.
w
APECffiffiffiffi
o
/^r N\ ;'",H.
fll:::
1t ':;#
to a pensar en la trascendencia,
importancia e impacto histórico
para nuestro país, de tener con-
gregados en un mismo recinto a
21 Presidentes de Estado (líderes
económicos como se hacen lla-
ma|, de los países con las eco-
nomías más dinámicas del mun-
do que, comercializan entre ellos
aproximadamente el S0% del vo-
lumen mundial y poseen un poten-
"'{#
cial y perspectivas de crecimiento
ffirVr'W;.{:} Enr,*{r'frffir {:#:{ {:,*EW:¡
mayor que otros países?
un'Wrf*Qf* ufnf:,¿fngrrrf,nWrr¡:¿'u::¿u+*
r rrfÁ Pues siaún no lo hemos hecho, será
mejor que lo hagamos ya mismo. Y
Er{E't+W*T;'*'r¿ur#n.{;'ffi,f r*ut
es que, ser sede este año de la XVI
cumbre del Foro de Cooperación
Su*
"{f*{,;r"i'{'*#+w{Ítlt¡U''t:su¡:A:'Ar;*f
Asia - Pacífico (Perú APEC Z00B)
cuya cita cumbre se realzará en
{:'{:#l;;''ffi
""'r*rr*'*frf":n:mfir nuestra ciudad capital entre el 20 y
22de noviembre próximo, nos pone
Fny,,irrí'íÉ,r.lur#'';:uu;:rÍtur;*
en el centro de atención mundial. Y
si a ello le agregamos por otro lado,
que también seremos anfitriones de
la V cumbre de líderes de América
Latina, el Caribe y la Unión Europea,
d 4,wgeffiMffiswffi,ffi
tu*as 'i*s* **hHH$',Yrü
cuya cita se llevó acabo a mediados
de mayo, entonces hablamos que el
Perú definitivamente estará en los
flashes y titulares de todo el mundo.
Oportunidad única en toda nuestra
vida republicana que no podemos
desaprovechar y que, por el contrario
debemos unir esfuerzos para que
tales eventos resulten impecables en
cuanto a la organización concierne.
Llevar satisfactoriamente a
cabo 29 reuniones
especi alizadas, 7 reun iones de
grupos de trabajo,6 reuniones
ministeriales que hacen un
total de 124 reuniones en el
transcurso de todo el año en
ef marco de pERÚ ApE C 200g,
es una tarea titánica encomen-
dada a la Comisión Extraordi-
naria de Alto N ivel, lide rada
por el primer vicepresidente, el
vicealmirante Luis Giampietri.
No sirve pues ya, cuestionar
demoras en los preparativos,
asignaciones tardías de
partidas extraordinarias, insu-
ficiencia en la infraestructura
hotelera de las diez ciudades
designadas sedes y otros
bemoles a los cuales estamos
acostumbrados como buenos
peruanos que somos.
Pero ¿Qué significa APEC para el
Perú? Significa ser parte del con-
glomerado de economías que re-
presenta, como ya dijimos, poco
más de la mitad de operaciones
comerciales del mundo, formar
parte de ese selecto grupo de eco-
nomías.cuya suma de PBI (creci-
miento interno) es poco menos del
5O/o del total del PBI del planeta y,
congregar a casi la mitad de la
población mundial. Si esas cifras
aún no son entendidas a cabalidad,
podemos mencionar que Perú se
encuentra jugando en las ligas
mayores con los principales
protagonistas cuyas decisiones y
operaciones repercuten indudable-
mente en la economía global.
APEC tiene por otro lado, la finali-
dad de intensificar el sentimiento
de comunidad Asia Pacífico (sus
miembros tienen en común estar
bañados por el Océano Pacífico)
y, reducir las diferencias entre las
economías de la región mediante
una senda de crecimiento sosteni-
ble. Aspecto importante que nues-
tro país debiería aprovechar
sobretodo porque los objetivos en
común son: liberalizar y facilitar el
comercio e inversiones entre sus
miembros, e intensificar la coope-
ración técnica y económica, punto
clave para nuestros intereses.
Y es que, nuestro país debiería
aprovechar su membresía como
una necesidad de fortalecer rela-
ciones económicas con el :Este-
Asiático y Oceanía, ampliar y d¡-
versificar oferta exportable en el
mercado de mayor crecimiento en
el mundo, promocionar el comer-
cio en servicios, y apoyar el pro-
ceso multilateral de la OMC para
conseguir el apoyo de Economías
miembros de APEC en temas de
interés del Perú.
Por otro lado, ser anfitriones este año
de eventos de tremenda envergadu-
ra permitirá a nuestro país consoli-
dar una posición ventajosa para
desarrollar negocios y atraer inversión
extranjera de forma directa. Sin dejar
de mencionar el aprovechar oportu-
nidades de cooperación en materia
económica y técnica.
ffiffi
ffimrqp 5qffi{* ffiü#ffiü$$#ffi &ffiffi#
ffiffitrffi #$ ffimrw? ffi$Wst$ffrmm s#r
ñffiil€ffi #m$ ##ffi#$mmwnw#m #*
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#ffi#rffi*$*mwm ##flffiffirm*mfiwm #*i
ffi[jsr#*
ffiffi
#-#
Ser miembros de APEC también
permite un mayor acercamiento
con los países asiáticos para ne-
gociar acuerdos bilaterales de
comercio e inversión. Con China
ya se inició el proceso de las ron-
das de negociación con miras a
la firma de un TLC en el corto pla-
zo, amén que ya se tiene uno rati-
ficado con Tailandia. Se trata de
acortar las brechas culturales exis-
tentes con estos países y, sobre
todo colocar al Perú en el Mapa
Internacional.
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 dffffi F

ES:

g.
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ELBeNEHetÉ>TR$tsffi(}tre LA
róN
Por: Prof. Ricardo
Rosas Buendia Ef primero dé enero de 2009 entrará'en vigencia el TLC-USA y posiblemente el
Tle-Canadá. Como es sabido los Tratados de Libre. Comercio tienen como
objetivo, entre otros, reduciry/o eliminar los derechos arancelarios de importación.
En taf sentido, podemos afirmar que un exportador peruano también realiza
importáciones y, por ende, se va a beneficiar de la reducción y/o elimin3ción de
los'dergchos arancelarios producida por un TLC. No obsJante, existen casos-en
que estos mismos exportadores si tienen que pagar derechos arancelarios. En
efecto, asumamos el caso de Juan Pérez exportador de camisas a los EE.UU.
quiel para fabricar las mismas incorpora botones importados de China los cuáles
están gravados con derechos arancelarios en la Aduana del Perú. La pregunta
es: ¿Quién le devuelve a Juan Pérezlos derechos arancelarios pagados por los
botones? Alguien ajeno al tema responderi¿¡ *¡nadie! simplemente lo carga al
precio final de exportación,;. Esta respuesta sería correcta si es que no existiera
el DraWback...

Concepto que hayan gravado la importación costo de producción de los bie-

Desde la óptica técnica, el
drawback es'uno de los regíme-
nes aduaneros que promueve la
exportación no tradicional a través
de la restitución de derechos
arancelarios.
Veamos como el artículo 76 del
TUO de.la LGA define este régi-
men
,....Es el Régimen Aduanero que
permite, como consecuencia de la
exportación de mercancías,
obtener la restitución total o par-
cial de los derechos aranceÍarios,
de las mercancías contenidas en nes exportados al restituir dichos
los b ie n e s expo rtad os o derechos arancelarios, lo cual
consumidos durante su produc- materializa el principio de la no
ción, .. , exportación de tributos.
En simples palabras, este régimen Para mejor comprensión veamos
permite la restitución (devolución) el siguiente flujograma:
de los derechos arancelarios (ad
valorem y/o derechos específicos)
que han gravado las mercancías
importadas'e incorporadas
materialmente (botones) en el bien
exportado (camisas).
En términos más pr3eisos, el ob-
jetivo del régimen es reducir el

# 4'wmffiw##trffiffi
 1 . Pago de los derechos
arancelarios. Para el
caso planteado: los bo-
tones importatJos desde
China pagan Ad Valo-
rem en la Aduana del 1.
Perú.
2. Incorporación material
de la mercancía nacio- 2.
nalizada. Los botones
son cocidos a las cami-
SAS.
3. Exportación del bien 3.
con valor agregado. Se
refiere al trámite adua-
nero de exportación (ré-
gimen aduanero de ex-
portación definitiva).
Exportación de las ca-
misas a EE.UU.
4. Solicitud de Drawback.
Se puede solicitar una
vezterminado el embar-
que de las camisas.
5. Emisión de la Nota de
Crédito Negociable o
Cheque No Negocia-
ble. La devolución del
ad valorem pagado por
los botones se hace
efectiva mediante estos
documentos según
haya sido solicitado por
el exportador.
Por ultiffio, un aspecto
polémico de este beneficio
tributario-aduanero es que en
la práctica puede restitu ir
(devolver) más de lo que
realmente ha pagado el expor- ll.
tador por concepto de derechos
arancelarios, convirtiéndolo en
un suculento subsidio o sub-
vención, lo cual desde la dptica
de las regulaciones de la Orga-
nización Mundial de Comercio
(OMC) la mercancía exportada
podría ser gravada con el pago
de derechos compensator"ios -
en los países de destino.
ry
Existen dos condiciones indis-
pensables: ser un productor-
exportador y que los insumos
importados que se incorporan al
bien exportado cumplan con una
serie de requisitos que pasamos
a exponer:
l. P rod uctor exporta-
dor: es aquella persona
natural o jurídica que
puede acogerse al
drawback. En tal senti-
do, tiene la condición de
productor - exportador:
Aquella que elabore o
produzca los bienes a
exportar.
Aquella que encargue a
terceros la producción
o elaboración de los
bienes a exportar.
Aquella que en aplica-
ción de lo dispuesto por
la Tércera Disposición
Final de la Ley N'28438
y de acuerdo con lo
acordado en el contra-
to de colaboración
empresarial sin conta-
bilidad independiente,
actúan .óomo* operado-
res de los citados con-
tratos; siempre que
importen o adquieran en
el mercado local insu-
mos importados o mer-
cancías elaboradas con
insumos importados
para incorporarlos en
los produCtos exporta-
dos; actúen en la última
fase del proceso pro-
ductivo aun cuando su
intervención se lleve a
cabo a través de
servicios piestados por
terceros, y, exporten los
productos terminados.
lnsumos: son insumos
los siguientes:
1. Materia prima: es
toda sustancia,
elemento o combinación de pie-
materia necesaria
para obtener un
producto, inclu-
yendo aquellos
que se consumen
o intervienen d¡-
rectamente en
proceso de pro-
ducción o manu-
el
ilt. Los insumos importados
factura, o sirven
para conservar el
producto de expor-
tación. Se consi-
derarán como ma-
teria prima las eti-
quetas, envases y
otros artículos ne-
cesarios para la
conserv.ación y"
@ffiffiffiN:ffiswffiffi Y
transporte del. pro-
d,ucto exportado.
No se considerarán
materia prima los
combustibles o
cualquier otra f uen-
te energética cuan-
do su función sea
la de generar calor
o energía para la
obtención del pro-
ducto exportado.
Tampoco se consi-
derarán materia
prima los repuestos
y út¡les'' de
recambio que se
consu man o em-
pleen en la obten-
ción de estos bie-
nes.
2. Productos o bie-
nes intermed ios:
aquellos elementos
que requieren de
procesos posterio-
res para adquirir la
forma final en que
serán incorporados
al producto exporta-
do. Por ejemplo: al- |
godón (materia pri-
ma) tela (producto
intermedio) camisa
(producto final)
3. Pieza: aquella uni-
dad previamente
manufacturada,
cuya ulterior división
f ísica produzca su
inutilización para la
finalidad a la que es-
taba destinada. Por
ejemplo. Un botón.
4. Parte: el conjunto o
zas, uhidas por cual-
quier procedimiento
de sujeción, destina-
do a constitu ir u na
unidad superior. Por
ejemplo:,Un motor.
utilizados en el producto
de exportación, podrán
ser los siguientes:
1. lmportados directa-
mente por el bene-
f iciario.
2. Adquiridos a impor-
tadores ubicad'os en
el país (proveedo-
res locales).

