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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PRODUCCIÓN
GUÍA DIDÁCTICA
Elaborada por: 5
Silvana Armas CICLO
Reestructurada por:
Fernando Pazmiño A.
16501
Reciba asesoría virtual en: www.utpl.edu.ec
ABRIL - AGOSTO /2008

MATERIAL DE USO DIDÁCTICO PARA ESTUDIANTES DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA,
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL POR CUALQUIER MEDIO
PRODUCCIÓN
Guía Didáctica
ELABORADA POR: Silvana Armas
REESTRUCTURADA POR: Fernando Pazmiño A.
© 2007, UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
Diagramación, diseño e impresión:

EDITORIAL DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
Call Center: 593 - 7 - 2588730, Fax: 593 - 7 - 2585977
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San Cayetano Alto s/n
Loja - Ecuador
Segunda edición
Quinta reimpresión
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ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares
del Copyright.
Diciembre, 2007
ÍNDICE
ÍTEM PÁGINA
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 5
OBJETIVOS GENERALES ..................................................................................... 6
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 6
ORIENTACIONES GENERALES ......................................................................... 7
PRIMER BIMESTRE
Objetivos Específicos ....................................................................................... 9
Contenidos ..................................................................................................... 9
Desarrollo del Aprendizaje ............................................................................. 11
Capítulo I
EL PARADIGMA DE LA PRODUCCIÓN ................................................... 11
ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO I .............................................................. 17
Capítulo II
SISTEMAS CONTROLADOS POR EL MERCADO ..................................... 18
ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO II ............................................................. 24
Capítulo III
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS ................................................................... 25
ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO III ............................................................ 30
Capítulo IV
PRONÓSTICOS ....................................................................................... 31
ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO IV ............................................................ 36
SEGUNDO BIMESTRE
Objetivos Específicos ....................................................................................... 37
Contenidos ..................................................................................................... 37
Desarrollo del Aprendizaje ............................................................................. 39
Capítulo V
PLANEACIÓN AGREGADA ...................................................................... 40
ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO V ............................................................. 43
Capítulo VI
INVENTARIOS ......................................................................................... 44
ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO VI ............................................................ 50
ÍTEM PÁGINA
Capítulo VII
PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN, CAPACIDAD Y MATERIALES ............. 51
ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO VII ........................................................... 54
SOLUCIONARIO ............................................................................................. 54
ANEXOS .......................................................................................................... 55
F EVALUACIONES A DISTANCIA
PRELIMINARES Guía Didáctica: Producción
Introducción
Producción, es una materia de mucho interés dentro de la Carrera de Administración de Empresas;
para usted Profesional en Formación del 5to. Ciclo de la Escuela, donde debe considerar que ningún
negocio será competitivo sin ninguna planeación, control e integración inteligente de los sistemas de
producción.
Por esta razón es necesario que usted considere esta materia como una herramienta para poder alcanzar
la Calidad Total y maximizar los tiempos, logrando la excelencia en los servicios y eficiencia en los
manejos de la producción.
Le invito a ser parte de esta realidad en donde las destrezas y habilidades para manejar la producción
dependen de usted, por eso para una mejor comprensión, se sugiere una metodología más práctica,
leer y entender la guía, consultar directamente al libro antes citado, y acudir a otras bibliografías que
posteriormente se señalarán, llevar a cabo estudios de casos prácticos. Es menester que cada Profesional
en Formación ponga mucho empeño en el estudio de ésta guía y sobre todo analice la importancia de
conocer esta materia para alcanzar el progreso del proceso de producción del negocio.
Con el presente documento el alumno estará en la capacidad de conocer algunos conceptos básicos de
producción, la evolución de los sistemas productivos, la solución de problemas, pronósticos, planeación
agregada, plan maestro de producción, planeación programación y control de proyectos, planeación y
control de la producción integrados.
El contenido programado consta de siete capítulos que se abordarán en dos semestres y son los
siguientes:
Capítulo 1: El paradigma de la producción
Donde se identifican las etapas de la evolución de los sistemas de producción, así también se analizan
los aspectos de la administración científica, el ciclo de vida de un producto, sistemas de alta y baja
tecnología, así como las decisiones que se toman en los sistemas de producción.
Capítulo 2: Sistemas controlados por el mercado
Partiendo desde el hecho que el centro de nuestros negocios es el cliente, se analiza la rueda de la
competitividad, así como la transición de una cultura de eficiencia a una de efectividad.
Capítulo 3: Solución de problemas
Primeramente partiremos definiendo que es un problema, posteriormente se realizara un modelo de

enfoque de solución de problemas, donde se analiza desde la identificación hasta la implantación de
un modelo que nos permita resolver los problemas que se nos presente en el área de producción.
Capítulo 4: Pronósticos
Inicia con el análisis del sistema de pronósticos, se analizan varios tipos de métodos de pronósticos que
incluyen métodos cualitativos, causales y de series de tiempo, así como pronósticos en la práctica.
Capítulo 5: Planeación Agregada
Se analizan cuatro factores como: capacidad, costos de producción, costos de cambio de capacidad y
costos de inventarios, se presentan dos enfoques de la planeación agregada: los métodos con hoja de
calculo y los métodos de optimización.
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Guía Didáctica: Producción PRELIMINARES
Capítulo 6: Inventarios: sistemas de demanda independiente
Comienza con los conceptos y políticas de inventarios, se analiza los modelos de inventarios en la era
de la reducción de los mismos y de los métodos de producción justo a tiempo. Se hace hincapié en el
inventario como una política de servicio tanto cualitativa como conceptualmente.
Capítulo 7: Planeación de producción, capacidad y materiales
Se analiza la capacidad, el programa maestro de producción y la planeación de requerimientos de

materiales, se presentan los métodos de tamaño de lote y sus extensiones a sistemas jerárquicos de
artículos múltiples, se estudian los sistemas MRP y el control de planta como sistemas de información.
El presente sistema de estudios a Distancia garantiza el éxito en el aprendizaje, pero ojo. Estudiantes,
requiere de mucha responsabilidad por parte de ustedes, ya que son quienes organizan su tiempo y
controlan su estudio y el cumplimiento de las tareas.
¡Adelante, estudiantes, piensen que sólo con un gran esfuerzo, se alcanzan los
grandes objetivos que nos tracemos en la vida!
Objetivos Generales
1. Conocer herramientas que permitan a lo largo del proceso productivo el mejoramiento de la
productividad, alcanzar calidad total y óptimos resultados de competitividad.
2. Orientar al Profesional en Formación que se enfrente al mercado competitivo de la producción,

para que tenga bases de planificación y control de la producción de una determinada empresa; así
como también aprender a pronosticar, elaborar modelos de solución de problemas relacionados
con la productividad.
Bibliografía
BÁSICA:
• Daniel Sipper- Robert L. Bulfin. Jr. “Planeación y Control de la Producción”, Editorial Mc Graw
Hill, México. Primera Edición.
Se ha seleccionado este texto para el desarrollo de la asignatura, hemos considerado que es un

libro práctico, de fácil comprensión y sobre todo cuenta con resúmenes al final de cada capítulo,
lo que permitirá solventar inquietudes inmediatas.
COMPLEMENTARIA:
• Richard B. Chase-Nicholas J. Aquilano-F.Robert Jacobs “Administración de producción y

operaciones ”, octava edición, editorial Mc Graw Hill, Santa Fé de Bogota.
Este texto aborda temas como: diseño del producto, instalaciones, manejo de cadena de
suministros y revisión de sistemas, conocimientos importantes para la aplicación de sistemas de
producción.

PRELIMINARES Guía Didáctica: Producción
• L.P. Alford-John R. Bangs “Manual de la Producción”, quinta reimpresión , Editorial Lumusa

S.A. grupo Noriega editores, México.
Obra concebida para ser utilizada en la práctica para resolver los diferentes problemas que
plantea la fabricación en sus múltiples aspectos como: estructura organizacional, plan de acción
y organización, planeamiento, organización y control de la producción.
• Sim Narasimhan-Denis W. Mcleavey- Peter Billington, “Planeación de la Producción y Control

de Inventarios”, Segunda Edición, Editorial Prentice Hall, México.
Hemos seleccionado este texto como complementario, en vista de que el alumno puede utilizarlo
como complemento para su estudio. Contiene aspectos que consolidarán el aprendizaje del
alumno.
Orientaciones Generales
Para un aprendizaje fructífero es recomendable que el Profesional en Formación considere lo
siguiente:
1. La responsabilidad de dedicar una parte de nuestro tiempo al estudio y sobre todo comprensión
de la materia, es sin duda muy importante.
2. Los contenidos correspondientes al primer bimestre corresponden los Capítulos 1-2-3 y 4 del
texto guía.
3. Lee la guía detenidamente y apóyate en técnicas sencillas de estudio para sacar el mejor provecho
de tu tiempo.
• Haga cuadros sinópticos
• Subraye lo más importante que encuentre
• Haga ejemplos de casos prácticos
• Revise otros textos que puedan ser de ayuda
4. Recuerda que la presentación de los trabajos influye en la calificación. Haga un esfuerzo por
presentar un muy buen trabajo.

PRIMER BIMESTRE Guía Didáctica: Producción
PRIMER BIMESTRE
Objetivos Específicos
1. Conocer los conceptos básicos sobre producción, para aplicarlos en los proceso de fabricación.
2. Comprender y aplicar uno o varios modelos de soluciones, en los problemas presentados a lo

largo del proceso de producción.
3. Conocer y aplicar los diferentes métodos de pronóstico, para evitar problemas con el cliente y la
línea de almacenamiento.
Contenidos
CAPÍTULO I
EL PARADIGMA DE LA PRODUCCIÓN
1. Producción Global
1.1. Evolución de los Sistemas de Producción
1.1.1. Historia
1.1.2. Teorías Administrativas
1.2. Ambiente Competitivo
1.2.1. Posición en el momento
1.2.2. Deterioro de la Competitividad
1.2.3. Cambio en el ambiente
2. Sistemas de Producción
2.1. Flujo de Procesos
2.2. Construcción de Bloques
2.2.1. Estructura Física
2.2.2. Estructura organizacional
3. Tecnologías para Administrar la Producción
3.1. Evolución
3.2. Planeación y control de la producción
3.3. Ciclo de Vida de un Producto
4. Decisión en los sistemas de producción
4.1. Horizontes de planeación
4.2. Tipos de decisiones
CAPÍTULO II
SISTEMAS CONTROLADOS POR EL MERCADO
1. Rueda de la Competitividad
2. El Centro
3. El Círculo de Distribución
3.1. Calidad

Guía Didáctica: Producción PRIMER BIMESTRE
3.2. Costo
3.3. Tiempo
4. El Círculo de Soporte
5. El Círculo de Impacto
6. Objetivo de los sistemas de Producción
CAPÍTULO III
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
1. Enfoque del problema
2. Identificación del problema
2.1. Misión del problema
2.2. Dueños del problema
2.3. Suposiciones
2.4. Enunciado del problema
3. Comprensión del problema
3.1. Metas
3.2. Características de un problema
4. Desarrollo del modelo
4.1. Representaciones de un modelo
4.2. Los Datos
4.3. Conceptos de modelado
4.4. Validación Interna
5. Soluciones de un modelo
5.1. Validación Externa
5.2. Solución Estratégica
6. Interpretación de la solución
CAPÍTULO IV
PRONÓSTICOS
1. Sistema de Pronósticos
1.1. Identificación del problema
1.2. Comprensión del problema
1.2.1. Caracteríticas del problema
1.2.2. Datos
1.2.3. Meta del pronóstico
1.3. Desarrollo del modelo y solución
2. Pronósticos Cualitativos
2.1. Investigación de mercado
2.2. Método Deplhi
3. Métodos de Series de Tiempo
3.1. Métodos Simples
4. Otros Métodos de Pronósticos
4.1. Métodos de Pronóstico Central
4.2. Métodos Cualitativos
4.3. Métodos Causales
4.4. Métodos de Series de Tiempo
5. Control del Pronóstico
5.1. Error del Pronóstico
5.2. Señal de seguimiento
5.3. Acción Correctiva
6. Los Pronósticos en la Práctica
10 UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja

Desarrollo del Aprendizaje
Capítulo I
1. EL PARADIGMA DE LA PRODUCCIÓN
1. La Producción Global ha sido inspirada en el renacimiento y posteriormente en el inicio de la

revolución industrial donde su mayor protagonista fue EEUU quien hasta la fecha ha dominado
el desarrollo en el mundo industrial. Podríamos decir entonces que los inicios de la producción
tuvieron su origen con la revolución industrial, algunos conceptos como líneas de producción
de fábricas, división del trabajo, estructura administrativa surgen a raíz de esta revolución y se
consolidan en Europa y América. Luego el surgimiento de Asia Oriental después de la segunda
Guerra Mundial que dio apertura a las exportaciones y por ende al mercado competitivo
internacional.
1.1. Dentro de la evolución de los Sistemas de Producción podemos encontrar dos aspectos
muy importantes: el aspecto histórico y las teorías administrativas.
a) El primero se puede referir directamente al texto, ya que trata aspectos relacionados

con la historia de los sistemas de producción y su evolución. Topa aspectos como el
sistema feudal en el que los emperadores tenían poder absoluto sobre sus dominios.
Luego el sistema europeo, que dentro de este sistema sería importante que lean el
tema del Arsenal de Venecia.
b) El segundo aspecto importante a tratar son las Teorías Administrativas, las cuales
surgieron en este ambiente. Hubo muchas personas que aportaron para la
consolidación de la administración, tal es así que a Frederick Taylor se lo considera
como el padre de la administración científica, quien de su experiencia aprendió que
el mejoramiento debe ser una cultura de los trabajadores y empezar por ellos, que
el éxito no consiste en hacerlos trabajar más, sino en organizarlos mejor.
El presente capítulo se encarga de los sistemas de producción, de identificarlos. Analiza

históricamente la evolución de estos sistemas, que plenamente podemos observar cuatro: sistemas
feudales, antiguos, los sistemas europeos y estadounidenses. Precisamente es en Estados Unidos
que Henry Fayol desarrolló una importante teoría administrativa, la cual se fundamentaba en
dividir a una empresa en seis funciones como sigue:
Función 1.- Técnica: la capacidad de producción
Función 2.- Comercial: comprar y vender
Función 3.- Financiera: obtener y asignar dinero
Función 4.- Seguridad: proteger al personal y la empresa
Función 5.- Contable: llevar libros de registro
Función 6.- Administrativa: planear, mandar organizar, dirigir y controlar
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 11

Fayol no estaba muy equivocado, en vista de que una empresa comprende todas estas funciones
y lo más importante es que cada una de estas funciones depende de la otra, están conectadas
una con otra, por ejemplo sin la debida seguridad tanto para los empleados como para las
oficinas no puede existir una producción adecuada; sin llevar una correcta contabilidad no se
puede obtener o asignar dinero, no se produce y no se compra insumos ni se vende el producto,
en fin todo tiene relación.
La administración debe desarrollar los métodos de trabajo, enseñarlos y hacer que los sigan,
es decir que exista una adecuada retro-alimentación. Es importante que lean la pag. 4, donde
encontrarán un estudio de los niveles de producción de un pequeño grupo de trabajadores de
Hawthorne Works de la Western Electric.
1.2. El ambiente competitivo en la actualidad ha permitido que la competencia sea un aspecto

fundamental y de mejoramiento continuo.
Trataremos su posicionamiento dentro del mercado en el momento, ya que se conoce

que la competitividad ha tenido una caída en los últimos tiempos en Estados Unidos,
donde las empresas han dejado de liderar los mercados. Es un dato curioso en vista de
que Estados Unidos tomó la delantera en cuanto a competitividad se refería luego de la
Segunda Guerra Mundial.
El deterioro de la Competitividad es otro aspecto importante que lo trataremos en el

presente capítulo. En los últimos tiempos este concepto se ha ido deteriorando juntamente
con las empresas, quienes luchan por colocar su producto bajo cualquier costo y se están
olvidando de aspectos como la calidad que los hace ser precisamente competitivos; otros
aspectos como la razón de ser de una empresa “el cliente”.
El cliente ha cambiado en los últimos tiempos, se ha vuelto más exigente y busca variedad,
menor costo y calidad ejemplar. Existen varios factores que han dado cambio en el
medio de la producción. En las páginas 6y7 se hace una clasificación de algunos aspectos
influyentes para este cambio.
Dentro del cambio en el medio ambiente vale la pena mencionar algunos aspectos:
• La era de la producción ha pasado y esta ha sido remplazada por el marketing o

mercado
• Los avances tecnológicos han transformado la naturaleza de los productos
• Los ciclos de vida de los productos son más cortos
• Nuevas tecnologías en la fabricación de los productos
• Una excelente calidad con un bajo costo es al parecer la combinación perfecta
2. Sistemas de producción es otro aspecto relevante, un sistema de producción es una actividad

por medio de la cual transformamos un insumo en un producto que tiene un costo. un ejemplo
cualquiera puede ser una fábrica de ropa, los insumos son la tela, accesorios para las prendas,
patrones de modelos, etc. en el departamento de producción se encargan de procesar la materia
prima y transformarlo en el producto que saldrá a la venta con un precio o costo.
Hay que tomar en cuenta que clientes, productos, materia prima, proceso de transformación del
producto, trabajadores directos e indirectos también forman parte del sistema de producción como
un todo. Todos estos componentes del sistema de producción deben funcionar adecuadamente
para un eficaz control y manejo de la producción.

