Cap 1 La Cadena de Abastecimiento y Estrategia Competitiva

La Cadena de Abastecimiento y Estrategia Competitiva
CAPÍTULO I
1. LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Y ESTRATEGIA COMPETITIVA
Se presenta las diferentes concepciones de cadena de abastecimiento desde el punto de vista

de los principales autores en la bibliografía de cadena de abastecimiento, además se explica las
diferencias entre logística y Cadena de Abastecimiento, por último se analiza el impacto de la
logística y de la SCM en un entorno competitivo.
OBJETIVOS DE ESTE CAPÍTULO:
o Presentar el concepto de logística y de la cadena de abastecimiento según las definiciones de

los autores más importantes en esta materia.
o Explicar el concepto de cadena de valor y el papel de la cadena de suministros en la cadena
de valor.
o Describir las 3 fases de la cadena de abastecimiento con sus respectivas técnicas, y los
cambios en los papeles de trabajo en cada fase.
o Explicar la evolución de la cadena de abastecimiento, y su importancia en las negociaciones.
o Identificar las diferencias entre logística y cadena de abastecimiento.
o Destacar la importancia de la cadena de abastecimiento y de la logística en América Latina
con casos respectivos.
o Conocer el impacto de la cadena en los cambios significativos en un entorno competitivo
dándose casos respectivos.
1.1. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO
La logística es esencialmente una orientación y modelo que busca crear un plan simple
de flujo de productos y de materiales en una empresa. La gestión de la cadena se construye en un
modelo que busca lograr un enlace y coordinación con los procesos de otras entidades en la
cadena: proveedores, clientes y la organización en sí. De este modo, por ejemplo un objetivo de
la SCM sería coordinara los procesos de las demás entidades en la cadena.
Logística es el proceso de la gestión estratégica del movimiento de abastecimiento y de

almacenamiento de materiales, componentes e inventario final (y los flujos de información
relacionada) a través de la empresa así como los canales de marketing de manera que se
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maximice la rentabilidad futura a través de la satisfacción del costo beneficio de los pedidos
(Cristopher 2005 p4).
El enfoque de la cadena es de gestionar las relaciones para lograr más resultados

rentables para todos los actores de la cadena.
De este modo, por ejemplo, un objetivo de la cadena de suministros sería reducir o

eliminar las fluctuaciones de inventario que existen en las organizaciones en la cadena mediante
la compartición de información en los niveles de la demanda o de acciones actuales. Esto lleva
al concepto de Inventario Cogestionado.
Mientras la frase SCM se emplea muy a menudo ahora; se podrá debatir que mejor sería
denominarla Gestión dirigida por la Demanda, puesto que la cadena la dirige el mercado no los
proveedores.
Análogamente la palabra CADENA se debería reemplazar por red puesto que

normalmente serán muchos proveedores y realmente proveedores a proveedores, así como
múltiples clientes a clientes para incluirse en todo el sistema. La siguiente figura indica la red de
la cadena.
1.2. DEFINICIONES DE CADENA DE ABASTECIMIENTO
o SIMCHI LEVI 2004: Conjunto de enfoques utilizados para integrar eficientemente a los
proveedores, fabricantes,, depósitos y negocios minoristas para que la mercancía se
produzca y distribuya en las cantidades correctas en los lugares adecuados y en el tiempo
justo, con el objeto de minimizar los costos del sistema, satisfaciendo los requerimientos del
nivel de servicio.
o GANESHAM (1995): Red de instalaciones y opciones de distribución en que se efectúan
las funciones de abastecimiento de materiales, transformación de estos materiales en
productos terminados e intermedios y la distribución de estos productos finales a los clientes
o MENTZER (2001): Journal of Logistics Vol 22 #2 p 18, Coordinación estratégica y
sistémica de las funciones tradicionales de los negocios y las tácticas en estas funciones
empresariales dentro de una empresa particular y en los negocios dentro de la Cadena de
Suministros, para los propósitos de mejorar las operaciones de largo plazo de las empresas
individuales y de la Cadena de Suministros como un todo
o CHOPPRA (2004): (Essentials of Supply Chain Management pág. 4) Coordinación de
producción, inventario, ubicación y transporte entre los participantes en una Cadena de
Suministros para lograr la mejor mezcla de respuestas y eficiencias para el mercado que se
sirva.
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o CRISTOPHER (2005): Red de organizaciones que se involucran las relaciones hacia arriba
y hacia abajo, desde proveedores hasta los clientes en los diferentes procesos y actividades
dando un valor adicional (en la forma de productos y servicios hacia los clientes finales.)
menor que el costo de la cadena como un todo.
o HANDFELL NICHOLS (1999): (Fundamentals of Logistics Management Ed. Prentice
Hall): Integración de las actividades a través de la mejora en las relaciones de la Cadena de
Suministros para lograr una ventaja competitiva sostenible.
o LAMBERT (1998): Una cadena de suministros es la alineación de las empresas que traen
ya sea productos o servicios al mercado
o CHOPPRA (2004): (Supply Chain) Una Cadena de Suministros consiste en todas las etapas
involucradas directa o indirectamente en satisfacer el pedido del cliente. La cadena de
Suministros incluye no únicamente al fabricante, a los proveedores sino que también el
transporte, almacén, minoristas y consumidores.
o LEE & BILLINGTON (2005): La Cadena de suministros es una red de instalaciones que
se abastecen de materia prima, transformándola en productos intermedios y terminados y los
entrega a su vez a los clientes mediante un sistema de distribución dado.
o GANESHAN, HARRISON (2005): La Cadena de suministros es una red de instalaciones y
de opciones de distribución que efectúan las operaciones de abastecimiento de materiales,
los transforman en productos intermedios y productos terminados y los distribuyen estos
productos terminados a los clientes.
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Fig. 1.1: Flujos Financiero, de Materiales y de Información en la

Cadena de Suministros
Fuente: Elaboración Propia
La siguiente figura muestra un ejemplo de la cadena de suministros. El flujo de

materiales hacia abajo (downstream) desde las fuentes de materia prima hasta la transformación
por manufactura de esta materia prima en productos intermedios (también llamados
componentes o partes).Estos se ensamblan al siguiente nivel para formar los productos
terminados. Los productos se embarcan a los centros de distribución y de allí a los retailers o a
los clientes.
28
Fig.1.2: Flujos de la Cadena de Abastecimiento
Fuente: CHRISTOPHER M (2007) Logistics and Supply Chain Management. Pitman

Publishing: London. P4
29
1.2.1. DIFERENCIAS ENTRE LOGÍSTICA Y SCM
Pareciese haber una confusión entre el término cadena de suministros y logística, de

hecho, los dos términos se relacionan en profundidad y a veces se usan alternadamente. Sin
embargo, la logística involucra la gestión de procesamiento de pedidos, inventarios,
transporte, y almacén y el reto de una empresa es: “coordinar la competencia funcional
dentro de una operación integrada enfocada en el servicio al cliente”.
Zografos aclara el concepto: “Logística involucra las operaciones en una sola

empresa, mientras que la cadena de suministros SCM involucra las interoperaciones entre
los diferentes miembros de la cadena”.
Fig. 1.3: Relación entre la Cadena y la Logística
30
1.2.2. DIFERENCIAS ENTRE LOGÍSTICA Y SCM (CHOPPRA) 2004
1. LOGÍSTICA: Comprende los lazos en una sola organización.

2. SCM: Se Refieren a la red de empresas que trabajan de forma conjunta y coordinan
sus acciones para entregar un producto o servicio al mercado.
3. LOGÍSTICA TRADICIONAL: tiene los procesos de abastecimiento, compras,
producción e inventario.
4. SCM: Incluye actividades como Marketing, Desarrollo de Nuevos Productos,
Finanzas y Servicio al cliente.
El objetivo clásico de la logística es el de poder presentar el producto adecuado en

cantidades adecuadas, en el lugar y momentos adecuados, al menor costo posible.
Tomando en cuenta las diferentes dimensiones de la cadena de SCM, se tiene 3 tipos

de decisiones:
1. ESTRATÉGICAS
Se hacen decisiones a largo plazo. De acuerdo a Genasham y Harrison (2002) se

relacionan a decisiones de ubicación, inventario, producción y transporte.
Involucran el diseño y configuración de la cadena, la capacidad de planeamiento y la

ubicación de las instalaciones involucra la exploración robusta de planes para contratar y
configurar los recursos de la empresa en los años siguientes.
o Las decisiones de ubicación se relacionan al tamaño y numero de ubicaciones

geográficas de las entidades de la cadena, tales como plantas, inventarios o centros
de distribución.
o Las decisiones de Inventario se relacionan a la forma de gestionar los inventarios en
la cadena.
o Las decisiones de producción involucran determinar qué productos producir; donde
efectuar la producción, de que plantas se distribuirán a los respectivos centros de
distribución.
o Las decisiones de transporte se refieren a los modos de transporte a aplicar en la
cadena.
De hecho las decisiones a nivel estratégico están interrelacionadas. Por ejemplo las
decisiones del modo de trasporte se ven influenciadas por las decisiones de ubicación de las
áreas geográficas, las políticas de inventario se ven influenciadas por la elección de los
proveedores y por las ubicaciones de producción. Se emplea a menudo modelos y
simulaciones para analizar estas interrelaciones y el impacto de la cadena a nivel estratégico.
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2. TÁCTICAS
Involucran selección y evolución de proveedores, contratos, involucra la exploración

de los límites para redefinir y ubicar los recursos en los meses siguientes. A nivel táctico las
decisiones se hacen mediante pronósticos semanales, planeamientos de distribución y
transporte, de producción y de requerimiento de materiales.
3. OPERATIVAS
Gestión de inventarios, planeamiento de producción, programación, política de

surtidos. Involucra la exploración limitada de planes para utilizar los recursos de la empresa
de ejecutar la misión de la empresa en las siguientes horas o días.
Fig. 1.2: Jerarquía de las Decisiones en SCM