3. Mercancías elabo-
radas con insumos
\ importados por ter-
ceros (bienes inter-
medios).
Los insumos utilizados
en la producción del bien
exportado deben haber sido
¡mportados (fecha
numeración de la DUA-Impor-
tación Definitiva o Declara-
ción Simplificada de corres-
ponder) dentro de los treinta
y seis (36) meses anteriores
a la fecha de exportación
(fecha de embarque de las
mercancías, la cual es
posterior a la fecha de
numeración de la DUA-
Exportación Defin itiva respec-
' tiva). Es decir, si un insumo
. fue importado hace treinta y
seis (36) meses y un día no
podrá ser sustento para
solicitar el drawback.
NO POPRÁN ACOGERSE AL
DRAWBAPK
la exportación de productos que
tengan incorporados insumos:
1 . Ingresados bajo los regí-
menes de Admisión ylo
lmportaciQn Temporal,
salvo que fh¡bieren sido
previ ame nte' haci o n al
dos pagando el íntegro
' 2. Nacion alizados al ampa-
ro del régimen de Repo-
sición de Mercancías en
Franquicia.
3. Nacion alizados con exo-
neración arancelaria o
f ranqu icias aduaneras es-
peciales otorgadas por
Acuerdos Comerciales In-
ternacionalés (ejemplo.
Comunidad Andina de
Naciones).
lV. Beneficio Tributario
Como ya se dijo el drawback es
básicamente un sistema de resti-
tución (devotución) de derechos
arancelarios que beneficia al pro-
ductor - éxportador. Dicha restitu-
ción equivale al 5% del valor FOB
Costo incurrido en la producción, el cual comprende: los materiales dtectos util¡zados, la mano de obra directa, y los costos indirec-
tos de fabricación, conforme a las normas que rigen el lmpuesto a la Renta. En caso encargue a terceros la producción o elabo-
rac¡ón del bien a exportar, el cbsto de producción comprenderá el ¡mporte por el servicio prestado sin lGV.
-s 4ffiffiffiNs$Yffiffi
*
(Puerto de Embarque) del bien
exportado, con el tope del 50% de
su costo de producciónl.
Se debe deducir del mencionbdo
valor FOB (expresado en dólares
de EE.UU.) las comisiones
cualquier otro costo o gasto
deducible en él resultado final de
de la operación de exportación.
Veamos una aproximación numé-
rica de lo mencionado en los
párrafos anteriores:
: .:, ,1, ,. ,. ,'GOS.tO
,,,,,,,,,P¡gduccióa(| 00%)
80
FOB de Exporiacién
,,,.,,,,.,Vf,f9r,
,,.',,,,,,,,,(d€d
ucci ones i ncl .u,i$qs¡,,
100
5 sne qua non.
Según los valores expresados en
el cu-adro si procede la restitución,
toda vez que el monto a restituir
no ha superado el 50"/o del costo
de producción
iza-
Asimismo, debemos informar que la
restitución de derechos arancelarios
se efectúa hasta los primeros US$
20 000 000 (veinte millones de
dólares de los EE.UU.) anuales de
exportación de productos por
partida arancelaria y por empresa
no vinculada (por ejemplo:
empresas vinculadas son aquellas
que tienen distinta denominación
social, pero pertenecen a una
misma persona natural).
i::¡R
Así como hay un monto limite
hacia arriba, el drawback también
ha establecido un monto mínimo
in mediato de restitución
equivalente a US$ 500 (quinien-
tos dólares de EE.UU.), lo cual
y quiere decir que nuestro valor FOB
de exportación deb erá ser
equivalente a $10,000 (diez mil
dólares de los EE.UU.) para alcan-
zar dicha restitución inmediata. No
obstante, los montos de restitución
menores al mínimo pueden ser
acumulados hasta alcanzar los
us$ 5oo, ,'
dg
,
V. Procedimiento para la
Solicitud de Restitución
1. Como punto de partida el inte-
resado debe manifestar la volun-
tad de querer acogerse al
drawback. La manifestación de
voluntad se expresa en la DUA-
Exportación Definitiva o Declara-
ción Simplificada cuando corres-
ponda, en los cuales se consigna-
rá el cédigo respectivo. Podemos
decir que esta es una condición
2. La Solicitud de Restitución se
presenta dentro del plazo máximo
de 180 días útiles contados a partir
de la fecha de exportación (fecha
de embarque). A esta solicitud se
le debe adjuntar la documentación
respectiva.
3. De ser conforme la solicitud,
demás documentación y cumplido
el respectivo procedimiento se
procede a emitir la Nota de
Crédito Negociable o el Cheque
No Negociable cuando haya sido
solicitado por el exportador. Con
estos documentos se hace efecti-
va la devolución de los derechos
arancelarios.
 I TLC es la gran au-
topista que nos con-
duce a Estados
Unidos pero debe-
mos estar prepara-
dos para identif ic ar y aprovechar *"o***utrtttuu**
las oportunidades comerciales --"."-*"
que nos ayudarán a incrementar
nuestras ventas al exterior. Adex
ha identificado 4,603 partidas con
potencial de exportación que
podrían tener como destino el
mercado estadounidense por
este TLC, mil 537 son productos
químicos; 1 .108 del sector metal-
mecánico; 607 son de agro;382
son textiles; 295 del sector
siderometalúrgico; 177 de mine-
ría no metálica; 112 son prendas
de vestir; 75 de pesca y 46 son
productos madereros.

El TLC que se ha negociado es

tu
,',.1'iiiiiiii# *É::r:

+u *fiI iil'$--'''i ql'}*tr H++ +ilr-+¡¡g"g

üI*$,,*É¡';F.F..;.F* H+''H {üH,i,'*r

de última generación (más com-

plejo y avanzado que los TLC tra-
í*r:Étili fli{:gf'Tf;,,# ttfilfl}{il: f:[ fii+ +,+uriirr.+;,¡; fl,$t-t ir.$+.ii:ii,
dicionales). Involucra aspectos
propios de un mercado común e
incluso de una unión económica.
Comprende los siguientes temas:

' Acceso al mercado: desgrava- 3ü;$lJg,''+ +{,.,..fq,:tffiÉm''ff*+:,il*f' t,i ürEfl-¡f''ilrl¡rt'is1lrl'*,tlii' luir;;+

ción arancelaria; normas de
origen; cláusulas de salva- il} }q;F fl-fl *,* *'''* ii fl...-'$ür{ttÍ':r;É #il} r}"++j* r-+:: * +* ff +*g+ {j$ ir # q#r
''
guardia tii

o Agricultura: medidas sanitarias tii

É''it lr iri;,: .lii il¡i4 + ¡,ti ir* É'' r,ii ir'ir, ,,i;Ír i iÉ,rÍ*
ii'ii ii-;:Íil i,
/ fitosanitarias; subsidios ii i.ii..,,ii,,,i;i.l r.,;;lii 'Éu#T¡,=iiii.t,ii+
iil {:iii' ii #E iriiÍ .4*'iU .ío*.'ii",;i,,ií',*
iitri,,,4r+irJ
iii;¡;;,i}
Íii r,iir,1¡,i,ri i:iii,,4;,,+iiÉ

o Servicios, inversiones y com-

ii':i::||i.l|:;:.'::i|;ij:.¿:'i:¡,.'i.ljiii1't;¡i'1;1::.':1:i1,¡l;;:i,:iiiiifiliiiii;,li,'1¡'ii'!'¡:,;:!:!11'1|!+.. j:#i¡iii+iF,rlÉ.ü

pras gubernamentales i r+, i:Íl;:li;+riil ii¡ :iiiiÍ;:i H'ii;i I # iL+;E;ii; u,l;# # #ii;ii'ii,'ii;:.ilií¿ ¡ri10,,.i,:ii :t; 'i,f,,i#i jllilF;i4lS::ii.ii
ttl¡54:FJl.ii!.¡i:i
,!¿?¡ttJ9lti¿t¡,:t)
rtt+¿it{4tiliiüi

' Propiedad intelectual ¿if¡ít

,t#,'ft
til,ll**
¡#!.+)!;

o Políticas de competencia y
tiri!!":o
..¡;ill?+E
i4ritjrFiir'
l!;tn"

mecanismos de defensa co-

mercial
o Política laboral
o Medio ambiente
' Solución de controversias y
aspectos i nstituci-o n al es

;:::t:lt;;1ffi::l:::::i:ffi1;:r::::r:;;;r;;,-,:tr1l¡?.:i:::":r;;:,:::i¡',;,1ri1t='1,n
É# 4 ffiffi ffi # Sy,ffi ffi
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 Pá''U
?Hffiilü
G:o:n$:ol.t: c]tó,n v.:¡iip.r0tu:fi:d iüae,q:h
,::: i::

r..::: ::,,,...AT,P.D8.1....d.e¡$.OráVAei..óh in me-

diata (0x0) de todo el ámbito
textil y de c.olfecciorys Ahora
. ,,. . .,,,,,,,,,::,.$é,,., dd..rá....é.x.Hoffiá.t1...,núeüas
c n.f éó0 l.o n é.s,... .(.m a.n,te. l e s.l.... toa l as,
I
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..,.,., ¡.
é¡tb.)...r|b.fé'.,dé ?ráflGOlesI... é...'h.

logrado normas de origen

acordes con la estructura
productiva del país y mecanis-
...ffi.o$,.
dé...iléx.ibili2,áCiOn pára
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,cü,áfi,oo..,.ex.istá..,..d,éf.i,d,it...,,d:
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cimiento de insumos (Escaso

$eGffi*....OnU,O,UU.,|*U'U*..''. :'.
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libred,e,,aran,eele.s, ,i ,

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'A¡t¡..'.4.r*n.eQl.¡rl.
¡p,l:efe¡lre.n.U| ifr du.ctos
S11piáifái...'n.t!dqi6n.¡.;.dp¡¡.i..iil.i..ttii:,.,ii..,.ii...ii.. ,

CO¡ffi¡ ;l ;O ;6fi,¡¡,f¡¡¡,¡pre,páia-1
¡.¡¡¡f.i11hi¡r$¡;,;; ' i:;j'
Cioháé 'á bá$¿ ,oó'cáine dá: ;'é¡do
.G.u10tá.sll.:::ldg¡lbcesoli,bré
á.ra.n.d=lt.... Éé.11,$,l..Éuáp.ó.rá.d#..|..'....rr:,...,..r.
.á..fá.,.
0..U.9$Olgll:..lffil#,ni'a.r...,.b.l.an'O! t",$,"1¿;'¿,¡óar. :

Cúoiá oé soo,ooo TM
M¡ráu|i:
(somos deficitarios en este, ,

pr,odueto, producción 962,000 TM

e, impo,rtaciones 1 000,0Q0,TM,
conveniente para competitividad
de avicultura),12 años para el
e:Xtlrá.t;.ü, tá'¡;¡.¡C¡¡$G,ntá¡¡¡ó,O¡n:, .;

programa de competitividad de la
cadena.

