INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA

MECÁNICA Y ELÉCTRICA
UNIDAD AZCAPOTZALCO

SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD EN LA INDUSTRIA

AUTOMOTRIZ

TESIS
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

INGENIERO MECÁNICO

PRESENTA
LOYO VALERIANO ISRAEL
RAMÍREZ GARCÍA JESÚS MARTIN

MÉXICO D. F. JUNIO 2013

AGRADECIMIENTOS

De Israel Loyo Valeriano

A MIS PADRES: Gilberto Loyo Lazcano y Amelia Valeriano Cortes, a quienes

agradezco infinitamente su apoyo, su dedicación, su esfuerzo, su entereza para
poder brindarme esta gran satisfacción que es el haber logrado el título de Ingeniero
Mecánico Industrial, así mismo el haber cumplido con el compromiso y brindarles
la satisfacción y orgullo de ser su hijo. Gracias papás los amo.

A MI MUJER: Roció Gonzales López a quien le agradezco su empuje, dedicación

y paciencia como pareja y así haber podido concretar esta meta que es un esfuerzo
compartido que se refleja en un gran admiración a ti como profesionista y como
persona Roció te quiero y te amo.

A Mis Hijos: Muy en especial a mi hijo ó hija que en este momento que escribo
esta dedicatoria aún no se el sexo de mi bebé que viene en camino, por el que en
esta instancia de mi vida viene a darme una gran ilusión y la dicha de poder ser
padre de un gran ser humano. También muy en especial a mi hija Dayami a quien
agradezco su cariño y el ser una niña hermosa, a ustedes hijos les dedico este título,
esperando ser un ejemplo para ustedes y que en algún momento de sus vidas
ustedes lleguen a ser unos grandes profesionistas y unas grandes personas los
quiero.

A Mis Hermanos: Gilberto, Noé, Gerardo, Olivia, Araceli, a ustedes les agradezco
su apoyo, sus consejos y el seguimiento que le dieron a mi formación profesional
para lograr esta meta y de igual forma espero ser un gran ejemplo para todos mis
sobrinos: Alondra, Jorge, Pedro, Gilberto, Johana, Nancy, Jaqueline, Mariana,
Alejandro, Diego, Angélica, Gerardo y Xóchitl. A todos ustedes les agradezco por
todo lo que hicieron por mí y el hecho de ser muy afortunado por tener una familia
como ustedes los quiero.

Al Ing. Felipe De Jesús García Monroy: a quien le agradezco todo su apoyo y

dedicación para culminar este proyecto del título profesional, de igual forma toda
mi admiración y respeto a todos los ingenieros maestros que me impartieron clases
para mi formación académica.

GRACIAS DIOS, por permitirme alcanzar esta meta en mi vida y el estar rodeado
de gente que me estima y me apoya.
AGRADECIMIENTOS

De Jesús Ramírez García

A mi mamá, María Elena García principalmente por darme la vida y educarme para
ser el hijo, esposo y ser humano que soy, también por apoyarme en toda mi
educación gracias mamá te amo.

A mi papá, Simplicio Ramírez Del Ángel por ser un ejemplo de tenacidad, trabajo y
buen padre para mí, es un ejemplo a seguir. También te agradezco por el apoyo
incondicional económico y moral para poder terminar esta parte fundamental en mi
carrera gracias padre por ser la persona que eres.

A mi esposa, Irene Catalina Ramírez Martínez la mujer que me complementa en

todos los sentidos ya que de ella he aprendido muchas cosas como el saber que sí
podía terminar esta etapa de mi vida, por haberme apoyado durante este tiempo,
los consejos y las palabras de aliento que me diste para seguir adelante te amo
mucho nena.

A mi hijo, Leonel Yeray Ramírez Ramírez que fue el que me dio fuerzas para poder
terminar cuando ya no le veía fin, fue mi motor y combustible para poder lograr esto,
quiero que cuando leas esto y sientas que ya no se puede, veas que todo lo que te
propongas lo puedes logras con esfuerzo y dedicación.

A mis Hermanos Alejandro Ramírez y Víctor Ramírez los cuales los considero como
alguien a quien seguir gracias por sus consejos y sus buenos deseos por lo que
para mí son parte fundamental de esto.

A mi tío, Martin Ramírez Del Ángel gracias por estar al pendiente de mi formación y
mi persona, para mi eres una persona muy especial que siempre llevare e mi
corazón gracias otra vez tío por existir.

A mi suegro, Jesús Francisco Ramírez Hernández gracias por haberme apoyado

con consejos y buenos deseos, yo sé que estos momentos en su vida son difíciles
pero para mí es una persona la cual estoy aprendiendo mucho gracias por estar en
mi vida. A Isalia Cindy y Daniel por ser parte de mi familia ahora en este momento
tan importante para mi los quiero mucho.

Al ingeniero Felipe de Jesús Monroy por habernos apoyado en el término de esta

Tesis con sus buenos consejos y enseñanzas para mi es uno de los mejores
profesores que he tenido y por eso tiene mi admiración y respeto.

Una dedicación muy especial a una personita que todavía no está conmigo pero
para mí es un ángel que viene a mi vida para poder superarme en todo, te espero
con gusto mi amor hijo o hija.

¡Soy Politécnico por convicción no por circunstancia Huelum!

INDICE CONTENIDOS
Pagina
Índice Contenidos
Índice de Figuras
Índice de Tablas

Introducción 1
Antecedente Histórico 3

CAPÍTULO 1
HISTORIA DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MEXICO
1.1 Orígenes 4
1.2 La Industria Automotriz 7
1.3 Resultados en la Estructura de la Industria Automotriz 8
1.4 Perspectiva del Mercado Domestico Pre- TLCAN 8
1.5 Política de privacidad 9
1.6 Recolección de datos 9
1.7 Cookies 10
1.8 La Armadora de Autos Alemana, entre las diez empresas 11
más grandes de México
1.9 Sobre los salarios 12
1.10 La huelga del 2001 12
1.11 Nuevos modelos de la Armadora de Autos Alemana en 13
México
1.12 Exportaciones en años anteriores 14
1.13 Exportaciones recientes 14
1.14 Desplazamientos en el mercado interno en el 2002 15
1.15 Producción en el 2003 15

CAPÍTULO 2
ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DE LA INDUSTRIA
AUTOMOTRIZ Y DE AUTO PARTES EN MÉXICO
2.1 Estructura y comportamiento de la industria automotriz 18
mexicana
2.1.1 La industria terminal 18
2.2 La industria de autopartes 20
2.3 Determinantes del proceso de reestructuración 21
2.4 Dinámica en los Mercados Internacionales 23
2.5 Cambios en la frontera tecnológica 24
2.6 Estrategias de las empresas Terminales en México 25
2.7 Racionalización del abastecimiento de las Empresas 26
Armadoras
2.8 Reestructuración de la Cadena de Proveeduría Nacional 28
Trayectoria Tecnológica de la Industria de Autopartes
Mexicana
2.9 Proveedores del primer nivel 31
2.9.1 Relaciones de Cooperación entre Empresas Terminales y 31
Proveedores
2.9.2 Criterios para establecer contratos con proveedores 31
2.9.3 Formas de Contratación 32
2.10 Sistemas de Calidad y Justo a Tiempo 33
2.11 Diseño y tecnología 33
2.12 Proveedores, socios tecnológicos y casas matrices 35

Pagina

2.12.1 Los proveedores de segundo nivel 35

2.12.2 Demandas de los proveedores de primer nivel 36
2.12.3 Cooperación entre las empresas de primer nivel y segundo 36
nivel

CAPÍTULO 3
MANUFACTURA DELGADA EN LA INDUSTRIA
AUTOMOTRIZ MEXICANA

3.1 ¿Que es la Manufactura Delgada (Lean)? 42

3.2 Métodos de la Manufactura Delgada (Lean) 43
3.3 Método de análisis del valor agregado 43
3.4 Método de las 5S 44
3.5 Método Kaizen Blitz 44
3.6 Método de Cambio Rápido 45
3.7 Mantenimiento Productivo Total 45
3.8 Enfoque de Calidad Total 46
3.9 Método de Control de Calidad Cero 46
3.10 Celdas de Manufactura 47
3.11 Kanban 48
3.12 Proveedores y transportes LEAN 48
3.13 Indicadores LEAN 49
3.14 Experiencias y reflexiones sobre manufactura LEAN 49
3.15 La metodología Seis Sigma 51
3.15.1 ¿Qué significa Seis Sigma? 52
3.15.2 Aplicación y metodología de Seis Sigma 53
3.15.3 Definición del proyecto de mejora 54
3.15.4 Medición 54
3.15.5 Análisis 54
3.15.6 Mejora 55
3.15.7 Control 55
3.15.8 Estandarización 55
3.15.9 Reconocimiento 56
3.15.10 Experiencias y reflexiones sobre Seis Sigma 56

CAPÍTULO 4
VARIABLES QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO EN LA
INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

4.1 Competitividad 62
4.2 Productividad 64
4.3 Rentabilidad 65
4.4 Calidad 66
4.4.1 Definición de Calidad 68
4.5 Metodología Seis Sigma 71
4.5.1 Definición de Seis Sigma 71
4.5.2 Métrica SS 72
4.5.3 Definición de la Metodología SS 75
4.6 Etapas de la Metodología SS 75
4.6.1 Herramientas básicas para Seis Sigma 77
4.6.2 Estratificación 77
4.6.3 Diagrama de Pareto 78
4.7 Hojas de verificación 81
4.8 Diagrama de Ishikawa 82
4.9 Lluvia de ideas 85
4.10 Diagrama de Dispersión 86

CAPÍTULO 5
DESARROLLO DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN
MÉXICO

5.1 Industria automotriz en México 90

5.2 Primera Fase: Nacimiento de la industria e inicio de 91
operaciones
5.3 Segunda Fase: Crecimiento basado en la sustitución de 92
Importaciones
5.4 Tercera Fase: Enfoque orientado hacia la competitividad 93
internacional a través de la protección
comercial y promoción de las exportaciones
5.5 Cuarta Fase: El principio de la liberación comercial 96
5.6 Quinta Fase: El tratado de libre comercio y la liberación 96
paulatina de la industria automotriz.
5.7 Sexta Fase: Enfoque moderno hacia el fortalecimiento 98
de la competitividad y desarrollo del
mercado interno.
5.8 Análisis del desarrollo de la Industria Automotriz. 99
5.9 Estructura actual 101
5.10 Beneficios Obtenidos y Costos de Implementación en la 102
Industria Automotriz, con la aplicación de Sistemas de
Calidad.
5.10.1 Costos de implementación de la industria automotriz 102
mexicana
5.10.2 Beneficios obtenidos en la industria automotriz mexicana 103
5.10.3 El Noroeste de México, como parte de los beneficios 104
obtenidos.
5.10.4 Una de las tres más importantes Armadoras de Autos en 107
Norte América
5.10.5 Una de las Armadoras más importantes en Japón 112
5.10.6 Otra de las tres más importantes Armadoras de Autos en 115
Norte América
5.10.7 Una de las Armadoras más importantes en Europa 119

Conclusiones 134

Bibliografía 137
ÍNDICE DE FIGURAS

01 Eje de la calidad
02 Marco referencial de cinco fuerzas
03 La calidad
04 De la concepción de la productividad estrecha de concepción amplia
05 Tres llaves
06 Reacción en cadena
07 Áreas prioritarias de acción de la metodología SS
08 Grafica de capacidad
09 Diagrama de Pareto
10 Diagrama de Pareto segundo nivel
11 Diagrama Ishikawa
12 Diagrama Ishikawa flujo del proceso
13 Diagrama Ishikawa método de estratificación
14 Lluvia de ideas
15 Diagrama de dispersión
16 VolksWagen 1938
17 Auto del pueblo en Alemania
18 Motor escarabajo
19 Récord de la producción
20 Herbie
21 Fusca Brasileño estilizado
22 Volkswagen Taxi mexicano
23 Volkswagen 2003 última edición
24 Volkswagen nuevo Beetle
ÍNDICE DE TABLAS

01 Cuentas Nacionales fuente INEGI

02 Producción de vehículos fuente Instituto Nacional de Autopartes
03 Balanza Comercial de la Industria Terminal (Millones de dólares)
04 Producto Interno Bruto de la Industria Manufacturera y de Autopartes
05 Tasas de crecimiento medias anuales
06 Exportaciones Importaciones Saldo Sin industria maquiladora
07 Con Maquila
08 Distintos grupos de proveedores
09 Factores importantes en la selección de los proveedores del primer nivel
10 Diferencias estadísticas: proveedores nacionales y filiales de proveedores
internacionales.
11 Fuentes del Conocimiento
12 Relaciones de Cooperación entre Proveedores Nacionales y sus Socios
Tecnólogos
13 Criterios para seleccionar proveedores del segundo nivel
14 Apoyos que reciben los proveedores del segundo nivel de los del primero
15 Etapas del crecimiento de la calidad
16 Resultados de una semana
17 Defectos en la produccion de asientos de piel
18 Defecto de reventado de piel
19 Hoja de verificación
20 No. De Plantas y empleos de la Industria en Baja California Norte
21 Ventas, vehículos y motores
22 Armados al rededor del mundo
23 Fabricantes de Volkswagen
INTRODUCCIÓN
Hoy en día en mayor o menor grado, dependiendo del sector industrial, las
empresas de manufactura automotriz están siendo presionadas por sus
clientes, con requerimientos de rapidez en tiempos de entrega, desarrollo e
innovación de nuevos productos, entregas en lotes pequeños más frecuentes y
con mayor variedad de productos, precios con tendencia decreciente, cero
defectos en calidad y confiabilidad y en ocasiones fabricación a la medida.
En algunos casos los requerimientos de los clientes están establecidos por
contrato, incluyendo cláusulas de penalización con cargos monetarios por
incumplimiento en tiempo de entrega, cantidades, variedad de productos,
calidad y confiabilidad. Como ejemplo se tienen algunas plantas de automóviles
establecidas en México tales como Ford México, General Motors de México,
Volkswagen de México, Chrysler de México, Toyota entre otras; asimismo,
algunos clientes en el extranjero. Estos clientes establecen 2 cargos por hora o
día de paro por falta de artículos de un proveedor con atraso en entregas o
pago de todos los daños y perjuicios en caso de defectos de calidad o de
confiabilidad (como en el caso muy sonado de falla de las llantas Firestone en
camionetas Ford Explorer). Los clientes ya no tienen tiempo de inspeccionar
los artículos comprados, ni quieren hacerlo, ya que consideran que esto es
responsabilidad de los proveedores.
Esta situación ha ocasionado que las empresas automovilísticas busquen
nuevas alternativas para garantizar cumplir los requerimientos del cliente, una
de las que han sido fundamentales es el establecimiento de un sistema de
calidad basado en las normas internacionales ISO 9000:1994 o QS 9000,
mismo que en primera instancia les permite estandarizar sus operaciones y
proporcionar productos y servicios en forma consistente.
En muchos casos esto no ha contribuido lo suficiente para mejorar en forma
apreciable su competitividad. La nueva versión ISO 9000:2000 tiene un
enfoque diferente, ya que antepone como prioridad la satisfacción del cliente
con mejora continua y su implantación tendrá el objetivo de mejorar la posición
competitiva.
Por otra parte, un reducido grupo de empresas han adoptado el esquema del
Premio Nacional de Calidad con un enfoque más amplio hacia la administración
por calidad en toda la empresa, estimulando hacer mejoras continuas en todas
las áreas, con un enfoque al cliente externo e interno incluyendo el desarrollo y
reconocimiento de los empleados. Desafortunadamente, este esquema toma
mucho tiempo en ser implantado, al menos cinco años, lo que puede
representar un periodo inaceptable por las presiones competitivas actuales.
Esto no quiere decir que las empresas deban desechar el esquema, que es
muy bueno, sino más bien se debe complementar con otros métodos que
proporcionen resultados más rápidos, la tesis está diseñada para que el
ingeniero mecánico que se incursionara en la industria automotriz tenga una
clara visión de los errores cometidos en el pasado y poder establecer
soluciones que permitan un mejor desempeño y desarrollo de la industria
automotriz en México.
Si tomamos como analogía que competir en los mercados actuales es como
participar en una carrera de 100 metros planos, algunas empresas se han dado

1
cuenta que tienen pocas posibilidades de ganar por ser “lentas” y poco flexibles
en su reacción ante los cambios. Entre las causas principales de lo anterior se
encuentran: la burocracia organizacional que causa lentitud en la toma de
decisiones que a su vez es centralizada; se mantienen inventarios altos en
general; tienen muchas actividades que no agregan valor (inspecciones,
transportes, papeleos, procesos de firmas lentos, retrasos, almacenamientos,
etc.); agotan a los empleados por largas jornadas, y hay poca comunicación
horizontal entre miembros de diferentes departamentos. Por tanto, si quieren
ganar, es necesario que “adelgacen”, es decir, que sean más flexibles en todos
los aspectos y que minimicen el uso de recursos para la manufactura
automotriz. Para lograr lo anterior, algunas empresas están iniciando la
implantación o ya han implantado lo que se denomina Manufactura Delgada, o
métodos de calidad que ayuden a la industria automotriz.
Por otra parte, Seis Sigma es una metodología de mejora de la calidad y la
productividad complementaria al ISO 9000 o QS 9000, que algunas empresas
automovilísticas han adoptado para reducir costos y mejorar su posición
competitiva a través de la reducción de la variación en sus procesos en
general. Algunas de las empresas en México que han adoptado esta
metodología son Ford, Toyota, General Motors, Volkswagen, entre otras.

2
ANTECEDENTE HISTÓRICO

Como parte de las estrategias que están tomando las empresas de

manufactura establecidas en México para mejorar su posición competitiva, se
encuentran la adopción de algunos métodos de manufactura que se
desarrollaron en Japón desde la década de los años sesenta y que ayudó a
que las empresas japonesas pudieran competir en el mercado internacional. El
conjunto de estos métodos se conoce como métodos de Manufactura delgada
(Lean).
Por otra parte, algunas empresas medianas y grandes impulsadas por sus
corporaciones en el extranjero también han empezado a retomar algunos de
los métodos que empresas de alta tecnología, como Motorola y General
Electric de Estados Unidos de América, han estado aplicando desde la década
de los años 1980 y que han denominado Seis Sigma. La información generada
por estas empresas coadyuvó de manera significativa al logro de sus buenos
resultados, en aspectos como reducción de costos y mejora de las utilidades.
Estos métodos se basan en la aplicación de técnicas estadísticas para la
reducción de la variabilidad en los procesos, con lo que se minimizan los
defectos y los errores con la visión de reducirlos a cero.
El propósito de esta tesis es analizar brevemente en qué consisten las
metodologías de Manufactura Lean y Seis Sigma y compartir las experiencias
que he tenido durante el desarrollo de esta tesis de asesoría y capacitación en
estos temas en algunas de las empresas de manufactura, así como también
plantear algunas de mis experencias. Es importante resaltar que la aplicación
de estas metodologías aún no las he observado en las empresas micro y
pequeñas a pesar de ser factible su implantación en las mismas.

3
CAPÍTULO I
HISTORIA DE LA INDUTRIA AUTOMOTRIZ EN MEXICO

1.1 Orígenes

La primera planta ensambladora en México se abrió en 1925 por parte de

Ford. En los siguientes años los demás productores estadounidenses así como
productores domésticos y extranjeros comenzaron a ensamblar vehículos.
Para 1960, 53% de la demanda doméstica de automóviles para pasajeros era
suplida por importaciones, y cerca del 80% del valor de las partes usadas en la
producción nacional era importada. Las exportaciones llegaban apenas
$200,000 dólares, con un déficit sectorial de más de $119, 000,000, del cual
cerca del 85% era con los Estados Unidos.

Decretos automotrices

Estos hechos motivaron al gobierno mexicano a promulgar el decreto

automotriz de 1962, el cual establecía un marco regulatorio destinado a
fomentar la producción doméstica y a reducir el déficit comercial. Dado que
otros países, incluyendo a Brasil y Argentina, tenían políticas proteccionista, o
las reglas mexicanas demostraban ser mucho menos restrictivas, esto a causa
de sus nexos con la industria automotriz estadounidense. El decreto regulaba
un 60% del contenido doméstico, controles de precios y cuotas a la producción.
Los inversionistas extranjeros no tenían restricciones respecto a la producción
de automóviles, pero tenían un límite de hasta 40% de la propiedad en las
plantas productoras.

El país conto con una industria que consistía de solo 4 empresas de dueños
mexicanos. Sin embargo, en 1964 se alcanzó la cantidad de 7 productores:
General Motors, Ford, American Motors, Fabricas Automex (con la participación
de Chrysler), Nissan, Volkswagen y Dina, una empresa propiedad del gobierno.

De esta manera, las relaciones intersectoriales entre los Estados Unidos y

México se hacían más profundas. Para cumplir con el requisito del 60% de
contenido doméstico, las subsidiarias estadounidenses guiadas por Ford
conectaron a los productores de autopartes con capitalistas mexicanos para
crear empresas de autopartes. Tremec y Spicer fueron los resultados de estos
esfuerzos, suministrando la mayor parte del mercado doméstico de
transmisiones (y varios componentes además). Otras compañías
estadunidenses como Eaton realizaron inversiones directas sustanciales en la
industria de componentes.

Aun así, el déficit comercial de la industria persistió. Para 1970 este déficit solo
con los Estados Unidos fue de $170.000 dólares, cerca del 17% del déficit
comercial del país en 1970. Después de varias disputas entre los productos
domésticos y extranjeros, el gobierno opto por adoptar una política de
promoción a la exportación que posteriormente dio lugar al Decreto Automotriz

4
de 1972. Las importaciones debían ser balanceadas por las exportaciones, las
debían contener al menos un 40% de autopartes no producidos por la
compañía manufacturera del automóvil; esta política favoreció a los
productores extranjeros.

El capital domestico privado en la producción de vehículos desapareció y las

exportaciones de auto partes aumentaron, pero el déficit existía. En 1975 el
monto de las importaciones de autopartes desde los Estados Unidos eran casi
tres veces mayores que el de las exportaciones mexicanas.

El decreto automotriz de 1977 creó un nuevo mecanismo para la balanza de

pagos, el cual requería que productos de automóviles incrementara sus
exportaciones para saldar sus importaciones y pagos internacionales (se
pretendía alcanzar este objetivo en un plazo de cinco años, es decir, tener un
saldo nulo o positivo en la balanza de pagos en 1982). Esto otorgo un incentivo
adicional a las multinacionales para enfocarse en las estrategias de exportación
en vez de invertir en otros países en desarrollo. Para 1981, General Motors
incremento sus importaciones de maquila y abrió dos nuevas plantas para la
producción de motores y vehículos. Chrysler también comenzó la producción
de motores, uniéndosele dos años más tarde a la planta de Ford de Chihuahua.

El crecimiento de empresas de autopartes, sector que suplía el creciente

mercado doméstico con componentes de alta calidad, fue el resultado de una
segunda oleada de Joint _Ventures entre los productores de automóviles de
Estados Unidos y grupos industriales mexicanos. En 1981 Ford se unió al
Grupo Alfa para abrir Nemak, uno de los proveedores más grandes de cabezas
para motor de aluminio. Después, de General Motors y Grupo Condumex
crearon Auto partes, proveedor de arneses. Otros dos _--Joint Venture de Ford
con Grupo Vitro y Grupo Visa crearon Vitroflex, un gran productor de vidrio
automotriz y Carplastic, productor de tableros de plástico. Podrían producir y
proveer el mercado doméstico con producto de alta calidad, beneficiarse de la
ventaja comparativa de sus socios mexicanos, cumplir con los requisitos de
exportación, y aun beneficiar sus plantas matrices mediante la reducción de
costos de producción.

El decreto de 1977 incremento los incentivos para maquilar. Los productores

estadunidenses, en particular General Motors, incrementaron su participación
en este sector con el ensamblado de componentes eléctricos.

El crecimiento significante del mercado doméstico llegando a 600,000 unidades

en 1981, también acarreo el empeoramiento de la balanza comercial de la
industria haciendo imposible cumplir la meta llegar a un “crecimiento
balanceado”. En este año, el déficit automotriz con los Estados Unidos fue
cerca del 27% del déficit comercial total de México.

Posteriormente se emitió el Decreto Automotriz de 1983 con el propósito de

establecer medidas más fuertes que permitieran a la industria un saldo cero en
su balanza comercial. Tres políticas sobre salían: reglas rigurosas de contenido
domestico para vehículos y partes; balanza de pagos sin déficit; y límites de

5
línea hasta cinco modelos por productor (para 1987). Estas restricciones junto
con un decremento en el mercado doméstico provocaron que Renault y
American Motors terminaran su producción. Entre las empresas de propiedad
100% extranjera, algunas sobrevivieron hasta estos años de proteccionismo
como son los casos de Volkswagen y Nissan.
Para 1989, México se encontró en un sendero de estabilización, liberalización
comercial y cambio estructural pero la industria automotriz permaneció aislada
de estos aspectos, llegando a tercer lugar en proteccionismo después del
petróleo y tabaco. Para encontrar una solución a este problema las partes
interesadas de la industria se vieron envueltas en consultas, resultando en tres
decretos designados para promover el desarrollo de la industria tanto en el
mercado doméstico como el extranjero.

El mercado mexicano automotriz fue de casi 1/25 del tamaño del de los
Estados Unidos y la relación de carros por consumidor fue casi once veces
menor en México. Estos aspectos fueron considerandos en el Decreto
Automotriz Popular de 1989. Se consideraron excepciones de pagar impuestos
a carros populares suscriptos en el programa los cuales requerían al producto
reducir los márgenes de beneficios. La idea general era proveer a los
consumidores de un carro pequeño a precios accesibles; a lo que solo el
Sedan de Volkswagen (bochito) cumplía el cometido.

Para finales del año, Volkswagen se había vuelto el líder en ventas nacionales
con un incremento del 70% de la producción y ventas de bochos para 1990 las
ventas mensuales de este vehículo se habían cuadruplicado capturando el 24%
de las ventas totales de vehículos para pasajeros en el país.

Para diciembre se emitieron otros dos decretos. Uno relacionado con los
autobuses, y vehículos similares que establecía por primera vez desde 1962,
un sendero claro de eliminación de aranceles y barreras arancelarias a
alcanzarse 1994. Finalmente, mediante un tercer decreto se establecieron
nuevas reglas relacionadas a la manufactura de vehículos y camiones ligeros
de pasajeros, donde se relajaron significativamente las restricciones a
productores extranjeros y comenzó la apertura a las importaciones. Este tercer
decreto entro en vigor en noviembre de 1990 para los modelos 1991.

Los productores de vehículos establecidos para 1989 tuvieron algunas

libertades para escoger líneas deseadas de producción en México y aquellas
para exportarse del exterior por parte de la misma empresa manufacturera. Sin
embargo, la importación de vehículos estuvo restringida al 15% de la
producción total domestica (la cual se incrementa a 20% para 1993). Para
obtener el permiso de importación, se debía contar con un saldo positivo en la
balanza comercial en la empresa, con proporciones decrecientes de
exportaciones a importaciones. Las importaciones de autopartes continuaron
estando libres al comercio con un arancel promedio de cerca del 10%.

Para entonces los requisitos de contenido individual domestico para

automóviles, camionetas y autopartes se había eliminado. Un valor agregado
nacional de 36% proveniente de proveedores nacionales se estableció para

6
toda la producción de automóviles. La desregularización del sector general
incluyo la eliminación de: limites en líneas y modelos, la lista de componentes
domésticos a incluirse en la producción de vehículos, la obligación de incluir
motores a gasolina para camionetas y camiones de tamaño mediano, y las
restricciones a la producción de vehículos puestos a la venta en el mercado.

La estructura de balanza comercial anterior fue reemplazada por un

mecanismo menos restrictivo eliminando la necesidad de compensar pagos al
exterior. Los excedentes comerciales se podían acumular empezando por los
modelos 1992. Incluso la transferencia de derechos de excedentes comerciales
entre manufactureros fue permitida. Además, el precio establecido a vehículos
importados es observado por las autoridades. Una manufacturera podría perder
temporalmente sus derechos exclusivos de importación si su lista de precios
excedía los precios públicos internacionales para vehículos equivalentes.

1.2 La Industria Automotriz.

Considerada como pilar del actual modelo de desarrollo industrial, contribuye
con 2.2% del PIB nacional; el 11% de la producción manufacturera; da empleo
a 400 mil trabajadores y sector exportador dinámico, debido a que en 1995, las
ventas externas se incrementaron en 41% respecto al año anterior, su
influencia va desde la balanza comercial, generación de empleos, cadenas
productivas y desarrollo tecnológico.
Al parecer de esta manera se cumple el programa de política industrial que
busca inducir un mayor desarrollo de agrupamientos industriales regionales de
alta competitividad, por ejemplo los beneficios de los conglomerados
industriales se hacen patentes en los corredores de la Industria Automotriz
Mexicana (IAM), de Saltillo-Monterrey, el Bajío, Aguascalientes, Chihuahua-
Ciudad Juárez y Puebla. Estos agrupamientos se consolidan mediante la
filosofía del trabajo conjunto de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial
(SECOFI) y los productores automotrices, que permite detectar y destrabar los
problemas que inhiben un desarrollo automotriz adecuado...asimismo, se
crearán las condiciones de rentabilidad elevada y permanente en la exportación
directa e indirecta de productos, y se ampliará y fortalecerá el acceso de los
productos nacionales a los mercados de exportación, además de la
participación activa en el comercio internacional ha sido un elemento
fundamental para impulsar el desarrollo de la industria automotriz de México.
De esta filosofía surgen muchos comentarios en diferentes sentidos y también
con diferentes intenciones, aquí sólo lo menciono para indicar que el buen
desarrollo de esta industria, que es ejemplo del modelo de globalización
mundial, ha sido logrado y mantenido por la labor conjunta del gobierno
mexicano y de la voluntad de las empresas transnacionales, 1. La política
industrial está orientada a dos objetivos principales: a la integración nacional de
la industria y a la expansión de sus exportaciones.

7
1.3 Resultados en la estructura de la industria automotriz.

La industria automotriz antes del TLCAN.

La industria automotriz a principios de la década de los 90´s fue el resultado de

la serie de decretos escritos anteriormente, así como de las condiciones
macroeconómicas que se tuvo en el país y la competencia internacional intensa
del mercado.
Una razón importante para el fracaso de las medidas de promoción de
exportaciones tomadas entre 1969 y 1982 fue el flujo intensivo favoreciendo lo
contrario: la producción para el mercado doméstico esto creo una industria
domestica de ensamblado relativamente ineficiente, la cual se basaba en
técnicas de producción anticuadas y series de producción cortas; esto no daba
posibilidad a la industria de sobrevivir algún de tipo acuerdo de libre comercio.

Así, las medidas de liberación tomadas en la década de los 80´s pudieron

eliminar este sesgo anti-exportación. De hecho, las reglas estrictas sobre la
balanza de pagos podían verse como un subsidio implícito a la exportación.
Las empresas manufactureras estadunidenses así como grandes productores
de componentes, estuvieron entre las más favorecidas por la implementación
de los programas especiales de exportación.

La industria automotriz mexicana se podía dividir en términos generales en tres

partes: las plantas de motores, plantas maquiladoras de autopartes y las
ensambladoras de alta tecnología. Dado que gran parte de la industria se
localiza en el norte del país, las industrias estadunidense sale beneficiada por
la proximidad, los costos relativamente bajos y la alta tecnología de las plantas
mexicanas. De los tres grupos de la industria las de motores y ensamblado son
las que tiene más parecido con la producción en Estados Unidos.

1.4 Perspectiva del mercado doméstico pre-TLCAN.

Entre 1977 y 1991 la producción de autos para pasajeros creció un 25% anual.
La producción total de vehículos alcanzo en 1981 cerca de 600.000 unidades,
representado cerca del 7.1% del PIB total del sector manufacturero. Sin
embargo, como en los últimos 20 años, el aumento de la producción iba
acompañado de incrementos en las importaciones y un déficit en la industria
que explico cerca del 40% del déficit total nacional en 1981. El periodo de una
inflación elevada y una caída del ingreso real percápita afecto seriamente el
mercado doméstico hasta 1988. De 1981 a 1983, las ventas de autos de
pasajeros cayó un 43% (hubo una devaluación del peso de 581% en 1982).
La estabilización de la economía desde 1998 y la aplicación de políticas
especiales como el Decreto Automotriz Popular y ciertos controles de precios
provocaron una recuperación significante en las ventas domésticas, llegando
en 1990 más del doble de las ventas de 1987: más de 550,000 vehículos.

Las importaciones siguieron de cerca el rumbo de la producción en la década

de los 80´s., reflejado en las exportaciones y ventas domésticas. Sin embargo

8
la introducción de decretos menos exigentes en 1989 marco el final de 6 años
de superávit en la industria. La desregularización parcial y la creciente apertura
en la industria provocaron que las importaciones de componentes aumentaran
de $1700 millones en 1998 a $ 4600 millones en 1990.

1.5 Política de privacidad.

La Asociación Mexicana de la Industria Automotriz A.C. (en adelante, AMIA)

reconoce que la privacidad de los datos es muy importante para Usted (en
adelante "Usuario"), por lo cual considera su privacidad en forma seria y
responsable, tomando las precauciones necesarias para mantener
resguardada y segura su información, utilizando los mecanismos de seguridad
informática y de protección de la información más completos y eficaces
disponibles en la actualidad.

1.6 Recolección de datos.

Con el propósito de asegurar el mejor de los servicios al Usuario, AMIA

mantiene estrecha comunicación con los usuarios a través de diferentes
medios como son: e-mail, consultas y Suscripciones, mediante las cuales se le
puede solicitar a los Usuarios suministrar información tal como: nombre y
apellido, dirección, número de teléfono y dirección de e-mail.
Esta información le permite a AMIA contactarlo para que pueda ser satisfecho
su requerimiento de la mejor forma posible y mantener al corriente a los
Usuarios ya sea por e-mail o telefónicamente, sobre productos, servicios y
actividades que consideremos de su interés. El Usuario siempre podrá, en
cualquier momento, notificar su voluntad de no recibir información sobre
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medio fehaciente.

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buscador, incluyendo dirección de IP, de las cookies de información de AMIA y
de las páginas visitadas por el Usuario. AMIA utiliza esta información para los
siguientes propósitos generales: adecuar el contenido que el Usuario ve,
satisfacer sus pedidos de productos y servicios, mejorar nuestros servicios.

9
1.7 Cookies.

El Usuario conoce y acepta que AMIA podrá utilizar un sistema de seguimiento

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instalan en el disco rígido, con una duración limitada en el tiempo que ayudan a
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acepta la nueva política.

1.8 La Armadora de Autos Alemana, entre las diez empresas más

grandes de México.
La empresa Volkswagen (VW) de México al cierre del año 2000, se ubicó en el
lugar número 9 de las principales 500 empresas de México, en 1997 se
ubicaba en el lugar número 10. Al mismo tiempo que se consolidó entre las 5
grandes empresas ensambladoras, sólo superada por la General Motors (que
ocupa el lugar 5) y la Deimler Chrysler, ubicada en el 7° lugar. La Volkswagen
de México ocupa el tercer lugar entre las 5 grandes empresas automovilísticas
del país. Reportes recientes reflejan que la rentabilidad de las 500 empresas
más grandes de nuestro país se incrementó notablemente, del 4.8 al 7.4%, y la
VW es una de ellas 2. Al cierre del 2000, la VW reportó un Capital Contable
(CC) de 15 mil 813.1 mdp., mostrando un crecimiento en términos porcentuales
del 42.9% respecto al año anterior de su ejercicio fiscal. Debe recordarse que
dicho capital ascendió a 7 mil 891.8 mdp., en 1998, cuando tuvo un incremento
del 3.6% respecto a 1997. De tal manera que su Activo Total (AT) se ubicó en
30 mil 177.7 mdp., en el 2000, con un crecimiento del 0.2% respecto al ejercicio
de 1999. Por ende, su Pasivo Total (PT) ascendió a 14 mil 364.6 mdp., en el

11
mismo año de referencia, expresando así un decrecimiento del 24.6% respecto
a 1999.

1.9 Sobre los salarios

Los obreros alemanes de VW AG, en promedio, laboran 115.2 horas
mensuales, esto es 28.8 horas a la semana, equivalente a un salario mensual
de 5 mil marcos alemanes (MA), unos 2 mil 500 dólares, equivalente a 23 mil
750 pesos mexicanos, muy lejos de los salarios mensuales de las obreras y
obreros de la planta VW en Puebla, según el nuevo convenio extra (5000 x
5000) de VW, firmado el pasado 28 de agosto del 2000, por la IG Metall, que
representa a los trabajadores alemanes de la VW. El llamado “5000 x 5000”
representa el empeoramiento de las condiciones laborales y salariales para los
5 mil trabajadores contratados flexiblemente en detrimento de los 100 mil
trabajadores de la VW de Alemania AG. Pero si un obrero alemán trabaja más
de las 28.8 horas a la semana, entonces consigue un 30% de incremento por
horas extra y, si trabaja los domingos, obtiene 100% más, equivalente a unos
42 dólares extra a la semana. Entonces, el salario por hora de los obreros
automotrices alemanes es igual a 43 MA/h o 21 dólares o 199.5 pesos la hora.
Con un salario de 199.5 pesos, las obreras y obreros de la planta VW de
Puebla ganarían nada menos que un mil 596 pesos diarios, es decir, 47 mil 880
pesos al mes, ya que en Puebla no se trabajan 28.8 horas a la semana sino 48,
aparte del trabajo extra.
Definitivamente, la mano de obra mexicana es muy barata con relación a la de
los trabajadores alemanes, por lo cual, la VW de México obtiene un ahorro
considerable por los salarios que paga en su planta de Puebla. Los
empresarios, una vez concluida la huelga, amagaron con retirar 1,500 millones
de dólares y llevarse la producción del Jetta a China, como una represalia a los
huelguistas y, en especial, a la solidaridad manifestada por la Unión Nacional
de Trabajadores (UNT)S pero corrigieron rápidamente, declarando que no
dijeron lo que dijeron, pero la verdadera causa es que los trabajadores de la
VW de Puebla son muy productivos, pero muy mal pagados.

