Equipos de trabajo y otros grupos

Grupo. Se forma cuando dos o más personas tienen contacto personal, de forma
continua con un propósito. En casi todas las organizaciones se encuentran
muchos tipos de grupos, algunos de ellos son formales y se encargan de
desempeñar el trabajo de la organización.

Grupo informal. Está compuesto por un número pequeño de personas que con
frecuencia participan en ciertas actividades y que comparten su opinión respecto
al objeto de satisfacer sus necesidades comunes. Los grupos informales no tienen
relación con el desarrollo de las tareas que requiere el empleador.

En casi todas las organizaciones, los grupos de afinidad son un tipo de grupo
informal que apoya la empresa a pesar de que sus actividades no tengan relación
directa con las responsabilidades de trabajo de las personas.

Equipos de trabajo. Por lo general, los equipos de trabajo son más pequeños que
los grupos formales de la organización y tienen por objeto servirle a la empresa
para un fin.

Un equipo de trabajo está compuesto por un número de pequeño de empleados

que tienen habilidades que se complementan, que colaboran en un proyecto, que
están comprometidos por un propósito común y que en conjunto son los
responsables de desempeñar tareas que contribuyan a la consecución de las
metas de una organización.

Para formar un equipo de trabajo, sus miembros deben compartir una meta que
solo se podrá alcanzar si ellos se comunican entre sí.

Por qué las organizaciones utilizan equipos de trabajo

Las metas específicas que se deben alcanzar varían de un equipo a otro y de una
organización a otra. Las metas dependen en parte de las necesidades de los
clientes particulares a los que atienden. Las razonas principales que esgrimieron
los administradores para explicar organizan el trabajo en forma de equipos son
que ellos atienden mejor a los clientes en razón de la innovación, la velocidad, la
reducción de costos y las mejoras de la calidad.

Innovación y creatividad. En los equipos, los empleados reúnen distintos

conocimientos y habilidades para crear nuevos diseños, resuelven problemas de
diseño, desarrollan métodos de diseño, de producción y campañas de marketing.

Velocidad. Además de introducir más ideas, los equipos pueden reducir el tiempo
que se necesita para desarrollar productos. Lo hacen reemplazando el desarrollo
en serie con el desarrollo paralelo. El desarrollo paralelo disminuye la cantidad de
tiempo que tarda el ciclo de desarrollo, o lo que a menudo se conoce como tiempo
para llegar al mercado.
Costo. Los equipos ayudan a mantener bajos los costos.

Calidad. La calidad excelente es una meta primordial de algunos equipos de

trabajo. El desarrollo de productos es responsabilidad de grupos de personas que
reúnen un amplio abanico de experiencias. En el caso de estos equipos, su meta
no eso solo desarrollar un nuevo producto, sino que este debe ser de vanguardia
en el área del diseño, el sonido, la imagen y la interacción con el usuario.

Tipos de equipos de trabajo

Existen distintos tipos de equipo de trabajo para diferentes situaciones. Cinco tipo
de equipos de trabajo que suele haber en las organizaciones son: de solución de
problemas, funcionales, multidisciplinarios, autodirigidos y virtuales. Muchas
organizaciones utilizan los cinco tipos.

Equipos de trabajo para la solución de problemas

Está compuesto por empleados de distintas áreas de la organización y su meta es

analizar la manera en que algo se podría hacer mejor. Uno de estos equipos se
podría reunir de forma permanente durante un par de semanas para discutir la
manera de mejorar la calidad, la seguridad, la productividad o el estado de ánimo.
Las fuerzas de tarea temporales son un conocido ejemplo de quipos de solución
de problemas cuya existencia se limita tan solo a manejar un problema específico.

Círculos de calidad. También llamado equipo TQM, es un grupo de empleados

que se reúnen de forma regular a efecto de identificar, analizar y proponer
soluciones a diversos tipos de problemas que se presentan en el centro de trabajo.
Las reuniones, que por lo normal duran alrededor de una hora, tienen lugar una
vez a la semana o a la quincena dentro del horario de trabajo normal o después
del mismo.
Los círculos de calidad por lo normal no tienen facultades para implementar las
soluciones que proponen y, en cambio, presentan soluciones a consideración de
la gerencia que será la encargada de aplicarlas.

Fuerzas de tarea. Es un equipo que se forma para alcanzar una meta específica
de suma importancia para la organización. Las fuerzas de tarea suelen reunirse de
forma intensiva durante algunas semanas o meses y después se disuelven. Por lo
normal se espera que los miembros de una fuerza de tarea sigan ocupados en sus
trabajos normales a lo largo del tiempo que dura esta. La diversidad de los
antecedentes y la experiencia de los miembros de las fuerzas de tarea también
son características.

Equipos de trabajo funcionales

Incluye a miembros de un solo departamento, los cuales tienen la meta común de

analizar asuntos y resolver problemas que quedan dentro del campo de
experiencia y su responsabilidad. Los equipos de trabajo funcionales formados a
efecto de cumplir con sus tareas diarias son bastante estables y duran mientras la
organización mantiene su misma estructura básica. En cambio, un equipo de
trabajo funcional reunido como fuerza de tarea para analizar un asunto o problema
especifico se disuelve tan pronto como termina su asignación específica.