2.1. Dentro de este sistema están los Flujos de Procesos que son el desarrollo del producto,
elaborar paso a paso el producto destinado al cliente. Primero el producto es requerido
al proveedor, luego pasa al inventario de materia prima, para posteriormente entrar en
la planta para el proceso de elaboración del producto, luego listo el producto entra en el
inventario de productos terminados y finalmente pasa al cliente. Ilustremos con un gráfico
del Flujo de Procesos:
Materia TRABAJO EN Producto

Proveedor CLIENTE
Prima PROCESO Terminado
Construir bloques u organizar un proceso de manufactura es la meta más importante del

proceso de producción. En el cual se convierte la materia prima en producto terminado,
pero para poder llegar a la meta de la producción, es necesario ser competitivo y para serlo
debemos conocer y relacionar al mismo tiempo términos como:
• Calidad: el producto debe tener una calidad por lo menos igual o superior que la
competencia
• Costo: el costo del producto debe ser conveniente, es decir menor que la
competencia.
• Tiempo: el éxito consiste en ser puntuales en la entrega del producto al cliente.
La interrelación de estos tres términos determina la competitividad en una empresa. Un

cliente generalmente espera de un producto que sea de una excelente calidad, a un bajo
costo y que su entrega sea inmediata. Si se logra alcanzar esta trilogía, estaríamos alcanzado
la competitividad.
Pero ser competitivos no sólo es alcanzar a esta meta, el éxito de nuestra competitividad
consiste en la retro-alimentación que demos a nuestros procesos, es decir en el
mejoramiento continuo de los productos, personal, capacitación, organización, etc dentro
de una empresa.
En el presente texto se analizan dos aspectos que influyen para alcanzar estas metas como
son la Estructura Física y la Estructura Organizacional.
Al hablar de una estructura física, hablamos del área física de la empresa si está en
condiciones de que en la misma se pueda elaborar un producto o montar una fábrica para
el proceso de producción. Aunque parezca irrelevante el área donde funciona una empresa
y se elaboran productos para la venta, influye mucho para determinar la producción que
alcanzará una empresa.
Para cumplir con las necesidades de productos existen dos clases de plantas tal como nos
manifiesta el texto guía:
• Plantas Termitentes que son aquellas que fabrican volúmenes bajos según pedidos
pero lo pueden hacer de productos variados.
• Plantas de producción continua que son aquellas que fabrican volúmnes altos de
pedidos de productos estandarizados. En el texto guía nos dan el ejemplo de la
industria automotriz, produción de azúcar también puede ser otro ejemplo.

Ambas plantas anteriormente detalladas difieren en que en la primera se debe tener una
mayor organización en vista que las tareas a realizar son varias, mientras que la segunda
tiene una producción más estable.
Entre estas dos clases de plantas existe otra llamada producción por lote que no produce
volúmenes altos, su producción la hace por lotes y varían sus unidades que pueden ir de
mayores unidades a pocas unidades.
Hay más clases de talleres de producción como taller de producción por proyecto donde se
fabrica un determinado producto una sóla vez y el taller de producción de flujo continuo
donde se fabrican productos continuamente, sería el extremo del tipo de taller anterior.
En cuanto a la estructura organizacional se fundamenta básicamente en la organización del

trabajo dentro de una empresa, es decir:
a) Cómo dividir el trabajo

b) Cómo coordinar las tareas resultantes
La organización adecuada o no dentro de la emprea afecta directamente a la misma, en

vista de que una empresa con una estructura organizacional correcta produce un ambiente
más competitivo y exitoso, existe disciplina, existe coordinación, existe comunicación un
aspecto muy importante dentro de una organización.
El texto guía nos manifiesta que existen tres tipos de estructuras organizacionales y son:
• Funcional
• Divisional
• Matricial
La primera se construye utilizando aquellos aspectos necesarios para logra que se ejecuten
las tareas designadas de acuerdo a las funciones que le sean asignadas por ejemplo:
Dentro de Finanzas se debe tener en cuenta la contabilidad de la empresa, las inversiones,

que se cumpla el presupuesto, etc. Mercadeo tendrá otras funciones a su cargo como
publicidad, ventas, propagandas, promociones, etc.
La segunda trata de centralizar una estructura diferente para cada producto, es decir
construye su organigrama completo por producto y trata de dirigirse directamente al
cliente. Es similar a la anterior en que siempre esta liderada por un jefe a cargo de la
estructura organizacional.
La tercera resulta una ambigüedad de las dos anteriores, aunque igual que las otras está
liderada por un jefe, debe delegar funciones a otras personas que conozcan del tema y se
relacionen con el mismo.
Es muy importante que lean las páginas 12 y 13 del capítulo I, donde pueden encontrar
tres organigramas, cada uno referente a cada estructura organizacional anteriormente
expuestas.
3. Las tecnologías de la Administración de la producción sin duda son complejas y encierrran

varios aspectos que ayudan a la correcta administración de la producción como tecnología de la
administración, tecnología de procesos, calidad, planeación y control de la producción que es el
aspecto más importante del presente libro y que lo abarcaremos a lo largo de nuestro estudio.

La evolución de las tecnologías se ha ido dando a través del tiempo con los aportes que ha hecho
los grandes de la administración como Taylor y Fayol que ya los hemos estudiado anteriormente.
Igualmente Gantt, quien aportó con sus gráficas muy necesarias para programar o planificar
diversas actividades y de manera simultánea. En el anexo a la presente guía constan algunos
datos referente a estas gráficas inclusive hay un modelo de Gráfica de Gantt. (mirar al finals en
anexos).
De tal manera ha evolucionado la tecnología que las computadoras han dado un gran impulso y
es una herramienta muy importante para la planeación y control de la producción.
La planeación y control de la producción comprende varios elementos que se los puede apreciar y
entender mejor en la figura 1-8 de la página 17 del capítulo I del texto guía. Uno de los elementos
que constan en la figura y vale recalcar son los pronósticos de la demanda de los clientes que da
inicio a la actividad de planeación y control de la producción. Hay otros elementos que están
asociados con la planta misma y que puede ser equipo, personal y también materiales.
Los pronósticos en la planeación de la producción se transforman en un plan maestro de

producción el cual toma en cuenta la disponibilidad de los materiales y la capacidad. Lo que
hace exactamente un PCP lo que su nombre dice planea y controla la producción y para su
mejor comprensión se lo hace a través de un ciclo de retroalimentación.
En la actualidad la alta Tecnología predomina en todas las grandes y pequeñas empresas. Sin duda
se ha convertido en una herramienta muy importante para el progreso de la misma. Pero entrar
en la onda de la Tecnología implica varios aspectos como capacitación continúa al personal,
elaboración de productos altamente competitivos, ya que la tecnología requiere de una continua
actualización en fabricación, procesos, etc.
La planeación y control de la producción va dirigida a las empresas de alta y baja tecnología. Las
segundas se pueden ver más beneficiadas y aprender de las primeras.
Las tecnologías de administración de la producción son herramientas necesarias para dirigir los
sistemas de producción, por ejemplo la alta o baja tecnología influye para poder estimar el ciclo
de vida de un producto. Hay cinco etapas de la vida de un producto y son:
• Planeación
• Introducción
• Crecimiento
• Madurez y
• Declinación.
Cuando planificamos el producto desarrollamos un diseño del mismo en esta estapa no hay
ventas, luego la introducción que representa bajas ventas, ya que estamos apenas introduciendo
el producto. Posteriormente la etapa del crecimiento el producto crece aceleradamente y sus
ventas a igual ritmo, se consolida el producto dentro del mercado; en este periodo se torna un
poco compleja la situación para la mano de obra que deben afrontar un crecimiento en el
volumen de ventas. Luego del estado de madurez donde el crecimiento de ventas se frena un
poco, se satura el mercado e inclusive se tienda a declinar. Se observa una baja en la demanda
del producto, es la etapa de declinación, el producto ha sido remplazado por otros y se debe
para la producción porque ya no hay ventas ni demanda del artículo.

En la pagína 19 del capítulo I está la figura 1-10 donde podemos observar claramente las cinco
etapas de vida de un producto.
A continuación está la tecnología apropiada que claramente trata las distintas incursiones
tecnológicas que se pueden usar para el PCP, el estudiante lo puede leer y comprender en la
página 19 y 20 del texto guía.
4. Ya hemos analizado aspectos como la tecnología, su evolución, el ciclo de vida de un porducto,

en fin, pero para lograr todo esto se deben tomar decisiones y no es la tecnología quien las toma
sino un lider o jefe que está detrás de la producción y todos sus aspectos que comprenda la
misma.
Tomar decisiones en los sistemas de producción muchas de las veces lleva cierto periodo de
tiempo al cual se lo denomina Horizonte de planeación que pueden ser de tres clases:
• Largo plazo
• Mediano plazo
• Corto plazo.
El primero abarca un período de varios años y debe estar directamente relacionado con las metas
que la empresa tenga también a largo plazo.
El segundo comprende el tiempo entre un mes y un año y tiene relación con las metas anuales
que la empresa desea alcanzar.
El tercero de muy corto plazo puede inclusive ser de días o máximo un mes, ya que tienen
relación con las metas mensuales que la empresa se ha trazado.
Los tres tipos de planeación estan intimamente conectados y actuan conectadas con un cierto
nivel de jerarquía entre las mismas.
En el normal desarrollo de una empresa existen diariamente múltiples decisiones que deben
ser tomadas y se idenitifican tres criterios de calsificación de las decisiones en un sistema de
producción y son:
• Jerarquía Organizacional
• Tiempo
• El tema
También se puede observar en una empresa que las decisiones que son tomadas difieren de
acuerdo al nivel jerárquico, por ejemplo los gerentes generales tomar cierto tipo de decisiones
que generalmente son a largo plazo, mientras que los jefes de nivel medio y bajo debe tomar otro
tipo de decisiones que son generalmente a un plazo menor.
En la Tabla 1-1 de la página 22 del capítulo I estan los tipos de decisiones que pueden ser
tomadas en la planeación de la producción, las mismas que como explicamos anteriormente
varian de acuerdo al nivel de jerarquía y tiempo.

ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO I

Resuelva el siguiente cuestionario:
1. De una diferencia entre los sistemas de producción feudal, americano y europeo.
2. Explique porqué la razón de ser de una empresa siempre es el cliente.
3. Explique con sus propias palabras la gráfica del Flujo de procesos.
4. Enumero y analice cada uno de los aspectos que influyen para ser competitivo en una empresa.
5. Explique brevemente el ciclo de vida de un producto y dé un ejemplo del mismo con cualquier
producto.
6. Con el ejemplo anterior utilice el ciclo de retroalimentación para analizar el inventario del
producto elegido.
7. Enumere los tres tipos de horizontes de planeación.

Capítulo II
SISTEMAS CONTROLADOS POR EL MERCADO
1. En el presente capítulo el punto más importante es la rueda de la competitividad, que tiene

cuatro círculos concéntricos que representan varios aspectos de la teoría de la administración, a
continuación los describiremos brevemente:
• El centro de la rueda es el corazón de todos los sistemas futuros EL CLIENTE
• El círculo de distribución en función de que proporcionar al cliente
• El círculo de soporte indica los conceptos básicos para el desarrollo de los sistemas de
producción.
• El círculo de impacto que muestra las consecuencias.
Como su nombre así lo indica todos los aspectos involucrados dentro de la rueda competitiva se
deben conectar entre sí para alcanzar la competitividad dentro de un mercado.
2. El centro.- obviamente el centro de nuestro negocio es sin duda el cliente, ya que en la

actualidad ha alcanzado mucha importancia, aspectos como la educación, tecnología, educación
y globalización han refinado cada vez más al cliente y han ayudado a crear el nuevo cliente.
Las organizaciones deben tener como meta no sólo operar y elaborar un determinado producto,
sino más bien operar pero con una finalidad, llegar al cliente y alcanzar su satisfacción. Aunque
parezca muy fácil es complejo poder llegar a esto, implica muchos aspectos tales como costo,
calidad, capacitación, actualización, en fin varios aspectos que deben ser tomados en cuenta. El
cliente es un ser difícil de comprender y por ello debemos ser dinámicos en nuestros procesos y
también cambiar, porque las necesidades de los clientes también cambian y debemos prepararnos
para esos cambios. Debemos tener presente que un cliente satisfecho es un cliente que regresa
y una venta segura.
Anteriormente al cliente se lo veía únicamente como el usuario del producto, pero dentro de una
organización existen muchos clientes internos que debemos también brindar nuestro servicio y
darle cierta prioridad, precisamente porque están en la misma organización.
En conclusión nos damos cuenta que una organización o empresa abarca varios clientes que
están comunicados entre sí, un cliente nuestro es proveedor de otro o cliente de otro, en fin se
vuelve un círculo donde siempre el centro es el CLIENTE.
3. El círculo de la distribución que encierran todos los requerimientos que se debe cumplir con
el cliente. La secuencia apropiada de estas metas es CALIDAD-TIEMPO- COSTO.
¸ Calidad. Cuando hablamos de calidad nos referimos a un término moderno. Se trata

particularmente de cubrir todas las espectativas del cliente en cuanto a la elaboración del
producto, tratar de llegar a la perfección en la calidad.
Pero para poder alcanzar esta calidad se necesita del apoyo de los demás departamentos, es
decir es un trabajo de todos los miembros de una empresa que deben estar pendientes de las
decisiones a ser tomadas que afectan la calidad del producto. En la actualidad ese fundamento