1.10 La huelga del 2001.

Los empleados de VW han realizado huelgas en los últimos años. Una de las
más notables fue en el 2001 que duró 19 días. El conflicto se disolvió con un
aumento salarial de 10.2% y 4.5 por ciento en prestaciones. En el 2000, los
trabajadores obtuvieron un aumento del 18% más un 3.0% en prestaciones. En
el 2001, VW despidió a 1,350 trabajadores, la mayoría empleados eventuales y
350 de planta, en medio de una recesión en México que se inició a mediados
del mismo año junto a un freno en la actividad en Estados Unidos (E.U.). El
personal de base que se tenía contemplado despedir era de alrededor de 920
trabajadores. Durante mayo del 2001, el 90% de los trabajadores de la planta
de Puebla votaron porque se liquidara a 1,300 trabajadores en lugar de bajarse
el sueldo y disminuir la jornada de trabajo, según la versión del que era
entonces el portavoz del sindicato, Miguel Ángel Galán.

12
La única solución para evitar los despidos sería el repunte económico del
mercado, pero en este momento es nulo, ya que los E.U. están más
preocupados por su guerra. Se espera que con la inversión en el periodo 2003-
2005 de generen 1500 empleos, pero como están las cosas, es posible que
haya una recuperación económica hasta finales del 2005.

1.11 Nuevos modelos de la Armadora de Autos Alemana de México.

Para el 2003 se incorporarán el New Beetle Cabrio, el Passatt W8 y la Derby.
También el Golf R 32, un deportivo aspiracional con 240 HP, en edición
limitada, que se comercializará solo en tres colores diferentes. Sin dar una
fecha definitiva, también se anuncia la llegada del Touareg durante este año y
seguidamente del nuevo Polo. Este gran debutante hizo su aparición tras un
espectáculo con acróbatas y un fuerte estallido de fuegos artificiales en la
ciudad de Detroit. VW despliega toda su gama de productos incluyendo los
comerciales livianos, pero las principales atracciones son el Tourareg, el Polo y
el Jetta.
Con una inversión de 180 millones de dólares, VW planea contratar mil 500
trabajadores más y aumentar la base de proveeduría mexicana en dos mil
millones de dólares durante los cinco años en que se producirá el nuevo
modelo Bora Jetta.
Sí, dos años difíciles, de paros técnicos, reducción de producción y
renegociaciones laborales, no frenaron a VW de México para que el consorcio
alemán diera el sí para producir el nuevo modelo que se exportará a Europa.
México contará de esa manera con tres modelos que se fabrican en exclusiva
para los mercados mundiales: el New Beetle, el New Beetle Cabriolet y ahora
el Bora Jetta.
El anuncio fue realizado por Jens Neumann, integrante del consejo de
Volkswagen AG, en Detroit, Michigan, durante la celebración de North
American International Auto Show 2003. “Nuevamente el consorcio
Volkswagen pone de manifiesto su confianza en México como un lugar de
producción competitivo y de alta calidad”, sostuvo la automotriz.
El consorcio alemán tiene proyectada una producción de 100 mil unidades, por
año, del nuevo modelo que se destinará al mercado europeo. La inversión por
180 millones de dólares en la planta de Puebla, elevará la inversión total de VW
México a casi dos mil millones de dólares en el periodo 2003-2005. El volumen
estimado de producción del nuevo Bora es de 100 mil unidades anuales.
Con este proyecto, VW de México podrá incrementar su producción en un 30
por ciento sobre el nivel actual, además de aumentar de manera considerable
sus compras a proveedores nacionales y generar nuevas fuentes de trabajo.
Además de la planta de Puebla, se contemplaron otras en el mundo para
absorber la producción del nuevo Bora, como las de Alemania y Portugal, sin
embargo, dijo Neumann, la alta calidad y confiabilidad que ha mostrado la de
Puebla en su historia le han valido para ser designada para producir al nuevo
Bora: "Dada la confiabilidad y la buena relación que hemos tenido, escoger a
México es una señal de confianza, no sólo en la economía mexicana, sino
también su capacidad para hacer negocios internacionales”.

13
Además el New Beetle fue uno de los consentidos de la empresa y para 2003
se tienen buenas perspectivas de exportación. Se tiene planeado vender
aproximadamente 60 mil unidades del Cabriolet, en los 80 países en los que se
comercializa; E. U. acaparará unas 38 mil unidades de la versión 2003.

1.12 Exportaciones en años anteriores.

Con el suministro de 30,000 unidades tipo Safari enviadas en marzo de 1973,
VW de México inicia una nueva era participando en el mercado más exigente y
competido del mundo es así que se comienza a exportar algunos sedanes a
E.U. En 1993 Golf y Jetta abren un nuevo horizonte de amplias perspectivas
cautivando al consumidor nacional y conquistando nuevos clientes en los
países a los que VW exporta, principalmente Canadá y E.U. Es el Inicio de
exportaciones a través de tren, Récord de producción y ventas en la historia de
la industria Nacional de Automóviles, 239,000 vehículos VW. En1994 la
exportación de Golf a Brasil entre ellos algunos ejemplares del Golf GTI, se
introduce el Derby desde la filial de España (SEAT) al mercado Mexicano. En
1998 el lanzamiento a los mercados de México EUA y Canadá del New Beetle,
de igual forma en el mes de mayo se lanzaba el Pointer "Pick Up" y el Nuevo
Derby. VW se certifica como la industria más limpia al mismo tiempo ya se
empezaba la producción del Beetle en la planta de Puebla que actualmente es
la única fábrica que produce el Beetle para todo el mundo; El Beetle a Europa;
inicia el embarque de las primeras unidades hacia el viejo continente; Se lleva
a cabo la presentación en el 2000, producido en nuestra planta para los E.U y
además se introduce al mercado mexicano el nuevo Passat. Las exportaciones
de VW en México, la mayoría al mercado de E.U., descendieron en julio 10,3%,
a 23, 318 vehículos, de las 26,010 unidades enviadas al extranjero en el mismo
mes del 2001.

1.13 Exportaciones Recientes

En lo que va del año 2003, 20, 800 unidades fueron destinadas al mercado de
exportación, ya que en el 2002 VW de México, informó que su planta armadora
en Puebla produjo un total de 332 mil 876 automóviles, de los cuales 262 mil
424 se destinaron a mercados de exportación, principalmente a E.U. y Canadá.
Posiblemente con la guerra entre Irak y E.U., las exportaciones no serán del
todo favorables, pues han caído en 130 mil millones de dólares, México es uno
de los países en la globalización, desgraciadamente tiene un gran competidor
que es China, esto podría componerse con una devaluación, aunque es sabido
que esto no es muy gratificante. El gerente de Relaciones Públicas de VW,
Tomás Karig informó que en E.U. y Canadá fueron un total de 16 mil 500
unidades exportadas, mientras que el resto se destinó a países europeos. De
hecho, comentó que VW es una de las pocas empresas que exporta hacia el
continente europeo, debido a que cuenta con importantes niveles de
competitividad en la actualidad y una muestra de ello es la confianza que han
demostrado los ejecutivos de la firma alemana al destinar inversiones por más
de dos millones de dólares en el periodo 2003-2005. Indicó que este capital
será destinado sobre todo a la renovación de los modelos que en la actualidad
ensambla la planta poblana, tal es el caso de la llegada del Jetta A 5, además

14
del ensamble del Bora en el 2004. Uno de los modelos que ya salieron al
mercado desde la primera semana de marzo del 2003 para exportación fue el
New Cabriolet, el cual es una adaptación del Nuevo Escarabajo que sacó la
compañía con bombos y platillos hace cinco años, dijeron funcionarios de la
empresa. Volkswagen prevé manufacturar 60,000 escarabajos Cabriolet este
año, para venderlos en 80 países.

1.14 Desplazamientos en el mercado interno en el 2002.

VW de México informó que durante el 2002 su planta armadora en Puebla
produjo un total de 332 mil 876 automóviles, de los cuales fueron destinadas a
las ventas del mercado nacional 188 mil 523 unidades durante el 2002.
De estos, 159 mil 782 fueron vehículos de la marca VW, siendo sus modelos
más vendidos el Pointer, el Jetta y el Sedán. La marca española Seat duplicó
sus ventas con respecto al año anterior, comercializando un total de 25 mil 116
unidades.
En el segmento de los automóviles de lujo Audi se consolida como una de las
marcas de mayor prestigio en el país, vendiendo un total de 3 mil 625
automóviles durante el 2002. Con una participación de 24.7% en el segmento
de automóviles para pasajeros, el Grupo VW se consolida como líder en el
mercado mexicano de automóviles.

1.15 Producción en el 2013.

Durante enero pasado la planta poblana logró una producción de 25 mil 500
vehículos, de los cuales 20 mil 800 unidades en lo que va del año fueron
destinadas al mercado de exportación. En materia de consumo interno se tiene
previsto una colocación de 200 a 300 vehículos del modelo New Beetle
Cabriolet. Con el lanzamiento de este carro, la producción de autos saltará de
332,000 en el 2002 a 350,000 en el 2003. El nuevo convertible podrá adquirirse
en nueve colores distintos y cuesta poco más de 20,000 dólares.
En lo que se refiere al adelanto de vacaciones que tuvieron en el mes de abril,
se dejarán de producir alrededor de 6 500 unidades, lo que es significativo y
que realmente se requiere esto para no contar con una sobresaturación de
unidades para exportación, pues con la incertidumbre de la guerra, Estados
Unidos le está dando prioridad a ésta y podría ser arriesgado en materia
económica. Además no habrá reducción de producción toda vez que los
vehículos que no serán ensamblados en la semana 17 correspondientes al
calendario 2003, se fabricarán en la semana 29 donde iniciará el armado de los
vehículos 2004. Con este proceso la empresa realiza un replanteamiento en su
producción, ya que generalmente el ensamble de los modelos del año entrante
inicia el tercer trimestre del año, a partir de septiembre.
Por otra parte, José Luis Rodríguez Salazar, secretario general del Sindicato
Independiente de Trabajadores de VW, aseveró que el modelo Sedán, mejor
conocido como "vochito", podría dejar de producirse al cierre de este año. El
dirigente gremial explicó que en la actualidad se producen 94 unidades diarias
de este modelo y en esa línea laboran cerca de 400 trabajadores, los cuales

15
podrían entrar a una nueva etapa con la producción de un nuevo subcompacto,
previos programas de capacitación. La desaparición del VW Sedán dependerá
de cómo se comporte el mercado este año 11.Ya se trabaja en el modelo que
sustituirá al "vochito" pero todavía no hay nada aprobado; sin embargo, el
Sedán ya ha perdido terreno en el mercado, ante la variedad de unidades que
han sacado otras marcas, las cuales resultan más atractivas por su tecnología

16
CAPÍTULO 2
ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ Y
DE AUTO PARTES EN MÉXICO

La reestructuración mundial de la industria automotriz ha motivado reflexiones y

debates en torno al futuro de las empresas fabricantes de autopartes de los
países en desarrollo.

Países señalan que de este proceso puede derivarse la pérdida de

capacidades tecnológicas en las empresas locales como consecuencia de la
mayor participación en la industria de las filiales de proveedores
internacionales. Este no es el caso de la industria de autopartes mexicana pues
un grupo de empresas nacionales, ha logrado mantenerse como productores
de primera línea pese a las crecientes inversiones de las empresas
internacionales. El propósito de esta tesis es analizar los determinantes del
proceso de reestructuración de la cadena proveedora del sector automotriz
mexicana, identificar las características de la estructura industrial y el impacto
que la desintegración vertical de las empresas armadoras, generalmente
ocasiona en las cadenas de los proveedores nacionales; efectos
documentados en diversos países cuyo análisis es de suma importancia por las
implicaciones que a futuro pueden tener para la industria nacional.

La siguiente tesis, presenta la metodología para que el futuro Ingeniero

Mecánico pueda identificar el comportamiento de la industria metal mecánica
en México y la importancia que tienen los Sistemas de Calidad, la tesis se
encuentra dividida en secciones que describen, en primer término, el
comportamiento y las características de la industria automotriz mexicana, para
posteriormente analizar cuatro factores que influyeron en el proceso de
reestructuración de la industria: las políticas gubernamentales, la dinámica de
los mercados internacionales, las modificaciones en la frontera tecnológica, y
las estrategias de las empresas terminales.

Subsiguientemente se analizan las características de los proveedores de

primer y segundo nivel. A diferencia de lo ocurrido en otros países, en México
un grupo de empresas nacionales ha logrado permanecer en la primera línea
de la cadena de proveeduría gracias a su trayectoria tecnológica y sus
relaciones de cooperación con las empresas terminales y sus socios
tecnólogos. No así los proveedores de segundo nivel que no han sabido
aprovechar íntegramente las oportunidades que el proceso de reestructuración
de la industria ha generado; los problemas que enfrentan estas empresas que
abastecen a los proveedores de primer nivel son descritos y sobre el particular

17
se hacen varias consideraciones. En este capítulo, se aportan algunas
reflexiones vinculadas a la tendencia futura de la industria. Cabe resaltar de
entrada la capacidad tecnológica adquirida por el primer grupo de empresas
nacionales a lo largo de varias décadas que les ha permitido mantenerse como
proveedores locales de primera línea y que, de continuarse, probablemente les
lleve a aumentar su participación en el diseño de las partes de los autos e
incorporarse de manera más activa en las cadenas de proveeduría
internacional. Por otra parte, también se empiezan a registrar cambios
significativos en el grupo de proveedores de segundo nivel que tratan de
aprovechar el nicho de oportunidad que ofrece este segmento, iniciando
procesos de modernización con nuevas tecnologías y cambios
organizacionales como el justo a tiempo y el control estadístico del proceso de
producción. Es de esperarse por consiguiente, que en el futuro las relaciones
de cooperación entre los proveedores de primer nivel y este grupo de
empresas se fortalezcan y que el proceso de reestructuración del sector
autopartes continuará en todos los segmentos de la industria.

2.1 Estructura y comportamiento de la industria

Automotriz mexicana

La industria automotriz nacional está conformada por la industria terminal y la

de autopartes. La industria terminal la integran las 14 empresas establecidas
en México que fabrican o realizan el ensamble final de los vehículos
automotores. Ocho de estas empresas son de capital 100% extranjero:
Chrysler, Ford, General Motors, Nissan, Toyota, Honda, Mazda, y Volkswagen,
y concentran el 92% de la fabricación de vehículos. En 1997 la producción de
esta industria fue de 14 000 millones de dólares y representó el 7% del PIB
manufacturero. Dio empleo a 60,000 personas, lo que representa el 4% del
empleo total de la industria manufacturera.
La industria de autopartes está formada por poco más de 500 empresas que en
1997 dieron empleo a 175,100 trabajadores, es decir, el 8% del empleo
manufacturero. El monto de sus ventas fue de 6,400 millones de dólares, lo que
representa el 3.5 % del PIB del sector manufacturero.

2.1.1 La industria terminal.

La producción de la industria terminal se incrementó de manera importante a

partir de los últimos años (tabla 01).

18
 Producción de la Industria Terminal y Manufacturera
Millones de pesos
TABLA 01 Cuentas Nacionales, fuente INEGI

Años Manufacturas Automóviles Participación en

las
Manufacturas
2000 988.9 36.85 4%
2002 1051.11 34.93 3%
2004 1203.92 67.43 6%
2006 1253.81 71.50 6%
2010 1390.48 96.53 7%
2011 1493.37 109.66 7%

El cambio estructural de mayor importancia en la industria terminal es la

creciente producción de vehículos para exportación. Su participación en la
producción total se incrementó del 4% en 2000 a 7.2% en 2011. Cabe destacar
que a partir de 2000 la producción para las exportaciones supera la destinada
al consumo interno (tabla 02).

Tabla 02 Producción de vehículos Fuente: Instituto Nacional de Autopartes

Año Para Para Total Exportación

Mercado Mercado de /
Nacional Exportación Producción
1980 103344 0 103344
1985 189136 0 189136
1990 356624 2958 359582 1%
1995 490006 18245 508251 4%
2000 428974 58438 487412 12%
2002 542008 276909 818917 34%
2004 547898 567628 1115526 51%
2006 156374 782676 939050 83%
2010 248550 970874 1219424 80%
2011 374017 984430 1358447 72%

Las cifras de la balanza comercial de esta industria muestran el dinamismo del

comercio exterior. Desde el año de 2002 el sector registra un superávit
comercial que se explica por el crecimiento sin precedentes de las
exportaciones (tabla 03).

19
Tabla 03. Balanza Comercial de la Industria Terminal (Millones de dólares)

Exportaciones Importaciones Saldo

1995 129 640 -511
2000 141 285 -142
2002 2531 446 2085
2004 5903 1489 4414
2006 9382 522 8860
2010 13278 1045 12233
2011 13894 2267 11627

2.2 La industria de Autopartes.

La producción de la industria de autopartes ha crecido lo mismo que la de la

industria terminal desde los años ochenta a tasas superiores que las de la
industria manufacturera.
Entre 1980 y 1985 el PIB de la industria de autopartes creció a una tasa
promedio anual del 4%. El periodo de mayor crecimiento se registró entre 1990
y 2000 con una tasa del 9% promedio anual, porcentaje que disminuyó en el
año 2010 debido tanto a la crisis como a las crecientes importaciones que se
registraron ante la apertura económica y el Decreto automotriz de 1989 (tabla
04).

Tabla 04. Producto Interno Bruto de la Industria Manufacturera y de Autopartes

AÑOS MANUFACTURAS AUTOPARTES PARTICIPACIÓN EN LA

INDUSTRIA
MANUFACTURERA
1980 988.9 26.51 3%
1985 1051.11 32.65 3%
1990 1203.92 36.77 3%
1995 1252.24 42.3 3%
2000 1280.65 42.2 3%
2002 1270.98 36.6 3%
2004 1317.03 41.66 3%
2006 1253.81 36.16 3%
2010 1390.48 44.77 3%
2011 1493.37 50.90 3%

Tabla 05. Tasas de crecimiento medias anuales

1980-85 1% 4%
1990-2000 5% 9%
2005-2010 3% 3%

20
El déficit en la balanza comercial del sector autopartes ha sido permanente
(tabla 05) a pesar de que las exportaciones crecieron a una tasa promedio
anual de 24% entre 1980 y 1989 y de 20% entre 1990 y 1997. Las razones de
este comportamiento se explican en función de que esta industria nunca ha
logrado alcanzar el dinamismo que caracteriza a la industria terminal que, por
otro lado, fue mucho más favorecida por los cambios en los decretos sobre la
materia y la firma del TLC en cuanto a facilidades para la importación de partes
de componentes.

Balanza Comercial de la Industria de Autopartes

(Millones de dólares)

Tabla 06. Exportaciones Importaciones Saldo Sin industria maquiladora

AÑO EXPORTACIONES SALDO AÑO IMPORTACIONES SALDO

1995 2751934 1658 1995 2751934 1658
2000 13362136 800 2000 13362136 800
2002 20954910 2815 2002 20954910 2815
2004 27499098 6349 2004 27499098 6349
2006 31598078 4919 2006 31598078 4919
2010 36098652 5043 2010 36098652 5043
2011 38529785 5934 2011 38529785 5934

Tabla 07. Con Maquila

AÑO EXPORTACIONES SALDO AÑO IMPORTACIONES SALDO

1995 2751934 1658 1995 2751934 1658
2000 13362136 800 2000 13362136 800
2002 20954910 2815 2002 20954910 2815
2004 329310037 6744 2004 329310037 6744
2006 58509028 3178 2006 58509028 3178
2010 63609432 3072 2010 63609432 3072
2011 741610036 2620 2011 741610036 2620

La dinámica y reestructuración de la industria automotriz obedece a tres

factores fundamentales (Michael Mortimore, 1998): las políticas de regulación
gubernamental del sector automotriz, los cambios en los mercados
internacionales, y las estrategias de las empresas ensambladoras ante la
creciente globalización de la industria.

2.3 Determinantes del Proceso de Reestructuración

Política Gubernamental

La mayor parte de las empresas de la industria de autopartes nace durante el

periodo de sustitución de importaciones al abrigo de la política de fomento de la
industria automotriz y los decretos automotrices de los años 1962, 1972 y 1977,

21
cuyo objetivo central era crear y desarrollar un sector de autopartes nacional.
En ellos se establecían limitaciones al número de empresas terminales,
restricciones a la participación de la inversión extranjera en las empresas de
autopartes, y algunas prohibiciones como:

i) La importación de vehículos,
ii) La importación de partes que eran producidas localmente, y
iii) La producción de autopartes en las empresas terminales y
iv) Además, cuotas de contenido local en los automóviles.

En los últimos años la estrategia gubernamental de integración y sustitución de

importaciones comenzó a orientarse hacia la exportación. Dos factores
principales influyeron en este cambio de estrategia y se reflejaron en la
industria automotriz. Por una parte México, como otros países productores, se
vio en dificultades al enfrentar los efectos de la crisis del petróleo y los
consiguientes y crecientes déficit en la balanza de pagos. Por otra, la
devaluación del peso en 1976 y la recesión que sobrevino afectaron
severamente a la industria automotriz. De ahí los decretos producidos entre
1977 y 1987 a fin de impulsar su desarrollo y promover las exportaciones. En
ellos se eliminaban en principio los controles de precios y las cuotas de
producción, y posteriormente se imponían restricciones al número de modelos
y contenidos locales, se ampliaban los presupuestos de divisas y se reducía el
contenido nacional de autopartes para los modelos de exportación.

La reestructuración de la industria nacional continuó en la medida en que se

daban transformaciones en lo internacional; a ello respondió el decreto de
1989. En él se agrupan un conjunto de medidas relacionadas con el comercio
exterior, la integración de la industria y la desregulación en la producción de
vehículos. A las empresas terminales se les permitía por primera vez importar
vehículos nuevos siempre y cuando mantuvieran una balanza comercial en
equilibrio; estipulaba que el valor agregado nacional procedente de
proveedores locales de piezas y componentes, excluyendo a maquiladoras,
debía de ser no menor al 36% del valor agregado total por cada empresa
terminal; se eliminaban las restricciones para el establecimiento de nuevas
plantas de ensamble y el número de modelos y líneas que podían producirse, y
se cancelaba la obligación de incorporar una serie de piezas y autopartes de
manufactura exclusivamente mexicana en el ensamble de vehículos.

La orientación hacia los mercados de exportación siguió consolidándose con la

firma del Tratado de Libre Comercio. En este acuerdo se especifican los
porcentajes mínimos de contenido regional con base en los costos netos
totales1 y la participación de insumos materiales originados fuera de la región.
El TLC fija en 50% el contenido regional mínimo en la manufactura de
vehículos durante los primeros cuatro años, en los siguientes cuatro se elevará
a 56%, y del noveno año en adelante la cuota inferior al contenido regional será
del 60% y las autopartes fabricadas por las empresas maquiladoras se
consideran como producto nacional.

22
En suma, cada decreto buscó obtener distintos resultados en cuanto al
desarrollo de la industria automotriz, desde la integración de la industria
nacional hasta la orientación de la producción hacia los mercados externos.

2.4 Dinámica en los Mercados Internacionales

A partir de los años setenta los autos japoneses empezaron a desplazar a los
estadunidenses en los mercados internacionales con sus precios competitivos,
calidad y confiabilidad (Micheli, 1994, Morales, 1994 Katz, 1998). Para los años
ochenta las empresas estadunidenses empezaron a plantearse la necesidad de
responder con cambios radicales en la forma de producir autos y, de manera
muy importante, el modificar sus formas de cooperación y requerimientos hacia
sus proveedores.

Entre otras estrategias, las armadoras estadunidenses modificaron su

estrategia de inversión y producción en México, para lo cual llevaron a cabo
varias acciones. La primera fue la manufactura de productos con alto valor
agregado, como lo es la producción de motores, e instalaron en el norte del
país plantas para su manufactura orientando la producción a la exportación; ya
en 1982 habían instalado seis plantas con la más avanzada tecnología. El
éxito de estas plantas mostró la capacidad disponible del país para producir
con calidad y eficiencia componentes complejos, que las impulsó a la segunda
acción: la producción de autos, también para exportación, estableciendo
plantas en México dotadas de las técnicas más avanzadas. Por último,
decidieron la ampliación de la producción de partes con menores niveles de
valor agregado mediante plantas maquiladoras.

Las empresas terminales con capital extranjero no estadunidense modificaron

su estrategia eminentemente local, hacia los años noventa. Nissan y VW, que
en 1990 exportaban sólo 64 969 autos, en 1997 alcanzaron 256 369 unidades.
Las modificaciones en los mercados internacionales fueron factor fundamental
en el cambio de táctica de las empresas subsidiarias establecidas en el país,
que pasaron de orientar sus operaciones a satisfacer el mercado local a la
integración en las estrategias corporativas de globalización. México se
transformó en los años noventa de lugar donde vender a lugar donde producir;
de una producción de 490 000 unidades en 1980 pasó a una de 1 400 000
unidades.

La globalización de la industria automotriz obligó a las empresas a modificar

sus esquemas de producción y adoptar el nuevo paradigma de la Producción
Toyotista (Jones y Womack, 1985, Humphrey, 1995, OCDE, 1996) cuyos
rasgos más importantes se apuntan en la siguiente sección.

23
2.5 Cambios en la frontera tecnológica

La frontera tecnológica de la industria automotriz inició un profundo cambio en

los primeros años setenta. Hasta entonces los diseños, especificaciones y
técnicas de diversa índole eran transferidos de las empresas terminales a sus
proveedores locales. La tecnología permitía la segmentación en pequeñas
piezas y por tanto era posible demandar tareas poco complejas a los
proveedores. Los contratos que se establecían entre las empresas terminales y
sus proveedores eran de corto plazo y la base de negociación era el precio.

El cambio se dio en diversas empresas armadoras del mundo que iniciaron un

proceso de transformación en sus esquemas de producción hacia una
manufactura “flexible” basada en la ingeniería simultánea, la calidad total y el
justo a tiempo. Como se señala en numerosos estudios (Morales, 1994,
Micheli, 1994, Domínguez y Brown 1998, Ramírez 1997), los cambios radicales
en los métodos y procesos productivos fueron: el diseño y manufactura
auxiliados por CAD-CAM, la automatización de procesos, la robótica, los
sistemas de manufactura flexible, la logística justo a tiempo, la supervisión
integrada al proceso, el control estadístico y la calidad total.

Las demandas de las empresas armadoras a sus proveedores también se

modificaron hacia productos más confiables, mayores exigencias de calidad,
reducciones en precios y participación en el diseño de las partes integradas.
Pasaron de una relación lejana en la que se elegía a los proveedores en una
fase posterior al desarrollo del vehículo y en la que el criterio de selección más
importante era el precio, con frecuentes cambios de proveedores, a una
relación de cooperación en el diseño y la producción en la que el criterio de
selección de proveedores se basa en la calidad, tecnología, servicio y
competitividad que se establece necesariamente en contratos de largo plazo.

En el marco de estas nuevas estrategias las empresas terminales han

aumentado sus compras a los proveedores internaciones que tienen la
capacidad de satisfacer los requerimientos de diseño de componentes y
sistemas integrados con precios competitivos y calidad reconocida
internacionalmente. Estos proveedores establecen plantas en los mercados
emergentes para proveer a distintas ensambladoras y transferir el proceso de
aprendizaje en cualquier lugar del mundo. En suma, la frontera tecnológica se
ha transformado en múltiples aspectos: los grandes proveedores participan
activamente en el diseño y desarrollo del producto; las ensambladoras
centralizan el control internacional de las compras y el diseño en sus casas
matrices; el proceso de producción de autos se simplifica al incorporar módulos
completos en las líneas de ensamble, y la tecnología tiende a converger con la
consiguiente estandarización de los componentes. Por otra parte, el proceso de
desintegración vertical de las empresas terminales ha modificado las
estructuras industriales, y surgen nuevos líderes que establecen alianzas
estratégicas entre proveedores y terminales o entre competidores.

Las filiales de las empresas armadoras establecidas en México no son ajenas

al proceso de cambio tecnológico y desintegración vertical. Las relaciones de

24
cooperación entre las empresas terminales y sus proveedores también se han
modificado. Las entrevistas llevadas a cabo en Ford, Nissan y Volkswagen
permiten ilustrar las características de este proceso de desintegración vertical
de las empresas terminales y las relaciones con sus proveedores.

2.6 Estrategias de las Empresas Terminales en México

Nissan se estableció en México en 1961 con capital 100% japonés; veinte años
después, decide expandir su producción e instalar un mayor número de
plantas. Actualmente cuenta con tres, en las cuales además de fabricar autos
se manufactura el 15% de las partes esenciales de los autos, como motores,
transejes, estampados, fundición de aluminio y de acero y algunos plásticos.
Las plantas de Nissan tienen una capacidad de producción de 300,000
unidades; en 1997 produjeron 170,000 de las cuales 97,000 se vendieron en el
mercado interno y 83,000 se exportaron. Nissan es la única empresa de las
terminales establecidas en México que cuenta con un centro de diseño de
partes automotrices. Este centro da servicio a los proveedores de Nissan desde
el año de 1994 y ha logrado vincular áreas de diseño y producción.

Ford de México se constituyó el 23 de junio de 1925 e inició operaciones el 2

de julio del mismo año con una producción de 25 unidades diarias. En
septiembre de 1932 inauguró la planta de ensamble de la Villa que incluía
talleres de ensamble, pintura y vestidura, almacén de refacciones, andenes de
carga y descarga, almacén de unidades terminadas, oficinas y sala de
exhibición. La planta tenía una capacidad de producción de 100 unidades
diarias y empleaba a 250 personas. Con diversas aplicaciones y
transformaciones tecnológicas esta planta operó hasta 1984.

En 1962 compra la planta que tenía la Studebaker Packard en Tlalnepantla y la

dedica a fabricar herramental de ensamble para uso local y para exportación.
Es la precursora de los programas de exportación de la industria automotriz
mexicana. Sus operaciones se trasladaron en noviembre de 1964 al complejo
industrial de Cuatitlán que cuenta con plantas de fundición y motores,
laboratorios de control de calidad, instalaciones de ingeniería y pista de
pruebas.

Ante la cada vez mayor competencia, Ford inicia en los años ochenta una
nueva fase de expansión orientada a los mercados de exportación y a la
generación de divisas. En 1983 inaugura su planta de motores en Chihuahua,
destinada a la fabricación de motores de cuatro cilindros para el Topaz;
actualmente desarrolla y fabrica los motores 1-4 Zetec de 2.0 litros para
automóviles recientes. Su expansión continúa y en 1986 inaugura su planta de
estampado y ensamble en Hermosillo que fabrica los automóviles Escort y
Tracer.

Su infraestructura le permite producir 300,000 vehículos y 435,000 motores por

año. A partir de la puesta en marcha del Tratado de Libre Comercio de
Norteamérica y de la globalización de las operaciones de Ford Motor Company,

25
las plantas mexicanas de Ford exportan la mayor parte de los vehículos y
motores que fabrican en las plantas, Ford de Estados Unidos y Canadá. En
1997 Ford de México produjo 248,000 vehículos y 238,000 motores, de los
cuales el 85% fueron para exportación y el 15% para el mercado nacional.

En México vendió 95,000 vehículos que significaron el 19.2% de participación

del mercado local.

VW inició sus operaciones en su planta de Puebla en el año de 1965. Su etapa

de orientación de la producción a las exportaciones comienza en 1989 con el
Golf y el Jetta a los mercados de Estados Unidos y Canadá. Aunque la crisis de
1994 modificó la estructura de sus ventas, la empresa reaccionó con proyectos
de inversión que le permitieron ofrecer nuevos productos como la línea Beetle.
La calidad y competitividad de los autos de VW – México le permitieron ganar
la licitación para producir en México este novedoso automóvil.

Las tres ensambladoras han iniciado un proceso de desintegración vertical y

racionalización de su abastecimiento reduciendo el número de proveedores y
demandando sistemas integrados, sea de filiales de empresas transnacionales
o de empresas nacionales.

Los cambios en las estrategias de compras de las armadoras, que se describen

en la tesis, han impactado la estructura de la industria de autopartes nacional.

2.7 Racionalización del abastecimiento de las Empresas

Armadoras

La compra de autopartes a proveedores de redes internacionales establecidas

en México ha cobrado importancia por razones obvias: las matrices de estas
empresas han respondido con éxito a las demandas de sus clientes. En primer
término porque están dotadas de equipos técnicos capaces de diseñar las
partes de los autos a partir de la tecnología más avanzada. Porque tienen la
suficiente capacidad para abastecer grandes volúmenes de piezas a las
distintas partes del mundo, sea exportándolas o montando plantas en los
países donde se ubican las plantas terminales. Por último, porque gran parte
de las licitaciones para el abastecimiento a las plantas de las empresas
terminales establecidas en diversos puntos geográficos se hacen en las casas
matrices. Este sistema de trabajo deja escaso margen de decisión a las plantas
armadoras establecidas en las distintas partes del mundo para contratar a
proveedores locales. Por ello, y a fin de llevar a cabo sus procesos de
desintegración vertical, las empresas terminales establecidas en México hacen
alianzas y coinversiones con los grandes proveedores internacionales para la
instalación de plantas cerca de sus instalaciones. Por ejemplo, Nissan invierte
en las plantas locales de los proveedores que participan en el diseño del auto
en Japón. En su inicio éstas proveían exclusivamente a Nissan, pero como la
empresa toma licitaciones de otros proveedores, tuvieron que cambiar de
estrategia y buscar la diversificación de sus clientes para incrementar sus

26
ventas y recuperar las inversiones que los contratos de ventas con Nissan no
les garantiza.

Ford lleva a cabo su proceso de desintegración vertical mediante la empresa

Visteon. La idea de Ford es expandir su negocio desarrollando proveedores en
las distintas áreas de manufactura. Así, las empresas proveedores de
autopartes que eran propiedad de Ford pertenecen ahora a Visteon. Al igual
que Delphi de GM, esta empresa tiene como objetivo proporcionar a las plantas
de Ford en todo el mundo componentes automotrices de alta calidad. Visteon
es una empresa integrada por proveedores internacionales de autopartes.

Estas empresas tienen 10,500 empleados y están ubicadas en América (del

norte y del sur), Europa y Asia. Las capacidades en desarrollo de productos,
tecnología y pruebas para el control de calidad con las que cuentan los
proveedores de Visteon les permiten versatilidad y flexibilidad para enfrentar
las demandas de la comunidad global. Las áreas de especialidad más
importantes son sistemas de calibración, sistema de emisión, sistemas
completos de chasis, subsistemas y componentes, interiores y sistemas
completos o componentes de aire acondicionado.

Los proveedores de la cadena Visteon ofrecen a las empresas terminales

paquetes muy atractivos integrados por:

Servicios de ingeniería en todo el mundo:

Diseño de componentes.

Validación de los componentes en plantas.

Estado del arte en términos de CAD, CAM, CAE herramentales y
software.

Amplia experiencia en el diseño que permite integrar sistemas
adecuados para cada una de las necesidades particulares de los
clientes.

Centros de desarrollo de diseño y/o desarrollo de productos ubicados en: Norte

América, Europa, Sur América y Asia. En estos centros se encuentran grupos
especializados de ingeniería para cada producto. Cuentan con capacidades
técnicas de cómputo para modelar y diseñar componentes y partes. Procesos
para la certificación ISO 9001 y QS 9000.

En términos de manufactura los proveedores cuentan con excelente mano de

obra especializada, líneas de manufactura flexible, certificaciones ISO 9001 y
QS 9000 sistemas justo a tiempo y grupos de trabajo auto dirigidos.

VW no tiene una estrategia de coinversión con sus proveedores. Su estrategia

es desarrollar proveedores nacionales o internacionales independientes. En el
año de 1997 fue inaugurado el Parque Industrial Fimsa cerca de la ciudad de
Puebla. Una alta proporción de los proveedores establecidos en este parque
forma parte de redes de proveeduría internacional.

27
En suma, las crecientes exportaciones de las empresas terminales
establecidas en México han atraído a un número importante de proveedores
que construyen aquí plantas modernas, de avanzada. Durante los últimos
cuatro años se han invertido en México 7,700 millones de dólares en nuevas
fábricas de autopartes y autos y se esperan otros 8,000 millones en los
próximos dos años. Las empresas terminales establecen con estos
proveedores internacionales distintas modalidades de alianza o coinversión
cuyo fin último es no tener limitaciones en cuanto a decisiones de compra de
componentes y evitar al máximo depender de proveedores exclusivos. Por su
parte, los proveedores procuran surtir a más terminales, independientemente
del tipo de alianza o coinversión establecida con cada terminal. Esto es, sin
lugar a dudas, un gran reto para los proveedores locales pues la competencia
que enfrentan para ganar contratos es enorme.

2.8 Reestructuración de la Cadena de Proveeduría Nacional Trayectoria

Tecnológica de la Industria de Autopartes Mexicana

En 1962, año del primer decreto, la industria de autopartes no existía como tal.
La mayor parte de las autopartes se importaban y las piezas de producción
local eran muy escasas.

Los decretos automotrices obligaron a las empresas terminales a apoyar la

creación de la industria de autopartes mexicana, pese a que para entonces
mantenían altos niveles de integración vertical y las relaciones con la mayor
parte de sus proveedores era poco cooperativa.

Las empresas multinacionales se asociaron con empresarios nacionales para

montar plantas para manufacturas de fundición y maquinado de las partes del
motor (monobloks, cigüeñales, árbol de levas). O sea, que lejos de que esta
industria naciera como resultado de un desarrollo tecnológico endógeno, surge
bajo el dominio y dirección de las compañías transnacionales a partir de
coinversiones formadas por empresas locales y extranjeras. Las empresas que
constituyen actualmente la base doméstica de proveedores de las empresas
ensambladoras de autos iniciaron su proceso de aprendizaje con la información
que les transferían las filiales de las empresas armadoras establecidas en el
país y la proveniente de acuerdos de transferencia de tecnología o
coinversiones con otras empresas multinacionales. En esta primera etapa se
establecen empresas mexicanas que manufacturan productos que no requieren
de mayor tecnología, como los interiores, vidrios y baterías. Algunas de estas
empresas formaban parte de grandes grupos empresariales con suficiente
capital y poder de mercado como para entrar a la industria; por ejemplo el
Grupo Monterrey y Chihuahua- Comermex. En los últimos años ochentas y
ante la creciente competencia en el mercado interno, un sector de las
empresas locales de autopartes inició un proceso intenso de adquisición de
capacidades tecnológicas y organizacionales que implicaba cambios en la
organización del trabajo, inversiones en equipos modernos tales como
maquinaria de control numérico computarizada, centros de maquinado, robots,
técnicas de mantenimiento computarizado, controles de proceso, etcétera.

