Psi - Organiz - 04 - Cultura e Identidad Organizacional

Asignatura
PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES.

Tema 04 – Cultura e Identidad Organizacional.

Índice.

1. INTRODUCCIÓN.

2. DEFINICIÓN DE CULTURA.
a. Desarrollo histórico del concepto.
b. Capas de la cultura organizacional.
c. Modelo de Schein: artefacto, valores y creencias básicas.
d. Modelo de Rousseau: normas conductuales.

3. CULTURA ORGANIZACIONAL: ORIGEN, CAMBIO Y TRANSMISIÓN.
a. Relación entre clima y cultura organizacional.

4. LA MEDICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
a. Culturas constructivas.
b. Culturas pasivo-defensivas.
c. Culturas agresivo-defensivas.

5. EL LENGUAJE ORGANIZACIONAL.

6. LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL.
a. ¿Por qué nos identificamos dentro de las organizaciones?
b. ¿Con qué y con quiénes se identifican las personas dentro de las empresas?
c. Los focos de identificación en la empresa.

7. CONSECUENCIAS DE LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL.
a. Influencia de la identificación en el conflicto de roles.
b. Influencia de la identificación en las relaciones entre grupos.

8. CONCLUSIONES.

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Asignatura PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES.

1. INTRODUCCIÓN.

La estrecha relación entre cultura e identidad organizacional no siempre en visible y
tampoco es una relación directa.

Es frecuente que al entrar en una organización se perciba que hay algo peculiar en el modo
de hacer las cosas; por ejemplo, eficacia o despreocupación, orden de los materiales,
aspecto de las instalaciones, etc. Con frecuencia minimizamos la importancia de esta
primera información, pero también con frecuencia constatamos que esa diferencia es real y
tangible, sobre todo por sus efectos sobre los empleados y en los resultados concretos en
términos de calidad, eficiencia y orientación hacia el cliente.

La cultura organizacional está vinculada con el lenguaje. Las organizaciones usan jergas,
abreviaturas o siglas que son significativas sólo en ese contexto. Es innegable que cultura y
lenguaje tienen una fuerte conexión.

Finalmente, la identidad organizacional está centrada en cómo los empleados se definen a
sí mismos como grupo social, y esta definición se hace en relación con el ambiente interno y
externo. Como consecuencia de ello, los empleados desarrollan y expresan sus concepciones
del Yo dentro de la organización. Debido a que la expresión del Yo se realiza también a
través del lenguaje, esto nos lleva al tema del lenguaje organizacional (jerga), y éste es el
nexo que une cultura e identidad organizacional:

Lenguaje o
Cultura Identidad
discurso
organizacional organizacional
organizacional
è è
2. DEFINICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

El concepto de cultura organizacional está centrado en cómo las personas perciben e
interpretan sus propias organizaciones y sus procesos psicosociales que influyen en las
actitudes y conductas de las personas, en cuanto a individuos y en cuanto a miembros de
grupos sociales, incluidos la permanencia en la organización, la justicia percibida, la calidad
de los servicios, etc.

El concepto de cultura organizacional tiene más de 50 definiciones. Parte de esta
inconsistencia se debe a que los investigadores representan un grupo ecléctico que
provienen de distintas disciplinas: sociología, antropología y psicología. No obstante, existen
dos grandes líneas: una antropológica y otra más propia de los Recursos Humanos.

• Antropológica: la cultura se refiere a un sistema de símbolos y significados compartidos
a través de las interacciones cotidianas.
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• Recursos Humanos: enfatiza los valores y las normas, tratando de centrarse en los
aspectos mensurables que pueden estar más relacionados con el control y la gestión de
los Recursos Humanos. Su interés reside en mostrar la relación causal entre la cultura y
el rendimiento o la efectividad.

Coincidencias entre las diversas definiciones de cultura organizacional.
Hofstede, Neuijen, Ohayv y Sanders (1990)
Tiene múltiples capas o niveles y aspectos (cognitivo y simbólico) de un contexto
organizacional.
La cultura Es un fenómeno socialmente construido.
organizacional Está influenciado por el contexto histórico y geográfico, diríamos por el cuándo y el dónde
se encuentra la organización.
Incluye siempre el concepto de significados compartidos, que es central para entenderla.

Quizás la definición más completa es la Schein (1992) “es un patrón de asunciones básicas
compartidas que el grupo ha aprendido a través de la solución de sus problemas de
adaptación externa y de integración interna, el cual funciona bien como para ser considerado
válido, y además para ser propuesto a los nuevos miembros como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas”.

Schein sugiere que esta cultura es aprendida por los miembros del grupo a través de una
variedad de procesos y que acaban aceptando las pautas culturales como el único modo
aceptable de interpretar la realidad. Esto supone una fuerte relación entre la cultura
organizacional y los procesos de socialización. Existen también culturas y subculturas, pero
estas últimas (subculturas de género, de clase, gremiales, etc.) no tienen autonomía
suficiente para construir una cultura. Este hecho se ve en los distintos departamentos de las
organizaciones, al tener patrones y normas de funcionamiento informales distintas respecto
a los otros departamentos.

Finalmente, se ha intentado acotar el significado de cultura a través de metáforas o
imágenes. Alvesson (2013) propone ocho metáforas que se resumen en:

Metáforas sobre cultura organizacional, según Alvesson.
Aquí la cultura funciona como mecanismo de control; regula los aspectos informales del
contrato psicológico y las recompensas a largo plazo. La cultura, así establece si en una
Regulador del intercambio.
organización de retienen y cuidan los trabajadores mayores o se les ve como un obstáculo
para el avance y se les anima a marcharse cuando han alcanzado una edad mínima.
Brújula. La cultura dirige y guía hacia las prioridades de la organización.
Las ideas compartidas, los símbolos y los valores son fuente de identificación grupal y así
Pegamento social.
se previene la fragmentación organizacional.
Las creencias básicas y los valores están en el corazón de la organización y mueven el
Vaca sagrada.
compromiso más fuerte de las personas.
La cultura ofrece guías que nos indican cómo pueden expresarse las emociones y los
Regulador afectivo.
afectos en un contexto organizacional.
Desorden. Ambigüedad y fragmentación también son aspectos claves de la cultura.
Incluye aspectos inconscientes, ideas que se dan por sentado y que crean “puntos ciegos”
Anteojeras.
que no se discuten.
Las ideas y los significados culturales se fijan como el mundo real dentro del cual las
Mundo cerrado y feliz. personas se ajustan y, en este caso, es inaceptable hacer críticas o explorar y tratar de
cambiar las construcciones sociales existentes.