@wmffiMffiffiwffiffi rr
El futuro de la administración
de Operaciones en |a nueva
econcmH tíi + ".;': i t:i 1;1u " ¿ t:¡,¡:,í,t
l,il;'¡:::'++f:'¡il,;'í;i'í.,.-t:ti"4.,,.:r',{,ii_,r

?1.¡:...:?'tr.l;"#:¡;.lT''#;

omar determinados
insumos y, median-
te un proceso,
transf ormarlos. en
productos;"es el
gran negocio de toda compañía.
Los métodos, los sistemas y los
marcos mentales con los que
una empresa transforma sus in-
sumos en productos caracteriza
sus operaciones .Una compañía
mantiene la salud de este proce-
so de transJormación mediante
la administración de estas ope-
raciones. La administración de
operaciones es el análisis y la im-
plementación de este proceso.

El universo de Galileo distinto

al de Tolomeo
¿Cómo llegar a ser un adminis-
trador eficaz de una operación?
Ello implica responder a las ne-
cesidades de distintas áreas den-
tro de la compañía. Con lo cual
se garantiza un desplazamiento
suave a través de todas las
etapas del proceso de transfor-
mación. Incluso podemos asumir
la perspectiva de qué, dentro del
proceso, el .,cliente,, es el
quizás deseen saber cuál es el
nivel de desempeño de una
nueva línea de productos en el
mercado o si un nuevo proceso
de manufactura está rindiendo los
resultados que se prometieron. La
comunidad quizáb desee que se
le garantice que los desperdicios
se distinguían unas de otras, pero
cada una era más homogénea
como lo es en la actualidad. Los
compradores de una comunidad
dada necesitaban los' mismos
productos. Todos sabían que eran
esos productos y prevalecía el
acuerdo común sobre la calidad. _¿i

departamento que recibe el resul-
tadg de la etapa precedente. Por
ejemplo, en una imprenta, el
operador de la prensa es el clien-
te del área de preprensa. Un ad-
ministrador eficaz es consciente
de ello y ge asegura de que cada
área proporcione alasiguiente lo
que se espera de ella.
La administración de operaciones
también significa satisfacer a las
partes en la arena más grande.
Por ejemplo, los inversionistas
del proceso de producción no
afectaran la calidad de vida. Es
posible que el gobierno exija la
contabilidad de todas las
actividades que cubren los regla-
mentos. De esta manera, el ad-
ministrador de una operación no
existe aislado sino como parte de
una interacción continua entre
cualquier número de partes.
En épocas pasadas, el mundo era
el hogar de muchas'sociedades
o culturas, que en su mayor parte
Además pfevale cía un
entendimiento común de los de-
rechos de los diversos niveles
sociales (qué bienes y de qué
calidad eran prerrogativas de los
ricos, por ejemplo). Debido a que
los artículos se elaboraban en
forma individual, la norma era la
fabricación de la medida, pues no
había otra manera de hacer
negocios.
A medida que la era industrial
se desarrolló en el siglo XlX,

r# 4ffiffi&N*sYffiffi
esta situación se modificó. Sú-
bitamente, el ..Cliente,, ya nO
estaba en unos cuantos indivi-
duos identif icables, sino en una
masa creciente de personas
menos definidas, cualquiera de
los cuales con dinero, podía te-
ner lo que antes era prerrogati-
va de unos cuantos. Con la in-
dustrialización llegó la produc-
ción en masa y un producto para
todos los compradores se con-
virtió en la norma, porque no
había otia forma eficiente en
costos de hacer negocios.
La corporación de la época mo-
derna se formó en este ambiente
y nació el marketing. Ahora, en la
era digital, somos testigos de un
fenómeno que alguna vez hubiera
sonado absurdo: la adaptación a
las masas. ¿Cuáles son las
implicaciones para los
administradores de hoy?
Cuando el producto está estático
o tiene pocas variaciones, la ad-
ministración de operaciones es
bastante justificable sobre el pro-
ducto (y su costo). Esta perspec-
tiva ha producido la orientación de
la administración de las
operaciones tradicional. Debido a
la capacidad de fabricar muchas
variantes del mismo producto,
con acceso a cantidades cada
vez mayores de información, el
enfoque ha cambiado a la expe-
riencia del consumidor del rpro-
ducto: cómo él o ella percibe que
el proveedor le ha servido. El
cliente valora si el producto inclu-
ye las características y la calidad
deseadas. La administración de
u na ope ración con esta
conciencia probablemente harála
diferencia entre el éxito o ef
fracaso de la empresa en el am-
biente de hoy.
Pero ¿el cliente actual es real-
mente distinto? Sí y oo, puesto
que a pesar del hecho de que las
cosas cambian, también siguen
igual. Los seres humanos siguen
involucrándose en las mismas
actividades: crean com unidades;
educan a lasiguiente generación ;
comercian; proveen para ellos
mismos; y en el proceso,
aprenden, luchan y juegan.
Asimismo, los administradores de
hoy siguen introduciendo insu-
mos a través del proceso de
transformación para obtener pro-
ductos exitosos. La mayoría de
conceptos tradicionales acerca
de la actividad humana sigue vi-
gente.
Si embargo, para explicar cual-
quier actividad, se deben utili-
zar diversas lentes (las de Ga-
lileo eran distintas de las de To-
lomeo, por lo que elaboro una
explicación distinta del univer-
so). Un administrador puede con-
templar el proceso desde el pun-
to de vista de las especificacio-
nes del producto, las limitaciones
de costo, la satisfacción del
cliente o cualquier cantidad de ..,;*.i., ,",ti¡'i+S
perspectivas. La lente que se eli-
ge ref lejará una visión particular +ffigm +ffim+i
del mundo y de las prioridades de
la empresa.
- - -+i,i*if"'Hi $,,t1H,F,TFnfi:,+ +l$ $6 $g+,T+$ -
En ocasiones no hay elecciones 'fr'+***g q$.+.T3
correctas o equivocadas, sino t-+,ilFr+ t {,F'"t$ #
"ü$"q.ft
ffi ffi tr}
solo consecuencias. La lente que
explicó adecuadamente un fenó- É* *-T * f.T,, nffi $..}'q t$ ffi #. $,ffi il* H'} ,'.t'*
meno determinado en un momen-
to puede no servir hoy.Sin q$#,ffi fu n-.-$ ffi $"*g-ffi ffi#ffi ffi
' u-
embargo, lo que se refle ja a tra-
vés de ella integrará los linea-
mfuw*en##: $ffi m#mg*Hmm$mm
mientos para tomar decisiones,
por lo cual, la elección tiene re-
percusiones de largo alcance. ffi $mm ffiffiffiffiffi-
W
WffiW
"4wmffi'ffi.ffisw,ffiiffi É
 "+..
,?ie '+'¡

personal y profes¡onal y cuyas

fotog raf ías incorporo,

Pero el Huas caránde nieves eter-

ffiffi
nas y perpétuo desafío ala tena-
cidad e inteligencia,del hombre, ffi#ft ffiwpwffinm ffiwTffiTffi ww
ahora se ve amenazada por el
calentamiento global que afecta #v^ ffiffi ffifr w mw rymw Mm*nmffiffiffi
al planeta. Pastoiuri ya no queda
y poco a poco otros nevados de
ffiwmw*mrw"r*uÉ #-*ffim wfr
la Cordillera Blanca seguirán la
misma suerte si las autoridades
#ffiffiH#ffiffiwffi #W',{: ffi{;:#rÁ{ ffiril*ffi
y los mismos peruanos somos
indolentes ante su deterioro. El
Huascarán ya compite para ser ww:E¿w{ffifrffiffi ffi-ffiffi
una Maravilla Natural de la
humanidad, entonces tenemos ffiffiffiwtrffiffiffiffi ffiH ffiffi{#%ffitr.
que exigir respeto a la naturale-
zd, cese de la producción de fm
materiales que erosionan la capa
de ozono y aceleran el "calenta- ffim&Wreffiffi#ffi wwww
miento global que produce el
deshielo de los nevados o la de- WwtÉrnmffiffi#ffiMm*%tr,rr;.u ffiw
predación de las resé,rvas de - ff#
Fb
biósfera que el Perú conserua aún fim ffiuggffi#strft*ffim# wm T#ffi &#e
y evitar que vayamos inexorable-
mente a la tercera guerra mundial ffiffi
ryffi
que será por el agua que escasea ffi ffi
cada vez.
cercana una piedrecita de recuer-
Pero aún entusiasta, entre datos do y respeto a la grandeza y
científicos, cuentos y leyendas majestuosidad del nevado Huas-
ansachinas, retorné aYungay, no carán, guardián de mi querido
sin antes dejar en la apacheta Callejón de Huaylas.

(1) ( htt p:llblog s. e lco m e rcio. co m. pe/via je rosyvagam u n dos l2007 lOBl
e l_se n de ro_d e_m ari aj osef a. htm )
I

(2) http ://www. n re n a. go b. pe/a reasp rote g idas/pn h uascara n/i n dex. htm
i
r¡
(3) http://es.wikipedia.org/wiki/H uascar"/oC3"/oA1n
(4) http ://www. yu n gaype ru. corr¡.ire/Asce nsi on %2 Oal/o2)huascaran htm
.

