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Lezione 2/10

Lo scopo dell’azienda risponde a varie visioni, in genere x rispondere ad un bisogno. Fare soldi è una visione
che viene dopo perché è necessario considerare premesse generali.

L’azienda esiste perché risponde ad un bisogno, quindi quelle fatte per fare soldi perdono una parte della
loro esistenza, perché non più in grado di rispondere ai bisogni. Il cambiamento che si genera convince a
lavorare e produrre di più.

Quindi, il motivo primario è quello di rispondere ai bisogni con le proprie capacità di produrre beni e servizi
ottenuti mediante lo svolgimento di attività complesse, combinando risorse materiali ed immateriali diverse.
Bada: se si toglie un bisogno, un servizio non è più necessario!

Scopo dell’impresa non è esclusivamente la produzione di beni/servizi: è anche il permettere il contatto di


diverse persone che ne permetterebbe l’esistenza  da qui si sviluppa il concetto di organizzazione, ossia:

 comunità di persone che, entrando in contatto tra esse, perseguono il soddisfacimento dei loro
bisogni, costituendo un particolare gruppo al servizio dell’intera società.
 Ente privato ma di interesse pubblico perché soddisfa bisogni collettivi
 Centro per promozione di qualcosa
 Dura nel tempo e crea profitto per sopravvivere; profitto è uno dei regolatori della vita dell’azienda,
assieme a fattori umani e morali che ne determinano l’andamento. Il profitto non è il fine, ma il
mezzo  si determina se un’impresa è profit o no profit.

L’impresa, cmq e in qualsiasi caso, ha delle ricadute sul piano sociale e ambientale, che si esprimono
attraverso il concetto di esternalità, che può essere positiva – come nel caso della creazione di posti di lavoro
– o negativa – come inquinamento -. Pertanto, per chi gestisce un’impresa subentra una responsabilità che
verte sia sull’arricchimento, sia sull’arricchimento x rispondere anche all’ambiente sociale ed ai bisogni: in
questo caso, la responsabilità è di tipo sociale.

Lezione 9/10

Premessa: gli uomini forgiano un’attività economica, ciclica, in cui intervengono famiglie, imprese, Stato ed
istituti No-profit, che entrano in contatto fra loro, e che consiste nello svolgimento di operaz di produz e
consumo dei beni economici mediante operazioni di trasformazione tecnica. (Dopo approfondimento)

Da qui, le azioni dell’uomo sono determinate dalla necessità di soddisfare i propri bisogni, nati da una
situazione di disagio. Essi rispondo ad una distinzione/tassonomia:

 Dinamici: il prodotto non può essere uguale in eterno e bisogna essere in grado di capire l’evoluzione
dei bisogni esterni, di classificarli e capire come lo stesso varia nel tempo  se si capisce che nel
mercato manca qualcosa, allora si investe in quell’attività economica che permette di colmare tale
mancanza.
 Suscitati da diversi fattori: rispondono a sfere biologiche, sociali, esigenze primarie o esterne. E’ un
esempio l’evoluzione dei cellulari da normali telefoni a dispositivi atti all’utilizzo di internet.
 Rispettano una gerarchia: secondo la Piramide di Maslow¸ i bisogni sono elencati a seconda del
grado di insoddisfazione, disagio e mancanza che essi provocano nell’individuo (più basso=necessario
/più alto= secondario). Inoltre, i bisogni, non avendo tutti la stessa importanza, non giungono tutti
nello stesso momento:

AUTOREALIZZAZIONE Salto di qualità per affermarsi


STIMA Prestigio, rispetto, riconoscimento
SOCIALI Relazioni sociali
SICUREZZA Senso di protezione, certezze, tranquillità
PRIMARI Cibo, riposo
Come detto, i bisogni vengono soddisfatti tramite beni e servizi. Beni distinguibili in:

 Economici: non liberamente disponibili – q.tà scarsa rispetto alle esigenze espresse.
 non economici: liberamente disponibili (aria, luce, sole…)

Inoltre, è possibile classificare i beni secondo alcuni determinati criteri:

CRITERIO 1°BENE vs 2°BENE


Bisogno risposto Primari vs Voluttuari (non subito indispensabili)
Relazione con altri beni Complementari (che si vs Alternativi (in mancanza di uno
associano ad altri (macchina- subentra l’altro es. occhiali-lenti a
benzina) contatto)
Riconoscibilità Differenziabili (hanno caratteri vs Commodities (offerti con
diversi rispetto a quelli caratteristiche uguali da tutte le
analoghi delle altre imprese) imprese)
Utilizzo finale Di consumo (quotidiani) vs Strumentali (utilizzati per produrre
altri beni)
Durabilità Ad uso singolo vs Durevoli
Utilizzatori A consumo individuale vs Collettivi (mezzi pubblici)

Questa classificazione dei beni permette di capire come si orienta la produzione di un’impresa, mediante
un’attività economica:

 svolta da persone o un gruppo sociale di persone che lavorano per il bene comune dei membri
dell’attività (è quindi un prodotto della cooperazione).
 Può essere di consumo o di produzione
 Permette il raggiungimento di determinati obiettivi, rispondendo quindi a dei bisogni sociali di
relazione e dove il risultato dello sforzo viene ripartito tra tutti i membri (efficienza/efficacia).