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Desarrollo histórico del concepto.

La investigación sobre la cultura organizacional tiene sus raíces en la antropología; dicha
investigación se inicia en la década de 1930 durante la fase final de los estudios de
Hawthorne en la Compañía Western Electric. Este estudio comienza con una investigación
empírica sobre la relación entre la intensidad de la luz y la productividad.

Los métodos cuantitativos fueron usados para explicar los resultados contraintuitivos y
mostraron que la productividad se incrementaba para un grupo de empleados pese al
entorno físico.

Gardner publicó el primer manual que examinaba las organizaciones desde una perspectiva
cultural en 1945, pero el tema de la cultura organizacional no se volvió una cuestión
relevante hasta la década de 1980, con motivo de la publicación de tres obras best sellers:
“La Teoría Z: cómo las compañías americanas pueden afrontar el desafío japonés”,
“Cultura corporativa: los ritos y rituales de la vida corporativa” y especialmente el libro
titulado “En busca de la excelencia”.

Capas de la cultura organizacional.

La cultura organizacional es un fenómeno complejo. Muchos teóricos han propuesto que la
cultura tiene varias capas o niveles que varían a lo largo de un continuo de accesibilidad y
subjetividad.

Modelo de Schein (1992): artefactos, valores y creencias básicas.

Schein concluye que hay tres capas fundamentales en las cuales la cultura de
manifiesta: los artefactos observables, los valores defendidos y las asunciones básicas
subyacentes.

Artefactos observables.

Son realizaciones concretas y tangibles de los valores subyacentes. Incluyen productos
como la arquitectura del ambiente físico, su lenguaje, sus productos y su tecnología, sus
formas de vestir, sus manifestaciones emocionales, sus mitos e historias acerca de la
organización. Hay cuatro grandes categorías: los símbolos, el lenguaje organizacional,
las narraciones, y las prácticas; aunque son fácilmente observables son también difíciles
de interpretar adecuadamente.

Valores defendidos.

Los valores defendidos son aquellos que son específicamente adoptados por la
dirección o por la organización como un todo. Por oposición, los valores promulgados
son aquellos que se exhiben o se convierten en conductas por el empleado. La
diferencia entre defendidos y promulgados es importante; está relacionada con las
actitudes y conductas de los miembros de la organización. Por ejemplo, puede ser que
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haya una brecha entre los valores defendidos por los directivos y los promulgados en
relación con la seguridad laboral, es decir, entre lo que pertenece al “bla, bla, bla” y las
conductas efectivas en materia de seguridad laboral. Cuando la distancia entre lo que se
dice de cara a la galería y aquello que se hace de verdad es demasiado amplia, las
personas se vuelven cínicas dentro de la organización.

Slogans propuestos por British Airways a sus empleados
y reformulación de los empleados sobre estos.
El slogan según la empresa El slogan según los empleados
Todos cuentan Todos cuentan hasta el día en que se van.
Cada diferencia hace una diferencia, excepto la
Cada diferencia hace una diferencia
indiferencia.
Menos es más.... simplifica. En nuestras pagas menos es más, simplifica.
Asume el riesgo inteligente Asume el riesgo inteligente y vete.
Hazlo mejor cada día y todavía te seguirás sintiéndote igual
Hazlo mejor cada día
de mal.

Diversos autores consideran que los valores son un constructo de nivel personal y que
es un error lógico el atribuir propiedades humanas a los grupos y organizaciones. Son
muchos los que afirman que las organizaciones no poseen valores, los poseen los líderes
dentro de ellas y estos influyen en los objetivos organizacionales.

Creencias básicas.

Las creencias básicas son supuestos básicos subyacentes, son inobservables y residen en
el corazón de la cultura organizacional según Schein (2000). Muchos de ellos empiezan
siendo valores, pero luego acaban dándose por sentado. Las conductas que van contra
ellos se suelen ver como inaceptables o inconcebibles. Schein concluye que desafiar a los
supuestos básicos produce ansiedad y pone a la gente a la defensiva, porque estos
supuestos ayudan a sentirse seguro dentro de la organización. Schein señala que las
creencias básicas se refieren a:

o ¿Qué relación tienen los humanos con la naturaleza?
o ¿Qué es la realidad y qué es la verdad?
o ¿Cómo es la naturaleza humana?
o ¿Cuál es la naturaleza de la actividad humana?
o ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones humanas?

Hasta hoy la investigación empírica no ha conseguido identificar los antecedentes o las
consecuencias de los diferentes supuestos básicos subyacentes en las organizaciones.

Modelo de Rousseau (1990): normas conductuales.

Rousseau (1990) admite la existencia de las capas propuestas de Schein, pero ella
sugiere un modelo con más capas, en las que hay dos intermedias entre los valores y los
artefactos; estas dos capas son los patrones observables de comportamiento y las
normas conductuales.

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o Los patrones observables de comportamiento son las formas manifiestas y visibles
de comportamiento, las conductas que la gente ejecuta en la organización.
o Las normas conductuales son creencias compartidas acerca de las formas adecuadas
e inadecuadas de comportarse, de hacer el trabajo y de tratarse los unos a los otros.

