CIMAD 11 N 02 IPADE

CIMAD 11 N 02
Enero, 2012

APOSTAR POR
EL LIDERAZGO FEMENINO

Se ha comprobado que el estilo de liderazgo

Nota técnica elaborada por
femenino responde mejor a las necesidades de la nueva
la profesora María del
economía por ser más solidario, cooperativo,
Carmen Bernal y Alejandra
participativo y trascender con frecuencia el mero
Moreno Maya, del Centro de
interés económico. Apoyado en datos duros y opiniones
Investigación de la Mujer en de expertos, este artículo analiza las capacidades y
la Alta Dirección, del motivaciones de las emprendedoras, además de las
Instituto Panamericano de múltiples barreras, claras oportunidades para
Alta Dirección de Empresa. consolidar ese liderazgo.

Dos actores son vitales para la competitividad de un país: una

sociedad comprometida con su desarrollo y empresas que
impacten a través de mejores prácticas que generen crecimiento
económico y progreso social en educación y salud. Y para crear
ese tipo de empresas se requieren hombres y mujeres
emprendedores.

¿Qué se entiende por emprendedores? Según Peter Drucker

“…no son buscadores de riesgos, pero sí son buscadores de
oportunidades [...] innovar es riesgoso pero toda actividad
económica por definición es de alto riesgo […] defender el
ayer, no innovar, es mucho más riesgoso que hacerlo ahora para
el futuro”. El emprendedor es quien conduce este proceso
creando riqueza cuando es capaz de innovar combinando
recursos de una forma única y valiosa, asumiendo y manejando
los riesgos asociados a una nueva empresa.1

1
Cfr. Dávila, C. J. A., Entrepeneurship, IPADE, abril de 2010 [Nota técnica],
p. 1.

Derechos Reservados © 2011 por Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, A.C.

(Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa, IPADE).
Impreso en EDAC, S.A. de C.V., Cairo Nº 29, 02080 México, D.F.
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¿Por qué las personas deciden emprender? Los expertos identifican dos motores como los más frecuentes
para iniciar un negocio: 1) la oportunidad de generar un plan de negocio que genere recursos económicos
y 2) la motivación que lleva a la persona a buscar y crear los medios para satisfacer sus necesidades.

En el caso de las mujeres, además, emprenden negocios por una necesidad de reconocimiento personal,
para sostener a su familia y para contribuir al bienestar social. La mujer empresaria, cuando es propietaria
y dirigente de su empresa, suele transformar el modelo de negocio con una perspectiva humanista y
colaborativa y se convierte así en agente de cambio social.

¿Por qué no emprenden las mujeres?

La participación de la mujer empresaria es incipiente. En las décadas de 1970 y 1980, la cifra de

emprendedoras se incrementó en países como Estados Unidos, Canadá y Gran Bretaña, pero en la de
1990, no creció: por cada cinco empresarios existía una empresaria y en los últimos 15 años ascendió de
25% en 1991 a 33% en 2005 (ver Gráfica 1).

Gráfica 1

66%
2005
33%

69%
2000
31%
Hombres
Mujeres
70%
1997
30%

75%
1991
25%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

¿Cómo se explica esa baja participación de la mujer en el mundo empresarial? Nuria Chinchilla –
profesora investigadora de IESE Business School– comenta en el libro Emprendedoras chinas: “La
incorporación normalizada de la mujer a la vida económica y social se logrará cuando no sea necesario
hablar de cuotas y cuando la presencia de la mujer a la cabeza de un ministerio o de una empresa
multinacional deje de ser una anécdota”. 2

2
Cfr. Pérez-Cerezo, J., Emprendedoras chinas. LID Editorial, 2009, p. 9.

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En el mundo empresarial mexicano su escasa participación podría explicarse por la presencia de barreras
sociales y culturales que dificultan el emprender un negocio. La tasa promedio de participación ahora es
de 53%. Según datos de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), la incursión
laboral femenina sigue siendo inferior a la masculina y disminuye aún más cuando se trata de mujeres
casadas. 3

¿Qué impulsa a la mujer a tomar la decisión de emprender? Las razones son variadas y numerosas, pero
se ha encontrado que la segregación, la escasa flexibilidad de horarios que ofrecen las empresas y la falta
de autonomía para el desempeño profesional son algunas de las principales causas que la orillan a crear su
propio medio de desarrollo y generación de riqueza.