28
Esta profunda transformación permitió a este conjunto de empresas cambiar de
una producción de altos costos, falta de flexibilidad para el cambio, calidad
deficiente y altos rechazos, a otra considerada hoy como producción de “clase
mundial” por su calidad, confiabilidad y métodos de producción flexible. El
cambio no fue fácil; en algunos casos el proceso se prolongó por más de diez
años. Este proceso de transformación se inicia en algunas empresas con el
retrofitting de la maquinaria y posteriormente con la compra de nuevas
máquinas con controles microelectrónicos, centros de maquinado y CAD-CAM.
A estas modificaciones le siguieron las transformaciones en los procesos
productivos y la gestión administrativa, los ajustes en las entregas con los
sistemas justo a tiempo, los programas de calidad total y el desarrollo de una
cultura de calidad en la comunidad laboral.

Así se fue conformando un grupo de empresas que se consolidaban como

proveedores de primera línea de las empresas terminales.

Por los mismos años, en México y en otros países en desarrollo se instalaron

plantas de proveedores de empresas transnacionales y se realizaron
coinversiones entre proveedores locales y proveedores internacionales que
conformaron la proveeduría de primer nivel de las empresas armadoras
integrada por empresas nacionales, plantas de empresas transnacionales y
plantas con coinversiones de capital nacional y extranjero.

Esta breve reseña de la historia de la industria de autopartes muestra cómo las

empresas nacionales lograron consolidar la acumulación de capacidades
tecnológicas que les permitió permanecer como proveedores de primera línea a
pesar de las crecientes inversiones de las empresas internacionales.

En esta tesis, se analizan las características de la cadena de proveeduría

nacional con base en entrevistas llevadas a cabo en 23 empresas 10 que
pertenecen a distintos niveles de dicha cadena. De esta muestra, pertenecen al
segmento del primer nivel doce empresas nacionales que venden más del 50%
de su producción directamente a las armadoras y cuya instalación data de los
años setenta, y ocho empresas filiales de proveedores internacionales que
venden en promedio el 95% de su producción a las empresas terminales y se
instalaron en México en los noventa (tabla 8). El segundo grupo de la muestra
está integrado por tres proveedores que pertenecen al segundo nivel de la
cadena de proveeduría.

29
Tabla 08. Distintos grupos de proveedores

Producto Capital Año Ventas a Exportaciones

extranjero instalación armadoras a ventas %
%
PRIMER GRUPO
Ejes diferenciales 49% 1966 56% 40%
traseros y delanteros
Válvulas 40% 1981 14% 25%
Punterías 40% 1988 10% 12%
Maquinados 0% 1988 24%
Bloks cabezas para 50% 1979 100% 10%
motores
Automatización 50% 1996 20%
Bloks y cabezas de 50% 1996 100%
aluminio
Arneses 50% 1958 100%
Chasis ejes 40% 1956 100% 80%
Ejes 30% 1960 80% 15%
Partes para suspensión 0% 1980 55% 17%
Asientos 50% 1958 100%
SEGUNDO GRUPO
Asientos 100% 1992 98%
Plásticos 90% 1991 99% 40%
Tubería 100% 1991 95%
Suspensión 90% 1993 94% 6%
Piston para motores 100% 1995 100% 30%
Escapes y conve catali 40% 1993 10%
Comp aire acondicionado 100% 1996 85%
Asientos 100% 1994 10%
EMPRESAS DEL SEGUNDO AÑILLO
Estapados 0% 1971
Plásticos 1985
Radiadores 1980

Estudios llevados a cabo en distintos países señalan que la interrelación entre

las empresas que conforman la cadena de proveeduría es un factor
fundamental para la competitividad de la industria. Los siguientes incisos se
centran en estos temas, particularmente en las características de la cadena de
proveeduría nacional.

30
2.9 Proveedores del primer nivel.

En esta investigación realizada para la tesis no existe acuerdo en la literatura

en cuanto a qué define a los proveedores de primer anillo, sin embargo, sí es
posible deducir algunos rasgos que las caracterizan. Por ejemplo el que para
pertenecer a este grupo de proveedores es necesario tener capacidad para
abastecer directamente la demanda de las plantas armadoras y poseer las
atribuciones de las empresas de clase mundial. Una empresa de clase mundial
es aquella que tiene elevados niveles de productividad, certificaciones
internacionales de calidad, producción con cero defectos que se traduce en
escasos reclamos de los clientes, elevados porcentajes de automatización en
la producción, alta utilización de la capacidad instalada, sistemas de entrega
justo a tiempo, capacidad para abastecer una elevada variedad de productos,
reducidos inventarios y organización laboral en grupos o células. Tanto el grupo
de empresas nacionales como el de las filiales de proveedores internacionales
son de primer nivel ya que son empresas de clase mundial de acuerdo con la
definición anterior y venden un elevado porcentaje de su producción a las
empresas armadoras.

2.9.1 Relaciones de Cooperación entre Empresas Terminales y

Proveedores

Los procesos de desintegración vertical de las empresas terminales, junto con

la reestructuración de la cadena de proveeduría, han modificado la naturaleza
de las relaciones de cooperación entre las empresas armadoras y sus clientes.
Varios aspectos definen las características de estas relaciones, tales como los
criterios para elegir a los proveedores, las formas de contratación, los sistemas
justo a tiempo y calidad total, el diseño y la tecnología.

2.9.2 Criterios para establecer contratos con proveedores

Los criterios de precio y calidad de los productos son factores importantes que
las empresas terminales toman en consideración para elegir a sus proveedores
de primer nivel. Sin embargo, los funcionarios de las empresas señalaron que
son más importantes otros elementos, como contar con procesos y productos
de alta calidad y tecnología, crear un enfoque total hacia los clientes en
términos de servicio, localizar las plantas cerca de sus instalaciones, y
convertirse en una empresa innovadora y creativa ampliando las actividades de
investigación y desarrollo.

Para determinar la importancia de otros factores distintos al precio y la calidad

en los criterios de selección de los proveedores del primer anillo, con las
investigaciones se realizó un análisis factorial. Los resultados de la tabla 9
muestran que en la selección de los proveedores de primer nivel son

31
importantes el rango tecnológico, la alianza con un socio tecnólogo y la
localización de la empresa; estos elementos explican en conjunto el 74.3% de
la varianza de todas las variables incluidas en el cuestionario.

Tabla 09. Factores importantes en la selección de los proveedores del primer nivel

Porcentaje de Varianza acumulada

varianza
Nivel tecnológico 33.5 33.5
Alianza con socio tecnológico 23.7 57.2
Localización 17.1 74.3
Confiabilidad 10.9 85.3
Volumen 9.8 95.0
Plazo 95.0 100.0

2.9.3 Formas de Contratación.

Las formas de contratación de las empresas armadoras ha cambiado. Cada

vez más, las armadoras contratan directamente con menos proveedores
tratando de comprar partes sólo a los del “primer anillo”. El interés de las
empresas armadoras es dejar en manos de estos proveedores la organización
de la cadena de proveeduría, el diseño y ensamble de los subsistemas.

Los contratos de compra que establecen las empresas armadoras con sus
proveedores tienen características similares a los que se establecen en los
países desarrollados. Son contratos de largo plazo en los que se establecen los
compromisos por aumentar eficiencias, reducir costos y precios, y las
penalidades específicas por falta de cumplimiento.

Los contratos que se suscriben con los proveedores pueden ser de largo o
corto plazo. Los de largo plazo se firman con los proveedores de módulos y los
de justo a tiempo. Esta contratación, de cinco a seis años de duración, les
permite a los proveedores amortizar la inversión que hacen en el desarrollo de
la pieza. En términos del valor de las ventas, la mayor parte de los contratos
son de largo plazo; en cuanto al número de proveedores, la mayoría es de
contratos de corto plazo. La contratación con proveedores internacionales que
ofrecen paquetes globales integrados con procesos de ingeniería y servicios
completos en términos de diseño y tecnología, se ha incrementado
considerablemente. Estos proveedores abastecen a distintas empresas
terminales y ha disminuido la importancia de los proveedores exclusivos. Estas
contrataciones sugieren un proceso de convergencia tecnológica en la
producción de autos.

De ahí que las estrategias de las empresas terminales para ganar participación
en los mercados empiezan a privilegiar aspectos como el servicio, el
financiamiento y la satisfacción a los clientes.

32
2.10 Sistemas de Calidad y Justo a Tiempo

Las empresas de autopartes mexicanas han adaptado sus sistemas de

producción y distribución a las demandas de las armadoras en cuanto a calidad
y justo a tiempo.

Actualmente existen 149 empresas proveedoras mexicanas que han aplicado

en sus procesos laborales y operaciones de manufactura normas de calidad y
sistemas de aseguramiento ISO y QS12. Paralelamente a estos certificados de
calidad, otorgados por despachos independientes reconocidos en todo el
mundo, existen reconocimientos y premios que las empresas armadoras
automotrices otorgan a sus proveedores más destacados. Hasta hoy, 193
empresas han recibido al menos un reconocimiento por parte de empresas
ensambladoras automovilísticas.

2.11 Diseño y Tecnología

En términos generales las empresas armadoras han disminuido la cooperación

tecnológica, asistencia o capacitación a sus proveedores, pero siguen
manteniendo para las empresas nacionales algunos apoyos de cooperación en
el efectuar adaptaciones, diseñar componentes o módulos específicos para las
condiciones del país y en adaptar la manufactura de piezas y componentes.
Por el contrario, con las empresas filiales de proveedores internacionales no
existe tal cooperación en sus relaciones que son más bien esporádicas y
puntuales. Se limitan a asuntos específicos como son iniciar el desarrollo de un
nuevo producto, programas para reducciones de costos y pequeños cambios
en los componentes.

Estas diferencias en las relaciones de cooperación entre las empresas

nacionales y las filiales de proveedores internacionales y sus clientes se
ilustran con la prueba “T” o prueba de diferencia entre medias. Para esta
prueba se sumaron los puntos de las respuestas del cuestionario dándole la
mayor puntuación a la cooperación permanente y la menor a los más bajos
niveles de cooperación. Los porcentajes que se presentan en el cuadro 8
corresponden a la relación entre la máxima puntuación posible (100%) y la
obtenida por el conjunto de las empresas en cada una de las respuestas. De
acuerdo con esta prueba, si la probabilidad es menor de 0.05 existen
diferencias significativas entre ambos grupos de empresas. Los resultados
estadísticos que se presentan en el cuadro 8 muestran en primer término que
los mayores porcentajes corresponden a las empresas nacionales. En segundo
lugar, que sólo es estadísticamente significativa la diferencia entre las
empresas nacionales y las extranjeras en términos del apoyo en tecnología.
Las empresas nacionales requieren cada vez menos la asistencia de las
terminales en cuanto a capacitación y asistencia, pero se mantiene la
cooperación en tecnología.

33
Tabla 10. Diferencias estadísticas: proveedores nacionales y filiales de proveedores
internacionales.

Proveedores Satélites Prueba “T”

Nacionales Probabilidad
Tecnología 39% 13% 0.04
Asistencia 33% 13% 0.07
capacitación 22% 8% 0.14

La cooperación en tecnología entre los proveedores locales y las empresas

terminales son importantes para el rediseño de algunas partes como los
estampados, asientos, vidrios, arneses, ejes, transmisiones y algunos
componentes específicos que se incorporan a los autos que se producen para
el mercado interno. Siete empresas del grupo de los proveedores nacionales
cuentan con departamentos de investigación y desarrollo en estas actividades.
Las empresas filiales de los grupos internacionales tienen menor participación
en las actividades de diseño que el grupo de las empresas nacionales. Ello se
debe a que las casas matrices de estas filiales desarrollan las autopartes en
sus centros de investigación y desarrollo. El diseño del producto se envía a la
empresa filial de la empresa armadora o a sus propias subsidiarias. Las casas
matrices proveen el herramental y el apoyo técnico necesario para la
producción e incluso se encargan de llevar a cabo las modificaciones al diseño
para adaptar las partes a las condiciones del país.

La capacidad tecnológica que han adquirido los proveedores nacionales a lo

largo de varias décadas les ha permitido mantenerse como proveedores
locales de primera línea a pesar de no participar en el diseño del auto. Este
proceso de creciente adquisición de capacidades tecnológicas y de asociación
con proveedores internacionales les ha permitido incorporarse de manera cada
vez más activa a las cadenas de proveeduría internacional.

Son varios los factores que han influido en este proceso de acumulación de
capacidades tecnológicas. Los aspectos más importantes que destacan en el
análisis de varianza realizado con las respuestas del cuestionario, son: la
capacitación del personal, la planeación estratégica y la interacción tanto con la
casa matriz o socio tecnólogo y con los clientes. Estos factores explican el 68%
de la varianza total de las variables incluidas en el cuestionario (tabla 11). La
importancia que le han otorgado las empresas nacionales a la capacitación del
personal y la planeación estratégica forman parte de su estrategia para
permanecer como proveedores de primera línea.

34
Tabla 11. Fuentes del Conocimiento

Porcentaje Varianza
de varianza acumulada
Capacitación de personal 34.3 34.3
Planeación estratégica 17.2 51.5
Interacción con casa matriz 15.7 67.2
Interacción con clientes 10.3 77.5
Actividad permanente de revisión de productos 10.3 87.5
Actividad no rutinaria de estudio técnico 7.0 94.5
Interacción con proveedores 5.5 100.0

2.12 Proveedores, socios tecnólogos y casas matrices

Las relaciones de cooperación de los grupos nacionales con sus socios

tecnólogos han cobrado mayor importancia a medida que avanza el proceso de
desintegración vertical de las empresas armadoras. Los porcentajes que se
observan en el tabla 12 representan el grado de cooperación entre los
proveedores y sus socios tecnólogos en varios aspectos. El 100% corresponde
a una cooperación muy estrecha que disminuye a medida que la cooperación
es menos relevante. Se deduce de esta información que estas asociaciones
son importantes para las empresas nacionales para acceder a tecnología,
nuevos mercados y fondos para inversiones.

Tabla 12. Relaciones de Cooperación entre Proveedores Nacionales y sus Socios Tecnólogos

Concepto Porcentaje
Acceso a tecnología de producto 91%
Acceso a tecnología de proceso 86%
Modernización de sus prácticas gerenciales 55%
Mejoras en la logística 50%
Planificación de la producción 45%
Acceso a nuevos mercados 75%

2.12.1 Los proveedores de segundo nivel

El proceso de desintegración vertical de las empresas armadoras involucra

tanto a los proveedores directos como a los proveedores que integran el
segundo nivel de la cadena de proveeduría. Los proveedores del primer nivel
requieren, para cumplir con las demandas de sus clientes, de productos de
calidad y confiabilidad. Por ello, para que la cadena sea eficiente, los
proveedores del primer nivel tienen necesidad de establecer relaciones de
cooperación con sus proveedores. Es por esta razón que empiezan a
registrarse cambios incipientes en el grupo de los proveedores del segundo

35
nivel. Como se analiza en los siguientes apartados, los requerimientos de los
proveedores del primer nivel han obligado a las empresas a introducir
modificaciones en sus procesos productivos y por ello las empresas de primer
nivel se han visto en la necesidad de modificar sus relaciones de cooperación
con sus proveedores.

2.12.2 Demandas de los proveedores de primer nivel

Los requerimientos más importantes de las empresas del primer nivel a sus
proveedores son: precio, calidad, volúmenes de entrega. Los resultados del
análisis factorial realizado con la información que se obtuvo en los
cuestionarios muestran que el precio y la calidad explican el 76% de la varianza
total de los criterios para seleccionar a los proveedores de segundo nivel (Tabla
13).

Tabla 13. Criterios para seleccionar proveedores del segundo nivel

Porcentaje de varianza Varianza acumulada

Precio 50.4 50.4
Calidad 25.8 76.2
Nivel tecnológico 14.8 91.0
confiabilidad 9.0 100.0

2.12.3 Cooperación entre las empresas de primero y segundo nivel.

Las actividades de cooperación y apoyo más importantes que reciben los

proveedores del segundo nivel de los del primer anillo son la información sobre
cambios tecnológicos, actividades de control de calidad y el desarrollo de
productos. En la tabla 14 se presentan los porcentajes que se obtuvieron al
calcular la relación entre la máxima puntuación posible y la obtenida por el
conjunto de las empresas en cada una de las respuestas. Como puede
observarse, entre estos dos grupos de proveedores las relaciones de
cooperación son muy limitadas.

Tabla. 14. Apoyos que reciben los proveedores del segundo nivel de los del primero

Empresas satélites
nacionales
Pagos adelantados 25% 25%
Organización de la producción 35% 63%
Entrenamiento técnico/operacional 40% 13%
Información sobre cambios tecnológicos 60% 63%
Información sobre formas de gestión 35% 50%
Uso de laboratorio 20% 0%
Préstamo de máquinas y equipos 20% 38%
Compras conjuntas de insumos 25% 13%
Apoyo para el acceso a líneas de crédito 20% 13%
Apoyo en actividades de control de calidad 70% 100%
Apoyo para el desarrollo de productos 50% 63%

36
La falta de cooperación que se percibe proviene de la imposibilidad de
establecer entre ambos tipos de proveedores contratos completos en los cuales
se establezcan, además de precios y entregas, plazos largos, disminuciones de
precios y penalidades. Las empresas del primer nivel temen no lograr recuperar
la inversión realizada en el desarrollo de un proveedor, cuestión que no
propicia las condiciones para la cooperación. Por su parte, los últimos no
cuentan con los recursos para invertir en el desarrollo de sus capacidades y
habilidades para acceder a este nicho de oportunidad.

En entrevistas realizadas a ocho empresas que abastecen de distintos insumos

a los proveedores del primer nivel se percibe un cambio hacia una relación
distinta entre ambos tipos de empresa. Seis de las ocho han iniciado
programas de sistemas de calidad total para alcanzar la certificación ISO 9000
y tres están integradas con sus clientes en sistemas de entrega justo a tiempo.
El proceso es incipiente y limitado.

De la historia del nacimiento y consolidación de las empresas de autopartes

nacionales de primer nivel se pueden sacar lecciones para promover el
desarrollo de las empresas de segundo nivel. Cabe recordar que las empresas
de primer nivel surgieron bajo el impulso de los decretos automotrices que
obligaron a las empresas terminales a apoyar el nacimiento de la industria de
autopartes. Por otra parte, las relaciones de cooperación que se establecieron
entre las terminales y sus proveedores fueron determinantes para la
adquisición de tecnología y la acumulación de capacidades empresariales. Por
tanto, para que las empresas nacionales puedan integrarse a la cadena de
proveeduría en el segundo nivel, son necesarias varias acciones.

 En primer lugar, fortalecer las relaciones de cooperación entre los

proveedores de primer y segundo nivel que por el momento son muy
limitadas. Los proveedores de segundo nivel requieren apoyo de sus
clientes en sus procesos de producción, en el diseño de las partes, en el
control de la calidad, y en los métodos para la reducción de los costos.

 En segundo lugar, como señalan los empresarios del ramo, para

aumentar la competitividad y productividad de este grupo de empresas
se precisan acciones gubernamentales tales como la promoción de
proyectos ante bancos, universidades, proveedores de primer nivel,
servicios de comunicación, servicios de logística, transporte y centros
tecnológicos.

 En suma, para aprovechar las oportunidades que existen en los vacíos

de las cadenas productivas es necesario un esfuerzo conjunto de
empresarios, gobierno y universidades. El gobierno como catalizador y
formador de grupos de asesores para la promoción de proyectos, las
asociaciones de empresarios estableciendo comunicación para la
búsqueda de proveedores y clientes nacionales, y las universidades
apoyando el proceso de desarrollo de nuevas tecnologías.

37
Las empresas armadoras establecidas en México han modificado su estrategia
de inversión, producción y exportación. Al igual que sus casas matrices, han
iniciado un proceso de desintegración vertical reduciendo el número de
proveedores, demandando módulos completos para las líneas de ensamble y
aumentando la compra de autopartes a los proveedores de redes
internacionales establecidos en el país.

La capacidad tecnológica que han adquirido los proveedores nacionales

después de varias décadas de trabajo, les ha permitido mantenerse como
proveedores de primera línea de las empresas armadoras a pesar de las
crecientes inversiones de los proveedores internacionales. Dos factores
aparecen como fundamentales en este logro. Por una parte la regulación
gubernamental que promovió el nacimiento y desarrollo de la industria de
autopartes, y, por otra, las relaciones de cooperación y comunicación que las
empresas terminales establecieron con sus proveedores locales que
permitieron un proceso de acumulación de capacidades tecnológicas.

A finales de los noventa, ante la creciente competencia en el mercado interno,

un sector de las empresas locales de autopartes inició un proceso intenso de
adquisición de capacidades tecnológicas y organizacionales. Los profundos
cambios realizados por este conjunto de empresas permitió cambiar una
producción con altos costos, falta de flexibilidad para el cambio, calidad
deficiente y altos rechazos, por una que hoy en día es considerada como
producción de “clase mundial” por su calidad, confiabilidad y métodos de
producción flexible.

En la década siguiente las empresas armadoras aumentaron sus compras a los

proveedores de primer nivel. Las empresas autopartistas respondieron
modificando sus procesos para ofrecer productos de alta calidad y tecnología,
creando un enfoque total hacia los clientes en términos de servicio, ubicando
sus plantas cerca de sus instalaciones, ampliando sus actividades de
investigación y desarrollo, y estableciendo alianzas con socios tecnólogos o
coinversiones con proveedores internacionales.

El proceso de desintegración vertical de las empresas armadoras involucra no

sólo a los proveedores directos también es necesaria la participación de los
proveedores que integran el segundo nivel de la cadena de proveeduría. Los
proveedores del primer nivel requieren para cumplir con las demandas de sus
clientes productos de calidad y confiabilidad. A pesar de que un grupo de
empresas de este segmento ha iniciado un proceso de modernización con
programas de sistemas de calidad total y sistemas de entregas justo a tiempo,
la mayor parte de estos proveedores tienen dificultades para satisfacer los
requerimientos de precio, calidad y volúmenes de entrega de sus clientes.

La historia de las empresas autopartistas de primer nivel es fuente de lecciones

aplicables a las empresas del segundo nivel. Nacieron bajo el impulso de los
decretos automotrices que obligaron a las empresas terminales a apoyarlas.
Las relaciones de cooperación establecidas entre las terminales y sus
proveedores determinaron la adquisición de tecnología y la acumulación de

38
capacidades empresariales. Se requieren acciones semejantes para integrar a
la cadena de proveeduría a las empresas del segundo nivel. Es necesario un
esfuerzo conjunto de empresarios, gobierno y universidades. El gobierno como
catalizador y formador de grupos de asesores para la promoción de proyectos,
las asociaciones de empresarios estableciendo comunicación para la búsqueda
de proveedores y clientes nacionales, las universidades apoyando el proceso
de desarrollo de nuevas tecnologías, y las empresas de primer nivel
fortaleciendo sus relaciones de cooperación con sus proveedores para
transmitirles nuevas tecnologías y cambios organizacionales.

39
CAPÍTULO 3
MANUFACTURA DELGADA EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ MEXICANA

Como parte de las estrategias que están tomando las industrias de

manufactura establecidas en México de autopartes para mejorar su posición
competitiva, se encuentran la adopción de algunos métodos de manufactura
que se desarrollaron en Japón desde la década de los años sesenta y que
ayudó a que las empresas japonesas pudieran competir en el mercado
internacional. El conjunto de estos métodos se conoce como métodos de
Manufactura delgada (Lean).
Por otra parte, algunas empresas medianas y grandes impulsadas por sus
corporaciones en el extranjero también han empezado a retomar algunos de
los métodos que empresas de alta tecnología, como Ford y General Motors de
Estados Unidos de América, han estado aplicando desde la década de los años
1980 y que han denominado Seis Sigma. La información generada por estas
empresas coadyuvó de manera significativa al logro de sus buenos resultados,
en aspectos como reducción de costos y mejora de las utilidades. Estos
métodos se basan en la aplicación de técnicas estadísticas para la reducción
de la variabilidad en los procesos, con lo que se minimizan los defectos y los
errores con la visión de reducirlos a cero.
El propósito de este capítulo es analizar brevemente en qué consisten las
metodologías de Manufactura Lean y Seis Sigma y compartir las experiencias
que se tuvieron durante el desarrollo de esta tesis, en los temas de las
empresas de manufactura, así como también plantear algunas de las
reflexiones a las que llegamos. Es importante resaltar que la aplicación de
estas metodologías aún no las he observado en las empresas micro y
pequeñas a pesar de ser factible su implantación en las mismas.

Hoy en día en mayor o menor grado, dependiendo del sector industrial

automotriz, las empresas de manufactura están siendo presionadas por sus
clientes, con requerimientos de rapidez en tiempos de entrega, desarrollo e
innovación de nuevos productos, entregas en lotes pequeños más frecuentes y
con mayor variedad de productos, precios con tendencia decreciente, cero
defectos en calidad y confiabilidad y en ocasiones fabricación a la medida.
En algunos casos los requerimientos de los clientes están establecidos por
contrato, incluyendo cláusulas de penalización con cargos monetarios por
incumplimiento en tiempo de entrega, cantidades, variedad de productos,
calidad y confiabilidad. Como ejemplo se tienen algunas plantas de automóviles
establecidas en México tales como Ford México, General Motors de México,
Volkswagen de México y Chrysler de México; asimismo, algunos clientes en el
extranjero. Estos clientes establecen cargos por hora o día de paro por falta de
artículos de un proveedor con atraso en entregas o pago de todos los daños y
perjuicios en caso de defectos de calidad o de confiabilidad (como en el caso
muy sonado de falla de las llantas Firestone en camionetas Ford Explorer). Los
clientes ya no tienen tiempo de inspeccionar los artículos comprados, ni
quieren hacerlo, ya que consideran que esto es responsabilidad de los
proveedores.

40
Esta situación ha ocasionado que las empresas de manufactura busquen
nuevas alternativas para garantizar cumplir los requerimientos del cliente, una
de las que han sido fundamentales es el establecimiento de un sistema de
calidad basado en las normas internacionales ISO 9000:1994 o QS 9000,
mismo que en primera instancia les permite estandarizar sus operaciones y
proporcionar productos y servicios en forma consistente.

En muchos casos esto no ha contribuido lo suficiente para mejorar en forma

apreciable su competitividad. La nueva versión ISO 9000:2000 tiene un
enfoque diferente, ya que antepone como prioridad la satisfacción del cliente
con mejora continua y su implantación tendrá el objetivo de mejorar la posición
competitiva.

Por otra parte, un reducido grupo de empresas han adoptado el esquema del
Premio Nacional de Calidad con un enfoque más amplio hacia la administración
por calidad en toda la empresa, estimulando hacer mejoras continuas en todas
las áreas, con un enfoque al cliente externo e interno incluyendo el desarrollo y
reconocimiento de los empleados. Desafortunadamente, este esquema toma
mucho tiempo en ser implantado, al menos cinco años, lo que puede
representar un periodo inaceptable por las presiones competitivas actuales.
Esto no quiere decir que las empresas deban desechar el esquema, que es
muy bueno, sino más bien se debe complementar con otros métodos que
proporcionen resultados más rápidos.
Si tomamos como analogía que competir en los mercados actuales es como
participar en una carrera de 100 metros planos, algunas empresas se han dado
cuenta que tienen pocas posibilidades de ganar por ser “lentas” y poco flexibles
en su reacción ante los cambios. Entre las causas principales de lo anterior se
encuentran: la burocracia organizacional que causa lentitud en la toma de
decisiones que a su vez es centralizada; se mantienen inventarios altos en
general; tienen muchas actividades que no agregan valor (inspecciones,
transportes, papeleos, procesos de firmas lentos, retrasos, almacenamientos,
etc.); agotan a los empleados por largas jornadas, y hay poca comunicación
horizontal entre miembros de diferentes departamentos. Por tanto, si quieren
ganar, es necesario que “adelgacen”, es decir, que sean más flexibles en todos
los aspectos y que minimicen el uso de recursos para la manufactura. Para
lograr lo anterior, algunas empresas están iniciando la implantación o ya han
implantado lo que se denomina Manufactura Delgada (Lean).
Por otra parte, Seis Sigma es una metodología de mejora de la calidad y la
productividad complementaria al ISO 9000 o QS 9000, que algunas empresas
han adoptado para reducir costos y mejorar su posición competitiva a través de
la reducción de la variación en sus procesos en general.

La metodología de manufactura delgada (Lean)

En esta capitulo se hará una breve descripción de los diversos métodos que
conforman la metodología de la manufactura delgada, enfocada al
mejoramiento de la productividad y la calidad, al final se muestran algunas
experiencias y reflexiones sobre esta metodología.

41
3.1 ¿Qué es la Manufactura Delgada (Lean)?

El término Lean fue acuñado por un grupo de estudio del Massachussets

Institute of Technology para analizar en el nivel mundial los métodos de
manufactura de las empresas de la industria automotriz. El grupo destacó las
ventajas de manufactura del mejor fabricante en su clase (la empresa
automotriz japonesa Toyota) y denominó como Lean Manufacturing al grupo de
métodos que había utilizado desde la década de los años sesenta y que
posteriormente se afinó en la década de los setenta con la participación de
Taiichi Onho y Shigeo Shingo, con objeto de minimizar el uso de recursos a
través de la empresa para lograr la satisfacción del cliente, reflejado en
entregas oportunas de la variedad de productos solicitada y con tendencia a los
cero defectos. El estudio demuestra que la Manufactura Delgada (Lean) usa
menos de cada cosa en la planta, menos esfuerzo humano, menos inversión
en inventarios de materiales y herramentales, menos espacio y menos horas
de ingeniería para desarrollar un nuevo producto.
La metodología de Manufactura Delgada (Lean) se ha empezado a utilizar en
algunas empresas de manufactura establecidas en México como una
alternativa para mejorar la productividad y costos por su simplicidad, ya que
utiliza el sentido común y trabajo en equipo, sin complicaciones matemáticas,
así lo revela una encuesta industrial realizada en abril de 2011 por la revista
Manufactura.

En la Manufactura Delgada (Lean) se ha eliminado el compromiso entre

productividad, inversión, calidad y mezcla o variedad de productos. Como
ejemplos, durante la década de los años ochenta Sony de Japón introdujo más
de 200 modelos de walk man y la empresa japonesa Seiko introdujo un reloj
por cada día hábil.
Después de comparar y analizar en algunas empresas el sistema tradicional de
manufactura con el de Manufactura Delgada, se encontró que este último logró
reducciones en:

 50% o más del espacio utilizado para manufactura.

 La distancia entre los procesos tuvo una disminución considerable.
 30% en promedio del costo de todos los inventarios.
 Tiempo de entregas desde el pedido hasta la entrega del producto
terminado en promedio fue del 50%.
 50% en promedio del tiempo de ciclo de manufactura.
 100% del tiempo de preparación de cambio de modelo.
 Costo del producto en promedio 30%.
 Costo de herramentales para un nuevo producto en promedio 30%.
 Defectos 50% en promedio.

Por lo anterior, como se demostró en la encuesta de la revista Manufactura,

mencionada anteriormente, las empresas de diversos países están ahora
implantando como estrategia competitiva los métodos de la Manufactura Lean
en sus plantas de manufactura, incluyendo las plantas en México (subsidiarias
y maquiladoras).

42
3.2 Métodos de la Manufactura Delgada (Lean)

La Manufactura Delgada (Lean) agrupa una serie de métodos principalmente

enfocados a minimizar el uso de recursos o reducir los desperdicios en la
manufactura a través de equipos de trabajo. Entre los desperdicios que sí
consumen recursos, pero que no agregan valor para el cliente y por los que no
se está dispuesto a pagar, se tienen:

Componentes, ensambles y productos defectuosos.

Inspecciones al producto y conteos en el proceso.

Papeleos y transacciones computacionales en proceso.

Producción en exceso e inventarios en proceso en fila de espera.

Expeditar o dar seguimiento a acciones.

Almacenamientos de materias primas, inventarios en proceso y
productos terminados.

Transportes y movimiento interno de materiales y documentos.

Tiempos de espera durante mantenimientos o cambios de modelos.

Proceso de firmas.

Entre los métodos para la Manufactura Delgada (Lean) por ser implantados a
través de equipos de trabajo coordinados por un facilitador se tienen: el de
análisis del valor agregado; el de las 5S’s; el de Kaizen Blitz; el de cambios
rápidos (SMED); el de mantenimiento productivo total (TPM); el enfoque de
calidad total; el de control de calidad cero; el de celdas de manufactura; el de
Kanban; los de Lean aplicados a proveedores y transportes. En forma adicional
los indicadores tradicionales en las empresas se complementan con
indicadores de tiempo y de desempeño tipo Lean.

3.3 Método de análisis del valor agregado

Para el cliente las actividades que agregan valor al producto son aquellas por
las que está dispuesto a pagar; se identifican porque generalmente son las
operaciones que lo transforman en su forma física o integran el servicio, por
ejemplo, las operaciones necesarias para modificar materias primas y
materiales en una carrocería. Como ejemplo de actividades que no agregan
valor se tienen el reproceso al producto, los tiempos de espera y las
inspecciones, la actividad de repartir documentos y colectar firmas que puede
tomar varias horas o días, los almacenamientos, los transportes, las demoras,
etc.

En este método, para identificar las actividades que agregan valor, el equipo
hace un listado muy detallado de todas las actividades para cada proceso de
manufactura o administrativo y desarrolla un diagrama de flujo de valor,
indicando duración de las actividades y distancias recorridas, donde se
identifican las actividades que agregan valor y las que no agregan valor,
después de un análisis los equipos proponen e implantan soluciones.
Un ejemplo sencillo de diagrama de flujo de valor puede ser el proceso de visita
al médico, donde la larga espera, la entrevista con la enfermera, el pago de la
consulta y los tiempos de caminar son actividades que no agregan valor, la

43
única actividad que agrega valor al cliente es la consulta del medico, que es por
lo que paga un paciente.

3.4 Método de las 5S

Este método se refiere a mantener un orden y limpieza permanente en la planta

de manufactura y oficinas para reducir desperdicios en espacios y tiempos de
búsqueda.
Algunas veces una máquina que no se utiliza ocupa mucho espacio en la
planta y puede provocar accidentes, o se da el caso de que no encuentran
simples tornillos por no haber orden. Para esto se usa el Método de las 5S’s,
denominado así por considerar cinco aspectos cuyo significado en japonés
inicia con una S, como sigue:

Seiri = Organización
Seiton = Orden
Seiso = Limpieza
Seiketsu = Estandarización
Shitsuke = Disciplina

La metodología de las 5S’s inicia con la organización, es decir, retirar todo lo

que no se utiliza en las áreas de trabajo, identificando con una tarjeta roja lo
que está dudoso y colocándolo en un área específica para revisión posterior; el
orden implica tener un lugar bien identificado para cada cosa, para lo cual
pueden usarse siluetas, cuadros, colores, etiquetas, etc. La limpieza significa
mantener pulcras las áreas de trabajo, por lo que se deben proporcionar los
accesorios adecuados para ello. La estandarización implica desarrollar
procedimientos para asegurar el mantenimiento del orden y la limpieza,
mientras que la disciplina se refiere a crear su hábito, más que por
procedimiento por costumbre.

3.5 Método Kaizen Blitz

Este método se utiliza para hallar una solución rápida a problemas que se
presentan en las plantas de manufactura a través de un equipo de acción
rápida, el término Blitz se refiere a un ataque rápido de problemas,
normalmente se trata de problemas sencillos de solucionar, pero que afectan
de manera importante a la producción, como primer paso se integran equipos
de acción rápida denominados Kaizen Blitz incluyendo a trabajadores,
supervisor, mecánicos, inspector, etc. El objetivo es aprovechar la larga
experiencia de los operadores para que identifiquen el problema, sus causas,
aporten ideas y sugerencias y participen en la implantación de las soluciones.

El ciclo de mejora Kaizen se forma de cuatro pasos:

 Persuadir al personal a participar.

44
  Motivarlos a hacer propuestas y generar ideas.

 Revisión, evaluación y guía.

 Reconocimiento y recomendaciones.

La solución de problemas con equipos Kaizen Blitz debe tomar entre uno y
cinco días como máximo, reconociendo al equipo de manera adecuada al final
de cada solución implantada. Para problemas crónicos que llevan un largo
periodo presentándose, es mejor que sean abordados por la modalidad de
equipos de trabajo permanentes denominados Círculos de Control de Calidad
que pueden tardar entre tres meses y un año para la solución de problemas,
donde la urgencia de solución no es importante, más bien el objetivo es la
mejora continua.

3.6 Método de Cambios Rápidos

Este método se usa para reducir los tiempos de cambio de modelo en las
máquinas o líneas de producción. El método fue desarrollado por Shigeo
Shingo y lo denominó “Cambio de dados en menos de diez minutos” o “Single
Minute Exchange of Die” (SMED), cuyo objetivo es hacer efectivamente los
cambios de herramentales en menos de 10 minutos.10 Como una analogía
pensemos en las actividades que suceden en los pits de autos de carreras de
la copa de Fórmula Uno, se dice que las carreras no se ganan en la pista sino
en los pits. Se descubrió que las mejores plantillas de mecánicos preparan
previamente lo necesario antes de que llegue el coche (preparación externa
con el coche en la pista) de tal forma que cuando entra el coche, los cambios
de llantas y llenado del tanque de combustible con 83.2 litros toma sólo 15
segundos (preparación interna con el coche en los pits).

En el caso de las máquinas se trata de preparar y ajustar los herramentales por

fuera mientras la máquina continúa trabajando (preparación externa) y hacer
parar la máquina para hacer los cambios en el menor tiempo posible
(preparación interna). Para convertir la mayoría de las operaciones internas en
externas es necesario que un equipo de trabajo filme y analice las operaciones
actuales para su optimización. Este mismo concepto se puede aplicar también
a las actividades de mantenimiento preventivo.

3.7 Mantenimiento Productivo Total

Este método se usa para maximizar la disponibilidad del equipo y maquinaria

productiva de manufactura, evitando las fallas inesperadas y los defectos
generados; el mantenimiento se logra al conservar la maquinaria actualizada y
en condiciones óptimas de operación a través de la participación de diversos
departamentos en un esquema parecido a la Calidad Total, pero enfocado a los
equipos de manufactura, este método se denomina Mantenimiento Productivo
Total (TPM).