En la mayoría de los casos hay unas expectativas conductuales, pero luego hay unas
conductas reales y concretas que no siempre se ajustan a esas expectativas.

La ventaja de interponer las normas como un nivel intermedio entre los valores y los
artefactos es que las normas sirven para hacer manifiestos y objetivables los valores. No
obstante, muchos autores proponen que el corazón de la cultura organizacional son las
ideologías, que son creencias compartidas cargadas emocionalmente de valores y
normas que a las personas.

3. CULTURA ORGANIZACIONAL: ORIGEN, CAMBIO Y TRANSMISIÓN.

Según Schein, la cultura es un patrón de supuestos básicos que se transmite a los novatos a
través de la socialización organizacional. Por tanto, la selección del personal y su posterior
socialización tienen un papel muy importante en la perpetuación y mantenimiento de la
cultura organizacional.

¿Cómo se origina la cultura de una empresa u organización? Hay quienes afirman que el
origen más remoto son los valores defendidos por los fundadores de las empresas y
mantenidos por los Comités de Alta Dirección de la empresa. Esto puede deberse a que a
pesar de que, en la mayoría de las organizaciones, la cultura se modifica y cambia a través
del tiempo y de los nuevos integrantes. El proceso incluye algunos de los siguientes pasos:

o Una persona innovadora tiene una idea para una nueva empresa.
o Esta persona incluye a una o más personas clave y crea un grupo central que comparte
su visión.
o El grupo fundador comienza a actuar de común acuerdo para crear una organización.
o En este momento, otros ingresan en la organización y se comienza la construcción de
una historia común. También comienza la modificación de la cultura de una forma
progresiva.

En cualquier organización, los criterios de selección de los RRHH y los procedimientos de
socialización son una herramienta de transformación. El aprendizaje se produce a través de
la resolución de problemas de adaptación externa (tarea del grupo o de la empresa) y de
relaciones entre sus miembros. Así la cultura es el prototipo que mejor representa el
contenido de un grupo. Por eso la cultura es un marco de interpretación del
comportamiento de las personas en las organizaciones.

Relación entre clima y cultura organizacional.

Hay un importante debate y bastante desacuerdo en este tema. En algunas ediciones del
Handbook de la APA sobre psicología de las organizaciones se manifiesta una clara
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preferencia por el concepto de clima. Se atribuye esta preferencia a la dificultad para
resolver el problema de los niveles de análisis en concepto de clima y a la facilidad con que
los directivos captaban ese concepto. De hecho, algunos autores señalan que tratan
conscientemente de arrinconar el concepto de clima. Ponen como ejemplos el hecho de que
Trice y Beyer (1993) comiencen su revisión de la cultura diciendo que ésta no es clima.
También que otros digan que la cultura es relativamente permanente pero el clima es un
estado transitorio y que no es interesante estudiarlo.

Aquí nos decantamos por el modelo integrado de cultura y clima que proponen Ostroff,
Kinicki y Tamkins (2003) El clima incluye la percepciones de los empleados sobre cómo es la
organización en términos de sus prácticas, políticas, rutinas y recompensas. Podemos decir
que es temporal, subjetivo y posiblemente sujeto de manipulación por las figuras de
autoridad. El clima es más inmediato que la cultura.

En cambio, la cultura nos ayuda a definir el
por qué estas cosas estén sucediendo. La
cultura es más estable que el clima, tiene
sus raíces en la historia y es más
resistente a la manipulación. Este proceso
interpretativo de la cultura explica el por
qué de la conducta organizacional,
mientras que el clima es el qué de la
cultura.

Está claro que hay un solapamiento entre la cultura y el clima organizacionales y que hay
vínculos entre ambos constructos.

1. Solapamiento: los artefactos son el área de solapamiento.
2. Vínculos: las prácticas organizacionales parecen el vínculo más claro; pero son las
bases de las percepciones del clima. Parecen tener el papel de mecanismo mediador
entre la cultura y el clima.

Por ejemplo, si el cliente es un valor importante para una organización, las prácticas que
recompensen el buen trato al cliente serán un resultado. Si además los empleados coinciden
en sus percepciones sobre el cliente, se puede hablar de clima organizacional de orientación
al cliente. Ahora bien, si las prácticas no reflejan valores culturales, o si están mal o
deficientemente implementadas, puede llegar a construirse un clima contrario a la cultura
organizacional.

Clima ¿qué? Cultura ¿por qué?
• Descripción experiencial de aquello que • Pertenece a las ideologías fundamentales de los empleados,
la gente informa sobre lo que sucede. asunciones básicas.
• Centrado en la situación, temporal y • Influida por la interpretación simbólica de eventos.
subjetivo. • Más desarrollado, estable y colectivamente construido.
• Implica percepciones acerca de prácticas • Resistente a manipulación.
y políticas.
• Manipulable.
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Sobre el clima organizacional se han
venido explorando múltiples
conceptualizaciones; así, se ha hablado
de clima para la justicia, clima ético, clima
para la participación, etc. Esta
perspectiva del clima organizacional
molar y de los climas moleculares parece
seguir una lógica semejante a la de las
capas de la cultura. Los climas
moleculares referidos a procesos
subyacen en el corazón de la
organización y los climas más tangibles y con mayor orientación estratégica, como el clima
de servicio o de seguridad se alimentan de los anteriores. Además, los climas de servicio o de
seguridad son más fáciles de alcanzar por parte de las organizaciones puesto que son
evaluables. La lógica que se sigue se ve en la figura.

4. LA MEDICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Uno de los procedimientos cuantitativos más usados es el OCI, o Inventario de Cultura
Organizacional.

Desde la perspectiva cuantitativa se rechazan las interpretaciones subjetivas e
idiosincráticas asociadas al estudio cualitativo de casos. Para definir el contenido de la
cultura ayuda la descripción de los niveles o capas que la forman.

