades mortales y una cantidad de obstáculos. Estos elementos
se analizan detalladamente en el trabajo de Deming, Out of the Crisis (Salir de la
crisis).
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6. Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a todos los
niveles de la organización, desde el más bajo hasta el más alto. No desestime
la posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios
empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la
pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y
deberían ser líderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran
innatas y enigmáticas; pueden ser adquiridas. Los líderes son capaces de
eliminar las barreras que impiden al personal y a las máquinas alcanzar su
nivel óptimo de rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las
normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial
que promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa
eficiente. También puede originarse en el abuso emocional y físico por parte
de los colegas y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor
del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y
cubrir las brechas en la comunicación, la cultura y la capacitación. Los
factores inherentes al sistema también pueden generar temor, como las
evaluaciones de performance, los programas de bonificaciones y las cuotas
de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben trabajar como
un equipo, en pos de una meta común. El trabajo en equipo es un imperativo
en la administración moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras
organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que
atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio
y perspectiva.
10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los
programas o campañas que imponen una tarea, pero dejan al trabajador sin
poder como para lograr un objetivo representan una administración por
medio del temor.
11. Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas numéricas
para la dirección. Deje de lado la administración por objetivos o, más
precisamente, la administración por números. Substituya el liderazgo. Las
cuotas numéricas no tienen en cuenta los factores estadísticos que afectan
a todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima
del promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La práctica tradicional
en la ingeniería industrial es la “administración por números” y a esto alude
precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una
cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han
evolucionado más allá de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un
techo a la calidad y la producción, antes que un objetivo. La variación natural
se ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los
otros intereses de la empresa.
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12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la
tarea. Elimine el sistema de calificación anual. Elimine todo aquello que prive
al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los
supervisores debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine
las barreras que impiden a la gente de dirección e ingeniería la posibilidad de
estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales
o por mérito y la administración por objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y auto superación para todo
el personal. La capacitación produce un cambio inmediato de conducta. Los
resultados de la formación pueden no manifestarse de inmediato, pero
suelen tener efectos importantes en el largo plazo. La auto superación es una
tarea progresiva de educación y desarrollo de uno mismo. Esto puede
significar la implementación de cursos de administración del tiempo, la
reducción del estrés, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para
practicar una actividad física en caso de que desarrolle una tarea sedentaria
o permitir a los empleados que tienen trabajos más activos participar en
tareas intelectuales o cursos.
14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la
transformación. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos
a fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformación. La
transformación es tarea de todos.
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1. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrés abundan. La razón es
la gran insatisfacción que se experimenta en el ámbito laboral de las empresas
actuales; un corolario de esto es el auge de los trabajadores independientes.
Dicho en términos más simples, la gente que disfruta con su trabajo es más
saludable. Los planes de salud que incluyen medidas preventivas deben ser
seleccionados entre aquellos que simplemente ofrecen una respuesta a los
problemas.
2. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los
abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad
que cotiza muy alto una profesión que brinda escaso o ningún valor agregado.
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11. Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un
fracaso masivo en la producción. La fabricación asistida por la computación
permite producir prototipos “simples” que son fáciles de modificar y hacen un
buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo “complejo” se puede
construir después de experimentar con diferentes prototipos simples.
12. “Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de
nuestra empresa”, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso. Las
respuestas se pueden encontrar dentro de la organización, provenir de los
consultores externos y de otras fuentes.
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5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían
adoptar estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de
orden internacional.
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Además, los planificadores deberían entrenarse en el uso de las herramientas y los
métodos modernos para la planificación de la calidad.
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Esta evolución ha hecho posible delegar a los trabajadores algunas funciones que
antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores. Considera que el sistema
Taylor debería ser reemplazado, y promueve la experimentación con varias
opciones como: equipos de trabajadores auto controlados, auto inspeccionados,
auto supervisados y auto dirigidos.
Por otro lado, cree que los equipos auto dirigidos llegarán a ser muy probablemente
los principales sucesores del sistema Taylor.