$ffiffifiNffsvffi*q #F
Nuevas Perspectivas
De tiempo en tiempo surgen
orientaciones o puntos de vista
particulares, que modifican las
percepciones y modifica el orden
de las prioridades. Tal fue el caso
de la administración de la calidad
total de E. Edward Deming, que
ahora es un artículo de fe para
muchos administradores. Los
japoneses adoptaron tácilmente
los principios de Deming con lo
que asumieron un enfoque
envidiable y ahora imitado hacia
la satisfacción del cliente.
naciones occidentales prestaron
escasa atención a este autor
hasta que vieron los resultados de
ofrecer calidad en una operación
orientada al cliente.
Para la mayoría de nosotros, la
calidad es lo que vemos en el
resultado final (¿el producto sa-
g¡
I s-Fr- ^ú
&- ü ^r ra Inflr Lmar
I E{||n ¡rÉnnot}ra¡.C
i4 4prilNlf.Tc*
tisface las especificaciones de
manufactura?) En su prólogo del
ensayo Zen and The Art Of . Mo-
torcycle Maintenance, Robert Pir-
sig asociaba el logro de la caliciad
como un estado mental: ..mecá-
nicos y maquinistas hábiles de
cierto tipo...tienen paciencia,
atención y cuidado hacia lo que
hacen, una especie de paz inte-
rior que no es negociable sino que
se desprende de un tipo de
armon ía conel trabajo. . . ,, Más
que caraclerística del estado
mental oriental, esta afirmación
Las significa que la calidad (buena o
mala) no es un atributo del pro-
ducto final, sino más bien es in-
herente a la forma que un indivi-
duo interactúa con el sujeto de su
atención.
Para lograr una buena calidad se
necesita saber que está bien, y lue-
go tener el estado mental adecua-
'
rir*uUOl}f
do para alcanzarlo. Esta atención se
relaciona con el Kaizen japonés,
una disposición y un deseo de
mejorar constantemente. Desde la
década de los años ochenta, las
prácticas japonesas de negocios
han sido objeto de estudio y de eje-
cución de los occidentales, desde
procedimientos específicos (tales
como el Kaban, fundamento de la
administración de inventarios justo
a tiempo) hasta filosofías generales
(el kaizen que es parte de la
estrategia general de los japoneses
de operaciones). Un administrador
que se encontrara en cualquier lugar
hoy haría mal en descuidar estos
conceptos.
De la misma manera, las empre-
sas que involucran a los emplea-
dos en el proceso están en cami-
no de entender que la gente que
entra en contacto con el produc-
to es crucial para su éxito.
lffüOfnf¡t 3!e.Prol I
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gi, ffi
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ü**rdr*nct*s"
A**:dqiru"ri** ds
la Fac*ltad ds
Resumen ejecutivo: Adn'lini*traci*n
Toda empresa por su forma de y lrl*g**i*s
organización, por su estructura,
por el uso de recursos (tangibles
e intangibles), por sus políticas,
por sus procesos internos y por
la forma conductual de sus
RRHH, tiende a ser tan comple-
ja como si habláramos de un tipo
de FRACTAL, incluso acercán-
donos a la administración de la
teoría del CAOS, sin llegar a co-
nocer dentro de esta misma teo-
ría lo que es bueno o malo para
una empresa.

Palabras claves: f ractal, teoría

del caos, estructura organizacio-
nal, caos, juicio de valor, varia-
ble cualitativa, números imagi-
narios.

lntroducción:
Desde los considerados clásicos
y seminalistas, padres de la ad-
mático euclidiano, manejando patrones estáticos a la forma y
ministración, tales como Taylor,
tres dimensiones concretas; lle- modo de vida de una determina-
Fayol, Koontz, Mintzberg, Chan-
gando los pensadores del arte da organtzación. Esto ha lleva-
dler,' Hamel, Porter, Prahalad,
de la administración a mostrar- do a establecer u na <teoría ad-
Grant, Davis, y tantos otros, nos
nos imágenes sobre la estructu- m i ni strativa > generalmente
han dejado saber que la "empre-
ra organizacional, las líneas de aceptada y que con el paso del
sa>> es un ser vivo multidiscipli-
comunicación al interior de las tiempo ha ido sufriendo modifi-
nario que se lraza objetivos caciones de carácter dinámico,
concretos pero inciertos en organizaciones, las curvas rela-
pero no del todo suficiente.
cuanto a su estricto cionadas a distintos indicadores
cumplimiento, ya que en el económicos financieros y de
mercado, la lógica del compor- Ahora, el siglo XXI reta a los em-
deveni,r de sus acciones se ve prendedores a ser hiper imagi-
afectada por una serie de tamiento humano grupal frente
a un inusitado movimiento a lo nativo en nuevas formas y con-
factores exógenos no controla-
largo de las curvas de demanda, ceptualizaciones de empresas,
bles.
oferta, producclón, gasto, cos- sin dejar de ser vistas como uni-
tos, entre tantas otras, o un dades productivas o de negocio
A pesar de que sábemos que o células vivientes, sin dejar de
siempre existe, por más estudios cambio en la demanda y su
respectivo efecto dominó en lado dimensiones imaginarias de
que realicemos un riesgo, a este
cada una de las áreas implícitas tiempo y espacio, lo que nos de-
panorama de incertidumbre le
de una determinada empresa. bería sacar de nuestros clásicos
hemos ido calzando y aplicando
conceptos euclidianos, para in-
modelos cad a vez más comple-
jos, sustentados dentro del co- La respuesta del tradicionalismb troducirnos en la teoría fractal
ha sido y es, conjeturar y def inir o la teoría del caos.
nocido mundo de aporte mate-

4ffiffiffiMffiswffiffi rs
Dinámica empresarial
En el mundo académico estamos
acostumbrados , acrear y diseñar
teorías y a establecer criterios a
partir del estudio de eventos
sucesivos con la finalidad de
plasmar un patrón común que nos
permita gen eralizar nuestra
teoría. Sobre la forma en las que
se manifiestan determinados con-
ceptos al interior y alrededor de
las organizaciones, bien sean
estas empresas corporativas,
grandes, medianas o pequeñas;
determinamos el patrón de con-
ducta, reglamentamos o teoriza-
mos.
Así hemos llegado a lo que tene-
mos como teoría de la adminis-
tración. Ante este singular esce-
nario, si nos proponemos aparta-
mos de lo propuesto por todo el
desarrollo euclidiano y entramos
a la propuestas de los matemáti-
cos Mandelbrot y Julia de
"fractales,, (fructus = rpmper;
'fracture = fractura), entramos a la
complejidad del manejo de cada
una de las variables endógenas
y exógenas que mueven el desa-
rrollo de la empresa.
Las diversas formas fractales
desarrolladas por Mandelbrot y
Julia, sustentadas en el desarro-
llo de los números complejos que
anticiparan los matemáticos Giro-
lano Cardano y Raffaele Bombe-
lli, en el siglo XVI Todo esto nos
lleva a vaticinar que las nuevas
estructu ras organ izacionales van
a ser vistas como ..f ractales
dinámicos,, y no nos olvidemos
que los fractales han sido
asociados a la teoría del caos.
Algunas figuras fractales tienen
una derivación bastañte lógica y
aparentemente no tienen nada
que ver con el caos, otras son
todo lo contrario. En ambos ca-
sos hay figuras hermosas y bas-
tante abstractas que tranquila-
mente nos estarían indicando la
forma organizativa fractal de una
determinada empresa y que la
misma es irrepetible. Los prime-
r# 4ffiffiffiM$#wffiffi
ros ejemplos de construcciones
fractales (matemáticas) datan de
finales del siglo XlX, mucho an-
tes de que la teoría del caos fUe-
se propuesta en la década de
1 960.
<<Benoit Mandelbrot decía que
la geometría fractal nos ense-
ña a observar este viejo mundo
con unos nuevos ojos>>
Cada vez más, en este acelera-
do mundo empresarial empeza-
mos a entehder a las organ iza-
ciones como seres vivos y las
empezamos a llamar ..fractales,,,
por sus inusuales respuestas al
comportamiento de las variables
que en ellas intervienen y sobre
todo cuando interactúan de ma-
nera conjunta.
Henry Mintzberg demostró que la
gerencia pasa la mayor parte de
su tiempo resolviendo crisis y casi
nada planificando, controlando y
evaluando.
Revolucionar la teoría del mana-
gement no fue suficiente para
Henry Mintzberg. Pocos años
después, publicó otros tres libros
que cambiarían nuestra manera
de ver las org anizaciones: ..The
Structuring of Organizations)>,
..Power in and Around Organiza-
tions,, y ..The Strategy Process>>.
En el primero, Mintzberg demos-
traba que las organizaciones
exitosas eran aquellas que es-
tructuraban sus partes en un todo
coherente, y se aseguraban que
ese todo respondiera a una ne-
cesidad del entorno en el que
competían. En el segundo, de-
mostraba que el poder y las lu-
chas por él no son una simple
patología de las organizaciones
sino que, por el contrario, son
intrínsecas a ellas. Finalmente, el
tercer libro nos mostraba que "las
estrategias exitpsas no siempre
son planificadas, y que pueden
surgir espontáneamente en las
organizaciones. Pretender que la
formulación de estrategias es
dom in io exclusivo de la alta
gerencia no sólo es falaz sino
peligroso.
Cierto, Dios no juega a los dados
con los precios de los bonos, ni
con el precio de las acciones en
la bolsa. El gerente comercial
entra en la vorigine del comercio
y es incapaz de ver claramente
lo que empuja el mercado hacia
arriba o abajo. Estos
comportamientos podríamos des-
cribirlos matemáticamente, pero
generalmente no se vuelven a
repetir de maRera idéntica y si
además involucramos en
cualquiera de las variables otras
que tienen resultado incierto el
FRACTAL empiéza a aparecer y
esto reC¡én com ienza...
Tras un movimiento de precio,
podemos examinarlo y dbducir un
relato de causa y efecto, pero si
buscamos proyectar el precio de
las acciones de nuestro portafo-
lio, considerando volumen de
producción de nuestros competi-
dores, estructura de la deuda de
la industria, inflación pr,oyectada
y remuneración del sector, entre
otras variables podríamos
imaginar un sin número de
escenarios probables... esa es la
siguiente aproximación a la teoría
de fractales y la forma de
organización empresarial que
responda a este mega escenario
de por sí será un nuevo fractal
único e irrepetible.
Ya existen intentos de aplicar los
fractales al comportamiento de
los mercados bursátiles. Fenóme-
nos como caídas y los repuntes
bruscos de los índices o las
llamadas ..burbujas finanbieras>
no siempre resultan explicables a
partir de los análisis económicos
clásicos. En cambio, las ..finan-
zas fractales,> permiten reducir a
una idea matemática sencilla
procesos tan complejos como la
variación de los precios o la
convertibilidad de una moneda en
otra. Cada vez avanzaremos más
y ojala que estemos preparados...
#*ffiffi
ffiffiffimmffiffiwffiwffimffi
&*ms msrm&, sffi *ms mmá*ñsXs
&rgffimXamsñprxm$es de üaw eümpr*s&s"
ambiar la estructura
de una organización
implica hacer un re-
ordenamiento de
sus sistemas inter-
nos, tales como, el flujo de traba-
jo, las líneas formales de comu-
nicación y la jerarquía administra-
tiva; ¿cómo? mediante la
desconcentración de la autoridad
que permita mejorar la producti-
vidad y moral del trabajador.
Asimismo cambiar la tecnología
de la organización significa mo-
dificar su maquinaria, sus proce-
sos de ingeniería, sus técnicas y
método de producción. Pero, por
otra parte, los enfoques que se
dirigen a las personas, deben en
lo posible, tratar de cambiar la
conducta de los empleados con-
centrándose en sus habilidades,
actitudes, percepciones y expec-
tativas. Por consiguiente las es-
tructuras se verán afectadas por
dos categorías de factores, la
primera categ oría está constitui--
da por el contexto, es decir, la
forma como funcionan las orga-
nizaciones. Los factores contex-
tuales incluyen el tamaño de la or-
ganización; cuyos componentes
son la capacidad física, el
personal disponible y por último
los insumos o productos de la
organización En cuanto a {a tec-
nología; no es tan tácil entender
su relación con la estructura de-
bido a que ésta, se ve afectada
por el número de niveles de je-
rarquía, el tramo de control de los
supervisores de primera línea; y
F*r: Li*.Adn:. Ví*t*r
r, I
rilKL,¡r}fiüe uefr#*r
MI.
l-Xf"\fft # f\rdl*X*#
t* I É t*
i^-r'\*J\_d
los tipos de producción de las to en las organizaciones, como
industrias, como son la produc- por ejemplo las multinacionales
ción unitaria, por ejemplo la ropa .que operan en un país, caso del
hecha a la medida por una peque- nuestro por ejemplo, en que se
ña empresa de confecciones; la dan los casos de Nextel, H.P, Te-
producción en masa, orientada a lefónica, Nestlé, Sodimac, Ripley,
la fabricación de chips de etcétera; en donde nues
computadora; y ,a producción en ,0,É##' trffi
proceso referida a la fabricación ,iÁf-.#,' f#t
*ffi,,,ffi
de materias qu ímicas que se
venden por peso o volumen. Por -'r:rs*
otro lado, el clima organizacional, #,3, {;##{;3 {:i!¡*'f; fr#uo,,Y*{,3,'{Áffi fu:m
como factor de la cultura interna
r¡
o valores que imperan en las {J
f,,,,,ft
#ftr,.# ffi"r+;u#w {#",{3 {nry ryffi ##'{#
organizaciones, se ve
profundamente afectado por la #r::*r,m'a{,,r*W¿wr¿wruwu
estructu ra org anizacional tradicio- {#,{4ffiffi"T'.!¿8ffi{,fr.{}:nr:*'r*wrfr w.wrÁwY*uffi w
nal; por cuanto son las personas
las que muchas veces rechazan "ffi fr,m.r;r.*:w{fr:ffi,wramr;nr*m'r#w
este molde extremadamente
jerarquizado y normativo. El Ir:!tffi,8'{3,ffi ,fr..F,#líi¡,m#rmn:r*
+!/ "¿ r.¿ 1, +qü Wfruq.f,;\'¡,¡,FElt WWrlr^f m#¿:r:rg{r#ffi
ambiente, se refiere a la
inf raestructu ra so-
o{T,l,*fr
{,*r;,¡,##:n#:y4t"if¡r\,"n'#rru,m
'''41.,.+.¿r+rE \t4i !!+/..n1'Í:.Í;l !+..# #z
cioeconómica en que
{,::}',{,{i},jr#'{:'fr fr4tr".ffir{:;ru{::.ft T,r'r,#r{ru,,
se ubican las organiza-
ciones globales, es de-
W*ffi
cir, las restricciones que
tienen que afrontar
como producto de la di-
ferencias étnico-racia-
les que se dan en cada
una de las naciones,
por ejemplo en Estados
Unidos de Norteaméri-
cd, la toma de decisio-
nes es individual en
cam bio en Japón es
consensual. Y los
factores de cu ltu ra
nacional, vale decir, las
diferencias culturales
nacionales y su impac-
@wmffiMffiswffiffi ir
tros connacionales se tienen que
adaptar a los valores de dichas
empresas. Por lo tanto, la expan-
sión de una organizactón influye
en el tamaño de la estructura. Y
la segunda categoría está cons-
tituida por el diseño organizacio-
nal, un tema que implica cómo se
va a estructurar la organización,
Aquí los principales enfoques son
la selección estratégica y los
modelos. La selección.
estratégica, se refiere a las orga-
nizaciones empresariales que
plantean una serie de estrategias;
con la finalidad de hacerle frente
a los cambios del micro y macro
ambiente externo. Pero por otro
lado se tienén los modelos de
reducción de tamaño, en donde
muchas organizaciones se están
encogiendo y volviendo
horizontales como producto de
despidos masivos, como es el
caso de muchas organizaciones
privadas y gubernamentales. Y el
modelo institucional, basado en
las formas que adoptan las
org anizaciones, algunas son
burocráticas o muy burocráticas;
otras en cambio, son más
abiertas a los cambios del mun-
do externo.