Equipos de trabajo multidisciplinarios

Está integrado por empleados de distintas áreas funcionales, y a veces, de varios

niveles de la organización, los cuales trabajan en conjunto en una tarea específica.
Los equipos multidisciplinarios son como las fuerzas de tarea. No obstante,
difieren de ellas en un sentido muy importante: son el medio principal para
desempeñar el trabajo central de la organización.

Equipos de trabajo autodirigidos

Está conformado por empleados que tienen casi toda la responsabilidad y la

autoridad necesaria para trabajar juntos para crear un producto completo o brindar
un servicio completo. Los miembros pueden provenir de una sola área funcional,
pero es mucho más frecuente que sean multidisciplinarios.
La característica distintiva de un equipo de trabajo autodirigido es el grado de
responsabilidad que el propio equipo tienen en cuanto a las distintas tareas de
administración. En gran medida, el equipo como un todo, y no solo su líder, decide
que debe hacer el equipo y cómo hacerlo, entre otras cosas:
 Programar el trabajo y las vacaciones de los miembros.
 Rotar las tareas y las asignaciones de trabajo entre los miembros del
equipo.
 Ordenar los materiales.
 Decidir quién es el líder del equipo (que puede ser rotativo entre los
miembros).
 Proporcionar retroalimentación a los miembros del equipo.
 Establecer las metas de desempeño y monitorear el avance hacia las metas
del equipo.

Equipos virtuales

Se reúne y desarrolla sus tareas sin que todos los integrantes estén presentes en
el mismo lugar o ni siquiera al mismo tiempo. En los equipos virtuales, los
miembros por lo normal trabajan en lugares dispersos por toda la geografía del
mundo y a menudo dentro de distintas zonas horarias. A veces si se reúnen cara a
cara, pero es más frecuente que se comuniquen utilizando el coreo electrónico,
mediante un programa de grupo electrónico, el correo de voz, las
videoconferencias y otras tecnologías que permitan que los miembros del equipo
trabajen juntos a pesar de que se encuentren distantes por separaciones físicas
culturales.
 Marco para la efectividad del equipo

Criterios de efectividad

Los criterios de efectividad se utilizan para medir los resultados que obtienen
los miembros en lo individual y el equipo entero. Un equipo de trabajo particular
tal vez sea efectivo en algunos sentidos e inefectivo en otros. Además, también
son capaces de adaptarse a las circunstancias cambiantes y ello aumenta el éxito
que obtienen a largo plazo como equipo. Los equipos efectivos también
desarrollan relaciones sociales gratificantes que sientan las bases para cuando
vuelvan a trabajar juntos en el futuro.

Determinantes de la efectividad

Cuando las metas del equipo han sido establecidas y cuando ha quedado claro
como se medirá su efectividad, el segundo paso para conseguir la efectividad del
grupo implica conocer los distintos factores que la determinaran. La figura 50
ilustra varios factores que operan de forma combinada y determinan la efectividad
de los equipos de trabajo. Tres influencias centrales para la efectividad son el
contexto externo que apoya al equipo en sus operaciones, el diseño del equipo y
los procesos de equipos internos.

Como diagnosticar las causas del mal desempeño del equipo

Cuando los equipos no se desempeñan como se supone que deben hacerlo, ello
se puede deber a muchas razones. Los procesos de equipo internos es lo primero
en lo que suelen pensar las personas como causa principal de un mal desempeño.
Los equipos efectivas y sus líderes analizan si los procesos de equipo internos
negativos son los responsables del mal desempeño o no, pero no se detienen ahí.
El sistema externo que repercute en el equipo también puede ser la causa de ellos
problemas de desempeño de un equipo.

Sistema externo. Incluye las condiciones y las influencias del exterior que existen
antes de que se forme el equipo y después de su formación. Algunas
características importantes del sistema externo que se deben tomar en cuenta son
el diseño del equipo, la cultura, la selección los miembros del equipo, la
capacitación del equipo y el sistema de recompensas.

Diseño del equipo Las opciones de diseño que implica la creación de un equipo
de trabajo son muchas. Como ya se ha señalado la importancia que tienen las
elecciones relativas a las metas del equipo, el tiempo que dura un equipo y los
miembros del mismo. A continuación se mencionan dos opciones más para el
diseño: el tamaño del equipo y la ubicación del equipo.

Tamaño del equipo. A medida que el número de miembros del equipo aumenta,
se presentan cambios en los procesos de equipo internos para la toma de
decisiones. Una regla básica que es conveniente recordar es que los equipos que
tienen ocas personas tienden a desempeñarse mejor que los que tienen
demasiadas. Los miembros de equipos que tienen más de 12 miembros por lo
general tienen problemas para comunicarse entre sí. El incremento del tamaño de
los equipos también produce los efectos siguientes:
 Demandan más tiempo y atención del líder. El líder se distancia
psicológicamente de los demás miembros del equipo. Este problema es
más grave en los equipos de trabajo autodirigidos, en los cuales hay más
de una persona que asume las funciones del líder.
 El equipo tolera más dirección del líder y el proceso de toma de decisiones
está más centralizado.
 La atmosfera del equipo es menos amigable y las comunicaciones son
menos personales, se forman más camarillas dentro del equipo y, en
general, los miembros del mismo están menos satisfechos.
 Las reglas y procedimientos del equipo son más formales.
 Aumenta la probabilidad de que algunos miembros sean parásitos.