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Si bien Ishikawa admitió que no todos los problemas se podían resolver con estas
herramientas, consideró que era posible encontrar una solución en el 95 por ciento
de los casos, y que el operario de planta podía utilizarlas eficazmente. Si bien
algunas de las herramientas habían sido bien conocidas en otra época, Ishikawa las
organizó específicamente para mejorar el control de la calidad. El creó el diagrama
de causa-efecto, denominado en forma descriptiva “diagrama de espina de
pescado”, otras veces llamado diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo
diferente de diagrama de causa-efecto utilizado en programas de computación.
Quizá la más trascendente de las herramientas sea la idea de los círculos de control
de calidad (CCC). Su éxito le sorprendió incluso a él mismo, especialmente cuando
la idea se exportó del Japón. Supuso que ninguna nación que no tuviera una
tradición budista-confucionista sería inhóspita para los CCC. Hoy existen más de
250.000 círculos de control de calidad registrados por las oficinas centrales de
Control de calidad en Japón, y más de 3.500 informes de estudios de casos de
modelos implementados. Este aspecto esencial de la gestión de calidad ha sido
responsable de gran parte del mejoramiento de la calidad de los productos
japoneses en las últimas décadas. Ishikawa considera que los CCC son más
importantes para el sector de servicios que para la industria fabril, ya que los
primeros trabajan en contacto más directo con el consumidor.
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LA FILOSOFÍA DE PHILIP B. CROSBY
Crosby es presidente de su compañía consultora de administración y del Quality
College de Winter Park, Florida. Durante 14 años fue vicepresidente y director de
control de calidad en la empresa “International Telephone and Telegraph”. Es mejor
conocido como creador de los conceptos: “Cero defectos” y “Aprovecha el día”, y
como miembro portavoz de una agrupación de ejecutivos quienes sostienen la idea
de que los problemas en los negocios norteamericanos son causados por mala
administración y no por malos trabajadores.
Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administración de la
calidad no está en lo que la gente desconoce de ella, sino en aquéllos que cree
saber. Sobre la calidad, establece que todo mundo es partidario de ella, todo mundo
cree que la entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir
las propias inclinaciones naturales y, principalmente, la mayoría de las personas
sienten que todos los problemas en estas áreas son ocasionados por otros
individuos.
Explica además que existen cinco supuestos erróneos que tienen los niveles
directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de
calidad:
a. Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas
de calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.
b. La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se
puede medir con toda precisión con uno de los más viejos y respetados
metros, el dinero constante y sonante. La calidad se mide por el costo de la
calidad, el cual, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos.
c. Creer que existe una “economía” de la calidad. Cabe recordar que siempre
es más barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el
final.
d. Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial
aquellos del área de producción.
e. La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de
calidad tiene una función de orientación y supervisión, no debe hacer el
trabajo de los demás, porque entonces, estos no eliminarán sus malas
costumbres.
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un
comportamiento de la alta dirección, y de una filosofía de la que todas las personas
de la organización comprendan sus propósitos.
Esto trae como consecuencia que los miembros de la organización estén de
acuerdo con mejorar su actuación dentro de la empresa y para lograr este cambio.
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Crosby se basa en cuatro principios:
1. “Calidad se define como cumplir con los requisitos”.
Todos los miembros de la empresa deben estar conscientes de que todo se
debe hacer bien a la primera vez.
2. “El sistema de calidad es la prevención”.
Es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.
3. “El estándar de realización es cero defectos”.
Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es
hacer lo acordado en el momento acordado.
4. “La medida de la calidad es el precio del cumplimiento”.
Una forma de evaluar la calidad dentro de la organización.
La educación tiene que ser un proceso cotidiano, para que todos comprendan los
cuatro principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar
la calidad dentro de la organización.
Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:
1. Compromiso de la dirección a mejorar la calidad.
La dirección debe ejercer el liderazgo para implementar la calidad, si no es así
los demás empleados no van a tener el empuje necesario para lograr por si
solos.