de que la calidad significa un mayor costo se va quedando atrás, en vista que hay claros ejemplos
que este concepto es errado; por el contrario la calidad reduce el costo.
Vale la pena resaltar el siguiente concepto que aparece en el texto guía sobre nuestro tema
pagina 30.
La calidad controlada por el mercado comienza al hacer de la satisfacción del cliente una
obsesión y al dar poder y responsabilidad a nuestra gente para usar su energía creativa con
el fin de satisfacer y deleitar a su cliente. Significa que nuestras metas y objetivos de calidad
deben depurarse en toda la compañía de manera que cada persona conozca cuál es su
responsabilidad, y conozca también que serán medidos según ésta.
La calidad controlada por el mercado comienza al hacer de la satisfacción del cliente una
obsesión y al dar poder y responsabilidad a nuestra gente para usar su energía creativa con el
fin de satisfacer y deleitar a su cliente. Significa que nuestras metas y objetivos de calidad deben
depurarse en toda la compañía de manera que cada persona conozca cuál es su responsabilidad,
y conozca también que serán medidos según ésta.
¸ Costo.- un aspecto que en la actualidad importa mucho. Un producto altamente competitivo

es generalmente de alto costo y no siempre cubre la espectativa económica del cliente para
poder adquirirlo.
El costo es un término muy común pero que debe ser entendido tal y como es, el costo para un
cliente es el precio del producto, sin embargo el costo no abarca el valor real que se incurrió
para poder terminar determinado producto, el costo difiere del precio. El precio si encierra cierta
utilidad que se desea ganar y es lo primero que le preocupa al cliente.
Pero hay otro tipo de clientes, tal vez segmentados dentro de un sector más privilegiados donde
el precio no tiene singular importancia, lo que verdaderamente les preocupa es la calidad y en
que tiempo van a tener el artículo.
El costo juega un papel preponderante dentro del mundo industrial moderno, una de las primeras
políticas de estas es controlar sus costos y tender a reducirlos o mejor aún eliminarlos aunque
pretender esto es casi imposible, pero hay quienes dicen que bajar costos significa competitividad,
a lo largo de nuestro estudio despejaremos mejor esta hipótesis.
¸ Tiempo.- que un producto llegue al cliente oportunamente es un aspecto que desde ya agrada
al cliente.
El tiempo se relaciona directamente con puntualidad, pero podemos ver claramente que el
tiempo en una empresa es el tiempo de entrega de un producto, el tiempo que nos demoramos
en que llegue el producto al cliente. Acortarlo a éste es una gran meta. Para alcanzarla no
depende únicamente de la fábrica, se involucran una serie de miembros como proveedores,
despachadores, clientes internos, externos, etc.
La disminución del tiempo se consolida cada vez más en el mundo industrial donde adquiere
mayor importancia y constituye un factor sustancial para definir la calidad.
En el mercado actual la puntualidad debe ser constante, es decir no variable, si varía tiene
que tender a mejorar su meta y que mejor sorprender al cliente y superar sus expectativas de
tiempo.

Muchas veces una empresa gana más clientes por factor tiempo, como ya lo dijimos hay clientes
que no se preocupan del costo con tal que el producto llegue a tiempo.
4. El círculo de soporte tiene relación con el servicio administrativo que brinda el cliente interno,
intervienen varios conceptos nuevos y viejos que sin duda vale la pena recalcarlos.
El Alcance de un negocio pretende abarcar por un lado al cliente y por otro lado al proveedor
externo. Anteriormente el cliente siempre quedaba por fuera del proceso productivo, ahora es
parte integrante del mismo y es más, aún fundamental. Así como también la actitud para con
el proveedor ha cambiado, antes era considerado un adversario, pero ahora debe ser como un
socio, ya que de él depende parte de nuestro éxito.
La integración básicamente se refiere a la globalización de los mercados y dentro del mercado

global existe mayor competencia. En un mercado global examinar cada componente por separado
ya no tiene sentido, se trata de integrar el cliente, el proveedor como un todo dentro del proceso
productivo.
En una empresa inclusive existian departamentos que debían trabajar conectados entre sí, pero
que trabajaban en distintas direcciones, ahora se encuentran integradas para reducir de una
manera el costo y alcanzar la calidad.
Otro ejemplo de integración puede ser la calidad total, antes no se conocía mucho éste término,
sin embargo en la actualidad se necesita que e integren todos los departamentos de una estructura
organizacional para lacanzar la calidad total.
Las máquinas también se integran para alcanzar óptimos resultados de producción. Hablar
de integración no necesariamente se refiere a la tecnología o computadoras, ya que puede
haber integración sin computadoras, basta con comunicarse entre la gente para tener conceptos
integrados que ayuden a una misma meta.
La Flexibilidad siempre está presente en los clientes ya que tienen necesidades cambiantes y
debemos las empresas tener reacciones flexibles. La flexibilidad requiere de las empresas que
reaccionen de una manera rápida al cambio de requerimientos de los clientes, que las empresas
fabriquen nuevos productos que remplazen los antiguos y así puedan satisfacer los patrones
cambiantes de volumen de producto requerido y proveer una mejor mezcla de productos. No
se debe dejar a un lado la trilogía de calidad, tiempo y costo. Estos cambios varian también las
constumbres en los sistemas de producción y es así que el tiempo en colocar un nuevo producto
es un factor muy importante ya que se debe acortar lo más posible.
La manufactura de tipo flexible está remplazando la producción en masa de los tiempos pasados,
ahora es un aspecto clve para lograr la comptetividad. En algunas empresas la flexibilidad es una
meta primordial.
Al calificar a una empresa se toma muy en cuenta cual es su capacidad de producción y si tiene
varios tipos de producción, es decir producción de tipo flexible que pueda ser sustituida sin
riesgo alguno.
La flexibilidad no sólo debe ser meta de una empresa, sino también debe ser una actitud de los
ejecutivos de la misma, deben tener estrategias cambiantes donde sus productos, promociones
si las hay, posicionamientos sean variables y no centrarse en una sóla línea que puede resultar
monótona para el cliente.
El diseño ha sufrido un cambio en los últimos timpos en vista de que si se ha hablado de

flexibilidad, integra ción, costos bajos y tiempo puntual, es obvio que el diseño también sea

susceptible a un cambio. Al requerirse una producción de tipo flexible se requiere también de

un cambio en el enfoque del deseño. El diseño y el desarrollo del poducto ya no son elementos
aislados. El diseño ahora interactua con los clientes y con la producción. Esta integración que ya
hemos hablado ayuda a conseguir un diseño más sólido y confiable de los productos. Si bien es
cierto el diseño debe ser el resultado de un trabajo en equipo.
La sencillez en la antigüedad no tenía importancia en vista de que todo era muy sencillo y no
se trataba de innovar las cosas, diseños, etc. ahora la sencillez si es parte importante por dos
razones: la primera porque las personas entienden mejor las cosas sencillas y la segunda porque
las cosas sencillas implican menos riesgos, bajos costos y soluciones más sencillas a problemas
que puedan resultar.
El mundo industrial actual ya no es tan sencillo y más bien se ha tornado un poco complejo, si
contamos con herramientas como la computación y los avances tecnológicos nos representa un
costo mas alto pero nos enfrentamos al mundo moderno que requiere de estos adelantos.
La Variabilidad ha sido sujeto de cambio en los últimos tiempos, donde todo varía, varías los
medios de producción, varian los diseños, las herramientas, la tecnología, y la calidad total
también de tal manera que los aspectos dentro de la producción deben variar dentro de lo
positivo para alcanzar buenos resultados.
El término Jalar (Pull) el proceso de producción es básicamente un porceso de flujo, primero se

tiene un flujo físico que es la materia prima, otros tipos de flujos no son físicos, el más importante
es el flujo de información.
El flujo físico es muy importante, sin el no hay salida del sistema de producción. Es posible
comparar el flujo de producción con otros tipos de flujos como los flujos de la naturalezas. Otro
es el flujo de información donde la información fluye como la corriente, es muy útil ya que en
una organización debe primar la comunicación y la información.
Dentro de los temas de producción el tema de Jalar es un aspecto muy exitoso, para sacar
provecho del mismo se necesita de varias técnicas.
En la vida diaria nos enseñan mucho a no desperdiciar nuestro tiempo, dinero, recursos que a
la larga representan un valor, y miren ustedes que bien nos enseñaron, ya que es ahora cuando
debemos aplicar estos conceptos y tratar de no desperdiciar los recursos. A la fina el cliente lo
que compra no es el deperdicio sino el valor.
En el desperdicio ocurren tres aspectos que son:
• Tiempo inoportuno en su entrega es un desperdicio
• Dinero que no produce ningpun resultado es un dienro desperdiciado
• Esfuerzo que se ha hecho de pronto para entregar un producto que no llega a tiempo es
un esfuerzo desperdiciado
Las actividades de producción se clasifican en dos grandes categorías:
• Las que agregan valor, es decir aquellas que por su naturalezas agregan un valor a su
producto.
• Las que agregan costo, es decir aquellas que hacen más sencillo el proceso productivo.

La mejora dentro de la producción es un concepto muy usado, ya que se quiere alcanzar la

calida total, pero para eso hay que mejorar, retroalimentar los procesos.
La base del enfoque de mejoras incluía estas tres características:
- Debe hacerse un trueque, si queremos calida hay que pagar por ella
- El punto de vista global, si se quiere reducir el costo de una actividad no de todo el

sistema.
- Elaborar un proyecto para mejorar la calidad o reducir el inventario.
Hoy si queremos mejorar debemos trabajar duro y para eso debemos implementar esfuerzos
para tener un mejor producto en el futuro:
Hay dos clases de mejoras:
• Mejora integral
• Mejora continua
Las mejoras en las metas se pueden lograr a través de una serie de pequeñas mejoras que poco
a poco van alcanzado la meta propuesta.
El papel que cumple la administración en un proceso porductivo es sin duda enfocado al recurso
humano y el cambio que puede tener para alcanzar ese trueque de mejorar la producción, el
papel del administrador es facilitar el cambio positivamente siguiendo tres princi´pios:
1. Compromio: el administrador debe tomar con mucha seriedad los compromisos adquiridos
para con el personal. De su organización.
2. Participación: el nivel más alto siempre debe incluirse en el cambio y no quedarse por
fuera, además que siempre los niveles más altos deben apoyar cualquier cambio en que se
desee incurrir.
3. Metas: la administración debe trazarse metas por ejemplo en calidad total la meta es la
perfección sin niveles de error.
Finalmente el papel del empleado en el proceso productivo es importante ya que debe

comprometerse a cumplir dos metas:
a) Participación
b) Desarrollo
La primera ya que el empleado debe desarrollar su creatividad imaginación de solucionar

problemas y de involucrarse en el cambio.
La segunda porque el cliente debe desarrollarse profesionalmente, con avances tecnológicos,

administrativos, técnicos, etc. en fin una serie de ideas que ayuden a mejorar la producción.
5. El Círculo de Impacto se lo puede leer claramente en el texto guía en la página 42.
Más o menos trata aspectos que son el resultado del círculo de soporte y su impacto en el
mercado de la producción.

6. Los objetivos de los sistemas de producción son lograr la máxima contribución a la creciente
satisfacción del cliente y lograr que el cliente regrese nuevamente a la empresa y que traiga
consigo una cadena de nuevos clientes. Un alcance de este gran objetivo es comparar las tres
metas de la producción: elaborar un producto de alta calidad, que trenga un costo bajo o por lo
menos igual que la competencia y que el mismo llegue a tiempo a manos del cliente.
Estas metas relativamente son sencillas de exponerlas pero muy difíil de cumplirlas, para cumplirlas
hay que unificar todo lo anteriormente expuesto y logra los objetivos.
Los Objetivos de los Sistemas de Producción que deben ser planteados desde ya para ustedes
como futuros Administradores de empresas. Plantearse como meta la satisfacción total del cliente,
combinando en lo posible los niveles de la rueda competitiva.
7. Existen también los sistemas de producción integrados que abarcan la integración física y
la integración de la información. La integración física se logra con la adecuación de la planta,
distribución de las áreas de la empresa, pero la integración básicamente no está en la cercanía o
lejanía de los inmuebles, está en la comunicación que exista entre ellas, en la integración de la
información administrativa, financiera, operativa, etc.
Para diseñar un sistema de producción integrado, es importante tomar en cuenta tres enfoques
principales:
ÿ Sistemas de manufactura celular

ÿ Sistemas de manufactura flexible
ÿ Manufactura integrada por computadora
Muchos son los beneficios de los sistemas de producción, y en el texto existe un ejemplo de una
planta que alcanzó grandes resultados, algunos son:
• Entrega más rápida

• Mercancías confiables
• Tiempo menor de proceso
• Mejor calidad
• Control administrativo óptimo
Dentro del sistema de producción integrado, es fundamental el trabajo en equipo, ya que de

eso depende el éxito de un trabajo. Pongamos un ejemplo muy típico en un partido de fútbol si
no hay un trabajo en equipo no se hace un buen partido, de la misma manera en una planta. El
elemento humano es la base de un proceso de integración.
La ingeniería continua, es decir el mejoramiento continuo de los procesos de producción y

finalmente la administración de la Calidad Total que es una cultura enfocada a la calidad para
toda la organización, ya que la calidad no sólo se refiere a la calidad del producto destinado al
cliente, se refiere a la calidad en toda actividad de una empresa, área administrativa, financiera,
producción, cobranzas, crédito, etc.

ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO II

1. Analice la diferencia entre cliente interno y cliente externo
2. Por qué la combinación calidad tiempo y costo parece ser la combinación perfecta para alcanzar
la competitividad.
3. Dentro de la Rueda de la Competitividad, están diferentes círculos, en el centro está el Cliente,

explique porqué.
4. Cual es la diferencia entre el costo y el precio
5. Cual es el objetivo principal de los sistemas de producción.
6. En sus propias palabras explique si está de acuerdo con los sistemas de producción integrados,
porqué y cuales podrían ser sus beneficios.