Fuente: Lamber (2007)
1.2.3. DIFERENCIAS ENTRE EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y TÁCTICO

EN LA SCM (J SHAPIRO 2001)
1. Las mayores opciones de inversión o de desinversión que están en el planeamiento

estratégico se consideran fijas y dadas en un horizonte de planeamiento táctico más
corto. Un modelo de optimización de red de la cadena de suministros usado en el
planeamiento estratégico se adapta más fácilmente al planeamiento táctico al
arreglar las opciones de inversión y desinversión a sus valores determinados por el
planeamiento estratégico. El enfoque es usar el modelo adaptado para explorar
holísticamente los planes para gestionar la cadena de abastecimiento de la empresa
en los meses venideros. Algunos planes tácticos a explorar incluyen:
o Formación de inventarios de productos con demanda estacional.
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o Asignación de demanda realizada y proyectada del producto a las

instalaciones de fabricación.
o Temporalización y abastecimiento de adquisiciones de los vendedores.
o Programación de horarios en las plantas de fabricación y en los centros de
distribución.
2. A diferencia de los estudios estratégicos que se podrán realizar independientemente

de la gestión de la cadena, se deberán llevar los ejercicios tácticos como elementos
clave de esa gestión. De este modo, la exploración de los planes tácticos de la
organización requiere la creación de nuevos procesos de negocio que involucren un
equipo de planificadores y analistas responsables de:
o Crear, validar y mantener las bases de datos de las decisiones tácticas de la
cadena.
o Efectuar análisis de escenarios mensualmente (o en algún ciclo regular)
usando el modelo de optimización de la cadena.
o Diseminar una prueba para planes tácticos para los gerentes de la cadena.
o Negociar planes tácticos aceptables finales entre la gerencia de la cadena de
abastecimiento.
1.2.4. DIFERENCIA ENTRE PLAN ESTRATÉGICO Y TÁCTICO DE LA CADENA

(J SHAPIRO 2001)
o Los escenarios examinados durante el ciclo del planeamiento táctico son

más limitados y enfocados que los examinados durante un estudio de
planeamiento estratégico.
o El espacio de decisión de los planes tácticos evaluados en el modelo de
optimización es más restringido para reflejar las realidades a corto plazo de
las operaciones de la cadena. Sin embargo, las opciones de exploración tales
como mayores turnos para planes de abastecimiento, producción o de
distribución se pueden y deben evaluar durante el proceso de operación
táctico.
1.2.5. IMPORTANCIA DE ARMONIZAR LA EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN

AL CREAR PLANES TÁCTICOS (J SHAPIRO 2001)
Los individuos que crean modelos de sistemas tienen una orientación de explotación
cultural. En contraste los administradores de las tecnologías de información que gestionan
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los modelos de sistemas y aseguran su confiabilidad en el uso que hagan los gerentes de la
cadena de suministros y analistas de la cadena de suministros tienen una orientación cultural.
Su responsabilidad es integrar el modelado de sistemas que se use en el planeamiento de la
cadena con gestión de datos y sistemas de reporte y que se aseguren en hacer de estos
sistemas fiables y eficientes.
Fig. 1.5: Armonización de la Exploración y Explotación de la Cadena

Fuente: Shapiro (2001)
La investigación de las decisiones de la cadena es amplia e incluye los modelos de

decisión de NARISHMANN, así decisiones de conducta proveedor–comprador,
abastecimiento, operaciones integradas y marketing, y modelos logísticos.
1.3. VENTAJA COMPETITIVA
Una adecuada gestión Logística y de la cadena se traduce en una mayor fuente de

ventaja competitiva, en otras palabras una posición de superioridad sostenible sobre la
competencia en términos de la preferencia del consumidor.
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Las fuentes de ventajas competitivas se encuentran principalmente en la habilidad de la

organización para poder diferenciarse a los ojos del consumidor y en segundo lugar al operar a
un menor costo y de aquí la generación de un mayor beneficio o valor.
Fig. 1.6: Ventaja Competitiva

Fuente: OHMAE The Mind of Sistem (1983)
La búsqueda de una ventaja competitiva y sostenible se ha convertido en la

preocupación de los que toman decisiones que están alertas a las realidades del mercado laboral,
pero esto no es estático sino que los que toman decisiones deben estar alertas a los cambios del
macroentorno en tiempo real. Sin embargo, una cosa es ventaja en costos y la otra es ventaja en
valor, la ventaja en costos implica un menor perfil en términos de costos para la organización,
mientras que la ventaja en valor implica un margen diferencial sobre las otras ofertas del
mercado.
1.3.1. VENTAJA EN COSTOS
En el contexto de alimentos por ejemplo en el Perú, Alicorp tiene un gran margen en

muchos productos donde por economía de escala al producir a menor costo logra una mayor
participación en el mercado.
La curva de la experiencia es un fenómeno que tiene su génesis en la noción de

curva de aprendizaje, los creadores de la matriz BCG, Henderson Cerpin, probó que todos
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los costos y no sólo los de producción declinan ante un incremento en volumen, esta curva
implica que hay una relación entre el volumen acumulado y los costos reales por unidad.
Fig.1.7 Curva de la experiencia

Fuente: Cristopher (2008)
La economía de escala nos implica que la ruta principal para reducir los costos es
mediante un mayor volumen de ventas y que hay causa efecto entre la participación relativa
de mercado y los costos relativos. La cadena de Suministros y la logística contribuyen a
hacer esto factible.
1.3.2. VALOR DE LA VENTAJA
A menos que el producto servicio que nuestra empresa se diferencie de la

competencia habrá una elasticidad en la demanda es decir la búsqueda del menor precio a
menos que hablemos de un Bien de Giffen (producto suntuoso en la que el cliente lo
comprara a pesar de su mayor precio, con el beneficio de la exclusividad del usuario.
Las estrategias de liderazgo en costos se basan en las economías de escala ganadas a

través de un mayor volumen de ventas y por tanto una mayor participación en el mercado,
este liderazgo será más sostenible su se gana al inicio del ciclo del producto ya que como se
explico según la curva de la experiencia a un inicio más temprano en el ciclo del producto se
tendrá menores costos con respecto a la competencia, esto hace imposible que los
competidores cuyos costos operativos sean mayores sobrevivan en el mercado.
Lo anterior aprendemos en los cursos de Marketing Estratégico; sin embargo el

liderazgo en costos no se logra mediante mayores volúmenes de venta y economías de escala
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sino como lo apunta Cristopher (2005) mediante “la eficiencia en las gestiones logísticas y
en la cadena respectivamente”. En muchas empresas los costos logísticos representan un
importante porcentaje de los costos totales entonces es posible mayores reducciones de costo
mediante procesos de reingeniería logística.
La estrategia de diferenciación se hace patente hoy en día ya que los clientes son
sensibles al servicio, según el constructo SERVQUAL (Service quality) los clientes buscan
capacidad de respuesta, fiabilidad, confiabilidad, empatía de los proveedores y
específicamente en la cadena lo que buscan específicamente es la reducción de los tiempos
de espera, entrega Justo a Tiempo y servicios de valor agregado (flexibilidad por ejemplo)
que le implicarán mayor valor a la cadena.
Fig. 1.8 Logística y Ventaja Competitiva

1.3.3. RELACIÓN DE LA CADENA DE VALOR Y LA SCM
Según Michael Porter, el valor de la cadena se disgrega en sus principales

actividades estratégicas para así comprender el comportamiento de los costos y las fuentes
principales de diferenciación. Al efectuar estas actividades en términos de costo-eficiencia y
diferenciación en relación a sus competidores la organización desarrolla la ventaja
competitiva.
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Fig. 1.9 Retos de la Logística y de la SCM

Esto implica que las empresas deben evaluar sus actividades e n su cadena de valor,
en caso que tengan una real ventaja competitiva y en caso que no tercerizar esa actividad
para finalmente lograr ventaja en costos y en valor (caso Alicorp terceriza sus operaciones
con Ransa en Perú). Lo que logró Alicorp en este caso es extender sus operaciones más allá
de sus límites en otras palabras logro que su cadena de suministros se convierta en cadena de
valor.
1.3.4. MISIÓN Y VISIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS
Lograr un mayor costo eficiencia y efectividad en costos y en valor para el cliente a

través de los flujos de materiales y de información y de Fondos implicando un mayor EVA.
Fig. 1.10: Valor de la Cadena

Fuente: Porter, M.E., Competitive Advantage, The Free Press, 1985
38
1.4. EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Al aumentar la complejidad de la cadena de abastecimiento existe un aumento en la
virtualización del proceso de fabricación que se expande tomando varias dinámicas
organizacionales. En décadas, la gestión de la cadena de abastecimiento, ha evolucionado en
varias fases de descentralizada (funcional/Departamental) a centralizada (planeamiento y
compras corporativas) y finalmente a la combinación de ambas.
*Alicorp es una empresa del grupo Romero del sector alimentación (CIIU 1514) produce
harinas, aceites, fideos, galletas, productos de limpieza y aseo personal, cosméticos y alimento
balanceado para animales.
El péndulo está girando hacia el Planeamiento Centralizado combinado con la ejecución

descentralizada. La tecnología de ahora nos permite la rápida propagación de la información de
negocios desde las áreas Funcionales o geográficas a lo largo de la empresa, lo cual facilita el
planeamiento de los que toman decisiones para planificar y ejecutar en aras de maximizar el
beneficio de la empresa.
Conviene tomar en cuenta que las cadenas de abastecimiento son una mezcla de
planeamiento centralizado y ejecución descentralizada. La evolución de la cadena de
abastecimiento se puede trazar a través de 3 fases, siendo la fase emergente una de conexión con
redes de valor colaborativas.
Las habilidades para direccionar la cadena de suministros han evolucionado

análogamente, a medida que los gerentes han evolucionado de las decisiones basadas en el
modelo funcional a decisiones basadas en la empresa hasta llegar actualmente en decisiones
basadas en la Cadena de Abastecimiento.
Flujo de Financiero
Proveedores Abastecimiento Operaciones Distribución Clientes
Flujo Financiero
Fig. 1.8 Gestión del Proceso Logístico