2. Formación de equipos para el mejoramiento de la calidad.
Se integran equipos cuyo propósito es guiar el proceso y promover su evolución,
comprometidos con la meta de calidad.
3. Medición de la calidad.
Periódicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo con sus
especificaciones, para poder mejorar la calidad proporcionada.
4. Determinación y evaluación del costo de la calidad.
Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo de las
actividades, para utilizarlo como medida del mejoramiento de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad.
A todo el personal por medio de información, de lo que cuesta hacer mal las
cosas y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.
6. Acción correctiva.
Instituir juntas de supervisión para corregir las observaciones.
7. Planeación del programa cero defectos.
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Elaborar plan de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual
participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las
comunidades, los empleados.
8. Educación multidisciplinaria a todo el personal.
Para concientizarlo.
9. Día cero defectos.
Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compañía en el que ninguna
actividad tendrá defectos.
10. Fijar metas.
Se realiza después de determinar y obtener mediciones específicas y
cuantificables de 30, 60, 90 días.
11. Eliminar las causas de error.
Solicitar al personal que señale los problemas que existen dentro de sus
actividades para resolver las causas de error.
12. Reconocimiento.
Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados que se
consideren como modelos de calidad.
13. Consejos de calidad.
Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el objeto de que
exista retroalimentación.
14. Repetir todo el proceso.
En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el proceso, el equipo
de mejoramiento de la calidad debe transferir todas sus responsabilidades.
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1.3 PRINCIPALES TENDENCIAS Y ENFOQUES DE LA
CALIDAD
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Ahora hay consenso: la calidad debe estar inmersa en el producto o servicio desde
el momento de su diseño y es allí donde los riesgos deben prevenirse. Por ello se
está enfatizando el diseño para la calidad, con sus correspondientes herramientas
QFD (Despliegue de la función calidad) y AMFE (Análisis de modo de fallas y sus
efectos) donde se evalúa cuantitativamente lo que el cliente quiere y posteriormente
se hace un exhaustivo análisis de riesgos, tanto del diseño, del sistema de gestión
como del método de fabricación.
En un reciente estudio europeo se encuentra que en 79% de los casos existe una
unidad diferenciada que maneja calidad. Hay una tendencia a que sea su
responsabilidad la gestión de medio ambiente y en menor medida las áreas de
servicio al cliente y de responsabilidad social, así como los procesos de cambio y
de la gestión de la innovación.
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inyectándoles ciertos principios, prácticas y técnicas en áreas concretas del Sistema
de Gestión de la Calidad.
No nos detendremos, pues, en su estudio particular, aunque indirectamente se
revisan sus contribuciones dentro del resto de los enfoques. La síntesis de sus
características básicas miembros de la organización, así como sobre las prácticas
y métodos a que se recurre para su puesta en marcha exitosa.
1. Concepto de calidad.
El concepto de calidad subyacente a la inspección es la calidad de
conformidad con unas especificaciones. El desarrollo del CEC enriquece el
concepto de calidad, despejando la idea de que la conformidad debe
mantenerse en el tiempo (uniformidad) antes de poderse mejorar. El CCT y
el CWQC amplían dicho concepto, uniendo la calidad de diseño y la calidad
de conformidad, a fin de garantizar la aptitud para el uso y la minimización de
la variabilidad. La literatura sobre Gestión de la Calidad del servicio aporta el
concepto de calidad de servicio como una nueva dimensión de la calidad total
del producto; y junto con el enfoque humano, completan las visiones
anteriores insistiendo en la importancia de la satisfacción de las expectativas
(de los clientes y de los empleados, respectivamente). Por último, la GCT
adopta un concepto de calidad total que se preocupa tanto de la dimensión
interna como de la dimensión externa, persiguiendo la creación de valor para
todos los grupos de interés clave de la organización.
