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Índice
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1. Justificación del tema
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Material de referencia de la compañía ITR, presentación en power point realizada en
junio del 2005.
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Figura 1
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United Airlines fue la primera empresa en adoptar el programa de calidad aplicada a los
factores humanos que ahora es universalmente usado por la mayoría de las aerolíneas y
por otros medios de transporte.
El valor del programa fue demostrado en 1989 cuando un DC10 de United Airlines
experimentó una falla catastrófica de un motor que causó la pérdida de todos los
sistemas hidráulicos del avión convirtiéndolo en virtualmente incontrolable (ver figura 2).
La tripulación y un miembro extra que viajaba como pasajero lograron efectuar un
aterrizaje forzoso que aunque causó la muerte de 100 personas permitió que otras 200
sobrevivieran en una situación en la que ningún piloto en el mundo había sido entrenado.
Figura 2
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Otro ejemplo es el sucedido en julio de 1996 en un MD88 de Delta que experimentó una
falla no contenida del disco del fan del motor No.1 en Pensacola, Florida.
Los fragmentos del motor penetraron en la parte trasera del fuselaje matando a 2
personas y lesionaron gravemente a otra (ver figura 3).
Figura 3
La NTSB determinó que la fractura del fan se originó en uno de los 24 orificios de los tie-
rods que tenía una grieta (ver figura 4).
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Figura 4
Cuando el orificio en cuestión fue barrenado por Volvo se presentó una falla en su
manufactura debido a la falta de enfriamiento en el proceso que causó cambios en su
micro estructura.
Durante la inspección final se detectaron por Volvo algunas marcas pero como no se
tenían referencias no se tomó acción al respecto. El disco en cuestión fue inspeccionado
por Delta cuando había acumulado 12,693 ciclos (FPI) sin detectar nada.
El disco falló 1142 ciclos después.
La NTSB concluyó que la grieta pudo ser detectada por Delta cuando inspeccionó el
disco.
La NTSB concluyó que la falla en la detección de la grieta por parte de Delta fue debida
ya sea a una falla en el proceso de limpieza o a una falla del inspector en detectarla o a
una combinación de ambas.
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El Director de Aseguramiento de Calidad, El Director Técnico de Delta, así como algunos
técnicos fueron citados en una audiencia pública para explicar las fallas en sus procesos.
Estos son sólo algunos ejemplos de lo que ha sucedido en el sector aeronáutico, las fallas
y los problemas en ocasiones han sido originados en los procesos de los proveedores,
otras veces provocados por los talleres de reparación y otras causados por las mismas
aerolíneas.
Es por ello que surge la necesidad de asegurar la calidad en cada una de las etapas de
producción, en todos los procesos, así como garantizar el entrenamiento y la ejecución en
todas las actividades realizadas por los operadores, inspectores, técnicos e ingenieros
que intervienen en la fabricación, mantenimiento y operación de componentes
aeronáuticos y en los propios aviones.
La manera en la que el sector aeronáutico ha llevado a cabo esta iniciativa, es que todos
los procesos y sistemas de calidad de las compañías estén validados por las entidades de
Aeronáutica Civil de cada país así como también cumplan con la certificación con el
estándar de calidad AS 9100 y AS 9110.
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2. Planteamiento del problema a investigar
En ese mismo año, ITR, logra la certificación de su sistema por la autoridad aeronáutica
nacional, la Dirección de Aeronáutica Civil (DGAC) y por la Administración de la Aviación
Federal (FAA) de los Estados Unidos de Norteamérica.
Es en esta etapa, donde ITR, desarrolla un esquema de calidad del tipo control
preventivo. Se obtiene una cultura del uso de procesos analíticos para la solución de
problemas, se inicia en el uso de técnicas estadísticas en el nivel de dirección para el
seguimiento de objetivos, y comienza a capitalizar las experiencias acumuladas al
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ejecutar sus diferentes procesos. Es así como por 1era. vez decide participar en el Premio
de Calidad del Estado de Querétaro. Todo esto, sirve a ITR como trampolín para dar el
siguiente paso en el desarrollo de la gestión de calidad. La organización alcanza una
madurez definitiva para iniciar la etapa de prevención.
