LA ORGANIZACIÓN ACTUAL
PATRICIA I. THOMPSON GUTIÉRREZ
Facultad de Contaduría y Administración/Universidads Autónoma de Chihuahua
E l estudio de las organizacio-
nes surge hace relativamente poco
tiempo y ha evolucionado hermanado
a otros campos del conocimiento, los más
señalados, la administración y la sociolo-
gía.
Dentro de las disciplinas que las estudian, es la
teoría de la organización la que centra su problemática
en las relaciones informales, decisiones, estructuras y
entorno, y su objeto de estudio principal son las organi-
zaciones en general, no solo las empresariales; y a la
vez utiliza metodologías cuantitativas y cualitativas.1
Las organizaciones son “porciones significativas
del objeto sobre el cual se aplica la administración”.2
La teoría de la administración reflexiona sobre esta, la
administración, en una realidad que es la organización,
mientras que la teoría de las organizaciones lo hace
sobre dicha realidad. Huelga decir que el interés aca-
démico principal se ha centrado en la primera, dejando
muy atrás la reflexión crítica acerca de las organiza-
ciones; situación que en la actualidad se está modifi-
cando. El análisis organizacional y la sociología de las
organizaciones se centran en las agencias de la admi-
nistración pública y el institucional y los estudios
organizacionales en las organizaciones en general aun-
que en problemáticas muy específicas (estructuras men-
tales, vida simbólica, poder, lenguaje, cultura), mientras
que la sociología del trabajo y la sociología de la em-
presa que se centran en compañías grandes ya sea
industriales y de servicios, analizan problemáticas como
el poder, conflicto, genero, cultura y cooperación. 3
Se definen como entes sociales, creados
intencionalmente para el logro de determinados objeti-
vos mediante el trabajo humano y recursos materiales,
que se ubican en un contexto social que las determina
o influye en su configuración y dinámica interna.4 Enti-
dades sociales, dirigidas a metas, diseñadas con una
estructura deliberada y con sistemas de actividades co-
ordinadas y vinculadas con el ambiente externo. 5 Tam-
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bién se definen, en términos más generales como dos o
más personas que colaboran dentro de límites defini-
dos; esto es, que dividen el trabajo entre sus miembros
para alcanzar metas comunes.6
Las tres definiciones tienen elementos afines: la
organización es una entidad social; esto es compuesta
por seres humanos que se agrupan para el logro de ob-
jetivos o metas comunes a través del desarrollo de di-
versas actividades de sus miembros (división del traba-
jo) plasmadas en una estructura deliberada, ubicada en
un contexto social (ambiente externo o entorno) que la
determina o influye en su configuración y dinámica in-
terna.
Al cobijo de la teoría de las organizaciones se han
desarrollado escuelas que explican con distintos enfo-
ques qué es y cómo funciona una organización. Dilthey
parte del concepto de asociación, a la que definía como
permanente unidad de voluntades entre varias perso-
nas que tiene su base en una conexión de fin. Las
voluntades se hallas reunidas en una forma determina-
da para una cooperación. La estructura se plasma cuan-
do el brazo del poder pone en movimiento una volun-
tad orientada por un fin y mantiene sujetos a los some-
tidos, porque ello constituye un medio para un nexo fi-
nal que habrá de realizarse. De ahí que los elementos
base de su análisis del concepto de organización son el
fin, la función y su estructura.7 Sus reflexiones se
enmarcan en disquisiciones filosóficas acerca del área
de conocimiento que emergía con gran fuerza y que
actualmente denominamos ciencias sociales y para las
cuales él utilizaba el concepto de ciencias del espíritu.
Posteriormente, en uno de los tratados iniciales de
administración, Henry Fayol inicia el esbozo de un con-
cepto de organización más instrumental y funcional.
Consideró que toda empresa contaba con nueve órga-
nos en su cuerpo social, mismos que claramente deno-
tan una estructura organizacional: accionistas, consejo
de administración, dirección general y plana mayor
(staff), direcciones regionales y locales, ingenieros prin-
cipales, jefes de servicios, jefes de talleres, contramaes-
tres y obreros. Plantea que esta estructura se encuen-
1
tra casi exactamente en todas las empresas de la in-
dustria y con ligeras modificaciones “en las empresas
de todo género, comerciales, financieras, militares, polí-
ticas, religiosas y otras”.8 El razonamiento de que en las
empresas hay funciones similares no necesariamente
hace que tengan una estructura organizacional igual.