2. Organización
Centro de atención. Cada uno de los enfoques puede definirse por su
preocupación por un aspecto diferente. El eje de la inspección y del CEC son
el producto final y los procesos, respectivamente. El CCT centra su atención
en lograr la aptitud para el uso del producto mediante el diseño, la
planificación y el control del sistema de calidad, y desarrollando
procedimientos para planificar, controlar y mejorar la calidad. El CWQC
amplía su atención al sistema en conjunto, así como al papel en él de las
personas, buscando su compromiso para la mejora continua. Los dos últimos
enfoques introducen el concepto de cliente interno, en pos de la gestión por
procesos y el trabajo en equipo (especialmente el CWQC). La creciente
consideración de los problemas humanos, sociales y culturales se refuerza
con las aportaciones del enfoque humano. El enfoque de Gestión de la
Calidad del servicio centra su interés en el comportamiento de los
consumidores como clientes externos. La GCT extiende su interés a todos
los grupos de interés de la empresa, así como a la integración de la Gestión
de la Calidad con la estrategia. Estas diferencias ilustran el proceso de
ampliación de la responsabilidad organizativa, que de ceñirse a
consideraciones exclusivamente económicas pasa a incluir además facetas
humanas (clientes internos) y sociales (grupos de interés externos).
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3. Naturaleza.
Los focos de atención de cada enfoque explican ya la naturaleza de sus
modelos, con un alcance bien distinto. Los dos primeros enfoques son
aproximaciones tácticas, que centran su interés en la producción, si bien el
CEC asume un talante estadístico por su fuerte uso de herramientas de este
tipo. El CCT implica a todos los procesos directos de producción, analizados
desde un enfoque sistémico. El CWQC exhibe una naturaleza global, pues
agrega el tratamiento de los procesos indirectos y de apoyo, la coordinación
con los proveedores y la Gestión de la Calidad por toda la corporación. El
enfoque centrado en la calidad del servicio manifiesta un perfil comercial, por
girar alrededor del servicio al cliente.
4. Ámbito.
Hasta el desarrollo del enfoque de Gestión de la Calidad del servicio, el
ámbito de la calidad sigue siendo interno. Los enfoques de inspección y CEC
se centran en el control operativo de la calidad de la producción. El CCT
centra su trabajo en el ámbito interno de la empresa, despreocupándose
absolutamente del entorno. El CWQC amplía su ámbito de trabajo a toda la
cadena de valor; aunque esta perspectiva sigue inmersa en una
aproximación interna, las empresas japonesas que empezaron a practicarla
ya eran sensibles a los retos del entorno. El enfoque humano sigue girando
sobre las personas dentro de la organización. La dimensión externa es
plenamente incorporada por el enfoque de Gestión de la Calidad del servicio,
aunque su extracción de implicaciones para la dirección se ciñe al área
comercial. La GCT trasciende las fronteras de la organización para
extenderse al sistema de valor completo y a otros grupos de interés externos
claves para la empresa. Este enfoque, sin descuidar los problemas internos,
extiende la función de calidad al entorno buscando su sentido para mejorar
la satisfacción de los grupos de interés externos, colaborar con la dirección
estratégica en la respuesta a los retos que el entorno plantea y perfeccionar
las relaciones dentro del sistema de valor.
5. Orientación.
La investigación conducida por Sirota y Alper (1993) identificó como el salto
básico a efectuar por las empresas, la transformación de una cultura de
«detección» en una cultura de «prevención». Pero existe un segundo
momento de ruptura cuando se pasa de una orientación al control a una
orientación al aprendizaje (Sitkin, Sutcliffe y Schroeder, 1994). Existen, pues,
enfoques preocupados por la detección de errores, frente a enfoques más
preventivos, enfilados a la prevención de errores, hasta culminar en enfoques
proactivos, que añaden la anticipación a la prevención.
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La inspección y el CEC son enfoques de control de calidad, y por ello de
naturaleza reactiva; el carácter pasivo es más acentuado aún en la
inspección, pues al menos el CEC da pie a utilizar la información extraída de
los procesos para identificar y corregir áreas de mejora. Las empresas que
adoptan un enfoque reactivo o de control entienden que la calidad (o la falta
de ella) es un problema a solucionar y no desarrollan planes en este ámbito,
sino que utilizan únicamente técnicas operativas para su control de forma
aislada, esporádica y no planificada.