A principios del primer semestre del 2000, ITR obtiene la certificación en ISO 9002:1994
por una organización certificadora de tercera parte. Esto abre puertas a la empresa, e
impulsa a la certificación por otras importantes autoridades de todo el mundo como: la
DNA (Dirección Nacional de Aeronavegabilidad de Argentina), la DGAC Chile, la DGAC de
Indonesia, General Electric y Mexicana de Aviación. Se tiene la segunda participación el
Premio de Calidad del Estado de Querétaro.
Continuando con los esfuerzos por internacionalizarse y ampliar la gama de sus servicios,
ITR entra en contacto con la secretaria de Economía y en el año 2001, la organización es
invitada a participar en el Premio Nacional de Calidad. Este evento se convierte en un
parte aguas en la evolución de la empresa. Se identifica la ventaja de ir más allá del
cumplimento de especificaciones técnicas para servicios, productos y procesos. Se
descubre la importancia de obtener la fidelidad de los clientes al satisfacer sus
requerimientos, inclusive aquellos de los que ni ellos mismos eran conscientes.
Mostrando un sistema maduro, ITR obtiene la certificación como proveedor aprobado por
Scandinavian Airline Systems, (SAS), una de las más exigentes de Europa y de
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reputación Internacional. Kitty Hawk se une al grupo de clientes de ITR al recibir un
certificado de proveedor aprobado. Mientras en el área de fabricación de tuberías se
obtiene el primer certificado por NADCAP (National Aerospace and Defence Contractors
Accreditation Program) en los procesos de soldadura, NDT (nondestructive test) y
tratamientos químicos.
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3. Objetivo de la tesis
Comenzaré diciendo que la tasa de errores en las líneas aéreas a nivel mundial ha tenido
una importante reducción en su tendencia durante los últimos 30 años, como lo podemos
ver en la figura 5. Esto, indudablemente es sumamente importante ya que permite
transmitir confianza a todos los que somos usuarios de aviones.
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Figura 5
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Las principales causas de los accidentes de avión son debidas en un 65% a los errores
humanos y un 20% son debidos al mal tiempo, al equipo y a las malas condiciones del
mantenimiento de los aviones por mencionar las principales, como se ilustra en la figura 6.
Figura 6
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Algunos de los errores típicos en los equipos son: la pérdida de conciencia situacional, la
violación de las normas o reglamentos, las desviaciones o alejamientos de procedimientos
comprobados, la pobre toma de decisiones o malos juicios y la preocupación por
problemas menores o ajenos al trabajo.
Las causas típicas de los errores son por un mal liderazgo y/o fallas para: delegar tareas,
establecer prioridades, asignar responsabilidades significativas o delegar autoridad, usar
la información disponible, comunicar planes, problemas, u otros asuntos pertinentes y la
falta de seguimiento o vigilancia.
Algunos de los tipos de errores en los procesos de reparación o mantenimiento en los que
ITR puede incurrir son: el incumplimiento intencional, los procedimientos, la comunicación,
el desempeño y la decisión operacional.
Para los procedimientos, se refiere a que son llevados a cabo pero con ejecución
incorrecta, por ejemplo: los ajustes fuera de las tolerancias, la selección de un instrumento
equivocado y la ejecución equivocada de un trabajo por hacerlo con prisas.
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los riesgos o los provocan, por ejemplo: la confianza excesiva (y hasta ciega) en los
demás o en la automatización, las operaciones no permitidas o riesgosas, el crear
condiciones de riesgo al acortar pruebas o diagnósticos y la mala priorización o
asignación de tareas.
Las consecuencias de este tipo de errores derivan en: demoras, reprocesos, lesiones al
personal, daños al equipo o herramientas, discrepancias en operación, exceso de
inventarios para cubrir los errores e incremento en las horas hombre.
En Estados Unidos, las aerolíneas han estimado que los costos por errores de
mantenimiento pueden ascender a más de 1000 millones de USD.
En ITR podríamos hablar de al menos 500,000 USD cuantificables, más lo que pueda
costar la pérdida de imagen y prestigio.
Según Boeing, estos costos suelen ser 4 veces superiores a los estimados.