39
1.5. LA TECNOLOGÍA COMO MOTOR DE LAS TRANSFORMACIONES
Las áreas funcionales y estructurales dentro de las organizaciones se han transformado

significativamente en los últimas o 5 décadas. La figura 1 describe la transformación que ocurrió
en estas fases.
La fase 1 representa la transformación de la era después de la Primera Guerra Mundial

hasta los años 80. Cada área o departamento funcional planifico y opero en un ambiente aislado.
Los intentos por planificar en la empresa fueron de por si ineficientes e inefectivos. Las
decisiones de ejecución de la Cadena de Suministros se tomaron en cuenta desde la perspectiva
funcional.
La fase 2 representa los cambios incrementales que ocurrieron desde los finales de los
80 hasta finales de los 90s. La adopción y difusión de Los Sistemas de Programación y
Planeamiento Avanzado (SPPA) y de los Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales
(ERP), en concertación con los Sistemas de Reingeniería de los Procesos Empresariales fueron
los factores claves durante la transformación. El planeamiento de la Cadena de Suministros y su
ejecución fueron más integrados y se dirigieron a equipos interfuncionales. Hoy con el
advenimiento de nuevas tecnologías, la Cadena se está reinventando de nuevo.
La fase 3 describe la transformación actual de una cadena lineal a una red, donde los
proveedores y clientes colaboran para extraer y compartir conocimientos y valor. Además, el
aumento de la visibilidad y el acceso a información en tiempo real es de una mayor proporción
en las cadenas y las decisiones en la ejecución son proactivas antes que reactivas.
40
Fig. 1.9 Integración de la Cadena de Abastecimientos

Fuente: Stevens, G.C., ‘Integrating the Supply Chain’, International Journal of Physical
Distribution and Materials Management, Vol. 19, No. 8, 1989.
1.5.1. FASE 1 GESTIÓN FUNCIONAL O DEPARTAMENTALIZADA DE LA

CADENA
Las estructuras Organizacionales de los 50’s hasta finales de los 80’s se pueden
caracterizar como un grupo de fronteras geográficos y funcionales. La ejecución de la
gestión al ser centralizada, trata de planificar en tal entorno y es inefectiva debido a la
carencia de estandarización de la información de negocios, por la pobre integridad de los
datos y el débil soporte de análisis, la disparidad de los sistemas tecnológicos y la carencia
de incentivos que fallan al tratar de compartir información.
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Las decisiones en la Ejecución se las delegaba a un grupo de gerentes principales

cada uno con una frontera de mínimo alcance y repercusión en otras áreas, las decisiones
fueron reactivas y se basaban solo en criterios que se aplicaron solamente a algún área en
particular.
Fase 1:
Funcional o Fase 2: Integrada Fase 3: Redes de valor
Departamental
Efectuados en Se lleva a un enfoque de
Planeamiento
términos procesos de negocios, se
colaborativo, extensión
funcionales, incrementa la efectividad
del proceso de
inefectivos debido debido a la estandarización
planeamiento mas allá de
Planeamiento a la visibilidad de información entre las
la empresa, incluyendo
de la cadena limitada de empresas integradas al
contratos con los
información y de planeamiento de la cadena, al
fabricantes, con los
estandarización pronóstico de la demanda, al
clientes y proveedores
entre las planeamiento y a la
claves
empresas. programación
Las decisiones se toman
en un nivel más
Decisiones interfuncionales
Ejecución basada apropiado en la
Ejecución de integradas, aun en modelo
en el enfoque organización, existe una
la cadena reactivo, colaboración
departamental mayor proporción de
limitada
colaboración y de
decisiones
Tabla 1.1 Fases entre el Planeamiento y Ejecución de la Cadena

1.5.2. FASE 2: TRANSFORMACIÓN A LA GESTIÓN INTEGRADA DE LA

CADENA DE ABASTECIMIENTO
A finales de los 80 y a inicios de los 90’s con el advenimiento del los Sistemas de
Planificación de Recursos Empresariales (ERP), los lideres corporativos ya revisan los
beneficios de alineamiento en sus organizaciones, junto con los objetivos de operación de
incentivos para ejecutivos, para llevarlos a sus procesos en sus negocios. Los avances en las
tecnologías y el menor costo de cómputo, incremento en la penetración de los Sistemas de
transacción tales como el ERP en toda la empresa. Con la introducción de los sistemas de
Programación y Planeamiento Avanzados APS, la optimización de la Cadena de Suministros
se hizo más factible. Esto llevo al incremento en la efectividad de los procesos de
42
centralización de la Cadena de Suministros. Los procesos de planeamiento de la cadena se

hicieron en grupos más interfuncionales e integrados con el objetivo de ver a la empresa
como un todo.
Las corporaciones líderes y todas las empresas empezaron a darse cuenta de todos
los beneficios, del pronóstico de la demanda, y la programación de la producción se debería
tratar como un sistema de procesos de negocios integrados. El planeamiento de los
programas de Operaciones y Ventas donde los equipos interfuncionales periódicamente se
reunían para cumplir con el mejor curso de acción, se hizo muy popular.
La ejecución de las decisiones de la cadena se hizo más interfuncional e integrada.

Compras y manufactura podían ahora decidir sobre las decisiones de abastecimiento y
materias primas que minimicen el costo total de hacer un producto; no solamente tomando
en cuenta el mínimo costo de compra. Análogamente Distribución y logística podían decidir
una decisión que optimice el costo de servir a un cliente en particular.
100
Excelencia en el
Producto(%)
Énfasis
Revisado
Énfasis
Actual
Excelencia en el Proceso (%) 100
Fig. 1.10 I: La Inversión en la Excelencia de Procesos Genera más Beneficios

43
Tabla 1.2: Impacto en las Áreas Funcionales y los Papeles de Trabajo

Fuente: Fisher M L, Hammond J H, Obermeyer W R and Raman A (1994) Making Supply
Meet Demand in an Uncertain World. Harvard Business Review, May-June 1994. pp. 83-93.
44
1.5.3. FASE 3: TRANSFORMACIÓN A REDES DE VALOR
Hoy en día el internet está incitando a un fenómeno poderoso de colaboración que

afecta a la cadena de suministros. El planeamiento integral y centralizado de la cadena se
hace cada vez más efectivo como insumo a lo largo de los actores de la cadena hasta llegar
al cliente final, los actores relevantes revisan y ajustaran la información pertinente basada en
los nuevos escenarios de desarrollo. Los pronósticos de la demanda serán actualizados por
los representantes de ventas, los eventos promocionales y los nuevos productos serán
lanzados entre compradores y vendedores configurándose las tendencias y aumentando los
beneficios asociados a mayores niveles de servicio y menores costos de la cadena de
suministros.
Los desarrollos restantes de la cadena en la ejecución de las decisiones se harán cada

vez más descentralizados. A medida que se migre desde un modelo Push (construir para
stockearse) a un modelo Pull (construir según la demanda), se requerirán 4 elementos clave
para el éxito operacional: Visibilidad en tiempo real (en la cadena completa); Flexibilidad
(de la cadena a las opciones de abastecimiento); capacidad de respuesta, para cambios en la
demanda y las veces de los tiempos de pedido y por último las rápidas introducciones de
nuevos productos basados en las nuevas tendencias y diseños del mercado.
La siguiente generación de los sistemas de la cadena incluirán los procesos de

gestión de la cadena o capacidades de los eventos de la gestión. Estas capacidades podrán
cerrarse en tiempo real, eventos basados en el escalamiento de piezas relevantes de
información a través de la organización hasta individuos apropiados que entonces ejecutaran
las decisiones para minimizar el impacto organizacional o nivelar las oportunidades creadas
por este evento. Como ejemplo, un programador de producción en tiempo real de
información de inventarios en tránsito, la reducirá proactivamente (al ajustar los programas
de producción por ejemplo) los efectos de un embarque de materia prima que no llegue a
tiempo. Sin embargo; las mismas piezas de información combinadas con la detección de un
desbalance de la cadena de suministros, ubicada al detectar una variación en el precio del
producto en los mercados podrán llevar a que los directivos concluyan que el proveedor
puede haber sufrido un mayor desequilibrio en una de sus unidades. Las estrategias
resultantes, recomendadas potencialmente en el sistema, podrían involucrar las siguientes
opciones: Confirmación del evento con el proveedor, evaluación de la posibilidad de
reemplazar el material, o una evaluación del impacto en el valor de la cadena hacia abajo
acoplado a una evaluación de proveedores alternativos.
La visibilidad en tiempo real de la cadena de suministros combinada con un

monitoreo en el evento del sistema de gestión, incrementara la proporción de decisiones que
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se tomen proactivamente para minimizar los efectos no atendidos o para explotar situaciones
no previstas. Análogamente, las decisiones claves serán entre áreas de equipos
interfuncionales, las selecciones serán explicitas con el conjunto de destrezas claves con el
propósito de resolver el problema que se presente.
Las demandas de eficiencia de la cadena se enfatizaran en las combinaciones de las