45
Bajo este método, el mantenimiento productivo total (TPM) es realizado en
diferentes etapas: mantenimiento correctivo de fallas sólo en casos muy raros;
mantenimiento autónomo realizado por operadores haciendo tareas simples de
mantenimiento en sus equipos; mantenimiento preventivo para prevenir
desgaste prematuro; mantenimiento predictivo para anticipar fallas mayores en
los equipos y programar el reemplazo de partes críticas; y el mantenimiento
proactivo enfocado a actualizar y hacer mejoras a los equipos.
Los operadores en producción realizan el mantenimiento autónomo a sus
equipos y maquinas tales como limpieza, lubricación y pequeños ajustes, así
como el reporte de “ruidos raros”, esto es equivalente al mantenimiento que
hacemos en nuestros coches; el departamento de mantenimiento se encarga
de realizar las actividades rutinarias de mantenimiento preventivo periódico
para evitar desgastes prematuros en las piezas del equipo; para el
mantenimiento predictivo, el departamento de mantenimiento puede auxiliarse
de contratistas externos quienes a través de análisis de temperatura en
tableros eléctricos con rayos infrarrojos, análisis de vibraciones en motores y
rodamientos de equipos grandes (compresores, colectores, etc.) y análisis de
aceites de lubricación, pueden “predecir” la ocurrencia de fallas, para
programar el reemplazo de partes con alto riesgo de falla antes de que ocurran;
por último, con ayuda del análisis del historial de las máquinas y con la
retroalimentación de los equipos de operación y mejora Kaizen, los
departamentos de ingeniería coordinan la reconstrucción mayor de las
máquinas o el rediseño de las mismas para hacerlas más eficientes y fáciles de
mantener, esto es lo que se denomina mantenimiento proactivo. Al final se
mejora la calidad, la seguridad y la disponibilidad de los equipos, aspectos
clave para cumplir con los requerimientos del cliente.

3.8 Enfoque de calidad total

En forma adicional al sistema ISO 9000, QS 9000 o sistema de gestión de

calidad equivalente, es muy importante que haya una cultura de calidad total
con enfoque a crear valor para el cliente, el personal debe tener la capacidad
de parar los procesos si se detectan defectos e investigar y eliminar las causas
raíz, también es importante desarrollar y facultar al personal en todos los
aspectos, de igual manera dirigir con el ejemplo, etc.

3.9 Método de control de calidad cero

Para reducir el número de defectos a niveles de partes por millón (ppm),

definitivamente no es posible lograrlo con inspecciones visuales al final del
proceso, ya que el inspector como ser humano puede dejar pasar los defectos
por diversas razones (distracción, olvido, cansancio, etc.). Estos niveles de
defectos en ppm., se pueden lograr a través de la implantación del método de
control de calidad cero que incluye el control estadístico del proceso,
inspección en la fuente (cada operador inspecciona su propia operación y la de
su antecesor proporcionándole retroalimentación en caso de observar
defectos), complementada por una metodología desarrollada por Shigeo
Shingo aplicando dispositivos “a prueba de error” (Poka Yokes). En la vida
diaria podemos identificar varios de estos dispositivos, por ejemplo el

46
despertador, el timbre del horno de microondas cuando concluyó el tiempo
programado, las luces del tablero del automóvil cuando no nos hemos colocado
el cinturón de seguridad, encendido de una luz roja cuando falla el alternador,
entre otros.
En las plantas de manufactura los dispositivos a prueba de error (Poka Yokes)
tienen diversas aplicaciones, por ejemplo: para seguridad personal, para
protección de equipos mayores, para prevenir que se produzcan defectos o
para avisar cuando ya se produjeron. Por seguridad para que funcionen
algunas máquinas es necesario presionar dos botones con ambas manos para
evitar accidentes en alguna de ellas, otras tienen una cortina de rayos láser que
paran la máquina cuando detectan que alguien mete alguna extremidad.
Para evitar sobrecalentamientos en compresores o calderas de gran tamaño y
evitar defectos en la producción, los Poka Yokes suenan alarmas y/o emiten
luces de colores.
Los Poka Yokes trabajan de manera automática, los del tipo A paran el proceso
y los del tipo B avisan cuando se presentarán —o presentaron— los defectos.
Por otra parte, se trata de hacer una, auto inspección por el operador y una
inspección al operador anterior para evitar el avance de productos defectuosos.
En algunos casos en las plantas automotrices, cada operador tiene a su
alcance un interruptor para parar el proceso completo o para activar una alarma
en caso de detectar defectos o no haber terminado su operación antes del ciclo
de avance de la línea. El producto se diseña con asimetrías o con formas
especiales para evitar que se ensamble en forma equivocada (por ejemplo
moldes con pernos colocados en posición asimétrica o contenedores de
diferentes colores).

3.10 Celdas de manufactura

Para reducir los tiempos de proceso y uso de recursos, se trata de realizar las
operaciones “Justo a Tiempo” (Just In Time), para lo cual es necesario cambiar
la disposición tradicional de máquinas similares agrupadas en departamentos
de proceso (troquelado, fresado, torneado, etc.) a celdas de manufactura en
forma de “U” integrando las máquinas, personal con múltiples habilidades,
herramentales, refacciones, materiales, componentes y facilidades necesarias
para fabricar una familia de productos por celda a través de la tecnología de
grupo.
La celda en “U” permite que cada operador pueda comunicarse con los demás
en caso de problemas o que puedan ayudarse y cooperar en caso de atrasos,
ya no se responsabiliza a cada operador por una única operación, sino más
bien se responsabiliza a todo el grupo de operadores por la celda para lo cual
deben tener la habilidad de realizar una diversidad de operaciones. Tanto los
herramentales como las refacciones deben tenerse a la mano para hacer
cambios rápidos de modelo sin necesidad de buscarlas en toda la planta.
De acuerdo con los pedidos de los clientes se debe balancear el trabajo de las
celdas de manufactura para que tengan una carga constante o producción
lineal (a través del “Tiempo Takt”, periodo con que cuenta cada operación de la
celda “U” para realizar su actividad), de todas formas están diseñadas para
responder en forma flexible a la demanda.

47
3.11 Kanban

El término japonés Kanban significa “Tarjeta de señal”, permite implantar una

forma de administración visual a través de señales diversas tales como
cuadros, tarjetas, luces de colores, contenedores de colores, líneas de nivel en
paredes, etc., fácilmente observables por los operadores y movedores de
materiales en la planta, que al mismo tiempo les indican las acciones por tomar
sin consultar a su supervisor, con objeto de eliminar las transacciones, el
papeleo y reducir los inventarios en proceso (Work In Process o WIP).
El Kanban proporciona una señal como información para producir y recoger,
transportar productos; evita producir en exceso sólo por ocupar los equipos;
sirve como orden de trabajo para los operadores; evita que se avancen
productos defectuosos al siguiente nivel de ensamble; revela la existencia de
problemas y sirve como control de los inventarios.
Se utilizan localidades o cuadros Kanban entre operaciones de las celdas de
manufactura o entre celdas de manufactura o procesos, para regular la
diferencia en velocidad de producción entre ellos y de esta forma tener un flujo
de producción constante. El proceso se inicia con el pedido del cliente, con el
cual se preparan los herramentales y materiales, generando una tarjeta Kanban
al almacén de producto terminado, quién si no tiene producto, genera a su vez
otra tarjeta Kanban al operador de la última operación, para indicarle que tiene
autorización para producir la cantidad indicada y no más. Si el último operador
requiere materiales de procesos anteriores, puede utilizar otra tarjeta Kanban
de movimiento de materiales para “jalarlos”, dejando la tarjeta Kanban de
producción al proceso anterior, y así sucesivamente hasta los proveedores,
quienes sólo surten materiales si cuentan con una tarjeta Kanban.

3.12 Proveedores y transportes Lean

Para reducir papeleo, inventarios de materias primas, inspecciones en recibo y

retardos en trámites con los proveedores, se utiliza el sistema tradicional de
explosión computarizada de materiales denominada Material Resource
Enterprise Resources Planning (ERP) para proporcionar al proveedor una
orden abierta para seis o doce meses de tal manera que tenga una visión de lo
que va a suceder en este periodo, sin embargo las autorizaciones de entrega
reales están en función de las tarjetas Kanban que reciba.
Los productos entregados por los proveedores deben ser remitidos
directamente a la celda de manufactura, sin pasar por almacenes ni
inspecciones, en la cantidad requerida y momento preciso de su utilización;
aspectos como la calidad, conteos y exactitud en tiempos de entrega son su
completa responsabilidad, penalizando el incumplimiento. Un ejemplo de este
tipo de surtimiento se da con proveedores de cajas de empaque y de juegos de
accesorios en IBM (sistema IBM Jetway) o en la industria automotriz con el
surtimiento de llantas completas y balanceadas en bandas cada hora.
Es recomendable tener pocos proveedores para reducir la variabilidad y
amplitud de control y establecer alianzas de negocio a largo plazo. También se
deben buscar métodos para optimar los tiempos de transporte y recolección de
materiales de los proveedores hacia la planta.

48
3.13 Indicadores Lean

Por último, los indicadores de desempeño de la planta ahora se complementan

con indicadores de tiempo e indicadores del desempeño de la empresa en
relación con su conversión a Lean. Por ejemplo, tiempo de ciclo entre un
pedido y la satisfacción del cliente, porcentaje de nivel de servicio al cliente,
tiempo de desarrollo de un nuevo producto, tiempo de preparación para cambio
de modelo, tiempo de ciclo de manufactura.
Otros indicadores son: defectos por millón de oportunidades, procesos críticos
bajo control, grado de estandarización del producto, nivel de innovación en
nuevos productos, porcentaje de operaciones incluidas en celdas de
manufactura, distancias de viaje de los materiales, días e inventarios en
proceso y en producto terminado, etcétera.

3.14 Experiencias y Reflexiones sobre Manufactura Lean

Para tener una idea del nivel actual de implantación de los métodos de
Manufactura Delgada (Lean) en México con la Industria Automotriz, se
analizaron los resultados de las investigaciones de esta tesis, en donde se
observó lo siguiente en relación con México:

 Ya se ha iniciado la adopción de prácticas de manufactura delgada o

esbelta, de un total de 108 encuestados se tienen: 17 con manufactura
celular; 14 con cambios rápidos y Kanban; y 21 con producción de flujo
continuo.

Otros resultados derivados de la misma investigación, se muestran a

continuación:

 El 40% de los participantes afirmó conocer el concepto de manufactura

esbelta o delgada, muchos de ellos ya habían iniciado la implantación de
algunos métodos.

 9.4% de los participantes ya aplican en su totalidad el TPM y otro 18%

tiene un avance del 51% en promedio.

 3.1% ya implantó el método de cambio rápido y otro 22% tiene un 55%

en promedio de avance.

 3.1% ya aplica el control de calidad cero y 25% informa que lo ha

implantado en 51%.

 3.1% opera con Kanban y Justo a Tiempo en 100% y en 28% de los

casos se ha avanzado 70%.

 3.1% ya ha implantado Kaizen para solución de problemas y 15%

reporta un avance del 74%.

49
  16% de los participantes ya trabaja con celdas de manufactura y otro
12% tiene un avance del 61% en promedio.

De la investigación realizada para la elaboración de esta tesis se puede

observar que ya se ha iniciado la implantación en México de la metodología de
Manufactura Delgada (Lean), en algunos de sus métodos, aunque la
investigación es muy limitada al menos proporciona señales de este arranque.
En algunas de las empresas de manufactura con las que fueron visitadas, en la
implantación de los métodos de Manufactura Lean hemos encontrado que el
principal problema que enfrentan es el cambio cultural de la alta dirección y sus
gerencias, ya que los métodos dependen en gran parte del trabajo en equipo,
del desarrollo del personal y de la facultad para tomar las decisiones más
adecuadas para el proceso correspondiente, tema muy difícil ya que en la
mayoría de los casos el director y los gerentes están muy acostumbrados a no
delegar las decisiones y mantener un sistema autocrático. Cuando se capacita
al personal y éste conoce que entre las reducciones o adelgazamientos
también se incluirán algunos puestos que serán eliminados o que serán
ocupados por personal con más preparación, también crea incertidumbre. En
general el manejo del factor humano durante la implantación de los métodos es
delicado, por lo que debe realizarse con cuidado.
Por otra parte, hemos observado que para mantener en operación los
diferentes métodos, es necesario reconocer y compartir parte de los beneficios
con los empleados, quienes además de participar en las mejoras y equipos, se
prepararán para desempeñar diversas posiciones y desarrollarán habilidades
múltiples; éste es un cambio al que presentan mucha resistencia los directivos,
ya que implica pagar mejor, dar mejores prestaciones y en general cambiar en
la mayoría de los casos el estilo de relaciones con los sindicatos y empleados,
así como eliminar los miedos a crear antecedentes reclamables a futuro por los
empleados. A pesar de que algunos directivos están convencidos de las
bondades de las metodologías Lean, les es difícil cambiar a otro, pues tienen
muchos años siguiendo un cierto estilo de dirección (más bien autocrático).

En resumen, algunas de las premisas importantes para lograr una implantación

exitosa de la Manufactura Delgada (Lean) son:

 La organización de la empresa debe ser lo más plana posible,

habiéndose organizado para administrar sus principales procesos, con
un buen nivel de comunicación horizontal entre los empleados,
manteniendo una burocracia adecuada donde se escuchen las
sugerencias del personal y se reconozcan los logros, esto fomenta el
trabajo en equipo.

 Debe haber buena comunicación con el sindicato, para lograr una

negociación de categorías multitarea para empleados con múltiples
habilidades o multihabilidades, rompiendo con los esquemas de tarea
única, que implicaban un sinnúmero de categorías para los trabajadores.

 Los trabajadores con categorías multihabilidades deben tener sueldos

decorosos con beneficios y prestaciones excelentes, tales como

50
 ambiente de trabajo agradable, apoyo para mejorar el nivel educativo al
menos en preparatoria, apoyos para la familia, desarrollo personal,
comida muy buena, gimnasios, etc. Estos empleados proporcionan la
flexibilidad requerida en la Manufactura Delgada (Lean).

 La organización debe haber implantado un estilo de toma de decisiones

participativo. Las decisiones antes centralizadas en la alta
administración, director, dueño o gerentes, ahora se delegan a los
equipos de trabajo, previa capacitación, además se debe implantar un
sistema de reconocimientos efectivo para los equipos en función de sus
resultados. Entre los reconocimientos que más aprecian los miembros
de los equipos se encuentran, bonos, un porcentaje sobre los beneficios
logrados, viajes, comidas, etc. Esto apoya al desarrollo de los equipos
de trabajo.

 Los miembros de los equipos deben ser capacitados en los diferentes

métodos por utilizar y en las dinámicas de trabajo en equipo.

 El proceso de fabricación masiva para inventarios (y su posterior venta

“Método de Empujar”) está siendo muy costoso, por lo que hay
necesidad de cambiar a un método de producir en lotes más pequeños
sólo lo que el cliente requiere con un tiempo de respuesta rápido
(método de jalar).

 Los proveedores trabajan en esquemas Justo a tiempo (JIT), tal y como

se observa en los supermercados, donde el proveedor es responsable
de surtir los anaqueles conforme los consumidores toman el producto.

Como se pudo observar, los diversos métodos de Manufactura Lean, requieren

del liderazgo y compromiso de la alta dirección de las empresas y mucho
énfasis en el desarrollo del trabajo en equipo incluyendo el desarrollo personal,
soportado por un sistema de salarios, beneficios, compensaciones y
reconocimiento adecuado que estimule al personal a que se motive a generar
ideas de mejora e implantarlas. Es importante resaltar que esta metodología se
puede aplicar a la micro y pequeña empresa, con cambios en la cultura y
estilos de dirección.
Por todo lo anterior, se podría sugerir que el principal beneficio al utilizar los
métodos de Manufactura Lean es el “adelgazamiento” de la empresa
haciéndola mucho más flexible y operando con recursos mínimos para la
manufactura, logrando ventajas competitivas en rapidez de respuesta costos
reducidos, con lo que se satisface al cliente y se puede reducir la tensión a la
que están sometidos los gerentes y empleados “apagando fuegos” todos los
días.

3.15 La metodología Seis Sigma

En este capítulo se hará una breve descripción de los diferentes métodos que
conforman la metodología denominada Seis Sigma, enfocada a la eliminación o
minimización de las fuentes de variabilidad que causan defectos o errores, con

51
el propósito de alcanzar la meta de tener máximo 3.4 partes por millón de
éstos. Al final serán descritas algunas experiencias y reflexiones sobre la
implantación de esta metodología.

3.15.1 ¿Qué significa Seis Sigma?

Iniciemos por definir el término sigma; es una letra griega que simboliza la
desviación estándar, se utiliza en estadística aplicada a la producción como un
indicador de la dispersión o variabilidad esperada de los productos o
componentes producidos en un proceso. Entre mayor sea su valor, indicará
que hay una variación mayor entre productos o componentes producidos en el
proceso y viceversa. Como analogía, imagínese la variabilidad que existe entre
las estaturas de los habitantes de una ciudad; su sigma será mayor que la
sigma resultante de tomar sólo a los habitantes masculinos adultos de 30 años.
La capacidad en número de sigmas del proceso se determina por el número de
veces que el valor numérico de la desviación estándar cabe en la distancia que
existe entre la media aritmética del proceso si se distribuye en forma normal y
el límite de especificaciones que se encuentre más cerca de ésta (ya sea el
inferior LIE o el límite superior LSE).
De tablas de valores de la distribución normal acumulada, un proceso con
capacidad de ∑ sigma, tiene 3 sigmas de distancia entre los límites de
especificación para una cierta característica y la media aritmética del proceso,
teniendo una probabilidad de generar 0.27% de defectos en esa característica;
un proceso con capacidad de 4.5 sigma, tiene 4.5 sigmas de distancia entre el
límite de especificación más cercano a la media aritmética del proceso y la
media del proceso misma, teniendo una probabilidad de generar sólo 3.4
defectos por cada millón de defectos en la característica del producto.
En realidad Motorola. de Estados Unidos de América, empresa que desarrolló e
implantó por primera vez esta metodología, sugiere que si la producción a corto
plazo (un día o un turno) tiene una capacidad de 6 sigma (con 6 sigmas de
distancia entre la media del proceso y cada uno de los límites de
especificación), a largo plazo (un mes o más) la media del proceso se recorrerá
máximo 1.5 sigma por diversas razones de variación normal en los procesos y
la capacidad a largo plazo quedará en sólo 4.5 sigma, siendo la razón por la
cual un proceso con capacidad a corto plazo de 6 sigma (Seis Sigma) en
realidad se comporte como un proceso con capacidad de 4.5 sigma a largo
plazo.

Distancia en sigmas, distribución del proceso centrada (corto plazo) y recorrida

1.5 sigmas (largo plazo). La capacidad en sigmas se mide por la distancia entre
la media del proceso y el límite de especificación (LIE o LSE) más cercano.
Obviamente este corrimiento entre el corto y largo plazo se debe considerar
sólo como una referencia, ya que no será igual en todos los casos para las
diferentes empresas, por tener procesos diferentes.
Seis Sigma es una metodología que sirve para reducir la variabilidad en los
procesos, productos y servicios cuyo objetivo es tener máximo 3.4 defectos o
errores en cada millón de oportunidades. Una oportunidad está representada
por la inspección de alguna característica del producto, tal como una dimensión

52
o una cualidad que pudiera ser encontrada fuera de especificaciones y
representar un defecto o error. Para dar idea de lo que significa tener un nivel
de calidad de Seis Sigma, si se tratara de limpiar una alfombra de 1500 pies
cuadrados, equivaldría a no limpiar el área de la cabeza de un alfiler.
La filosofía tradicional de calidad total promueve que se hagan mejoras
continuas por todos los miembros de la empresa; es decir la responsabilidad de
mejorar se asigna a todos los departamentos y empleados. Seis Sigma se
diferencia en que las mejoras se realizan por equipos especiales con líderes de
proyecto contratados exclusivamente para este fin, quienes hacen una
selección cuidadosa de los proyectos que presenten las mejores oportunidades
de mejora y concentrando en estos proyectos los recursos y esfuerzos que
sean necesarios. En algunas empresas, la permanencia en la empresa de los
líderes de proyecto y a veces de los coordinadores a nivel gerencial, dependerá
del éxito de los proyectos.

3.15.2 Aplicación y metodología de Seis Sigma.

La metodología fue desarrollada por Motorola en la década de los años 1980.

El ingeniero Bill Smith estudió y reportó que si un producto fallaba durante la
producción y se reparaba, otros defectos quedaban ocultos y se presentaban
cuando el cliente usaba el producto, ocasionando quejas y reclamaciones. Por
otra parte, si el producto no fallaba durante la producción, tampoco fallaba con
el cliente. Éste fue el fundamento básico que motivó el desarrollo de procesos
muy capaces que no generaban productos defectuosos, con ayuda de métodos
estadísticos desarrollados desde la década de los años 1920 y otros métodos
especiales conformados en una metodología denominada Six Sigma (Seis
Sigma), misma que le permitió a Motorola obtener reducciones de costo e
incremento en utilidades significativas.

Lo anterior, aunado a que Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige en 1988,

atrajo la atención de otras grandes corporaciones de los Estados Unidos de
América como Ford, General Electric, Allied Signal, Texas Instruments, Sony y
Polaroid, las cuales también iniciaron la implantación de la metodología de
calidad Seis Sigma en sus organizaciones, logrando en corto tiempo
incrementos significativos en utilidades y de satisfacción de sus clientes.
Posteriormente estas empresas han expandido la aplicación de la metodología
Seis Sigma hacia sus subsidiarias en otras partes del mundo incluyendo
México.
La metodología Seis Sigma estudia un problema real apoyándose en métodos
estadísticos, se realizan análisis estadísticos para identificar las fuentes de
variabilidad, se identifican estadísticamente las variables que tienen más
influencia en la variabilidad de los procesos y los niveles en que el desempeño
es óptimo, al final se monitorean las variables críticas y se mantiene el proceso
en control estadístico.

Conjuntando la experiencia y metodología de implantación de Seis Sigma

publicada por varias empresas, se puede resumir en general en las siguientes
fases básicas:
 Definición del proyecto de mejora

53
  Medición
 Análisis
 Mejoramiento
 Control,
 Estandarización
 Reconocimiento

A continuación se detallan.

3.15.3 Definición del proyecto de mejora

Como temas de proyectos de mejora pueden incluirse los siguientes

indicadores clave del negocio: bajo desempeño en características del producto
apreciadas por el cliente (críticas para la calidad – CTQs); áreas de operación
con costos altos; aspectos deficientes de servicio al cliente como tiempo de
respuesta lento; aspectos ambientales y de contaminación.
Esta fase incluye el análisis de impacto económico, análisis de uso de recursos
y de impacto con el cliente de una serie de oportunidades de mejora. Para esta
fase las Six Sigma es un nombre registrado por Motorola Inc. de EUA.

Herramientas más utilizadas son la matriz de selección, el diagrama de pareto

y el análisis de factibilidad de proyectos.
Cómo salidas de esta fase se tienen el proyecto seleccionado, un análisis de
factibilidad económica del proyecto autorizado, el equipo de trabajo formado
con su líder de proyecto y el programa de trabajo en gráfica de gantt o similar.

3.15.4 Medición

Esta fase se refiere a la recolección de toda la información relevante sobre el

proyecto de mejora, para lo cual es muy importante asegurarse de la
confiabilidad de los dispositivos de medición, que pueden ser instrumentos de
medición o cuestionarios de evaluación para servicios. Se recolecta
información de los indicadores clave del negocio. Las herramientas más
comunes son el análisis de errores en los sistemas de medición (repetibilidad y
reproducibilidad), mapeo del proceso, análisis de defectos por unidad (DPU),
Comparación competitiva (Benchmarking), despliegue de la función de calidad
(QFD) o matriz de causa efecto, cartas multivariables, Análisis del modo y
efecto de la falla (AMEF) y capacidad del proceso, pruebas de vida y
funcionamiento.
Como salidas de esta fase se tienen: planteamiento claro del problema (qué,
dónde, cuándo, cuánto y costos); validación del sistema de medición; diagrama
de flujo del proceso, capacidad del proceso e índice de defectos por millón de
oportunidades (DPMO’s). Se estudia el problema real con apoyo de métodos
estadísticos.

3.15.5 Análisis

Esta fase consiste en el análisis de la información de la fase de medición,

identificando las fuentes de variabilidad a través de pruebas estadísticas de

54
hipótesis (t de student, ANOVA, Chi – Cuadrada, F de Fisher, y pruebas no
paramétricas); análisis estadísticos diversos como la distribución de Weibull
para determinar la confiabilidad, análisis de tolerancias lineales, análisis de
correlación y regresión, simulación de Monte Carlo, AMEF y análisis de
capacidad de procesos.
Como salidas de esta fase se tienen el análisis de la influencia de variables,
capacidad del proceso, identificación de fuentes de variabilidad, preparación de
la fase de mejora.

3.15.6 Mejora

Esta fase se refiere a la búsqueda de variables que tienen mayor influencia en

la variabilidad y la determinación de los niveles en que deben operar para tener
el mejor desempeño del proceso; posteriormente, se afinan sus niveles para
optimizar el desempeño del proceso. Para identificar las variables de influencia
y sus niveles se utilizan diversos métodos de diseño de experimentos, tales
como el método clásico de Box Jenkins, la ingeniería de calidad de Genichi
Taguchi y los métodos de ingeniería estadística de Dorian Shainin; para
optimización de los procesos se utilizan los métodos de análisis evolutivo del
proceso (EVOP), superficies de respuesta, búsqueda de variables, etcétera.
Como salidas de esta fase se tienen la identificación de las variables que
causan la variabilidad y la magnitud de su contribución, se establecen los
niveles en que deben operar para minimizar la variabilidad, se determina la
validez e incertidumbre del sistema de medición, se fijan parámetros de control
para variables críticas. El apoyo de los metodos estadísticos permiten
identificar las soluciones de mejora.

3.15.7 Control

Consiste esta fase en el control de las variables críticas que causan la

variabilidad de los procesos, para lo cual existen diversas herramientas tales
como el plan de control, los instructivos de operación, las cartas de precontrol,
el control estadístico de los procesos de Shewhart (Cartas de control X – R),
los dispositivos “A prueba de error” (Poka Yokes) y el control de documentos.
Como salida principal de esta fase se tiene la evaluación de los resultados
después de un cierto periodo de operación del proceso mejorado, tanto
económica como en otros aspectos tales como seguridad, calidad de vida en el
trabajo, etc. Se realiza un control estadístico del problema.

3.15.8 Estandarización

Es la fase dedicada a la documentación de la solución encontrada, cambiando

los procedimientos e instructivos necesarios de acuerdo con las normas
adoptadas ISO 9000 o QS 9000 y expandiendo la solución a otras áreas con
problemas similares en la empresa.

55
3.15.9 Reconocimiento

Esta última fase se refiere a los incentivos y apoyos que se deben dar al equipo
de trabajo en función de los resultados logrados, que pueden incluir viajes,
bonos, un porcentaje de las reducciones de costo o mejoras en la productividad
logradas, etcétera.

3.15.10 Experiencias y reflexiones sobre Seis Sigma

En México la implantación de la metodología Seis Sigma aún no se ha iniciado

en la micro y pequeña empresa, sólo se ha iniciado en empresas medianas y
grandes, subsidiarias de grandes corporaciones que han impulsado su
implantación; para ello han enviado a capacitación externa en Estados Unidos
de América, a coordinadores o Champions a cursos conceptuales de dos a
cinco días y a líderes de proyecto como Master Black Belts y Black Belts a
cursos profundos de una a cuatro semanas, en algunos casos dejando algunas
semanas intermedias para practicar el material aprendido en el ambiente de la
empresa.
Sin embargo, a pesar de que varias empresas ya han creado departamentos
especiales para manejar los proyectos Seis Sigma. En algunos de ellos aún no
se ha logrado implantar la metodología en toda su extensión, sólo se han
estado aplicando algunas herramientas estadísticas como diagrama de pareto,
diagrama de causa efecto, cartas de control e histogramas en pequeños
proyectos de mejora aislados con pocos beneficios en utilidades, a pesar de
que la metodología Seis Sigma promete incrementos significativas en las
utilidades si se aplica en forma adecuada. Entre las causas observadas se
pueden citar las siguientes:

En algunos casos se han creado departamentos de Seis Sigma o se han

capacitado líderes de proyecto con el único fin de quedar bien con las
corporaciones, tal vez como trámite, sin un mayor compromiso.

A pesar de que los líderes de proyecto hayan recibido una capacitación

de cuatro semanas para conocer todas las herramientas de Seis Sigma,
realmente es poco tiempo para profundizar en los fundamentos y
limitaciones de los métodos estadísticos (por ejemplo un análisis de
ANOVA o de Regresión requieren que se cumplan una serie de
condiciones estadísticas para que sean válidos). Los cursos de algunas
herramientas en las universidades toman todo un cuatrimestre y aún así
en algunos casos es insuficiente, como ejemplo se tiene el despliegue
de la función de calidad, diseño de experimentos, análisis de regresión,
superficies de respuesta, control estadístico del proceso, estadística
inferencia y estadística no paramétrica, confiabilidad, etc. Lo anterior
puede llevar a desperdiciar recursos en las pruebas o llegar a
conclusiones intermedias y finales equivocadas, que al no comprobarse
en la realidad hace que se pierda credibilidad en la metodología.

56

Poco apoyo de la alta dirección o gerencia, al estar muy ocupados en
cumplir día a día con los requerimientos de clientes, tanto en producción,
como en tiempos de entrega y calidad, tratando de evitar penalizaciones.
Cuando la dirección le resta importancia a los proyectos Seis Sigma
todos los demás siguen el ejemplo.

En muchos casos el sistema de costos de la empresa no está preparado

para identificar y reflejar el impacto en las utilidades de los beneficios
obtenidos en los proyectos Seis Sigma, restando importancia al éxito de
los mismos. Como se utiliza el método del “saco único”, todo lo que se
gasta se acumula al fin de mes y el costo es prorrateado a todos los
productos y procesos, de manera que si hubo un beneficio se diluye
fácilmente.

Poco desarrollo de la metodología de trabajo en equipo, las juntas son

demasiado largas, improductivas porque no se llevan datos, las
discusiones son en base a puntos de vista de los participantes y sólo se
generan más conflictos.

Insuficiente apoyo por otras áreas de la empresa, cuyos gerentes ven a

los líderes de proyecto Seis Sigma como competidores más que como
personal de apoyo, principalmente porque algunos de ellos no conocen
muy bien cuál es la metodología y les crea incertidumbre. Sólo en muy
pocas empresas la permanencia de los gerentes depende de su
capacidad para identificar e implantar proyectos Seis Sigma.

Poco dominio de técnicas estadísticas y métodos de identificación,

análisis y solución de problemas por la gran mayoría de los empleados,
con lo que no es fácil obtener su participación en los proyectos.

Personal demasiado ocupado “apagando fuegos” y sin tiempo para

planear y realizar mejoras a los procesos. Los productos sólo se mejoran
cuando el cliente lo exige o detecta problemas.

Lo anterior ha causado que la metodología Seis Sigma aún no haya tenido el

apoyo necesario para alcanzar los resultados significativos que han reportado
las corporaciones de las empresas en el extranjero, y, como en un círculo
vicioso, como la dirección no ve resultados espectaculares tampoco apoya.
En algunas empresas la metodología Seis Sigma es todavía demasiado
complicada para ser entendida y asimilada por el personal de las empresas que
están intentando implantarla. Es importante resaltar que en muchas empresas
de manufactura el nivel educativo promedio apenas llega a la primaria y sólo en
unas pocas a secundaria, principalmente en la micro y pequeña empresa,
donde aún no se ha considerado su implantación.
Para ilustrar la complejidad de la implantación de Seis Sigma, en esta tesis me
referiré a una experiencia que tuve durante la investigación de la implantación
del control estadístico del proceso por variables en una empresa de
manufactura en México, que incluyó diagrama de Pareto, diagrama de causa
efecto, histogramas, cartas de control y la distribución normal, lo que

57
representa a cinco de las herramientas de Seis Sigma. En la década de los
1980, patrocinado por la empresa automotriz Ford, se ofreció un seminario de
control estadístico del proceso para capacitar al personal de las empresas para
posteriormente actuar como instructores del mismo en sus empresas. Esta
capacitación tomó al menos seis meses, posteriormente estos instructores
capacitaron a personal en las empresas durante otro año y su implantación
tomó cuando menos otros dos años. Este esquema se repitió en algunas
empresas en forma similar.
Como en muchos casos no hubo compromiso gerencial, la implantación del
control estadístico del proceso cayó en varios vicios, tales como “cumplir el
trámite” con llevar algunas cartas de control en el piso, o la “cartitis”, es decir
las empresas llevaban muchas cartas de control para impresionar a los
auditores de la industria automotriz o de sus clientes, sin embargo pocas veces
se analizaban, los supervisores tenían sus escritorios llenos de cartas de
control sin analizar, o daban la instrucción a los operadores de “no graficar” y
no perder tiempo porque lo que tenía prioridad era la producción. En algunos
casos el operador graficaba al final del turno y el operador del siguiente turno
cambiaban los ajustes del equipo de acuerdo con su costumbre. Al final una
implantación del control estadístico del proceso tomaba al menos tres años y
realmente dejaba mucho que desear.
Con el advenimiento del sistema ISO 9000:1994 y anteriores, muchas
empresas “salvaron” el obstáculo de las cartas de control en el requerimiento
de métodos estadísticos, definiendo en sus procedimientos que sólo usaban
gráficas de barras o de pastel, eliminando las cartas de control, esto hizo que
esta técnica quedara en el olvido para muchas empresas. Sin embargo ahora
con la nueva versión de la norma ISO 9000:2000 cuyo enfoque es la
satisfacción del cliente con una mejora continua demostrada, las empresas
empiezan a voltear otra vez hacia el control estadístico del proceso, como una
herramienta de mejora.
De la historia anterior, se puede observar que si para cinco herramientas de
Seis Sigma, en algunas empresas tomó mucho tiempo su implantación y en
otras aún no la han terminado, se podría sugerir que la implantación de Seis
Sigma (que abarca un mínimo de veinte herramientas, incluyendo algunos
métodos estadísticos especiales complejos), a pesar de contar con un buen
paquete computacional, su implantación debería tardar varios años. El tiempo
de implantación puede ser reducido si la dirección realmente tiene el
compromiso de forzarla y dar seguimiento; en forma adicional el personal debe
ser capacitado en forma intensa en la aplicación de los métodos y técnicas, con
objeto de lograr resultados impactantes en las utilidades similares a los
obtenidos por algunas empresas en el extranjero.

De acuerdo con la información publicada por diversas empresas y a lo que he

investigado durante mi experiencia en la elaboración de esta tesis, algunos de
los factores clave que contribuyen a desarrollar proyectos Seis Sigma con
resultados significativos son:

o Establecimiento previo de un sistema de gestión de calidad tal como ISO

9000, QS 9000 o modelo del Premio Nacional de Calidad, con todo lo
que implica (compromiso de la dirección, desarrollo del personal,

58
 gerencia participativa, etc.) que sirva de plataforma a la implantación de
los proyectos Seis Sigma.

o Compromiso y seguimiento de avances en los proyectos por la alta

dirección, en reuniones periódicas con los coordinadores y líderes de
equipos.

o Formación e identificación de coordinadores de proyectos que servirán

de enlace entre la dirección y los equipos o entre equipos, capacitación
de líderes de proyectos, que normalmente se contratan para este trabajo
específico y se capacitan externamente.

o Capacitación a todos los niveles en las dinámicas y técnicas de trabajo

en equipo.

o Capacitación en todos los niveles sobre las diversas fases y

herramientas de la metodología. La profundidad dependerá de cada
grupo de empleados en particular, por ejemplo los operadores requieren
un entrenamiento básico en técnicas de solución de problemas y control
estadístico del proceso, los gerentes requieren una capacitación
conceptual e introductoria de las principales herramientas utilizadas, los
líderes de proyecto requieren una capacitación muy detallada de la
aplicación de las herramientas de Seis Sigma, además, normalmente
ellos deberían dar capacitación a los demás empleados y así
sucesivamente.

o Sistema de información completo y accesible sobre la situación de

calidad y productividad de la empresa, así como de los indicadores clave
del negocio y su información fuente.

o Disponibilidad de un paquete computacional amigable para los

empleados involucrados participantes en los proyectos Seis Sigma.

El análisis de la bibliografía y la información publicada por las empresas que

han implantado la metodología Seis Sigma sugiere que su aplicación permite
alcanzar una calidad de cuando menos 3.4 partes por millón de defectos en los
procesos o de errores en todas las actividades de la empresa; sin embargo, se
debe estar consciente que no se podrá avanzar rápidamente, más bien habrá
que ir mejorando por pasos, por ejemplo pasar de capacidades iniciales
digamos 2 sigma, después 2.5 sigma, 3 sigma, 3.5 sigma y así sucesivamente
hasta llegar al menos a las 4.5 sigmas evaluadas en el largo plazo (cuando
menos durante un mes de operación), va a ser un proceso lento, que requerirá
de un gran esfuerzo por parte de los equipos de proyecto y la empresa al
proporcionar los recursos de apoyo y no se van a obtener resultados tan
inmediatos.

59
CAPÍTULO 4
VARIABLES QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO EN LA INDUSTRIA
AUTOMOTRIZ

Antes de definir a la empresa, es conveniente recordar que desde sus inicios el

hombre se ha organizado para alcanzar diversos objetivos o metas; así, el
primer concepto a entender es el de organización.

Desde el punto de vista social se define como: “un sistema de actividades

conscientes coordinadas de dos o más personas en la cual la cooperación es
un elemento esencial para la existencia de esta”. A partir de lo anterior, es
posible notar que el eje de una organización está constituida por: personas
capaces de comunicarse y dispuestas a contribuir a cumplir un objetivo.