En las revisiones más recientes se analizan los diferentes cuestionarios usados para medir la
cultura organizacional y se concluye que muchos de ellos se utilizan con fines de consultoría
y, por tanto, carecen de adecuada fundamentación; incluso algunos investigadores afirman
que la cultura es algo que la organización es y no algo que la organización tiene.

Dimensiones presentes en los instrumentos más difundidos.

Los estudios que se proponen evaluar la cultura organizacional lo hacen porque
buscan mostrar una relación entre ésta y el éxito organizacional. Así hay un nutrido
grupo de estudios que se han dedicado a valorar las dimensiones de la cultura y
exponer su carácter de posible antecedente del rendimiento y de la productividad.
Las dimensiones de la cultura se resumen en la figura

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OCI (Inventario de
Cultura
Organizacional).

El OCI es un
cuestionario de lápiz
y papel en el que se
incluyen 120 ítems
que evalúan las
creencias normativas
y las expectativas
conductuales
compartidas en la
organización;

o Por creencias normativas se entienden todas aquellas cogniciones que una persona
tiene acerca del comportamiento que se espera de él, en cuanto a miembro de una
organización. Las creencias normativas son personales y pasan a ser expectativas
conductuales cuando todos los miembros de la organización las sostienen.

o Las expectativas conductuales compartidas son creencias normativas compartidas por
todos los miembros de la organización; estas expectativas indican la forma en que se
espera que todos los miembros de la organización enfoquen su trabajo.

El cuestionario se centra en doce estilos de pensar y de comportarse que la gente debe
asumir implícita o explícitamente para ajustarse a las expectativas de sus organizaciones o
departamento. Estos estilos se resumen en:
Culturas constructivas Culturas pasivo-defensivas Culturas agresivo-defensivas
• Están orientadas al logro: se insiste en • Aprobación: se evita el conflicto y las • Fomentar la oposición: se recompensa
que las cosas se hagan bien. Las metas relaciones se vuelven complacientes. la confrontación y el negativismo.
tienen que ser realistas pero • Convencionalismo: la cultura • Poder: son organizaciones no
desafiantes y hay que perseguir los convencional es conservadora, participativas estructuradas sobre la
objetivos con entusiasmo. tradicional. base de la autoridad.
• Están orientadas a la auto-realización: • Dependencia: hay control jerárquico y • Competitividad: ganar es valorado y se
se valora la creatividad, la calidad por las organizaciones no son recompensa a los miembros que
encima de la cantidad. participativas. rinden más que los otros, trabajar
• Fomentan lo humanístico: están • Evitación: se olvida premiar los éxitos contra los compañeros es apreciado.
centradas en las personas. Se espera pero nunca de castigar los errores; • Perfeccionismo: la persistencia y el
de sus miembros que apoyen a los nadie hace nada si no se lo han trabajo duro son recompensados.
demás, que sean constructivos. indicado previamente. Anula Mantenerse al tanto de todo y trabajar
• Son afiliativas: aquí se da un lugar totalmente la iniciativa y la creatividad muchas horas para alcanzar objetivos
prioritario a las relaciones personales. definidos estrictamente.
interpersonales. Las personas deben
ser amigables, abiertas y sensibles a la
satisfacción de su grupo de trabajo.

Para establecer la fuerza de las creencias se pregunta a los participantes en qué medida
tales formas de comportarse son esperadas en sus organizaciones. Finalmente se les
pregunta en qué medida ellos comparten las referidas expectativas.
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Por favor, indique en qué medida las personas de su organización
• Se esfuerzan por conseguir un estándar de excelencia.
• Transforman el trabajo en una competición.
• Siempre siguen las políticas y prácticas señaladas.
• Hacen las cosas perfectamente.
• Esperan que los otros actúen primero.
• Ayudan a los otros a crecer y desarrollarse.
• Piensan en modos independientes y únicos.

Resultados de la investigación relacionada con el OCI.

La fiabilidad y validez del instrumento se evaluó a partir de casi cinco mil participantes del
área metropolitana de Chicago. Los resultados apoyan la fiabilidad adecuada de todas las
escalas.

Los estudios resumidos recientemente señalan que los tres tipos de culturas
organizacionales tienen correlaciones positivas con antecedentes de carácter organizacional
como son las prácticas de gestión de los RRHH, la tecnología organizacional y el liderazgo.

En concreto, se ha encontrado que:

• La centralización en la toma de decisiones correlaciona positivamente con la cultura
pasivo/defensiva, pero negativamente con la constructiva. Se suprimen las conductas
proactivas.
• El uso de sistemas justos de evaluación del rendimiento correlaciona positivamente
con la cultura constructiva, pero negativamente con la pasivo/defensiva.
• Los trabajos faltos de autonomía están asociados a culturas pasivo/defensivas, tal
como sucede con las tareas burocráticas.

En el plano personal los resultados más analizados han sido la motivación laboral, el
rendimiento, la satisfacción laboral y el estrés. En el plano grupal, la calidad de las
relaciones laborales y del trabajo en grupos y, en el plano organizacional, la calidad del
servicio al cliente.

Como se puede apreciar, las culturas constructivas tienen relaciones positivas con los
resultados deseables en los tres planos y relaciones negativas con el estrés.

5. EL LENGUAJE ORGANIZACIONAL.

En los estudios centrados en la cultura organizacional, el uso del lenguaje es un elemento
clave de la cultura. Otros estudios explican cómo el discurso y otras formas de comunicación
expresan y recrean los significados culturales. Sin embargo, en ocasiones, se solapan los
términos cultura organizacional y lenguaje y se usan de manera intercambiable. Obviamente
el solapamiento es razonable:

1. porque la cultura es un conjunto de significados compartidos y no se pueden
expresar estos significados sin el uso del lenguaje;
2. porque el lenguaje y su uso están para expresar significados, para transmitirlos o
construirlos.
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Por otro lado, el solapamiento no debería ser total porque el significado de los hechos
organizacionales no se reduce al lenguaje; se transmite también por las conductas y por los
artefactos y por las ideas. Además, mucha transmisión cultural es tácita, se expresa por la
participación en ritos y los eventos compartidos.