técnicas y estructuras tanto centralizadas como descentralizadas – con una planificación
colaborativa junto a una ejecución descentralizada – las cuales requerirán una visibilidad en
tiempo real para los mecanismos de respuesta rápida y gestión por escenarios que involucre
tanto escalamiento y remediación en tiempo real de los problemas. La Gestión efectiva de la
Cadena de Suministros ocurrirá a través del despliegue de estructuras de equipos integrales
en toda la organización en múltiples niveles. La ejecución será llevada por ejecutivos
séniores y medios, ejecutada a través de establecimientos virtuales denominados salas de
guerra.
1.5.4. IMPACTO EN LAS AÉREAS FUNCIONALES Y ROLES DE TRABAJO
Esta evolución en la cadena de suministros se ha incrementado y tendrá un impacto

más significativo en el trabajo en los grupos de destrezas requeridas para el éxito en el
trabajo.
La tabla 1.2 explica cómo han evolucionado tanto los tipos de habilidades como el
enfoque en el trabajo. Durante la fase 1, una vez que se ha efectuado el planeamiento y la
ejecución en fronteras funcionales aisladas, el éxito se derivaba de los expertos funcionales
en el trabajo.
Con el advenimiento del modelo integrado para el planeamiento de la cadena de

suministros, las habilidades funcionales no eran los únicos conjuntos de habilidades
requeridas para el éxito- el conocimiento y más importante la habilidad de analizar y
entender las ramificaciones de las decisiones que se tomen en otras áreas funcionales – la
habilidad para dirigir y trabajar en equipo para comunicarse de forma efectiva con los
colegas de otras áreas, crece cada vez en importancia. En una sesión de planeamiento de
operaciones y ventas, por ejemplo, la habilidad de escuchar otros puntos de vista, para
comprometerse y para alcanzar las decisiones basadas en consenso fueron los factores claves
de éxito.
En el entorno de hoy en día, donde la colaboración a lo largo de la cadena es cada

vez mas importante, el punto de vista del negocio se extiende a lo largo de la empresa y
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comprende el impacto de las decisiones en los clientes y proveedores clave se hace cada vez
un factor clave de éxito.
La habilidad para colaborar en forma efectiva con varios accionistas fuera de la

organización cada vez mas cobra mayor importancia. Los actores exitosos, operaran con
comodidad en equipos virtuales y quizás cada vez mas transitorios en equipos
interfuncionales, proveyendo así de dominio y expertos para unos y liderazgo en otros. La
habilidad para procesar en forma acelerada la información, filtrar el ruido tomando en cuenta
las piezas relevantes es la clave para comprender las piezas desconectadas de información,
las cuales son partes de un evento aun mayor. Este conocimiento se puede usar para
escenarios de decisiones potenciales y para ejecutar uno o más de ellos en un modo
proactivo.
Es claro que no todas las organizaciones están en la fase 3. Ciertas industrias tales
como la del sector de alta tecnología son los que lideran esta fase. Sin embargo esto se está
modificando y esta transformación se replicara entre las industrias en los años venideros.
Las personas que dirijan la cadena de abastecimiento de una empresa, necesitaran de
habilidades clave:
Primero, deberán formar al personal con una base de conocimientos que sean
integrales, deberán diversificarse e ir más allá del área funcional e inter empresarial, deberán
enfocarse en la información y en un conocimiento integral. Otro factor clave es el
aprendizaje en el trabajo en equipos integrales. Estas configuraciones mantendrán un punto
de vista tanto sinérgico como holístico haciendo un énfasis en la involucración de los
participantes en los equipos de trabajo. Es inherente en estos modelos en pensar tanto en los
clientes como en los proveedores y en los colaboradores o socios de otras organizaciones, se
tendrá éxito en conjunto o no se tendrá éxito.
Finalmente las responsabilidades de los trabajadores de la gestión de la cadena,

deberán conllevar a mantenerse a la par de las nuevas tecnologías y desarrollar un
conocimiento más íntimo no solo como esto puede afectar a sus empresas pero además como
podrá afectar a sus competidores. La tecnología es el combustible en la fase 3 y las empresas
líderes están empezando a adoptar estas tecnologías y políticas están incrementando la
eficiencia de sus cadenas de abastecimiento.
1.6. DIFERENCIA ENTRE LOGÍSTICA Y CADENA DE ABASTECIMIENTOS
Logística es el grupo de actividades asociadas a la adquisición, movimiento,

almacenamiento, y entrega de los productos de la cadena de suministros (por ejemplo productos
47
en todas las etapas de fabricación, servicios e información). La logística se encarga de las

funciones de negocio de transporte, distribución, almacén, manipulación de materiales y gestión
de inventarios y tiene una interfase muy cercana con Fabricación y Marketing.
La cadena de Abastecimiento Logístico (también llamada sistemas logísticos o redes

logísticas) que se llevan en varios segmentos y funciones de gobierno, incluyendo empresas
manufactureras, empresas detallistas, empresas productoras y distribuidoras de alimentos,
empresas militares, sistemas de transporte (tales como empresas de camiones y de ferrocarriles),
empresas de servicio, empresas de encomiendas, tuberías de petróleo, transporte público, entre
otros.
Como ya se indicó en las definiciones de diversos autores, la Cadena de abastecimiento

es básicamente la conjunción de todos los componentes y funciones asociadas con la creación y
última entrega de un producto o servicio.
Ventajas en Valor Objetivo

Valor superior
Oportnidades de del cliente al
Apalancamiento de la menor costo
Logistica:
 Servicios a la
medida
 Confiabilidad
 Capacidad de
respuesta
Ventaja en Costos
 Oportnidades de Apalancamiento
de la Logistica:
 Utilizacion de la Capacidad
 Cambio de Activos
 Synchronous supply
Fig. 1.11 Relación entre las Ventajas en Valor y Ventajas en Costo.
Fuente: Christopher M (2007) Logistics and Supply Chain Management. Pitman
Publishing: London. P4
48
1.7. IMPORTANCIA GLOBAL DE LA CADENA DE SUMINISTROS
El gran interés en la cadena de abastecimientos es el resultado de 2 consideraciones

importantes:
1. Los gerentes están buscando modelos y procesos de negocio que den soporte a los datos
para la tomar decisiones en el diseño y operación de las cadenas. La búsqueda de
modelos y de procesos de negocios que den soporte a datos basados en la toma de
decisiones se refieren a la validación, aplicación de los modelos que manejan datos para
el manejo de datos para analizar los problemas de Planeamiento de la Cadena. Debido a
los avances en Tecnología de Información TI, se ha hecho necesario y posible el uso de
datos para la toma de decisiones. Es posible ya que existen las bases de datos de las
empresas en las organizaciones aunque se siguen buscando mejoras en su flexibilidad y
en su funcionalidad, es necesario ya que el no uso de estas bases de datos hará débil a la
empresa.
2. Los gerentes están buscando integrar las decisiones en las funciones de las cadenas, en
instalaciones geográficamente dispersas y en un tiempo dado.
La esencia de los datos basados en la gestión de la cadena es el del planeamiento

integrado.
1.7.1. DIMENSIONES DEL PLANEAMIENTO INTEGRADO DE LA CADENA
1.7.1.1. INTEGRACIÓN FUNCIONAL
Esta involucra decisiones en los procesos, operaciones y actividades de

compras, fabricación y distribución dentro de la empresa y entre la empresa y sus
clientes y proveedores.
1.7.1.2. INTEGRACIÓN GEOGRÁFICA
Esta involucra las instalaciones físicas ubicadas en uno o varios continentes.
1.7.1.3. INTEGRACIÓN INTERTEMPORAL DE LAS DECISIONES

ESTRATÉGICAS, TÁCTICAS, OPERATIVAS
En general el planeamiento estratégico está relacionado con la adquisición de

recursos, el planeamiento táctico está relacionado con la ubicación y refinamiento de los
recursos, el planeamiento operativo está relacionado con la ejecución o implementación
del negocio.
49
1.7.2. TIPOS DE MODELOS EN LA TOMA INTEGRAL DE DECISIONES EN LA

CADENA
1.7.2.1. MODELOS DESCRIPTIVOS
Son los que pronostican la demanda futura o calculan directa o indirectamente

los costos de fabricación, se usan para crean bases de datos para la toma de decisiones
en la cadena.
1.7.2.2. MODELOS DE OPTIMIZACIÓN
Son los que permiten que los gerentes exploren las opciones y límites del
espacio de decisión para identificar planes efectivos.
Como se ve en la siguiente figura se necesitan modelos de sistemas interconectados

para analizar los problemas de la cadena en todos los niveles del planeamiento. En la figura,
el análisis de abajo hacia arriba se sigue para la construcción de la construcción de sistemas
de planeamiento operativos que busquen agregar capacidad analítica para la requisición de
materiales y requisitos de distribución en los sistemas de planeamiento.
El análisis de arriba hacia abajo es útil en el caso de la construcción de los sistemas

de planeamiento estratégico y táctico que buscan una visualización holística de los datos
hacia una visualización futura de la cadena de abastecimientos de la empresa.
50
Figura 1.12: Modelamiento Interconectado de Sistemas Necesarios para Analizar los