Las organizaciones contribuyen a la industria automotriz y es una de las bases

principales de la existencia; puesto que a lo largo de la vida, los seres humanos
pertenecemos a diferentes organizaciones; ya sea formales (dentro de
instituciones educativas, laborales, etc.), o bien informales (las cuales surgen
de manera espontánea, cuando varias personas poseen intereses en común).
Debido a lo anterior, las organizaciones no son fenómenos distantes; ya que se
encuentran inherentes a la vida cotidiana de todo ser humano.

Por otro lado, la organización vista como una actividad, se puede definir como
un conjunto de acciones colectivas realizadas por individuos, a través del
apoyo de diversos recursos materiales y técnicos con el fin común de
acrecentar la industria automotriz.

Por consiguiente, en un sentido general, la industria automotriz es la más

común la cual, involucra un conjunto de trabajo diario, labor común, esfuerzo
personal colectivo e inversiones para lograr la producción de autos.

Es importante señalar que no existe una definición universal de empresa ya

que depende del contexto en el cual se desee analizar.

Según Goldrat, la industria es un sistema de departamentos separados que

contribuyen a la producción de un bien o servicio, sino por el contrario es el
resultado de las relaciones e interdependencia que existe entre los elementos
de las mismaS”

La definición anterior menciona la importancia de considerar a la industria como

un sistema de departamentos interconectados, los cuales dependen de cada
uno de ellos para el logro de los objetivos. Sin embrago, el concepto es muy
general, ya que es necesario acortar el o los objetivos principales que
persiguen las industrias automovilísticas.

Por consiguiente las industrias se pueden clasificar de acuerdo al objetivo que

persiguen: en privadas, que son aquellas que tienen como fin obtener un
benéfico económico particular para sus propietarios.

60
Debido a lo anterior, retomo la definición de empresa privada plantean los
especialistas quien la defiende como el espacio físico en el cual tiene lugar un
conjunto de procesos de transformación (de materia, energía e información)
organizados y orientados hacia la generación de un bien o servicio para lograr
un objetivo específico: obtener en forma sostenido la máxima ganancia posible.

Con base en las definiciones anteriores señaladas, me permito proponer lo

siguiente que se ajusta a la presente investigación:
“la empresa privada constituye un sistema delimitado por un sistema limitado
por un espacio físico o virtual en el cual existen múltiples procesos
interdependientes que deben ser administrados de manera efectiva hacia la
generación de bienes o servicios que satisfagan las necesidades implícitas o
explicitas del cliente, con el fin de obtener las mayor ganancia posible de
manera sostenida”.

Así la empresa privada es un sistema de múltiples componentes y procesos de

transformación (materia, energía e información) interdependientes que se
deben administrar como tal. Este sistema debe tener la capacidad de ser
flexible ante los cambios, además de crear valor de manera continua no solo
para el propietario, sino también para el cliente y las partes interesadas.

Un aspecto fundamental para las empresas consiste en decidir qué y cómo se

va a medir su desempeño, por lo tanto es necesario medir lo que es importante
y clave en los procesos, en los recursos que interviene en cada proceso y en
los resultados que se quieren mejorar.

Hoy día no es suficiente analizar el soporte financiero mensual para determinar

el desempeño de la empresa, ni enfocar la empresa únicamente a un mercado
especifico. Actualmente, se deben analizar dentro de la empresa, variables
como: competitividad, la productividad, la rentabilidad y la calidad, ya que estas
afectan de manera conjunta el desempeño de la empresa.

De manera general la competitividad inicia viniendo del exterior para conocer

la posición que tiene los productos y servicios en el mercado; en tanto la
productividad es ver hacia adentro y analizar la forma en que están funcionado
el sistema actual para mejorar continuamente los procesos; mientras que la
rentabilidad es la capacidad de obtener mejores resultados con una menor
inversión. Lo anterior, tiene como eje la calidad (figura 01), que permite el logro
de los objetivos de la empresa.

Figura 01 Eje de la Calidad

61
4.1 Competitividad

Para efectos de esta tesis es posible definir la competitividad como “la

capacidad de una organización privada, lucrativa o no, para desarrollar y
mantener sistemáticamente ventajas competitivas en calidad, precio y servicio
que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el
entorno socioeconómico en que actúa.

Esta capacidad manifiesta por:

• Calidad y diferenciación del producto

• Precio y términos de pago
• Calidad en el servicio, que incluye tiempos, oportunidad y flexibilidad de
entrega además de apoyo en refacciones y reparaciones, soporte en
capacitación para el uso del producto y para conocer sus
potencialidades.

Por lo tanto. Porter Michael, propone un marco refencial de cinco fuerzas que
definen la postura básica de la rentabilidad en la industria, el poder de
negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores
existentes, la amenaza de las nuevas industrias, la amenaza de productos o
servicios sustitutos y, por supuesto la intensidad de la rivalidad con
competidores existentes (figura 02).

Figura 02 Marco Referencial de Cinco Fuerzas

Si bien es cierto que la competitividad está relacionada con la satisfacción del

cliente, también lo es que una empresa es más competitiva que otra si ofrece
mejor calidad y servicio (incluyendo el tiempo de entrega) al menor precio que
sus competidores.

62
Sin lugar a dudas, se es más competitivo que los demás cuando se ofrece
mejor calidad a bajo precio y con un buen servicio. La calidad, como se
observa en la figura 03, está definida por las características, atributos y
tecnología del producto mismo; el precio es lo que el consumidor final paga por
el bien, y la calidad del servicio es determinada por la forma en que el cliente
es atendido por la empresa.

Figura 03 La Calidad

De acuerdo a los estudios realizados en esta tesis, se recomienda que las

organizaciones efectúen periódicamente análisis de su competitividad
comparando sus indicadores correspondientes contra los de otras empresas
sobresalientes del mismo ramo industrial o comercial, y así contestar
interrogantes como:

1.- ¿Cómo es la calidad de los productos o servicios comparados con las

de sus competidores?

2.- ¿En qué se diferencian los productos y servicios que ofrecen?

3.- ¿Cómo es el precio de los productos y los términos de pago,

comparados con la competencia?

4.- ¿Tiene calidad, cumplimiento y flexibilidad en tiempos de entrega?

Un aspecto interesante es una evaluación competitiva de una organización

seria constatar las reflexiones o respuestas a las preguntas anteriores que se
dan dentro de la misma industria contra los resultados obtenidos directamente
del cliente (potenciales o futuros), y de clientes del pasado que ahora prefieran
los productos de sus competidores; en donde estos dan su opinión y comparan

63
a diferentes empresa competidoras respecto a diferentes criterios de
competitividad.

Finalmente, si bien esto es cierto que la competitividad es la creación del valor

que hace que el consumidor prefiera los productos y servicios dentro del
entorno socioeconómico, también lo es la necesidad de crear mercados
competitivos que permitan la libre competencia entre las organizaciones; ya
que no hay competitividad posible sin mercados competitivos.

4.2 Productividad

Hoy en día es común escuchar en las empresas hablar de productividad, sin

embargo este concepto en ocasiones es utilizado solo bajo un enfoque clásico
(razón de lo que produce entre los insumos utilizados). Debido a lo anterior, es
importante analizar sus limitaciones y ampliar su alcance.

Dentro de las concepciones clásicas y más comúnmente utilizadas, se

encuentra la de Sumanth que define a la productividad total como: “la razón
entre la producción total y la suma de todos los factores de insumo”. Por lo
tanto, la Organización para la Cooperación Económica Europea (OCEE) define
la productividad como: “el cociente que se obtiene al dividir la producción por
uno de los factores de produce de esta forma es posible hablar de la
productividad del capital, la inversión o materia prima según si lo que se
produjo se toma en cuanta respecto al capital, a la inversión o a la cantidad de
materia prima, etc.

Las definiciones anteriormente mencionadas se pueden enmarcar en lo que los

expertos llaman: productividad estrecha, que es solo un índice o relación
volumétrica que relaciona los resultados obtenidos en un proceso de trabajo
entre los insumos utilizados, y que no considera los factores determinantes en
los procesos como calidad, tiempos de entrega, servicio, mejora continua, etc.

Debido a las limitaciones que presentan las definiciones anteriores, me permito

retomar lo que plantean los expertos, quien propone el concepto de
productividad amplia como: ”la cualidad emergente de los procesos de trabajo
quien tiene lugar en el interior de la industria que hace que mejoren
permanentemente y en todos los sentido, es decir, en forma continua,
sostenida e integral.
Como se observa en la (figura 04) la productividad amplia se basa en el
mejoramiento continuo de los procesos de trabajo, y cuyo enfoque se
encuentra centrado en la forma de ejecutar los procesos versus resultados que
plantea la productividad estrecha.

64
 Figura 04 De la concepción de la productividad estrecha de concepción amplia

La productividad amplia, al igual que la estrecha, requiere de indicadores de

medición para saber si efectivamente los procesos están mejorando, y
establecer las acciones adecuadas para su mantenimiento. Debido a lo
anterior, es posible medir la productividad amplia a través de cuatro
dimensiones.

• Tiempo: se refiere a la cantidad de tiempo que se consume durante la

realización del proceso, es decir, la velocidad de su ejecución.

• Cantidad: se refiere a los volúmenes o magnitudes físicas que el

proceso, por un lado, consume y por otro genera, es decir, los
volúmenes de insumos y resultados, respectivamente.

• Calidad: se refiere a las características cualitativas (no cuantitativas) con

las que se realiza el proceso de trabajo y que conllevan a conocer que
también se ejecuta, es decir, que también se utilizan insumos y que
también se logran los resultados.

• Dinero: se refiere a la cuantificación o traducción en dinero de la

cantidad, calidad y tiempo dentro de las que tuvo lugar la ejecución del
proceso de trabajo.

4.3 Rentabilidad

Es el desempeño financiero de una industria es, sin duda, uno de los aspectos
mas difíciles a determinar, y que en ocasiones se confunde el termino de
utilidades con la rentabilidad de la industria.

La rentabilidad dentro de este estudio definirá como, la relación que se

establece entre lo que se ha invertido en una determinada acción y el
rendimiento económico o resultado que proporciona. Así, mientras que la
utilidad es la ganancia neta de dinero que se obtiene a través de la venta de un
bien o servicio, la rentabilidad es una tasa que considera la inversión realizada
y la utilidad obtenida; y definitivamente, lograr utilidades no siempre resulta
rentable para la empresa.

65
Por consiguiente, “la medida de utilidad de la industria es un índice engañoso
de su desempeño global, pues no tiene en cuenta la cantidad de fondos
necesarios para obtener las utilidades, descuida las incitaciones fiscales para
minimizar o definir las utilidades, etc. Por todas estas razones, el desempeño
global de la industria no se puede evaluar solamente por las utilidades.

La capacidad de la competencia para crear nuevos productos, bajar precios se

incrementa su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de una
empresa. Si la rivalidad dentro de un sector es muy intensa, el potencial de
rentabilidad es bajo. Del mismo modo, la fuerza total de las fuerzas,
determinara si una industria es rentable a largo plazo, ya también es necesario
considerar que las industrias no son estáticas.

A partir de lo anterior, puede surgir la pregunta: ¿Por qué algunas empresas

son rentables y otras no? Los expertos proponen que para que una
organización sea rentable deben utilizarse simultáneamente, como se muestra
en la (figura 05), tres llaves:
• La creación del valor.

• La eficiencia de las operaciones.

• La ventaja competitiva.

Figura 05 Tres Llaves

La creación del valor se refiere a que si una empresa existe es porque lo que
vende tiene valor a juicio de los consumidores, y debe enfocar sus esfuerzos
en crear el valor de manera continua a través de la eficiencia en las
operaciones de cada proceso, de tal manera que permita disminuir los costos
de producción y venta. Sin embargo, también es necesario que la empresa
desarrolle ventajas competitivas que le permitan distinguirse de sus
competidores y obtener rendimientos superiores a los de estos.

4.4 Calidad

Aunque más adelante en la tesis se elabora con mayor profundizar este

concepto, es importante definir en este capítulo de manera general, la calidad.

66
En términos menos formales, la calidad la define el cliente y es el quien realiza
un juicio que este tiene sobre un producto o servicio, el cual por lo general, es
la aprobación o rechazo. Por consiguiente, un cliente queda satisfecho si se le
ofrece todo lo que espera encontrar y más. Así, la calidad es ante todo la
satisfacción del cliente. La calidad está ligada a las expectativas que el cliente
tiene sobre todo el producto o servicio, tales expectativas son generadas de
acuerdo a las necesidades, los antecedentes, el precio, la publicidad, la imagen
de la empresa, etc.

Es importante señalar que, anteriormente, se creía que la calidad, el precio y el

tiempo de entrega eran objetivos encontrados, en el sentido de que se podría
mejorar cualquiera de los tres solo en detrimento de los otros dos. De hecho,
en algunas empresas se sigue actuando a partir de la creencia de que mejorar
la calidad implícita necesariamente un precio más alto y un mayor tiempo de
producción.

Deming señala que al mejorar los diversos procesos se logra una reacción en
cadena, lo cual trae importantes beneficios, por ejemplo, reducción de
procesos, retrasos, desperdicios y los artículos defectuosos. Al lograr tener
menores deficiencias se reducen los costos y se liberan recursos materiales y
humanos que se puedan destinar un mejor servicio al cliente (figura 06).

Figura 06 Reacción en Cadena

A partir de lo anterior, es posible señalar que hoy en día las empresas juegan
un papel fundamental de la economía de nuestro país y por consiguiente, es

67
necesario que estas sean analizadas como un todo, es decir, a través de un
enfoque sistémico en el cual los procesos se encuentren interrelacionados
entre sí, de tal manera, que un proceso sea el proveedor del siguiente.

Sin lugar a dudas, dentro de un mercado altamente globalizados, las empresas

requieren conocer las diversas variables que afectan su desempeño; entre las
cuales se encuentran: la productividad, la rentabilidad y la competitividad;
teniendo como eje fundamental la calidad en los procesos, ya que difícilmente
una empresa puede lograr un objetivo central de obtener la máxima ganancia
posible, sin brindar a sus clientes productos que posean una calidad superiores
a la de sus competidores a un menor precio.

Un ejemplo de lo anterior, lo constituye la industria automovilística de auto

partes para las armadoras de autos que a través de los años aposto a un
desarrollo a la tecnología existente. Sin embargo hoy en día ante la apertura de
mercados internacionales más exigentes, este sector ha comprendido que la
tecnología no es suficiente y se ha enfocado en aplicar técnicas estadísticas de
calidad que le permita conocer el comportamiento de los proceso,
monitorearlos y establecer acciones de mejora.

Por consiguiente, la calidad constituye un elemento diferenciador no solo para

sobrevivir en el mercado, sino para competir y generar actividades recurrentes
para incrementar la habilidad, para cumplir con los requerimientos de los
clientes y que lo anterior, sea traducido en mayor rentabilidad de la empresa
para los accionistas y mejores condiciones de vida para los trabajadores.

4.4.1 Definición de calidad

Hoy en día ante la apertura de mercados internacionales cada vez más

exigentes, es común escuchar frases com. Solo las empresas que se esfuerzan
por mejorar continuamente la calidad de sus productos, sobrevivirán en un
mercado altamente competitivo. No obstante, el concepto de calidad en
ocasiones es entendido simplemente como “buenas intenciones” para las
empresas; lo cual se refleja en bajo compromiso de la gerencia con la calidad,
confusión de los miembros de la organización con las supuestas mejoras,
mejoramiento temporal, etc.

Definir calidad, es definir un concepto subjetivo; ya que la calidad depende de

la persona que hace uso del bien o servicio. Así, la calidad de un automóvil
depende de la persona que lo conducirá, ya que las necesidades de un
conductor común difieren notablemente las de un conductor profesional de la
Nascar, por ejemplo.

Debido a lo anterior, es necesario abordar, el concepto de calidad desde una

perspectiva integral; son sin antes analizar las etapas que conforman el
movimiento de la calidad y la evolución de la perspectiva del concepto de
calidad.

68
El hecho de que un producto reúna los atributos de calidad que desea el cliente
ha sido una prioridad desde la época artesanal, en donde la calidad del
producto se establecía a través de la relación directa entre el artesano y el
usuario. No obstante, con el advenimiento de la era industrial apareció la
producción masiva, y con ello la imposibilidad de establecer un contacto directo
entre el fabricante y el usuario.

Por lo tanto, fue necesario introducir procedimientos para inspeccionar los

productos, los cuales tenían por objetivo evaluar la calidad, que constituía un
problema a resolver y detectar errores. De este modo, como se observa en la
(tabla 15), durante la década de 1920 se limitó a contar y detectar la mala
calidad de los productos terminados. A esta etapa se le denomino inspección.

La etapa de control estadístico de calidad se caracterizó por dar un

funcionamiento científico de calidad, mediante la introducción de diversos
conceptos estadísticos como las cartas de control y el estudio de calidad a
través de variable, a las que es necesario estudiar. A través de las
aportaciones de Walter Shewart, Edward Deming, Harold Dodge y Harry
Roming fue posible analizar la variación de los proceso, controlando,
estabilizando y reduciendo la variación.

Tabla 15 Etapas del crecimiento de la calidad

Durante la etapa de asuramiento de la calidad, el concepto de calidad

evolucionó de una perspectiva estrecha y centrada en la manufactura a tener
una intervención en los esfuerzos por la calidad en áreas como diseño,
ingeniería, planeación y actividades de servicio. Así como se observa en la
tabla 15, el aseguramiento de la calidad implicó un enfoque más proactivo por
la calidad. Es en esta etapa en la cual se enfatiza el diseño y aparecen

69
herramientas para coadyuvar a este fin, como la contabilidad, el diseño de
experimentos, el análisis de modo y efecto de fallas (AMEF), etc.

En la década de 1980 durante la etapa de administración de la calidad total se

tomó plena conciencia de la importancia estratégica de la calidad, de su mejora
y de la satisfacción del cliente. En muchas empresas y organizaciones del
mundo occidental iniciaron sus programas de gestión de la calidad total como
una acción estratégica para mejorar su competitividad.

Finalmente, al final de la década de 1990 inicia la etapa de reestructuración de

la organización y mejora de los procesos que parte del supuesto de analizar las
organizaciones como sistemas compuestos por procesos claves, los cuales
deben mejorarse hasta niveles de calidad sin precedentes, lo cual permita
generar organizaciones esbeltas y flexibles, capaces de crear valor para el
cliente y las partes interesadas.

Debido a lo anterior, es posible afirmar que la calidad ha evolucionado hasta

profundizar en prácticas directivas, metodológicas y estratégicas, así como la
mejora de los procesos y el diseño. A partir, de conocer la evolución que ha
tenido la calidad es posible definirla.

Respecto a la calidad existen varias definiciones, por ejemplo: “Calidad es un

producto sea adecuado para su uso. Así, la calidad consiste en la ausencia de
deficiencias de aquellas características que satisfacen al cliente”. Por otro lado,
la norma ISO-9000:2000 define la calidad como “el conjunto de propiedades y
características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para
satisfacer las necesidades explícitas o implícitas preestablecidas.

En términos menos formales la calidad la define el cliente, y por consiguiente la

calidad es el juicio que éste tiene sobre un producto o servicio que por lo
general es la aprobación o rechazo. Con base a lo anterior me permito
proponer la siguiente definición que se ajusta al objetivo de la presente tesis:

“La calidad es la capacidad que posee un producto o servicio de satisfacer las

necesidades o requerimientos del cliente, lo cual se puede traducir como un
elemento que permite diferenciar a la empresa de la competencia”.

Es importante no confundir el concepto de la calidad con el control estadístico

de calidad, ya que este último se refiere a la aplicación en los procesos del
pensamiento estadístico, basado en los siguientes principios: todo trabajo
ocurre en un sistema de procesos interconectados; la variación existe en todos
los procesos, y entender y reducir la variación son claves para el éxito. Es
decir, si se utiliza la estadística de manera adecuada es posible conocer el
proceso, predecir su variación y controlarla con el objetivo de ofrecer productos
y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente y por consiguiente
lograra la calidad.

70
4.5 Metodología Seis Sigma.

Si bien es cierto que hoy en día existen una gran variedad de metodologías
enfocadas a la mejora continua de la calidad de los productos y los procesos,
entre las que destacan: Ciclo de Deming, metodología de los 8 pasos,
manufactura esbelta, Kaizen. Análisis de modo y efecto de fallas (AMEF), etc.
También lo que es la mayor parte de ellas analizan superficialmente el
problema y las causas que lo originan, es decir, la toma de decisiones en
ocasiones, se basa únicamente en percepciones subjetivas de los miembros de
la empresa, ante esto no quiero decir que la experiencia y el conocimiento de
cada uno de los participantes en los procesos productivos no sea
imprescindible.

Sin embargo, considero que los problemas y proyectos de mejora pueden ser
solucionados de una manera más efectiva si se combina la experiencia y el
talento de los expertos (responsables de los procesos) con la aplicación de
técnicas estadísticas avanzadas siguiendo una metodología estructurada.

Por consiguiente, a diferencia de otras metodologías, Seis Sigma pueden

ofrecer directrices enfocadas a la mejora de los procesos a través del
conocimiento estadístico imprescindible del proceso, de la medición y la
realización de experimentos planeados que contribuyan a reducir la variabilidad
presente. Otra de las ventajas que presenta Seis Sigma es la flexibilidad que
presenta para adecuarse a cualquier tipo de empresa, así como la diversidad
de herramientas estadísticas de análisis que pueden ser utilizadas de acuerdo
a la situación de la empresa.

A continuación en este capítulo se abordará de manera general los conceptos

básicos de la metodología Seis Sigma.

4.5.1 Definición de Seis Sigma.

Existen varias definiciones entre las que destaca la de Gutiérrez Pulido que
define a la metodología Seis Sigma (SS) como: “estrategia de mejora continua
que busca encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos
en los procesos, enfocándose al cliente”. Por otro lado, Snee Robert la define
como: “una metodología que sirve para reducir la variabilidad en los procesos,
productos y servicios cuyo objetivo es tener como máximo 3.4 defectos o
errores en cada millón de oportunidades”.

A partir de la definición anterior, es posible notar que SS tiene tres áreas

prioritarias de acción: disminución de los defectos, reducción del tiempo ciclo y
satisfacción del cliente a través de un manejo eficiente de los datos y la
aplicación de técnicas estadísticas robustas (entre las que destacan: Control
Estadístico del Proceso, Diseño de Experimentos y ANOVA) que permiten
eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o
igual a 3.4 defectos por millón. (figura 07).

71
 FIGURA 07 Áreas prioritarias de acción de la metodologia SS

La metodologia SS fue introducida por primera vez en 1987 en Motorola por un

equipo de directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía,
con el objetivo de analizar la variación en los procesos para hacer frente a la
competencia de empresas japonesas. Con el apoyo de diversas técnicas
estadíticas se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en
la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4 defectos (por millón
de oportunidades) en los procesos.

A partir del éxito obtenido em Motorola, SS ha sido ampliamente difundida y

adoptada por otras emresas de clase mundial, tales como: General Electric,
Allied Signal, sony, Texas Instrument, Polaroid, Toshiba, Ford, Black & Decker,
etc. Las cuales tambien iniciaron la implantacion de la metodología de la
calidad SS en sus organizaciones. En latinoamérica la empresa Mabe es una
de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los programas Seis
Sigma con mayor éxito.

4.5.2 MÉTRICA SS.

Primeramente, es conveniente definir el término sigma; el cual es una letra

griega que simboliza la desviación estándar, es utilizado en etadística aplicada
a la producción como un indicador de la dispersión o variabilidad esperada de
los productos o componentes producidos. Por consiguiente, entre mayor sea su
valor, indicará que hay una variación mayor entre productos o componentes
producidos en el proceso.

Generalmente, la mayor parte de los procesos trabajan bajo Tres Sigma, esto
significa que los límites reales de su variable de la salida coincidan con las
especificaciones de la calidad para tal variable.

72
Por ejemplo, en el proceso de envasado de pintura de una empresa de pinturs
Dupont, tiene como especificación que los botes deben contener 50 kilos con
una tolerancia de más menos 600 gramos. Para que ese proceso se pueda
considerar de calidad Tres Sigma, se requiere que su media coincida con la
calidad nominal (50kg), y que los límites reales sean iguales a las
especificaciones. Esto se logra si la media y la desviación estándar del proceso
son µ=50.0 y o=0.2kg, ya que los límites reales serian:

Límite real inferior = µ -3σ=50.0-3(0.2)=49.4

Límite real superior = µ + 3 σ =50.0+(0.2)=50.6

Por lo que bajo condiciones de estabilidad, se esperaría que el peso de los

costales varíe de 49.4 a 50.6 kg. Visto a tráves de la gráfica de capacidad
(figura 08), suponiendo que el peso sigue una distribución normal, se espera
que bajo condiciones de estabilidad en el proceso, el área bajo la curva normal
que cae dentro de las especificaciones sea de 99.73%. de esta forma 99.73%
de los costales cumplirían con las condiciones.

Figura 8 Grafica de Capacidad

73
A primera vista un proceso tres sigma podría parecer que es muy bueno. Sin
embargo, para las exigencias actuales la calidad no es suficiente, por dos
razones.

• El 0.27% de artículos defectuosos,implica 2 700 partes con fallas por

cada millón de oportunidades (PPM). En un mundo donde las cifras de
consumo anual para muchos poroductos, por ejemoplo en una empresa
litográfica, esa cantidad de defectos es demasiada.

• Lo anterior se agrava si se considera la diferencia entre capacidad de

corto y largo plazo.

Debido a lo anterior, se originó el concepto de Calidad Seis Sigma lo que

significa diseñar productos y procesos que logren que la caracteristicas de
calidad sea tan pequeña que la campana de distribución este contenida dos
veces dentro de las especificaciones, es decir, los límites están dados por:

µ F6σ

En este caso se tendría una tasa de defectos de 0.002PPM, lo que en

términos prácticos equivale a un proceso con cero defectos. Así en la
práctica, calidad Seis Sigma , a pesar de los posibles deezplazamientos, es
un proceso de prácticamente cero defectos.

Por otro lado, la capacidad en número de sigmas del proceso (Z) se

determina por el número de veces que el valor numérico de la desviación
estándar cabe en la distancia que existe entre la media aritmética del
proceso sí se distribuye en forma normal y el límite de especificaciones que
se encuentre más cerca de ésta. Así se tiene que:

Zs= Es- µ / σ y Zi= µ - El / σ

En general, si se conocen las partes por millón fuera de especifiaciones de

largo plazo, PPM, entonces el nivel de la calidad en sigmas (de corto plazo)
se obtiene con la siguiente ecuación .

Nivel de calidad en sigmas (Z.ct) =0.8406+

De la misma manera, si se conoce el Zct es posible obtener las PPM que se

esperan a largo plazo.

En otras palabras, el estadistico Z es igual al nivel de la calidad medido en

términos de sigmas. Con lo que en la práctica, calidad Seis Sigma, a pesar

74
 de los posibles dezplazamientos, es un proceso de prácticamente cero
defectos, y por lo tanto una meta para los procesos de la clase mundial.

4.5.3 Definición de la Metodología SS.

Como se mecionaba anteriormente, las herramientas estadísticas

constituyen el elemento imprescindible de Seis Sigma, ya que los datos y su
correcta interpretación permiten identificar las variables críticas de calidad
(VCC) y los procesos a ser mejorados. Sin embargo, los datos por si solos
no revuelven los problemas de la empresa, por ello es necesaría una
metodología.

La metodología Seis Sigma se define como la aplicación de un conjunto de

métodos cuyo objetivo radica en mejorar procesos y productos, así como en
la solución de problemas a través del uso de herramientas estadísticas
avanzadas y consta de cinco fases: defifnir, medir, analizar, mejorar y
controlar ( o bien sus siglas en ingles DMAIC).

A continuación se expondrán cada una de las etapas que conforman la

metodología Seis Sigma.

4.6 ETAPAS DE LA METODOLOGÍA SS.

Las etapas que conforman a la metodología Seis Sigma son las siguientes:

• (D) definición del problema.

En esta fase se debe tener una visión y definición clara del problema que se
pretende resolver mediante un proyecto SS. Por ello será fundamental
identificar las VVC, esbozar metas, definir el alcance del proyecto, precisar el
impacto que tiene el problema sobre el cliente y los beneficios potenciales que
se esperan del proyecto. Todo lo anterior se hará con base en el conocimiento
que el grupo de mejora tiene sobre las prioridades de la empresa, las
necesidades del cliente y del proceso que necesita ser mejorado.

En esta fase es posible utilizar algunas herramientas básicas como:

estatificación diagrama de pareto, hojas de verificación, diagrama de ishikawa,
lluvia de ideas, diagrama de dispersión y mapeo de procesos, herramientas
que se describirán con más detalle en el apartado de herramientas básicas
para Seis Sigma.

• (M) medición de la situación actual.

En esta segunda etapa se verifica que las VCC pueden medirse en forma
consistente, a través de un estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad (R&R).
Asimismo, se determina el estado actual del proceso mediante un estudio de
capacidad y estabilidad de las VCC (introducción a las herramientas

75
estadísticas de la actualidad), para saber con mayor presición la magnitud
del problema actual y generar bases para encontrar la solución.

• (A) Análisis de las causas del problema.

La meta de esta fase es identificar las causas raíz del problema o situación
(identificar las X´s vitales o variables de entrada), entender cómo es que éstas
geran el problema y confirmar las causas con datos, en esta etapa es posible
utilizar el diseño experimental Diseño de experimentos para desarrollar
teorías que expliquen cómo es que las causas raíz generan el problema y
confirmar estas teorías con datos, para despues de ello tener las pocas causas
vitales que están generando el problema.

• (M) Mejora de las variables critícas de calidad (VCC).

En esta cuarta etapa se tiene que evaluar e implementar soluciones

que atiendan las causas raíz, asegurándose que se reducen los
defectos (la variabilidad). El objetivo de esta etapa es demostrar, con
datos, que las soluciones propuestas resuelven el problema y llevan a
las mejoras buscadas. El diseño experimiental continua siendo esencial
en esta etapa.

• ( C) Control.

Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas, en esta etapa diseña
un sistema que matenga las mejoras logradas (controlar las X´s vitales) y se
cierra el proyecto. En otras palabras, el objetivo de esta etapa es desarrollar un
conjunto de activiades con el propósito de mantener el estado y desempeño del
proceso a un nivel que satisfaga las necesiades del cliente y esto sirva de base
para buscar la mejora continua. En este sentido, es necesario establecer un
sistema de control para:

1. Prevenir que los problemas que tenía el proceso no se vuelvan a repetir.

2. Impedir que las mejoras y conocimiento obtenido se olviden.

3. Mantener el desempeño del proceso.

4. Alentar la mejora continua.

De acuedo con lo anterior, además de difundir el proyecto, se deben acordar

acciones de control en tres niveles: proceso, documentación y monitoreo.

Como se puede notar, la metodología Seis Sigma ofrece la flexibilidad de

aplicar las técnicas que se requieran en la definición, medición, análisis, mejora
y control; lo cual permite proponer herramientas y técnicas que permitan reducir
los defectos generados por el proceso de impresión.

76
En general, la combinación de las diferentes herramientas estadísticas con el
conocimiento imprescindible de los responsable del proceso, contribuyen a
efectuar una acertada toma de decisiones con base en datos cuantitativos, que
permitan establecer parámetros para efectuar una mejora continua de los
procesos.

A continuación se describen algunas herramientas básicas y de control

estadítico utilizadas en las etapas DMAIC en la aplicación de Seis Sigma.
Asímismo se describen los principios y fundamentos del diseño experimental,
utilizando en la etapa de análisis y mejora de SS.

4.6.1 Herramientas básicas para Seis Sigma.

Como se mencionaba en el apartado anterior Etapas de la

metodología SS, en la etapa de definición es necesario utilizar
herramientas básicas como son:

• Estratificación.
• Diagrama de pareto.
• Hojas de verificacción.
• Diagrama de ishikawa.
• Lluvia de ideas.
• Diagrama de dispersión.
• Mapeo de procesos.

A continuación en la presente tesis se edescriben con mayor detalle estas

herramientas.

4.6.2 Estrateficación.

Estrateficar se refiere a analizar problemas, fallas, quejas, o datos,

clasificándolos o agrupándolos de acuerdo con los factores que se cree puede
infliur en la magnitud de los mísmos, para así localizar la mejores pistas para
resolver los problemas de un proceso o para mejorarlo. Por ejemplo, los
problemas pueden analizarse de acuerdo con métodos de trabajo, tipo de
fallas, métodos de trabajo, maquinaria, turnos, obreros, materiales, o cualquier
otro factor que permita vislumbrar acerca de dónde centrar los esfuerzos de
mejora y cuáles son las causas vitales.

La estrateficación constituye una poderosa estrategía de búsqueda que permite

entender cómo influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una
situación problemática de forma que sea posible localizar diferencias
prioridades y elementos que permitan profundizar en la búsqueda de las
verdaderas causas del problema.

Como se observa en el siguiente ejemplo, si se estratefican los datos es

posible localizar los rechazos que tienen un mayor impacto sobre el proceso.

77
En una empresa del ramo metalmécanico se tiene interés en evaluar cuáles
son los problemas más importantes por los que las piezas metálicas se
rechazan cuando se inspeccionan. Este rechazo se da en diversas etapas del
proceso y en distintos departamentos. Para hacer tal evaluación se estrateficó
los rechazos por tipo y por departamento que produjo la pieza. Los resultados
de una semana se observan en la tabla 16 así como los tipos de problema, la
frecuencia y el departamento donde se originaron.

Tabla 16. Resultados de una semana

Razón Depto A Depto B Depto C Total

Llenado ///// // ///// ///// / ///// // ///// ///// 33
Porosidad ///// ///// // ///// ///// ///// ///// ///// // /// 60
/////
Maquinado // / // 5
Molde /// //// / ///// // 16
Ensamble // // // 6
Total 26 59 35 120

4.6.3 Diagrama de Pareto.

Se ha demostrado que más del 80% de la problemática en una organización es

común, es decir, se debe a problematicas, causas o situaciones que actúan de
manera permanente sobre el proceso. Sin embargo, en todo proceso existen
unos cuantos problemas o situaciones vitales que contribuyen en gran medida
a la problemática global de un proceso o una empresa.

Debido a lo anterior, el diagrama a análisis de Pareto facilita seleccionar al

problema más importante y al mismo tiempo centrarse sólo en atacar su causa
más relevante. El objetivo es escoger un proyecto que pueda alcanzar la
mejora más grande con el menor esfuerzo. Lo anterior es la premisa del
diagrama de Pareto.

La viabilidad y utilidad general del diagrama está respaldada por el llamado

principio de Pareto, conocido como “ley 80-20” o “pocos vitales, muchos
triviales”, el cual reconoce que unos elementos (20%) generan la mayor parte
del efecto (80%) y el resto de los elementos generan muy poco del efecto total.
El nombre del principio es en honor del economista Wilfrido Pareto, quien
reconoció que “pocas personas (20%) poseían gran parte de los bienes (80%).
Sin embargo fue Juran quien reconoció que este principio también se aplicaba
a la mejora de la calidad.

El diagrama de Pareto es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis

o aplicación son los datos categóricos y tiene como objetivo ayudar a localizar
el ò los problemas vitales, así como sus causas más importantes. Lo anterior,
tiene la finalidad de que cuando se quiera mejorar un proceso o atender sus
problemas no se trabaje con todos los problemas al mismo tiempo y se ataquen

78
todas sus causas a la vez, sino que, con base en los datos e información
aportados por un análisis de Pareto se establezcan prioridades y se enfoquen
los esfuerzos donde puedan tener mayor impacto.

Asi si tiene el siguiente ejemplo. En la fabricación de los asientos en piel de los

autos de lujo se hace una inspección del producto final, mediante el cual los
asientos con algún tipo de defecto se mandan a autos no de lujo (de segunda).
Mediante un análisis de los defectos por los que los asientos se mandan a la
segunda se obtienen los siguientes datos, que se presentan en la tabla 17
correspondiente a las últimas 10 semanas.

Tabla 17. Defectos en la produccion de asientos de piel.

Razón de defecto Total Porcentaje

Piel arrugada 99 13.4
Costuras defectuosas 135 18.3
Reventando de piel 369 50.0
Mal instalada 135 18.3
Total 738 100.0

Y a continuación, se presenta en la figura 9 el diagrama de Pareto de primer

nivel o de problemas, el cual consiste en efectuar un primer análisis de los
problemas más relevantes que efectuan un proceso o un producto.

Figura 9 Diagrama de Pareto

Como se observa el el diagrama de Pareto el efecto de reventado de piel es el

más importante, ya que este representa 50% del total de defectos. En este
defecto es necesario centrar un proyecto de mejora que trate de encontrar las
causas de fondo.

79
Un errror frecuente es obtener conclusiones presipitadas del primer Pareto.
Con el fin de evitar lo anterior, es necesario desarrollar un Pareto de segundo
nivel orientado hacia las causas del problema principal. Para ello es necesario
preguntarse si el problema se presenta con la misma intensidad en todos los
modelos, materiales, turno, maquinas, operadores, etc.

El ejemplo de los asientos de piel fue necesario clasificar o estratificar el

defecto de reventado de piel de acuerdo con el modelo del asiento y se
encontraron los datos que se presentan en la tabla 18

Tabla 18 Defecto de reventado de piel

Tipo Defecto de reventado Porcentaje

de piel
512 225 46.60
501 64 13.30
507 80 16.60
503 75 15.50
524 39 8.10
total 738 100.0
Tabla 18

Si se presenta lo anterior en un diagrama de pareto de segundo nivel se puede

observar en la figura 10 siguiente, que el problema de reventado de piel se
presenta en el modelo de asientos 512, y que en los otros modelos es un
defecto de la misma importancia que las otras fallas. Por consiguiente, es
necesario buscar la causa del problema exclusivamente en el proceso de
fabricación del modelo 512.

Figura 10 Diagrama de Pareto segundo nivel

En este ejemplo es posible evidenciar la solución de problemas, una nueva

información debe de llevar a descartar opciones y profundizar la búsqueda y el
análisis de una dirección más específica, ya que de este modo se evita caer en
decisiones precipitadas y erróneas.

80
Esta técnica sugiere que después de hacer un primer diagrama de Pareto en el
que se detecte el problema principal, se deben hace un análisis de Pareto para
causas o de segundo nivel o más niveles, en el que se estratifica el defecto
más importante por turno, modelo, materia prima, o alguna otra fuente de
variación que de indicios de donde, cuando, o bajo qué circunstancias se
manifiesta más el defecto principal.