Pertanto, si delineano 4 gruppi sociali dell’attività economica:

 Famiglie: solo consumo per soddisfare i membri


 Imprese
 Organizzazioni no-profit: bisogni sociali non di categoria
 Stato e P.A.: bisogni ed interesse di tutto
 È svolta da diversi individui o gruppi sociali perché si ha una quantità enorme di informazioni da
gestire, perché richiede una specializzazione e perché richiede una concentrazione e distribuzione
del potere. Pertanto non è possibile che l’intera attività sia gestita da singoli e ristretti gruppi sociali
come le famiglie; allo stesso tempo, proprio per via della quantità di info da gestire, non può essere
gestita da una sola grande organizzazione, che al contrario richiede distribuz del potere e risponde al
bisogno di relaz sociali

IMPO: L’impresa è un istituto economico (istituto= gruppo sociale con membri aventi obiettivi comuni con
relaz definita da regole di base); conduce un’attività economica organizzata, autonoma e duratura ed ha il
fine organizzato di mettere sul mercato beni e servizi che soddisfano i molteplici bisogni (singoli o collettivi).

Da questa premessa è possibile definire le caratteristiche di un’impresa:


1) E’ SOCIALE: impresa= insieme di persone che cooperano per massimizzare il proprio benessere
individuale e bene comune dei membri. Quindi, bisogna definire regole di comportamento e ruolo di
ogni membro, facendo risaltare le singole capacità e metterle al servizio di tutti. Infine, bisogna
definire un’organizzaz del gruppo sociale x ridurre i conflitti e assicurare decisioni individuali coerenti.
E’ sicuramente importante il presupposto per cui un’impresa abbia un equilibrio tra attività sociale
interna ed attività economica.
2) E’ APERTA: necessita collaborazione con l’esterno perché nessuna impresa è autosufficiente. Quindi,
si assiste ad un’interazione e scambio continuo con l’ambiente di riferimento contattando diversi
attori che in esso operano. In particolare, la procedura prevede questo iter:
 Input: Acquisizione fattori di produz dall’esterno
 Output: Restituzione di prodotti
 Relazione con stakeholder

L’attività dell’impresa e di produz si livella nelle seguenti fasi:

1. Trasformazione tecnica: fisica, spaziale, logica


2. Negoziazione di beni, lavoro, capitali e rischi
3. Configurazione e governo degli istituti definizione delle strutture delle organizzazioni, organi di
impresa che regolano i procedimenti e cosa fare

L’attività dipende dalle condizioni di produzione, ossia quei fattori che permettono lo svolgimento corretto
dell’attività economica. In primis, esistono condizioni primarie come lavoro, capitale e risparmio…

3) E’ COMPLESSO: molteplicità di relazioni di causalità/funzionalità e si fonda sulla cooperazione tra i


soggetti interni. E’ un insieme di tanti elementi, articolato, con molteplici personaggi + si deve fare
in modo che qualcuno insegui un obiettivo individuale anziché collettivo + valorizzazione dei
comportamenti altruistici + allineamento e capacità di risposta all’ambiente esterno.
4) E’ UNITARIO: l’obiettivo è uno solo, comune, anche se complesso. D’altra parte, le imprese sono
classificabili secondo:
 settori (primario, secondario, terziario)
 dimensioni (micro, piccole, medie, grandi)
 soggetti (pubblica, privata, mista, quotata)
 forma giuridica (singola come imprenditore o collettiva)
 estensione (numero delle attività svolte  monobusiness o multibusiness

Lezione 16/10

Entrando nelle dinamiche aziendali, si cerca di capire su quali elementi un’impresa si basi x essere un istituto
economico. Pertanto, ora si analizza il modello della formula competitiva, individuabile in un triangolo i cui
vertici sono collegabili l’un l’altro e sono rappresentati da:

 sistema prodotto Qst modello, oltre ad affermare che questi sono i vertici
 sistema competitivo fondamentali x vincere nella competizione, dice che le combinazioni
 risorse a disposizione sono varie e l’abilità sta nel capire quali sono gli elementi che, dentro
i vertici, ci permettono di essere diversi dai concorrenti