6. Motivación.
La razón de ser de la inspección y del CEC es la preocupación por los costes
que acarrean los productos defectuosos y la ineficiencia en los procesos. El
CCT es impulsado externamente por la necesidad de cumplir regulaciones o
por la exigencia por los clientes de un certificado que acredite la calidad del
producto. El CWQC sigue teniendo como hilo conductor una fuerza externa,
la competencia en los mercados, que se pretende afrontar con un
compromiso para la satisfacción del cliente, a cuya optimización se orientan
todas las iniciativas de calidad. Los motores de los enfoques humano y de
servicio son el compromiso, ya sea con los miembros de la organización o
con los clientes respectivamente, en pos de ganar su implicación y fidelidad.
En cambio, la GCT es generada internamente por una dirección
comprometida con liderar el proceso de mejora.
7. Objetivo
El fin único de la inspección es la detección de errores, para descartar los
productos defectuosos. El CEC amplía sus objetivos al control de las fuentes
de problemas de calidad en los procesos, para actuar sobre ellos. La
perspectiva sistémica del CCT pretende ante todo coordinar los procesos y
organizar los procedimientos, para asegurar la calidad. La orientación
preventiva implícita al CWQC la conduce hacia fines de prevención, que se
suman a la búsqueda de la optimización de productos y procesos anticipando
los problemas. Los enfoques humanos y de Gestión de la Calidad del servicio
están circunscritos a los propósitos de satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes y de los empleados. A su vez, la GCT tiene como
meta esencial la mejora de la competitividad.
8. Visión.
La visión que la Gestión de la Calidad tiene, desde la inspección hasta CCT,
se puede resumir en el lema «hacer las cosas bien a la primera». La
búsqueda de la conformidad con unas especificaciones implica minimizar los
costes de no calidad producidos por fallos, siendo el camino seguido la
estandarización de unas normas formalizadas en un sistema documentado
que todos deben seguir para evitar los errores.
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9. Actitud ante el cambio.
Un especial relieve se concede al estudio de la actitud ante el cambio y de la
importancia del aprendizaje, distinguiendo entre el carácter estático común a
la inspección, el CEC y el CCT, el enfoque dinámico de mejora continua del
CWQC, el enfoque dinámico hacia la innovación tanto radical como
incremental que se desprende de la perspectiva de Gestión de la Calidad del
servicio, y el énfasis en el aprendizaje de la GCT. Los tres primeros enfoques
proponen una filosofía de Gestión de la Calidad básicamente está- tica,
orientada a la conformidad con las especificaciones actualmente
establecidas. El enfoque japonés introduce ya un cierto dinamismo,
postulando que la empresa debe esforzarse por perseguir la mejora continua.
El carácter predominantemente estático del CCT y la innovación incremental
implícita al CWQC son superados por el enfoque dinámico de la GCT, que
adopta como principio mollar el aprendizaje tanto adaptativo como
generativo, que conduzca a mejoras bien incrementales bien radicales en
todos los aspectos de la organización, buscando acrecentar más la
satisfacción de los clientes y del resto de los grupos de interés.
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1.4 LA CALIDAD EN EL AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS Y
SU COMPETITIVIDAD.
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Mediante este enfoque se espera poder tener una mejor visión del estado de la
empresa por medio de indicadores que nos permitan tener acceso a todos los
factores que intervienen en el negocio y también poder manejar estos datos para
mejorar el desempeño del negocio.
LIDERAZGO EMPRESARIAL
En nuestro entorno nos encontramos con un escenario de presión, de
competitividad extrema, de fluctuaciones inesperadas y de un cambio acelerado y
continuo por un mercado global que determina el funcionamiento de nuestras
compañías y, más concretamente de los departamentos de calidad.