Problemas de la SCM en todos los niveles del Planeamiento de la Cadena
51
1.7.3. OPTIMIZACIÓN DE LA RED ESTRATÉGICA DE LA SCM
Muchas empresas están empleando modelos de optimización de la red de la SCM

puesto que explícitamente cuentan las actividades de costos y las capacidades en las
instalaciones de la red en que opera y de las que es dueña la empresa, además de las que
poseen y operen los proveedores y clientes de las empresas. Estos modelos analizan las
siguientes decisiones típicas:
1. Como debería la empresa consolidar sus capacidades de fabricación después de una

adquisición o fusión.
2. Donde debería la empresa reubicar sus centros de distribución.
3. Debería la empresa introducir una nueva línea de producto y si así lo hiciera en que
instalaciones deberían fabricarse sus partes, componentes, y ensamblado final.
La gerencia deberá optimizar muchos escenarios que reflejen variaciones en la

demanda y en otros parámetros de planeamiento, usando una combinación de los resultados
del modelo y sentido común comprometiéndose a la toma de importantes decisiones
estratégicas.
El solo hecho de tener como objetivo de minimizar costos es un objetivo muy

pequeño, mejor es el uso de la optimización de los modelos en la red de la cadena de
suministros de maximizar las utilidades netas al incorporar opciones de decisiones en la
gestión de la demanda, tales como maximizar el ROI.
1.7.4. INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CADENA Y DE LA DEMANDA
El objetivo que lleva el análisis es de minimizar el costo total de la SCM de cumplir

con la demanda fija y con la demanda dada. Esto da un estimado del margen de utilidad para
cada combinación de producto y mercados. Específicamente la optimización del algoritmo
produce un precio sombra o marginal frente a los precios unitarios de venta. Al comparar los
precios sombra con los precios unitarios la empresa podrá identificar los productos con
márgenes más altos. La empresa por tanto, deberá luchar por aumentar las ventas en esos
mercados. De forma similar, se deberán reducir las ventas en los mercados con margen de
utilidad menor.
Una extensión natural basada en esta observación es seleccionar un modelo ventas

para cada producto, para cada mercado con un rango permitido en ventas, con utilidades
brutas en las ventas que reflejen la disminución de los precios marginales necesarios para
estimular el incremento en ventas. En otras palabras, se puede generar una curva de utilidad
52
bruta para cada producto en cada precio de mercado mediante la elasticidad precio
relacionado el precio con las ventas del producto. Mediante esas curvas en el modelo
extendido de la red de la cadena, se podrán maximizar las utilidades netas que iguala a las
utilidades brutas menos el costo de la cadena de suministro.
Obviamente esto es fácil de implementar en un modelo, el Departamento de

Marketing no el de SCM es responsable de configurar los precios y los objetivos de ventas,
podrían estar disconformes con modelos cuantitativos. Además una vez que se contemplen
los planes de marketing y de ventas permitiendo que varíen los precios y el volumen,
naturalmente esto conducirá a una evaluación de problemas más complejos de la gestión de
la demanda.
Asumiendo que la gerencia de Marketing este colaborativa en que emplee un

enfoque sistémico, entonces el gerente de marketing emplearía una estrategia para
publicidad, promoción, precio y ventas para el año siguiente, entonces el modelo calcularía
las respuestas en ventas mensuales que tendría que cumplir la cadena de abastecimiento mes
a mes.se asume que las ventas se igualan a la demanda ya que es un desperdicio de gastos de
marketing la generación de la demanda insatisfecha.
Figura 1.13: Estrategia Potencial de Marketing y SCM

53
1.7.4.1. MÉTRICAS Y COLECCIÓN DE DATOS
Tomando en cuenta las enseñanzas de Forrester. En el enfoque sistémico se ve a

la empresa como un organismo viviente, así la cadena sería un conjunto de redes donde
la parte de formulación vendría dada por la declaración de la misión de la cadena, la
visión seria el análisis de la prospectiva de la cadena el control vendría dado por los
mecanismos de funcionamiento actual de las redes de valor que contemplan la cadena, la
auditoria vendría dada por, esto implicaría el planeamiento estratégico, la coordinación
vendría por los indicadores que presente la cadena, la auditoria por la evaluación del
manejo de la implementación de la cadena en funcionamiento y por último la
implementación vendría a ser la relación entre las gestiones de la cadena y sus
respectivos procesos, actividades y tareas respectivamente con el macroentorno presente
(político, social, económico, tecnológico y ambiental de nuestra cadena). La figura 1.17
muestra lo explicado en este acápite.
Figura 1.14: Enfoque Sistémico de la Cadena /Fuente: Elaboración Propia
54
Un indicador es un estándar de medición, en la figura anterior es el subsistema

2. La figura 1.18 muestra el papel del indicador en un ciclo de control o subsistema 3
aplicando el enfoque sistémico explicado en el párrafo anterior.
Figura 1.15 Ciclo de Control de la Cadena según Enfoque Sistémico

Fuente: Elaboración propia
1.8. ASPECTOS CLAVE DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CADENA
1.8.1. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Implica el nivel de satisfacción entre los clientes de las redes. Por lo tanto la
satisfacción del cliente se explica con los indicadores que implican adaptando el moldeo de
Berry (1980) el modelo SERVQUAL a la cadena de abastecimientos como la diferencia
entre expectativas y percepción del cliente de la cadena antes de que se implemente y luego
de estar en funcionamiento.
En el caso de la cadena será la habilidad de la red de organizaciones para llenar los

pedidos (capacidad de respuesta) o la habilidad de la red de organizaciones para entregar los
productos a los clientes en el tiempo pactado por la organización; complementando al
modelo de SERVQUAL. También mediríamos la performance de entregas que no se hacen a
tiempo (tiempo promedio de pedido a entrega).
55
Figura 1.16: Adaptación del Modelo de Servqual a la SCM
Fuente: (Elaboración Propia)
56
1.8.2. INVENTARIOS
Las entidades manufactureras tienen inventarios para materia prima RPI, productos
en los procesos de producción WIP y para productos terminados FGI. Además hay
frecuentemente almacenes o Centros de Distribución entre los diferentes niveles de la
cadena. Los inventarios son costosos. El tener altos inventarios evita que la empresa invierta
el capital con que cuenta en proyectos de mayor TIR. El tener exceso de inventarios
frecuentemente implica un valor tan alto como el 30-40% del valor del inventario. El
paradigma JIT, implica la eliminación de inventarios.
1.8.3. FLEXIBILIDAD
Se puede definir como la habilidad de responder ante los cambios en el entorno. En

el caso de un fabricante, la flexibilidad sería la habilidad de cambiar la respuesta ante los
cambios en la demanda. La flexibilidad General sería la resilencia de las redes de responder
a los cambios del entorno y sus respectivas interrelaciones con él.
Figura 1.17: Interrelación entre Servicio al Cliente -Flexibilidad -Gestión de Inventarios
57
GESTIÓN DE INVENTARIOS COMO EQUILIBRIO DE LA FLEXIBILIDAD

(HOMOESTASIS)
En el enfoque sistémico la capacidad de resilencia se mide a través de amortiguadores

que incrementan (amplificadores) o disminuyen (reductores) de acuerdo a la retroalimentación
del entorno. En términos de la Cadena de Suministros tenemos la flexibilidad como la habilidad
de responder a los cambios de la demanda, generalmente dada por el efecto Forrester o efecto
Bullwhip.
Supongamos una empresa que recibe pedidos de los clientes, pide y recibe componentes,
ensambla los componentes y los embarca a los clientes en un sólo día. Esta empresa tendría una
flexibilidad total y sería capaz de responder a eventos no previstos del día a día y tendría calidad
en el servicio desde el punto de vista de lo que espera del cliente y de lo que recibe del mismo,
pero esto sería algo utópico. Una cadena de Suministros tiene diferentes lead times o tiempos de
espera tanto en producción, transporte, almacén alargando el tiempo hasta la llegada al
consumidor final.
Obviamente los clientes no esperarán tanto por la entrega final de su producto o servicio,
por lo tanto el fabricante o el que hace el servicio deberá planificar de antemano y por tanto
tener un estimado de la demanda. En caso que sea perfecto el planeamiento de producción e
inventarios entonces podrá simplemente implementar la estrategia del JUSTO A TIEMPO (JIT)
con componentes que lleguen en la medida que se necesiten o en la embarcación a los retailers
de los productos terminados ni bien salen de la línea de ensamblaje, de producción o de servicio.
Pero en la cadena hay muchos eventos que no se pueden prever y se deberán contabilizar
las incertidumbres en los tiempos de espera de cada actor de la cadena. Los eventos serían
tardanza en los embarques, imperfección en los rendimientos de producción, interrupciones en el
proceso de producción o demandas con alta incertidumbre.
El fabricante necesita tener por ello stocks de seguridad en caso de exceso o defecto de
stocks asegurando así la flexibilidad en la cadena (en términos del enfoque sistémico
amplificando o reduciendo).
Por otro lado, al disminuir los tiempos de espera en la cadena, se disminuye el horizonte
de planeamiento y por tanto se incrementa la flexibilidad, y por ello se disminuirá la necesidad
de amortiguación en la forma de inventario resultando en una mayor satisfacción del cliente y
mayor valor en la cadena.
58
NEGOCIACIÓN ENTRE GESTIÓN DE INVENTARIOS Y SERVICIO AL CLIENTE
Si se asume un tiempo de espera constante, la habilidad de cumplir con los pedidos es