Es por ello que uno de los principales factores de competitividad que buscan las
organizaciones para captar mayor participación de mercado es la de certificar su sistema
de gestión de calidad ya que les permite realizar sus operaciones de manera consistente
y a la vez permite que las líneas aéreas busquen compañías certificadas que les permitan
realizar sus servicios de mantenimiento a bajo costo.
Por esta razón, el objetivo de estudio en la presente tesis es la de hacer una propuesta de
un modelo estratégico para establecer el sistema de aseguramiento de calidad AS 9100 y
AS 9110 en una empresa del sector aeronáutico.
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4. Hipótesis
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Otra consideración es que el personal de mantenimiento no cree que el reportar errores
llevará a cambios en los procedimientos o mejoras a las condiciones que pueden haber
contribuido al error.
La ATSB encontró que solo la mitad de los incidentes menores fueron reportados.
Otro estudio del NIAR (National Institute for Aviation Research) de Whichita dice que del
35 al 45% de los mecánicos reportaron haber hallado con frecuencia errores en la
documentación técnica de mantenimiento.
Las normas de calidad AS 9100 y AS 9110 incluyen dentro de sus requerimientos éstos
conceptos de calidad enfocados en los factores humanos, por lo que aunado al
crecimiento de la industria aeronáutica en México y especialmente en el Estado de
Querétaro, es imprescindible que las organizaciones en este sector estén certificadas en
las normas AS 9100 y AS 9110 con la finalidad de asegurar que sus procesos, productos y
servicios cumplen con los requerimientos de calidad, funcionalidad y de seguridad
solicitados por sus clientes.
Para lograr la certificación en estas normas, ITR deberá desarrollar y modificar su sistema
de gestión de calidad generando la evidencia necesaria que cumpla con todos los
requerimientos.
Explicaré cuáles son todos los puntos que cubre la norma AS 9100 y AS 9110, indicando
con letra cursiva y en negritas los requerimientos adicionales a la norma ISO 9001:2000
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y que son los que piden estas normas.
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Norma UNE-EN 9100
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4 SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
La organización debe
a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad
y su aplicación a través de la organización (véase 1.2),
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto
la operación como el control de estos procesos sean eficaces,
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para
apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,
e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de estos procesos.
La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta
Norma Internacional.
En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso
que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe
asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos contratados
externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestión de la calidad.
NOTA - Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad a los que se ha
hecho referencia anteriormente deberían incluir los procesos para las actividades de
gestión, la provisión de recursos, la realización del producto y las mediciones.
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4.2 Requisitos de la documentación
4.2.1 Generalidades
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La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse. Los
registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con los
requisitos citados en 4.2.4.
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La organización debe coordinar con los clientes o autoridades reglamentarias los
cambios en los documentos, de acuerdo con los requisitos contractuales o
reglamentarios.
5 Responsabilidad de la dirección
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su eficacia.
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se
cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente (véanse 7.2.1 y 8.2.1).
5.4 Planificación
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquéllos
necesarios para cumplir los requisitos para el producto [véase 7.1 a)], se establecen en
las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad
deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.
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a) la planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir los
requisitos citados en 4.1, así como los objetivos de la calidad, y
b) se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planifican e
implementan cambios en éste.
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5.6.1 Generalidades
a) resultados de auditorias,
b) retroalimentación del cliente,
c) desempeño de los procesos y conformidad del producto,
d) estado de las acciones correctivas y preventivas,
e) acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas,
f) cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y
g) recomendaciones para la mejora
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones
relacionadas con
a) la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos,
b) la mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y
c) las necesidades de recursos.
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a) implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente
su eficacia, y
b) aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
6.2.1 Generalidades
El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser
competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.
La organización debe
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan
a la calidad del producto,
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades,
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas,
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y
e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y
experiencia (véase 4.2.4).
6.3 Infraestructura
NOTA - Entre los factores que pueden afectar a la conformidad del producto se
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incluyen la temperatura, la humedad, la iluminación, la limpieza, la protección
frente a descargas electrostáticas, etc.
NOTA 1 Un documento que especifica los procesos del sistema de gestión de la calidad
(incluyendo los procesos de realización del producto) y los recursos que deben aplicarse a
un producto, proyecto o contrato específico, puede denominarse como un plan de la
calidad.