La nueva función Excelencia, que se deriva de la función calidad, es el único camino
que nos permitirá ser competitivos y sostenibles a medio plazo. Los cambios, el
mercado, las tecnologías y el mundo global han redefinido y situado la función
excelencia dentro de la organización. Estos cambios rápidos están determinando
claramente el funcionamiento de nuestras compañías.
En el mercado se entra hoy en día por precio; pero sabemos que la única manera
de mantenerse es por la calidad. Los productos hoy se negocian por precio y se
mantienen por calidad, pero la conclusión certera es que la calidad se da por
supuesta pero, quizá, no existe. Sin embargo, no podemos, bajo ningún concepto,
renunciar a ella porque el cliente siempre la exige y el no tenerla siempre tendrá un
coste importante.
Es evidente que solo conseguiremos ser competitivos y sostenibles a través de la
excelencia en el liderazgo, cuya clave está en la innovación y en la transformación.
La transformación en las compañías tiene que entenderse como una ruptura y no
como una constante adecuación a los flujos del mercado por muy flexible o
adaptable que sea la organización. Es una transformación que, además, deberá
realizarse de forma excelente.
Otro factor de la competitividad, sostenibilidad y diferenciación aparte de la
transformación es la innovación. Una innovación aplicada ya no sólo a los productos
sino al modelo de negocio a partir de dos factores: la disponibilidad de potencial
innovador, y la existencia de unas empresas, instituciones y una sociedad, que
necesitan innovar más que nunca.
Podemos decir que, sobre la economía construida en la era industrial, surge hoy
una capa adicional basada en la generación de valor y en la búsqueda de la mayor
diferenciación posible, a partir de innovar en cualquier ámbito que pueda aportar
eficiencia a la organización y sobre todo, valor al cliente.
Esa Innovación es imposible si no se parte de un capital humano emprendedor. Ese
tipo de personas van a ser el motor para la competitividad de nuestras compañías
y es nuestra responsabilidad gestionar su talento.
~ 28 ~
Es imprescindible que seamos capaces de crear marcos de trabajo adecuados para
detectar y potenciar a esos trabajadores que se pueden comportar como
empresarios dentro de sus organizaciones y al frente de sus departamentos.
Es imprescindible que seamos capaces de crear marcos de trabajo adecuados para
detectar y potenciar a esos trabajadores que se pueden comportar como
empresarios dentro de sus organizaciones y al frente de sus departamentos. Y en
ese proyecto hay dos conceptos importantes en el futuro: Motivación y Conciliación,
campo en el que se ha avanzado mucho utilizando también las nuevas tecnologías.
Debemos considerar a nuestros empleados la mejor “invención” con la que
contamos y entender que el valor de nuestra marca y la percepción de nuestros
clientes va a estar cada vez menos ligada a nuestro logotipo y mucho más en la
calidad, valor y dedicación que perciben los clientes.
Si la cultura, las decisiones y el comportamiento de una compañía se guían con
claridad por el marco que ha definido en los valores, estará haciendo que los
profesionales se sientan más partícipes del proyecto común y más capacitados para
saber lo que se espera de ellos y el tipo de comportamiento y actitudes que marcan
el éxito de la empresa y de cada uno de ellos como sus profesionales.
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1.5 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS EN UNA
ORGANIZACIÓN
Una vez descrito de manera genérica lo que pretendemos a la hora de gestionar por
procesos, así como las principales ideas de lo que entenderemos por la gestión por
procesos, deberíamos situarnos en una posición concreta en lo que se refiere a
nuestra organización.
El primer paso que debemos llevar a cabo para poder gestionar perfectamente los
procesos es identificar los mismos.
Es decir, lo que se pretende es que todas las cosas que se realizan en una
organización queden perfectamente identificadas. Lo ideal debería ser que
fuéramos capaces de identificar las actividades hasta el mínimo nivel que se pueda,
con el fin de que los límites de los procesos puedan quedar perfectamente definidos.