Si analizamos los catorce principios que plantean,
orientan y norman las organizaciones, se evidencia que
la consideraba una estructura vertical y fuertemente
centralizada.9 De los catorce principios, ocho tienen re-
lación con esta concepción organizacional: unidad de di-
rección, división del trabajo, autoridad y responsabilidad,
disciplina, unidad de mando, centralización, cadena es-
calar o jerarquía, orden.
Weber parte del concepto de relación social; esto
es, de una conducta plural –de varios– que, por el senti-
do que encierra, se presenta como recíprocamente re-
ferida, orientándose por esa reciprocidad. Puede tomar
la forma de comunidad: sentimiento subjetivo de consti-
tuir un todo o de sociedad: compensación o unión de
intereses por motivos racionales (de fines o valores) o
acuerdo o pacto racional por declaración reciproca. Sin
embargo, es la asociación donde aparece el primer ras-
tro de su concepto de organización. Aquella es definida
por la presencia de “un dirigente y, eventualmente un
cuadro administrativo que, llegado el caso, tienen tam-
bién de modo normal el poder representativo” 10 y dirigi-
rán la realización del orden de la asociación.
Define el poder como “la probabilidad de imponer
la propia voluntad dentro de una relación social, aun con-
tra toda resistencia y cualquiera que sea el funda-
mento de esa probabilidad”; sin embargo, considera
que es un concepto sociológicamente amorfo, por
lo que se inclina más por el de dominación que a su
juicio es “más preciso y solo puede significar la pro-
babilidad de que un mandato sea obedecido”.11
Weber considera que las situaciones de dominio
no necesariamente se dan en la asociación, a través
de un cuadro administrativo, pero sí en una de ambas
condiciones, al menos –señala– en todos los casos
normales. Esto es, para que haya dominación debe
haber o dirigentes o cuadros administrativos, aunque
no necesariamente ambos.
Una asociación es política si la aplicación de su
ordenamiento está sustentada en la aplicación de fuer-
za física por su cuadro administrativo. Esto es, el me-
dio y no el fin de la acción de la asociación es la
definitoria para considerarla como política.
Las peculiaridades de la dominación en la aso-
ciación están dadas por cuatro factores: la forma en
que se administra, el carácter del círculo de personas
que ejercen la administración, los objetos administra-
dos y el alcance de la dominación. Los dos primeros
los refiere Weber a los fundamentos de legitimidad
de la dominación. 12
La dominación no se conforma con motivos pu-
ramente materiales, afectivos o racionales con arre-
glo a valores como su fundamento sino que siempre
apela a “despertar y fomentar la creencia en su legi-
timidad”13 y a partir de esta distingue tipos de obe-

Cuadro 1. Características de los cuadros administrativos en los tres tipos de dominación.

Características del cuadro administrativo en la dominación Dominación Dominación

burocrática tradicional* carismática
Miembros personalmente libres Sí Coincidencia carismática
En jerarquía administrativa rigurosa No No
Con competencias rigurosamente fijadas No No
En virtud de un contrato, sobre la base de selección libre No No
Calificación profesional que fundamenta su nombramiento No No
Con sueldos fijos retribuidos en dinero, pensión, revocables, y gradua- Donaciones mecenísticas,
dos con relación al rango, responsabilidad y decoro estamental No mendicantes, botín o
extorsión
Ejercen el cargo como su única o principal profesión Sí
Tienen la posibilidad de hacer carrera, ascender por antigüedad o
servicios a juicio del superior No No
Separación de los medios administrativos y sin apropiación del cargo Sí No
Sometidos a rigurosa disciplina y vigilancia administrativa Sí No
Reglamentos racionales Tradición No
Dominación cotidiana Sí No
* Puede no contar con cuadro administrativo.
Fuente: Elaboración del autor a partir de Economía y sociedad de Weber, pp. 173-197

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diencia, cuadros administrativos destinados a garanti-
zarla y caracteres de la dominación.
Reconoce tres tipos de dominación; a cada uno de
los cuales corresponde un cuadro administrativo de
cuyas características se desprende el concepto de or-
ganización de Weber, al que considera un tipo ideal;
esto es, el concepto al cual se referirá la realidad para
ser analizada.
Los cuadros administrativos de cada tipo de domi-
nación difieren y resultan prácticamente el burocrático
y el carismático los extremos, y el tradicional un punto
intermedio entre ambos.