NOTA 2 La organización también puede aplicar los requisitos citados en 7.3 para el
desarrollo de los procesos de realización del producto.
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7.2 Procesos relacionados con el cliente
a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las
actividades de entrega y las posteriores a la misma,
b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso
especificado para el uso previsto, cuando sea conocido,
c) los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto, y
d) cualquier requisito adicional determinado por la organización.
La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión
debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a proporcionar un producto
al cliente (por ejemplo envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de
cambios en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que
Cuando se cambien los requisitos del producto, la organización debe asegurarse de que
la documentación pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea
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consciente de los requisitos modificados.
NOTA 2 - En algunas situaciones, tales como las ventas por internet, no resulta práctico
efectuar una revisión formal de cada pedido. En su lugar, la revisión puede cubrir la
información pertinente del producto, como son los catálogos o el material publicitario.
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7.2.3 Comunicación con el cliente
La organización debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados
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en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara
asignación de responsabilidades.
Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del
producto y mantenerse registros (véase 4.2.4). Estos elementos de entrada deben
incluir
Estos elementos deben revisarse para verificar su adecuación. Los requisitos deben
estar completos, sin ambigüedades y no deben ser contradictorios.
Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que
permitan la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y
desarrollo, y deben aprobarse antes de su liberación.
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d) especificar las características del producto que son esenciales para el uso seguro y
correcto,
e) identificar las características clave, cuando sea aplicable, de acuerdo con los
requisitos de diseño o contractuales.
La organización debe definir todos los datos pertinentes requeridos para lograr
que el producto sea identificado, fabricado, inspeccionado, utilizado y
mantenido; por ejemplo:
- los planos, listas de piezas, especificaciones;
- una lista de aquellos planos, listas de piezas y especificaciones
necesarios para definir la configuración y las características de diseño
del producto;
- la información sobre el material, los procesos, el tipo de fabricación y
ensamble del producto necesarios para asegura la conformidad del
mismo.
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elementos de entrada del diseño y desarrollo. Deben mantenerse registros de los
resultados de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria (véase 4.2.4).
NOTA - La verificación del diseño y/o desarrollo puede incluir actividades tales
como:
NOTA 2
- La validación del diseño y/o desarrollo se deriva de una verificación
con éxito del diseño y/o desarrollo
- La validación se realiza normalmente en el producto final, pero puede
ser necesaria en las fases iniciales antes de completar el producto.
- Se pueden efectuar múltiples validaciones en caso de que existan
distintos usos previstos.
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las condiciones de operación identificadas.
Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros.
Los cambios deben revisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado, y
aprobarse antes de su implementación. La revisión de los cambios del diseño y
desarrollo debe incluir la evaluación del efecto de los cambios en las partes
constitutivas y en el producto ya entregado.
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7.4 Compras
La organización debe:
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cuando sea apropiado
a) requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos,
b) requisitos para la calificación del personal, y
c) requisitos del sistema de gestión de la calidad.
d) la denominación u otra identificación clara y las ediciones aplicables de las
especificaciones, planos, requisitos de procesos, instrucciones de inspección y
otros datos técnicos pertinentes,
e) requisitos para el diseño, ensayo/prueba, examen, inspección e instrucciones
relacionadas don la aceptación por parte de la organización,
f) requisitos para las probetas de ensayo/prueba (por ejemplo, método de
producción, número, condiciones de almacenamiento) para la aprobación del
diseño, inspección, investigación o auditoria.
g) requisitos relativos a
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necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de
compra especificados.
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como prueba de control eficaz de la calidad por parte del proveedor y no debe
eximir a la organización de la responsabilidad de suministrar un producto
aceptable, ni debe impedir el rechazo posterior por parte del cliente.
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j) el seguimiento y el control de los servicios y suministros como agua, aire
comprimido, electricidad y productos químicos, en la extensión en la que
afectan a la calidad del producto, y
k) los criterios en la calidad del trabajo, que deben preverse de la forma más
clara y práctica (por ejemplo, normas escritas, muestras representativas o
ilustraciones).