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Una manera útil de saber qué se hace en nuestra organización puede ser la
elaboración de un organigrama del que podamos extraer posteriormente lo que hace
cada elemento personal o departamental de la organización, y vamos a poder
comprobar cuántas actividades quedan indefinidas.
Es posible que cuando acabemos este ejercicio, nos encontremos con que, según
el tipo de organización, el número de actividades se encuentre entre n y n + ∞, pero
habremos acertado en la gran mayoría a la hora de identificarlas para el paso que
viene.
Una vez que, por áreas, departamentos, funciones, es decir, como queramos,
hemos sido capaces de identificar todas nuestras actividades, lo siguiente es definir
cómo vamos a querer gestionar las mismas; qué procesos vamos a definir.
Ante esto debemos tener en cuenta una serie de criterios, que deban facilitarnos la
gestión de los posteriores procesos:
~ 31 ~
Lo primero que vamos a explicar es cómo podemos interpretar y traducir lo que
pretendemos decir con estos tipos diferentes de procesos.
Dentro de este tipo de procesos podemos incluir, por ejemplo, los llamados servicios
generales de los centros hospitalarios (mantenimiento, control de equipos, compras,
almacenes, hostelería, etc.), u otros como control de documentación, gestión de
propiedades del cliente, limpiezas, lavandería, etc.
A continuación, tenemos los «procesos de medición», que nos van a dar información
de cómo se están desarrollando el resto de procesos de la empresa. Aquí podemos
encontrar procesos del tipo de: proceso de auditoría interna, proceso de análisis de
datos, proceso de inspección y control, proceso de satisfacción del cliente, etc.
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Por último, nos encontramos los procesos relacionados con la propia actividad de
la organización, «procesos asistenciales». Tan simple como lo que hacemos y lo
que supone el producto o servicio de nuestra empresa.
Por ejemplo, un centro médico que sólo se dedique a las consultas externas, tendrá
identificados sus procesos asistenciales de una manera sencilla:
Sin embargo, si nos encontramos un centro en el que los servicios a aplicar sean
varios o multidisciplinares, la correlación será diferente, puesto que no seguirá un
flujo continuo de actividades en las que unas no se den hasta que acaben otras.
Este problema relacionado con la ordenación de los procesos en función del número
que tengamos y de su ejecución en el tiempo, es lo que debemos solucionar
mediante el establecimiento de las interacciones entre los mismos.
Es sobre este tipo de actividades en las que queremos hacer hincapié. Su gestión
debe ser tenida en cuenta de una manera fundamental ya que, en muchas
ocasiones, son tan importantes como las propias de la actividad principal de la
organización.
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CONCLUSIÓN
En este curso pretendemos que los alumnos se hagan una primera idea de todo lo
que engloba la palabra calidad. Queremos darle a conocer el mayor número de
áreas relacionadas con la calidad para que le sirva de iniciación a este mundo. No
nos hemos ceñido únicamente a los típicos temas de filosofía de la calidad, control
estadístico de procesos o ISO 9000, ya que la calidad abarca mucho más, y es
nuestra intención que el alumno empiece a familiarizarse con estas materias antes
de terminar su formación académica, ya que es lo que le van a exigir las empresas.
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BIBLIOGRAFÍA
1) http://www.eumed.net/libros-gratis/2013/1283/calidad.html
2) https://www.gestiopolis.com/evolucion-de-la-calidad-iso-9000-y-otros-
conceptos-de-calidad/#1-Etapa
3) http://nulan.mdp.edu.ar/1614/1/09_administracion_calidad.pdf
4) https://www.gestiopolis.com/teorias-de-la-calidad-origenes-y-tendencias-de-la-
calidad-total/
5) http://fcaenlinea1.unam.mx/anexos/1360/136f0_U9_act6.pd
6) http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/handle/132.248.52.100/119
2/Tesis_La%20Calidad%20como%20Herramienta%20de%20Competitividad.pdf
?sequence=1
7) http://www.gestion-sanitaria.com/9-identificacion-procesos-organizacion.html
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