Para que haya una toma de decisiones innovadora, el tamaño ideal del equipo de
trabajo podría ser de entre cinco y nueve miembros. Si un equipo de trabajo tiene
más de nueve miembros, se podrían formar camarillas en su interior. Si por alguna
razón se requiera de un equipo más grande, el uso de subequipos podría ser una
solución para el problema de tamaño. El objeto de los subequipos es fomentar que
todos los miembros del equipo compartan ideas cuando analizan los problemas, la
información y las soluciones alternativas.

Ubicación del equipo. La proximidad del equipo se refiere al lugar en el que se

ubican los miembros del equipo. Dos aspectos de la ubicación del equipo son: 1)
su proximidad con otros equipos de trabajo y miembros de la organización y 2) la
proximidad entre los miembros del equipo mismo. La proximidad ideal entre los
equipos depende del trabajo que desempeñen. Cuando muchos equipos están
trabajando juntos en un solo proyecto es necesaria una estrecha coordinación de
ellos. En el caso de algunos equipos, el desempeño mejora cuando el equipo es
retirado de las actividades cotidianas de la organización.

Cultura Las culturas de las sociedades en las que trabajan los equipos son
aspectos muy importantes del contexto externo. Las diferencias del lenguaje que
las personas utilizan para describir a los equipos de trabajo y las diferencias en las
normas de conducta de los equipos con frecuencia reflejan las diferencias de las
culturas nacionales.

Selección de los miembros del equipo En los equipos de trabajo, dos rasgos de
personalidad que tienen especial importancia se refieren a las personas que son
amigables y concienzudas. Las personas que tienen una personalidad amigable
tratan de encontrar áreas que les permitan llegar a un entendimiento común con
los miembros del equipo. Cuando se conocen las áreas de coincidencia, los
miembros del equipo también podrían aceptar sus diferencias con menos
dificultad. Las personas que son concienzudas suelen permanecer enfocadas en
la tarea y, al parecer, son muy buenas para organizar y coordinar actividades.

Capacitación del equipo Incluso en las organizaciones que hacen un buen

trabajo cuando se trata de seleccionar a empleados que son capaces de trabajar
bien en equipo, una capacitación adicional del equipo puede ser provechosa para
mejorar su efectividad. Las organizaciones que invierten recursos en la
capacitación de equipos pueden incrementar la efectividad del equipo y de la
organización.

Capacitación en administración y liderazgo. La figura 52 muestra la amplia

gama de tareas que se le asignarían a un equipo de trabajo. El eje vertical indica
la medida en que el equipo es autodirigido. Cuanto mayor sea la medida de
autodirección, tanto mayor será la cantidad de facultades, responsabilidad y
discreción general para la toma de decisiones relativas a sus tareas. El eje
horizontal indica la cantidad y variedad de competencias complejas. Cuanto más
autodirigido sea el equipo para manejar un creciente número de tareas complejas.

Construir la cohesión del equipo. Muchas organizaciones, a efecto de

desarrollar la cohesión del grupo, utilizan la capacitación de aventuras basadas en
la experiencia. Esta capacitación suele tener lugar en un entorno campirano e
incluye navegar por rápidos de ríos, escalar montes o tomar un curso de cuerdas.
La capacitación practica es un camino muy efectivo para desarrollar la cohesión,
pero si se usa sola es poco probable que de por resultado un trabajo en equipo
optimo. Los equipos también se benefician de una capacitación más formal.

Sistemas de recompensa Los sistemas de recompensa informan a los

empleados como dirigir sus energías y les refuerzan para que hagan
contribuciones valiosas a la organización.

Opciones para diseñar los sistemas de recompensa de los equipos de

trabajo

 ¿Cómo podemos utilizar las recompensas extramonetarias como reconocimiento por un

desempeño excelente de equipo?
 ¿Qué fracción del total de las recompensas monetarias de una persona debe estar vinculada al
desempeño del equipo (frente al desempeño del individuo o la unidad de negocios)?
 Si los premios estuvieran vinculados a los resultados, ¿Qué criterios de efectividad se deberían
aplicar para evaluar los resultados de equipo? ¿Los resultados de los individuos?
 ¿Cómo se deben repartir las recompensas entre los miembros de un equipo? ¿todos los
miembros deben recibir recompensas iguales? De lo contrario, ¿Cuál sería la base para
determinar las recompensas diferentes que reciban las personas?
 ¿Quien se debe encargar de asignar las recompensas a los miembros del equipo: los miembros
del equipo, un líder del equipo, alguien que esta fuera del equipo?
 En el caso de los equipos globales, ¿Cómo se deben abordar las diferencias culturales de los
miembros del equipo y los sistemas de pago utilizados en distintos países?