Per questo modello importa la combinazione che conferisce originalità e coerenza a questi 3 elementi, tale
per cui il relativo successo dipende dai fattori di vantaggio che favoriscono gli unici punti di forza. Indi:
 sistema prodotto  vantaggio competitivo – beni e condizioni di scambio avvinti da relazioni di
interdipendenza
 sistema competitivo  fattori critici di successo – ambiente esterno entro cui l’impresa opera e si
confronta
 strutture e risorse  competenze distintive – condizioni fisiche, patrimoniali, personali, relazioni e
organizzative di cui l’impresa dispone

Si parte quindi dall’analisi del primo vertice, cioè il SISTEMA PRODOTTO= è l’insieme di beni e delle condizioni
di scambio / è il modo con cui l’impresa si presenta sul mercato e costituisce il proprio successo basandosi
sul consenso dei propri clienti e sfidando la concorrenza. E’ ciò che l’azienda produce e che attira sul
mercato, che permette di giocare la partita coi propri clienti. Sono 4 gli elementi chiave del sistema prodotto:

 caratteristiche materiali e gamma di beni offerti


 servizi collegati
 caratteristiche immateriali
 condizioni dello scambio: prezzo, doggy-bag

Da questi elementi elencati si deduce che, a seconda della tipologia di attività, molti di essi possono essere
in comune, ma altri invece no: proprio su quest’ultimi (appunto, gli elementi distintivi), si viene a sfidare la
concorrenza e sempre su quest’ultimi, nuovi e originali, nasce il vantaggio competitivo, ossia l’insieme degli
elementi che distinguono il sistema di prodotto di una determinata azienda da quello dei concorrenti. Da qst
presupposto, esso è traducibile in 3 vie:

1. vantaggio (competitivo) di differenziazione= si ha quando un’impresa punta ad offrire un servizio


diverso da quello dei concorrenti.
2. vantaggio (competitivo) di costo= si ha quando un’impresa punta sul proprio prodotto che costa
molto meno rispetto a quello offerto dai competitori (es. Rynair)
3. vantaggio (competitivo) di focalizzazione o di nicchia= si ha quando un’impresa offre un prodotto
con specifiche tipologie per specifiche nicchie di mercato (es. Ferrari F460)

Lezione 23/10

Si affronta il SISTEMA COMPETITIVO, ossia l’ambiente entro cui l’impresa opera e si confronta – è lo spazio
abitato dai clienti e concorrenti con i quali l’impresa si rapporta costantemente.
Il relativo tratto distintivo è costituito dai fattori di critici di successo, ossia quegli aspetti che permettono di
costruire un vantaggio maggiore per un’organizzazione rispetto alle altre – punti di forza all’interno di un
dato settore su cui l’impresa può puntare per il proprio successo e sopravvivenza.
L’azienda opera all’interno di un ambiente che può essere:

 economico: include il mercato, settore, mercato del lavoro (domanda e offerta)


 non economico: include caratteristiche del consenso, leggi, ambiente naturale

In particolare, nell’ambiente economico si sottolinea il ruolo del mercato come:

 luogo d’incontro di domanda-offerta;


 deve essere regolato in quanto vi si articola la concorrenza;
 complesso dinamico di negoziazioni aventi x oggetto una certa classe di beni che si manifestano con
continuità, caratteri omogenei e con elevata interazione reciproca

Lo stesso, poi, si può dividere in

1. mercato di acquisizione dei fattori produttivi: del lavoro, tecnologie, materie prime, fonti d’energia
2. mercato di sbocco dei beni e servizi prodotti: output dei prodotti finali.

Sprtt la seconda tipologia vede basarsi su uno dei massimi esempi di fattori critici di successo, ossia la
preferenza, articolata su cosa voglio i clienti (analisi della domanda: chi sono i clienti, quali aspettative hanno
e bisogni non sono corrisposti) e come l’impresa può competere (analisi della concorrenza: cosa determina
concorrenza, principali dimensioni della competizione, intensità della concorrenza, quali punti di forza x
ottenere un vantaggio competitivo).

Dal lato dell’analisi della domanda (ossia cosa vogliono i clienti) i fattori critici variano nel tempo e possono
essere di diverse tipologie:

 funzionalità tecnica continua e duratura (difficili a rompersi e che siano costanti)


 economicità d’acquisto d’uso (prodotti x clienti con limitato potere d’acquisto)
 flessibilità d’uso (macchinari x lavorazioni varie e mutevoli)
 integrabilità, compatibilità, personalizzazione (software, computer o arredamento coordinato)
 prestigio (beni di lusso)
 bisogno estetico (arredo o oggetti d’arte)
 bisogno di solidarietà e salvaguardia di ambiente e vita (prodotti green-economy)
 Unicità, affidabilità, responsabilità (servizi di consulenza, medici…)
 Compatibilità o sperimentabilità del prodotto (es. Apple Store, da poter provare e cambiare)