4.7 Hojas de Verificación.

En muchas situaciones es común que en algunas empresa no existan datos ni

información, en otros casos el problema no es la escases de datos, por el
contrario abunda reportes, informes, registros, etc. El programa entonces se
refiere a la manera en que se registran los datos para su posterior análisis. La
hoja de verificación es un formato construido para recolectar datos, de forma
que su registro sea sencillo, sistemático y que sea fácil de analizarlo. Una
característica que debe reunir una buena hoja de verificación es que
visualmente se pueda hacer el primer análisis que permita apreciar las
principales características de la información buscada.

Donde resulta de utilidad obtener datos a través de las hojas de verificación en

los siguientes casos:

 Describir el desempeño o los resultados de un proceso.

 Clasificar las fallas quejas o defectos de un proceso.
 Confirmar posibles causas de problemas de calidad.
 Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de planes de mejoras.

En el siguiente ejemplo, se muestra la calidad de las hojas de verificación. Una

característica de la calidad importante es el color, ya que eso le da identidad a
la marca, entre otros aspectos. En una empresa en particular tiene como
especificaciones para cierto producto su color debe estar entre 61 y 65% de
transmisión. Para analizar el color, además de llevar una carta de control se ha
diseñado la hoja de verificación de la tabla 19, como una forma de analizar la
capacidad de proceso.

81
Tabla 19. Hoja de verificación

De esta forma, al medir el color se hace una marca sobre la columna cuyo valor
este más cercano de la medición. Esta hoja es utilizada para los datos más
específicos donde se hace énfasis en el comportamiento del proceso, más que
en las observaciones individuales. Además se pueden apreciar
comportamientos especiales, como datos no contemplados.

Por consiguiente, la finalidad de una hoja de verificación es fortalecer el

análisis, la medición del desempeño de los diferentes procesos de la empresa y
así contar con la información para orientar esfuerzos, actuar y decidir
objetivamente.

4.8 Diagrama de Ishikawa

El diagrama de causa y efecto o de Ishikawa es un método grafico que

relaciona un problema o defecto con los factores o causa que posiblemente lo
generen. La importancia de este diagrama radica en que obliga a completar
todas las causas que pueden afectar el problema bajo análisis y de esta forma
se evita el error de buscar directamente las soluciones sin analizar a fondo
cuales son las verdearas casas.

Existen tres tipos básicos de diagramas de Isikawa, los cuales dependen de

cómo se buscan y se organizan las causas en la gráfica.

82
Método de las 6M’s

Es el método de las 6M´s es el más común y consisten en agrupar las causas

potenciales en aquellos elementos que aportan variabilidad en un proceso o en
un producto: métodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria,
medición y medio ambiente. Por consiguiente, es natural esperar que las causa
de un problema estén relacionadas con alguna de las 6M’s

Dentro de las ventajas que presenta este método se enumeran las siguientes:

 Obliga a considerar gran cantidad de elementos asociados con el

problema
 Puede ser usado cuando el proceso no se conoce con detalle
 Se concentra en el proceso y no en el producto.

Por ejemplo, como se observa en la figura11 el método de las 6M’s pude ser de
gran utilidad para determinar las principales causas que provocan el
envejecimiento prematuro de una pieza de mecánica.

Figura 11 Diagrama Ishikawa

Método Flujo del Proceso

Con el método flujo del proceso de construcción la línea principal del diagrama
de Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de producción o
administración. Los factores que pueden afectar la característica de calidad se
agregan en el orden que les corresponde según el proceso. Este método
permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella,
descubrir problemas ocultos, etc.

83
Algunas de las ventajas del diagrama de Ishikawa, construcción según el flujo
del proceso son las siguientes:

Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso.

Se considera al proceso completo como una causa potencial del
problema.

Identifica procedimientos alternativos de trabajo.

Se pueden llegar a descubrir otros problemas no considerados al inicio.

Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con
él, lo que facilita su uso.

Puede usarse para predecir problemas del proceso, poniendo atención
especial en las fuentes de variabilidad.

Figura 12 Diagrama de Ishikawa Flujo del Proceso

Método de Estratificación o Enumeración de Causas

El objetivo del método de estratificación de construcción del diagrama de

Ishikawa es ir directamente a las principales causas potenciales, sin agrupar de
acuerdo a las 6 M´s. la selección de estas causas en muchas ocasiones se
hace a través de una de lluvia de ideas.

Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural cuando las

categorías de las causas potenciales no necesariamente coinciden con las
6M´s. en la figura 13 se muestra un diagrama de Ishikawa construido con este
método, el cual hace referencia a las causas que afectan la duración de la
pintura en una pieza metálica.

84
 Figura 13 Diagrama de Ishikawa Método de Estratificación

Algunas de las ventajas del método de estratificación para construir el

diagrama de Ishikawa se muestran a continuación.

• Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del

problema, lo que permite centrarse directamente en el análisis del
problema.
• Este diagrama es menos complejo que los obtenidos con los
procedimientos.

Sin embargo, dentro de las principales desventajas que presenta este método
es que puede dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes y
que para aplicar este método se requiere mayor conocimiento del producto o el
proceso.

4.9. Lluvia de ideas

Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas es una forma de pensamiento

creativo encaminada a que todos los miembros del grupo participen libremente
y aporten ideas sobre determinado tema o problema. Esta técnica es de gran
utilidad para el trabajo en equipo debido a que permite las reflexión y el dialogo
sobre un problema. Las sesiones de lluvia de ideas se rigen por los siguientes
pasos:

1. Definir con claridad y precisión el tema o problema sobre el que se

aportan ideas.
2. Nombrar un moderador de la sesión, quien se encargará de coordinar
las participaciones.
3. Cada participante en la sesión hace una lista por escrito de ideas sobre
el tema.
4. Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se
turnan para leer una idea de su lista cada vez.
5. Una vez leídos todos los puntos, el moderador pregunta a cada persona,
si tiene puntos adicionales. Este proceso continúa hasta que se agoten
las ideas.

85
 6. Agrupar las causas por su similitud y representarlas en un diagrama de
Ishikawa, considerando que para cada grupo corresponderá una rama
principal del diagrama.
7. A continuación se inicia una discusión abierta a centrar la atención en las
causas principales.
8. Elegir las causas o ideas más importes de entre las que el grupo ha
destacado previamente. Para ello se tienen tres opciones: datos,
consenso o votación.
9. Como se observa en la figura 14, la sesión de lluvia de ideas está
encaminada a resolver un problema. Por consiguiente, se debe buscar
que en futuras sesiones o reuniones se llegue a acciones concretas que
se deban realizar.

Figura 14 Lluvia de Ideas

4.10 Diagrama de Dispersión

El diagrama de dispersión es una gráfica de tipo X-Y cuyo objetivo es analizar

la forma en que dos variables numéricas están relacionadas. Por ejemplo, la
dimensión de una pieza podría estar relacionada de alguna manera con el
orden que se fabricó, o puede ser que la variación en una variable de entrada
de un proceso esté relacionada con el valor de alguna característica de calidad
del producto final.

Para investigar si existe alguna relación entre dos variables, como las de los
ejemplos anteriores, existen varios métodos estadísticos. Uno de ellos es el
diagrama de dispersión, que se obtiene si X presenta una variable y Y la otra;
entonces se colectan los datos en pares de valores sobre dos variables (Xi,Yi).
Las parejas de datos obtenidos se presentan a través de un punto en una
gráfica del tipo X-Y y a la figura resultante se le conoce como diagrama
dispersión.

86
 Figura 15 Diagrama de Dispersión

Es importante señalar los puntos en un diagrama de dispersión pueden surgir

una diversidad de patrones. Por ejemplo, en la figura 15 f se muestra una
relación curvilínea en forma de parábola, de tal forma que conforme a X crece,
y también lo hace hasta cierto punto y después empieza a disminuir.

87
Por otro lado, si los puntos esta dispersos dentro de una banda horizontal sin
ningún orden aparente, como se muestra en la figura 15 c, entonces son existe
ninguna relación entra las dos variables, Por el contrario si los puntos siguen
algún patrón bien definido, es probable que exista una relación entre ellas,
como se muestra en la figura. 15 e,b,d.

Algunos patrones típicos de correlación y aspectos a considerar en el

interpretación de un diagrama de dispersión es la correlación positiva en la
figura 15 se ve que cuando X crece, también lo hace Y y en forma lineal, por lo
que se habla de una correlación lineal positiva. Solo los puntos siguen la
tendencia de una línea pero menos definida (con dispersión en el sentido
vertical) entonces se habla de una correlación positiva más débil.

La correlación negativa se muestra en la figura 15 donde se observa que

cuando X crece, Y disminuye en forma lineal y viceversa, por lo que se habla
de una correlación negativa. Así mismo, cuando está analizando la relación
entre dos variables, de ser posible se debe buscar estratificar (ver figura15), ya
sea por tipo de producto, proceso, turno, etc.

Finalmente para asegurarse que la relación entre dos variables que observa un
diagrama no se debe a una construcción errónea del diagrama de dispersión
(por ejemplo tamaño y escalas de la gráfica).

88
CAPÍTULO 5
DESARROLLO DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MÉXICO

En México y otras naciones manufactureras, la industria automotriz es

considerada un plan estratégico económico en virtud de los diferentes
beneficios que trae consigo la generación de empleados a gran escala, las
recaudaciones del personal, el desarrollo de proveedores locales y la
modernización tecnológica relacionada. Aunque en México, tradicionalmente se
ha mantenido dentro de los países líderes en la producción mundial de
vehículos, ha sido desplazado paulatinamente por la incursión de naciones
emergentes hasta ocupar la posición número once desde el año 2004; aunado
a que el mercado local de la comercialización de vehículos no logra repuntar
como se esperaba que lo hiciera con la entrada del nuevo siglo.

El tema se aborda en este capítulo partiendo de una revisión histórica de cómo

se fue dando la conformación de esta industria hasta llegar a una definición de
la situación actual, en la que se persigue ofrecer un perfil estratégico del rumbo
por seguir para asegurar la competitividad internacional.

El potencial de la industria automotriz mexicana es tal que representa el

segundo sector económico más importante del país, además de que significa el
elemento primordial de la modernización y estrategias de globalización del
mismo. Esta industria opera en una zona geográfica privilegiada; se ubica al
lado del mercado de consumo más grande a nivel mundial: Estados Unidos; en
un ambiente de regularización comercial, mano de obra experimentada,
transferencia de tecnología aprobada y una estructura de producción
considerable.

Sin embargo y pese a su importancia, esta industria atraviesa por un periodo

de crisis en el que el país está respondiendo de una forma oportuna a la
globalización que se ha suscitado en los últimos años al carecer de las
organizaciones para una estrategia efectiva y se han dejado de aprovechar
diversas oportunidades que pudieran fomentar el crecimiento de la misma,
pasando de ser una área principal de captación de inversiones a un observador
del fenómeno económico mundial. En un estudio ordenado por la Comisión
Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) denominado “La inversión
extranjera en América Latina y el Caribe, Informe 2003” se concluye, entre
otras cosas, que pese a los cerca de 50 billones de dólares de inversión
extranjera directa (IED) en el sector automotriz de toda la región, se detectan
signos de agotamiento en la que había sido una exitosa estrategia de atracción
de IED hacia América Latina, principalmente en México y Brasil, por lo que el
cambio de estrategia para reconquistar la atracción se hace inminente.

En este capítulo se aborda esta problemática en cuatro partes; en la primera de

ellas se hace una revisión histórica de cómo ha evolucionado la industria
automotriz en México, la cual tiene sus orígenes hacia el segundo cuarto del
siglo pasado, incluyendo los diferentes decretos automotrices que han
constituido la política de desarrollo industrial del sector; la segunda parte se

89
convierte en un análisis sobre el crecimiento del sector automotriz; la tercera
parte incluye una descripción de la importancia económica y situacional actual
en cuanto a la infraestructura en sus dos vertientes; la industria terminal y de
autopartes; finalmente, se establece un perfil estratégico sobre el que se
propone se debe basar el crecimiento de esta industria, partiendo de las
perspectivas actuales con el fin de contrarrestar la pérdida paulatina de
competitividad en el nivel internacional.

En la elaboración de esta tesis se han consultado diferentes investigaciones

que abordan el tema desde distintas perspectivas (Moderno Brid, 1996; Muller
1998; Brown, 1998; Vieyra Medrano, 199 y 200; Juárez Núñez, 2000 y Álvarez,
2002). Se revisó información concentrada por la Asociación Mexicana de la
Industria Automotriz (AMIA) y la Industria Nacional de Autopartes (INA), cuyas
estadísticas se presentan a manera de análisis estratégico; asimismo, se
incluyen aquí también las principales observaciones derivadas del primer,
segundo y tercer Congreso Internacional de la Industria Automotriz en México
(CIIAM) celebrado en 2003, 2004 y 2005 respectivamente.

5.1 Industria automotriz en México.

El desarrollo de la industria automotriz en México es el resultado de una serie

de sucesos y transformaciones que incluyen por un lado la evolución hacia la
globalización del sector en el nivel internacional, así como el alineamiento a la
política industrial en el nivel nacional; aspectos que le han permitido mantener
un proceso de evolución constante.

El sector automotriz en México siempre ha sido una piedra angular del

desarrollo industrial del país y, por ende, desde su origen cuenta con
programas específicos de desarrollo que al paso de los años han quedado
enmarcados dentro de lo que se conoce como “decretos automotrices”, los
cuales son emitidos por el gobierno federal y tienen por objeto la regulación de
la producción y ventas: esto incluye limitaciones al número de empresas
terminales, restricciones a la participación de la inversión extranjera en las
empresas de autopartes y algunas prohibiciones como:

i) La importación de vehículos,
ii) La importación de partes que eran producidas localmente,
iii) La producción de autopartes en las empresas terminales, además de las
cuotas de contenido local en los automóviles (Brown, 1998).

Sin embargo, en algunas ocasiones estos decretos han mostrado no ser muy
consistentes porque suelen ser reflejo de la política industrial de cada uno de
los diferentes gobiernos que los han liberado (Moreno Brid, 1996).

Es en la década de los sesenta - siguiendo la política del modelo de sustitución

de importaciones en todos los diferentes sectores del país – cuando el primer

90
decreto automotriz es emitido, este buscaba el fortalecimiento de la industria
automotriz enfocada hacia el mercado interno. Para mediados de la década de
los ochenta, el gobierno abrió la frontera principalmente para la compra de
autopartes, situación que está alcanzando su punto máximo como
consecuencia del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN),
en el que paulatinamente a partir de 1994 se fueron reduciendo las tasas
arancelarias de algunas partes componentes y de igual forma ha ido
disminuyendo la exigencia de contenido nacional mínimo a los fabricantes de la
industria terminal ubicados en el país hasta llegar a la total liberalización del
sector en 2004, no solo de las autopartes sino también de los vehículos
terminados; con ello terminó la política de proteccionismo hacia la industria
automotriz. A continuación en este capítulo de la presente tesis se analiza
detalladamente cómo ha sido el desarrollo estratégico de esta industria a lo
largo de seis fases que claramente se identifican.

5.2 Nacimiento de la industria e inicio de operaciones

Primera fase: (1925 - 1960)

La historia de la industria automotriz en México data de 1925 con la instalación

de las líneas de ensamble de Ford, cuyo desarrollo en Estados Unidos se
incrementaba notablemente; posteriormente, en 1935 llaga la que a la postre
se convertiría en el mayor fabricante de vehículos a nivel mundial: General
Motors, en tanto que en 1938 inicia operaciones Automex que posteriormente
se convertiría en Chysler. Todas ellas centraron su actividad operacional en el
montaje de vehículos destinados al mercado local que anteriormente satisfacía
su demanda con importaciones.

Varias fueron las razones que movieron a los fabricantes norteamericanos en

un inicio y posteriormente a los europeos y asiáticos a trasladar su centro de
fabricación a México, Dombois (1990) maneja las siguientes:

1. Reducción de los costos de producción. En virtud de que los costos de

importación de juegos CKD (Completely Knocked Down) usados para el
ensamble eran menores a los pagados por la importación de vehículos.

2. Bajos costos de transporte.

3. Bajos salarios. Principalmente en la mano de obra usada en tareas de

montaje.

4. Expectativas de un mercado factible de monopolizar.

La característica principal en todas las plantas automotrices era que se

trabajaba con un nivel de productividad bajo, resultado de mínimas inversiones
y falta de infraestructura. Es hasta después de la Segunda Guerra Mundial
cuando el gobierno orienta sus esfuerzos hacia la industrialización del país; ya
para 1950 México da un giro en su estructura económica hasta ese entonces

91
dependiente de la agricultura y adquiere un enfoque pleno hacia el desarrollo
industrial. Situación que como se verá posteriormente fortaleció en gran medida
al sector automotriz.

5.3 Crecimiento basado en la sustitución de importaciones

Segunda fase: (1962-1976)

Como se indicó anteriormente, en México se fabrican vehículos desde 1925;

hasta 1962 es cuando se emite el primer decreto automotriz, con el cual se
inicia bajo bases firmes el desarrollo automotriz en nuestro país; la situación
prevaleciente en ese entonces se caracterizaba por las plantas exclusivamente
de ensamble en el que al menos del 20% de los componentes eran de origen
nacional, mientras que las ventas se cubrían principalmente con vehículos
importados.

Este primer decreto orientaba al sector hacia la satisfacción del mercado

doméstico y en él se limitaron los siguientes aspectos:

• Importaciones de vehículos.
• Importación de ensambles principales completos como motores y
transmisiones.
• Fijar en un 60% el contenido nacional mínimo para los vehículos
fabricados en territorio nacional.
• Limitar a un 40 % de capital extranjero las inversiones en las plantas
fabricantes de autopartes.
• Establecer el control de precios con el fin de contener las utilidades e
incentivar a un crecimiento de la productividad.

Entre los movimientos más importantes que se menciona por parte de las
organizaciones de la industria terminal se dieron en esa época bajo el esquema
existente:

• En 1964 Volkswagen, que desde una década antes se dedicaba a la

comercialización de vehículos importados, inicia sus operaciones de
ensamble en el Estado de México y tres años después traslada su
centro de producción al estado de Puebla.
• Ford hace una expansión de su producción en 1964 e instala dos nuevas
plantas en el Estado de México, en tanto que General Motors inaugura el
complejo de motores de 6 cilindros y partes de fundición principalmente
a proveer de motores de 6 cilindros y partes de fundición a la planta
localizada en la Ciudad de México.
• Siguiendo el mismo camino, Chrysler abre una planta de motores en
Toluca en 1964 y en 1968 inaugura su planta de ensamble.
• Finalmente, Nissan Mexicana que quedó constituida desde 1961 y que
comercializaba vehículos en México desde 1959, inicia las operaciones
en la planta de la Ciudad Industrial del Valle de Cuernavaca (CIVAC),
en el estado de Morelos fabricando el Datsun Sedan Bluebird.

92
Como era de esperarse ante el proteccionismo del mercado doméstico, la
industria automotriz creció notablemente y de los 96,781 vehículos que se
fabricaron en 1965 se pasó a 250,000 unidades en 1970. El haber logrado la
meta de contenido nacional se reflejó considerablemente en la activación del
sector de las autopartes y este fenómeno se extendió a otro sector de la
economía del país.

Ya para inicios de la década de los setenta solo siete fabricantes de vehículos

permanecían en el país con las plantas ubicadas alrededor de la Ciudad de
México, que en su gran mayoría contaban con una infraestructura tecnológica
de producción que se hacía obsoleta año con año. Sin embargo, así como es
cierto que la producción tiene un incremento considerable también lo es que los
niveles de calidad no eran muy satisfactorios y los costos de producción
estaban por encima de los que se daban en otras naciones, pero dado que el
cierre de fronteras prevaleciente, la falta de competitividad internacional no era
un factor de preocupación para los dirigentes de esa época.

5.4 Enfoque orientado hacia la competitividad internacional a través

de la protección comercial y promoción de las exportaciones.

Tercera fase: (1977-1989).

Con la emisión del segundo decreto automotriz de 1972, el gobierno implanto

nuevas políticas regulatorias con el objetivo de mejorar el funcionamiento de
los mercados, de las que destacaron las siguientes:

• Se redujo el porcentaje de contenido nacional mínimo para vehículos

destinados al mercado de exportación
• Se obliga a los fabricantes de la industria terminal a exportar un
equivalente del 30% del valor de sus importaciones.

Sin embargo, aunque en teoría el modelo se acoplaba a las nuevas

necesidades del mercado en la realidad y ante lo obsoleto de la infraestructura
de producción se obtuvo muy poco avance y para 1975 las exportaciones de la
industria automotriz estaban por debajo del 16% de lo que el sector importaba,
por lo que la balanza comercial del mismo año entró en crisis, situación
característica de los diferentes ramos industriales dado el fenómeno
macroeconómico prevaleciente.

El camino de estrategia gubernamental del modelo de sustitución de

importaciones hacia el concepto de promoción a las exportaciones, Brown
(1998) se lo atribuye a dos factores principales: por una parte México como
país productor, se vio en dificultades de enfrentar los efectos de la crisis del
petróleo y los consiguientes y crecientes déficit en la balanza de pagos. Por
otra, la devaluación del peso en 1976 y la recesión que sobrevino afectaron
severamente a la industria automotriz.

La crisis en la balanza de pagos, en gran medida derivada de la falta de

competitividad de los diferentes sectores industriales administrados por el

93
gobierno, fue la evidencia de que la industria en general debía incrementar sus
niveles de productividad, y el sector automotriz fue el primero no sólo en
entenderlo sino en ponerlo en práctica como parte de un modelo de
reestructuración (Moreno Brid, 1996).

Ante las grandes expectativas que el descubrimiento de los yacimientos

petroleros trajo para el país y, por ende, los beneficios esperados en la
economía del mercado doméstico, así como sacando ventaja de las
condiciones de competitividad que se vivían en el mercado automotriz
internacional, el gobierno publica un nuevo decreto en 1977, cuyo objetivo
central fue transformar a México en un país exportador altamente competitivo
para lo cual abrió el sector para las inversiones foráneas.

Este decreto estableció un estricto control sobre la balanza comercial de los

fabricantes de la industria terminal, a los cuales les media el nivel de sus
importaciones incluyendo la que les era transferida por sus proveedores
directos. Este decreto incluía que al menos el 50% del intercambio comercial
de las compañías armadoras debía provenir de la exportación de autopartes
localmente producidas, mientras que como otra medida de protección al sector
nacional de las autopartes, no se permitía que los capitales foráneos tuvieran la
mayor participación de las inversiones.

Ante la necesidad de incrementar la competitividad para poder afrontar los

mercados internacionales, la infraestructura tecnológica del sector se tuvo que
modernizar; situación que se adecuó en paralelo a los ajustes estructurales que
las compañías norteamericanas realizaron en su país con el fin de hacer frente
a los cada vez más pequeños, más eficientes y económicos vehículos
japoneses, que para finales de la década de los setenta comenzaban a
penetrar el mercado estadounidense, fabricados en plantas que se fueron
instalado a todo lo largo de su territorio. Ante esta situación, las compañías
norteamericanas comenzaron a incrementar sus inversiones en la zona norte
de México hacia donde llegaron cantidades considerables de millones de
dólares convertidos en centros de producción; ejemplo de esto fueron la puesta
en marcha de las plantas de ensamble y motores que General Motors instaló
en el complejo de Ramos Arizpe, Coahuila en 1981, que en su momento
representó la inversión más grande de esta corporación en toda América
Latina. A si como la planta de motores de Chysler también en Ramos Arizpe en
1981, la planta de motores de Ford en Chihuahua (1983) y la de ensamble en
Hermosillo, Sonora (1986) en conjunto con Mazda dedicada al mercado de
exportación, misma que en ese entonces representó la planta de ensamble con
el más elevado nivel de tecnología en México.

Haciendo un comparativo de cómo se fueron acelerando las exportaciones del

país se tiene que para 1977 éstas alcanzaron un monto equivalente a 181
millones de dólares (de los cuales el 83.7% correspondieron a las autopartes).
Para ese año las exportaciones automotrices sólo representaron el 4.3% de
las totales del país y 10.9% de las del sector manufacturero. La proporción
considerablemente mayor hasta 1987, que es cuando de alguna forma se
activan en gran medida las exportaciones de vehículos, para 1989 de los 3,900

94
millones de dólares que se captaron por concepto de las exportaciones, las
autopartes representó tan solo el 57% del total.

La transferencia de tecnología jugó un papel muy relevante en este proceso de

reestructuración industrial reflejado en la puesta en marcha de distintas plantas
productivas en las que el equipo, maquinaria y las nuevas condiciones de
trabajo contrastaban considerablemente con las viejas plantas de los años
sesenta ubicadas principalmente alrededor de la Ciudad de México (Moderno
Brid, 1966). Otra diferencia considerable que caracterizó a las nuevas plantas
fue que la gran mayoría de los trabajadores eran jóvenes, más calificados y
mejor entrenados para realizar una gama muy amplia de tareas que los que
componían la fuerza de trabajo de las plantas existentes. Las promociones y
asignaciones especiales comenzaron a basarse en el desempeño individual y
las aptitudes de los trabajadores, en lugar de solo tomar en cuenta la
antigüedad de los mismos en las empresas y aunque los salarios y
prestaciones ya no eran iguales a los de las otras plantas seguían estando por
arriba del prometido de lo que se pagaba en el sector manufacturero.

Dicho proceso de reestructuración no pudo cumplir inmediatamente con el

objetivo central: revertir el déficit de la balanza comercial del sector, situación
que siguió persistiendo durante los cinco años posteriores a la firma del
decreto; originada principalmente por la apreciación del peso contra el dólar; el
incremento de la demanda doméstica y la presión de los demás países a tener
condiciones más favorables de intercambio comercial, De tal forma que para
1982, cuando la economía mexicana se colapsó, el déficit en la balanza del
sector excedía el billón de dólares. Es precisamente a partir de la crisis
estructural de la encomia mexicana de ese año, que el modelo de apertura
comercial empieza a formar parte de la nueva política de apertura económica y
de reestructuración del apartado productivo (Vieyra Medarno, 1999).

Para 1983 y ante la situación macroeconómica desfavorable, se establece una

nueva regulación enmarcada bajo el nombre de “Decreto para la
racionalización de la industria automotriz” en el que se marcaba una
orientación importante hacia el fortalecimiento de las exportaciones, la
atención central se fijó más en la exportación de vehículos que la de
autopartes, para lo cual se redujo nuevamente el contenido mínimo de
investigación nacional en los vehículos destinados a los mercados
internacionales.

Esta nueva regulación en conjunto con el incremento de la demanda interna, el

tipo de cambio y los incrementos de la productividad en las nuevas plantas
hicieron que pronto la balanza comercial del sector tuviera un superávit; en
esta misma época el gobierno vendió las acciones que poseía de Renaul y
Vehículos Automotores Mexicanos (VAM) a inversionistas franceses y
norteamericanos con lo que cumplió la inversión de capitales nacionales en la
industria terminal.

Como característica relevante de este periodo es importante hacer notar que la

evolución que tuvieron las compañías trasnacionales a partir de la segunda

95
mitad de la década de los ochenta, al diseñar su expansión basada en el
desarrollo principalmente del sector externo, significo un factor determinante
para la situación actual.

5.5 El principio de la liberación comercial

Cuarta fase: (1990-1993)

Convencido de que para consolidar los nuevos logros alcanzados con

anterioridad ante las circunstancias internacionales y buscando adecuarse a los
nuevos objetivos de la política industrial y de comercio exterior de ese
entonces, el gobierno del presidente Salinas emitió un nuevo decreto en
diciembre de 1989. En este se entendía claramente que para poder competir
dentro del esquema de la globalización de la industria, era necesario
modernizar el sector para lo cual un proceso de desregularización económica,
así como una aceleración en el ritmo de las inversiones se hacían inminentes.
Buscando como punto final elevar los niveles de eficiencia, productividad y
tecnología en los niveles internaciones.

La nueva reglamentación conocida como Decreto para la modernización y

promoción de la industria automotriz autorizaba la importación de los vehículos
nuevos por primera vez desde 1996, siempre y cuando la industria terminal
mantuviera un saldo positivo en su balanza comercial. Esta situación hizo que
más del 15% de los vehículos que se vendieran en México entre 1991 y 1992
fueran importados, cifra que alcanzó un nivel de 20% en 1993.

Las compañías recibieron concesiones fiscales por el equivalente al 30% de

sus inversiones, en tanto que se fortaleció de igual forma a la industria de
autopartes al fijarse que como mínimo los vehículos fabricados en territorio
nacional debían incluir al menos el 36% de sus componentes fabricado
localmente, permitiendo excepciones en los vehículos de exportación (Moreno
Brid, 1996).

5.6 El tratado de libre comercio y la liberación paulatina de la industria

automotriz.

Quinta fase:

Aunque si bien es cierto que antes de la firma del TLCAN el mercado

automotriz estadounidense está abierto a las importaciones provenientes de
México con tarifas arancelarias sumamente bajas: 2.5% en promedio en
automóviles y 3% en autopartes, es con la entrada en vigor del citado tratado el
primer día de enero de1994 cuando el sector comienza a tener un proceso de
transformación mayor totalmente alejado del proteccionismo que lo había
caracterizado para adecuarse a las necesidades de consumo de un mercado
de expansión: los acuerdos sobre el sector automotriz jugaron un papel muy
relevante durante las negociaciones del acuerdo global, ello en virtud de que
representaba tanto para México como Estados Unidos y Canadá el sector más

96
grande en cuanto a un intercambio económico Según cita Moreno Brid (1996)
con datos obtenidos del departamento de comercio de los Estados Unidos en
1993: en 1992 el 65% de las exportaciones estadunidenses de vehículos y
autopartes fueron a parar a México (6.8 billones de dólares) y Canadá (23.7
billones de dólares).
De entre los aspectos más relevantes que la firma del tratado trajo consigo, se
encuentran los siguientes:

• Las tarifas arancelarias a las importaciones fueron reducidas a la mitad.

• La tarifa de importación de automóviles y camiones ligeros se redujo de
20 a un 10% acordándose eliminarse por completo a partir del año 2004.
• 16% de las fracciones de autopartes sufrieron reducción de las mismas
tarifas inmediatamente, 54% en el periodo de los primeros cinco años
posteriores, quedando desgravadas en su totalidad al cabo de diez
años.
• En concreto, la tasa arancelaria sobre las autopartes pasó de 14% en
1993 a 10% en 1994 y 3% en 1998.
• Se redujo de 1.75 a 0.8 el factor de compensación de la balanza
comercial, con lo cual las compañías manufactureras instaladas en
México pudieron acelerar el ritmo de sus importaciones.
• El margen de contenido nacional para vehículos fabricados en México se
definió bajo el siguiente esquema: 34 - 36% en 1993, 29% en 1998 y 0%
para el 2004.

Sin lugar a duda con la firma del TLCAN el sector automotriz ha sido uno de los
más activos, el Producto Interno Bruto (PIB), especifico en México subió en
promedio en un 8.8% entre 1998 y 1999. La desregulación gradual del sector a
partir de 1994 hasta hacerse total a partir del 2004 ha creado oportunidades de
negocios para compañías del exterior y ello está obligado a los fabricantes de
autopartes instalados en el país a elevar la calidad y reducir los costos de
producción de sus negocios después del año 2003 para lo cual deben cumplir
los requerimientos de los mercados de exportación.

Se pueden decir que la industria terminal en un inicio y la de autopartes

después, pasaron de un proceso de ensamble y poca integración productiva a
una fase de mayor integración y evolución tecnológica. Junto con este proceso
de industrialización del sector se desencadenó una serie de cambios, desde la
reconfiguración geográfica de la producción hasta la adopción de nuevas
tecnológicas que impactaron en la organización productiva del trabajo y en todo
el sistema de proveedores que abastecen a esta industria (Vieyra Medrano,
1999 y 2000).
En una investigación ordenada por el Ministerio de Desarrollo Económico de
Ontario en Canadá, a fin de comparar los factores de competitividad de la
industria automotriz entre este país y México, se concluyó lo siguiente:
El retorno sobre las inversiones es mayor en México que en Canadá y Estados
Unidos.
En el caso de la industria terminal las dos principales razones de invertir en
México son: bajo costo de la mano de obra y expectativas de crecimiento de la
demanda interna de automóviles.

97
 • En el caso de las autopartes, la principal razón de invertir en México son
los altos costos de transportación que implica abastecer a las plantas
ensambladoras con productos provenientes del exterior.
• Mientras la productividad global de trabajo es menor en México que en
Canadá debido al nivel de tecnología involucrado, haciendo un balance
del capital invertido, la mano de obra mexicana es tan productiva como
la canadiense.
• El TLCAN ha sido importante para simplificar los procesos de inversión,
pero no ha sido un factor determinante para incrementar las inversiones.
• El tratado de libre comercio con la Comunidad Económica Europea
(CEE), que entró en vigor a partir del primero de julio de 2000, va a tener
un significativo impacto en las inversiones del sector automotriz en el
largo plazo.
• México tiene una desventaja competitiva en la producción de ciertos
insumos, particularmente en placas de acero, resinas plásticas y en
general partes que requieren de una gran tecnología.
• Dentro de México, una expansión industrial mayor en sitios potenciales
está obstaculizada por carencia de abastecimiento de agua y una
inadecuada infraestructura con respecto a las instalaciones y sistemas
de transportación.
• En el caso de la industria terminal, se piensa que las inversiones
crecerán a largo plazo.
• En el caso de la industria de autopartes, las inversiones están
directamente relacionadas con las decisiones de inversión de la industria
terminal, dado el alto índice de partes que son importadas al país y la
preferencia de las compañías ensambladoras por usar partes fabricadas
localmente, en forma general se piensa que las inversiones en este
rubro crecerán en forma general y considerable.
• En el caso de la industria termina, se estima que las inversiones
crecerán considerablemente en el largo plazo, en tanto que en el corto
plazo el exceso en la capacidad actual instalada determina en gran
medida las inversiones en nuevos centros de producción.

5.7 Enfoque moderno hacia el fortalecimiento de la competitividad y

desarrollo del mercado interno.

Sexta fase:

En diciembre del 2003, la administración del Presidente Fox publica el “Decreto

para el apoyo de la competitividad de la industria automotriz terminal y el
impulso al desarrollo del mercado interno de automóviles”, en el que estando
consciente el gobierno federal de la apertura y la entrada en vigor de las
desregularizaciones aplicables en esta industria contraídas por México en el
contexto internacional las cuales incluyen las contenidas dentro del TLCA
reconoce la necesidad de crear nuevos mecanismos que propicien el
incremento del mercado interno.

98
Este decreto contempla:
• Seguir estimulando la llegada de inversiones para la construcción y/o
ampliación de instalaciones de producción en México.
• Disminución de los costos de las importaciones vía reducción
arancelaria.
• Autorización de registro de nuevas compañías productoras en la
industria terminal en territorio nacional siempre y cuando su inversión en
activos fijos sea al menos anuales como mínimo, con un plazo para el
cumplimiento de tres años a partir del inicio de las operaciones.
• Beneficios a la importación de ciertos vehículos con tasa cero en
aranceles, alcanzo volúmenes de hasta el equivalente al 10% de la
producción de año inmediato anterior.
• Autorización a empresas para la importación de mayores cantidades de
vehículos, siempre y cuando presenten compromisos concretos de
incrementar la inversión a fin de ampliar su infraestructura de producción
en México, continúen con programas de capacitación y desarrollo,
desarrollen proveedores locales y transfieran su tecnología a
proveedores de primer y segundo nivel.

La respuesta a esta política industrial para el sector no ha tardado en

concretarse principalmente en la industria terminal, lo cual queda comprobado
con la puesta en macha de la nueva planta de Toyota en el Noroeste del país,
las inversiones de Nissan en la planta de Aguascalientes, de Volkswagen en la
planta de Puebla y los anuncios de expansión e inversión de General Motors
(incluyendo la construcción de una pista de pruebas en el Estado de
Michoacán), Daimler Chrysler y Ford en las plantas ubicadas en el norte de
México.

En julio de 2004 se llevó a cabo el segundo CIIAM, bajo el tema de “La

competitividad” a diferencia de “La apertura comercial del “2004” del primer
congreso del 2003. Las conclusiones de este segundo congreso coinciden en
la necesidad de fortalecer el mercado interno, incrementar la participación en el
mercado mundial y aun aumento de la productividad como medio competitivo.

5.8 Análisis del desarrollo de la Industria Automotriz

Como anteriormente se señaló en la revisión de las diferentes fases que han

caracterizado el desarrollo de la industria automotriz en México, y pese a que
desde 1925 ya se fabricaban automóviles en el país, a partir de 1962 con la
aparición del primer decreto automotriz cuando inicia sobre bases más firmes el
desarrollo automotriz en nuestro país. Sin embargo, y a pesar de que México
cuando con más de cuatro décadas de experiencia en este sector, su
industrialización no ha llegado a alcanzar los niveles de otros países, como
Corea que inicio su industria automotriz once años después que México y para
fines de los años ochenta producía el doble de vehículos que México. Según un
estudio realizado en el Instituto para el Desarrollo Económico de Japón del
limitado desarrollo automotriz mexicano en comparación con el desarrollo
coreano. Taeko Taniura detecto dos grande fallas en la política para el
desarrollo automotriz en México.

99
 1) Decretos automotrices

El primer decreto automotriz se orientó exclusivamente a la producción de

vehículos para el mercado doméstico y no se fijó un límite de armadoras en la
industria terminal, lo cual origino que para 1965, año en que se liberó la
fabricación de autopartes sólo se produjeran entre las primeras siete
compañías existentes 96,781 vehículos que dada su variedad imposibilitaron el
uso de la economía a escala. En tanto que Corea con su primer decreto
automotriz buscó las economías de escala orientando su producción tanto al
mercado como al de exportación, fijando niveles de contenido nacional en la
fabricación de vehículos de un 90 y 70 % para el mercado interno y de
exportación respectivamente. Además de que solo se permitió el
establecimiento de cuatro compañías armadoras (todas de origen Coreano) y
250 fabricantes de autopartes, alcanzado por ende grande niveles de
especialización.