Para Weber, el tipo ideal de burocracia es el con-
cepto contra el que se pueden comparar los modelos
empíricos y como tal no se encuentra perfectamente
puro en ninguno. La organización burocrática corres-
ponde a la administración legal y racional, la que consi-
dera “[...] susceptible de aplicación universal, y es lo
importante en la vida cotidiana; pues para la vida coti-
diana, dominación es primariamente “administra-
ción”.14
A partir de los conceptos weberianos de domina-
ción y poder, los autores distinguen los de organización
y empresa.15 Se refiere el concepto de organización a
una asociación que trasciende el ámbito de su estruc-
tura formal (iglesia, gobierno, ejército etcétera) y ejer-
ce la dominación, a través de la comunidad, de fines,
valores, rasgos, expectativas. Toda empresa implica
necesariamente una forma de organización, pero no al
contrario; esto es, no toda organización implica la exis-
tencia de una empresa. El dominio es una cualidad de
la organización; el poder lo es de la empresa; la prime-
ra lo ejerce “hacia fuera”, la segunda “hacia dentro”.
Una empresa puede ejercer dominio sobre organiza-
ciones; por ejemplo, cuando la International Telephone
and Telegraph (ITT) se confabuló para derribar el go-
bierno de Salvador Allende en Chile.
Otros autores hacen distinción entre institución y
organización. 16 A la primera la definen como:
El conjunto de reglas que estructuran la interacción
social en una forma particular, basadas en el
conocimiento compartido por los miembros de la
comunidad o sociedad, compeliendo su
consentimiento o sumisión a través de incentivos y
sanciones conocidas. En otras palabras son las
normas, reglas, hábitos, costumbres y rutinas (formales
y escritas así como informales e interiorizadas) que
gobiernan a la sociedad en general e influyen en la
función, estructura y conducta de las organizaciones
[las cuales son], grupos de individuos guiados por
algún propósito común que se asocian para lograr
objetivos comunes.
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Las primeras brindan a la sociedad patrones de
conducta estables y compartidos, mismos que resultan
cruciales para resolver los problemas colectivos coti-
dianos, las segundas son los individuos que se asocian
con una finalidad específica.
Las escuelas o enfoques que hicieron hincapié en
la importancia de las relaciones humanas en la organi-
zación y que adoptaron diversas denominaciones, aun-
que el enfoque teórico era común a todas ellas,
influenciaron fuertemente la teoría administrativa y la
reflexión sobre la organización, ya que en su seno es
donde se realizan las relaciones humanas. En la medida
que se introdujeron a la discusión temas como motiva-
ción, necesidades, involucramiento, compromiso –aun-
que la meta principal de la reflexión fuese el incremento
de la productividad en la organización– esto necesaria-
mente llevó a hacer fuertes cuestionamientos a las es-
tructuras verticales y rígidas de los enfoques previos.
La misma organización (división) del trabajo se vio se-
riamente acometida por esquemas novedosos, elásticos
y flexibles.
Otro enfoque para el estudio organizacional es la
teoría de sistemas y estas son sus características bási-
cas:
• Tiene límites específicos.
• Es un todo unitario y organizado.
• Sus elementos están interrelacionados.
• Posee subsistemas también interrelacionados.
• Es holista (el cambio en una de las partes afecta a
las demás y al sistema en conjunto).
• Hay flujos de información y retroalimentación en
su interior y hacia el exterior.
• El todo es más que las partes.17
La gran aportación de la teoría de sistemas al estu-
dio de las organizaciones es que la teoría organizacional
clásica partía del supuesto de que aquellas eran siste-
mas cerrados, lo que limitaba la comprensión del fenó-
meno. Al considerarlas como sistemas abiertos se les
comenzó a aplicar las características manejadas en otros
ámbitos del conocimiento para su estudio.
De especial importancia son las implicaciones de
considerar al entorno como elemento que afecta a la
organización, así como los conceptos de entropía,
entropía negativa y homeóstasis que brindaron el marco
para explicar ciclos de degradación de las organizacio-
nes, la capacidad organizacional de detener casi indefi-
nidamente el proceso entrópico, así como la tendencia a
restablecer el equilibrio cuando ese se ve violentado.
Existen seis subsistemas en una organización: el
técnico o de producción, de apoyo, de mantenimiento,
de adaptación, el gerencial o directivo y el institucional.
3
 Cuadro 2. Subsistemas en la organización
Subsistema Función Orientación Mecanismos
Técnicos Satisfacer lo que requiera la realización de Al interior División del trabajo, especificaciones
la tarea y estándares
Mantenimiento Mantener la estabilidad del sistema reali- Al interior Prácticas de recursos humanos: se-
zando lo que esté realizando lección de personal, inducción etc.