Dal lato dell’analisi della concorrenza (ossia come l’impresa può competere) importa quello che fanno gli
altri concorrenti. In particolare, bisogna capire il settore= insieme omogeneo di aziende legate da relazioni
di interdipendenza e che sono assimilabili in base a processi di acquisizione dei fattori produttivi, di
produzione dei beni o servizi, di distribuzione dei medesimi beni o servizi. Di logica conseguenza, il settore
diventa terreno di concorrenza fra aziende che producono beni equivalenti, con riguardo alla loro funzionalità
d’uso e che indirizzano la loro offerta a comuni insiemi di aziende clienti o potenziali clienti. All’interno di
quest’ambito, è indispensabili affrontare un’analisi del settore stesso, facendo attenzione a ciò che riguarda:

 Il grado di concentrazione= se tante o poche aziende convivono in un settore


 Struttura dei costi= andamento dei costi unitari in un settore
 Barriere all’entrata= quanti e quali costi si affrontano all’entrata in un settore

L’entrata o la permanenza in un settore implica, poi, la relativa profittabilità (di un settore) che non può che
dipendere da 3 aspetti fondamentali:

1. Valore del prodotto


2. Intensità della concorrenza e della competizione  questa dipende dalla combinazione di un
insieme A (concentrazione, barriere d’ingresso e uscita, differenziazione prodotto e informazione)
con B (situazioni di concorrenza perfetta, oligopolio, duopolio, monopolio)
3. Potere contrattuale relativo a differenti livelli della catena del valore

Abbiamo detto che il sistema competitivo, inteso come spazio economico entro il quale l’impresa offre il
proprio prodotto, permette alla stessa di competere in uno o più settori, intesi come insiemi omogenei di
aziende concorrenti in uno stesso mercato. A tal proposito, la struttura del sistema competitivo= ogni settore
può essere segmentato in raggruppamenti strategici, ossia da insiemi d’imprese concorrenti caratterizzate
da strategie simili; di logica, il segmento è la parte omogenea ed estesa della domanda di un settore. Le
imprese, poi, possono valutare la propria posizione competitiva all’interno di un settore tramite l’utilizzo del
modello delle 5 forze di Porter (che è diventato, nel tempo, indispensabile per la conoscenza dell’azienda
nell’ambiente in cui si appresta ad operare  devono essere sempre considerate). E’ un modello che, in
primis, serve a valutare la redditività di un settore.
 Stando al modello, la concorrenza (nella profittabilità di un settore) indica le forze esercitate sulle
imprese dalle relazioni di competizione, confluenti del riquadro in mezzo, che porta alla rivalità tra i
concorrenti (diretti) che è dipendente da: concentraz settore, diversità dei concorrenti ( con obiettivi
e strutture proprie), diversità del prodotto, condizioni di costo, struttura dei costi fissi o variabili…
 Fornitori: dispongono di potere contrattuale - coloro dai quali l'azienda acquista materie prime e
semilavorati necessari per svolgere il processo produttivo e che potrebbero decidere di integrarsi a
monte. In genere, il loro potere è forte se il loro settore è più concentrato di quello della concorrenza.
Il potere contrattuale è dato dalla sensibilità al costo di acquisto (peso, rilevanza strategica, grado di
competizione, differenziazione del proprio prodotto) e sua relatività (dimensione ed importanza dei
clienti rispetto al fornitore).
 Concorrenti potenziali: si riferiscono alla minaccia dei potenziali entranti (“altri” soggetti che
possono entrare nel gioco della concorrenza) che hanno valutato la redditività del settore, le barriere
d’entrata e politiche governative ed eventuali minacce. D’altra parte, la difficoltà ad entrare
garantisce, cmq, profitti alti una volta entrati, ragion per cui i già presenti cercano di sfruttare le
barriere, le cui principali determinanti sono: fabbisogno di capitali, economia di capitali, vantaggi di
costo. Possono essere un freno alla redditività del settore
 Produttori di prodotti sostitutivi: si riferiscono alla minaccia di prodotti sostitutivi ed è una forza a
cui un’azienda deve tassativamente resistere (es. fotocamera sui primi cell ha mandato in crisi il
mercato delle macchine fotografiche) per non morire. Allo stesso tempo, un’impresa deve tener
conto del fatto che le pressioni competitive provenienti da produttori di beni sostitutivi possono
dipendere da:
 Propensione del cliente a cambiare prodotto nel settore
 Caratteristiche di performance e prezzo del prodotto sostituito
 Clienti: hanno notevole giocoforza sul modello, in quanto dispongono di un potere contrattuale che
è fondamentale per un’impresa nel capire il suo orientamento all’interno di quel settore

Un’ultima aggiunta al sistema competitivo: una tecnologia, evolvendosi, trova sempre il modo di
rispondere a un bisogno.