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máquinas de control numérico (C.N.). La organización debe validar al equipo de
producción, el herramental y los programas antes de utilizarlos, debiendo
mantenerlos e inspeccionarlos periódicamente, de acuerdo con los
procedimientos documentados. La validación antes de su utilización en la
producción debe incluir la verificación del primer artículo producido de acuerdo
a la especificación/datos de diseño.
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deficiencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto esté siendo
utilizado o se haya prestado el servicio.
La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de
seguimiento y medición.
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El suministrador debe establecer y documentar los controles de los medios de
identificación de la autoridad para la aceptación (por ejemplo, sellos, firmas
electrónicas o contraseñas), cuando se utilicen este tipo de medios.
La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estén
bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma. La
organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son
propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del
producto. Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o que
de algún otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser registrado (véase
4.2.4) y comunicado al cliente.
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NOTA 1- Véase la Norma EN 9130 a modo de orientación
a) la limpieza;
b) la prevención, detección y eliminación de objetos extraños;
c) la manipulación especial para los productos sensibles;
d) el marcado y etiquetado, incluidas las advertencias de seguridad;
e) el control de tiempos de vida y rotación del inventario;
f) la manipulación especial de materiales peligrosos.
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la frecuencia de las comprobaciones, el método de comprobación y los criterios
de aceptación.
44
calibración y la verificación (véase 4.2.4).
NOTA 3 - Véanse las Normas ISO 10012-1 e ISO 10012-2 a modo de orientación.
8.1 Generalidades
45
producto y a la capacidad del proceso;
- el análisis de modos y efectos de fallo.
Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la
organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del
cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización.
Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha información.
La dirección responsable del área que esté siendo auditada debe asegurarse de que
se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades
detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación
de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación (véase 8.5.2).
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Se deben desarrollar herramientas y técnicas detalladas tales como
cuestionarios, diagramas de flujo de los procesos, o cualquier otro método
similar de apoyo a la auditoria de los requisitos del sistema de gestión de la
calidad. Se debe medir la aceptabilidad de las herramientas seleccionadas frente
a la eficacia del proceso de auditoria interna y el desempeño general de la
organización.
Las auditorias internas deben cumplir también con los requisitos contractuales
y/o reglamentarios.
NOTA 2- Véanse las Normas ISO 10011-1, ISO 10011-2 e ISO 10011-3 a modo de
orientación.
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disposiciones planificadas (véase 7.1).
La liberación del producto y la prestación del servicio no deben llevarse a cabo hasta
que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas (véase
7.1), a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y,
cuando corresponda, por el cliente.
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específicas asociadas a su uso.
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los
requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional. Los
controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del
producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento documentado.
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a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;
b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una
autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente;
c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente
previsto.
La organización no debe emplear las disposiciones del tipo “utilizar como esta”
o reparar, a menos que esté autorizado específicamente por el cliente, si
- el producto se fabrica según el diseño del cliente, o
- la no conformidad ocasiona desviaciones con respecto a los
requisitos contractuales.
A menos que se limite de otra forma en el contrato, los productos diseñados por
la organización y que son controlados a través de una especificación del cliente
podrán recibir disposición por parte de la organización como “utilizar como
está” o reparar, siempre que la no conformidad no ocasione una desviación con
respecto a los requisitos especificados por el cliente.
50
referente a la presentación de informes, el sistema de la organización debe
proporcionar las disposiciones necesarias para la emisión de informes de forma
oportuna relativos a productos entregados no conformes que puedan afectar a
la fiabilidad o seguridad. La notificación debe incluir una clara descripción de la
no conformidad, incluyendo según sea necesario las piezas afectadas, las
referencias de la organización y/o cliente, la cantidad entregada y la(s) fecha(s)
de la entrega.
8.5 Mejora
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8.5.2 Acción correctiva
52
e) revisar las acciones preventivas tomadas.
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Durante la conferencia que dictó el doctor Juran 3 en Tokio en el año de 1990, a la cual
asistieron numerosos ejecutivos en el mundo hizo una extraña predicción. En una
audiencia conformada en su mayoría por ejecutivos japoneses los cuáles han hecho
uso total de sus métodos de control de calidad para humillar a sus competidores
norteamericanos, declaró que “Hecho en USA”, volvería a ser de nuevo el símbolo de
clase mundial.