En este sentido entonces, la pre-

sión ambiental hace que se pro-
duzcan cambios en las estructu-
ras de las organizaciones, asimis-
mo el eclecticismo se ha conver-
tido en norma en los análisis
org anizacionales debido a la
combinación de enfoques admi-
nistrativos que adoptan las orga-
nizaciones; unas más ceñidas a
la estructura, otras a la tecnolo-
gía, otras más humanas, otras
estructuradas dentro de un con-
texto y otras finalmente buscan
ceñirse a la opción estratégica. De
esta manera las estructuras afectan
el flujo de información y los arreglos
de poder en las organizaciones. En
innovar y adaptarse a los cambios
que el mundo de hoy exige, for-
mulando e implantando estrate-
gias de poder, solución de con-
flictos, política de puertas abier-
tas. Asimismo tener que imple-
mentar nuevos objetivos, metas
y políticas, una nueva filosofía o
ideología, estructuras con menos
jerarquías y más abiertas al cam-
- bio para estimular
la innovación y
creatividad de
todos los miembros
que integran las or-
gan izac io n e s ;
conducta. Asimismo comprome-
ter a Ia gente mediante un estilo
de ltderazgo transformador y ca-
rismático, con sistemas más in-
formales de comunicación; y la
implementación y establecimien-
to de mecanismos de control es-
tratégico que conlleven ala efec-
tividad organizacional mediante
un enfoque ecléctico.

resumen las estructu ras dando facultades a

organizacionales deben ser dinámi- los empleados
cas, y por ende, deben cambiar de paratomar decisio-
tamaño; en consecuencia, deben nes e introducien-
también adoptar nuevas tecnolo- do auténticos
gías, ya que tienen que enfrentar equipos y no gru-
con mucha celeridad, ambientes pos de trabajo, que
cada vez más inciertos y turbulen- coadyuven a la mo-
tos. Por tal motivo será necesario dificación de su

rs 4ffiffi*ffi*sYffiffi
Lm $rylp*r€anct& na*$mmm$ dm trmhnjmr #sffi
planificación y visión estratégica
I contexto actual, continuada y flexible ante el agen- concordado con todos los sectores
globalizado y alta- te de cambio, pero que no debe de la sociedad peruana
mente competitivo, ser interrumpida o frustrada ante organizada, Quizás nos cueste
nos conduce a utili- cambios de administración: "Los ponernos de.acuerdo, pero debe
zar todas las herra- procesos deben ser continuos avanzarse; no debemos quedar-
mientas posibles para lograr des- para que hayan frutos y así se nos sin un Plan Nacional de
empeños y gestiones más produc- pueda asegurar un mejor futuro, Desarrollo y que este se manten-
tivas, eficientes y eficaces. evitando marchas y contra mar- ga vigente e independiente de las
chas, desperdiciando los recursos administraciones de turno e F*r: Mn#.
En ese sentido, este tema cobra y especialmente el más importan- influencias pol íticas fortuitas. l***nmr#q
mayor relieve cuando tratamos el te, el tiempo". V*lmrd*
tema del país como un conjunto. No podemos seguir con un país tlmvlim
.-,,H# -d$#j
ffi##il$'{T$*
En ese orden de ideas, las univer- ii.+.'F
¡;:l+:li.-....
.i$:f.'
t!.i;j¿
que mayormente trabaja para el
*q'ff"--tr ffi'Éi=4i
sidades y sus profesionales y ex- r.i+lrbiF.,E ij.Ef.l'i¡.tF.,.:
i i:l r,i
día o corto plazo, que muchas
pertos están en el deber y dere- f*g*',J {iifl fl
F'lfií¡i i':ir"$' ;:Éfl$É,*i flAT, veces improvisa y que se encuen-
cho de aportar alternativas de ,i#i[,a='g+
tra "apagando incendios". Es de
solución a los problemas naciona- s-rr
ij#
H*+
# r#1
¡g"i
É
ff +d * +il
fi ii ,i'4,¡'4*,i4?+ ii 'i*#-
rg
il # tn¡lt+;'
f,.++ln
+F,$_d;'*r
i+,n,#ri;;;; máxima prioridad la planificación
'f;
les. en educación, trabajo, salud, pro-
.odr¿ .,+is ¡r":: ;,rn*fifi*,f U*
ducción, agricultura y así sucesi-
ff*+'* ii' ÍrÉ {;g fi fi
'{jj#ÍE
-
Uno de esos problemas principa- vamente en todos los sectores de
les es la falta de solidez de una r+ fjli +:i¡
++"+É4

Y;;'¡¡r++-+ lr+ t,¡ ii la vida nacional. Pero es funda-

í,++i # +++jl i¿'ür"í # # É+,4 lf

Planificación integral, coherente y !;rorí "..+iit

,,iir
mental contar con una sola insti-
muy profesional, que proyecte al ¡;Í'i'; r+'"ru ii-fr,*:+ +oui*u
g*g lf;¿#ir
tución que consolide, regule y
país hacia una visión de futuro,
'ti¡;:1rn¡,,Í
iiirl;r,E rÍ_rngj fr ii,il+r,i rrffi ,i'fi,ffi*
administre el cabal cumplimiento
hacia una visrón estratégica de ;:¡!¡'
.¿íi.1iii:
.,'!,8'
.¡::i1:i¡.r
y actualización de dicha Planifica-
iii:,jr- i¡.¡.+'

aquía10,15 ó20años. ción Estratégica y que ésta satis-

Existen algunos estudios, proyec-
tos y planes de diferentgs instrtu-
ciones al más alto nivel. Sin em-
bargo, por lo observado y anali=
zado profesionalmente, hace fal-
ta una institución descentral izada
autónoma y altamente técnica
q ue integ re y consolide todas
esas proyecclones o estudios.
Esta integración planteada debe
ser realista, objetiva y sobretodo,
con un enfoque mul,tisectorial : in-
tegrando planes, programas, pre-
supuestos y estrategias naciona-
les.
Además, se recomienda trabajar
con una planificación estratégica
La PLANIFICACION es lo prime- faga las necesidades actuales y
ro, partiendo de un diagnóstico futuras de nuestra sociedad. como
serio y profesional. Es fundamen- país.
tal gerenciar o administrar un país
con un sistema de planificación El Sector Publico y Privado de-
moderno, ágil y sostenible en el ben estar armoniosamente com-
tiempo. Un tema concatenado a prometidos con la PLANIFICA-
ello es el de elaborar, actualiz ar y CION GLOBAL Y ESTRATEGI-
disponerse de un Sistema de In- CA NACIONAL A 10, 15 Y 20
formación N acional Automatizado AÑOS. Si queremos crecer y de-
(SINA), el cual es indispensable sarrollar sostenida y sustenta-
para la planificación, toma de blemente debemos contar con
decisiones, proyectos e inversio- Planificación Nacional lntegrada
nes en todo rubro. (PNl). Ello nos ayudará a mej orar
conjunta y racionalmente y a NO
Si queremos tener DESARROLLO tener crecimientos explosivos,
NACIONAL es prioritario conocer amorfos e inicuos para el desa-
nuestra REALIDAq NACIONAL y rrollo y progreso de las futuras
formular un PLAN NACIONAL generaciones.