Lezione 30/10

Infine, si analizza il terzo vertice del triangolo della formula competitiva, cioè le FORME E
ORGANIZZAZIONE DELLE RISORSE E STRUTTURE x dirigere un’azienda. Come esplicato nel modello, con
esso si fa riferimento alle competenze distintive ed in particolare le condizioni fisiche, patrimoniali,
personali, relazionali ed organizzative di cui un’impresa dispone.
RISORSE= fattori a disposizione dell’impresa (posseduti o controllati) utilizzati nello svolgimento
dell’attività economica

Uno degli aspetti distintivi di questo vertice è la Resource-Based View, un framework manageriale usato
da un’impresa per determinare le risorse strategiche con il potenziale di fornire vantaggi comparativi a
una società  un’impresa si differenzia dalle altre x via delle proprie risorse e di come le organizza. Tale
framework si basa su una visione delle risorse a seconda della loro:

 Originalità: ogni impresa ha un insieme di risorse diverso da quello delle altre


 Tempistica: tempi di sviluppo e accumulazione delle risorse diversi per ogni tipologia
 Disponibilità: quante se ne ha x attuare la propria strategia
 Velocità: di acquisto e accumulazione di nuove
 Intangibilità  per esse importa non lo spazio fisico ma sprtt i network entro le quali si articolano

Per tutte le tipologie di risorse, un’altra caratteristica indispensabile è la rilevanza strategica xkè serve a:
a) Definire il raggio d’azione dell’impresa (limiti o ambiti in cui sfondare);
b) Determinare il vantaggio competitivo
c) Generare valore tra i business

Considerando insieme queste caratteristiche, è possibile apporre una prima classificazione delle risorse:

 Tangibili= dette materiali  presentano il vincolo della capacità produttiva che deve essere
sufficiente affinché si realizzino dei vantaggi economici. Includono beni fisici e risorse finanziarie
 Intangibili= dette immateriali  non presentano limiti alla capacità produttiva xkè possono essere
utilizzate all’infinito. Includono conoscenze tecniche o generali, competenze del personale, know-
how dei clienti. Esse, peraltro, includono:
 CAPITALE UMANO= che pertiene le persone che lavorano per l’azienda (motivazione –
competenze – cultura aziendale)
 CAPITALE ORGANIZZATIVO= tutto ciò che si riferisce al processo produttivo (innovazione e
sviluppo – processi)
 CAPITALE RELAZIONALE= relazioni che l’azienda dispone per svilupparsi (clienti – fornitori –
investitori – networks)

Una risorsa è strategica quanto più contribuisce a creare valore per l’azienda 4 caratteristiche delle risorse:

 Disponibilità: su breve o lungo periodo, quanto tempo x acquisirle


 Durata: limitata o illimitata, se si deteriorano nel tempo o per quanto possono essere usate
 Deterioramento: se si rovinano nel tempo oppure no
 Applicabilità: specifica o molteplice – ad una solo cosa o più cose

Il valore delle risorse, cioè quell’identificazione di cui godono, è dato da:


Determinano
 DOMANDA= contributo dato al soddisfacimento dei bisogni del consumo
la rendita
 INIMITABILITA’= è unica, originale, non imitabile da prodotti di altre aziende
potenziale
 APPROPRIABILITA’= capacità dell’impresa di appropriarsi della rendita generata
delle risorse

In relazione ai business aziendali, le risorse, a seconda delle nostre competenze/conoscenze, possono essere
impiegate a seconda delle funzioni ch’esse sono in grado di coprire. A tal proposito, considerando la slide 12,
è possibile vedere come le risorse tangibili (finaz o fisiche), intangibili (tecno, reputaz, cultura) e competenze
individuali (conoscenze tecniche, capacità di comunicaz e fedeltà) riescano a strutturare i 4 complessi sistemi
di coordinamento tra le risorse Processi, Organizzazione, Motivazione, Allineamento e giungendo a costituire
le organizational capabilities (o core capabilities), abili ad adattare le risorse in base alle funzioni che
possono coprire. Per vedere il procedimento di come le risorse vengono integrate all’interno del vantaggio
competitivo (slide 13)

Lezione 13/11

Ora si analizza il concetto di ECONOMICITA’= è una condizione necessaria per la vita duratura di un istituto,
poiché è un principio ed obiettivo essenziale x un buon governo d’istituto.