Capítulo III
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Debemos empezar definiendo lo que es un problema. Un problema es la discrepancia con lo que se

desea obtener, es decir cuando la realidad o situación actual difiere de la meta esperada.
Para que exista un problema debe haber una discrepancia entre lo que uno espera, es decir la meta y el
resultado actual de cualquier situación, ahí hay un problema, porque tal vez las cosas no salieron como
se las planificó. Según Van Gundy, para resolver un problema deben existir entre otras las siguientes
condiciones:
• Una diferencia entre el estado actual y la meta esperada
• Que el problema tenga la debida importancia para que se le dedique tiempo y se logre
resolverlo.
• Contar con la adecuada y exacta metodología para resolver el problema.
Hay a un autor llamado Ackoff que analiza cuatro enfoques a un problema:
¸ La absolución, no tomar en cuenta el problema y espera que desaparezca
¸ La resolución, encuentra una solución aceptable, pero no siempre es buena
¸ La solución, utiliza métodos técnicos para encontrar la solución correcta
¸ La disolución, rediseña el sistema y elimina la causa del problema.
Pero, quien resuelve los problemas?, acaso estos se resuelven en su totalidad? Existen los llamados
analistas de problemas que bien pueden ser ejecutivos de la misma empresa, ingenieros, etc. un analista
de problemas debe tener pleno conocimiento del mismo y contar con todas las herramientas necesarias
para llegar a una posible solución. Debemos tomar en cuenta que el analista es un ser humano que
puede errar en las posibles soluciones, sin embargo si se cuenta con las herramientas necesarias hará
más posible su acercamiento a la realidad.
1. El Enfoque del Problema consiste en la ubicación del problema, identificarlo que incluye
identificar los dueños del problema y con ellos determinar la misión del mismo, en este paso se
hacen las suposiciones; luego el analista debe comprenderlo y para ello se debe analizar cómo
ocurrió y todas las características del mismo, esto implica que se está resolviendo el problema,
sino resulta entonces se debe regresar a la identificación del problema.
El proceso de comprender el problema, permite diseñar un modelo que encierre metas a las
cuales se deban llegar, si tampoco tiene éxito este paso, se debe regresar nuevamente a la
identificación del problema o bien a la comprensión del mismo.
En caso de no tener éxito en cualquiera de las operaciones anteriores se debe regresar a un

proceso anterior. Cuando no ha habido problema, entonces se procede con la solución del
modelo creado para esto se capacita al personal idóneo para ejecutar la solución del problema.
En el cuadro a continuación detallado se puede entender mejor lo antedicho:

Identificación del problema

El problema puede surgir por una necesidad
u oportunidad o ambas. El analista y el dueño
tratan de ubicar el problema a través de
suposiciones. En esta etapa surge el enunciado
inicial del problema. No la solución.
Comprensión del Problema

En esta etapa se refina el enunciado Desarrollo del modelo
inicial del problema, y se porfundiza la
comprensión del mismo. Se utilizan talvez El enunciado detallado del problema es
nuevas suposiciones para un enunciado ya un modelo formal. Requiere los mismos
más detallado del problema. datos o talvez rediseñar algunos si el modelo
no tiene éxito. Los datos específicos y las
fronteras del problema ayudan a generar un
objetivo sobre la solución del problema.
Solución del Modelo

En esta etapa el analista elige un algoritmo
Interpretación de la Solución
que resuelve los problemas para ver si el
Las soluciones de un modelo, no modelo es el adecuado. Si se resuelven,
necesariamente son soluciones de un entonces el modelo funcionó y se obtiene
problema. Interpretar la solución, es verificar una solución.
que la misma sea razonable y explicar porqué
es correcta. Luego que se compruebe esto, se
aplica la solución.
Implantación
Luego de que se ha encontrado la solución
del problema se lo ha comprendido e
interpretado, entonces viene la implantación.
Un sistema de control debe ser parte de la
implantación, hay que supervisar el sistema
y proporcionar retroalimentación sobre su
desempeño. Esta retroalimentación debe
usarse para cambiar o ajustar la solución.
2. Tal como está en el cuadro anterior el primer paso es sin duda Identificar el Problema, surgen
primero las características que lo identifiquen. El problema puede surgir o por una oportunidad
o por una necesidad o ambas. Identificar el problema no es encontrar una solución forzosa, hay
que ir paso por paso.
La identificación es un paso importante para la solución de problemas, según Ackof manifestaba

que era mejor tener la respuesta equivocada para el problema correcto, que tener la respuesta
correcta para el problema equivocado, porque las respuestas de un problema equivocado se
ignoran mientras que las soluciones equivocadas de un problema correcto se toman en cuenta
con gran interés.
Cuando surge un problema con un cliente, se debe analizar sus causas y corregirlas de inmediato
para que no se vuelva a repetir, hay que tener muy claro que un cliente insatisfecho no es uno
solo, son muchos porque solemos contar siempre lo mal que nos han atendido y casi nunca
comentamos lo bien que nos sirven, entonces un cliente no satisfecho acarrea a muchos más.
Debemos tener presente la insistencia japonesa de mejorar la calidad, y pensar como lo hacía
Shaw: “Sueño con cosas que nunca han existido y pienso: ¿por qué no?”.

En el texto guía se muestra claramente la pirámide de la jerarquía de la misión de los problemas,

vale la pena mirarlo, ya que nos explica las etapas de la misión que entre ellas son diferentes y
cada una representa algo diferente.
La misión del problema es el propósito al cual se desea llegar, son las metas, los objetivos que
nos trazamos cuando identificamos un problema. Definir la misión correcta evitará confundir
los síntomas con el problema, la identificación del problema tiene más en común con el
diagnóstico que hace un doctor. El analista ve los síntomas y determina el enunciado correcto
del problema.
A continuación en el texto guía referirse a la página 67 a 69 donde trata sobre los dueños de un
problema, las suposiciones, el enunciado del problema.
Sobre el primer aspecto, los dueños del problema son las personas que deben vivir con la solución
a la mano, hay que hacer del problema un enemigo y no aprender a vivir con él.
En cuanto a las suposiciones son muy típicas cuando hay un problema, ya que en primera
instancia no se conocen las causas o soluciones de un problema, entonces hay que suponer. Para
esto hay que contar con un basto conocimiento de las causas del problema para que nuestras
suposiciones que acerquen a lo real.
Y finalmente el enunciado del problema encierra un caso de estudio que sugiero lo revisen para
una mejor comprensión de su enunciado, remitirse a la página 68 del texto guía.
3. La comprensión del problema es el paso siguiente a la identificación del mismo, y el analista

del problema debe comprender que sucede en su entorno, deberá realizar suposiciones que le
ayuden a comprenderlo mejor. Los pasos que se siguen para la comprensión de un problema son
semejantes a los de la identificación pero quizá a un nivel más profundo. Pero como ya lo dijimos
anteriormente si no se consigue el éxito deseado se deberá retornar al paso anterior.
Realizado el enunciado de un problema y comprendido mejor, de plantea la meta de solución,

la misma debe contar con uno o varios logros de solucionar el problema, por ejemplo si la meta
es mantener los clientes satisfechos debemos insistir en mejorar el servicio o el producto, si nos
trazamos como meta la entrega oportuna, entonces la meta es reducir el tiempo, implementar
mecanismos que nos ayuden a alcanzar esta meta.
Otro ejemplo puede ser si nos ponemos como meta la reducción de gastos, entonces debemos
plantearnos un plan para reducir el gasto, simplificar actividades que nos impliquen mayor costo,
ser creativos por ejemplo en el uso del teléfono, dar un mayor control a este servicio creando
claves personales de acceso al uso de llamadas telefónicas con rastreador de claves y así mantener
en alerta al personal sobre el uso de este servicio. Seleccionar unos pocos proveedores a fin de
concentrarnos en ellos y así poder conseguir de pronto descuentos por compras en paquetes,
capacitar al personal y que éste a su vez comparta sus conocimientos con el resto de la planta,
así lo gastado en una sola persona resulta una inversión para todos.
Tal vez resulte algo repetitivo volver a topar el tema de las características del problema, las cuales
deben ser plenamente conocidas por el analista del problema.
Para hacer supuestos inclusive se debe tener un pleno conocimiento del problema y sus
características. Hay problemas que muchas de las veces son recurrentes que con frecuencia
requieren más recursos como informes, recopilación de datos, etc.
Luego está la validación del problema que es prácticamente comprenderlo en su totalidad. No

es sencillo validar la comprensión de un problema hay quienes pueden cuestionarla y si no se
puede validar esta comprensión se deberá regresar a los pasos anteriores.

Después de validar la comprensión del problema, entonces se puede hacer un enunciado más
detallado y preciso, después de estudiarlo más a fondo, es posible que se haya revisado la misión
o se hayan modificado las suposiciones. En este punto sugiero leer el ejemplo 3-2 de la página
73.
4. El siguiente paso es el desarrollo de un modelo formal. Un modelo es una representación de algo.

El analista del problema utiliza las suposiciones y conceptos de modelado para elegir el modelo
formal, el mismo que permite que todos los involucrados puedan llegar a un acuerdo sobre lo
que se está haciendo. En el presente texto se establecerán varios tipos de modelos, sino se logra
dar con el adecuado entonces se deberá seguir el mismo proceso, retornar a un paso anterior.
Hay varios tipos de modelos formales e informales, cualitativos y cuantitativos, se usan para
medir una alternativa o predecir el comportamiento de un sistema.
Pero básicamente hay tres clases de modelos:
Modelos Icónicos: son representaciones físicas que generalmente son diferentes a lo que
representan, son usados más por los ingenieros industriales para hacer modelos de distribución
de planta, los arquitectos, etc.
Modelos Análogos: se identifican con los flujos de información, se usan en la solución de los
problemas.
Modelos Simbólicos: como su nombre lo indica se representa por símbolos tales como gráficos,
tabulares y matemáticos.
Los datos son muy utilizados para elaborar supuestos, identificar el problema, entenderol,
comprenderlo, etc. y tener todos estos datos nos puede guiar fácilmente a determinar el tipo de
problema que debemos usar.
Pero los datos no son información, los datos son generalmente cifras por ejemplo el número de
productos terminados dentro del proceso de producción, el número de horas hombre que trabaja
un empleado en una fábrica. Pero hay que tener cuidado con la información que generemos
de los datos proporcionados, ya que existen casos en que no podemos precisar el número la
información y debemos realizar supuestos, los mismos que deben tener un sustento, cercano a
la verdad.
Para la solución de problemas son muy necesarios los datos que recolectemos, pero debemos
tener bien claro cuáles son los datos que precisamos para solucionar un problema, ya que sería
una pérdida de tiempo y dinero el recolectar datos que no nos sean de utilidad.
En la recolección de datos se debe tener cuidado en las fuentes, ya que para la solución de los
problemas precisamos de datos reales por ejemplo un contador precisa de varios datos para
elaborar su balance y necesita que los datos sean reales.
Otra fuente de recolección de datos es la gente común, inclusive el dueño del problema es una
fuente de datos, los proveedores, consumidores, clientes internos y externos constituyen una
fuente de datos.
Recolectar los datos es una actividad que representa un costo y generalmente alto, talvez por lo
difícil de su acceso. Hay que tomar en cuenta que los datos no siempre son exactos y para eso
debemos verificarlos antes de utilizarlos, un ejemplo que consta en el texto guía es el de un
ingeniero industrial que solo se remitió a los planos y mando a realizar unas adecuaciones en una
planta de distribución de productos y cuando fue a revisar se percató que la planta había sido

modificada en sus planos, pero los datos no estaban actualizados. No le costaba nada verificar la
información y se hubiera evitado un trabajo en vano.
En caso de no contar con varias fuentes de datos y sólo tenemos una, hay que poner mayor
atención y verificar, ya que no tenemos la oportunidad de seleccionar la más correcta.
A continuación en el texto guía, se sugiere que estudien los conceptos de Modelado en el punto
5.3 y sus subpuntos de la página 78 a la 80, ya que nos dan algunos conceptos claros de modelado
y sus componentes comunes.
La Validación interna confirma que la solución es la más adecuada para el problema real, y tiene
lugar a través de todo el proceso de solución del problema. Después de construir el modelo se
hace la validación interna.
5. La solución de un modelo precisa de una validación externa. Aquí no transforma la solución

del modelo en la solución del problema, nada mas se asegura que la solución del modelo sea
correcta.
El análisis histórico y la simplificaión son dos aspectos básicos para la validación externa.
La simplificación cambia el modelo o los datos para llegar a la solución, si hay una diferencia
entre la solución del modelo y la solución conocida se puede volver a evaular y cambiar el
modelo o enunciado del problema.
Un tipo de simplificación es buscar pequeños ejemplos de problemas donde se enumeran todas

las posibilades para encontrar la solución correcta.
El análisis histórico es una segunda estrategia para la validación externa, se fundamente en los
datos de la gente involucrada en el problema. En ocasiones no se puede modelar el problema
con exactitud.
No necesariamente por haber pasado las validaciones tanto internas como externas un modelo
es bueno, no hay forma de asegurar que un modelo sea bueno, basta con seguir todos los pasos
necesarios para conseguir el mejor de todos lo modelos y eliminar los malos. La validación lo que
hace es brindar un poco de seguridad y confirmar que el modelo escogido para solucionar un
problema es el correcto.
La solución estrategica abarca dos aspectos que si bien es cierto no los hemos vinculado en el
presente estudio, pero que son el modelado y la solución. La solución depende del modelo que
se utilize y el modelado depende de los procedimientos de solución.
Resolver el modelo puede ser tan sencillo como introducir unos cuantos números en una ecuación
o tan difícil como recolectar los datos. El uso de las computadoras es de gran ayuda pero no es
indispensable para la solución del problema.
Algunos modelos solo evaluan una alternativa, per el éxito consiste en poder reunir varias
alternativas, ya que mientras más opciones se tengan mayor oportunidad habrá de escoger una
mejor.
Seguidamente está la interpretación de la solución que fácilmente se puede comprender en el

texto guía, de tal manera sugiero estudiar el punto 7 de la página 86, adicionalmente repasar el
ejemplo 3-5 de la página 87.

ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO III

1. Qué es un problema
2. Cuáles son las cinco condiciones que deben existir para resolver un problema
3. Brevemente explique los pasos para la solución del problema
4. Según Ackoff hay cuatro enfoques de un problema, explíquelos
5. Cuál es la misión de un problema

Capítulo IV
PRONÓSTICOS
1. En los sistemas de producción controlados por el mercado, los pronósticos son muy importantes,
en el presente texto se analizan tres clases de pronósticos:
• Métodos Subjetivos, es decir se utiliza la opinión de un experto
• Métodos Causales, es decir relacionar la variable que se quiere pronosticar con alguna otra
variable, por ejemplo, relacionar la venta de ropa con la fabricación de textiles.
• Por último se utilizan los sistemas, control, métodos y práctica para pronosticar.
La solución de problemas incluye una serie de pasos. Cuando ocurre un problema “estándar”,
con frecuencia se puede simplificar el procedimiento. Los pronósticos incluyen muchos tipos de
modelos. Estudiaremos las etapas de la solución de los problemas a través de los pronósticos,
estos ayudan a tomar mejores decisiones, para esto el primer paso es:
• Identificar la decisión, pero esta debe verse afectada por el pronóstico, porque primero se
reúne la administración o quienes deban tomar decisiones, pronostican y luego toman la
decisión. La importancia de la decisión sugerirá el esfuerzo que debe dedicarse a producir
un pronóstico.
Supongamos un ejemplo, producción de ropa, penemos cuanta ropa vamos a producir el

siguiente año. Esta decisión es muy importante porque afecta directamente el empleo, materia
prima, publicidad, proveedores, distribución, almacenaje. La demanda de un producto de por sí
ya es un pronóstico, tal vez de que haya o no venta del producto, si cubrirá o no las expectativas
del cliente.
La mayor parte de pronósticos son preparados por equipos que incluyen la administración,
publicidad, tecnología, etc. en sí todo el equipo necesario para realizar un pronóstico que se
ajuste a la realidad.
• Comprender el proceso en lo posible cada vez mejor y hacer las suposiciones necesarias
para crear el mejor pronóstico inclusive se crea una meta para el pronóstico.
Las características de un problema de pronósticos son el tiempo, detalle, exactitud y número de

aspectos a pronosticar.
En el mundo industrial es muy importante hacer un pronóstico sobre todo de la demanda que
va a tener el producto en el mercado, para saber casi exactamente cuanto hay que producir. Hay
decisiones que dependen de los pronósticos como las de largo plazo aunque no sea tan exactos
debido a que se cuenta con un margen de holgura de tiempo.
Una decisión a mediano plazo tampoco requiere conocer la demanda que tendrá determinado
artículo en el mercado, sino más bien para grupos de artículos que comparten instalaciones de
producción.