4ffiffi#M#swffiffi Étr

lnsistiendo en crcar lacultura de la puntualidad
ü*i": l'.'$*g: Hoy más que nunca recobra vi-
L***m.rrir¡ gencia y alta necesidad de per-
''J*in¡"$* sistir en el valor de la puntualidad.
r 'L::,ni.¡iim Es totalmente necesario fortale-
i]'r_ili;:AhiTF c,er el par,adigma de llegar
tiempo a nuestios compromisos,
€n,todos los planos y roles de
núestra,vida., ,
t,
,
Este tema de la lpuntlualidad le-,
presenta, en [o laboral, ahoiral:
una serie apreciable de horas de
producción o servicios, es decir,
economizar en utilizar nuestros
recu rsos e inversiones y en
queclar bien con nuestros clientes
o usuarlios, huestios consumido-
rgs. '
Hay qu* concien tizarla puntuali-
dad corno,un est¡lo de Vida,
como una práctica diaria. Es
necesario formar este hábito de
ilegar a nuestros actos o compro-
misos a tiempo, E la ho¡,a:exácta,
*i,,"#
4,mwffiffiffiswffiffi
*
Los Profesionales, Especialistas o
Expertos actuales tenemos un
compromiso moral e histórico con
nuestra sociedad, con toda nLtes-
t¿a patria. Es indispensable pen-
sar en dejarle a nuestros hijos y
nietos un país organizado y pro-
yectado sobre la base de una
apropiada y asequible planifica-
ción Nacional.
Al finiquitar, dos tips necesarios
que precisar: el país necesita
acentuar sus paradigmas de pun-
tualidad y profesionalidad y den-
tro de ésta ultima, está en llegar a
ser un país previsor y planificador
de su futuro inmediato, mediato y
a largo plazo como lo hacen las
sociedades modernas mas
avanzadas y desarrolladas. Es
indispensable crearse y apoyarse
instituciones técnicas altamente
especializadas, autónomas y nif
visionarias, como la de planifica-
o si es mejor 1S minutos antes.
Es cuestión de proponér:selo y
p€rs€verar, es importante edu-
car con el ejemplo a nivel de
a Jefes, Doc€htes, Autoridades y
personas que hacen todo tipo de
fiderazgo en cualquier plano',,o
escena¡rio de fa vidá diaria
'
Sin embargo, la puntua:lidad es
un aspecto actitudinal, hay que
desárrollarlo y mantenerlo eomo
una predisposición diaria y con-
tinua. Ser puntual representa
seriedad y formalidad, represen-
ta re_spetar el tiempo de los de-
más, S'ignifica igualmenté respe-'
to hacia uno mismo y hacia otras
personas
',
En ef mundo empreóarial, :,institú-
cional y académico la puntualidad
tiene más connotaciones ya que
elfo comprende además del vafor
agregado del costo del tiempo y
ción Nacional Integrada (pNl) y
dentro de esta el Sistema de
I nfo rmación Nacional Autom atiza-
do (SINA) que ayuden a proyec-
tar la visión estratégica del país,
así como a crear y desarrollar
proyectos macro, tan necesarios
en estos tiempos.
Haciendo una oportuna analogía,
la Planificación es como un faro
que orienta a los barcos para que
no pierdan el rumbo y lleguen bien
a su destino, a buen puerto. Así la
planificación nos conduce a
establecer objetivos a mediano y
largo plazo y sobretodo, la forma
y camino a seguir para llegar a
ellos.
Finalmente, dejamos como coro-
lario un vigente postulado y frase
técnica. "Sin investigación y pla-
icación, no puede haber un
autentico desarrollo nacional',.
producción, atraso de procesos,
calidad
!e afeñción'y obviamente
se añade el tema de la imagen
empresarial o institucional.
'
F¡nalrnente, recomendamos
practicar la puntualidad en todos
los áspectos de la vida diaria
como una vocación constante y
natu ral. que sea parte de
nuestro código de actuación y
perfil básico. Hay que ser pun-
tuales por vocación y no por
obligación.
La puntualidad nos debe motivar,
nos debe insp irar y ayudar a
construir una sociedad con mejo-
re_s relaciones y actuaciones.
..Ser puntual es mostrar nues-
tra imagen e inspirar confianza
en los demás hacia nosotres.
Es res peto mutuo que brinda-
yo_: y !_I:,íg u át me nte, es pera-
mos recibir".
 ffiwreffiffiffiffiffiffi.ffiffiffimre
vida universitari a
I primer ciclo de es-
tudios en la vida
universitaria es cru-
cial para el futuro
desempeño acadé-
mico.
El problema más conocido y di-
fundido qué enfrenta el alumno
es su bajo nivel de conocimien-
tos. El mismo que está directa-
mente asociado con otros proble-
mas como la deficiencia en hábi-
tos de estudio y aptitudes frente
a las demandas de aprendizaje.
Lamentablemente, eh el último
año de educación escolar se di-
sipan las exigencias de aprendi-
zaje; los alumnos egresan con
bajos niveles de capacidad de
atención en clase, deficiencÍas en
la toma. de apuntes, sin
capacidad para plan if icai y
organizar sus estudios. Con ma-
las prácticas a la hora de hacer
trabajos monográficos como el
famoso ..cortar y peg"ár".
Otro problema al cual no se le da
la atención debida es la carencia
de expectativas, la mayoría elige
Una carrera sin entender el rol de
la actividad profesional elegida,
sin construir una visión futura Oe
éxitos en la actividad. Cuando no
hay expectativas no hay la
motivación para esforzarse por
a.
aprender. La falta de expectati-
vas revela también la falta de
autoestima en el joven.
Los profesores hacen un gran
esfue rzo por desarrollar una cla-
se amena y a través de pregun-
tas evalúan"el aprendizaje adqui-
rido por los alumnos. Sin embar:
go, en la siguiente clase se dan
con la sorpresa que los alumnos
ni siquiera recuerdan el tema
tratado la clase anterior.
Por más que se les reitera la im-
portancia de repasar sus apun-
tes, no lo hacen. Pues, el siste-
ma de evaluación memorística
practicado en el colegio ha crea-
ffi ffim
do en los alumnos el hábito de
sólo estudiar en la víspera de una
prueba.
Los resultados de las primeras
evaluaciones son lavoz de aler-
ta que algo no camina.
La capacidad de respuesta del
alumno ante estas primeras se-
ñales es decisiva para su desem-
peño académico. Los que re-
flexionan sobre sus errores y to-
man acciones correctivas, son
los que mejor enfrentan las d¡fi-
cultades y aprenden a desarro-
llar hábitos y métodos para cum-
plir con las demandas de apren-
dizaje
Algunos no admiten sus errores
y culpan al profesor: (no se deja
entender,,, "hace pocos ejerci-
cios,,, <<no tiene didáctica,,, etc.
Cuando la desaprobación es
masivá, los alumnos se quejan a
la administración y obtienen una
serie de seminarios de retorza-
miento a los cuales sólo unos
cuantos alumnos asisten.
Casi sin darse cuenta el tiempo
pasa y ya tienen los exámenes
parciales sobre su cabeza, entra
la desesperación.
No faltan alumnos que tienen la
ilusa creencia que se pueden
'copiar
del compañero y aprobar,
lamentablemente el compañero
también piensa igual. En el exa-
men los que se copian del com-
pañero son los que peores notas
tienen.
Otros llegan a la prueba, tan can-
sados y agotados que no tienen
posibil¡dad alguna de aprobar.
Creyeron que con una amaneci-
da estarían preparados. Pero,
terminan llegando sin ni siquiera
haber dormido ni terminado de
estudiar.
Los resultados del examen par-
¡cial se éntregan al galope de un
ritmo más elevado de enseñan-
za, los profesores están preocu-
pados por cumpl¡r su silabo.
Los alumnos empiezan a hacer
proyecciones de lo que oecesi-
tarán para aprobar cada curso.
Los luchadores redefinen su es-
trategia de estudio en función de F*r; ffirun*
los resultados. Otros ante la im- Fu*ci*
posibilidad de aprobar abando- #*üffihlTffi
nan. Finalmente, están aquellos
que no hacen nada y creen que
un milagro en el examen final los
salvará.
El examen final es tan importan-
te que eleva la tensión de los
estudiantes y es más frecuente
que los alúmnos se enfermen
poco antes y durante el mismo.
.
Con el fin de los exámenes fina-
les, se inicia el justo descanso
para los grandes luchadores y
empieza la agonía interminable
para quienes tienen la opción de
aprobar a través del examen sus-
titutorio.
La desesperación por aprobar el
examen sustitutorio es tan gran-
de que se convierten en fácil pre-
sa de estafadores que empiezan
a merodear por los alrededores
de sus centros de estudios. Los
jóvenes ilusos malbaratan sus
juguetes electrónicos y se endeu-
dan con todo el que pueden. Al
final terminan jalados y estafa-
dos
El primer ciclo en la vida univer-
sitaria es toda una aventura lle-
na de lucha, alegrías y pesares.
Aprendizajes necesarios para
identificar y cernir alumnos con
pasta para convertirse en profe-
sionales.
$ffiffiñNtsvffiffi #r
 H$sd*erc redes
eftptffiIss' del ttderffizgs &rls#" J*rg* #rtix
Aut*r:
ffimdrid
#ffi#&fld*

s eurioso obseryar,
CIon los ojos de la ex-
periencia profesio-
nal y el rigor aeadé-
mieon que el Lideraz-
go es un asunto del que se habla
mucho en fas universidadesn s€
busca impfantar en las empresa$,
e incluso, muehos se atreven a en-
señarls y hasta a escribir sobre
eflo" Sin embargo; es igualmente
freeuente obseruar que a pesar del
tipo de intención, e ineluso del
conoeimiento y eapacitaeién, el
Liderazgo n0 es algo que se pue-
da vivir con facilidad.