Además de estas causas relacionadas con una experiencia laboral previa, también intervienen factores
personales como la falta de balance entre la vida personal, familiar y profesional o conflictos generados
en el hogar por el tiempo que demanda su actividad profesional.

¿Qué les impide emprender negocios?

La acción de emprender siempre implica riesgos, y más si una mujer encabeza ese reto. Una vez tomada
la decisión para fundar un negocio propio surgen nuevos obstáculos. En entrevistas realizadas a
destacadas empresarias se mencionan ciertas barreras que dificultan el inicio del negocio: 4

• Falta de confianza.

• Dificultades para el acceso de capitales y crédito.

• La falta de aceptación de los hombres en cuanto a la posición femenina en puestos de jefatura o

mando, que se relaciona con la dificultad para ejercer la autoridad y el liderazgo.

• La ausencia de modelos de vida aspiracionales.

• La falta de preparación en temas de dirección.

• El rechazo a la participación de mujeres en sectores que se han definido como masculinos por
ejemplo: la construcción, la minería, etc.

• La falta de reconocimiento profesional y social a su actividad emprendedora.

• Escasa participación de la empresaria en algunas redes sociales y comerciales.

• Algunos grupos sociales y comerciales que dificultan la participación de la mujer empresaria.

• Dificultad para equilibrar la vida personal, familiar y profesional.

• Falta de conocimiento del significado de ser mujer y de ser varón.

3
Organización Internacional del Trabajo, trabajo y familia: hacia nuevas formas de conciliación con corresponsabilidad social.
Santiago de Chile, 2009, p. 17.
4
Cfr. Zabludosky, G., Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo. México, INEGI, 2005 [Reporte basado en la Encuesta
Nacional de Empleo (áreas urbanas) 1991, 1997 y 2000], pp. 77-78.

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Estas barreras son un espacio para incrementar la creatividad y desarrollar el talento, momentos para
redefinir lo que una persona es capaz de ser y hacer. Se ha comprobado que las mujeres tienen mayor
resistencia interior que los hombres para sobrellevar las dificultades que se presentan en la vida personal y
profesional. Las barreras son oportunidades para consolidar y reforzar ese rasgo del liderazgo femenino.

Las mujeres dirigen mejor que los hombres

Tom Peters 5 rescata el valor del liderazgo femenino en la empresa al mencionar que la mujer no solo es la
solución al gran problema del talento, sino además al del liderazgo que ahoga a la empresa, a las
instituciones y a la política.

Las investigaciones que intentan definir las características en común de los líderes, señalan que no se ha
llegado a una conclusión debido a la variación de factores personales, sociales y económicos en los que se
han desarrollado los líderes. 6

En el siglo XX muchos estudios buscaban descubrir rasgos comunes en la personalidad del líder; la
Gráfica 2 presenta los análisis más significativos:

Gráfica 2

Lord, De Vader Kirk Patrick

Stogdill Mann Stogdill
y Alliger y Locke
(1948) (1959) (1974)
(1986) (1991)

Inteligencia Inteligencia Logro Inteligencia Energía

Vigilancia Masculinidad Persistencia Masculinidad Motivación
Perspicacia Adaptación Perspicacia Dominio Integridad
Responsabilidad Dominio Iniciativa Confianza
Iniciativa Extroversión Autoconfianza Habilidad cognitiva
Persistencia Conservadurismo Responsabilidad Conocimiento
Autoconfianza Cooperación
Sociabilidad Tolerancia
Influencia
Sociabilidad

Burns 7 tiene un enfoque de liderazgo que define como: “El proceso por el cual los líderes inducen y
animan a los seguidores a conseguir ciertos objetivos que encarnan los valores, motivaciones, necesidades
y expectativas de ambas partes, líder y seguidores. La relación que los une no tiene como base
únicamente el poder, sino que se sustenta en la reciprocidad mutua de las verdaderas necesidades que han
de ser atendidas”. 8

Burns considera que existen dos estilos de liderazgo: 9

Líder transaccional: motiva a sus colaboradores a través de recompensas y castigos, sobre el entendido de
que si consiguen lo que el líder espera de ellos, se verán recompensados, si no, castigados. Es un estilo
autoritario, con un uso de poder formal y metas por medio de premios o castigos.