Las decisiones a corto plazo es saber cuántos productos se deben fabricar y generalmente son
decisiones de semanas, mes o trimestral, por tal motivo si se requiere de una mayor exactitud a
diferencia de las anteriores.
En cuanto a los datos enfrentamos el mismo problema que ya lo tratamos en el capítulo anterior,
referente a la recopilación de datos. Se debe tener un conocimiento más explícito del pronóstico
para saber con exactitud los datos a recopilar.
Hay factores ya sea internos o externos que afectan los datos. Los factores externos son aquellos
que se salen de nuestras manos como por ejemplo la inestabilidad económica de un país,
situación que afecta directamente a la oferta y demanda de productos.
Por otro lado los factores internos como producto, calidad, tiempo de entrega, etc., son factores
que si podemos alterarlos o corregirlos para que no afecten directamente a los datos.
La meta de un pronóstico es acercarse casi en la totalidad a la verdad a tiempo y un costo

razonable. Un pronóstico oportuno esta determinado por su utilización.
La demanda que tenga un producto también determina la meta del pronóstico, ya que la
variabilidad de las necesidades del cliente necesita que exista una reacción adecuada para
atender esta demanda cambiante del cliente. Un buen sistema de pronósticos reaccionará ante
estos cambios.
Luego de identificados los procesos se desarrolla el modelo. Este tema está claramente explicado
en el punto 2.3 de las páginas 102y103 del texto guía.
2. Siguiendo con la temática del texto guía están los pronósticos cualitativos que se basan en
encuestas a cierto número de clientes potenciales y analizar estadísticamente resultados, consiste
en preguntar la opinión de expertos.
La investigación de mercado contiene varios pasos:
• Primero: elaborar un banco de preguntas cuyas respuestas proporcionen la información

necesaria para determinar un pronóstico.
Este tipo de información consiste en recopilar datos referentes al cliente, datos personales, gustos
del cliente si desea o no comprar el producto, que precio, etc., en fin todos los datos que nos
guíen para hacer un pronóstico ajustado a la realidad.
En el texto guía en la página 107 en la tabla 4-1 se puede apreciar un tipo de encuesta de un
producto
• Segundo: el siguiente paso es llevar a cabo la encuesta, la vía por la cual se la haga puede
ser cualquiera.
Una vez que se ha realizado la investigación de los datos, deben tabularse y analizarse
detenidamente, hay que tener mucho cuidado en el planteamiento de las respuestas, ya que a
partir de estas se puede elaborar los pronósticos y afectar el resultado real de los eventos.
La estadística también constituye una herramienta muy útil para las encuestas y para pronósticos.
Recientemente se han propuestos nuevas técnicas para recopilar los datos de clientes existentes,
nuevos métodos de investigaciones de mercado. Modifican el procedimiento para tomar en
cuenta el efecto cruzado sobre la demanda de productos similares cuando se lanza un nuevo

producto. Hay otros quienes proponen usar los estudios de mercado anteriores para, en base a
eso tener una mejor visión de los pronósticos.
Otro método muy conocido desde hace ya mucho tiempo es el Método Delphi, en honor a un
griego que pronosticaba hechos que efectivamente se suscitaban.
Este método consistía en que se reúnan varios integrantes o involucrados del problema a
pronosticar y emitían un análisis de manera secreta en un papel. Escribían su pronóstico y la
razón del porque pronosticaban. Lo enviaban para su discusión. Así sucesivamente realizaban
reuniones para analizar los pronósticos secretos hasta que finalmente llegaban a un acuerdo y
definitivamente pronosticaban.
Básicamente este método se fundamentaba en llegar a consensos.
En una empresa grande, las divisiones como mercadotecnia y manufactura planean sus pronósticos.
En estos departamentos suelen presentarse problemas para llegar a un acuerdo respecto a un
pronóstico de manera oportuna.
3. Métodos de Series de Tiempo. Estos tipos de métodos son usados para elaborar pronósticos a
corto plazo. Una serie de tiempo es simplemente una lista cronológica de datos históricos que
son muy imporntantes para predecir el futuro de manera razonable.
Hay varios modelos de métodos de series de tiempo y vale mencionar los Métodos Simples, ya
que uno de los métodos más sencillos, es usar el último dato como pronóstico para el siguiente
período. Los métodos de pronósticos del último dato y del promedio se pueden considerar
métodos extremos.
A continuación en el texto guía, sugiero que practiquen los ejercicios que se detallan desde la
página 124 a la144.
4. Otros métodos de pronósticos han probado ser útiles, y aunque el alcance de este libro no nos
permite estudiar todos trataremos de estudiar algunos de ellos:
El Método de Pronóstico Central, este está basado en dos ideas fundamentales, la primera que
las personas prefieren los métodos más sencillos para generar un pronóstico y la otra idea es que
es muy probable que lo que últimamente ha funcionado bien siga haciéndolo ahora.
Es importante indicar que éste método con frecuencia se lo utiliza por la facilidad de generar un
pronóstico.
Para clarificar, supongamos un ejemplo:
Supongamos que se quiere pronosticar ventas. Muchos factores determinan las ventas, incluyendo
el estado de la economía, el precio, la calidad del artículo, y la publicidad.
Se puede proponer una relación usando la demanda como variable dependiente y los otros
factores como variables independientes. Sin embargo, las variables independientes pueden
afectarse entre ellas, por ejemplo el precio está relacionado con el costo y éste puede estar
relacionado con las cantidades producidas. Una demanda alta puede reducir el costo a través
de economías de escala, reduciendo el precio y creando una demanda aún más alta. El modelo
puede consistir en varias ecuaciones que relacionan variables y las ecuaciones pueden ser o no
lineales.
Los métodos cualitativos comprenden la descripción de escenario y el análisus de impacto

cruzado.

• La descripción del escenario se usa para hacer una descripción del futuro, es decir analiza
un conjunto de eventos posibles de suceder en lo futuro, y se deben realizar varios
escenarios con varias incertidumbres o circunstancias, para pder tener varias alternativas
de lo que puede pasar.
La descripción de escenarios es muy típica para el largo plazo, para escenificar macrosituaciones
con grandes incertidumbres. En el texto guía en el punto 6.2. de las páginas 146 y 147 se han
planteado varios ejemplos de escenarios para pronosticar sucesos.
• Los análisis de impacto cruzado con frecuencia se usan para examinar los resultados de
un estudio de pronóstico con Método Delphi, este tipo de análisis de impactos cruzados
indica los escenarios que deben describirse.
Este procedimiento es de panorama amplio, igual que la descripción de escenarios, y evalúa

la probabilidad de ocurrencia de ciertos eventos futuros que pueden interactuar y afectar las
decisiones futuras.
Revisar el ejemplo 4-8 de la página 147.
El análisis de impactos cruzados se ha usado en la industria automotriz europea, en la demanda

de energía eléctrica, en el mercado de tecnología europeo, etc. este método ha sido utilizado en
varios proyectos con excelentes resultados.
Los métodos causales de regresión es otro tipo de métodos de pronósticos, que se usan
ampliamente en el pronóstico causal que incluyen:
• Los sistemas simultáneos son parecidos a los métodos de regresión que se complementan
de varias ecuaciones simultáneas.
Para construir un sistema de pronósticos con ecuaciones simultáneas se debe tomar muy en cuenta
qué variables son más importantes que otras y determinar el modelo a utilizar. La estimación
de parámetros ya no es un problema de regresión. Si las ecuaciones se pueden manipular de
manera que una variable sea una función de las variables exógenas independientes, se puede
aplicar regresión a esa ecuación.
• Los métodos de simulación también son parte de los métodos causales, que imitan el
comportamiento de un sistema. Estos modelos se basan en una variedad de relaciones y
por lo general consideran elementos estocásticos del problema.
Lo mismo que las ecuaciones en lo sistemas simultáneos, las interrelaciones en un modelo de

simulación son altamente dependientes del sistema bajo estudio. Este tipo de estudios son
un poco costosos y comúnmente se los utiliza para determinar las causas y luego sirven para
construir el modelo adecaudo.
Por otro lado los métodos de series de tiempo encierran tres clases de métodos que merecen ser
mencionados y estudiados en el texto guía en la página 149.
Estas clases de métodos son tres:
- Promedios Móviles integrados utorregresivos
- Métodos Bayesianos
- Redes Neuronales

5. El Control de Pronósticos estudia la retroalimentación que debe existir para asegurar de mejor
manera los resultados. Controlar un pronóstico es retroalimentarlo, es decir darle mantenimiento
contínuo, revisar que evolucione normalmente el pronóstico sino se dá este resultado, entonces
se requiere un cambio de modelo, precisamente en la revisión o control nos podemos dar cuenta
que el modelo escogido sea el correcto o no y debamos cambiarlo.
El error del pronóstico es la diferencia entre la demanda real y el pronóstico, su fórmula matemática
es: e = d – f
Supongamos un ejemplo:
Supongamos que se pronostica cada mes con un horizonte de tres meses cada uno y se usa el
pronóstico para determinar el nivel de los empleados y para planear la producción real. Las
decisiones sobre fuerza de trabajo normalmente se toman unos meses anteriores, de manera que
para junio los empleados se determinan con el pronóstico desde marzo. No podemos calcular
el error hasta no saber la demanda de junio, tiempo en el cual ya tenemos la demanda de junio
pronosticada con los datos obtenidos desde marzo, abril y mayo.
Aproximadamente así se realizan los pronósticos tomando como base los datos reales de los
meses anteriores, sólo así podemos tener datos aproximados y planear el futuro ajustado a la
realidad de la empresa, por eso es muy útil el método en el cual tenemos como base el último
dato que nos servirá de referencia para pronosticar los siguientes.
En los datos subsiguientes del textro guía estan los mecanimos para examinar los valores de
los pronósticos y determinar cuan probable es su ocurrencia. Y sí éste seguimiento no cumple
los requisitos establecidos, entonces se dán usa serie de acciones correctivas con suposiciones
aproximatorias para hacer del pronóstico un proyecto ejecutado. Sugiero revisar y estudiar el
punto 7.2 y 7.3 de las páginas 156 a 161.
Finalmente analicemos los pronósticos en la práctica, muchas personas son un poco escépticas
sobre pronosticar, ya que creen que no se va a acertar y que más bien se pierdo tiempo y
dinero. Pero las grandes empresas si requieren de hacer pronósticos y mas aún personal para
desarrollarlo adecuadamente, para esto como ya vimos anteriormente se debe recopilar la
información necariar y seguir paso a paso todo el procedimiento para elaborar el modelo y
solucionar los problemas.
En el texto guía en el punto 9 de la página 163 existen algunos ejemplos y sobre todo pautas
para encontrar artículos sobre pronósticos ya en la práctica; e indica en las siguientes páginas
pronósticos reales de empresas que ya han sido ejecutados.
Al final del capítulo 4 existe un minicaso llamado BF SWINGS se sugiere anlizarlo y realizarlo de
acuerdo a los pasos estudiados anteriormente.

ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO IV

1. Qué es un pronóstico
2. Hable de las tres clases de pronósticos que existen.
3. Cuales son los Métodos Cualitativos
4. Los métodos causales abarcan dos sistemas, cuales son y explíquelos
5. Cuál es la meta de un pronóstico
6. En que se fundamentan los métodos simples

SEGUNDO BIMESTRE Guía Didáctica: Producción
SEGUNDO BIMESTRE
Objetivos Específicos
1. Planear la producción de acuerdo a un Plan Maestro.
2. Conocer los modelos de planeación de la producción.
3. Profundizar en el conocimiento y manejo de los Inventarios.
Contenidos
CAPÍTULO V
PLANEACIÓN AGREGADA
1. Influencia en la Demanda
2. Planeación de la Producción
3. Aspectos de la Planeación Agregada
3.1. Capacidad
3.2. Costos de producción
3.3. Costos de cambio de capacidad
3.4. Costos de inventarios
4. Métodos con Hoja de Cálculo
4.1. Plan de Inventario cero
4.2. Plan de fuerza de trabajo nivelada
4.3. Planes Mixtos
5. Modelos de Transporte
5.1. Modelo de Planeación de la producción
5.2. Extensiones
6. Planes Desagregados
7. La Planeación Agregada en la Práctica
8. Evolución de la Planeación
CAPÍTULO VI
INVENTARIOS
1. Concepto de Inventarios
1.1. Papel del inventario
1.2. Terminología de inventario
1.3. Costos de Inventario
1.4. Medidas de efectividad
1.5. Políticas de Inventario
2. Decisiones de Cantidad
2.1. Modelos estáticos de tamaño de lote

Guía Didáctica: Producción SEGUNDO BIMESTRE
2.1.1. EQQ (Cantidad Económica a ordenar)

2.1.2. EPQ (Cantidad Económica a producir con extensiones)
2.1.3. Descuentos por cantidad
2.1.4. Modelos de artículos múltiples con restricción de recursos
2.1.5. Ordenes para múltiples artículos
2.2. Modelo de tamaño de lote dinámico
2.2.1. Reglas simples
2.2.2. Reglas Heurísticas
2.2.3. Modelo Wagner Whitin
2.2.4. Modelo Peterson Silver
3. Decisiones de Tiempo
3.1. Decisiones de una sola vez
3.2. Sistemas de Revisión continua
3.3. Sistemas de revisión periódica
4. Decisiones de Control
1.1. Análisis de Pareto
1.2. Curva ABC
1.3. Sistema de Control de Inventarios
1.3.1. Principio Fundamental
1.3.2. Diseño del Sistema de Control
1.3.3. Estructura del Control
CAPÍTULO VII:
PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN, CAPACIDAD Y MATERIALES
1. Introducción
2. Plan Maestro de Producción
2.1. Panorama General
2.2. Planeación del MPS
2.3. Modelado del MPS
2.3.1. Modelado de producción para inventario
2.3.2. Modelado de ensamble por pedido
2.4. Planeación de la capacidad
3. Planeación de Requerimiento de materiales
3.1. Esencia del MRP
3.2. Proceso del MRP
3.3. Métodos de actualización del MRP

Desarrollo del Aprendizaje
Capítulo V
PLANEACIÓN AGREGADA
1. Influencia en la Demanda es una constante para la planeación agregada y se enfocan tres

aspectos:
a) No satisfacer la demanda durante los períodos pico, que consiste en no satisfacer toda la
demanda y por consiguiente se perderán algunas ventas, ya que se destina un número
definido de productos a elaborar y no siempre se satisface a toda una demanda creciente
constantemente.
b) Cambiar la demanda de periodos pico a periodos no pico, o crear una nueva demanda
para los periodos no pico, generalmente esta estrategia se la llega a cumplir creando un
nuevo producto para los periodos no pico a través de promociones o publicidad.
c) Producir varios productos con demanda pico en otros periodos, es decir producir productos
complemento de una demanda ya existente y creciente, de tal manera es atractivo para
nuevos clientes y para el productor no es tan complicado, ya que se tiene como base un
patrón de modelo y simplemente se hacen algunos cambios y se fabrica otro producto.
2. Cuando hay una demanda creciente y variable se debe crear un plan de producción; la meta
es hacer coincidir la tasa de producción y la tasa de demanda para cuando se necesite un
producto.
La Planeación de la Producción Igual que los pronósticos, la producción se planea para diferentes
horizontes de tiempo y son:
Planes a largo plazo

Planes a mediano plazo
Planes a corto plazo
El primero, el plan a largo plazo puede cubrir un período de 3 a 10 años y usualmente se lo

actualiza cada año. Este plan determina los niveles de producción dentro del tiempo estimado y
las necesidades de los proveedores a largo plazo.
El segundo, el plan a mediano plazo es de 6 meses a dos años con actualizaciones mensuales o
trimestrales. Dentro de este plan se incluye las decisiones sobre capacidad y productos del plan
a largo plazo. Así como también en la fuerza de trabajo, máquinas adicionales, subcontratación
y tiempo extra. También puede formar parte del plan la determinación de los procesos que se
usarán para los productos, las tasas de producción y los niveles de inventarios. Estas decisiones
identifican la cantidad de materia prima necesaria, y permiten firmar contratos con varios
proveedores gracias a la capacidad.