directamente dependiente de los niveles de inventario de la cadena. Mientras haya productos
terminados en inventario PTI de los cuales se llevan productos, se podrá satisfacer con los
pedidos. Los demás inventarios como los de materia prima tendrán un efecto indirecto en la
satisfacción del cliente. La falta de stocks de cualquiera de ellos resultará en obstáculos para
producción y eventualmente llega a una carencia de stocks PTI. Por esta razón, es común que la
gestión de la cadena, mantenga un exceso de inventarios, llevando esta práctica a incrementar el
costo de los mismos en un 30-40%. Lo opuesto es también verdad ya que el tener bajos
inventarios hará la cancelación de pedidos y la pérdida en participación de mercado de la
cadena.
1.9. VACÍOS EN LA CADENA
1.9.1. CARENCIA DE INDICADORES EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
En una cadena con varios sitios, cada sitio tendrá su equipo autónomo. Los objetivos
de cada equipo pueden variar y aun estar en conflicto. Por ejemplo se podrá reducir el
inventario en el sitio A de la cadena y por tanto desde una perspectiva local, se produce la
operación, pero la disminución n del inventario en el sitio A también disminuirá la
flexibilidad de A puesto que este sitio responderá más lentamente a los cambios, el sitio B
que ahora sería el cliente del sitio A tendría que aumentar su inventario (de las partes del
sitio A) para mantener su flexibilidad y nivel de servicio. La carencia de indicadores evitaría
que los gerentes del sitio A hagan las mejoras en su local y por tanto no hagan mejoras en la
cadena de abastecimiento y por tanto a nivel estratégico ni táctico se podrá evaluar la
operación de de toda la cadena como un sistema.
1.9.2. INADECUADA DEFINICIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE
Se podrá sobreseer los aspectos de servicio al cliente dado que no hay indicadores
para medir antes y después de la implementación por tanto el sistema de control no podrá
evaluar si se ha servido según lo esperado por el cliente.
59
1.9.3. INADECUADA ENTREGA DE DATOS EN LA ENTREGA
No se informa adecuadamente a los clientes sobre la fecha de entrega de sus

productos o servicios.
1.9.4. INEFICIENCIA EN LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
No están entrelazados las bases de datos de los diferentes lugares de operación que
describen el entorno del sistema, ni los inventarios, ni los planes de producción futura, la
información se entrega manualmente y esto puede ser un proceso largo. Los ciclos de
planeamiento pueden ser largos y se usarían pronósticos con alto nivel de incertidumbre,
resultado no se entrega el servicio ni el producto terminado adecuado y obviamente crecen
los costos de inventario reduciéndose así el valor de la cadena de abastecimientos.
1.9.5. IGNORANCIA DEL IMPACTO DE LAS INCERTIDUMBRES
No hay u seguimiento de las incertidumbres como los tiempos de entrega de los

proveedores, calidad de los materiales que ingresan, el tiempo de procesos en manufactura,
los tiempos de materiales en proceso, etc., esto llevara a que se tengan niveles no óptimos de
inventario. En los casos que se haga seguimiento de las incertidumbres no se las
retroalimenta.
1.9.6. POLÍTICAS SIMPLISTAS EN EL STOCK DE INVENTARIO
Las políticas de almacenamiento no están enlazados con las incertidumbres de los

vacíos 1-5, las políticas se basa el uso cuantitativo de los ítems almacenados, no explica
nada de la incertidumbre asociada a su uso. Esto se podría resolver aplicando políticas
basadas en la incertidumbre que puede tener el inventario.
1.9.7. BARRERAS ORGANIZACIONALES
Las entidades en la cadena pertenecen a diferentes organizaciones en la misma

empresa. Las organizaciones miden la performance de las actividades de la misma en forma
independiente, Mientras que las entidades traten de resolver el vacío 1, ya que tienen
objetivos individuales, eliminando así la sinergia en la cadena.
60
1.9.8. CADENA DE ABASTECIMIENTO INCOMPLETA
La gerencia de la SCM, frecuentemente se enfoca en la cadena interna de

abastecimiento excluyendo del análisis a los clientes y proveedores externos que pueden
sugerir oportunidades para la mejora de las operaciones internas de la cadena.
Figura 1.18 Enfoque Sistémico de las Decisiones de Control en la Cadena

Fuente: Elaboración propia
1.10. GLOBALIZACIÓN
Durante las décadas pasadas hemos visto un incremento en la tasa de globalización en la

economía y por ende en las cadenas de abastecimiento. Los productos no se producen ni
consumen en una sola área geográfica. Esto crea cadenas de suministro más complejas y por
61
ende cambios en los requerimientos dentro de la estrategia de la cadena. Esto afecta la

efectividad de los sistemas de cómputo empleado en la cadena.
Una cadena de abastecimiento más larga implicará que el tiempo de pedidos a entrega de
pedidos sea mayor.
1.11. IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS EN LATINOAMÉRICA
Para los ejecutivos de Americana Latina las regulaciones son el mayor riesgo en relación
a la cadena de suministro y por tanto encabezan su lista de preocupación. Esta situación es muy
diferente a la enfrentada por los ejecutivos de otras regiones donde los problemas laborales son
los riesgos primordiales de la cadena de suministros. Además, los ejecutivos de Latinoamérica
se preocupan mucho más que sus contrapartes en otros países por la fluctuación en los precios de
los commodities y las tasas de cambio, temores que posiblemente reflejen los sectores cíclicos
impulsados por la exportación en el crecimiento económico de la región. Aun así, pocos
ejecutivos de Latinoamérica o de otras partes del mundo tienen confianza en la capacidad de las
empresas de manejar de manera exitosa estos y otros riesgos de la cadena de suministros.
Estas son las conclusiones de una encuesta realizada en el 2006 que evalúa los riesgos
de las empresas para proveer a sus clientes con productos y servicios de manera rentable así
como la manera en que las empresas manejan estos riesgos. Esta encuesta incluye 201 ejecutivos
de América Latina de un grupo compuesto de 3172 ejecutivos de todo el mundo que representan
empresas públicas y privadas de diversos sectores en Brasil fueron mucho más propensos que
otros encuestados de Latinoamérica a citar los commodities y las tasas de cambio como las
principales preocupaciones, lo que no es sorprendente dada la volatilidad real reciente de la
moneda Brasilera. Los encuestados de este país mencionaron este factor con mayor frecuencia
que los ejecutivos de cualquier otro país excepto India. Estas preocupaciones reflejan nuestra
experiencia en Brasil, donde los complicados acuerdos y licencias tributarias (que varían de
estado a estado) también agregan incertidumbre regulatoria y riesgo en la cadena de suministro.
En términos más amplios, las preocupaciones de los ejecutivos de Brasil reflejan la

relevancia de estos factores en las perspectivas de los sectores cíclicos, enfocados en la
exportación, como la minería, agricultura que son particularmente sensibles a las fluctuaciones
de los precios. De hecho, un tercio de los ejecutivos de Brasil y de otros ejecutivos de
Latinoamérica mencionaron una disminución a corto plazo en las ganancias como la amenaza
más grande que sus empresas enfrentan como resultado de los riesgos en la cadena de
suministros. Menos de la cuarta parte de los ejecutivos de otros países mencionaron este punto.
62
1.11.1. MITIGACIÓN DE LOS RIESGOS DE LA CADENA EN LATINOAMÉRICA
Al igual que los encuestados a nivel mundial, los encuestados de la región citaron
principalmente los contratos por desempeño con los proveedores. Sin embargo resulta
interesante destacar que los encuestados de Brasil tendieron mas a elegir esta opción que los
ejecutivos de otras partes del mundo, posiblemente debido a la combinación de una
deficiente infraestructura y grandes distancias a la hora de transportar los productos del país.
Los ejecutivos de otras partes coincidieron en que sus empresas realizan un trabajo
bastante escaso para mitigar los errores de la cadena de suministros. El 40% de los
encuestados de Latinoamérica clasificaron a sus empresas como apenas capaces para hacerlo
en el mejor de los casos; en concordancia con las respuestas de todo el mundo. Más aun, casi
la misma proporción de los ejecutivos de Latinoamérica y el resto del mundo considero que
sus empresas no dedican sus recursos ni el tiempo suficiente a este tema. El 57% de los
ejecutivos de Brasil y de otros lugares de la región, indicaron que sus empresas realizan
evaluaciones de riesgos cualitativos y no formales.
Sin embargo, los ejecutivos brasileros fueron 2 veces más contundentes que sus
contrapartes en Latinoamérica en informar que sus empresas usan modelos cuantitativos
detallados de flujo de caja en riesgo en las cadenas de suministro. De hecho, sus empresas
son más propensas a usar este método que las empresas de otros encuestados en el mundo.
Estos resultados pueden reflejar una combinación del tamaño físico y del nivel económico
que de manera conjunta eleva los niveles de incertidumbre en torno a los riesgos de la
cadena de suministros en ese país.
Muy pocos encuestados de Latinoamérica (o sus contrapartes en otras empresas del

mundo) mencionan que sus empresas tengan estándares y prácticas para monitorear la
reducción de los riesgos de la cadena de suministros. El 39% de los encuestados en Brasil y
49% en el resto de latinoamericano dicen que sus empresas no poseen esos estándares. Otro
20% de Brasil y 10% de latinoamericana, no sabía si sus empresas los tenían.
Estos hallazgos confirman nuestra creencia de que muy pocas empresas realmente
comprenden la naturaleza y el alcance que los riesgos que enfrentan en la cadena de
suministros. Deberían ser más las empresas que comprenden estos riesgos. Las empresas que
optimizan los riesgos y la rentabilidad de sus cadenas de suministros a menudo reducen el
nivel de riesgo y, al mismo tiempo, incrementan sus márgenes. Nuestros resultados también
sugieren que una gestión exitosa de la cadena de suministros requiere mucha más creatividad
en Latinoamérica que en los países desarrollados.
63
1.11.2. SOLIDES DE LA CADENA DE SUMINISTROS EN LATINOAMÉRICA
Los mercados emergentes de Asia, Europa y Latinoamérica son cada vez más
importantes para las cadenas de suministro globales; no sólo ofrecen costos más bajos de
contratación sino una base próspera de clientes. Sin embargo, junto con estas oportunidades
existen varios desafíos en la cadena de suministros que incluyen desde una infraestructura
pobre y altos niveles de corrupción, hasta las barreras culturales. A medida que las
operaciones se consolidan en estas regiones, los profesionales de las cadenas de suministro
continuamente deben tener en cuenta otro desafío al que necesitan adaptarse: la política.
Como lo demuestra la investigación del Centro Latinoamericano de Innovación en Logística
(CLI), hay que estar preparado para la turbulencia política.
En marzo de 2008, una disputa diplomática entre Ecuador y Colombia creó caos
total en las cadenas de suministro regionales. Se cerraron las fronteras entre Colombia,
Venezuela y Ecuador, lo cual paralizó el tráfico de camiones entre los países; y la amenaza
para las inversiones extranjeras y las restricciones en el flujo financiero impidieron los pagos
entre los socios de las cadenas de suministro. El costo de la interrupción fue significativo
dado que Venezuela y Colombia son grandes socios comerciales y las redes de distribución
en la región usualmente abarcan los diversos países andinos. ¿Estaban preparadas las
cadenas de suministro regionales para esta interrupción?
En realidad, no. La estrategia de la cadena de suministro en Latinoamérica ha sido