Las escuelas de negocios tuvieron que transformar sus programas de MBA para
actualizar la tendencia de esos conceptos. Como respuesta al Premio Deming en
Japón, Estados Unidos impuso el Premio Malcolm Baldrige. En Europa desarrollaron
el Premio EFQM como respuesta a lo desarrollado en los otros continentes.
Otro enfoque aún más radical, proviene del Sr. Genichi Taguchi, reconocido consultor
de ingeniería japonés. El lo denomina “diseño robusto”. Taguchi argumenta que el
perder el objetivo de calidad en una manera consistente, es mejor que golpearla, por lo
menos cuando las desviaciones previsibles se encuentran esparcidas alrededor del
área del blanco. Traza una analogía entre 2 hombres: el primero tira siempre varias
veces en un blanco de 6 pulg. de diámetro, pero los tiros se esparcen de orilla a orilla;
el otro tira con menos frecuencia, pero los tiros se encuentran agrupados en un blanco
de 3 pulg. de diámetro. Este último ganaría fácilmente con ajustar la mira telescópica
de su rifle. Taguchi consiste en que la consistencia es crítica, porque existe un método
3
Business Week, “The Quality Imperative”, December 1991
54
práctico llamado la función de pérdida de calidad. Este sostiene que cualquier
desviación de la punta fija, no importa que tan pequeña sea, incrementará el costo
final del producto incluyendo la responsabilidad garantizada y el crédito de los clientes
perdidos.
Esa fue la razón por la que muchas industrias dieron los primeros pasos hacia mejoras
de calidad, tiendas, bancos, aerolíneas, etc., se dieron cuenta de que su fuente de
ingreso consistía en mantener contentos a sus clientes.
6. Desarrollo de la implementación
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Para la implementación exitosa de un proyecto de certificación en AS 9100 y AS 9110
sugiero llevar a cabo al pie de la letra las siguientes 10 etapas. Estas etapas sin llegar
a ser una receta de cocina, surgen con base en la experiencia de la certificación
exitosa que he llevado a cabo en diferentes empresas en la industria automotriz en las
normas de ISO 9001, QS9000, VDA 6.1 e ISO TS 16949.
Como lo comenta el Dr. Deming, el 85% de los problemas relacionados con la calidad
son debido a una mala gestión de los directores de las empresas. Para tener éxito en
el programa de certificación es imprescindible tener el apoyo y soporte de la alta
dirección.
Una vez que el sistema ha sido implementado exitosamente la alta dirección debe de
mostrar su compromiso para su mantenimiento. Para demostrar su apoyo, la alta
dirección debería de participar directamente en el proceso de entrenamiento.
La actitud adoptada por la alta dirección deberá desplegarse en todos los niveles de la
organización en un período muy corto de tiempo, la alta dirección debe proveer apoyo
y recursos para la implementación adecuada del sistema.
Por alta dirección debemos entender al equipo conformado por el Director General de
la empresa y su equipo de Directores. Esta es una tarea que no puede ser delegada al
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segundo nivel de la organización, es importante el involucramiento y el compromiso de
estos funcionarios desde la fase de planeación hasta la post-certificación. Es una
actividad continua que debe demostrarse a través del ejemplo.
Los líderes deben inspirar al resto del personal para crear la conciencia del valor al
cliente y a la sociedad. Una mala gestión en esta etapa es la causa principal por la que
muchas empresas fracasan en sus procesos de calidad, ya que ven la “certificación de
los sistemas” como un requisito a cumplir, en vez de verlo como lo que realmente es:
“la manera de hacer las cosas bien a la primera vez”. Con esto, la organización
estandariza sus procesos, minimiza la posibilidad del error y satisface a sus clientes
logrando con ello permanecer e incrementar su participación de mercado.
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estrategia una estructura que incluya disciplina, control y una medición de los puntos
relevantes. El consultor juega un rol sumamente importante en este punto.
La misma disciplina y control debería ser utilizada para mantener y mejorar el sistema
de certificación una vez que ha sido implementado y aprobado. Un programa de
implementación efectiva requiere de una constante motivación. Con estas acciones la
alta dirección espera tener resultados, sin embargo; recordemos que no hay sistemas
perfectos, errores y fallas deberán ser considerados parte del proceso de aprendizaje.