Finalmente se desarrolla un plan a corto plazo, que puede cubrir de una semana a seis meses
con actualizaciones diarias o semanales, determina el tiempo en que se hace un producto en
particular en una máquina determinada. Las unidades pueden ser productos específicos y la
capacidad pueden ser las horas disponibles en una máquina.
La función de planeación de la producción puede ser muy compleja por varios factores, número
de productos, patrón de demanda, número de períodos, el tiempo extra, subcontratación,
inventarios, etc.
3. Dentro de los aspectos de la planeación agregada hay tres puntos fundamentales y son:
• Capacidad
• Unidades Agregadas
• Costos
Capacidad.- que se refiere a cuánto puede producir un sistema de producción, que depende y
varía de acuerdo al tipo de producto que puede fabricar.
La capacidad dentro de una planta se mide de diversas formas, la manera más común es viendo
el resultado que arroja su producción, por ejemplo una fábrica de ropa se mide con el número
de prendas que fabrica al mes.
Unidades Agregadas.- un producto agregado se expresa en términos de tiempo o dinero.
* Supongamos el ejemplo del punto 4.2 de la página 178:
Los productos A, B y C requieren 5, 2.5 y 0.75 horas de producción respectivamente. Para

convertir la demanda mensual de los productos a demanda mensual de horas de producción, se
multiplica el tiempo requerido para producir cada producto por el número necesario y se suman.
Este proceso da una demanda mensual para un producto agregado en horas de producción. Si
la demanda de A es 200 unidades, la demanda de B es 100 y la de C es 1000. Una demanda
equivalente de horas de producción es:
5 x 20 + 2.5 x 100 + 0.75 x 1000 = 2000 horas
Un producto agregado en dólares se define de manera análoga usando el costo de producción

en lugar del tiempo de producción.
La capacidad se debe medir en las mismas unidades que la producción agregada. Las horas son
una medida natural. La capacidad es la cantidad de horas disponibles por unidad de tiempo. Con
50 trabajadores de tiempo completo hay 50 x 168= 8400 unidades de tiempo de producción
disponible por mes. El tiempo se puede convertir a dólares usando las tasas estándar de mano de
obra y el costo del equipo.
Los Costos afectan el plan de producción, tales como los costos de producción, los costos de
inventario y los costos de cambiar la capacidad. Los costos de producción incluyen materiales,
mano de obra directa y otros costos que ayudan a producir un determinado producto. Los costos
relacionados con el inventario son los costos de almacenaje, es decir el costo que representa
mantener un producto en inventario durante un período de tiempo, incluye los costos de pérdida
de oportunidad, seguros, impuestos, artículos averiados, hurtos. Una unidad vendida pero no
entregada constituye una orden atrasada.
Los costos de cambio en la capacidad incluyen la contratación y capacitación de trabajadores y

pueden incluir un costo de la capacidad perdida hasta que el trabajador esté bien entrenado. Al

despedir trabajadores se incurre en costos directos de separación y costos similares a la pérdida

de buena voluntad. Una compañía que despide trabajadores con frecuencia encuentra difícil
contratarlos. Los costos de contratación y despido son similar a los de inventarios.
4. Hay varias formas de desarrollar un plan de producción y un método sencillo es el que a

continuación analizamos, el Método con Hoja de Cálculo, que es un método de prueba y error
y fácil de aplicar.
Los métodos de hoja de cálculo tienen dos estrategias opuestas. La primera una estrategia de
inventario cero también llamado plan de lote por lote. Cada mes se produce justo la cantidad
demandada y no se almacena nada. Los trabajadores aumentan cuando la demanda crece y se
despiden cuando la demanda decrece, hay una fuerza de trabajo variable.
La segunda una estrategia de nivel de producción que elabora una cantidad constante para cada
periodo. Las variaciones en la demanda se cubren manteniendo un inventario. Adicionalmente a
esto hay una estrategia mixta en la cual se combinan las dos alternativas anteriores, requiere de
un inventario y de una fuerza de trabajo cambiante.
Es muy útil e importante que en la página 181 se analice el punto 5.1. Plan de Inventario cero,
donde nos muestra un claro ejemplo de este método en el que hay un horizonte de 6 meses,
cero inventario, y donde se puede analizar los costos de contratación, despido, etc.
El otro plan es el llamado Plan de Fuerza Nivelada que usa el inventario producido en periodos
no pico para cubrir una demanda pico y que usa el mismo número de trabajadores. También es
conocido como Plan de Trabajo Constante.
Los planes mixtos son otro tipo de estrategias, donde se mezclan inventarios, órdenes atrasadas
y fuerza de trabajo variable.
5. Los Modelos de Transporte.- Cuando surge un problema al planear la producción con la fuerza
de trabajo, se lo puede resolver como un problema de transporte. Este tipo de problemas
disminuyen el costo de envío de un producto desde varias plantas a varios clientes.
Hay un costo al enviar un producto desde cada punto de abastecimiento al punto de demanda y
el abastecimiento total en lo posible se requiere que sea igual a la demanda total del producto.
El problema de transporte tiene un punto de abastecimiento para cada período, si existe un

inventario inicial constituye otro punto de abastecimiento. Tiene un punto de demanda para
cada período.
En el texto guía en la página 199 del punto 7.1. hay un plan de producción para Klean, Inc
sugiero que lo revisen y lo estudien para una mejor comprensión de este modelo.
A continuación analicemos las extensiones que se fundamentan en extendernos en la producción

a través de subcontratos y tiempo extra. Si se requiere ampliar la producción debemos contar con
estas herramientas, ya que son alternativas muy comunes en los procesos de producción, pero
siempre debemos tener en cuenta que la calidad sólo la controlamos en nuestra propia planta, a
nuestros empleados y dentro de nuestros parámetros, ya que muy difícilmente lo podemos hacer
si estamos en contacto directo con la planta elaboradora del producto.
6. Un plan agregado de acuerdo a la pagina 202 del texto guía punto 8, determina los niveles de
producción e inventario para unidades agregadas en cada período. En realidad, las unidades no
se producen, por lo que el plan debe considerar productos individuales. Este proceso se llama
desagregación y se convierte en el plan maestro de producción.

En ocasiones el plan maestro de producción no depende del plan agregado, así que pueden
manejarse en forma independiente. Un ejemplo es una unidad agregada en dólares no
relacionada con la capacidad del proceso de manufactura. Una demanda significativa para dos o
más productos que comparten un proceso en el mismo periodo requiere dos decisiones: cuánto
de cada producto debe fabricarse en el periodo y cuándo, dentro del periodo debe hacerse.
Dentro del problema de desagregación se observan dos enfoques:
a) El tiempo de agotamiento agregado es el número de periodos que llevará usar todo el

inventario disponible más las nuevas unidades producidas durante el periodo actual.
b) Modelos de programación entera, se utilizan estos modelos cuando el costo o el tiempo de

preparación son grandes y las restricciones de capacidad son fuertes, entonces lo adecuado
es usar estos modelos.
7. La planeación agregada en la práctica de acuerdo a las páginas 211 y 212, genera un plan de
producción en unidades agregadas, a partir de los pronósticos y el plan agregado se desagrega en
un plan para artículos individuales.
Este plan se convierte en el plan maestro de producción. La mejor utilización de la capacidad

implica que el sistema de planeación necesita mantener la producción planeada dentro de los
límites de capacidad, balancear los costos de preparación y de inventario y producir una gran
variedad de productos.
8. La evolución de la planeación agregada, de la página 214 del libro base, nos manifiesta que esta
es relativamente nueva. Esta considera al mismo tiempo varios aspectos como:
• planeación
• costos
• inventarios
• fuerza de trabajo
Se identifican cuatro aspectos en la evolución de la planeación agregada:
• Introducción inicial del concepto y su manejo matemático

• Enfoques de Programación lineal
• Métodos tabulares y gráficos
• Métodos basados en el conocimiento
La planeación agregada fue introducida a mediados de los años 50 por unos autores cuya
finalidad era planear la producción de una fábrica de pinturas. Efectivamente se desarrollo un
modelo matemático para el problema.
Posteriormente de este modelo se propuso un enfoque distinto. Las decisiones del periodo actual
se basan en las buenas decisiones tomadas en el pasado. El creador de este enfoque fue un
autor llamado Browman, quien incluia todos los elementos familiares de la planeación agregada,
excepto los costos.
Luego se plantearon modelos de programación lienal para la planeación agregada. Por los años
60 se introdujo el método de la hoja de cálculo, el mismo que se ha utilizado en la industria
desde ese entonces hasta la actualidad. Estos métodos de hoja de cálculo y las computadoras
han ganado cierta popularidad, pero tienen sus fortalezas y sus debilidades, ya que por un lado
no garantizan una solución óptima, pero su implantación en cambio es sencilla. Por lo general,
se encuentran buenos planes con un poco de prueba y error.

Así han ido evolucionando los modelos de planeación agregada, sin embargo la mayoría se
conservan hasta la actualidad y se aplican tratando de conseguir el modelo perfecto para la
solución de problemas.
ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO V

Conteste con verdadero (V) o falso (F) a cada una de las siguientes afirmaciones:
1. ( ) Los tres aspectos más importantes de la planeación agregada son costos, unidades
agregadas y capacidad.
2. ( ) Dentro del sistema de la Hoja de cálculo hay dos estrategias que son inventario cero y
nivel de producción agregada.
3. ( ) El plan de inventario cero es también llamado plan de producto por demanda
4. ( ) Un problema de planeación de la producción se soluciona con un modelo de

transporte.
5. ( ) Hay tres clases de costos: costos de producción, costos de inventario y costo de lote por
lote.
6. ( ) El plan de inventario cero consiste en producir los demandado.
7. ( ) Para obtener mayor producción es necesario subcontratar empleados y trabajar tiempo

extra.

Capítulo VI
INVENTARIOS
1. Empecemos definiendo el inventario como una cantidad de bienes bajo el control de una
empresa, guardados durante algún tiempo para satisfacer la demanda futura.
En el capítulo 6 al inicio hay un claro ejemplo de inventarios, con donas, sugiero lo revisen y lo
studien para enternder mejor la función del inventario.
El inventario actúa como un amortiguador entre dos procesos: el abastecimiento y la demanda. El

primero contribuye con bienes al inventario, mientras que el segundo desabastece al inventario.
Otro aspecto que incide para mantener un inventario es el servicio al cliente, es decir para poder
cumplir de inmediato con la demanda, lo que lleva a la satisfacción del cliente.
La incertidumbre de pronto sea otro factor para mantener el inventario, es decir producir más
unidades que las pronosticadas, esto evita el riesgo de quedarse sin unidades si la demanda real
excede al pronóstico. Este inventario adicional se llama inventario de seguridad. El proceso de
reabastecimiento es otra fuente de incertidumbre que puede justificar mantener un inventario de
seguridad. El tiempo de entrega es el tiempo que transcurre entre emitir una orden y recibirla.
Los tipos de inventarios en los sistemas de producción se clasifican en:
Materia Prima: que incluye todos los materiales requeridos para los procesos de manufactura y
ensamble.
Productos en Proceso: es inventario en el sistema de producción que espera para ser

procesado.
Producto Terminado: es el paso siguiente al proceso, es la salida de los procesos de producción,

llamados artículos finales, aunque algunos productos terminados en una fábrica pueden ser
materia prima para otra. Por ejemplo las llantas para los automóviles.
Un inventario tiene un costo, primero por almacenaje o de mantener el inventario e incluye lo

siguiente:
• Costo de Oportunidad
• Costo de Almacenaje
• Impuestos y Seguros
• Robos, daños, caducidad del producto.
Los costos se calculan como un porcentaje de la inversión en inventario y se suman al costo de

oportunidad, esto genera el costo total de mantener el inventario. Entonces si el costo de capital
es 25% anual y otros tipos de costo suman un 10% adicional, el costo total de almacenaje será
35%. Es decir por cada dólar invertido en inventario, durante un año, se pagan 35 centavos
(página 222).
Otro costo es el costo por faltante que ocurre cuando hay demanda de un producto y no hay el
producto, entonces el cliente se va a otra tienda, se llama venta perdida.

Por último existen costos relacionados con la operación y el control de los sistemas de inventario,
que reciben el nombre de costo de operación del sistema.
El inventario es una entidad de servicio, que tiene como misión satisfacer la demanda del cliente,
si no ocurre esto, habrá problemas con el servicio. La meta es maximizar el servicio minimizando
el costo.
Primero se estudian los costos, los beneficios son tomados como un costo de oportunidad. Existen
dos enfoques para medir la efectividad: un enfoque de modelado y un enfoque Gerencial.
El enfoque de modelado optimiza el sistema de inventarios. El criterio que se utiliza en la mayoría

de los modelos es minimizar el costo aunque en algunos casos se hace lo contrario. La diferencia
entre el precio y el costo es la ganancia. Aquí se estudian los modelos de costo porque son más
sencillos. Otra razón es que mientras el costo es un hecho el precio es una política que puede
variar de acuerdo a la administración de las empresas o por presión del mercado.
El enfoque gerencial casi siempre se usa para sistemas de inventarios de varios productos, aquí
el objetivo es reportar a la gerencia el tamaño del inventario. Para medir la eficacia del inventario
cuando son muy grandes, se utilizan dos medidas que son:
Meses de abastecimiento que indica cuanto tiempo se podrá satisfacer la demanda futura con
el inventario disponible y Rotación del inventario anual que indica la rapidez de rotación del
inventario, mientras más alto sea el valor, más baja será la inversión en inventario.
Dentro de las políticas de inventario, el elemento principal es la demanda, se supone que ésta
es una demanda incontrolable. Existen tres factores importantes que inciden en las decisiones y
son:
Qué debe ordenarse? Decisión de variedad

Cuándo debe ordenarse? Decisión de tiempo
Cuánto debe ordenarse? Decisión de cantidad
A continuación de lo brevemente detallado en el texto página 225 constan los ejercicios referentes
a lo expuesto anteriormente, recomendamos realizarlos.
2. Las decisiones de cantidad , es decir cuanto ordenasr, es una de las decisioens más importantes
relacionada con los sistemad de inventarios.
En el presente capítulo se analizan varios modelos que tiene en común que todos manejan una
demanda conocida y un solo artículo y todos se pueden extender en un ambiente de artículos
múltiples, si no hay dependencia entre ellos, más aún se pueden aplicar en un ambiente de
producción igual que en otros ambientes, tales como ventas al menudeo.
Por lo general, los modelos para decisiones de cantidad se llaman modelos de tamaño de lote y
se agrupan en dos rubros:
• Modelos estáticos de tamaño de lote que se utilizan cuando hay una producción igual
• Modelos dinámicos de tamaño lote que se utilizan para cambiar la demanda en el horizonte
de planeación.
La demanda que es conocida como incertidumbre es también conocida como demanda

irregular.

Los primeros modelos estáticos de tamaño de lote tiene cuatro categorías claramente diseñadas
en la figua 6-3 del capítulo 6 en la página 229 del texto guía, que vale la pena revisar.
EQQ Cantidad económica a ordenar:
Es el más usado en la industria a pesar de no ser un modelo muy moderno se sigue usando en la
actualidad y más aún sirve de base para la elaboración de otros modelos nuevos.
Se toma en cuenta el siguiente ambiente para la toma de decisiones:
• Existe un solo artículo para el inventario

• La demanda es uniforme
• No se permiten faltantes
• Na hay tiempo de entrega
• Toda la cantidad ordenda llega al mismo tiempo, lo que toma el nombre de reabastecimiento
infinito.
Este tipo de modelo es muy adecuado para la compra de materia prima en producción o para
las ventas al menudeo.
Este modelo se fundamente en crear un balance entre dos costos opuestos, los costos de ordenar
y los costos de almacenaje, el primero es un costo fijo mientras que el segundo es un costo
variable que disminuye si el inventario baja.
EPQ Cantidad económica a producir con extensiones:
En lugar que en el modelo anterior se tiene una tasa de reabastecimiento finita, que es lo normal
para artículos fabricados, en donde el lote se entrega a través del tiempo de acuerdo con la tasa
de producción.
Si se permiten que hayan faltantes, se cumplan las órdenes atrasadas. Los faltantes ocurren en los
sistemas de producción debido a la falta de material, falta de capacidad o ambas.
Descuentos por Cantidad:
Generalmente los proveedores incroducen en sus clientes más ordenes ofreciéndoles descuentos
por cantidad, es decir mientras más productos lleven mayor es el descuento. Es práctica común
incluir esta política de descuento en las cotizaciones publicadas.
La actitud del comprador es arpovechar esta situación, sin embargo la compra de v arias cantidades
significa un inventario mayor con un costo por almacenaje, entonces los ahorros por la compra
a un costo unitario más bajo pueden perderse con la acumulación de un costo de inventario
mayor, entocnes caemos en lo antedicho un balance entre estos dos costos, el mismo que se
obtiene modificando el modelo EQQ básico.
Modelos de artículos múltiples con restricción de recursos:
El modelo típico ya comentado es el EQQ para un solo artículo, pero que sucede cuando hay
varios artículos. La respuesta es calcualr el EQQ para cada artículo. Los recursos comunes pueden
incluir presupuestos, capacidad de almacenaje o ambos, entonces el procedimiento EQQ ya no
es el adecuado por lo limitado de los recursos.
En el texto podemos apreciar los ejemplos para cada uno de los modelos anteriores.