reducir los inventarios, consolidar operaciones de producción en un país, y trasladar
productos en toda la región. Este enfoque se ha utilizado durante décadas en los EE. UU. y
Europa. Desde la perspectiva del diseño de las cadenas de suministro, la metodología tiene
sentido porque permite aumentar el margen gracias a las economías de escala en la
fabricación al igual que hace más rentable servir a pequeños mercados regionales. Además,
se justifica con la estabilidad económica y la integración comercial que ha sido una
característica de la región latinoamericana durante más de una década. Sin embargo, en los
últimos cinco años, el medio ambiente político de la región ha cambiado, y las cadenas de
suministro no se han adaptado al mismo ritmo.
“Notamos que no todas las compañías fueron afectadas de la misma manera”,

explicó Isabel Agudelo, miembro del equipo ejecutivo del CLI. “Algunas pudieron
reaccionar rápidamente a la agitación política, y el flujo de sus cadenas de suministro se vio
menos afectado”. Investigaciones actuales en CLI demuestran que las compañías líderes se
adaptaron muy bien a los efectos políticos sobre las cadenas de suministro. “Los ejecutivos
que se han contratado para operar en estos mercados emergentes están muy conscientes de
algunas de las sutilezas de la dinámica local y actuaron tan pronto como surgieron las
primeras señales de problemas", agregó Agudelo. Estas respuestas son congruentes con el
64
trabajo del Profesor Yossi Sheffi, Director del Centro de Transporte y Logística del MIT
(MIT Center for Transportation & Logistics, MIT-CTL), que muestra cómo la cultura
política es un aspecto importante de la entereza de las cadenas de suministro.
Pero valorar y mitigar los riesgos políticos es aún un ejercicio muy informal en las
compañías. “Incorporar el riesgo político no es algo que se hace en forma rutinaria en la
toma de decisiones en la cadena de suministro", dijo el Dr. Edgar Blanco, que dirige una
iniciativa de investigación sobre la Innovación en la Cadena de Suministros en los Mercados
Emergentes (Supply Chain Innovation in Emerging Markets) en el MIT-CTL. “Las
incertidumbres institucionales constituyen un tema común en los mercados emergentes y no
todas las organizaciones están habituadas a tratar con eso”, agregó. “Las primeras reacciones
tienden a aislar estos mercados desistiendo o agregando intermediarios mediante la
fabricación o la acumulación de inventario. Algunas veces éstas son estrategias sólidas, pero
con mucha frecuencia, son propuestas onerosas, especialmente dadas las presiones de los
costos que son comunes en los mercados emergentes.”
Esta conducta es consecuencia de una falta de comprensión de los riesgos políticos

en las cadenas de suministro. No está claro cómo medir este tipo de riesgo, con qué
frecuencia se debería revisar y cómo incorporarlo en la toma de decisiones en la cadena de
suministro. El trabajo conjunto de MIT-CTL y CLI ampliará el conocimiento sobre la
medición del riesgo de las cadenas de suministro, por motivos políticos o de otra índole.
Mientras tanto, “se deben establecer sólidas relaciones locales cuando se maneja el
riesgo en los mercados emergentes, especialmente si se quiere anticipar a la marea política, y
estas relaciones no se construyen de la noche a la mañana, deberían ser parte de una
estrategia consciente de la cadena de suministros”.
1.12. CASOS DE SCM
1.12.1. CASO NABISCO
Nabisco empezó a poner seriedad a sus cadena a medidos de los 80, desarrollando
un análisis extensivo de sus sistemas, que culmino con éxito en los 90’s. El equipo
recomendó que se sigan las mayores iniciativas que prometieron un retorno en efectividad,
eficiencia y ROI (Retorno en la inversión, esto no fue fácil para Nabisco ya que se involucro
en una mayor adquisición. y sufrió la mayor apalancamiento en su historia el resultado neto
es que se pospuso su implementación por 3 años.
65
En retrospectiva, la posposición no la puso en desventaja competitiva dentro de su

sector industrial. De hecho ayudo al avance en su curva de aprendizaje. EN 1989, recibió el
fondo para desarrollar 3 cadenas de abastecimiento, una herramienta de pronóstico y un
sistema de requisitos para distribución. Después de 2 años de investigación implemento a
fines de los 90s la herramienta de pronóstico como el sistema de requisitos para la
Distribución o DRP (Por sus siglas en ingles). En una época donde lo mejor era el efectivo,
se apalancaron aproximadamente 25 millones de dólares para fondo de los sistemas, esto fue
la génesis de una iniciativa de la cadena fácil de alcanzar y se aprendió a no ser enfocada a
lo interno y a lo funcional sino a lo externo y a sus procesos.
Nabisco define a la cadena como una práctica empresarial que empieza con el
cliente, los sistemas de integración y los procesos de negocio desde el pronóstico al
planeamiento de la demanda resultando en una efectiva integración de compras, gestión de
pedidos, fabricación, y transporte para el cliente, visualizando su objetivo que era aminorar
el costo de los proveedores no simplemente ser un fabricante para el cliente.
Para Nabisco el proceso empieza con un pronóstico. Los representantes de

planeamiento de la producción, ventas, operaciones, finanzas, gestión de planeamiento y
logística se reúnen mensualmente para asegurar que existe un acuerdo con respecto al plan
de pronóstico. El enfoque es alinear la disponibilidad de materiales, empaque de suministros
y capacidad de producción, su equipo escrutinio el calendario de promociones y cualquier
cambio a tiempo para identificar los conflictos tales como líneas de conflicto, disponibilidad
de ingredientes y capacidad de las maquinas. El grupo logístico tiene control sin embargo en
determinar el pronóstico que se envía al sistema de requerimiento de distribución Drp y es la
base para la programación de producción y despliegue de la red de distribución.
1.12.2. CASO DELL
Dell, tiene la estrategia de tener un contacto directo con los clientes, identificando
apropiadamente los segmentos de mercado, analizando los requisitos y utilidades de cada
segmento.
Dell relaciona su oferta y su demanda ya que sus clientes piden las configuraciones
de las computadoras vía internet o vía telefónica configuraciones de PC de componentes que
estén disponibles. Dell implementó esta estrategia a través de las operaciones de fabricación
eficiente, la estrategia de Dell es de brindar un servicio personalizado de bajo costo y PC que
se entregan a tiempo, de este modo Dell reduce los costos de los intermediarios que de otro
modo agregarían costo de la PC a los clientes.
66
Dell ahorra tiempo en sus pedidos de procesamiento que otras empresas incurren en
sus ventas y en su sistema de distribución. Además al tener un contacto directo con los
clientes permite a la empresa tener un mayor conocimiento de las tendencias del mercado,
esto ayuda a la empresa a planificar un plan a futuro además de gestionar adecuadamente su
cadena.
67
CUESTIONARIO
1. Busque los significados de los siguientes términos:
1. Flexibilidad
2. Capacidad de Respuesta
3. Servqual
4. WIP
5. 5.JIT
6. Inventario de Productos terminados (FGI)l
7. Inventario de Materia Prima (RPI)
8. Estrategia Pull
9. Estrategia Push
10. Estrategia Pull-Push
11. Estrategia lean
12. Estrategia Agil
13. Estrategia Lean
14. Inventario de Escalones Múltiples
2. Desarrolle el enfoque Sistémico en las siguientes empresas:
1. Alicorp
2. Topytop
3. Austral
4. Ransa
5. Gloria
6. Toyota
7. Pepsi
8. Coca Cola
9. Ebel–Yanbal
10. Hewlett Packard
11. Dell
12. Nabisco
68
3. Cuál cree es la estrategia más adecuada en las siguientes empresas, fundamente:

1. Alicorp
2. Topytop
3. Austral
4. Ransa
5. Gloria
6. Toyota
7. Pepsi
8. Coca Cola
9. Ebel –Yanbal
10. Hewlett Packard
11. Dell
12. Nabisco
4. En qué etapa del ciclo de vida del producto considera que están las siguientes empresas:
1. Alicorp
2. Topytop
3. Austral
4. Ransa
5. Gloria
6. Toyota
7. Pepsi
8. Coca Cola
9. Ebel –Yanbal
10. Hewlett Packard
11. Dell
12. Nabisco
5. Investigue la razón por la cual Topytop tuvo problemas con Zara después del terremoto de
Ica, fundamente.
6. Investigue las definiciones de cadena de abastecimiento según los siguientes autores:

Lambert, Christopher, Chopra, Simchi Levi, Cohen.
7. Complete el cuadro de Menzer página 9 según las empresas en la pregunta 4
69
Strategic Supply Chain Management: The 5 disciplines for Top Performance

Fuente: Cohen (2008)
8. Investigue las estrategias del canal para los siguientes empresas, fundamente implicando
como llegarán los productos al cliente final:
a) Alicorp: helados, café.