58
entrenamiento para su personal, estas necesidades deben estar basadas en factores
tales como: las metas de la organización, el análisis de las necesidades y las
funciones de los empleados.
4
En este sentido, éste es uno de los principales aspectos que ha implementado Toyota
para ser el líder mundial en la fabricación de automóviles. Uno de los 14 principios de
esta compañía es: “desarrollar de manera excepcional al personal y a los equipos de
trabajo quiénes se alinearan con la filosofía de la organización”, es decir; el crear una
sólida cultura con valores y creencias, compartirla y vivirla lleva un período de años, no
es una tarea que se haga de la noche a la mañana.
4
The Toyota Way, by Jeffrey Liker
59
¿Qué beneficios tendrá para la organización?
Una vez que los empleados conocen hacia donde se esta dirigiendo la organización y
porque es importante implementar este sistema de calidad, los empleados serán
capaces de tomar mejores decisiones y hacer grandes contribuciones si cada uno esta
trabajando de acuerdo a los requerimientos de este sistema.
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Para el caso específico de ITR, hay que tomar en cuenta en este nivel además de los
requerimientos indicados en la norma AS 9100 y AS 9110, los requerimientos de la
DGAC de México, la DGAC de Indonesia, la DGAC de Chile, de la FAA y de EASA.
2.- Los Procedimientos describen que es lo qué se hace, cuándo se hace, dónde se
hace, por qué se hace, y quién lo hace. Estos, describen las funciones del sistema de
calidad de la organización. Los Procedimientos deberían reflejar los principios y
prácticas que han sido definidos en el Manual de Calidad.
3.- Las instrucciones de trabajo describen como los empleados deben hacer el trabajo.
Estas deben estar alineadas de acuerdo a los requerimientos que han sido definidos
en los procedimientos. Las instrucciones de trabajo describen detalladamente
cualquier tarea específica y ayudan para asegurar que los métodos de trabajo son
ejecutados correctamente.
4.- Los registros indican que el sistema de calidad esta funcionando, son la evidencia
de que el sistema esta operando. Estos pueden incluir especificaciones, dibujos,
archivos, estándares y cartas de control. Todas las formas de documentación deberían
mantenerse actualizadas, sin variación y accesibles para su consulta. La adecuación y
la efectividad de la documentación deberían ser monitoreadas a través del proceso de
implementación.
61
Una forma efectiva para evaluar el sistema de tal manera que se pueda determinar a
lo largo y ancho de la organización que es lo que falta, es establecer un análisis de
brechas. Este análisis ayuda a la organización para identificar sus fortalezas y
debilidades comparadas contra las normas AS 9100 y AS 9110. De esta manera, la
organización puede asignar los recursos en aquellas áreas donde más se requiera.
La información generada de estas auditorias debería ser usada para medir los efectos
de las acciones tomadas para los proyectos de mejora continua de la organización y
por ende sea más competitiva al mejorar sus áreas de oportunidad.
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9. Seleccionar al organismo de certificación
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El realizar un plan de acciones contundente para eliminar las nos conformidades
detectadas en la preauditoria podrán ayudar a la organización para tener un impacto
positivo en la preparación para la evaluación.
La auditoria es una evaluación del sistema de calidad que incluye una revisión
documental, una auditoria en sitio, un análisis y un reporte. La duración de la auditoria
depende del tamaño y la complejidad de la organización a ser auditada.
Los organismos de certificación cuentan con tablas que indican el número de días a
auditar tanto para la auditoria como para el seguimiento. Durante la evaluación,
cualquier empleado de la organización puede ser evaluado para verificar la efectividad
del sistema de calidad.
7. Conclusiones
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Considero que las organizaciones en México deben de ser cada día más competitivas
dentro de su sector. De acuerdo con los datos recientes del World Economic
Forum, México tuvo un retroceso en el lugar de competitividad en los negocios
con respecto al año 2006. Durante el 2007, ocupamos el lugar No. 54 en
sofisticación de negocios y el lugar No. 71 en innovación de un total de 131
países, siendo los primeros 3 lugares para Estados Unidos, Suiza y Dinamarca.