5
Peters, T., La esencia del liderazgo. España, Pearson, 2005 [Educación].
6
Brehm, B. M., “El impacto en la cultura y el desempeño de la organización por la formación de expectativas y el cumplimiento
de acuerdos en las relaciones de trabajo”. México, Universidad La Salle, 2007 [Tesis doctoral], p. 60.
7
James McGregor Burns introdujo en 1978 los conceptos de liderazgo transformacional y transaccional.
8
Burns, G.J., Leadership, citado en Cardona y García-Lombardía, p. 54.
9
Cfr. Brehm, p. 64 op.cit.

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Líder transformador: es atrayente y carismático, innova en la empresa y motiva a su equipo

transformando sus aspiraciones. Invita a los colaboradores a lograr metas y objetivos con una motivación
inspiradora y de identidad.

Entre las teorías con enfoque relacional se encuentra un tercer estilo de liderazgo llamado: líder
trascendente, que se define a partir de una relación de influencia personal en donde el colaborador se ve
comprometido personalmente con su jefe para lograr los objetivos y metas organizacionales.

Considerar que vale la pena el esfuerzo, implica una relación más profunda que la existente en el líder
transaccional y transformador. El compromiso se apoya en la confianza y credibilidad personal, lo que
hace trascendente la relación entre jefe y colaborador, con un compromiso recíproco.

Carlos Llano, en su libro La amistad en la empresa, 10 comenta también que es necesario replantear los
modelos organizacionales para dirigirlos hacia una cultura de participación social entre los colaboradores
basada en la corresponsabilidad afectiva, la amistad responsable y el respeto individual de la persona.

Los cambios generados y la transformación de las empresas requieren un liderazgo trascendente que dé
lugar a espacios colaborativos y elimine la independencia y trabajo individual de las áreas. Un liderazgo
humanista y colaborativo que facilita la participación social, el trabajo en equipo y la evolución
organizacional. 11

Las características naturales de la mujer se vinculan y favorecen este estilo. Tom Peters asegura que las
mujeres dirigen las empresas mejor que los hombres porque su fortaleza satisface, en grado sorprendente,
las necesidades de liderazgo de la nueva economía. 12

Humanizan el liderazgo empresarial

Las emprendedoras con liderazgo trascendente se preocupan por los cambios organizacionales, la relación
con sus colaboradores y la integración de equipos de trabajo. Poseen competencias naturales y adquiridas
como la comunicación, la conciliación, la empatía y la orientación a los demás. Su gestión se caracteriza
por buscar estructuras horizontales, mayor atención a temas de calidad, imagen y diseño; son responsables
y comprometidas, facilitan la diversidad y tienden a asociarse con otras mujeres.13

Judy Rosener, 14 profesora e investigadora de la Universidad de California, señala ciertas características

diferenciales en el liderazgo entre mujeres y hombres. Algunos hombres se describen como líderes
transaccionales (ven el trabajo como una serie de negociaciones basadas en un intercambio de
retribuciones). En cambio, debido a su estructura cognitiva y conductual, algunas mujeres se enfocan a un
liderazgo transformacional (trascendente).

Las mujeres poseen una predisposición natural para dirigir, coordinar el trabajo, sacar lo mejor de cada
empleado y lograr objetivos concretos. En el artículo “Ways Women Lead”, Rosener define el liderazgo
transformacional como un camino que favorece la dirección participativa y se caracteriza por: 15

10
Llano C., La amistad en la empresa. México, Fondo de Cultura Económica, 2000, p. 25.
11
La transformación de las organizaciones se define por el cambio en el modelo de negocio, en la cultura de la empresa y la
creación de ambientes colaborativos.
12
Peters, op.cit., p. 94.
13
Carosio, A., “Las mujeres y la opción emprendedora. Consideraciones sobre la gestión”, Revista Venezolana de Estudios de la
Mujer, Caracas (julio-diciembre de 2004), vol. IX, núm. 23, p.104.
14
Rosener, J., “Ways Women Lead”, Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1990), p. 4.
15
Idem.

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• La interacción con los colaboradores.

• Fomentar la participación en la toma de decisiones.

• Compartir el poder y la información.

• Identificar y desarrollar el talento de los colaboradores.

• Motivar y alentar a sus colaboradores en el trabajo.

• Facilitar el networking y las sinergias entre las distintas áreas de la empresa.

