10 Estrategias Logísticas – Arturo Frías

Mapa conceptual 1

Capítulo 1: El paraguas organizacional

La estructura más adecuada en logística

 La evolución de las organizaciones presenta siempre una adecuación a la dirección

estratégica de los negocios; sin embargo, el área de logística, en la mayoría de los casos, ha
estado desfasada debido a la poca o nula atención que se ha dado a las áreas operativas y
administrativas del flujo físico.
 Década de 1960, las funciones del flujo físico se encontraban diseminadas en diversos
reportes y orientaciones, según la fortaleza de cada área.
o Manufacturera: funciones pertinentes a la logística
o Compras y servicio al cliente: área financiera
o Distribución del producto terminado: área de ventas
 Algunas empresas llegaban a manejar prioridades muy subjetivas en sus decisiones,
provocando errores muy costosos.
 Organigrama típico de empresas medianas y grandes.

 Década de 1970 apareció la primera integración de funciones en un paraguas

organizacional.
o Gerencia de materiales
 A excepción de la ejecución de las compras, aparece como el ente regulador
y estratega de la planeación de los suministros.
 México, finales de la década de 1970, aparición del primer sistema de calendarización de las
entregas de proveedores por definición de tiempos de entrega y costo.
o MRP, Materials Requeriments Planning
 Vestido en sistemas como MAPICS
 De inbound a nodos de fabricación.
 Organigrama que incorpora la gerencia de materiales
 La evidencia de la inserción de esta gerencia fue el logro de buenos niveles de servicio en el
suministro a planta y, por primera vez, la integración de la compra de materia prima y
materiales asociados a los costos totales de suministro e inventario.
o Dos grandes elementos de la ecuación logística: mínimo costo, para máximo
servicio.
 Década de 1980: área de distribución
o Desprendimiento del área de ventas y la intención de diseñar y otorgar altos niveles
de servicio.
o Colocaría la base para el surgimiento de centros de distribución con altas
inversiones e inventarios.
 Organigrama más tradicional de la empresa en América Latina
 Dentro del área de distribución apareció otra más pequeña que sería el enlace y la interfaz
entre el área comercial y el área de entrega
o Estadísticas de los flujos de entrega, parámetro prioritario en el servicio al cliente.
 Resultados enfocados tanto al flujo inbound, como al outbound.
 No se integraban, la recepción de proveedores y entregas al cliente.
 Década de 1990, se integraron las áreas tradicionales del flujo físico en una sola, se le
denomina “gerencia de logística”.
o Se suma la proveeduría al área de logística y se dimensiona la importancia del área.
 Finales de la década de 1990, los niveles dentro del área de logística y las funciones
dependen del sesgo de la empresa (manufacturera, comercial, exportadora o maquiladora),
su relación directa con proveedores y con la red de distribución.
o Organigrama que integra el área de logística

 Metodología de análisis para la definición del paraguas organizacional

o Visión: En esta etapa se determina cómo funcionará el negocio en cuanto a la

dimensión y estructura organizacionales
o Organización actual: Esta etapa presenta el levantamiento puntual y concreto de
cómo habrá de operar el negocio en cuanto a sus procesos genéricos y las interfaces
del área de logística.
 o Análisis y conformación del mapa logístico: Durante esta etapa se cuantifica,
diagrama y dimensiona (costo y servicio) el mapa logístico de la empresa, buscando
tener como resultado los flujos de la empresa en términos valorizados.
o Parametrización de flujo: se pondera el peso de cada parámetro relevante en el
negocio, para darle a éstos el adecuado rango y bonificación dentro del sistema de
compensación organizacional
o Organización propuesta: se desarrollan los perfiles de los puestos, así como su
matriz de interrelación por proceso.
o Implantación: Finalmente, en esta etapa se trazan las fases adecuadas para llevar a
la organización del estatus actual al proyectado.
 Este análisis deberá efectuarse periódicamente, de lo contrario, la empresa podría empezar
a generar un grado de obsolescencia, arrastrando en consecuencia implicaciones en
resultados y costos.
 Organigrama que integra el área de cadena de suministro o supply chain.

 El paraguas organizacional deberá lograr siempre esa integración de información y

procesos para tener un solo gran final: provocar la toma de decisiones integral y que no se
pierda con ella la visión de los costos y elementos asociados.
Capítulo 2: Servicio por tipología

El servicio en función del cliente y apalancamiento logístico

 Paretto define que 20% de los clientes integra 80% del negocio, en términos de ventas.
 Clasificación de los clientes

 Las ventas no representan hoy el parámetro de alto impacto en los negocios, sino la
rentabilidad, y ésta deberá estar enfocada hacia la utilidad que genera el cliente, el tiempo
de cobranza, el impacto en el mercado como voz referente, la antigüedad, el seguimiento
por competencia y otros parámetros que seguramente tendrán que definirse con base en
la especialidad del negocio.
 establecer una clara ponderación de los parámetros definidos para llegar a la tipología de
clientes más adecuada.
 Segmentación de clientes base rentabilidad

 Una vez definida la tipología del cliente, es necesario establecer los niveles de servicio para
cada tipo de cliente, para después confeccionar la solución logística que permita proveer
los distintos niveles de servicio.
 Segmentación de clientes base porcentual
 Segmentación de clientes base indicadores de servicio

 En términos de servicio al cliente, estamos acostumbrados a proporcionar un servicio

promedio para todos por igual, teniendo así entregas en 24 horas.
o Atender a todo el universo clientelar con un fill rate (tasa de surtido) o
disponibilidad de inventario suficiente como para cubrir 95% de demanda (datos
más usados en los parámetros de la industria de consumo), implica un costo tan
alto que no permite lograr economías rentables y bien dirigidas
o Asignar recursos para brindar un nivel de servicio igual a todos los clientes genera
una sobrecarga de recursos, como ocurre en todos los puntos de apoyo logístico de
un negocio.
 Generación de ventaja competitiva a partir de la optimización de costos y de priorizar los
niveles de servicio.
 Metodología para realizar una segmentación tipológica adecuada

 Definición de variables para la segmentación: La utilidad, la cobranza y el impacto en el

mercado son algunas de las variables a considerar. Es importante considerar que éstas
cambian de negocio a negocio.
 Ponderación de variables: simular escenarios con la ponderación de variables, otorgando
50% a la utilidad, por ejemplo, y luego 55% o 60%, con objeto de comparar qué tanto
cambian las composiciones de los clientes en la matriz y definir así cuál es la mayor, para
ser tomada como base de la estrategia logística.
 Definición de clientes por variables: hacer un análisis a detalle, con objeto de reevaluar
aquellos que pudieran estar en los márgenes entre dos segmentos.
 Asignación de niveles de servicio por tipología: En esta etapa la tarea se hace compleja, pues
conviene considerar los referentes del benchmark en el sector, con el objeto no sólo de
determinar los servicios por tipología, sino de dar también un valor agregado a aquel
presentado por la competencia.
 Desarrollo del plan de servicio por tipología: En esta etapa es importante romper todos los
paradigmas comerciales, asociados a los cambios culturales resultantes de esta adecuación
en los niveles de servicio al cliente.