Con el segundo y tercer decreto automotriz de 1972 y 1977, respectivamente,

se intentó corregir este error abriendo el mercado hacia la exportación; sin
embargo, la crisis petrolera de principios de los años setenta obligo a la
contracción de la demanda estadounidense de vehículos (principal destino de
importación) y las expectativas de exportación se vinieron abajo, haciendo
fracasar al segundo decreto; mientras que el tercero sufrió revés con el boom
petrolero en México que atrajo nuevamente las miradas hacia el mercado
doméstico (por el supuesto poder adquisitivo que se esperaba alcanzar)
desinteresando las exportaciones.

2) Organización industrial

El crecimiento de la industria automotriz mexicana se dio sin un orden

preestablecido de desarrollo; es decir, no se supo estratificar de una forma
correcta cada uno de los elementos que interviene en la cadena productiva de
la industria automotriz. Permitiendo que por doquier aparecieran fabricantes de
autopartes comunes para todas las armadoras, que en la mayoría de los casos
carecen de la especialización dada la inversión de productos que mantienen en
el mercado y que da origen a una baja productividad, motivada entre otras
cosas por las complicadas relaciones de intercambio entre proveedores y
armadoras.

A lo anterior podemos agregar que cuando México decidió moverse hacia la

apertura y globalización comercial a fines de los a los ochenta, la
infraestructura de esta industria no le permitió adecuarse a los requerimientos
internacionales que en términos de calidad, productividad y costo se vivían y
siguen vigentes en los mercados líderes en producción y ventas automotrices.
Si bien es cierto que la industria terminal aparenta funcionar satisfactoriamente
en nuevo modelo mundial, y aunque el comportamiento de la producción ha
sido ascendente desde la década de los noventa, no mantiene el mismo nivel
de crecimiento que otras naciones emergente, por lo que en 2004 fue

100
desplazado hasta la posición once en cuanto a los países líderes productora de
vehículos.
Esta problemática se vive de una forma más intensa en la industria de
autopartes, donde cada día las compañías instaladas en México pierden
mercado ante la incursión en la fabricación de vehículos de partes
componentes importadas principalmente desde los países de origen de las
compañías de la industria terminal con proveedores desarrollados localmente,
cuyos niveles de calidad y productividad les permiten exportar partes a México
a precios competitivos.

5.9 Estructura actual

El sector de la industria automotriz compuesto tanto por la industria terminal

como la industria de autopartes sin lugar a dudas tiene un papel relevante
dentro de la economía nacional actual; según el Instituto Nacional de
Estadística Geográfica e Informática (INEGI) así como la Secretaria de
Economía (SE), algunos de los indicadores más representativos son los
siguientes:

• Genera el 1.6% de todo el empleo nacional (488,900 empleos directos)

• 18% del empleo del sector manufacturero
• Aporta alrededor de 2.5% del PIB nacional
• 16% del PIB del sector manufacturero
• 19% del total de las exportaciones (segundo lugar solo por debajo de las
exportaciones de petróleo)
• 21% del total de las exportaciones de manufactura
• 11% del total de las importaciones
• Mercado de equipo original estimado en 26 billones de dólares
• Monto de las exportaciones de 32.5 billones de dólares
• Monto de las importaciones 23 billones de dólares.

Estos números no son más que el resultado del mercado estructural desde el
cual ha evolucionado esta industria y que hoy en día la hacen ser un sector
exportador por la excelencia al ser de las aéreas más beneficiadas con la firma
del TLCAN y cuya infraestructura la coloca como la undécima potencia del nivel
mundial. Con relación al futuro inmediato, al aspecto más importante de la
macroeconomía para el sector automotriz es el esperado crecimiento fe la
demanda interna con el fin de seguir el modelo del mercado canadiense y
estadounidense, cuya estructura automotriz y parque vehicular son
considerable; por ello una parte relevante de la estructura global para los
próximos años debe de incentivar el consumo doméstico, contraído durante la
década de los ochenta y noventa principalmente por las crisis económicas
concurrentes.

Ejemplo de la relevancia de esta industria en el país es el hecho que seis de

las diez principales empresas transnacionales son automotrices; General
Motors, Delphi, Volkswagen, Daimler Chrysler, Ford, Nissan; lo que representa
la el principal foco de atracción de IED en la región. Información de la SE
(2004) muestra que el periodo comprendido entre los años 1999 y 2004, la EID

101
del sector manufacturero alcanzó los 9,390 millones de dólares; equivalente al
21.2%$ de la IED del sector manufacturero del mismo periodo. Los países
origen de esta inversión en la industria automotriz fueron: Estados Unidos, con
el 57.6%; Japón, con el 18%; Canadá, el 8.9%; Alemania, el 6.6%; la industria
automotriz alcanzó 2,018 millones de dólares. En el 2011, se obtuvieron 1,500
y para los próximos cuatro años la AMIA estima recibirán en México 6,500
millones de dólares en el mismo rubro en todo el sector automotriz.

5.10 Beneficios Obtenidos y Costos de Implementación en la Industria

Automotriz, con la Aplicación de Sistemas de Calidad

5.10.1. Costos de implementación de la industria automotriz

mexicana

En este capítulo de la presente tesis se expone los costos de implementación

de la industria automotriz mexicana, entre los que destacan la elevada
dependencia del mercado estadounidense y un mercado interno desarticulado.

La Inversión Extranjera Directa (IED) en América Latina y el Caribe, presentado

por, la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), señala
que la crisis internacional afectó las corrientes de Inversión Extranjera Directa
(IED) en la región en 2011, que cayeron 42 por ciento (a 76 mil 681 millones de
dólares) respecto del récord histórico logrado en 2010 (que alcanzó los 131 mil
938 millones de dólares).

El informe analiza dos industrias que tienen una marcada presencia de

empresas transnacionales y "tras latinas": la automotriz y la siderúrgica.

La industria siderúrgica atrajo importantes flujos de inversión, sobre todo a

Brasil, que produce 51 por ciento del acero en la región, y a México, que
produce 27 por ciento. La abundancia de mineral de hierro fue el principal
atractivo para las inversiones. Además de empresas europeas y asiáticas,
grupos nacionales (empresas tras latinas) de Brasil, México y Argentina se
expandieron fuera de sus fronteras en la última década.

En el caso del sector automotriz, el informe analiza de cerca el caso de Brasil,

que se consolidó como uno de los mayores productores y principales mercados
consumidores de la industria automotriz mundial. También analiza el caso de
México, cuya industria, especializada hacia las exportaciones dirigidas a
Norteamérica, sufrió un fuerte embate por la crisis internacional.

De acuerdo al estudio realizado con los sistemas de calidad se pueden

identificar seis problemas derivados de los costos de implementación en la
industria automotriz mexicana:

1.- La elevada dependencia del mercado estadounidense.

102
 2.- Las dificultades para colocar la producción en mercados
alternativos.

3.- Una producción muy concentrada en automóviles de mayor tamaño

para la exportación.

4.- La existencia de modelos que registraron una marcada disminución

en las ventas en el período reciente.

5.- Un mercado interno desarticulado, con escaso dinamismo y falta de

regulación en términos de calidad, que no ha podido ser una opción
sólida y confiable para la producción.

6.- La falta de plantas armadoras como manufactureras en lugares

estratégicos del país.

De acuerdo a los análisis realizados por los sistemas de calidad sobre

Inversión Extranjera Directa (IED) en la región, las autoridades mexicanas
enfrentan el gran desafío de corregir estas dificultades estructurales.

5.10.2. Beneficios obtenidos en la industria automotriz mexicana

En los últimos años antes de la crisis, las industrias automotrices del Brasil y
México operaron cerca de su plena capacidad. Esto las convertiría en
candidatas a recibir nuevas inversiones como resultado del proceso mundial de
relocalización de la capacidad productiva, lo que abriría una oportunidad para
un nuevo ciclo de inversiones de los fabricantes de automóviles y sus
proveedores. No obstante, la región corre el riesgo de no ser capaz de capturar
una porción significativa de estas inversiones, sentencia el organismo
dependiente de la ONU.

Las estadísticas advierte que, pese al dinamismo del sector en el Brasil y a la

relevancia de México para el Tratado del Libre Comercio para América del
Norte (TLCAN), la región solo llega a poco más del 8 por ciento de la
producción mundial, en un contexto en que una parte importante de la reciente
expansión de la producción global de vehículos se ha centrado en otros
mercados dinámicos, como China y la India. Asimismo, debido a la sistemática
valorización cambiaria, el Brasil ha perdido atractivo como localización para

103
reducir costos e incrementar la competitividad de los sistemas internacionales
de producción integrada de los mayores fabricantes de vehículos.

Una alternativa para contrarrestar esta tendencia sería lograr mejoras de

escala mediante el establecimiento de plataformas globales únicas de
producción de algunos modelos, un sistema que ya utilizan algunas empresas
en México.

Por otra parte, para el desarrollo de la industria no bastará con reforzar la

capacidad productiva, sino que también será esencial fortalecer la capacidad
tecnológica y de innovación, aprovechando la capacidad de ingeniería
automotriz existente en el Brasil y México, mediante la ampliación del gasto
interno en investigación y desarrollo y en la elaboración de nuevos diseños de
vehículos a nivel local.

Una mayor capacidad de desarrollo tecnológico será decisiva para aumentar la

competitividad a largo plazo de la base productiva regional y ajustarla
rápidamente a las nuevas soluciones tecnológicas para volver más eficiente la
industria en términos económicos, energéticos y ambientales (motores
eléctricos, híbridos o con células de hidrógeno).

5.10.3. El Noroeste de México, como parte de los beneficios

obtenidos.

Una de las actividades económicas con fuerte potencial de desarrollo para

México es la manufactura de partes automotrices y el ensamble de vehículos.

El noroeste de México se está convirtiendo en una de las regiones

automotrices más dinámicas de Norteamérica.

Con el arribo de Toyota y su proyecto de manufactura de camionetas pick-up

Tacoma; y la presencia de Kenworth en el ensamble de tractocamiones; Baja
California emerge como una de las nuevas áreas de desarrollo de la industria
automotriz en Norteamérica.

La manufactura de vehículos de nicho y de alto valor agregado como lo es el

ensamble del Shelby Cobra 427 es solo un ejemplo de que en Baja California
se desarrolla la Ingeniería y mano de obra especializada para la industria
automotriz.

Aproximadamente 84 empresas proveedoras automotrices operan en Baja

California. Firmas como, Hyundai Translead, Thyssenkrup Bud, Honeywell
Automotive, LN Safety Glass, Autoliv, SKD Automotive y Furukawa Electric
dedicadas a la manufactura de parabrisas, cinturones de seguridad, sensores,
radiadores, partes para motor, bolsas de aire, relevadores y arneses, entre
otros productos.

104
Con un total de 22.7 millones de vehículos (equivalentes al 11.2% del total de
vehículos registrados en los EEUU) California representa un impresionante
mercado de refacciones y autopartes, justo al otro lado de la frontera.

Algunas compañías establecidas en Baja California Norte:

 Toyota
 Kenworth
 Hyundai
 Honeywell
 Delphi
 Furukawa Electric
 Wabash Technologies
 ThyssenKrupp Budd
 Automotive Safety Components International

Fuerza Laboral

Alrededor de 620,000 trabajadores integran la fuerza de trabajo en Baja

California Norte, de los cuales más de 28,500 corresponden a la Industria
Automotriz. Esta fuerza laboral es altamente diversificada, desde la mano de
obra básica, hasta profesionistas especializados.

Baja California Norte cuenta con el mejor sistema educativo en el país, tiene los
primeros lugares en aprovechamiento y escolaridad.

El Gobierno del Estado provee programas de educación y capacitación para

elevar el nivel de la fuerza de trabajo, como la vinculación Escuela-Empresa
que ayuda al desarrollo de la fuerza laboral de acuerdo a las necesidades de la
industria.

Características de la Industria

 Una de las industrias que ha venido desarrollándose en los últimos años

es la industria automotriz, y por ende la generación de empleos; las
estadísticas laborales presentan que las operaciones de las empresas
que integra el sector general cerca de 29,000 empleos directos, de los
cuales el 63% se ubican en la ciudad de Tijuana; Mexicali participa con
el 27% del capital humano ocupado con alrededor de 8,000 empleos,
seguido de Ensenada con el 8% del personal; el restante 2% se
distribuye entre Tecate y Rosarito.

 La industria automotriz en Baja California Norte destaca por su tamaño:

ya que el 78% de las plantas en su conjunto pertenecen a la mediana y
macro empresa quienes en su mayoría trabajan bajo el programa
maquila destinando sus productos al exterior; el 23% restante le
corresponde a la pequeña y micro-empresa.

105
  La inversión de este sector está ampliamente diversificada; a diferencia
de otros sectores industriales en el Estado, la industria automotriz
presenta fuerte inversión de países de origen europeo
complementándose con capital de origen asiático, estadounidense e
inversión nacional.

 Las expectativas de crecimiento del mercado doméstico son de 4 a 5%

por año, lo cual significa que México demandará cerca de 1.2 millones
de vehículos ligeros en el presente año.

 El margen promedio de utilidad de la industria automotriz es del 5%,

siendo el rubro de post-venta con un 53% de margen, el negocio más
rentable.

 El mercado mundial de vehículos crecerá 68 millones de unidades al

2013, en los mercados asiáticos principalmente y otros emergentes.

Toyota anunció un incremento en su producción de camionetas Tacoma de

20,000 unidades para llegar a un total de 50,000 unidades anuales. Así mismo
un aumento en la producción de las camas para camionetas pick-up a 200,000
unidades al año. Se desconoce aún el crecimiento laboral que representa esta
expansión la cual está programada para completarse en el 2013.

Crecimiento laboral y nueva inversión en Hyundai Translead

La armadora y proveedora de contenedores y chasis Hyundai Translead cuenta

con una fuerza laboral de 3,800 empleados al primer semestre del 2011 y
tendrá una expansión, la cual representa una inversión de $15 millones de
dólares. Esta consiste en la apertura de una nueva línea de ensamble
automatizada en una nueva nave que se construirá al lado de la planta que ya
existe. Se estima que esta inversión provocará un incremento de la capacidad
de producción en un 30% a inicios del segundo cuarto del siguiente año.

106
Estadísticas

Tabla 20. No. De Plantas y empleos de la Industria en Baja California Norte

Ciudad Plantas Empleos

Ensenada 4 2,372

Mexicali 22 7,716

Tecate 3 442

Tijuana 54 18,026

Playas de Rosarito 1 15

Total 84 28,571

¿Por qué Baja California Norte?

Por todas estas razones expuestas en la presente tesis se plantea la solución a

muchos de los problemas que aquejan a la industria automotriz en México, ya
qué Baja California Norte es la Frontera Mexicana para negocios de éxito:

 Cercanía al mercado de California y los Estados Unidos.

 Crecimiento en infraestructura urbana y de comunicaciones.
 Población joven, educada y con vocación de servicio.
 Habilidad para la transferencia de conocimientos y tecnología.
 Visión pro-negocios y con orientación en desarrollo de clusters.
 Flexibilidad en manufactura.

5.10.4. Una de las tres más importantes Armadoras de Autos en

Norte América

En el marco de los festejos por el Centenario de la Revolución y los 85 años de

operación ininterrumpida de Ford en el país, la empresa del óvalo azul está por
cerrar el año con un balance muy positivo, muestra de la consolidación de su
liderazgo como la armadora pionera de la industria automotriz en México,
gracias a la eficacia de las medidas tomadas para poder alcanzar los niveles en
la calidad de sus vehículos.

Como una muestra, la división de autos de Ford en el país reportó un

crecimiento en ventas en octubre de 2010, del 30% con respecto al año

107
anterior. Esto fue principalmente impulsado por las ventas del nuevo Ford
Fiesta, producido para todo el continente en la Planta de Estampado y
Ensamble de Cuautitlán, mismo que alcanzó ventas por casi 900 unidades,
solamente en la planta de México, durante el mes de octubre.

La celebración de los 85 años de la firma en México se acompaña de una

importante generación de empleos ya que durante este año se han generado
3,400 nuevos empleos directos para sus operaciones de manufactura e
ingeniería. Más de 1,000 de éstos se ubican en la planta de Chihuahua para
motores diesel (6.7litros y 4.4 litros) inaugurada en noviembre de 2009. 2,000
de ellos corresponden a los empleos generados en la recién reinaugurada
planta de Ensamble de Cuautitlán, donde se fabrica el nuevo Ford Fiesta. 150
empleos más se generaron en la Planta de Estampado y Ensamble de
Hermosillo para la producción el nuevo Lincoln MKZ híbrido. Asimismo, se
generaron 250 empleos en el centro de desarrollo de ingeniería mexicano que
este año integrará a 540 ingenieros que tienen a su cargo proyectos para Ford
a nivel mundial.

Gabriel López, Presidente y Director General de Ford en México, indicó "Nos

sentimos muy orgullosos de ser la empresa pionera de la industria automotriz
en este gran país. En años anteriores México festejo aniversarios muy
relevantes en su historia y en el mes de noviembre del 2010, nos sumamos a
conmemorar el Centenario de la Revolución Mexicana, mientras celebramos
que para Ford, México sigue siendo un país clave en el desarrollo de la
empresa a nivel mundial."

Ford ha acompañado a México en su proceso de desarrollo como Nación

desde hace más de ocho décadas, en las que se ha consolidado en el mercado
y en la preferencia de sus clientes.

En estos 85 años Ford se ha enfocado en ofrecer vehículos acordes a las

cambiantes necesidades y gustos de las diferentes generaciones de
mexicanos. A través de una ecuación ideal de valor por su dinero está
ofreciendo los mayores avances en la industria en temas de: innovación,
eficiente consumo de combustible, seguridad y calidad. Esto le ha permitido
alcanzar en México liderazgos consecutivos en ventas en las divisiones de
SUVs y Camiones por 9 y 11 años respectivamente. En el caso de camiones
medianos Ford ha sido líder por 29 años consecutivos con más del 50% de
dicho mercado el día de hoy, Ford se a preocupado en mantener estándares de
calidad implementando metodologías que ayudan a tener cero defectos con
ingeniería esbelta.

Para los tiempos que se viven en México y a nivel global, la estrategia mundial
"ONE FORD", implica una reorientación importante de la marca en su
propuesta de producción que ha permitido a la compañía alcanzar utilidades

108
por $2,700 millones de dólares en 2009 y por $6.4 mil millones de dólares en
los primeros tres cuartos de 2011. Dichos resultados se han visto impulsados
por la importante oleada de fabricación de nuevos productos que la gente
verdaderamente desea, misma que ha facilitado un crecimiento en participación
en las principales regiones del mundo.

Además de la transformación en su operación de manufactura, a través de las

inversiones consolidadas y asignación de nuevos vehículos, Ford de México
sigue fortaleciendo también las áreas de ingeniería y compras. En este año, la
empresa alcanzará compras en México por más de $6,200 millones de dólares,
incrementando el contenido local de los vehículos que fabrica en el país y
fomentando el desarrollo de la cadena productiva nacional.

Por otra parte, con la firme intención de satisfacer las necesidades de los
clientes mexicanos Ford también ha establecido esfuerzos importantes para
consolidar su estrategia de servicio y post venta en el país a través de:
procesos establecidos con su red de distribuidores, precios estandarizados y
transparentes para cada uno de sus servicios.

Ford ha acompañado a México durante más de 8 décadas de la historia

nacional

AÑO SUCESO
1925 El 23 de junio de 1925 Ford de México queda consolidada
oficialmente como la primera empresa automotriz en el
país.

1930 El 3 de diciembre de 1930 se inició la construcción de la

primera armadora de Ford en México. El Arquitecto Albert
Kahan fue el encargado de supervisar y llevar a cabo la
construcción de la planta, la cual podía fabricar hasta 100
vehículos diarios gracias a sus sistemas de producción en
serie. La planta incluyó un vestíbulo para montar
exposiciones, también había un salón de exposiciones en
donde se ofertaban autos.
Durante la década de los 30´s, se inauguraron 10
distribuidoras en México. En esta época, Edsel Ford
solicitó a Diego Rivera decorar los muros interiores del
Instituto de Artes de Detroit. El maestro Rivera plasmó en
las paredes el tema de la máquina, la industria y el trabajo.

1940 La década de los 40´s para Ford representó una época de

grandes cambios y de nuevos productos. En 1948, se
introdujo al mercado el modelo Ford 1949 el cual les
proveía a los usuarios mejores frenos, más espacio y dos
tipos de motores (V6 y V8).
En 1949 Ford anunció la formación de Ford International
Company con la finalidad de atender las necesidades y

109
 operaciones de las sucursales asociadas a Ford Motor
Company alrededor del Mundo.

1950 En 1950 Ford continuó con su crecimiento, el cual se

aceleró debido a la estabilidad económica y a las reformas
de ley que se presentaron en México. Durante los 50´s
Ford produjo 59 mil automóviles y 68 mil camiones
Durante los 50´s se llevó a cabo la primera "Carrera
Panamericana" que iba de Ciudad Juárez hasta Ciudad
Cuauhtémoc.

1960 En los años 60´s Ford estrenó sus oficinas ubicadas en

Reforma #333 y adquirió un terreno en Cuautitlán en
donde se construyó la nueva planta de Ford; ésta en
primera instancia solamente produjo motores. Sin
embargo, a finales de los 60´s se decidió que la planta de
Cuautitlán se dedicara únicamente a la fabricación de
camiones.
En 1966 Ford inició el Comité Cívico de Ford de México
con el Programa de Construcción de Escuelas de Ford y
sus Distribuidores. La primera escuela en ser inaugurada
fue en la ciudad de León.

1970 Ford inició en la década de los 70´s la producción de su

vehículo 500 000 y en abril del mismo año se produjo el
Mustang número 25 000. En el año de 1975 (al tiempo que
se festejaban los 50 años de Ford en México) en la planta
de Cuautitlán se presentó el automóvil 725 000; un Galaxie
de 2 puertas.

1980 A principio de los 80´s Ford fortaleció sus esquemas de

financiamiento y distribución de vehículos gracias a la
formación de Ford Motor Company, Compañía Comercial
S.A. de C.V.
En 1983 la planta de Chihuahua produjo su primer motor y
fue inaugurada oficialmente en el mes de noviembre.
Debido al terremoto de 1985, Ford instaló en La Villa un
espacio de apoyo a damnificados. En 1986 gracias a una
inversión de $6,500 millones de pesos se inauguró, con la
presencia del Presidente Miguel de la Madrid, la Planta de
Ensamble de Hermosillo (su capacidad fue de 130 mil
unidades al año).

1990 En 1990 se inicia la re-comercialización de productos

Lincoln en México
En julio de 1991 la planta de Chihuahua suspendió sus
operaciones para iniciar su expansión y transformación
técnica y así encarar la producción de los nuevos motores
Zetec I-4. Dos años después, el 28 de noviembre de 1993,

110
 se re-inaugura la planta.
El 19 de abril de 1992, Ford y sus distribuidores firman un
convenio para la reconstrucción, ampliación y
modernización de las Escuelas Ford construidas hasta esa
fecha.
En 1994 en Los Pinos, se lleva a cabo el primer embarque
de automóviles Contour y Mystique producidos por Ford en
el país, con destino a Estados Unidos y Canadá.
Ford de México amplía la capacidad de producción de la
planta de Hermosillo a 168 mil vehículos por año en 1990.
En 1996 se inicia el programa de exportación de camiones
ligeros, producidos en Cuautitlán. Entre 1996 y 1997 se
exportaron alrededor de 46,800 camiones y se generaron
700 nuevos empleos.
En 1997, Ford anuncia un programa de inversión de 1 mil
millones de dólares, de los cuales 500 fueron destinados a
la creación de una nueva planta de fabricación en
Chihuahua.
En 1998, Ford incursiona en el segmento de los sub-
compactos con el Ford Fiesta.

2000 Después de 70 años como planta de ensamble y almacén

de partes, en 2002 La Villa cierra definitivamente sus
puertas.
En 2003 se inician las obras de ampliación en la Planta de
Hermosillo y la construcción de un parque industrial con
una inversión de más de $1,200 millones de dólares.
Entre el 2005 y el 2010 Ford invirtió en el país un monto
histórico de más de 5,000 millones de dólares, para el
desarrollo de nuevos proyectos y transformación de sus
plantas en el país.
En agosto de 2005 inicia la producción en Hermosillo de la
plataforma CD3 para producir el Ford Fusion, Mercury
Milan y el Lincoln MKZ. Poco tiempo después incorpora la
producción de versiones híbridas para los tres modelos.
El 30 de mayo de 2008, Alan Mulally, durante una reunión
especial en Los Pinos, anuncia en México una inversión de
$3,000 millones de dólares, para el desarrollo de 3
importantes proyectos relacionados con la producción del
nuevo Ford Fiesta, la fabricación de una nueva planta de
motores diesel en Chihuahua y, en asociación con Getrag,
la producción de transmisiones en Irapuato.
En agosto de 2009 es producida la unidad Fusion
1,000,000 en la Planta de Hermosillo
El 11 de mayo de 2010 Ford reinaugura la Planta de
Estampado y Ensamble en Cuautitlán y lanza el nuevo
Ford Fiesta 2011.

111
La operación de Ford en México

Ford de México emplea hoy con más de 7,300 personas en todo el país.

Cuenta con 4 plantas y una sede corporativa establecida en Santa Fe, Ciudad
de México.

Las plantas de Ford en México son:

 La Planta de Estampado y Ensamble de Ford en Hermosillo, donde

produce los vehículos: Ford Fusion, Mercury Milan, Lincoln MKZ así
como versiones híbridas de estos 3 modelos.
 Las Plantas de Motores I y II de Ford en Chihuahua con la producción de
los motores Duratec I-4 (2 L y 2.5 L) así como los motores diesel Power
Stroke Diesel de 6.7 L V8 y 4.4 de L. La Planta de Motores II en
Chihuahua es la primera planta de motores diesel de Ford en
Norteamérica.

La recientemente reinaugurada Planta de Estampado y Ensamble de Ford en

Cuautitlán, donde se produce el Ford Fiesta en versiones hatch y sedán para
todo el mercado del continente americano.

Se han construido 212 Escuelas con el apoyo del Comité Cívico de

Distribuidores Ford a lo largo de casi 45 años de trabajo en responsabilidad
social, en toda la República.

5.10.5. Una de las armadoras más importantes en Japón

La Toyota Motor Corporation, o simplemente llamada Toyota

(トヨタ自動車株式会社, Toyota Jidosha Kabushiki-gaisha) es una empresa
multinacional japonesa.Toyota pasó a ser en el año 2007 primer fabricante
mundial de automóviles adelantando a General Motors, y se especuló que en el
año 2008 habría una producción y ventas aproximadas de 9,8 millones de
vehículos junto con ventas crecientes. Estas predicciones se han cumplido, si
bien el número de revisiones forzadas y problemas de calidad también lo han
hecho. Es una de las "tres grandes" japonesas desafiando a los fabricantes de
automóviles estadounidenses que incluye Nissan Motors y Honda Motor con
gran éxito. Produce automóviles, camiones, autobuses y robots y es la quinta
empresa más grande del mundo. La sede de la empresa se encuentra en
Toyota, Aichi, y Bunkyō, Tokio Japón con fábricas y oficinas alrededor del
mundo.

La empresa fue fundada en 1933 por Kiichiro Toyoda. Desde entonces, Toyota
se ha convertido en una de las empresas japonesas más rentables y con más
éxito y una de las corporaciones líderes en la industria del automóvil
presentando el primer aparcado automático en la industria disponible

112
comercialmente (Advanced Parking Guidance System), una caja de cambios
automática de ocho velocidades, guía de tráfico en tiempo real con
reasignación de ruta dinámica y un control climático de cuatro zonas con
tecnología de infrarrojos en sus modelos de la división Lexus. Es también una
de las pocas empresas de automóviles que ha producido extensamente y
promocionado automóviles basados en una tecnología de combustible híbrida
como en el modelo Prius, Toyota e incluso en la división de automóviles de lujo
Lexus. Toyota consistentemente figura como fabricante de unos de los
automóviles más fiables del mundo según encuestas y análisis.
Pabellón de Toyota en la Expo de Aichi.

La sede central de Toyota está situada en Toyota, Aichi, Japón. Toyota también
proporciona servicios financieros a través de su subsidiaria, Toyota Financial
Services y participa en otras líneas de negocio. Fabrica vehículos vendidos en
los Estados Unidos bajo las marcas de Toyota, Scion y Lexus. Toyota también
posee grandes inversiones en Daihatsu y Hino, y un 8,7% de Fuji Heavy
Industries, que fabrica vehículos Subaru.

En 2005, Toyota, combinado con su subsidiaria Daihatsu, produjo 8,54 millones

de vehículos, unos 500.000 menos que el número producido por GM ese
mismo año. En julio de 2006, Toyota pasó a Ford Motor Company en ventas de
automóviles, aunque Ford recuperó su liderazgo sobre Toyota en el siguiente
mes y volvió a perderlo debido a altos precios de la gasolina. Toyota tiene una
amplia cuota de mercado en los Estados Unidos, Europa y África y es el líder
del mercado en Australia. También tiene cuotas de mercado significativas en
varios países del Sureste Asiático de alto crecimiento.

En el Fortune Global 500, es la sexta empresa más grande del mundo

desplazando a Chevron Company en todas las listas en términos de ingresos y
crecimiento y en el Forbes Global 2000 de 2006 es la duodécima empresa más
grande del mundo. Ha estado consistentemente ganando cuota de mercado en
los Estados Unidos, mientras encogía las ventas de Ford y General Motors en
los Estados Unidos.

Su eslogan es Moving forward (Moviendo hacia adelante) o It's time to move

forward (Es hora de ir adelante) y Avanza Confiado (para la comunidad
hispana) en los Estados Unidos y en varios países del mundo. En Europa su
eslogan común es Today. Tomorrow. Toyota (Hoy. Mañana. Toyota). En
México es Siempre más allá. En algunos países como Australia, el eslogan es
Oh, what a feeling! (¡Oh, qué sensación!) que fue el eslogan de Toyota en los
Estados Unidos durante los años 1980.

La Toyota Motor Corporation fue fundada en septiembre de 1933 cuando

Toyoda Automatic Loom creó una nueva división dedicada a la producción de
automóviles bajo la dirección del hijo del fundador, Kiichiro Toyoda. Poco

113
después, la división produjo su primer motor tipo A en 1934, que fue usada en
el primer modelo A1 en mayo de 1935 y el camión G1 en agosto de 1935. La
producción del modelo AA comenzó en 1936.

Aunque el grupo Toyota es más conocido hoy en día por sus automóviles, aún
está en los negocios textiles y siguen fabricando telares automáticos y
máquinas de coser eléctricas que están disponibles mundialmente.

Toyota Motor Co. fue establecida como una empresa independiente en 1937.
Aunque el apellido de la familia fundadora es Toyoda (豊田), el nombre de la
empresa se cambió para significar la vida laboral de los fundadores de la vida
familiar, simplificar la pronunciación, y para dar a la empresa un comienzo feliz.
Toyota (トヨタ) está considerado más afortunado que Toyoda (豊田) en Japón,
donde se considera al ocho como un número de la suerte, y ocho es el número
de trazos necesarios para escribir Toyota en Katakana. En chino, la empresa y
sus vehículos se siguen refiriendo por los caracteres equivalentes (Chino
tradicional: 豐田; Chino simplificado: 丰田), con lectura china.

Durante la Segunda Guerra Mundial la empresa se dedicó a la producción de

camiones para el Ejército Imperial Japonés. A causa de la severa escasez en
Japón, los camiones militares fueron fabricados lo más simple posible. Por
ejemplo, los camiones tenían sólo una luz en el centro del capó. La guerra
acabó poco antes de un bombardeo aliado programado en las fábricas de
Toyota en Aichi.

La producción de automóviles comerciales comenzó en 1947 con el modelo

SA. En 1950 una empresa de ventas separada Toyota Motor Sales Co. fue
creada (que duró hasta julio de 1982). En abril de 1956 la cadena comerciante
Toyopet fue establecida. El siguiente año, el Toyota Crown se convirtió en el
primer automóvil japonés exportado a los Estados Unidos y las divisiones de
Toyota estadounidenses (Toyota Motor Sales Inc.) y brasileñas (Toyota do
Brasil S.A.) fueron establecidas.

Toyota comenzó a expandirse en los años 1960 con una nueva instalación de
investigación y desarrollo, en Tailandia una división fue establecida, el modelo
diezmillonésimo fue producido, un Premio Deming y asociaciones con Hino
Motors y Daihatsu fueron también establecidas. Al final de la década, Toyota
había establecido una presencia mundial, ya que la empresa había exportado
su millonésima unidad.

La expansión continuó a lo largo de los años 1970. Se le otorgó a la empresa

su primer Control de Calidad japonés a principios de la década y se estableció
una presencia en automovilismo.

114
En 1982, la Toyota Motor Company y la Toyota Motor Sales se fusionaron en
una empresa, la Toyota Motor Corporation. Dos años después, Toyota se unió
a NUMMI, la New United Motor Manufacturing, Inc. Toyota entonces comenzó
a establecer nuevas marcas a finales de los años 1980, con el lanzamiento de
su marca de lujo Lexus en 1989.

Con una importante presencia en Europa, debido al éxito de Team Toyota

Europe, la corporación decidió crear TMME, Toyota Motor Europe Marketing &
Engineering, para ayudar a vender vehículos en el continente. Dos años
después, Toyota creó una base en el Reino Unido, TMUK, ya que los
automóviles de la empresa se habían convertido en muy populares entre los
conductores británicos. También se crearon bases en Indiana, Virginia y
Tianjin. En 1999, la empresa decidió cotizar en la Bolsa de Nueva York y
Londres.

En 2001, el Toyo Trust and Banking de Toyota se fusionó para formar el UFJ,
United Financials of Japan, que fue acusado de corrupción por el gobierno por
hacer malos préstamos a la mafia Yakuza. La UFJ se convirtió en una de las
peores corporaciones con pérdidas de dinero en el mundo, con el presidente de
Toyota ocupando el cargo de director. En ese tiempo, el UFJ fue uno de los
mayores accionistas de Toyota. Como resultado de la crisis de banca de
Japón, la UFJ fue fusionada de nuevo para convertirse en el Mitsubishi UFJ
Financial Group.

En 2002, Toyota consiguió entrar en un equipo de Fórmula 1 y establecer joint

ventures con las empresas automovilísticas francesas Citroën y Peugeot, esto
se estableció un año después de que Toyota comenzó a producir automóviles
en Francia.

En marzo de 2009, Toyota recortó su producción en más de 50%, para reducir

sus inventarios y enfrentar la caída de las ventas.

5.10.6. Otra de las tres más importantes Armadora de Autos en Norte

América

Chrysler fue establecido en México en el año de 1938 y tiene 6 plantas. Las

instalaciones son la Planta de Ensamblados y la Planta de Estampados en
Toluca, además de la Planta de Ensamblados, la Planta de Motores, la Planta
de Estampados en Saltillo y la Planta Motores Saltillo Centenario.

En Toluca se produce la Dodge Journey. Empezando en Diciembre de 2010

Chrysler México también se encargará del ensamblaje del Fiat 500.

115
En la Planta de Motores en Saltillo se fabrican motores de 2.4L de 4 cilindros,
de 5.7L y 6.1L de 8 HEMI cilindros.

Vehículos como la RAM 1500, la RAM 2500/3500 Reg y Quadcab, la RAM

4000, la RAM Power Wagon, la RAM Megacab y la RAM Heavy Duty
4500/5500 son ensamblados en la Planta de Saltillo.

La producción del Fiat 500 empezó a finales del 2010. La inversión del proyecto
fue de $550 millones de dólares y se manufacturarán más de 100,000
unidades.

Ranking Corporativo: Lugar 19 en las 500 empresas más importantes de la

revista Expansión. Lugar 22 en las 1,000 empresas más importantes de México
de la revista Mundo Ejecutivo.

Tabla 21. Ventas, vehículos y motores.

Ventas Domésticas 82,337 Unidades

Vehículos Exportados 135,011 Unidades
Motores Exportados 135,601 Unidades

 Número de Empleados: 6,200.

 Inversiones (F-500): $550 MDD.
 Proveedores Locales: 190.
 Red de Distribuidores: 185 (115 Chrysler, Jeep, Dodge y Ram - 20 Fiat -
50 Mitsubishi).

Chrysler Group LLC

El Grupo Chrysler LLC, formado en 2009 de una alianza estratégica global con
el Grupo Fiat, manufactura vehículos y productos de la marca Chrysler, Jeep®,
RAM, Dodge, Mopar® y Global Electric Motorcars (GEM).

Con los recursos, tecnología y la red de distribución en todo el mundo

necesario para competir eficazmente a escala mundial, la alianza se basa en la
cultura de la innovación de Chrysler establecida por primera vez por Walter P.
Chrysler en 1925 y la tecnología complementaria de Fiat una empresa con un
linaje que data del año 1899.

Con sede central en Auburn Hills, Michigan, la línea de productos del Grupo
Chrysler LLC presenta algunos de los vehículos más reconocidos del mundo,
incluyendo la Chrysler Town & Country, Jeep Wrangler y RAM. Fiat contribuirá
con tecnología de clase mundial, plataformas y trenes motrices para los autos
pequeños y medianos, permitiendo que el Grupo Chrysler LLC pueda ofrecer

116
una amplia línea de productos, incluyendo vehículos amigables con el medio
ambiente.

Chrysler de México se ha caracterizado por sus continuas innovaciones, un

ejemplo de esto es el Centro de Investigación, Desarrollo y Pruebas de
Ingeniería Automotriz, inaugurado en 2005, en Santa Fe, Ciudad de México. El
edificio de tres pisos, cuenta con modernas instalaciones, las cuales incluyen
aulas de capacitación, un auditorio, sistemas de comunicación vía satélite y
una planta de recolección de agua de lluvia que abastece sus servicios.

Lo más importante de este Centro es el desarrollo de nuevos avances

científicos y tecnológicos mediante investigaciones y pruebas que se realizan a
diario, aquí se realizan pruebas de ingeniería de clase mundial, se estudian
materias primas amigables con el medio ambiente como de tecnologías de
combustibles alternos, reducción de emisiones y consumos de combustibles
derivados del petróleo. Para Chrysler de México, el mayor estímulo es el reto
que implica mantenerse al día en una industria tan dinámica como la
automotriz, enfrentándola con innovación constante, investigación y
responsabilidad.