b) Industrias cerveceras.
c) Industrias de fabricación de automóviles.
d) Industrias de venta de mototaxis en provincias.
70
9. En lo referente a tercerización ¿por qué las siguientes empresas tercerizan sus servicios?
1. Alicorp
2. Topytop
3. Austral
4. Ransa
5. Gloria
6. Toyota
71
7. Pepsi
8. Coca Cola
9. Ebel –Yanbal
10. Hewlett Packard
11. Dell
12. Nabisco
10. Cuál es la estrategia de servicio al cliente que realizan las siguientes empresas,
fundamente:
1. Alicorp
2. Topytop
3. Austral
4. Ransa
5. Gloria
6. Toyota
7. Pepsi
8. Coca Cola
9. Ebel –Yanbal
10. Hewlett Packard
11. Dell
12. Nabisco
11. Cuáles cree a su entender son los vacíos en la cadena de abastecimiento de las siguientes
empresas:
1. Alicorp
2. Topytop
3. Austral
4. Ransa
5. Gloria
6. Toyota
7. Pepsi
8. Coca Cola
9. Ebel –Yanbal
10. Hewlett Packard
11. Dell
12. Nabisco
13. Ransa
72
12. En las siguientes empresas investigue la línea base de la implementación del Subsistema 1
empleando el siguiente gráfico
13. De acuerdo con Cohen y Russel en su obra las 5 disciplinas de la Gestión de la cadena de
abastecimiento en la pagina 20 (2005), evalúan 5 criterios para evaluar la Gestión
Estratégica de la cadena los cuales son:
ALINEACIÓN CON LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: En otras palabras la empresa

deberá estar alineada con la parte estratégica: misión, visión y valores de la empresa y su
relación con el macroentorno futuro o prospectiva (Análisis político, social, tecnológico,
ambiental) de la empresa
ALINEACIÓN CON LAS NECESIDADES DEL CLIENTE: En otras palabras tiene una
retroalimentación de las expectativas (lo que espera el cliente) y las percepciones (Como ve la
empresa el cliente) y se verifica los vacíos que hay en ella, segmenta tanto a sus clientes como a
sus proveedores y ve las necesidades de cada uno
ALINEACIÓN CON SU POSICIÓN DE PODER: En otras palabras la empresa hace un

análisis de la competencia y se retroalimenta según los cambios del entorno de competitividad
ALINEACIÓN ADAPTATIVA: En realidad esto implica si tiene resilencia se logra adaptar

ante los cambios turbulentos del mercado (de la demanda del mismo)
73
14. Cuáles cree son las fortalezas de las siguientes empresas en términos de las 5 disciplinas de
la gestión estratégica de la cadena:
1. Alicorp
2. Topytop
3. Austral
4. Ransa
5. Gloria
6. Toyota
7. Pepsi
8. Coca Cola
9. Ebel–Yanbal
10. Hewlett Packard
11. Dell
12. Nabisco
15. Visite las páginas web de las siguientes empresas y evalué cuáles son sus respectivas
estrategias en relación al cliente, servicio al cliente, demanda, cumplimiento de pedido,
flujo de fabricación y comercialización y Desarrollo de Productos respectivamente:
Strategic Supply Chain Management: The 5 disciplines for Top Performance

Fuente: Cohen (2008)
74
1. Alicorp (http://www.alicorp.com.pe)
2. Topytop (http://www.topitop.com.pe)
3. Austral (http://www.austral.com.pe)
4. Ransa (http://www.ransa.biz)
5. Gloria (http://www.grupogloria.com)
6. Toyota (http://www.toyotaperu.com.pe)
7. Pepsi (http://www.pepsimundo.com/peru)
8. Coca Cola (http://www.coca-cola.com.pe)
9. Ebel–Yanbal (http://www.lbel.com)
10. Hewlett Packard (http://www.hp.com)
11. Dell (http://www.dell.com)
12. Nabisco (http://www.nabiscoworld.com)
16. Use los recursos de Internet y averigüe los pactos que tiene su país con la comunidad
europea, China, India, EEUU, Australia, Rusia son estos beneficiosos para las empresas
listadas en la pregunta 15.
75
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Summer 1993. pp. 35-73.
6.FISHER M L, Hammond J H, Obermeyer W R and Raman A (1994) Making Supply Meet

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8.GOLDMAN S L, Nagel R N and Preiss K (1995) Agile Competitors and Virtual

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9.HUGO MICHAEL: Essencials of Supply Chain Management (2006) pp1-30
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76
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17.MALONE T W and Crowston K (1990) What is Coordination Theory and How Can It
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19.SMITH R G and Davis R (1988) Frameworks for Cooperation in Distributed Problem

Solving. In Readings in Distributed Artificial Intelligence, Ed. Alan H. Bond and Les
Gasser, Morgan Kaufmann Publishers, Inc.: San Mateo, CA.
20.SNAPP C D (1990) EDI Aims High for Global Growth. Datamation, March 1, 1990. pp.
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21.SWAMINATHAN J M, Smith S F and Sadeh N M (1994) Modeling the Dynamics of

Supply Chains. The Robotics Institute, Carnegie Mellon University.
22.VIOLINO B (1996) Your Worst Nightmare. Information Week, Feb. 19, 1996. pp. 34-36.
23.Whang,Heng (2007) Supply Chain Issues in the new era of collaboration and
Competition,pp 7-10
77

Cap 1 La Cadena de Abastecimiento y Estrategia Competitiva

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La Cadena de Abastecimiento y Estrategia Competitiva

1. LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

Se presenta las diferentes concepciones de cadena de abastecimiento desde el punto de vista

OBJETIVOS DE ESTE CAPÍTULO:

o Presentar el concepto de logística y de la cadena de abastecimiento según las definiciones de

1.1. LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO

Logística es el proceso de la gestión estratégica del movimiento de abastecimiento y de

El enfoque de la cadena es de gestionar las relaciones para lograr más resultados

De este modo, por ejemplo, un objetivo de la cadena de suministros sería reducir o

Análogamente la palabra CADENA se debería reemplazar por red puesto que

1.2. DEFINICIONES DE CADENA DE ABASTECIMIENTO

Fig. 1.1: Flujos Financiero, de Materiales y de Información en la

La siguiente figura muestra un ejemplo de la cadena de suministros. El flujo de

Fig.1.2: Flujos de la Cadena de Abastecimiento

Fuente: CHRISTOPHER M (2007) Logistics and Supply Chain Management. Pitman

1.2.1. DIFERENCIAS ENTRE LOGÍSTICA Y SCM

Pareciese haber una confusión entre el término cadena de suministros y logística, de

Zografos aclara el concepto: “Logística involucra las operaciones en una sola

Fig. 1.3: Relación entre la Cadena y la Logística

Fuente: Elaboración Propia

1.2.2. DIFERENCIAS ENTRE LOGÍSTICA Y SCM (CHOPPRA) 2004

1. LOGÍSTICA: Comprende los lazos en una sola organización.

El objetivo clásico de la logística es el de poder presentar el producto adecuado en

Tomando en cuenta las diferentes dimensiones de la cadena de SCM, se tiene 3 tipos

Se hacen decisiones a largo plazo. De acuerdo a Genasham y Harrison (2002) se

Involucran el diseño y configuración de la cadena, la capacidad de planeamiento y la

o Las decisiones de ubicación se relacionan al tamaño y numero de ubicaciones

Involucran selección y evolución de proveedores, contratos, involucra la exploración

Gestión de inventarios, planeamiento de producción, programación, política de

Fig. 1.2: Jerarquía de las Decisiones en SCM

1.2.3. DIFERENCIAS ENTRE EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y TÁCTICO

1. Las mayores opciones de inversión o de desinversión que están en el planeamiento

o Formación de inventarios de productos con demanda estacional.

o Asignación de demanda realizada y proyectada del producto a las

2. A diferencia de los estudios estratégicos que se podrán realizar independientemente

1.2.4. DIFERENCIA ENTRE PLAN ESTRATÉGICO Y TÁCTICO DE LA CADENA

o Los escenarios examinados durante el ciclo del planeamiento táctico son

1.2.5. IMPORTANCIA DE ARMONIZAR LA EXPLORACIÓN Y EXPLOTACIÓN

Fig. 1.5: Armonización de la Exploración y Explotación de la Cadena

La investigación de las decisiones de la cadena es amplia e incluye los modelos de

1.3. VENTAJA COMPETITIVA

Una adecuada gestión Logística y de la cadena se traduce en una mayor fuente de

Las fuentes de ventajas competitivas se encuentran principalmente en la habilidad de la

Fig. 1.6: Ventaja Competitiva

La búsqueda de una ventaja competitiva y sostenible se ha convertido en la

1.3.1. VENTAJA EN COSTOS

En el contexto de alimentos por ejemplo en el Perú, Alicorp tiene un gran margen en

La curva de la experiencia es un fenómeno que tiene su génesis en la noción de

Fig.1.7 Curva de la experiencia

1.3.2. VALOR DE LA VENTAJA

A menos que el producto servicio que nuestra empresa se diferencie de la

Las estrategias de liderazgo en costos se basan en las economías de escala ganadas a

Lo anterior aprendemos en los cursos de Marketing Estratégico; sin embargo el

Fig. 1.8 Logística y Ventaja Competitiva

1.3.3. RELACIÓN DE LA CADENA DE VALOR Y LA SCM

Según Michael Porter, el valor de la cadena se disgrega en sus principales

Fig. 1.9 Retos de la Logística y de la SCM

1.3.4. MISIÓN Y VISIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS

Lograr un mayor costo eficiencia y efectividad en costos y en valor para el cliente a

Fig. 1.10: Valor de la Cadena

1.4. EVOLUCIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

El péndulo está girando hacia el Planeamiento Centralizado combinado con la ejecución

Las habilidades para direccionar la cadena de suministros han evolucionado

Proveedores Abastecimiento Operaciones Distribución Clientes