Finalmente las ordenes par múltiples artículos:
Una tendencia del nuevo mercado industrial es reducir la cantidad de proveedores y hacer que
cada uno entregue un número más grande de productos a un mismo cliente.
El método es que existe un contrato a lagro plazo para todos los artículos y después las entregas
se hacen de acuerdo con las órdenes emitidas para cada artículo.
Los modelos de tamaño de lote dinámico TLD apararecen cuando la demanda es irregualr,
es decir cunado no es igual durant el horizonte de planeación. El análisis de los modelos de
demanda irregular se agrupan en cuatro enfoques de solución y son:
a) Reglas simples que son reglas de decisión para la cantidad económica a ordenar que no están
basadas en la oprimización de la función del costo, sino que tiene otras características.
b) Reglas Heurísticas que son un enfoque que aprovecha la estructura del rpoblema a
través del uso de reglas racionales se saca una buena solución si trata de acercarse a la
optimización. Estos métodos se utilizan cuando a través de computadoras no se puede
alcanzar un óptimo resultado.
c) El algoritmo Wagner Whitin es un enfoque de demada irregular que tiene como base
minimizar el costo del inventario, el costo de ordenar y mantener inventario durante el
horizonte de planeación. Este método no incurre en costo y sí genera una cantidad óptima
para ordenar.
d) Finalmente la regal de Peterson Silver introdujo un sistema útil de la variabilidad de la

demanda llamado coeficiente de variabilidad.
3. Las decisiones de tiempo son las segundas decisiones más importantes a tomar cuando ordenar.
Esta decisión no sólo tiene efecto a nivel de inventario sino también en el nivel de servicio que
se proporciona al cliente.
Las decisiones de tiempo afectan el costo y los elementos a tiempo todo el tiempo dos elementos
muy importantes para la satisfacción del cliente.
Igual que en las decisiones de cantidad se incluyen modelos clásicos para ayudar a entender el
commportamiento de los sistemas de inventario respecto de las decisiones de tiempo.
Se estudiarán los modelos bajo tres categorías importantes y vale mencionarlas:
• Decisiones de una sóla vez

• Sistemas de revisión contínua, o decisiones de tiempo continuo
• Sistemas de revisión periódica, o decisiones intermitentes
Toda la estrucutra detallada de esta sección la pueden apreciar en el cuadro 6-13 de la página
275. Sugiero estudiar los aspectos relacionados con este punto, ya que están ilustrados con
cuadros y ejemplos para una mejor comprensión de los mismos.
4. En las decisiones de control se estudiarán la administración del control de los sistemas de

inventarios de artículos múltiples que pueden ser muy variados, pero que de todas maneras es
muy importante que se minimice el costo y maximizar el servicio.

En los capítulos anteriores hemos hablado de todos los modelos de inventarios de artículos
múltiples, para comprender mejor proponemos un enfoque administrativo para el control del
inventario bajo condiciones reales.
El análisis de Pareto, constituye una herramienta importante para el manejo de artículos

múltiples.
El análisis de Pareto de acuerdo al punto 4.1 de la página 313 es llamado así en honor a un
economista italiano, consiste en una herramienta para separa lo importante de lo no importante.
Este economista hizo un estudio sobre la riqueza en Milán donde se dio cuenta de la desproporción
de su distribución, es decir una gran parte de riqueza estaba centrada en el sector de población
con mayor ingreso y un reducido grupo estaba aislado de esta riqueza.
La empresa General Eléctric, fue una de las primeras en usar esta herramienta, pero lo llamó el
análisis ABC, donde los productos A eran los más importantes, los productos C no eran mucho y
los B caían en el centro, es decir entre los dos. Este sistema ha sido muy utilizado en la industria.
Para ser más precisos, la herramienta es conocida como análisis ABC y la teoría Pareto.
La curva ABC jerarquiza a los productos por su nivel de ventas y los ubica por categorías de la
siguiente manera:
• artículos con alto uso de dinero

• artículos con uso medio de dinero
• artículos con bajo uso de dinero
El procedimiento para preparar la curva ABC es el siguiente:
Paso #1: Se tabulan los artículos en forma descendente del uso anual del dinero por artículo.
El uso anual del dinero es la multiplicación del costo unitario y el número anual de unidades
usadas.
Paso #2: Se evalúa la actividad acumulada comenzando al principio de la lista acumulando las
actividades por artículo.
Paso #3: Se trabaja hacia abajo y se calcula:
- Porcentaje acumulado de artículos basado en el número de artículos.

- Porcentaje acumulado de uso del dinero basado en el uso total al año.
Paso #4: Se grafica la curva ABC del uso acumulado de dinero como una función del porcentaje
acumulado de artículos.
Pero todo proceso debe tener un control y los inventarios también deben tener su control. El
texto guía nos propone una estrategia, la misma que consiste en:
• Artículos Múltiples
• Demanda Estocástica
• Tiempo de entrega estocástico
La tecnología se ha perfeccionado de tal manera que hay sistemas que pueden controlar los
inventarios, cuya finalidad fundamental es reducir el costo y aumentar la excelencia en el servicio
al cliente.

Pero aumentar la calidad aunque es un tema relativamente nuevo no es muy complejo si se

tiene una cultura predispuesta para esto, lo que resulta complicado es hacerlo y ejecutarlo a un
bajo costo.
El sistema de inventarios agrupa tres tipos de decisiones muy importantes de tomar y son:
Decisiones de variedad: qué ordenar

Decisiones de cantidad: cuánto producir
Decisiones de tiempo: cuándo producir
Estas decisiones se aplican en inventarios con artículos múltiples.
El principio fundamental consiste en el trueque entre inversión y control. Es el resultado de

combinar el concepto ABC con la tasa de surtido.
Se utilizará el siguiente razonamiento para artículos de poco valor, es decir los que están en el
grupo C (artículos de bajo costo).
- Comprar un alto nivel de servicio, es decir por más que se pretenda minimizar el costo, lo
importante consiste en brindar un excelente servicio y tratar de hacerlo a un bajo costo o
minimizándolo.
- Invertir en inventario de seguridad. Si duda una buena imagen que puede brindar una
compañía es cubrir una demanda creciente oportunamente.
Ya hemos hablado mucho de la trilogía Costo, Calidad y Tiempo. Para un inventario de seguridad
que es aquel que permite cubrir los imprevistos de demanda imprevista, es muy importante
insistir en combinar el mejor costo, con la mejor calidad y al menor tiempo de entrega.
- Relajar el control de artículos múltiples, es decir insistir en el control que debe haber de los
inventarios.
Para el grupo de artículos A, cuyo costo es alto:
- comprar un alto nivel de servicio es costoso

- reducir el inventario de seguridad
- reducir el control para que su control se lo haga individualmente.
Los artículos del grupo B caen dentro de los dos grupos anteriores y el razonamiento que se hace
es muy similar al grupo C.
Luego de ubicar los artículos dentro de cada grupo, entonces se empieza diseñando un sistema
de control. Previo a esto debemos identificar los artículos especiales y analizar:
• los problemas que pueden surgir si un producto falta

• los artículos que tiene problemas al llegar
• artículos con una vida corta en el almacén
En la figura 6-30 de la página 323 se ilustra el diseño del sistema de control.
El punto 4.2.3. trata sobre la estructura de control que claramente lo pueden estudiar del texto
guía. Describe y agrupa los artículos dentro del grupo ABC y plantea la planificación de inventario
futuro para cada artículo.

ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO VI

1. ( ) El inventario actúa como amortiguador entre dos procesos el desabastecimiento y la
demanda.
2. ( ) Los tipos de inventarios se clasifican en: materia prima, producción en proceso y

producto terminado.
3. ( ) Dentro de las políticas de inventario el factor más importante de estas políticas es la

demanda.
4. ( ) Hay tres clases de decisiones que son: Decisión de tiempo, Decisión de cantidad y
Decisión de variedad.
5. ( ) Las decisiones de cantidad también son conocidas como modelos de tamaño de lote
y agrupan tres grupos que son: modelos estáticos de tamaño de lote y modelos de
transporte.
6. ( ) Los descuentos por cantidad se los hace cuando el proveedor compra al por mayor los
artículos.
7. ( ) Dentro de los modelos de tamaño de lote dinámico están cuatro grupos que son reglas
simples, el modelo de Peterson Silver, modelo de Wagner W. Y las Reglas Heurísticas.

Capítulo VII
PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN, CAPACIDAD Y MATERIALES
1. En el presente capítulo nos referiremos a la planeación de producción, capacidad y requerimiento

de materiales.
Un paso en la fabricación de un producto es un plan de producción que especifique las cantidades

de cada producto final. Dos aspectos para generar un plan de producción son las estimaciones
de demanda del producto final y un plan maestro de producción que se usa para crear un plan
de producción.
El ciclo de demanda - producción:
Mercado Instalación de Producción
Demanda Producción
2. El plan Maestro de Producción como se indica en el punto 2.1 de la página 337, se genera ya sea
a partir del plan agregado, o directamente de las estimaciones de la demanda de los productos
finales individuales. Si el MPS (plan maestro de producción) se genera de un plan agregado, debe
desglosarse en productos individuales.
Un plan de producción agregado representa la medida global de producción de una compañía,

mientras que un plan maestro de producción es un plan para fabricar todos los productos
terminados que deben fabricarse.
No confundamos un plan maestro con los Pronósticos, ya que estos representan una estimación
de la demanda, mientras que un plan maestro de producción constituye un plan para fabricar. La
diferencia es que un plan maestro de producción considera el inventario existente, las restricciones
de capacidad, la disponibilidad de los materiales y el tiempo de producción.
Al desarrollar un plan maestro como indica la pagina 338 del texto básico, se debe tomar en
cuenta la naturaleza del producto y el mercado. Por lo común se desarrollan tres tipos de
entornos producto-mercado relacionado con el plan maestro:
- Producción para inventario (PPI)
- Producción por pedido (PPP)
- Ensamble por pedido (EPP)
La compañía con el PPI realiza la producción en lotes y mantiene el inventario de producto

terminado. En este ambiente el Plan Maestro se realiza a nivel de producto terminado. El entorno
de producción para inventario es muy típico en las compañías pequeñas donde el pronóstico de
demanda es bastante exacto.
La compañía con el PPP se desarrolla siempre y cuando se tenga el pedido, es ahí cuando se
empieza a producir. El Plan Maestro consiste en las entregas exactas sin retrasos.

El entorno EPP está en medio de los dos anteriores. Se ensambla un gran número de artículos
finales a partir de un conjunto relativamente pequeño de sub-ensambles.
La planeación del plan maestro reúne etapas en el tiempo. Las cantidades de producto se colocan
en espacios de tiempo llamados baldes de tiempo. Por lo general, los baldes comprender un mes
o una semana.
Recuerde que el MPS es un pronóstico ajustado para el inventario, las órdenes de los clientes,
las restricciones de producción. En fin existen elementos que conforman y se deben tomar en
cuenta para un plan maestro:
Pronóstico.- un pronóstico de entrega en el tiempo para el artículo final
Ordenes de clientes.- cantidades para las que se tienen ordenes de clientes
Inventario de fin de periodo.- inventario disponible final del balde de tiempo
Inventario actual.- inventario disponible al inicio de un periodo.
Hacer o construir un modelado del Plan Maestro de Producción, veremos como hacerlo en el
presente texto guía un plan de producción maestro para inventarios y ensamble por pedido.
En el modelado de producción para inventario PPI también se hace un trueque entre el costo de
preparación y el costo de inventario de producto terminado. El ambiente de productos múltiples
y capacidad de producción limitada aumenta la complejidad del problema.
La primera restricción es la ecuación de balance de materiales, la segunda es la restricción de

capacidad y la tercera garantiza que la producción de un periodo no excederá la demanda
acumulada.
Para muchos problemas de la industria moderna, el número de variables y restricciones se satura,

esto evita que se pueda encontrar una solución adecuada.
El otro modelo es el modelado de ensamble por pedido. Como su nombre así lo indica se dedica
a ensamblar la producción de acuerdo al pedido que formulen.
Como resultado se genera un inventario y nuevamente se tiene un trueque entre el costo de

excedentes y el costo de faltantes.
Hay dos tipos de costo por faltantes: las ventas perdidas y las ordenes atrasadas.
Para tener éxito en la aplicación del MPS tiene que tomarse en cuenta la capacidad de producción.
Dado que el MPS refleja la demanda del mercado, debe evitarse producir para almacenar sólo
para incrementar el uso de las instalaciones, ya que sería una manera muy costosa de lograr una
alta utilización. La capacidad de una planta de producción se determina por sus operaciones
cuello de botella, es decir una operación que limita la salida del producto.
Dado los pronósticos, las órdenes de los clientes y el iventario disponible mostrado para un
producto en un entorno de EPP, derive el Plan Maestro para:
a) producto lote por lote
b) producción en lotes donde el tamaño del lote es 8000

inventario actual= 75000 1 2 3 4 5 6

F 6000 6000 5600 5000 6000 5000
O 4600 4000 3500 500 0 0
Con los mismos datos desarrolle el MPS si la demanda del producto se cumple en un entorno
de PPP.
3. La planeación de requerimiento de materiales, son parte fundamental dentro de los MPS, generar
los requerimientos de componentes y materia prima por etapas.
Estos constituyen la salida del sistema. En esta sección se estudian los insumos requeridos por el
sistema y después se profundiza sobre los resultados obtenidos. Los tres insumos de una sistema
de requerimiento de materiales son:
• Programa Maestro de Producción

• Registros del Estado de inventarios
• Lista de materiales
El primer insumo es fundamental, elaborar el plan maestro para producir.
Los registros del estado del inventario contiene el estado de todos los artículos en el inventario. El
registro se mantiene actualizado con todas las transacciones del inventario. Si se registra en forma
adecuada cada transacción se mantendrá un archivo completo del inventario.
Estos registros incluyen también factores de programación, que por lo general es el tiempo de
entrega del producto, inventario de seguridad, tamaños de lote, etc.
La lista de materiales en ocasiones se llama estructura del producto. Sin embargo hay una
diferencia sutil. La estructura del producto es un diagrama que muestra la secuencia en la que se
fabrican y ensambla la materia prima, las partes que se compran y los subensambles para formar
el artículo.
La esencia de un sistema de MRP es el proceso que transforma el insumo en la salida. La salida

de este proceso cosiste en los requerimientos netos, estos forman la base para determinar las
órdenes de compra y de trabajo. La transformación de insumos en salidas o productos se hace
en forma sistemática siguiendo los siguientes pasos:
• Explosión
• Ajuste a netos
• Compensación
• Tamaño del lote
Finalmente los métodos de actualización del MRP comprenden dos nuevos métodos que son:
1. Método de regeneración que es volver a calcular todo el plan de materiales con base en el
MPS actualizado. Es decir volver a realizar un nuevo plan.
2. Método del Cambio neto que es volver a calcular los requerimientos sólo para aquellos
artículos que han sido afectados por el cambio.