La estrategia del Grupo de Ingeniería de Producto de Chrysler de México

consiste en lograr una diferencia a través del liderazgo de sus productos y
mediante una competitividad en sus procesos tecnológicos. De hecho, la
compañía puede afirmar hoy que ha podido alcanzar la excelencia operacional.

Investigaciones para la satisfacción del cliente.

El Centro de Ingeniería Automotriz Chrysler se construyó con la finalidad de

desarrollar y evaluar los nuevos vehículos Dodge, Chrysler, Jeep, Mitsubishi y
Hyundai. Aquí se prueban los vehículos para vigilar que cumplan con los
requerimientos gubernamentales aplicables a los vehículos automotrices. Sus
diferentes áreas, en las que laboran técnicos e ingenieros egresados de las
principales universidades del país, incluyen Pruebas Vehiculares, Laboratorios
para medir Emisiones Contaminantes, Laboratorios de Ingeniería de Materiales
y Metrología, dinamómetros de Motores y Transmisiones.

El área de pruebas, investigación y desarrollo de vehículos ocupa el mayor

espacio en estas instalaciones y permite trabajar directamente en las unidades
que están en proceso de desarrollo, revisión y prueba, incluyendo cualquier tipo
de operación: desde el simple cambio o modificación de una pieza hasta un
cambio parcial o total de carrocería, chasis, motor, transmisión, etcétera. Para
ello se utilizan modelos actuales, así como los conceptos de los vehículos que
serán lanzados en el futuro para su venta.

El Centro de Ingeniería cuenta también con un Laboratorio de Emisiones

Contaminantes con el equipo más moderno de medición de gases de escape y

117
evaporativos de acuerdo a lo establecido por la Norma NOM 042, ECOL. 199.
Este laboratorio se actualiza constantemente para cumplir con los más estrictos
estándares mundiales de contaminación. Cuenta con temperatura y humedad
controlada para lograr exactitud en las mediciones y dispone de un
dinamómetro de chasis, capaz de simular y reproducir cualquier tipo de camino.

Por lo que se refiere a la instrumentación, procedimientos de verificación y

evaluación, están certificados y cumplen con los requerimientos de la Norma
internacional ISO-9001 versión 2000.

Con este Centro de Ingeniería, Chrysler de México se coloca a la vanguardia

en adelantos técnicos para la ingeniería y desarrollo de los productos que
fabrica y comercializa, lo cual se ha reflejado en una mayor satisfacción y
confianza para nuestros clientes.

Operaciones de Chrysler México

Nuestras plantas cuentan con un sistema de manufactura flexible, pasando del

justo a tiempo al justo en secuencia, lo cual significa que las partes y
componentes estén a tiempo y además justo en secuencia de ensamble
directamente en la línea de producción de un vehículo. Chrysler de México se
posiciona internacionalmente a la vanguardia en cuanto a procesos de logística
y producción.

Chrysler inició operaciones en México en 1938, actualmente tiene 6,200

empleados.

Sus operaciones de manufactura incluyen 6 plantas situadas en Saltillo y

Toluca, así como el corporativo localizado en México D.F.

Los productos que manufactura, importa y comercializa con las marcas Dodge,
Chrysler, Jeep, Mopar, FIAT y Mitsubishi son vendidos en el mercado nacional
a través de más de 180 distribuidores en el país.

Una herencia de innovación y pioneros en ingeniería.

Todos los productores de automóviles construyen vehículos, pero Grupo

Chrysler LLC crea enteramente nuevas categorías automovilísticas. Dentro de
una década de innovación, nuestro liderazgo e innovación nos permitió ganar la
etiqueta de “La Compañía de Ingeniería” de Detroit.

El primer vehículo utilizado para deporte: 1946, el Jeep® CJ-2A (primer

vehículo en ser manufacturado como entregable, de trabajo y recreacional)

Pionero en el desarrollo de automóvil de túnel de viento con Orville Wright1,

marcó el inicio de la era moderna automotriz de diseño aerodinámico

118
 • Desarrollo del motor HEMI®: en los 1950.
• Primero en colocar un radio moderno en un automóvil.
• Primer auto “Muscle” de América: el 1955 Chrysler C-300.
• Key-Start Ignition System.
• Primera minivan: 1984.
• Orville Wright™ por la Fundación de la familia Wright, y bajo la licencia
de Corbis, Corporation.
• HEMI es una marca registrada de Grupo Chrysler LLC.

5.10.7. Una de las Armadoras más importantes de Autos en Europa

La marca de Volkswagen más vendida en México, con su modelo Sedán

Figura 16 VolksWagen 1938

Tabla 22. Armados al rededor del mundo

FABRICAS
NOMBRE o Ciudad PAÍS
Hai phong Vietnam
Puebla de Zaragoza México
São Bernardo do Campo Brasil
Wolfsburg Alemania
Hanover Alemania
Emden Alemania
Ingolstadt Alemania
Osnabrück Alemania
Lagos Nigeria
Uitenhage Sudáfrica
Bruselas Bélgica
Jakarta Indonesia
Sarajevo, Bosnia y RFS Yugoslavia

119
 Herzegovina
Manila Filipinas
Melbourne Australia
Nueva Palmira Uruguay
Auckland Nueva Zelanda
Palma Sola Venezuela

Tabla 23. Fabricantes de Volkswagen

Fabricante Volkswagen
Periodo 1938-2003
Sucesor Volkswagen Golf, Volkswagen New
Beetle
Tipo Automóvil de bajo costo
Carrocerías Sedán dos puertas
Descapotable dos puertas
Configuración Motor trasero / tracción trasera

El Volkswagen Sedán, oficialmente llamado Volkswagen Tipo 1, es un

automóvil de bajo costo producido por el fabricante alemán Volkswagen entre
los años 1938 y 2003, (siendo así el auto con más tiempo de producción en la
historia) exceptuando la época de la Segunda Guerra Mundial. Fue el primer
automóvil de la marca, y se construyeron y vendieron más de 21 millones de
unidades.

Es un automóvil de cuatro plazas con motor trasero y tracción trasera,

disponible con carrocerías sedán y descapotable de dos puertas. El Escarabajo
es un coche de culto en numerosas subculturas, como la hippie y la tuning. En
todo el mundo existen clubes de propietarios y fans de este modelo.

Aunque oficialmente este auto se llamó "Volkswagen Tipo 1" o "Volkswagen

Sedán", recibió numerosos apodos que luego fueron adoptados por
Volkswagen en su publicidad y nomenclatura: Escarabajo en Argentina,
Uruguay, Chile, Colombia, Ecuador, España, El Salvador, Panamá, Paraguay,
Perú; también como Pichirilo en Colombia y Ecuador, Congorocho en
Venezuela; Käfer en Alemania, Peta en Bolivia, Fusca en Brasil, Uruguay y
Paraguay; llamado Sapito en Perú, Kupla en Finlandia, Coccinelle en Francia,
Cucaracha en Guatemala y Honduras, Maggiolino en Italia, Poncho en Chile,
Vocho o Beetle en México, Costa Rica y otros países de Centro América,
Garbus (jorobado) en Polonia, bolillo ó Volky en Puerto Rico, Cepillo en
República Dominicana, Kaplumbağa en Turquía, Жук (Zhuk) (Bicho) en Rusia y
Beetle o Bug en los países anglosajones. Hitler lo apodó como el "Auto del
Pueblo".

120
 Figura 17 Auto del pueblo en Alemania

Porsche Tipo 12.

Los orígenes de este automóvil se remontan hacia 1925 cuando Béla Barényi
envió sus conceptos a Maschinenbauanstalt Wien, con marcadas influencias
del Tatra T97 y del Porsche Tipo 12.

Adolfo Hitler, por entonces canciller de Alemania, ideó una red de autopistas
diseñadas para unir a todo el país por carretera rápidamente (después el
sistema se extendería hasta Suiza y Austria). En principio se pensó que la
velocidad máxima debía ser de 160 km/h, aunque finalmente se optó por que
fuera ilimitada. Esta red, que se llamaría Autobahn, estaría compuesta por
calzadas de tres carriles a cada sentido, con una anchura mínima de unos 2,5
metros cada carril; 6 cm., de cemento bajo la capa de asfalto; curvas bien
peraltadas; barreras a ambos lados de la calzada. Pero se encontró con el
inconveniente de que la mayoría de la población germana carecía de
automóvil. El nombre que se adoptaría en principio para el modelo sería KdF-
Wagen, que significa algo así como "A la fuerza por la alegría", o Fuerza por
medio de la alegría.

En 1933 Hitler se entrevistó con Ferdinand Porsche para discutir sobre el

desarrollo de un "Volkswagen" Vehículo popular o más bien dicho un automóvil
para el pueblo (al alcance de la economía popular), un vehículo básico que
debería ser capaz de transportar a dos adultos y tres niños a una velocidad
máxima de 100 km/h (62 mph), y que debiese costar no más de 990
Reichsmarks. El propio Hitler le pidió que se fijase en la naturaleza para
conseguir una línea bella y aerodinámica. Debería tener, además, buenas
cualidades para aguantar el peor trato imaginable; y ser de sencillo
mantenimiento.

Ferdinand formuló los parámetros originales del Volkswagen muchos años

antes de ser comisionado. Sin embargo su producción vino a ser
financieramente viable cuando fue respaldada por el Tercer Reich

Erwin Komenda, jefe de diseño de Porsche, fue el responsable del diseño y

estilo del automóvil.

El chasis y la maquinaria del Tipo 1 fueron utilizados en un gran número de

vehículos militares incluyendo El Kübelwagen que después fue adaptado al

121
Volkswagen Tipo 181 (Conocido como "Thing" en Estados Unidos y "Safari" en
América Latina)- y el vehículo anfibio Schwimmwagen construido en menor
número.

Después de esto el Volkswagen fue siendo remodelado a través de los años,

algunos de los nuevos modelos conservan las características de sus
antecesores, tales como el Sedan.

El escarabajo militar

Figura 18 Motor Escarabajo

Motor de Volkswagen mostrando la disposición de los cilindros; se ha quitado

una tapa de enfriamiento.

Prototipos del Kdf-Wagen aparecieron por 1935 siendo producidos por Daimler-
Benz en Stuttgart, Alemania. El auto tenía ya su distintivo perfil curvo y su
motor de 4 cilindros Boxer y enfriado por aire, montado en la parte trasera. Sin
embargo la fábrica solo produciría un puñado de vehículos para cuando la
guerra estalló en 1939. Consecuentemente, el primer volumen producido
poseían un chasis de tipo militar parecido al Jeep, Kübelwagen Tipo 82
(aproximadamente 52.000 construidos) y el anfibio Schwimmwagen Tipo 166
(aproximadamente 14.000 construidos). El automóvil fue diseñado lo más
simple y mecánicamente posible así que no podían cometerse errores; los
motores enfriados por aire 985cc de 25 Hp (19 kW) probaron ser especialmente
efectivos durante las acciones del Afrika Korps en el Norte de África, bajo el
calor del desierto. Esto debido a la configuración de su enfriamiento de aceite y
el rendimiento superior del motor 4 cilindros Boxer. También constituyó una
importante mejora la novedosa suspensión cuyo diseño se basaba en barra de
torsión, en lugar de la típica a base de resorte, o de muelles.

Un número reducido de "escarabajos" se construyeron para uso civil,

inicialmente para la élite Nazi, en los años 1940-1945, pero muy reducido quizá
en razón de la escasez de gasolina durante la guerra. Algunos pudieron ser
abastecidos con derivados de la pirólisis de madera. Adicionalmente a los
vehículos militares ya mencionados se fabricó otro denominado;
Kommandeurwagen, que ya poseía todo el aspecto del Sedan actual, que

122
estaba montado al chasis 4WD del Kübelwagen siendo estos un total de 669.
Los Kommandeurwagen fueron fabricados hasta 1945, cuando la producción
fue totalmente detenida debido al grave daño que los aliados habían causado
en la planta, que había sido severamente bombardeada. Muchos de los
equipos esenciales para la producción fueron desplazados al cobijo de búnkers
subterráneos, para resguardarlos, y permitir la producción una vez que las
hostilidades hubiesen cesado.

Figura 19 Récord de la producción

El Volkswagen Sedán edición conmemorativa 21 Millones para México (1992).

Véase el sello conmemorativo a la derecha de la tapa del motor.

El 23 de junio de 1992 fue cuando el Volkswagen Sedán alcanzó los 21

millones de ventas en todo el mundo, lanzándose entonces una edición
conmemorativa para México. Al 30 de julio de 2003, que fue cuando terminó su
producción, la cifra total alcanzó la cantidad de 21.529.464 unidades. A partir
de 1996, su producción se llevó a cabo en exclusiva por Volkswagen de
México.

Las derivaciones del Volkswagen Tipo 1

Durante los primeros años las modificaciones fueron extensas sobre todo por
pequeñas fábricas fuera de la Volkswagen como el famoso Ghia, siendo en su
mayoría descapotables deportivos biplaza; pero la menos conocida y más
extrema es la del Schwimmwagen, que consistía en un modelo de Kübelwagen
anfibio con una hélice rebatible que se conectaba directamente al cigüeñal que
permanecía conectada meramente por la fuerza de la hélice contra el agua,
esto era una gran ventaja en aguas poco profundas ya que en caso de
golpearse con una roca o el fondo, ésta se rebatía por encima del obstáculo y
volvía a caer a su lugar simplemente por su peso, en caso de andar en tierra la
única adaptación era "enganchar" la hélice (para no arrastrarla), fue un
vehículo muy escaso en su producción debido a los constantes bombardeos a
la fábrica y falta de recursos, pero aun así los expertos concuerdan con que fue
el anfibio más simple y fiable de la Segunda Guerra Mundial.

123
Conflictos de la posguerra

Mucho del diseño del Tipo 1 está inspirado en el desarrollo de Hans Ledwinka,
en particular del modelo T97, que poseía las mismas características del Sedán,
el mismo tipo de motor, el perfil y el tipo de enfriamiento. Se lanzó una
demanda legal, pero ésta se detuvo cuando Alemania invadió
Checoeslovaquia. El caso fue reabierto después de la Guerra y en 1961
Volkswagen pagó a Tatra 3.000.000 de marcos alemanes en compensación.

La compañía Volkswagen debe en gran parte su existencia en la postguerra al

oficial británico Mayor Ivan Hirst (1916–2000). Después de la guerra, el equipo
y tecnología en la fábrica fueron ofrecidos a los fabricantes automotrices de
Inglaterra, sin embargo (y de manera curiosa) estos rechazaron la idea por
considerar que el vehículo era "inferior técnica y visualmente", lo que
supuestamente le hacía inviable económicamente. Sin embargo la milicia
británica pensaba de manera contraria, ya que después de la exhibición -a sus
altos mandos- de uno de los pocos VW que quedaban, las cualidades técnicas
y superioridad del Volkswagen habían sido evidentes. Se encomendó entonces
a Hirst el control de la planta (capturada inicialmente por los estadounidenses)
con el encargo de iniciar la construcción de 20.000 vehículos.

Debido a que la planta había sido severamente dañada durante los

bombardeos, la primera tarea de Hirst fue la de quitar las bombas sin detonar,
puesto que tras perforar el techo, estas habían quedado entre la línea de
producción, causando un gran daño de haber estallado. Hirst después mandó
reconstruir los edificios, reinstaló maquinas, prensas y la líneas de montaje. Al
lograr poner la planta en operación, armó un equipo de ventas y una red de
servicio. En 1946 la planta producía 1000 autos al mes, y el auto y su ciudad
cambiaron sus nombres a Volkswagen (auto del pueblo) y Wolfsburg,
respectivamente. Los primeros 1.785 escarabajos comerciales fueron
fabricados en 1945, logrando sus primeras exportaciones a Holanda, en 1947.

En la cultura Pop

Figura 20 Herbie

124
El Volkswagen Escarabajo se convierte en estrella de cine. Disney usó el
Volkswagen Escarabajo para su serie Herbie: A tope.

Figura 21 Fusca Brasileño estilizado

Como sus contemporáneos el Mini y el Citroën 2CV, el Volkswagen Sedán ha

sido considerado una especie de automóvil "de culto" desde su asociación con
el movimiento hippie de los años 1960, sobre todo el Volkswagen Combi.
Muchos de estos automóviles eran pintados "psicodélicamente".

Desde 1968 a 2005, un modelo 1963 de color blanco perla y con el número 53
y bandas azul, rojo y blanco, de nombre Herbie, llevó un papel estelar en la
serie de películas de Disney llamadas "Cupido Motorizado". Un Wunderkäfer,
llamado DuDu apareció en una serie de películas para niños en Alemania. De
la serie Transformers, otro no menos famoso es Bumblebee, en color amarillo.

El Sedán ha aparecido en infinidad de películas de todo el mundo. Stanley

Kubrick utilizó uno en su película "El Resplandor". También, Kevin Bacon lo
utilizaba como su coche personal en la película "Footloose", donde interpretaba
a un adolescente rebelde.

Durante los años 70 el Sedán fue utilizado artísticamente para su promoción.

Varios videojuegos lo han incluido, mencionando Beetle Crazy Cup de la
desarrolladora Europea Infogrames (Atari) donde este mismo y algunas de sus
variantes son los protagonistas, y es además una de los automóviles a escala
que más han proliferado por todo el mundo.

En la famosa carátula del disco Abbey Road de The Beatles, en dicha avenida
y donde el cuarteto es captado por la foto, aparece un Volkswagen Escarabajo
blanco.

125
Volkswagen Sedán Última Edición

Figura 22 Volkswagen Taxi mexicano

El Volkswagen Sedán fue el favorito de los taxistas de México. Por algunos

años más seguirá formando parte del paisaje urbano de la capital de este país.

Figura 23 Volkswagen 2003 última edición

El último Volkswagen Sedán del mundo, fabricado en México en el museo de

Wolfsburg, Alemania.

Hacia 2003, la producción de los vehículos Sedán cayó a 30.000, del pico de
1,3 millones logrado en 1971. El 30 de julio de 2003, el último Volkswagen
Sedán (el número 21.529.464) fue fabricado en la planta armadora

126
Volkswagen de México ubicada en la periferia de la ciudad de Puebla, 65
años después de su lanzamiento, y 58 años de producción sin precedente en la
historia, desde 1945. Volkswagen anunció esta medida en el mes de mayo,
justificándola por el nivel bajo de demanda, fenómeno que venía dándose de
forma paulatina desde la segunda mitad de los años noventa. Para
conmemorar la despedida de este icono de la industria automotriz, Volkswagen
lanzó la "Última Edición" conformada por 3.000 unidades con características
únicas. El 30 de julio de 2003, sale de la línea de producción el último
automóvil que fue inmediatamente enviado al museo de Volkswagen localizado
en Autostadt ubicado en Wolfsburg. "Al mero estilo mexicano" un mariachi
entonó "Las Golondrinas", un tema musical clásico utilizado para una
despedida, en ésta ocasión musicalizada para el último automóvil construido.
La publicidad presentó algunos comerciales con cierto tono nostálgico. En
alguno de ellos se mostraba un espacio pequeño para estacionarse, y algunos
autos que trataban infructuosamente de ocuparlo, entonces se mostraba una
frase diciendo: "Es increíble que un auto tan pequeño deje un vacío tan
grande".

Características especiales del Volkswagen Sedán Última Edición

• Frenos: de disco delante, de tambor atrás

• Transmisión: delantera manual de 4 velocidades
• Capacidad del tanque: 40 L
• Colores: azul acuario, beige luna (sólo uno de 3.000 fue rojo y fue para
uno de los altos ejecutivos de Volkswagen)
• Llantas: 165/80 R15 cara blanca
• Ruedas de acero estampado pintadas del color del auto
• Sonido: Autoestereo Clarion AM/FM/CD con cuatro altavoces y antena
cromada
• Insertos al color del auto en tapa de guantera y en tablero de
instrumentos
• Vestiduras en tela negra para el beige luna, y tela gris franela para el
azul acuario
• Habitáculo totalmente alfombrado
• Aislamiento de sonido especial
• Molduras, manijas de puertas, espejos exteriores y tapones de rueda
cromados
• Placa conmemorativa especial en la tapa de la guantera

127
Volkswagen New Beetle
Artículo principal: Volkswagen New Beetle.

Figura 24 Volkswagen Nuevo Beetle

Volkswagen Nuevo Beetle.

Este automóvil fue la novedad de 1998 en el Salón del Automóvil de Detroit,

Estados Unidos, cuya presentación causó sensación entre los admiradores.

Actualmente el único lugar donde es fabricado en el mundo es en la planta de

Volkswagen de México en Puebla, y es comercializado en Estados Unidos y
Canadá desde abril de 1998 y para Europa en 1999.

La planificación del nuevo Escarabajo tardó cuatro años. El punto de arranque

fue el "Concept One", diseñado en California en 1994, a partir de las líneas y
estructura del antiguo escarabajo, sin duda el automóvil más popular en todo el
mundo desde la postguerra. Para 1995, el departamento de ingeniería de la
planta Volkswagen en Alemania determinó el concepto básico del nuevo
automóvil, mientras que en la armadora de Puebla, en México, se montaba la
línea de producción. Este nuevo Escarabajo ofrece diversos adelantos, ya que
es un automóvil seguro, rápido, de potente motor y de alto rendimiento.

A pesar de todo ello, poco o nada de las virtudes del Beetle clásico se
conservan en este modelo. Contrariamente al Escarabajo clásico, el New
Beetle es un automóvil costoso, deportivo, y poco personalizable. Su motor
tiene refrigeración por agua y se ubica en la parte delantera, por lo que casi
nada conserva de su predecesor, salvo su línea redondeada y su toque alegre.

128
Algunas curiosidades

• Todos los signos de los primeros modelos que comienza con las letras
IIIA. Estas cartas son, de hecho, el prefijo para todos los automóviles
matriculados en la región de Stuttgart [1] entre 1906 y 1945.
Actualmente, un buen ejemplo es el prefijo WOB, utilizado en
automóviles de Wolfsburg, y el prefijo S, para el actual Stuttgart.

• Volkswagen tiene el prototipo NSU 32 en su museo, pero el 3 y

prototipos VW 30, más recientes, son réplicas, ya que ninguno de ellos
sobrevivieron a la guerra.

• Si bien muchos dicen que el Volkswagen Beetle de 1954 a 1969 sólo ha

cambiado la parte trasera de guardia, en este período fueron más de
2.500 cambios en el motor y otras partes del coche.

• El diseño de la primera finca fue diseñado para que coincida con la línea
actual de VW en el momento - es decir, el Volkswagen Beetle. Se puede
ver claramente la inspiración en el diseño de la parte delantera, en las
líneas que siguen para encontrar la ventana entre los faros, como si se
tratara de la campana del Volkswagen Beetle.

• Tatra, el fabricante checo de los T77 y T87, desarrolló coches parecidos

al Volkswagen Beetle desde 1932 (prototipo V570). Hitler era un
admirador de los coches rápidos, y una vez comentó: "estos son los
coches para mis autopistas". Coincidentemente, Ferdinand Porsche
conocía a Hans Ledwinka, el diseñador de los Tatras. El hecho es que
durante la guerra, Tatra se vio obligado a abandonar el proyecto T97
(casi igual al prototipo VW 30). Después de la guerra, Tatra demandó a
Volkswagen por violación de patente. El asunto se resolvió fuera de los
tribunales en 1961 con el pago de 3.000.000 de marcos alemanes, cifra
que eventualmente perjudicaría la inversión en la renovación del
Volkswagen Beetle en la próxima década.

• Hay unos 38 prototipos hasta la terminación del proyecto - un V1, un V2,

tres VW3, treinta y tres VW30 y VW38 madera. El número no es exacto,
sin embargo, debido al hecho de que algunos Versuch (V1 y V2) se han
utilizado en la construcción de VW3, e igualmente algunos (si no todos)
VW3 se han convertido en VW30. Todos ellos fueron destruidos.

• El Volkswagen Sedán ha generado, poco después de la puesta en

marcha efectiva de su producción, algunas curiosas variantes, tales
como camionetas y furgonetas. Sin embargo, los ajustes realizados por
empresas independientes desde entonces el coche se convirtió en
modelos más lujosos, como los roadsters (el famoso Hebmüller), e
incluso automóviles (coupé Stoll).

• A pesar de que para mucha gente es un auto común, su precio ha

llegado hasta los 20.000 dólares.

129
 • En Alemania se produjo hasta 1974 con carrocería sedán, mientras que
el descapotable fue producido hasta 1978. en Brasil, se suspendió su
producción en 1986, reanudándose en 1993 por mandato del entonces
presidente Itamar Franco, mientras que en México se produjo sin
interrupciones hasta junio de 2003.

• La primera idea original fue de Mercedes-Benz, debido a la guerra sus

planes fueron robados a causa de una bomba que estalló en su planta
en Alemania.

Fechas importantes del Escarabajo

1934: El 22 de julio la Asociación Nacional de la Industria del Automóvil de

Alemania encarga a Ferdinand Porsche el diseño de un “coche del pueblo”.

1935: Se desarrolla el primer prototipo, con un motor de cilindros opuestos

refrigerado por aire, de 700 cc y 22,5 CV. Se construyen dos unidades
adicionales.

1936: Los tres modelos son denominados V3. El 24 de febrero, se presentan a

los miembros de la asociación una versión berlina y una descapotable en
Berlín. Del 22 de octubre al 22 de diciembre, cada vehículo recorre unos
50.000 km.

1937: Para realizar pruebas de carga, la asociación manda construir 30

vehículos, que en conjunto recorren 2,4 millones de kilómetros.

1938: Tras varios trabajos previos, se presenta la serie 38, la primera con la
característica luneta “pretzel”. El coche, con el motor boxer de cuatro cilindros,
986 cc de cilindrada y 24 CV, pesa 750 kg. Las versiones son una berlina, un
descapotable y una berlina con capota de tela.

1945: En agosto, la Comisión Militar Británica encarga a la fábrica Volkswagen

ya existente, dirigida por el Mayor británico Ivan Hirst, 20,000 berlinas. En
diciembre, comienza la producción; se montan 55 vehículos.

1946: El 14 de octubre se produce el Volkswagen número 10.000.

1947: De las 8.987 berlinas fabricadas ese año, se exportan las primeras a
Holanda.

1948: El Volkswagen número 25,000 sale de la línea de producción. La

fabricación crece de 1,185 coches en mayo a 2.306 en diciembre.

1949: El 8 de enero, las primeras dos berlinas se embarcan desde Holanda a

EE. UU. El 13 de mayo se fabrica el Volkswagen 50.000 desde el fin de la
guerra. El 1 de junio se presenta el modelo “Export”, que difiere del estándar
por su confortable interior y elementos cromados exteriores. Ese día también

130
se presenta el convertible de cuatro plazas Tipo 15, con carrocería de la
empresa Karmann y desarrollado sobre el modelo “Export”.

1950: El Volkswagen se encuentra disponible desde abril con techo plegable.

También se introduce el freno hidráulico.

1951: El Volkswagen se exporta a 29 países. En octubre se alcanzan las

250.000 unidades construidas. El modelo básico incorpora triángulos de
ventilación en la parte frontal de las ventanillas delanteras. El modelo “Export”
incorpora el escudo de armas de Wolfsburg en el capó delantero. Los
amortiguadores telescópicos reemplazan a los de palanca.

1952: A partir de octubre, las innovaciones más importantes en el modelo

“Export” son las llantas de 15 pulgadas, la transmisión sincronizada y las
ventanas abisagradas.

1953: A partir del 10 de marzo se reemplazan las lunetas “pretzel” por otras
ovales de mayor medida. El 3 de julio sale de la línea de producción el VW
número 500.000.

1954: En enero se presenta el motor de 30 CV; permite una velocidad máxima

de 110 km/h.

1955: El día 8 de agosto se completa la unidad un millón. El Volkswagen

incorpora mejoras: techo solar de PVC, doble escape y nuevas luces traseras.

1956: Además de los neumáticos sin cámara, el vehículo incorpora un refuerzo

de aislamiento del compartimento del motor, un motor más potente para los
limpiaparabrisas y un arranque más sólido.

1957: Nueva luneta trasera de forma rectangular y renovación del panel de

instrumentos.

1958: Retrovisor exterior de mayor medida.

1959: Tiradores exteriores fijos con botón de empuje integrado. En agosto se

presenta el nuevo modelo “Export”: Volswagen 1200 con motor de 34 CV y
transmisión de cuatro marchas totalmente sincronizada. A ello se agregan en el
modelo estándar y el de exportación señales de giro que reemplazan a los
indicadores, un maletero 65% mayor, lavaparabrisas y faros delanteros con haz
asimétrico.

1961: El modelo de exportación incorpora limpiaparabrisas neumáticos. El

modelo estándar equipa freno hidráulico.

1962: Volkswagen número 5 millones. El techo plegable de tela se reemplaza

por un techo solar deslizante de acero.

131
1964: Con la creación de Volkswagen de México, S.A de C.V. en México D.F.,
Volkswagen realiza la transición de montaje a producción. En noviembre el
modelo estándar recibe una transmisión totalmente sincronizada y la nueva
designación: Volkswagen 1200 A. El 1 de diciembre, comienza la producción
en serie en la planta de Emden.

1965: El modelo estándar 1200 A recibe el motor de 34 CV. El nuevo modelo

de exportación, el Volkswagen 1300 de 40 CV, llega al mercado.

1966: El modelo estándar 1300 A reemplaza al 1200 A. Se encuentra

disponible con motores de 34 y 40 CV. Tanto las puertas como el arranque
pueden operarse con la misma llave. En julio se interrumpe la fabricación del
Volkswagen 1200 A. En agosto, el Volkswagen 1500 ofrece un motor de 44 CV
y frenos de disco delanteros.

1967: Se produce el VW número 10 millones. A partir de enero se encuentra

disponible el Volkswagen 1200 (“Economy Beetle”) con motor de 34 CV. La
seguridad de los vehículos se incrementa con la incorporación de la columna
de dirección deformable y cinturones de tres puntos. El modelo VW 1500 se
ofrece con cambio automático y eje trasero de brazos semitirados.

1968: En la publicidad, el Volkswagen se transforma oficialmente en

Escarabajo.

1969: Introducción del Volkswagen 1300 L con características personalizadas.

1970: Presentación de los modelos 1302 (34 y 40 CV) y 1302 S (50 CV). El
1302 también se ofrece en versión cabriolet. La producción del VW 1500 acaba
en julio.

1971: Vuelve a ampliarse la luneta trasera.

1972: El 17 de febrero, se rompe el récord que ostentaba el Ford T, cuando se

fabrica el VW número 15.007.034. En agosto se inicia la producción del
Volkswagen 1303 (apodado “Panorama Beetle” o “Super Beetle”) con motores
de 44 y 50 CV, que reemplaza al Volkswagen 1302. También se presenta el
Volkswagen 1300 S con motor de 1.6 litros.

1973: Volkswagen presenta al mercado nuevas versiones especiales: “Jeans

Beetle”, “Big Beetle”, “Yellow–black Racer”, “City Beetle”. La producción del
Volkswagen 1300 acaba en julio. En agosto se presenta el Volkswagen 1303 A
y también el Volkswagen 1303 Cabriolet.

1974: A las 11.19 de la mañana del 1 de julio, el último Volkswagen Sedán sale
de la línea de producción de la planta de Wolfsburg. En agosto se suspende la
producción del Volkswagen 1303 A.

1975: El último Volkswagen 1303 se produce en julio.

132
1978: El último Escarabajo producido en Alemania deja la línea de producción
de la planta de Emden el 19 de enero. En el país se fabricaron un total de
16.255.500 unidades. En el extranjero se fabrican unas 1.000 unidades diarias.
El Escarabajo mexicano es un Volkswagen 1200 L de 34 CV de potencia.

1980: El 10 de enero, el último Sedán Cabriolet sale de la línea de producción

de Karmann, en Osnabrück. Se fabricaron un total de 330.281 Volkswagen
Escarabajos descapotables.

1981: El 15 de mayo, se fabrica el Volkswagen Sedán número 20 millones en la

planta de Puebla, México. Se presenta el modelo conmemorativo “Silver Bug”.

1984: Volkswagen de México fabrica el Volkswagen Sedán número 100.000

para la exportación.

1985: El 12 de agosto, el último barco con una carga de Escarabajos llega a

Emden.

1992: El Volkswagen Sedán mexicano instala catalizador con sonda Lambda.

Se produce la unidad número 21 millones el 23 de mayo.

2002: El 25 de junio, la producción del Golf supera a la del Volkswagen Sedán,

con 21.517.415 unidades. El Golf pasa a ser el Volkswagen con mayor número
de unidades fabricadas.

2003: El último Volkswagen Sedán fabricado por Volkswagen deja la línea de

producción en la planta de Volkswagen de México de Puebla.

133
CONCLUSIONES

- Podemos concluir en primera instancia que el objetivo es la importancia

que tienen los sistemas de gestión de calidad en la industria automotriz
ya que esta industria figura como un pilar actual del modelo de
desarrollo industrial a nivel internacional. La importancia de tener el
mejor control de calidad en las dos matices de la cuales se conforma; la
industria terminal y la de autopartes.

- Uno de los resultados de esta tesis es la metodología para que el futuro

Ingeniero Mecánico pueda identificar el comportamiento de la industria
metal mecánica en México y la importancia que tienen los Sistemas de
Calidad,

- la tesis se encuentra dividida en secciones que describen, en primer

término, el comportamiento y las características de la industria
automotriz mexicana, para posteriormente analizar cuatro factores que
influyeron en el proceso de reestructuración de la industria: las políticas
gubernamentales, la dinámica de los mercados internacionales, las
modificaciones en la frontera tecnológica, y las estrategias de las
empresas terminales.

- También se analizan las características de la cadena de proveeduría

nacional con base en entrevistas llevadas a cabo en 23 empresas 10
que pertenecen a distintos niveles de dicha cadena. Las cuales 12
empresas nacionales venden más del 50% de su producción
directamente a las armadoras y 8 empresas de proveedores
internacionales que venden en promedio el 95% de su producción a las
empresas terminales

- En lo que comprende a la parte de las industrias de autopartes son de

suma importancia los métodos de producción con calidad y justo a
tiempo, cada una de estas empresas de autopartes han aplicado en sus
procesos laborales y operación de manufactura normas de calidad y
sistema de aseguramiento ISO y QS12 principalmente o paralelamente a
otros certificados de calidad otorgados por despachos y proveedores
mucho más destacados a nivel mundial esto para crear una
competitividad y bajos costos en la industria automotriz.

- Como parte de las estrategias que se están tomando en la industrias de

manufactura en México llámese de autopartes y armadoras
principalmente para mejorar su posición competitiva se han desarrollado
métodos de manufactura principalmente tomados del modelo japonés,
así como los métodos de las grandes industrias americanas como lo son

134
 la dos más grandes armadoras (FORD, GENERAL MOTORS) han
aplicado el método SIX SIGMA y MANUFACTURA DELGADA como su
modelo de producción. Estos métodos han ayudado de manera
sustancial al reducir los tiempos hasta en un 50% de tiempo desde que
se pide el producto hasta su entrega final, 50% de disminución en los
tiempos de proceso de manufactura, una reducción del 50% en defecto
de fabricación.

- Las herramientas de gestión de calidad son de vital importancia para el

desarrollo de estas grandes industrias tales como el método de las 5S,
este método ayuda a mantener un orden y limpieza permanente en la
planta de manufactura y oficinas esto para reducir espacio y tiempo de
búsqueda durante todo el desarrollo del proceso de fabricación y
ensamble. Otro método es el de KAIZEN BLITZ esta herramienta no
ayuda a atacar un problema que se presente en la planta de
manufactura atreves de un equipo de acción rápida atacando el
problema buscando una solución rápida y de manera sencilla
involucrando a trabajadores, mecánicos supervisores. También se
presenta el método de control de calidad cero la cual te ayuda a reducir
el número de defectos a niveles de partes por millón (ppm), el objetivo
primordial de estas herramientas es aprovechar toda la experiencia para
identificar el problema, sus causas y aporten ideas para llegar a una
solución con más rapidez y con mejor calidad.

- Toda esta investigación nos conlleva a poder definir la calidad y nos dice
que es la capacidad que posee un producto o servicio de satisfacer las
necesidades o requerimientos del cliente, lo cual se puede traducir como
un elemento que permite diferenciar a la empresa de la competencia”.

- En esta tesis que presentamos también se puede observar la

importancia que tiene el mantenimiento PRODUCTIVO TOTAL que nos
ayuda a maximizar la disponibilidad del equipo y maquinaria productiva
de manufactura, evitando tener fallas inesperadas y defectos en el
proceso, este tipo de mantenimiento se logra al conservar la maquinaria
actualizada y en condiciones óptimas de operación llevando un estricto
mantenimiento preventivo y predictivo enfocado a los equipos de
manufactura para lograr el MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL. A
este método podemos sumar los siguientes mencionados en esta tesis:
calidad total cero, celdas de manufactura, metodología seis sigma,
estratificación, diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa, lluvia de
ideas diagrama de dispersión, entre otras herramientas y diagramas
mencionados en esta tesis.

- También una de los métodos fuertes para la realización de esta tesis es

seguir implementando todos los métodos de gestión de calidad

135
 aprendidos durante toda la carrera de Ing. Mecánica Industrial, con la
ayuda de nuevos métodos y herramientas para tener una mayor
optimización de los recursos con los que cuenta la planta de
manufactura y alcanzar un máximo en los procesos de fabricación así
como tener todos los estándares máximos de calidad al fabricar, diseñar
y producir todos los elementos que al final se conforman en este caso a
un automóvil, pero que no sirven para toda la industria metal-mecánica,
de manufactura, alimenticia, farmacéutica, infraestructura, construcción
entre muchas otras en las cuales podemos implementar un desarrollo de
SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD para mejorar todos los procesos
de producción, manufactura, calidad, mantenimiento y así alcanzar el
objetivo de toda empresa que es tener productos de buena calidad para
el consumidor final.

- Por ultimo concluimos que al haber estudiado la carrera de ingeniero

MECANICO INDUSTRIAL, fue una de nuestras mayores satisfacciones
ya que aprendimos los conocimientos teóricos y prácticos gracias a la
gran plantilla de ingenieros mentores, ya que con esto y conjugado con
el esfuerzo de nosotros y la experiencia adquirida podemos concluir cual
es la importancia de la implementación, aplicación y seguimiento a los
sistemas de gestión de calidad, así podemos contribuir al desarrollo y
crecimiento de la industria en México.

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