Nella sostanza, questo concetto regge 2 equilibri:

 Istituzionale: riguarda sia la condivisione di valori e obiettivi che ispirano la vita di istituto, sia le
ricompense e benefici ai membri (proporzionali ai contributi messi in campo da ciascuno). I principi
che muovono tale equilibrio e sussistono insieme sono durabilità, continuità e autonomia.
 Economico: giunge all’economicità quando l’istituto è in grado di attrarre risorse x rimunerare le
condizioni di produzione e consumo utilizzate per le varie combinazioni (= si è in grado di pagare tutti
i fattori della produzione…ad es. qst equilibrio deve sussistere anche con la banca alla quale
chiediamo un prestito x sostenere le nostre attività). Come per la prima tipologia, valgono i principi
che devono sussistere insieme, cioè durabilità, continuità e autonomia.

In sintesi, economicità =una struttura d’entrate e di uscite equilibrata. Se ci si indebita troppo con la banca
si perde credibilità, fiducia e sprtt autonomia (“autonomia” esiste quando non vi è un ricorso sistematico ad
interventi di sostegno o copertura delle perdite da parte di altri istituti, come ad es. le banche).

L’economicità si concretizza attraverso:

 Perseguimento di fini economici istituzionali (si riesce a rispondere ai bisogni dei clienti)
 Rispetto simultaneo di condizioni di svolgimento dell’attività economica, a sua volta articolato in:
 Equilibrio reddituale= è l’equilibrio tra componenti positivi e negativi di reddito, esprimendo
l’attitudine dell’impresa di creare elementi positivi di reddito (crediti) alle condizioni di
mercato + tutti i fattori produttivi compresi i capitali di prestito e di rischio.
Valutato in funzione del tempo e all’oggetto di riferimento, può far riferimento alla singola
azienda o ad un gruppo aziendale  equilibrio Aziendale e di Gruppo.
 Efficienza e flessibilità=
 EFFICIENZA: si riferisce alla relazione tra risultati conseguiti e mezzi impiegati e può
collegarsi a sfere operative diverse. Può essere espressa in termini di rendimenti
fisico-tecnico diversi (non per forza monetari). In parole povere, l’efficienza è la
riduzione al minimo possibile degli sprechi
 FLESSIBILITA’: predisposizione di strutture e combinazioni produttive efficienti in
grado di adeguarsi all’ambiente.
 Congruenza delle remunerazioni= congruità di prezzi-costi sostenuti & prezzi-ricavi
conseguiti, con particolare riferimento alle remunerazioni del capitale di risparmio (rischio e
costo opportunità= ciò che avrei potuto ottenere da un’altra scelta) e lavoro (condizione
dell’ambiente e rapporto dom-off del lavoro)
 Capacità di risparmio= l’azienda deve essere in grado di generare ricchezza x pagare i fattori
della produzione e di accantonare qualcosa che serve in futuro x poter far fronte alle
emergenze
 Equilibrio monetario= capacità di far sempre fronte al pagamento dei debiti

Lezione 20/11

Ci si interfaccia ora con le COMBINAZIONI ECONOMICHE, ossia le operazioni e accadimenti d’azienda, dove:

 OPERAZIONI= sistema delle attività svolte dalle persone che compongono il personale dell’azienda
(le cd. Combinaz economiche) che possono essere produttive e di consumo.
 ACCADIMENTI= azioni e fenomeni economici e non economici che si manifestano nell’azienda e nel
suo ambiente avvinti da relazioni molteplici.

Allo stesso tempo, le operazioni possono essere:

 Interne: avvengono solo all’interno di una azienda e sono quelle che definiscono il business della
nostra azienda (la specificazione di questa tipologia sarà dopo le esterne – vedi sotto)
 Esterne: tutte quelle operazioni che prevedono un contatto con l’ambiente esterno e sono quelle
che permettono al nostro business di esistere
 Negoziazioni: servono x acquisire le condizioni di produzione e x cedere i propri prodotti (o
le stesse condizioni di produzione). Esse includono beni privati, pubblici, lavoro, rischi
particolari, capitale di prestito e di rischio.
Per natura hanno il dovere di far attenzione ai seguenti 4 fattori
1. Costi di transizione= costi che servono affinché la negoziazione vada a buon fine (ad
es. costi notarili o di installazione e manutenzione del macchinario)
2. Asimmetria informativa= io non so tutto quello che sa il venditore devo cercare di
crearmi delle garanzie tramite una ricerca preventiva di informazioni all’acquisto
3. Investimenti specifici= investimenti in cui il valore si azzera al concludersi della
relazione x cui sono stati effettuati
4. Forza contrattuale= influenza le relazioni e l’altra parte pattizia della negoziazione

 Relazioni pubbliche: formali, con l’ambiente esterno

Tornando alla variante “interne”, tali operazioni possono essere classificati secondo i seguenti criteri:

 Aree funzionali= anche chiamate coordinazioni parziali, sono un sotto-insieme di processi


caratterizzati da un’attività comune (acquisti e produzione…) e da capacità specifiche (ricerca e
sviluppo, risorse umane, gestione finanziaria…)
 Aree di business= anche chiamate combinazioni parziali, sono un sotto-insieme di processi collegati
alla stessa combinazione di prodotto/mercato (es. fertilizzanti, pesticidi, antibiotici…)