Mi perspectiva para el año 2012, es que el país estará en una época de transición con
las siguientes características:
No cabe duda que varias de las predicciones que hizo Juram en Tokio hace 18 años,
se cumplieron. Hoy en día con la globalización de los mercados, solo las empresas
que sean más competitivas y que respondan a las crecientes necesidades de los
clientes son las que sobrevivirán.
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Es por ello que uno de los factores de diferenciación en estos mercados mundiales,
son las empresas que cuenten con sistemas y procesos sistematizados que garanticen
satisfacción al cliente, es decir; que sus productos y servicios estén libres de fallas.
Como lo expliqué durante el desarrollo de esta tesis, con el desarrollo del “cluster”
aeronáutico que esta sucediendo en el Estado de Querétaro, las empresas que logren
certificarse en la Norma AS 9100 y AS 9110 tendrán una ventaja competitiva. La
certificación se convertirá en un elemento estratégico de posicionamiento internacional
con lo cual las compañías podrán incrementar su participación de mercado.
De ahí la importancia y relevancia que tiene este trabajo, debido a que podrá servir
como base para que el resto de las organizaciones aeronáuticas que están llegando a
Querétaro lo utilicen como referencia para ahorrar tiempo, dinero y esfuerzo en su
estrategia de certificación en las normas AS 9100 y AS 9110.
Puedo decir con orgullo que debido a los excelentes resultados de nuestra auditoria de
certificación en AS 9100 y AS 9110 y siendo el benchmark con nuestro organismo
certificador, nos hicimos merecedores a un reconocimiento mundial entregado por el
Presidente de AENOR en la torre de Alcázar del Castillo de Chapultepec (ver figuras 7
y 8).
Figura 7
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Figura 8
67
Figura 9
Figura 10
68
Con ello, se consolidó la imagen de ITR al exterior con las más altas y estrictas
autoridades de la aviación civil a nivel mundial.
Creo que si hay una lección que aprender acerca de la implantación los sistemas de
gestión de calidad AS 9100 y AS 9110, es que no existen respuestas fáciles.
Terminaría este trabajo de tesis y aportación a la sociedad, con una de las frases que
más me han impactado en mi vida y que pertenece al legendario coach de los
Empacadores de Green Bay, el Sr. Vince Lombardi (ver figura 11).
Figura 11
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8. Fuentes de consulta
Parte de la bibliografía utilizada como consulta para el desarrollo de esta tesis fue la
siguiente:
UNE-EN 9100
Serie aeroespacial
Sistemas de gestión de la calidad
Requisitos (basado en ISO 9001:2000) y sistemas de calidad
Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, el desarrollo,
la producción, la instalación y el servicio posventa
(basado en ISO 9001:1994)
Septiembre 2003
SAE Aerospace
Aerospace Standard
AS 9100
Quality Management Systems-Aerospace-Requirements
2004-01
UNE-EN ISO 19011
Directrices para la auditoria de los sistemas de gestión de la calidad y/o
ambiental
ISO 19011:2002
Octubre 2002
Technical Specification
ISO/TS
16949
Quality management systems
AIAG
Second Edition
2002-03-01
Automotive Certification Scheme For
ISO/TS 16949:2002
Rules for achieving IATF recognition
First Edition for ISO/TS 16949:2002
March 19, 2002
70
IATF Guidance to ISO/TS 16949:2002
AIAG
Edition
Quality System Assessment Checklist
Checklist To ISO/TS 16949:2002
AIAG
Edition
The Leader’s Handbook
Meter R. Scholtes
McGraw-Hill
The Toyota Way
Jeffrey K. Liker
McGraw-Hill
2004
Business Week
“The Quality Imperative”
McGraw-Hill Publication
1991
Material de referencia de la compañía ITR, presentación en power point
realizada en junio del 2005
Shigeo Shingo
Zero Quality Control:
Source Inspection and the Poka Yoke System
Productivity Press
Portland, Oregon
Taiichi Ohhno
Toyota Production System
Productivity Press
Portland, Oregon
Shigeo Shingo
A study of the Toyota Production System
Productivity Press
71