Cultura organizacional y rituales en la empresa.

Muchos estudios subrayan la importante del ritual dentro de la empresa, en la medida en
que toda organización es como una especie de religión laica, dotada de rituales que busca
perdurar. Los rituales buscan perpetuar las normas conductuales, porque las conductas que
son deseadas se repiten de manera periódica y consagran esas formas de comportamiento
como las perfectas o definitivas. Entre los rituales de empresa están los siguientes:

Se entrega al principiante la cultura del grupo. Toda empresa debería cuidar la cesión de la
cultura organizacional a los nuevos miembros para que puedan interactuar con los demás
Rituales de acceso o
desde el inicio, sin tener que esperar a aprender por sí mismos. Debido al menosprecio que
iniciáticos (de entrada) sufren los ritos de entrada, muchas organizaciones implementan programas de acogida para
los nuevos empleados.
Consisten en la estratificación piramidal de los miembros de una organización y se lleva a
cabo por medio de la comunicación ritual entre guías y subalternos.
El acto de mandar se configura mediante diversos rituales: distancia, supremacía, símbolos,
etc.
En el mundo de la empresa moderna los rituales han cambiado de forma, pero no han
Rituales de jerarquía. desaparecido. Ejemplo de distancia es la separación del espacio (despacho), de
predominancia la presencia o ausencia en reuniones, de símbolos de autoridad son los
tamaños de los despachos, las plazas de aparcamiento, el número de secretarias, etc.
El tiempo también sirve para marcar distancias jerárquicas; desde marcar los horarios hasta
tener la agenda completa. Conceder una entrevista es brindar tiempo del superior a quien
no lo es.
La fiesta se sale del orden rutinario y proporciona la ocasión para invertir los valores, de lo
instituido. Los superiores y subordinados comparten la mesa como si no hubiese diferencias
Rituales de celebración,
jerárquicas entre ellos; la fiesta es una vivencia grupal donde se desordena el grupo, cada
fiesta y anticipación. uno se vuelve anónimo a base de participar en transgresiones alimentarias, sexuales e
institucionales.
Son los menos atendidos. Tienen como función procesar la pérdida de algo que se considera
parte de la propia vida. Estos rituales se encuentran en los casos de destitución, despido,
jubilación y muerte.
Rituales de salida. El ritual, cuando la gestión ha sido efectiva por parte del empleado, es de celebración.
En los casos de cese por mala gestión, el ritual contribuye a mitigar la lesión psicológica por
la descalificación, a base de explicaciones que usan eufemismos.
Los rituales de jubilación también son muy importantes.
Almuerzos de los jubilados con los dirigentes, de entrega de premios y, sobre todo, de
Rituales de
grupalidad (foto de grupo) Pueden ser excelentes formas de rebajar la tensión. Tienen como
aproximación. finalidad que la organización sea un grupo culturalmente cohesionado.

6. LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL.

La identidad organizacional es la forma en la cual los integrantes de la organización se
definen a sí mismos como grupo social en relación con el ambiente externo, y a cómo
entienden sus diferencias con respecto a sus competidores y colaboradores.

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Hay aspectos en los que la organización moldea al nuevo empleado, y otros que éste los re-
crea para adaptarlos a sus características personales. ¿Quiénes somos como organización?,
o ¿quién soy yo?, son dos preguntas relacionadas entre sí pero no idénticas. El sentido de
quién es uno es complementario del sentido de dónde está uno y qué se espera que haga.

La identidad organizacional implica la existencia de unos rasgos distintivos que hacen a la
organización diferente de otras y, además, son perdurables en el tiempo. Por ejemplo, si un
hospital que se dedica a la atención de personas sin recursos y cambia su política hacia una
orientación comercial, sus empleados pueden entrar en una crisis de identificación.

En el intento de comprender el proceso de identificación vemos que, en las organizaciones,
hay una serie de intercambios simbólicos; es decir, los significados que tienen las tareas, los
procesos, etc. Casi todas las interacciones tienen un contenido simbólico con independencia
de que también tengan un contenido instrumental o práctico.

Con frecuencia, los objetos motivo de la interacción no sólo tienen un significado por lo que
son en sí mismo (asignación de un despacho, por ejemplo) sino por lo que representa dentro
de la organización, sobre todo por los temores y recelos que despiertan. Todo espacio es
espacio de poder, es un símbolo de una posición relativa, de un estatus. Así, a través de
estas interacciones simbólicas, los recién llegados reducen la ambigüedad, construyen un
marco de información y estructuran sus experiencias dentro de la organización. Esta
identificación organizacional tiene cuatro características clave:

1. La identificación es una percepción, una categorización de la información social y no
está necesariamente asociado con una forma de conducta o afecto específico, como la
lealtad. Las personas necesitan percibirse a sí mismas como psicológicamente
entrelazadas con el destino del grupo. La conducta y el afecto se dan frecuentemente
como consecuencia de esta identificación, pero no son la identificación en sí misma.

2. Cuando se habla de la identificación social y grupal se insiste en que consiste en
experimentar personalmente el éxito o el fracaso del grupo. A menudo la identificación
implica grandes pérdidas o sufrimientos. Por ejemplo, abandonar la afición por un
equipo cuando los resultados no le acompañan, y así se evita el sufrimiento, aunque no
sea un mecanismo fácil de seguir.

3. La identificación social no es lo mismo que la internalización de valores o de creencias.
La identificación social se refiere al Yo en términos de categorías sociales, y la
internalización se refiere a la incorporación de valores, actitudes y demás creencias
dentro del Yo como principios “guía”. Por ejemplo, puedo identificarme con mi empresa,
pero no compartir todos los valores que mi empresa defiende.