Grazie a questi criteri si determina l’organigramma, ossia la ripartizione dei compiti e gerarchie all’interno
dell’azienda. L’organigramma ci aiuta ulteriormente a capire la classificazione delle operazioni:

 Gestione caratteristica: include tutte le attività (=processi di produzione) che caratterizzano


l’azienda, la identificano tramite le funzioni tecniche/economiche. In relazione alle aree funzionali vi
si includono, ad es., acquisti di beni e servizi, produzione, marketing e vendite, logistica. Infine, in
relazione ai processi trasversali, vi si includono, ad es., sviluppo di nuovi prodotti, gestione ordini dei
clienti…)
 Gestione patrimoniale: riguarda quella funzione che gestisce tutte le attività occasionali volte a
produrre proventi addizionali a quelle della gestione caratteristica (ad es., investimenti occasionali
di risorse finanziarie in eccesso rispetto alle necessità derivanti dal processo produttivo, il surplus).
 Gestione finanziaria: insieme di attività che un’azienda compie per gestire le risorse finanziarie
(debiti e crediti)  fonti: capitale proprio e debiti di terzi
 Gestione assicurativa: includendo rischi economico e particolari/specifici, si fa riferimento a quelle
attività che se ne occupano e li coprono
 Gestione tributaria: gestione di tributi, pagamento delle tasse sui ricavi, risorse finanziarie…
 Gestione organizzativa: articolato su un assetto organizzativo (attribuz di compiti, definiz gerarche,
pianificaz) e delle risorse umane (selezione, ricompensa, incentivo, opportunità di carriera…)

 l’assetto istituzionale di un’azienda, pertanto, dipende da: CREAZ + CONFIG + TRASFORMAZ + CHIUSURA
di un’organizzazione.

Lezione 27/11

ASSETTO ORGANIZZATIVO: l’insieme delle variabili che configurano l’organismo personale e definiscono,
indirizzano e coordinano i comportamenti delle persone che lo compongono  come l’azienda organizza il
lavoro (processi e persone che vi lavorano). Quando lo si progetta, si decide:

 Quante persone vi lavorano e con quali caratteristiche x svolgere le combinaz economiche


 Quali compiti deve svolgere ogni persona
 Quali obiettivi, modalità e risorse si devono usare
 Quali sono i compensi previsti per ogni persona
 Quali percorsi professionali possono/devono compiere al variare delle combinazioni

L’assetto organizzativo si basa sui tre principi visti anzitempo, cioè efficacia-efficienza, coordinamento-
integrazione, flessibilità-dinamismo. In questo senso, poiché stiamo parlando e organizzando il LAVORO, i
principali obiettivi che vengono a delinearsi sono:

 Valorizzare le persone e le loro caratteristiche ponendogli degli obiettivi (efficacia ed efficienza)


 Definire compiti e obiettivi che siano allineati nel modo miglio possibile
 Soddisfare le persone: fare in modo che le persone traggano dal loro lavoro le competenze migliori
e richieste dall’azienda.

Quindi, l’assetto organizzativo finisce per determinare l’organismo personale, sia nell’ambito della divisione
del lavoro, sia nel coordinamento  qst comporta la presenza delle cd variabili organizzative che includono:

 Configurazione della struttura: configurare gli organi aziendali e relativi poteri statutari
 Configurazione del potere: delineare chi può prendere le decisioni. Può articolarsi in decentramento:
a quali unità organizzative fanno capo le decisioni; delega: grado di libertà nelle scelte
 Configurazione dei sistemi operativi: stabilire regole e programmi che guidano il comportamento di
lavoro che ciascuno deve tenere all’interno.

Lezione 4/12

La STRUTTURA ORGANIZZATIVA è la configurazione unitaria ed ordinata degli organi aziendali e dei compiti
di responsabilità assegnati, costituita da organigrammi e mansioni e definisce i ruoli ufficiali in quanto
esplicita x ogni posizione i comportamenti attesi. Pertanto, è una struttura funzionale divisa in base alle
attività svolte nell’azienda. Generalmente, l’organigramma funzionale prevede un consiglio di
amministrazione, un amministratore delegato alla produzione e un amministratore delegato al mercato.

Come da slide 5, è possibile delinearne lo schema:


 Compito  unità elementare di lavoro
 Organo  unità organizzativa a cui è assegnato un aggregato di compiti
 Gerarchia  forma di aggregazione a più livelli delle unità organizzative
 Posizione  elemento base della struttura organizzativa, coperta da una singola persona
 Mansione  insieme di compiti assegnati alla singola posizione

Riconsiderando le variabili organizzative – quali strutture e processi che indirizzano i comportamenti delle
persone – si approfondiscono la configuraz della struttura e configuraz dei sistemi operativi.