Este estilo transformacional incrementa el desempeño de los colaboradores y es una estrategia eficaz para
desarrollar el plan de negocio y aumentar la competitividad de la empresa. En una investigación sobre
liderazgo realizada por Hay Group en 2003 se concluyó que: 16

• Las mujeres, a la par de utilizar conductas masculinas, no deben olvidar la riqueza de su identidad
femenina.

• Los hombres deben ser más incluyentes al conformar sus equipos directivos. Harían bien en incluir
más estilos femeninos de liderazgo para conseguir la competitividad de la empresa.

• Los mejores líderes no son quienes utilizan el estilo de liderazgo que más les conviene, sino el que
responde a cada situación y a las personas que dirigen.

Las organizaciones centradas en la persona favorecen el logro de los objetivos, motivan a los
colaboradores y propician que participen en la toma de decisiones. La empresaria con liderazgo
trascendente destaca principalmente por promover esta cultura.

Nuria Chinchilla comenta en una entrevista: “La mujer aporta su visión femenina, que es distinta y
complementaria de la masculina. En general, lo que está aportando es mayor anticipación de las
consecuencias de una decisión sobre las personas, por tanto está humanizando más la visión empresarial,
y como consecuencia, mejora la dirección de las personas”. 17

Líderes con trascendencia social

El concepto de responsabilidad social hoy tiene relevancia en los objetivos estratégicos de la empresa.
Algunos autores la definen como el “desarrollo de las actividades de la empresa, asumiendo la
responsabilidad de los impactos que genera, creando con ello valor para sus accionistas y la sociedad a
través del empleo de buenas prácticas abiertas y transparentes basadas en valores éticos y respeto”. 18

Los líderes de las empresas deben concientizarse sobre el impacto de cada decisión que toman y su efecto
en la economía global. La acción empresarial en la sociedad y en los mercados globales exige altos
niveles de competitividad vinculados a una visión ética.

16
Hay Group, El estilo importa. EE.UU., McClelland Center, 2003, p. 2.
17
Cfr. Álvarez, I., “El contexto empresarial actual no ayuda a las personas a ser esposos y padres”, Recuperado el 2 de junio de
2008, en http://www.fluvium.org/textos/mujer/muj264.htm [Barcelona: Entrevista a Nuria Chinchilla].
18
Núñez G., La responsabilidad social corporativa en un marco de desarrollo sostenible, Naciones Unidas, Santiago de Chile,
2003, p. 1 [Series CEPAL].

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Los objetivos de las mujeres al iniciar un negocio no necesariamente se relacionan con ganancias
económicas crecientes, suelen perseguir otras metas como independencia y flexibilidad para combinar
familia y compromisos de trabajo. Muchas se interesan más por objetivos sociales, son más conscientes
del riesgo y ponen en práctica su responsabilidad social y su ética al formar un negocio. “El poder de las
mujeres en la economía de un país es el cambio social más grande que ha existido”. 19

¿Qué aporta la empresaria a la economía de un país? El término womenomics expresa la fuerza que
representa la mujer en el crecimiento de la economía; hoy constituye el mayor porcentaje en la
participación laboral y en las decisiones de compra: 80% en América Latina. Ello implica enorme
influencia en la economía 20 y según datos de la CEPAL, su contribución monetaria reduce
considerablemente la pobreza. 21

Si se considera la responsabilidad social empresarial con un enfoque equilibrado, la mujer contribuye de

forma especial a la sustentabilidad y al desarrollo social de un país, no solo por lo que aporta a nivel
familiar sino porque genera recursos y trabajo. Su papel es insustituible para conformar el nuevo
paradigma de responsabilidad social en la empresa.

La Gráfica 3 muestra cómo la proporción de familias encabezadas por mujeres representa en promedio
30% del total de los hogares de los países estudiados.

Gráfica 3

América Latina (18 países): Hogares urbanos con jefatura femenina, 1990 - 2006/2007
(porcentaje de hogares)

Fuente: CEPAL (2008a).

19
Cfr. Galindo. C., “Nos hace falta liderazgo femenino”, El País, Madrid, 7de octubre de 2009.
20
Wittenberg-Cox, A., y Maitland, A., Why women mean business. United Kingdom, Wiley, 2009. p. 3.
21
Organización Internacional del Trabajo, op.cit., p. 17.