Con este "decálogo" el autor pre-

tende alertar sobre los errores
más comunes en la: práctica del
liderazgo, asi como algunas de las
causas, tratando de ayudar a que
cada uno pueda hacer su propio
análisis y propósitos de mejora.

Recalcando la importancia de la
coherencia al tratar este tema,
en lo personal, puedo asegurar
que el mismo autor se esfuerza
por evitar cometer estos errores
y promete un nuevo decálogo
con las prácticas más
recomendadas p aTa sup erar
'estos defectos.
He aquí lo que tendrá que evitar,
en su camino al verdadero lideraz-
go:
1. Usar injustamente del Foder
Cualquier persona que ocupa
una posición directiva, tiene un
poder asignado que se espera
use en beneficio de la organi-
zación. No obstante es fre-
cuente, como sucede a veces
con los malos políticos, que
ese poder se utilice de mala
mane ra para presion ar a que
el subordinado actúe en contra
de sus principios o se
impongan las propias opinio-
nes o criterios, sin tomar en
2. Asumir que los trabajadores
consideraci'ón cualquier
aporte o sugerencia; o bien no
dándose el tiempo para
explicar la racionalidad de las
decisiones d irectivas; as í
como atribuirse lógros que en
realidad corresponden al equi-
po de trabajo
son "algo" que hay que con-
ducir y controlar
El mal directivo parte del su-
puesto que los trabajadores no
harán bien su trabajo si no se
les dan instrucciones precisas
sobre lo que deben ejecutar y
pidiéndoles que dequestren
cómo están empleando cada

S,#
.iiii.iii.'
$ffiffi $ ffi #Sryffi' ffi
 minuto de su tiempo, empeorán-
dose la situación si las asfixian-
tes normas y controles
ocasionan con facilidad que el
trabajador vea recortados sus
ingresos.
En lugar de pensar si se tiene a
ia gente correcta, o si lo que se
necesita es capacitarles, se
toma este equivocado camino
que transmite desconfianza Y va
ahogando la iniciativa y capaci-
dad de tomar decisiones.
El caso es incluso mucho más
grave, cuando la alta dirección
o el directivo en particular, Pre-
gonan unq cultura corporativa
con valores de servicio, confian-
za y respeto, que al no vivirse,
terminan siendo demostración
de visión cortoplacista, incaPa-
cidad e incoherencia.
3. Adoptar posturas defensivas
o agresivas frente a las oPi-
niones
Se impide el clima de iniciativa
y libertad, que son requisitos
para crear confian zaY construir
org anizaciones sosten i bles,
.cuando el iefe se muestra into-
lerante frente a ladiscrePancia,
ya sea haciendo caso omiso,
ignorando o incluso tomando re-
presalias contra aquellos que
las han manifestado. Se Pierde
así la gran oportunidad del
aprendiza¡e del equipo Y el lo-
gro del debido consenso.
4. Tender a solucionar los Pro-
blemas con dinero o estatus
A la pregunta de cómo una asis-
tente podía soPortar el malhu-
mor, desplantes, encargos fue-
ra de horarios y fines de sema-
na, atención de temas de su
familia, etc, un directivo resPon-
dió "es que ha comPrado su
alma". Se refería al elevado
sueldo de la asistente que le
hacía prácticamente imPosible
cambiarse a otro trabajo, don-
de no podría ganar esa canti-
dad.
Tampoco son infrecuentes los
casos de directivos que Premian
con estatus, Privilegios, ascen-
sos o aumentos,,a un_ gruPo de
colaboradores que se muestran
sumisos o complacientes; o cólogo empleando técnicas de
aquellos directivos que
cualquier dificultad en los planos
profesional, de desarrollo o
incluso de justicia Y ética,
pretenden resolver los Proble-
mas con algo material o tangi-
ble, desvirtuando la naturaleza
del reclamo y corromPlendo la
calidad de motivos de sus cola-
boradores.
- 5. No escuchar
No se puede ser líder sin la ha-
bilidad para escuchar a las Per-
sonas. Son frecuentes los erro-
res al pasar Por alto los mensa-
jes que transmiten jefes Y cola-
boradores en relación a temas
personales y de trabajo; Ya sea
a través de un distanciamiento
o una reacciÓn inadecuada, un
pedido explícito de mejora que
no se atiende, limitándose a
transmitir decisiones sin consi-
derar los argumentos de los
áfectados. El defecto empeora'r
si el iefe pretende jugar al Psi-
negociación o convencimiq.nto,
sin un interés genuino por su in-
terlocutor, generando imagen
de falsedad y manipulación.
6. Mostrar falta de autocontrol
emocional
Se manifiesta con el maltrato en
sus diversas formas: gritos, in-
su ltos, amena zas, i m posiciones
a los colaboradores; la Penali-
zación del error, en lugar de con-
siderarlo un aprendiz$e; la bÚs-
queda de culpables cuando las
cosas se ponen dif íciles; así
como hablar mal de otros jefes,
clientes o trabajadores,
originando de inmediato una
postura de alejamiento Y Protec-
ción en las buenas personas, Y
de complicidad, servilismo Y
adulación en otras. El clima
laboral se deteriora, se crean
bandos, fuga de talentos Y
cunde la desconfianza Y la baja
productividad, entrando a un cír-
culo vicioso de presión Y control
que nunca termina
7 .Falla de autoconocimiento
La falta de instrumentos de eva-
luación de 360o, l? ausencia de
directivos con vocación de líde-
res que forman a otros líderes,
la soberbia que no deja escu
$ffi&&*Nfisvffiffi ár

8.
' fluir en sus colaboradores, a tra-
- afectan el seruicio.
char consejos de las personas
mejor intencionadas, así como
dejarse absorber por las activi-
dades urgentes del día a día,
constituyen un mix que tiene
como consecuencia la falta de
conciencia sobre las debilida-
des, obstaculizando el desarro-
llo armonioso de la organización
y llevando al directivo al fracaso
9.
y la sensación de que no encaja
en ninguna empresa. De este
modo llega a pensar que debe
emprender su propio negocio,
donde lamentablemente puede
terminar volcando sus
frustraciones y defectos,
convirtiéndose éf mismo en
aquello que criticó en muchos
jefes. o'
No ser capaz de mostrar re-
sultados
Si el directivo no tiene claro cuá-
les son sus aportes a la organi-
zactón, efl los nivefes estratégi-
co, de coordinación y operativo,
cortará sus posibilidades de in-
vés del ejemplo del buen des-
empeño profesional, así como
no podrá influir en la alta
dirección para ir corrigiendo las
normas o políticas que causan
daño a los colaboradores o respeto, puede ser consideradó
Cuando se tienen subordinados
que realizan gran parte de tra-
bajo operativo, es indispensable
que en las épocas de alta carga,
manifestada en largas jornadas,
el directivo se muestre
dispuesto a compartir las
penurias que viven sus trabaja-
dores.
Hacer las cosas buscando
caer bien
El enfoque demagógico de la di-
rección conlleva una serie de
defebtos que se manifiestan con
la palabrería inútil e ineficaz y
el seruifismo frente a los grupos
de poder (incluyendo a los
jefes).
Detrás de todo ello, suele dar-
se un excesivo afecto por el car-
go, los privilegios, asumiendo
que es posible lograr resultados
sin enfrentar problemas,
corregir malos comportamientos
e ineficacia u oponerse a los
jefes cuando así lo requiera el
bien de la organización y sobre
todo del cfiente.
10. No mostrarse tal como es
Todo aquello que no contribuya
a lageneración de con fianza y
un obstáculo para el desarrollo
del liderazgo. En esa línea está
el comportamiento artificial que
se trasfuce en guardar una
imagen no adecuada
a fa
realidad, falta de naturalidad y
pretender ocultar los defectos,
errores o debilidades.
Afortunadamente, el liderazgo
es una capacida{ directiva que
todos podemos desarrollar,
pues como se deduce de lo
planteado, la raiz está en las
competencias personales, que
no vienen a ser otra cosa que lo
que ya desde hace muchos
siglos se llama virtudes, y sólo
es posible adquirirlas con el es-
tuerzo personal.
 s
ffiffiffiffiffi ffi RN
"{-+ {-i|ufrE r- {-} r;,:nr;¡ {:,,Áfrr,fr{j}
;*r{3 ''rrt*ÉW
%tf 7."..4'"",*r '
"r:
frfr"'"1:#'ír
u
penas coronamos la
cordillera de los
Andes, en el secto;
de Conococha, eh
la carretera a Hua-
raz, se nos presenta a la distan-
cia el coloso guardián geológico
de la belleza del Callejón de
Huaylas: el nevado HUASCA-
nÁru.
Era muy niño cuando me atreví a
subir sus faldas. Me habían con-
tado que en la majestuosidad de
ese nevado se.escondía una do-
lorosa historia. lntrigado por la
historia de amor, enrumbé desde
el antiguo Yungay, la ciudad más
hermosa del callejón, siguiendo el
sendero de María Josefa, un ca-
mino de herradura encantador y
misterioso que corre junto al río
Ranrahirca que baja de Llanganu-
co. Parecía sentir todavía su ja-
dear desesperado, la mujer in-
cuestionablemente casta y piado-
sa, tenía los rasgos finos y deli-
cados, la edad joven y la piel ater-
ciopelada,, (1) huyendo por estos
caminos del hacendado que al no
poder poseerla le atravesó el
pecho de una estocada y cuyos
gemidos y lamentos se escuchan
en todo el camino bordeado de
queñuales. Al asomar, observé
que efectivamente el Huascarán
es el nevado más imponente y
hermoso de la Cordillera y se for-
ma de dos crestas norte y sur,
pero que no está sol,o... está fren-
te a otro imponente nevado al que
llaman Huandoy. Aquí están los
@ffiffiffiM#swffiffi
F*r: ftl¡fiy:r:
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r,i,'|i, rt"1..,+ '"+,0^f
't¿
'i; ''x,,.,,"tf W
E;,+=,#,;
'+r'r".+í!
amantes de que narra la historia,
me dije. Me senté y recordé la
leyenda:
Huandoy era la hija del dios Inti,
rnuy hermosa y tierna. Su padre
pensaba casarla con un varón de
nobles virtudes y poderoso como
é1. Pero como ni los dibses man-
dan en el corazón femenino, la
joven a sus escasos 16 años se
enamoró de Huáscar, joven que
vivía en el valle, pero del rival
pueblo de los yungas (Yungay).
Enterado el poderoso Inti, trató de
convencer a su hija de lo desfa-
vorable de esos amores, pero la
pasión de los jóvenes era tan
fuerte que no tuvieron otro reme-
dio que huir de la presión familiar
y tomaron el camino de los andes,
pensando llegar al otro lado, al
Callejón de Conchucos, flo
podrían hallarlos. Pero el padre
enfurecido los ubicó, los maldijo
y los condenó a estar eternamen-
te separados. .. Podrán verse,
podrán sentirse... pero la
desobediencia aun en casos de
amor es grave y ustedes nunca
se unirán,' dijo y retumbó la mal-
dición en el Callejón de Huaylas.
Estiró los brazos y los convirtió en
dos grandes montañas de grani-
to y luego los cubrió de nieve.
Algunos dicen que ordenó atarlos
separados y Huandoy murió
primero sin que Huáscar pudiera
hacer algo. Las eternas lágrimas
de los amantes son la Chinan
Cocha (laguna hembra) y
Orconcocha (laguna macho) de la
#s
 laguna azul turquesa Llanganuco,
que confo'fme pasa el día y se
asoman las sombras de los andes
cambia de colores
La laguna está a 3.400 metros
sobre el nivel del mar y las mon-
tañas que llevan los nombres de
Huandoy y Huascarán tienen una
altitud de 6.560 metros y 6.768
metros.
Quería conocer algo más y seguí
subiendo, ¿Por qué temen al Huas-
carán? ¿Será cierto que en su
agonía Huascar amenazó a sus
ejecutores y que acabaría con
ellos? ¿Será por eso que el 31 de
mayo de 1970 dejó caer millones
de toneladas de nieve que sepul-
taron Yungay y Ranrahirca, ente-
rrando a más de 20 mil personas?
El coloso duerme en aparente
paz, pero cuentan que en noches
de luna llena, se observan con
Huandoy y g¡men dolorosamente
y que los lamentos los escuchan
escaladores.y alpinistas en sus
descansos durante la ascensión
a su cima.
Todavía hoy los pobladores de las
comárcas vecinas hablan con
cautela de la maldición.
Revisando mis papeles científicos
pude confirmar las Coordenadas:
9"72 173 S, 77"362 323 O que
corresponde a la ubicación del
Nevado.
El 1 de julio de,'1975 mediante
Decreto Supremo No 0622-75-
AG. se creó el Parque Nacional
Huascarán que custodia y prote-
ge al nevado y todo el conjunto
de recursos naturales que com-
prende el sector, ha sido recono-
cido por la UN ESCO como
Patrimonio Natural de la Huma-
nidad en 1985 y es parte del nú-
cleo de la Reserva de Biosfera del
mismo nombre en 1 977. (2)
Según algunos estudiosos su
nombre proviene del quechua
waskha (cadena) y ranra (piedras
o montañas rocosas), así pues
Huascarán significa ..cadena de
montañas>> *
Existen otras leyendas acerca del
## 4ffiffiffiffiffi$Yffiffi
origen del nombre, que relacionan
por ejemplo la llegada a Yungay,
del Inca Huayna Cápac en su
afán de extensión territorial y que
en honor a su primogénito le dio
el nombre de Huáscar o
Huascarán a la más alta y bella
montaña>, por lo que Huascarán
también significa .. La montaña de
Huáscar,,.
Aún comentan los lugareños
que de aquí a unos 1 00 a 2OO
años aproximadamente, s€
inará la n ieve y e llos
te rm
revivirán para ser felices por
toda la vida. (3)
El Nevado Huascarán con sus
dos cumbres (norte y sur) es un
verdadero paraíso de montañis-
tas que aspiran escribir su nom-
bre en la historia:
El primer intento de escalar el
Huascarán por la cara oeste lo
realtza el Ingles C.R. Enock en el
año 1904, llegando a unos 5,100
mts de altura. '
El 03 de agosto de 1908, Miss
Peck alcanzó la cumbre norte del
Huascarán de 6,555 msnm, aun-
que aseguran que fué llevada
cargada hasta la cima por los
guías alpinos suizos R. Taugwal-
der y G Zumtaugwald.
Pero el 20 de Julio de 1932 la
expedición del Club Alpino Aus-
tro Alemán dirigida por el Dr.
Phillip Borchers, escala por pri-
mera vez el pico más alto. Los
alpinistas Alemanes P. Borchers,
W.Bernard, E.Hein, H. Hoerlin e
Enruin Schneider, asistidos por los
Yungainos Néstor Montes y
Faustino Rojo, vencen el pico sur
(6,768 msnm), colocando en la
cima, después de 5 días de es-
calamiento, las banderas Perua-
na y Alemana Posteriormente y
cada años otros escaladores han
coronado su cima y a ellos nues-
tro homenaje. Y en esta lista ya
figura SERGIO RAM,REZ CA-
RRASCAL, peruano, que el año
2OO7 llegó a la cima en homena-
je a su recién nacido hijo y cüya
foto y recuerdos hacen de su tra-
vesía un reto no sólo tierno y afec-
tivo, sino un desafío y un logro
personal Y profesional y cuyas
fotograf ías incorporo.