ACTIVIDADES DEL CAPÍTULO VII

1. ( ) Para un plan maestro se toman en cuenta los pronósticos
2. ( ) Los espacios de tiempo son también llamados baldes de tiempo
3. ( ) Los pronósticos forman parte de los requerimientos de materiales
4. ( ) Los elementos que conforma el plan de producción son entre otros pronóstico, órdenes
de clientes e inventarios
5. ( ) El Pronóstico es lo mismo que un Plan de Producción
6. ( ) El plan Maestro de producción representa una estimación de la demanda
7. ( ) Los tres insumos más importantes de un sistema MRP son el programa maestro de
producción, registros de inventario y lista de materiales.
Solucionario
SOLUCIONES DE LOS CAPÍTULOS V, VI Y VII
CAPÍTULO V CAPÍTULO VI CAPÍTULO VII
1. Verdadero 1. Falso 1. Verdadero

2. Verdadero 2. Verdadero 2. Verdadero
3. Falso 3. Verdadero 3. Falso
4. Verdadero 4. Verdadero 4. Verdadero
5. Falso 5. Falso 5. Falso
6. Verdadero 6. Falso 6. Falso
7. Verdadero 7. Falso 7. Verdadero

ANEXOS Guía Didáctica: Producción
ANEXOS
El presente material ha sido reproducido con fines netamente didácticos, cuyo objetivo
es brindar al estudiante mayores elementos de juicio para la comprensión de la materia,
por lo tanto no tiene fin comercial.
Como parte integrante de la presente Guía Didáctica, se anexara alguna información que servirá de
ayuda a la mejor comprensión de la asignatura.
Técnicas de Administración de Proyectos:
Los administradores de operaciones deben planear, organizar y controlar diversas operaciones. Algunas
son actividades repetitivas y otras son actividades de un solo paso. Las funciones de producción
continua se pueden manejar mediante el balanceo de la línea de montaje, las actividades que requieren
un solo paso se las realiza en un solo movimiento. El tipo de técnica que se requiere para manejar estas
actividades depende de la complejidad del proyecto. Para los pequeños proyectos son adecuadas las
Gráficas de Gantt.
Para los pequeños proyectos, las Gráficas de Gantt son suficientes. Éste tipo de gráfica es una gráfica
de barras que acopla el tiempo con las actividades. Cada actividad debe tener una fecha de inicio y
una de terminación.
Las Gráficas de Gantt sirven como una herramienta de vigilancia, así como mantener los registros de
los proyectos. Una desventaja es que la gráfica no muestra la interrelación de las actividades en el
proyecto. Una ventaja es que es una clave de organización para realizar actividades simultáneamente
dentro de un período de tiempo determinado.
GRAFICA DE GANTT
preparar terreno levantar edificio
excavar
relleno del terreno
servicios públicos
Acabados
Limpieza
2 4 6 8 10
Tiempo en semanas

La Administración de la Calidad Total (TQM)
El mejoramiento de la calidad como un proceso crucial de la administración comenzó a converger en

el concepto y título de la administración de la calidad total durante los primeros años de la década
de 1980.
Los primeros conceptos que se daba sobre calidad total confiaban en el control y en un muestreo de
inspección como medio para ingresar a la calidad final del producto.
Pero todos estos conceptos dejaban rezagado al componente más importante de todos: “EL CLIENTE”
El movimiento TQM coloca al cliente como el elemento definitorio más importante de la calidad. En
la actualidad se impulsa agresivamente el TQM con el resultado de que la planeación y el control de la
producción se verán impactados significativamente por el proceso de mejoramiento de la calidad.
En la sociedad industrial moderna, los primeros procesos de calidad descansaban en la inspección de la

elaboración del producto, tratando de producir cierto nivel deficiente de calidad y que la única forma
de mejorar la calidad es haciendo un profundo análisis y dejar por fuera la mala calidad.
La administración de la calidad total es una filosofía de mejoramiento continuo de la calidad. Los

clientes son la clave para la definición de la calidad y la TQM confía en una serie de herramientas y
conceptos, equipos de trabajo y fortalecimiento a la autonomía de los empleados.
TOTAL.- involucra a todas las personas en general, ya que la calidad debe estar presente en todos los
aspectos de nuestra vida cotidiana
QUALITY (CALIDAD).- Elaborar los productos con calidad, en pro del cliente, quien siempre espera
un producto de alta calidad.
En el mercado competitivo de hoy en día, es de suma importancia que el producto o servicio satisfaga
o mejor aún exceda las espectativas del cliente.
MANAGEMENT (ADMINISTRACION).- El TQM básicamente es un sistema de administración, no

simplemente un programa que se coloca en su lugar y luego se administra a larga distancia. Es necesario
diseñar sistemas que permitan completar el proceso de mejoramiento de la calidad, pero sobre todo un
punto principal es integra a todos los empleados dentro de este proceso, ya que la calidad total debe
ser un principio ético en los trabajadores en general.
La implantación del TQM requiere el compromiso de la alta administración. La mayor parte de

las historias de éxito que se conocen indican que es crucial contar con todo el apoyo de la parte
administrativa superior, quienes para un mejor resultado deban conformar equipos dirigidos a atacar
los problemas que de una u otra manera impidan alcanzar la alta calidad.
La meta principal del TQM es la satisfacción total del cliente. Muchas organizaciones sugieren que la
meta es deleitar y sorprender a los clientes para dejarlos tan satisfechos que se conviertan en clientes
leales a largo plazo.
Otra meta para el TQM es hacerlo bien la primera vez, es decir asegurar que el producto se entregue
correctamente en el primer intento. Esto se puede lograr diseñando con calidad el producto o
servicio.
El proceso de calidad debe integrar o involucrar y delegar autoridad a todos los empleados, para que
ellos pongan en primer lugar la satisfacción del cliente y para que hagan mejoras continuamente.

La Fabricación como Ventaja Competitiva
La base de casi todas las decisiones concernientes a la fabricación ha sido el costo, primero se formulaba
la estrategia de la compañía, luego el departamento de fabricación tenía que encontrar la manera
más económica de obtener el producto, poco se pensaba en la manera en que se podía utilizar la
fabricación para obtener una ventaja competitiva que no fuera en costo.
El área de planeación de la producción y control de inventarios abarca un gran número de factores

clave que inciden para la toma de decisiones
Capacidad
Instalaciones
Tecnología
Integración vertical
Fuerza de trabajo
Calidad
Planeación de la producción y control de materiales
Organización
Las empresas se enfrentan con productos cuyo ciclo de vida es más reducido, una mayor exigencia por
parte de los consumidores, estándares de calidad y diseño más altos y una competencia que nos viene
del extranjero, mucho más intensa y agresiva.
Para competir con la eficiencia en el mercado global que prevalece en la actualidad, es necesario tomar
en cuenta un nuevo conjunto de factores que influyan en la estrategia:
• Menor tiempo de entrega de nuevos productos

• Más ciclos de inventario
• Tiempo de entrega por fabricación más corto
• Calidad más alta
• Mayor flexibildad
• Mejor servicio a los clientes
• Menos desperdicios y desechos
• Mayor rendimiento de los activos
Todos estos factores son resultado de un nuevo rumbo en el uso de la fabricación como base para
obtener una ventaja competitiva, el bajo costo ya no es el único requisito para alcanzarla. Propongamos
un ejemplo:
Domino´s Pizza, tiene como punto de atracción y venta del producto la entrega rápida, si esta empresa
no compitiera en esto y compitiera más bien en costos bajos, tal vez resultaría más atractivo para
los clientes. Pero su entrega sería en más tiempo claro a un costo más bajo, tal vez no dé el mejor
resultado, ya que hay clientes que prefieren pagar un poco más y que la entrega sea casi inmediata.
El bajo costo es el resultado de desempeñar muchas otras actividades con excelencia y no necesariamente
es el mejor camino para ser competitivo.

REINGENIERIA DE PROCESOS
La reingeniería de procesos consiste en un replanteamiento de los procesos con los que se pueda lograr
mejoras espectaculares en la mediciones del desempeño, tales como el costo, calidad y servicio al
cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de la reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las
reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios.
Esto implica reconocer y rechazar algunas de ellas y encontrar formas nuevas e imaginativas para llevar
a cabo el trabajo.
Para ello la empresa tendrá que emprender los cuatro importantes pasos para dar un nuevo diseño a
sus procesos de operación.
#1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa

#2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar
#3. Entender y medir los procesos actuales
#4. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso
FASES DE LA REINGENIERIA
A) PRELIMINAR: etapa en la cual se selecciona al personal, se adecua el espacio físico y entrenamiento

por parte de asesores.
B) DONDE ESTAMOS: etapa que consiste en la investigación, en detallar los procesos que se
realizan en cada una de las áreas, por lo cual se entrevista a cada uno de los empleados y lideres,
ya que el único que sabe como hacer un proceso es quien lo hace.
C) DONDE QUEREMOS ESTAR: esta etapa consiste en el desarrollo de los procesos mejorados, de
acuerdo a los objetivos de la empresa, el desarrollo involucra elaboración de procedimientos,
adecuaciones físicas y técnicas que se requieran.
D) IMPLEMENTACION: esta etapa consiste en dejar en funcionamiento todo lo desarrollado,

actividad que se lleva a cabo con los integrantes de las áreas, previa la capacitación y entrenamiento
necesario.
LAS TRES R DE LA REINGENIERIA
REPENSAR: La primera requiere el examen de los objetivos actuales de la organización y los supuestos
en los que estos se basan a fin de determinar en que medida se les puede incorporar el
renovado compromiso de dar satisfacción al cliente.
REDISEÑAR: Requiere un análisis de la forma en que la organización elabora los productos y servicios
que vende, es decir, como están estructurados los trabajos, quien realiza cada una de las
tareas y cuales son los resultados de cada procedimiento.
REINSTRUMENTAR: Requiere una cuidadosa evaluación del uso actual de las tecnologías avanzadas
sobre todos los sistemas electrónicos de procesamiento de datos y de textos, a
fin de identificar las oportunidades de cambio que permitan mejorar la calidad
del servicio y dar mayor satisfacción al cliente.

LA REINGENIERIA EN LA INDUSTRIA DE SERVICIOS
• LA DIMENSION HUMANA
- Para lograr un enfoque centrado mas intensamente en el cliente, todo el personal que
labora en una empresa debe reajustar su modo de pensar, reconociendo que la satisfacción
del cliente es la meta más importante.
• LA DIMENSION EL PROCESO DEL TRABAJO
- Los sistemas de trabajo deben ser diseñados en función del grado en que ayuden a satisfacer
las necesidades del cliente. Esto requiere cambios estructurales sustanciales que implican
la formación de equipos de trabajo que lleven a cabo todas las funciones que antes estaban
divididas entre varios departamentos.
• LA DIMENSIÓN DE LA TECNOLOGIA
- Las nuevas tecnologías deben ser adoptadas no sólo porque son mas avanzadas, sino
porque apoyan verdaderamente a la organización, en su propósito de alcanzar satisfacción
del cliente.
LA CALIDAD Y LA REINGENIERÍA
CALIDAD SE PUEDE USAR COMO UNA BASE

PARA DEFINIR UNA SERIE DE MEDIDAS
INTERNAS QUE PERMITAN CONOCER EL
RESULTADO DE LOS PROCESOS QUE SON
IMPORTANTES PARA LOS CLIENTES
Por el bien de las organizaciones los gerentes o altos directivos tienen que lograr lo siguiente:
1. Establecer una dirección estratégica clara y demostrar su compromiso con ella
2. Comunicarse abiertamente con el personal, para que estén informados sobre los cambios o
decisiones que se adopten en la institución.
3. Experimentar con nuevas ideas y conceptos recompensando a la gente no solo por los resultados,
sino por los esfuerzos encaminados a provocar un cambio positivo.
4. Ponderar los riesgos del cambio contra los beneficios esperados y concentrar esfuerzos en todo
proyecto que asegure rédito para la organización-
5. Desechar las expectativas de obtener beneficio en forma rápida, ya que muchos cambios tardan
varios años en empezar a florecer.
6. Hacer énfasis sobre todo en la creación de un clima apropiado para que la gente logre un
desempeño excelente y su propia superación personal.
FP/ymtm/26-11-07/60

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MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Reciba asesoría virtual en: www.utpl.edu.ec

ABRIL - AGOSTO /2008

© 2007, UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA

Diagramación, diseño e impresión:

Capítulo 1: El paradigma de la producción

Capítulo 2: Sistemas controlados por el mercado

Capítulo 3: Solución de problemas

Primeramente partiremos definiendo que es un problema, posteriormente se realizara un modelo de

Capítulo 5: Planeación Agregada

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 

Capítulo 6: Inventarios: sistemas de demanda independiente

Capítulo 7: Planeación de producción, capacidad y materiales

Se analiza la capacidad, el programa maestro de producción y la planeación de requerimientos de

2. Orientar al Profesional en Formación que se enfrente al mercado competitivo de la producción,

Se ha seleccionado este texto para el desarrollo de la asignatura, hemos considerado que es un

• Richard B. Chase-Nicholas J. Aquilano-F.Robert Jacobs “Administración de producción y

 UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja

• L.P. Alford-John R. Bangs “Manual de la Producción”, quinta reimpresión , Editorial Lumusa

• Sim Narasimhan-Denis W. Mcleavey- Peter Billington, “Planeación de la Producción y Control

• Haga cuadros sinópticos

• Subraye lo más importante que encuentre

• Haga ejemplos de casos prácticos

• Revise otros textos que puedan ser de ayuda

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2. Comprender y aplicar uno o varios modelos de soluciones, en los problemas presentados a lo

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10 UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja

Desarrollo del Aprendizaje

1. La Producción Global ha sido inspirada en el renacimiento y posteriormente en el inicio de la

a) El primero se puede referir directamente al texto, ya que trata aspectos relacionados

El presente capítulo se encarga de los sistemas de producción, de identificarlos. Analiza

Función 1.- Técnica: la capacidad de producción

Función 2.- Comercial: comprar y vender

Función 3.- Financiera: obtener y asignar dinero

Función 4.- Seguridad: proteger al personal y la empresa

Función 5.- Contable: llevar libros de registro

Función 6.- Administrativa: planear, mandar organizar, dirigir y controlar

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 11

1.2. El ambiente competitivo en la actualidad ha permitido que la competencia sea un aspecto

Trataremos su posicionamiento dentro del mercado en el momento, ya que se conoce

El deterioro de la Competitividad es otro aspecto importante que lo trataremos en el

• La era de la producción ha pasado y esta ha sido remplazada por el marketing o

• Los avances tecnológicos han transformado la naturaleza de los productos

• Los ciclos de vida de los productos son más cortos

• Nuevas tecnologías en la fabricación de los productos

• Una excelente calidad con un bajo costo es al parecer la combinación perfecta

2. Sistemas de producción es otro aspecto relevante, un sistema de producción es una actividad

12 UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja

Materia TRABAJO EN Producto

Construir bloques u organizar un proceso de manufactura es la meta más importante del

• Tiempo: el éxito consiste en ser puntuales en la entrega del producto al cliente.

La interrelación de estos tres términos determina la competitividad en una empresa. Un

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja 13

En cuanto a la estructura organizacional se fundamenta básicamente en la organización del

a) Cómo dividir el trabajo

La organización adecuada o no dentro de la emprea afecta directamente a la misma, en

Dentro de Finanzas se debe tener en cuenta la contabilidad de la empresa, las inversiones,

3. Las tecnologías de la Administración de la producción sin duda son complejas y encierrran

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