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En esta misma línea, Guadalupe Serna 22 comenta cómo “la empresaria participa en la economía en dos
esferas: en el ámbito doméstico es la responsable y coordinadora de una unidad de consumo y
reproducción; en el ámbito empresarial administra y coordina una unidad productiva”. 23

El perfil de las empresarias es muy interesante en el marco de la responsabilidad social, porque al

emprender un negocio les importa mucho el espacio de influencia social que tendrán. La tendencia a
cooperar permanece latente, asoma en distintos momentos y necesita ayuda para desarrollarse
positivamente.

Como no les interesa exclusivamente el poder por el poder, negocian, no fuerzan: sienten que han
triunfado cuando todos están de acuerdo y sus decisiones son justas. Aunque no se puede generalizar, en
América Latina las mujeres empresarias suelen ser más tolerantes y se centran en conciliar puntos de vista
distintos. Las investigaciones muestran que, de alguna forma, se identifican con un modelo de liderazgo
trascendente, que implica saber motivar, ganar la confianza de la gente y animar a sus subordinados a
desarrollar su potencial.

Muchas emprendedoras poseen un verdadero significado de lo que es una empresa responsable y

sostenible y utilizan con frecuencia un modelo de negocio solidario, cooperativo y participativo. Cumplen
con un papel que trasciende el mero interés económico y asume los impactos generados por sus cadenas
de valor.

Abren paso a nuevas generaciones

La mujer no debe renunciar a su esencia femenina para triunfar en los negocios, esto es un hecho que
fomenta el nacimiento de emprendedoras con alto potencial. Es momento de crear modelos de negocio
más flexibles que promuevan la corresponsabilidad social y abran espacios para el cambio a una cultura
más colaborativa.

La acción de emprender siempre implica riesgos y la participación de la mujer en los negocios facilita
nuevas formas de liderazgo que están haciendo de las empresas verdaderos focos de transformación
social. Para cooperar es importante saberse y sentirse parte de una comunidad, de un grupo, de una
familia que comparte metas y asume las interdependencias y sus consecuencias en términos de justicia,
cuidado de los demás y de uno mismo. 24

La solidaridad como actitud implica una determinación firme, constante, de empeñarse por el bien común,
que es de todos (no solo de las mujeres), y esa actitud previene el afán de poder y de ocuparse solo de las
ganancias, dos principios bastante extendidos que son parte de la crisis social que vive la época actual. 25

En la economía del siglo XXI las mujeres son una fuerza social que ningún país ni empresa debería
ignorar. Al respecto Julia Pérez-Cerezo, investigadora de prestigio internacional, comenta que hoy,
alrededor de 40% de las mujeres líderes (no necesariamente empresarias) están operando el mercado
internacional. 26

Si algo define el desempeño de la mujer es su exquisita sensibilidad y su sentido de compromiso, aspectos

esenciales para vivir toda acción social que emprenda. Impulsar y aprovechar su liderazgo trascendente,

22
Serna, Guadalupe., investigadora del Instituto de Investigaciones José María Luis Mora, enfocada en temas de empresa, familia
y sociedad, organizaciones y comportamiento económico.
23
Cfr. Barrera, B. D., Empresarias y ejecutivas. Mujeres con poder. México, El Colegio de México, 2001, p. 75.
24
Cfr. Naval, C., Educación de la sociabilidad. España, EUNSA-Astrolabio, 2009, pp. 60 y ss.
25
Idem.
26
Cfr. Pérez-Cerezo, J., op.cit., p. 286.

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su creatividad, su trabajo inteligente, su solidaridad, sus competencias directivas y asertividad para la

toma de decisiones es ya requisito sine qua non para devolver a las organizaciones ese rostro de
humanidad que se ha desdibujado. Que sea fácil o difícil, que cause o no problemas, no debe detener el
empuje de estas mujeres emprendedoras sociales. Si verdaderamente se cree en algo se debe luchar por
conseguirlo.

En México, 27 el panorama muestra que un pequeño número de pioneras, emprendedoras sociales, son las
encargadas desde sus puestos de responsabilidad y con su poder de decisión de abrir paso y dar nuevas
oportunidades a mujeres que quieran emular su trayectoria profesional y ser agentes fundamentales en la
responsabilidad de hacer de la sociedad mexicana un espacio más habitable y humano.

27
Cfr. Kaufmann, E. A., Alt@ dirección. España, LID Editorial, 2009, p. 166.

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