Apoyo Mantener intercambios en las fronteras así Al exterior Adquirir control sobre fuentes de abas-
como obtener apoyo y legitimación socia- tecimiento y creación de la imagen de
les para la organización la organización
Adaptación Lograr la supervivencia de la organización, Al exterior Respuesta al entorno
a través del cambio organizacional y ajus- Investigación y desarrollo
tes
Gerencial Resolver conflictos entre niveles jerárquicos, Al interior y Uso de la autoridad, arbitraje, negocia-
coordinar y dirigir los subsistemas funcio- exterior ción, reasignación de tareas, absorción
nales y coordinar los requerimientos exte- o cambio del entorno, reestructuración
rior con los recursos y necesidades de la organización
organizacionales
Institucional Relacionar a la organización con el gobier- Al exterior Integración: patrones formales de con-
no, la comunidad y el mercado ducta (papel o rol, sancionados por nor-
mas y justificados por valores)
Fuente: Elaboración propia a partir de C. Dávila, pp. 247-254.

La organización contingente es un enfoque que HODGE, J.B.; W.P. ANTHONY y L.M. GALES: Teoría de la organiza-
ción. Un enfoque estratégico, Madrid, Prentice Hall, 5a. ed. 1998.
surge a raíz de una serie de estudios empíricos, los cua-
RENDÓN COBIÁN, Marcela y Luis M ONTAÑO HIROSE : “Las aproxima-
les evidencian que la estructura organizacional y el sis- ciones organizacionales. Caracterización, objeto y problemáti-
tema administrativo resultan de factores contingentes ca”, Contaduría y Administración, n. 213, pp. 99-120.
(son pero podían no ser), tales como la tecnología, medio WEBER, Max: Economía y sociedad, México, Fondo de Cultura
Económica, 2a. ed. en español, 2002.
ambiente y el tamaño. Encontraron relaciones, aunque
no concluyentes, que a una determinada tecnología
Notas
correspondía un tipo de organización, que el tamaño 1
Marcela Rendón Cobián y Luis Montaño Hirose: “Las aproxi-
también la determinaba, a mayor tamaño y/o entorno maciones organizacionales. Caracterización, objeto y problemá-
estable correspondía un esquema rígido mecanicista y tica”, pp. 101-120.
2
a uno menor y con entorno inestable e impredecible,18 Carlos Dávila L. de Guevara: Teorías organizacionales y admi-
nistración. Enfoque crítico, p. 2.
uno orgánico. 3
M. Rendón Cobián y L. Montaño Hirose: artículo citado, pp.
Común denominador en todos los casos es la 101-120.
4
aproximación sistémica, de donde se han considerado Carlos Dávila: obra citada, pp. 5 y 6.
5
Richard L Daft: Teoría y diseño organizacional, p. 11.
ambos enfoques como sinónimos, aunque en realidad 6
B. J. Hodge y otros Teoría de la organización. Un enfoque estra-
no lo son. tégico, p. 11.
7
Wilhelm Dilthey: “Introducción a las ciencias del espíritu”, pp.
Bibliografía 76 y 77.
8
Herny Fayol: “Administración industrial y general”, en: Carlos
BALLINA RÍOS, Francisco: Teoría de la administración. Un enfoque
Dávila L. de Guevara: obra citada, p. 33.
alternativo, México, McGraw Hill-Facultad de Contaduría y 9
Ibídem, pp. 37.
Administración/Universidad Nacional Autónoma de México, 1a. 10
M. Weber: Economía y sociedad, pp. 21 y 39.
ed., 2000. 11
Ibídem, p. 43.
BRETT, Eduard A.: “Understanding organizations and institutions. 12
Ídem.
The logic of pluralistic systems”, Documentos de discusión so- 13
Ibídem, p. 170.
bre el nuevo institucionalismo, El Colegio Mexiquense, n. 2 (2001). 14
M. Weber: obra citada, p. 175.
DAFT , Richard L.: Teoría y diseño organizacional, México, Thomson 15
Francisco Ballina: Teoría de la administración. Un enfoque alter-
Editores, 6a. ed. en español, 2000.
nativo, p. 18.
DÁVILA L. DE GUEVARA , Carlos: Teorías organizacionales y admi- 16
Eduard A Brett: Understanding organizations and institutions.
nistración. Enfoque crítico, Colombia, McGraw Hill, 2a. ed.,
The logic of pluralistic systems, p. 5.
2001. 17
Dávila: obra citada, p. 235.
DILTHEY, Wilheilm: Introducción a las ciencias del espíritu, México, 18
Woodward, 1965, Burns y Stalker, 1961, en: C. Dávila: obra
Fondo de Cultura Económica, 1a. ed. en español, 1944, 2a.
citada, pp. 267-276. S
reimpresión, 1978.

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