Pero el Huas caránde nieves eter-

ffiffi
nas y perpétuo desafío ala tena-
cidad e inteligencia del hombre, ffi#fir ffiwgw#*w ffiwTffi-f ww
ahora se ve amenazada por el
calentamiento global que afecta {;;T
ffiffi ffi# W mr
rynmw Wfu.m*nww*wfr
al planeta. Pastoruri ya no queda
y poco a poco otros nevados de E-*ffi* wfr
ffis*mw*mr4am"W
la Cordillera Blanca seguirán la
misma suerte si las autoridades
#ffiffiáwffi\ffi ffiw {ffi#w#;{ffiffiffi
y los mismos peruanos somos
indolentes ante su deterioro. El
ffiffiEffiTmffimw ffirffiffi
Huascarán ya compite para ser
una Maravilla Natural de la
humanidad, entonces tenemos #ffiffiwtr ffiffi#ffi ffi# #rffi{#E{#'{ .

que exigir respeto a la naturale-

zd, oese de la producción de ffim w*## Yffi##{E#{Jfr#*ffi WffiT
materiales que erosionan la capa
de ozono y aceleran el "calenta- #m #ffiffiffiffiffi {;ffiffiffi
miento global que produce el
deshielo de los nevados o la de-
predación de las reservas de #+
#e
biósfera que el Perú conserua aún #m ffiruwr;m-;#m# ffiffi *#ffi e#c
y evitar que vayamos inexorable-
mente alatercera guerra mundial ffi ryffi
que será por el agua que escasea ffi ffi
cada vez.
cercana una piedrecita de recuer-
Pero aún entusiasta, entre datos do y respeto a la grandeza y
científicos, cuentos y leyendas majestuosidad del nevado Huas-
ansachinas, retorné a Yungay, no carán, guardián de mi querido
sin antes dejar en la apacheta Callejón de Huaylas.

(1) ( http :ltblog s. e lco m e rc io. co m .pelv iaje rosyvagam u n do sl2007 lOSl
e l_se nde ro_d e_mari ajosef a. htm )
I

(2) http://www.inrena.gob.pe/areasprotegidas/pnhuascaran/index.htm ,ü
(3) http://es.wikipedia.org/wiki/Huascar"/"C3/"A1 n
(4) http ://www. yu n gaype ru. corn.ile/Asce n si on %2 Oal%2Ohu ascaran. htm

$ffiffiffiN#swffiffi Er
ffiffi&ffiffiffirum.ffiffi
GüTTtbio de dirección
iensa en tu vida como
si se tratara de un viaje
por carretera, no sabes
a dónde te dirigesn pero:
el paisaje es agradable.
Al cabo de un tiempo te das cuenta
de que viajas en cfrculo, si espe-
ras lo suficiente volverás a ver lo
que ya viste antes, pero de repen-
te aparece una desviación, en rea-
lidad te encontraste con muchas en
el camino, solo que no te diste
cuenta de ellas, o si las viste te sen-
tiste tan cómodo en tu camino qu6
decidiste ignorarlas, sin embargo
ahora tienes a tu lado a un coach
que te avlsa. Cambias de direeción,
aunque sea solo un poquito, y
;nd 4ffiffiffiffifisYffiffi
tomas otro camino que diverge un
poco del anterior ahora en este
nuevo camino es donde está todo
lo que tú quieres para tu vida que
on el anterior no habfa, peio
estabas tan cómodo que no
querlas salir de é1, a pesar de que
"
ahf no habfa nada para ti que tu
quisieras, es decir tu sueños no
' estaban ahí...
¿0uÉ Es Lo euE HA$E
Et COACH?
Prirnero te muestra el camino en
el que éstas.
$egundo, te señala las opciones
posibles y te ayuda a tomar una
nueva dirección.
Tercero ayudarte al mantenerte en
el cambio.
¿üuÉ TrEilrE guE vÉR EL
üüACHrilfG SOf{ LO$
SUEfrOS?
El Coaching trata del cambio, de
cómo hacemos cambios'en noso-
tros para que lo que no está
pasando en nuestras vidas y que-
remos que pase, lo hagamos pa-
sar. El coach es un mago del cam-
bio que toma las cartas que tienes
y te ayuda a jugarlas mejor, a
cambiar las reglas de juego,'a
encontrar un juego mejor. Los cam-
bios se originan en el sueño de algo
mejor.
Es aquí donde entra en juego una
de fas razones por las que la gen-
te pide Coaching, porque ven que
hay una distancia entre sus sue-
ños y la realidad gue viven, el
Coaching acortarátotalmente esa
Por: Renze
rr
Alfaro G,
üüACH
TffiffiT!FITAüü
distancia.
ESTE ÉS EL GAIIIIÍ{O Y LA
SALID* QUE TE ffiUESTRA EL
coAcfl.
CADA UilO DE NOSOTHOS
TIEilE QUE TOiliAR LA
DECtStÓil,
ilUEsTf,O TALLÉR DE
coAcHrf{G
El sábado 15 y domingo 16 de
marzo, se dio inicio al primer taller
de Coachin g ontológico en la
Facultad de Administración y Ne-
gocios de la UTP. Este proyecto
está orientado a la formación de
jóvenes líderes en el ámbito profe-
sional y social, a través de un
"entrenamiento" grupal.
Renzo Alfaro Guillén, Coach certi-
ficado en Newfield (Chile), es el
encargado de realizar este impor-
tante trabajo que viene recogien-
do la participación de,.alumnos de
distintas escuelas, ciclos y turnos
de la Facultád, pero que también
ha logrado captar el interés de jó-
venes de otras facultades y exter-
nos a la Universidad. _ 1
Actuar con el objetivo de ayudar,
cambiar vidas y mejorar la de uno
mismo, son solo algunas de las
decisiones que se toman a dirario
con esta visión de las cosas, por
ello, alumnos de nuestra Facultad,
realizaron pequeñas fiestas y otras
actividades con el más noble fin de
llevar alegría a niños y demás
personas en las que vieron la
oportunidad de compartir
momentos de sus vidas.