4. La identificación con un grupo es similar hasta cierto punto a la identificación con una
persona, como el propio padre o un héroe deportivo. Uno define cierta parte de su Yo
por su referencia a otra realidad social. Por ejemplo, soy médico porque hay pacientes.
Ninguna persona proclama su identificación con una realidad social que no existe.

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Aquí, no hay que olvidar la teoría de la identidad social de Tejfel, que mantiene que nos
identificamos con las categorías sociales en parte para mejorar nuestra autoestima. A través
de la identificación social, las personas tomamos parte indirectamente del éxito y estatus del
grupo. Pensemos en la competición deportiva, en la que los éxitos de los jugadores se
transfieren a sus simpatizantes: “¡¡hemos ganado!!”.

¿Por qué nos identificamos dentro de las organizaciones?

La identidad social de las personas también puede referirse a su grupo de trabajo,
departamento, grupo de edad, etc. Hay que distinguir entre la identidad que se comparte
por todas las unidades menores o departamentos, llamadas a veces organizaciones
holográficas, de aquellas que se desarrollan dentro de cada departamento o unidad más
pequeña.

Un ejemplo de las primeras podría ser aquellas organizaciones llamadas misioneras en las
que todos los miembros adquieren un conjunto común de valores y creencias. No obstante,
la identidad social dentro de las organizaciones parece más bien compuesta por muchas
identidades que hasta cierto punto son diversas. Por otra parte, existen factores que pueden
aumentar la identificación con los grupos, por ejemplo:

1. La distintividad. Entendida como la medida en que un grupo se diferencia o destaca
de los demás. Cuanto más diferenciado sea un grupo, más probable es que la gente
se identifique con él.

En la empresa, si comparamos dos departamentos que se distinguen por sus
funciones (financiero y departamento I+D) con otros dos cuya diferenciación está
basada en el mercado (letreros luminosos y señalización vertical) es probable que las
dos primeros estén más diferenciados entre sí por sus prácticas y valores. Pero
también es probable que los dos primeros sean interdependientes, físicamente
contiguos y, como consecuencia de ello, su distintividad se volverá borrosa.

También los grupos se caracterizan por sus rasgos negativos, aunque esos mismos
rasgos se usen como mecanismos de defensa y los transformen en positivos,
minimizando o desacreditando la valoración negativa. Así se explica parcialmente
porqué las personas, a veces, se identifican con grupos contraculturales o
perseguidos dentro de una organización.

2. El prestigio del grupo. Está basado en la comparación con otros grupos; la
identificación sirve para elevar nuestra autoestima. Las personas fácilmente se
identifican con los ganadores, aunque no siempre lo manifiesten públicamente. Esto
sería una explicación del fenómeno “subirse al carro de los ganadores” que con
frecuencia se contempla en las organizaciones cuando el apoyo a una persona o una
idea gana adeptos rápidamente. Es lo que crea a menudo campeones y convierte el
menor signo de popularidad en una aplastante mayoría.

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3. La saliencia de los exogrupos. La conciencia de la existencia de “los otros” refuerza la
conciencia del “nosotros”, el endogrupo. La existencia de fronteras externas lleva a
las personas a asumir que su propio grupo es más homogéneo.

En ciertos estudios, por ejemplo, se encontró que la presencia de mujeres en un
ambiente de vendedores masculinos, acentuará las diferencias entre los sexos. Los
efectos de la competitividad entre grupos sobre la identificación con el propio grupo,
son un caso especial del principio anterior. Este fenómeno se puede apreciar durante
las fusiones y adquisiciones de empresas y en las reorganizaciones.

4. Están los factores asociados con la formación del grupo, tales como la interacción
entre las personas, la semejanza, la vinculación, los objetivos compartidos, la historia
común y otros. Todo ello puede afectar a la medida en la cual los individuos se
identifican con los grupos, aunque la Teoría de la Identidad Social (Tajfel y Turner) ha
insistido en que no son necesarios para que la identificación ocurra. Es posible que
estos factores sean antecedentes para la formación del grupo debido a que
favorecen la categorización. Por ejemplo, el grupo de directivos visten de forma
similar, utilizan despachos no compartidos, etc. En las empresas estos factores son
muy comunes, y fomentan la saliencia de unos grupos frente a otros.

Ya se dijo que la categorización puede ser suficiente para que ocurra la identificación,
y la amplia difusión de los grupos formales e informales en las organizaciones sugiere
que rara vez la categorización será el único factor de identificación.

¿Con qué y con quiénes se identifican las personas dentro de las empresas?

Según Daan van Knippenberg y van Shie (2000) es más probable que se produzca la
identificación grupal que la identificación organizacional. Hay ciertos factores que pueden
afectar a la identificación con la organización:

1. El estatus del grupo se refleja en el Yo. Cuando se habla del propio grupo se hace en
referencia a la posición de éste con respecto a otros grupos. El grupo de directivos
tiene un estatus superior al de los mandos intermedios, y estos al de los empleados.
Como consecuencia de ello, y debido a que la gente desea una imagen positiva de sí
mismo, tiende a preferir la identificación con los grupos y las organizaciones de alto
estatus.

2. El tamaño relativo del grupo también es importante para la identificación. La gente
desea pertenecer a un grupo (inclusividad) y la distintividad individual (exclusividad).
La identificación con grandes grupos implica que uno es similar a mucha gente, pero
aquí queda amenazada la distintividad individual. Por el contrario, pertenecer a
grupos pequeños puede aportar distintividad, y al mismo tiempo satisface las
necesidades de pertenencia. Por tanto, es más probable que la gente se identifique
con grupos relativamente pequeños.

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3. Otro determinante es la semejanza entre el individuo y el grupo debido a la
categorización del Yo como similar a otros dentro de una categoría. Esto se puede
afirmar tanto para la similaridad de la persona con el grupo, como para semejanza de
las actividades grupales con sus preferencias individuales.