STRUTTURA: si divide in struttura di base e struttura delle singole unità

 di Base= disegno di come tutte le attività sono organizzate. Essa include: 1) insieme dei vari organi
aziendali posti in gerarchia; 2) posiz presenti in ciascuno di essi; 3) insiemi di responsabilità e compiti.
Questi 3 aspetti formano l’organismo personale, ossia un insieme unitario di persone che, con il
proprio lavoro, partecipano allo svolgimento dell’attività aziendale. Esso si analizza attraverso l’uso
di variabili che sono collegate alle persone e alla loro organizzazione:
 Per il lavoratore= variabili individuali, ossia le caratteristiche individuali delle persone 
competenze professionali quali conoscenze, capacità tecnico-scientifiche e relazionali – valori
come convinzioni e credenze relative all’attività economica – bisogni quali percezioni di
carenza di condizioni che si soddisfano mediante il lavoro
 Per i gruppi sociali= variabili sociali, ossia intensità e quantità delle relazioni che connetto le
persone in gruppi ed aggregati / un gruppo di persone, definito dalla struttura, che svolge
quella determinata attività che ha valenza nel governo dell’azienda e dinamica aziendale 
coerenza,coesione,cooperaz,conflitto e cultura aziendale e organizzativa

NB: cultura aziendale= è causa ed effetto delle scelte aziendali di fondo ed è l’insieme di idee fondamentali
che un gruppo ha sviluppato imparando a governare la dinamica d’azienda e di ambiente; si tratta di idee che
è bene trasmettere a tutti i membri dell’azienda / cultura organizzativa= aspetti critici del sistema
organizzativo come il rapporto persona-azienda. Adozione della visione contincency dove le principali regole
di coerenza riguardano relazioni tra: bisogni delle persone e struttura delle singole unità organizzative.

 delle Singole unità organizzative: essa ricorre ad una scomposizione tripartita:


 Logica sequenziale: le varie unità contribuiscono, ognuna per le proprie responsabilità nel
processo, all’obiettivo finale  non ci sono risultati autonomi
 Attività autonome individuali: ogni posizione ha una responsabilità all’interno di un insieme
autonomo di compiti e risorse  risultati autonomi
 Attività autonome di gruppo: ogni insieme di posizioni ha la responsabilità di un (sotto-)
insieme autonomo di compiti e risorse  risultati autonomi

La soddisfazione nel lavoro si “gradualizza” in base ai bisogni delle persone che lavorano all’interno
dell’azienda  riferimento “aziendale” alla Piramide di Maslow.

Lezione 11/12

SISTEMI OPERATIVI: si divide in sistemi di gestione del personale e di pianificaz, programmaz e controllo:

 di Gestione del personale: determina dimensione, composizione e dinamica dell’organizzazione del


personale, nonché la struttura e dinamica delle ricompense.
 di Pianificaz, Programmaz e Controllo: definisce obiettivi e risorse di ciascuna unità organizzativa,
nonché le basi conoscitive e di giudizio x le decisioni.

In particolar modo, in questo macro-ambito dell’HR si devono includere:


 sistemi di ricerca e selezione: l’azienda prima si pone il problema interno (se manca qualcuno o meno)
 se necessita, subentra la seconda fase orientata alla ricerca di quel determinato profilo.
 sistemi di accoglimento e inserimento: la persona nuova che entra viene messa a conoscenza del
modo di lavorare, dei sistemi di sicurezza, delle fasi…bisogna fare in modo che la persona impari
quelle regole formali e informali a cui tutti i lavoratori sono sottoposti  si velocizza la
standardizzazione dell’individuo all’istituto.
 sistemi di addestramento e formazione: hanno l’obiettivo di testare e standardizzare conoscenze e
capacità + attribuire atteggiamenti ai lavoratori, fortificandone sia le competenze specifiche (già in
possesso), che favorirne la crescita di nuove (e che portano alla crescita professionale del lavoratore)
 sistemi di carriera e valutazione del potenziale: per l’azienda è importante perché definisce percorsi
professionali tipici e di valutazione = verifica delle competenze richieste dalle posizioni. Serve,
sostanzialmente, per controllare la dinamica formativa.
 sistemi di retribuzione: valutazione del rapporto Retribuz/Lavorat nei vari settori= equo compenso,
né troppo, né troppo poco. E’ una fase di riconoscimento morale e giusto per il lavoratore (nell’ottica
del mercato e del settore organizzativo).
 sistemi di valutazione delle prestazioni: gli obiettivi sono stati raggiunti o meno - capacità di definire
gli obiettivi, che siano raggiungibili e stimolanti (quindi, implicando un certo grado di difficoltà).