4. La identificación social es dependiente del contexto. Por tanto, la presencia de
miembros de otros grupos y la medida en la cual son categorizados pueden hacer
saliente la pertenencia a un grupo específico. Por ejemplo, en una reunión donde hay
personas de distintas nacionalidades.

Los focos de identificación en la empresa.

Podría haber una simplificación excesiva si pensamos que la organización es un todo,
singular e indivisible, sin reconocer que las organizaciones son redes de grupos, y estos son
los que pueden hacer emerger sentimientos de identificación.

Por tanto, la identificación grupal será la más importante en base a:

1. Los grupos de trabajo son focos de identificación porque son más pequeños
comparados con la organización.

2. Los individuos compartan y tengan más cosas en común con sus grupos que con la
organización.

3. A los empleados se les centra más por su pertenencia grupal que por su
pertenencia organizacional. También es más probable que los empleados sean
orientados por la misma empresa para que se identifiquen en función de su
pertenencia al grupo más que en términos de pertenencia a la organización como un
todo. Esta orientación se puede dar en forma explícita como los uniformes, las
insignias, el espacio de trabajo, etc.

Todo esto nos lleva a sugerir que en el día a día de las empresas hay focos de identificación
más importantes que la organización en general, lo cual muestra que atender sólo a este
foco puede llevarnos a descuidar el estudio del comportamiento de las personas en el
trabajo. Veamos algunos ejemplos:

1. La fuerza de identificación con el grupo puede impedir la movilidad dentro de la
organización, y cuando se vean forzados a cambiar a otros grupos se desmotiven.

2. No se descartan los aspectos negativos que existen en una fuerte identificación con
el grupo. Entre otros podrían plantearse la emergencia de sentimientos de
competitividad entre diferentes grupos de trabajo, lo que puede ser negativo para la
organización.

3. Las intervenciones diseñadas para aumentar la identificación serán más fáciles de
llevar a cabo si se hacen a nivel de grupos que a nivel de organización.
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4. Las normas del grupo y las de la organización pueden diferir sustancialmente, lo
que puede ser perjudicial para la organización. En tales casos, la identificación grupal
podría ser un obstáculo para el logro de los fines de la empresa.

Según Lisbona, Morales y Palací (2006) la identificación grupal y la profesional son superiores
a la Organizacional (Cuerpo de Bomberos de Madrid). Por su parte, la identificación
profesional era el mejor predictor de los resultados en el plano personal.

7. CONSECUENCIAS DE LA IDENTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL.

Haslam (2004) nos dice que hablando de dos organizaciones (A y B) como caracterizadas por
una identidad “vibrante, progresista y multicultural” o “tradicional, formal y reservada” no
se trataría sólo de un juego de palabras. Si describimos cualquier organización de esta
forma, no lo haríamos como si tuviera esas características, sino que podríamos percibir
que realmente las tienen. Estas características también servirían para influir en
determinadas conductas; por ejemplo, en la forma de vestirnos para una entrevista de
trabajo y de qué forma deberíamos dirigirnos a un miembro relevante de la organización.

Cuando las analizamos desde un enfoque psicosocial, podemos ver que las identidades
organizacionales están relacionadas con aquellos rasgos prototípicos que les atribuyen
todos aquellos para quienes la organización es relevante y significativa. Téngase en cuenta
que los prototipos suelen ser ampliamente compartidos dentro de un grupo social o
comunidad, y aunque son estables a través del tiempo también son dependientes del
contexto y, en este sentido, son potencialmente flexibles.

Estos rasgos prototípicos no sólo son usados para describir a los otros, sino que también
sirven para dar forma a nuestra propia conducta. Haslam (2004) nos recuerda que la
identidad organizacional sirve como fuente de normas y valores que guían nuestro
comportamiento tanto frente a los miembros del endogrupo como frente a los miembros de
otros grupos.

Una importante contribución de la Teoría de la Identidad Social es recordarnos que esta
identificación puede surgir incluso en ausencia de cohesión entre los individuos, de
semejanza o de interacción cotidiana (ser un gran aficionado de un determinado equipo de
fútbol no supone que esté cohesionado con el resto de aficionados del mismo equipo, ni que
sea semejante a ellos, ni tampoco que interactúe con ellos). A pesar de ello, esta
identificación puede tener una realidad psicológica y permitir que las personas crean en una
organización o se sientan leales a una cultura de empresa. Según Turner “la identificación
social es el mecanismo que hace posible la conducta grupal”. Veamos las consecuencias:

1. Es de esperar que la identificación con una organización incremente el apoyo y
el compromiso con ésta.

2. La identificación organizacional afecta a la cohesión interna del grupo, a la
cooperación, el altruismo y a la evaluación positiva del grupo. Se ha demostrado
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que uno puede querer a los miembros de su grupo pese a sus rasgos personales
negativos, simplemente por el hecho de compartir la pertenencia grupal común.
Es decir, a uno le puede gustar gente como miembro del propio grupo al tiempo
que le disgustaría como persona individual (atracción social versus atracción
personal)

3. La identificación puede dar origen a la internalización de creencias y a la
adherencia a los valores y normas del grupo y, por tanto, puede promover la
homogeneidad de las actitudes y la conducta.

4. Es probable que se produzca un bucle de retroalimentación entre estos factores.
La identificación social reforzaría los antecedentes de la identificación, incluyendo
la distintividad de los valores y prácticas del grupo, etc. Así, a medida que el
individuo comienza a identificarse con su grupo, los valores y las prácticas del
endogrupo se vuelven más salientes y son percibidos como únicos y distintivos.

Por último, señalar que en el meta-análisis de Riketta (2005) se distinguen los efectos
debidos a la identificación organizacional de los que son efectos del compromiso afectivo, ya
que sostiene que con frecuencia se han confundido ambos conceptos.

Influencia de la identificación en el conflicto de roles.

Al pertenecer a un variado número de grupos, la identidad social es probable que presente
una amalgama de identidades, las cuales pueden entrar en conflicto. No se trata de que las
identidades sean entre sí conflictivas, sino que sus valores, normas y demandas lo sean. En
las organizaciones, los conflictos entre grupos o departamentos están a menudo restringidos
por el carácter anidado de estos roles; es decir, cada nivel jerárquico superior abarca a sus
inferiores y todos están conectados en una cadena medios-fines.

Pese a ello, es posible que las identidades anidadas se hallen en conflicto. Por ejemplo, el
caso del profesor universitario (docente e investigador a la vez) que al invertir más tiempo a
la docencia se lo resta a la investigación, o viceversa.

En las empresas, los conflictos que se desprenden de las identidades múltiples se podrán
resolver a través de tres estrategias:

1. Las personas tratan de definirse a partir de la identidad que les resulta más
saliente o destacada (primero soy madre y luego trabajadora). En general, estas
situaciones obligan a un delicado equilibrio, ya que ambas identidades tienden a
reclamar nuestra implicación más activa.

2. Las personas pueden postergar o dejar de lado provisionalmente la identidad
que es menos apoyada por el ambiente y así minimizar el conflicto.

3. Las personas se pueden desvincular cognitivamente de las identidades que se
contraponen y así no se percibe el conflicto.
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4. Las personas pueden intentar afrontar las identidades conflictivas de modo
secuencial y así no necesitan resolver las inconsistencias. Por ejemplo, soy
directivo de 8 a 17 hr. y padre de hijos pequeños de 18 a 24 hr.

Todo esto es más fácil cuando ambas identidades permanecen segregadas, mientras que se
vuelve más difícil cuando hay solapamiento entre ellas. Cuando hay fallos de integración de
estas identidades puede aparecer un doble rasero que parezca dotado de hipocresía o de
olvido selectivo. Por ejemplo, un capataz que se olvida de aquellos valores y prácticas que
defendía cuando era un operario.

Influencia de la identificación en las relaciones entre grupos.

La Teoría de la Identidad Social sugiere que la mayoría de los conflictos entre grupos derivan
del hecho en sí mismo de que el grupo exista. Dado que todos experimentamos el deseo de
aumentar nuestra autoestima, los grupos buscan diferencias positivas entre ellos y los otros
grupos, y se observa que esta tendencia se puede volver aún más fuerte cuando se perciben
amenazados los recursos o los territorios propios.

Cuando la identidad organizacional no es fuerte, la tendencia a favorecer al propio grupo
puede tener algunas consecuencias:

1. Los miembros del grupo pueden desarrollar imágenes negativas de los miembros
de los otros grupos. Este fenómeno es muy frecuente en las grandes empresas
privadas y en las organizaciones burocráticas.
2. El favoritismo hacia el propio grupo sirve para mantener y justificar las distancias
sociales y la subordinación del exogrupo. Así, se ve al propio grupo como merecedor
de sus éxitos, pero no de sus fracasos, mientras se aplica el patrón contrario a los
otros grupos.
3. El deseo de diferenciación positiva hacia el propio grupo tienden a transformar las
empresas en campos rivales donde si alguien no está de nuestro lado,
necesariamente está en contra.
4. Esta competitividad exacerba las tendencias que señalamos antes porque amenaza
al grupo y a su identidad. Es más fácil que surja hostilidad entre grupos que entre
personas individuales. De hecho, cuanto más parecidos son los grupos, más fácil es
que surja entre sus miembros el favoritismo hacia el propio grupo.

Por último, no se puede olvidar que dentro de las empresas y organizaciones complejas los
grupos tienen diferencias de estatus y que éstas afectan a la dinámica de sus relaciones
intergrupales. Un grupo de alto estatus se siente menos amenazado que uno de bajo estatus
y, por tanto, necesita menos favoritismo. Por ejemplo, un grupo de directivos puede
permanecer relativamente despreocupado sobre estas comparaciones y no desarrollar
ninguna impresión acerca de los grupos inferiores a ellos. Veamos algunas conclusiones:

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1. Las comparaciones entre grupos se restringen a aquellos exogrupos próximos,
similares o salientes. Así, el departamentos de ventas permanece despreocupado de
las maquinaciones que surgen en el departamento de RRHH.

2. Los grupos, como hemos visto, pueden hacer múltiples comparaciones a la vez y en
diversas dimensiones. Pueden mantener su favoritismo hacia el propio grupo en
aquellas dimensiones que son más relevantes o importantes, y conservar una imagen
positiva de los otros grupos en dimensiones que resultan irrelevantes para el propio
grupo.

3. En ocasiones, los grupos de menor estatus ven las diferencias en la distribución de
recursos como legítimas o institucionalizadas, y así es menos probable que
demuestren favoritismo hacia el propio grupo. Así, la distinción entre funcionarios y
personal laboral es ampliamente difundida y aceptada, a pesar de que aquellos
reciben unas compensaciones que los segundos no perciben.

En resumen, la Teoría de la Identidad Social sugiere que si no existe una identificación
organizacional fuerte, el deseo de comparaciones favorables entre los grupos genera más
conflictos cuanto más diferenciadas estén sus fronteras. Este conflicto puede verse mitigado
en la medida en que los grupos se comparen a sí mismos en diferentes dimensiones o vean
los resultados de las comparaciones como legítimos o institucionalizados.

8. CONCLUSIONES.

El objetivo ha sido poner de manifiesto que la cultura, el lenguaje y la identidad
organizacional inciden en la identificación de las personas que pertenecen a una
determinada organización y en las actitudes y conductas que se desarrollan en el trabajo.

Las organizaciones de cierto éxito serán aquellas que examinen, identifiquen y desarrollen
sus propios valores como organización y que, a su vez, sirvan para potenciar sus logros y el
compromiso de los miembros con la organización. Por tanto, el camino podría ser la
conciliación de las necesidades humanas de los miembros con los objetivos y metas de la
organización.

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PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES.

2. DEFINICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

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