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CANDIDO MENDES
MATERIAL DIDÁTICO
Impressão
e
Editoração
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 3
UNIDADE 1 - OS SERVIÇOS DE CONSULTORIA ........................................................................................ 6
UNIDADE 2 – AS TENDÊNCIAS EMPRESARIAIS CONTEMPORÂNEAS ............................................. 20
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 59
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INTRODUÇÃO
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No final do século XIX até início do século XX, a produção era baseada em
uma administração científica, incorporando-se princípios universais de eficiência e o
surgimento da Engenharia Industrial.
DE: PARA:
Pouca competitividade competição global
Estabilidade mudanças
Previsibilidade incertezas
Individualismo parcerias
Rigidez hierárquica flexibilidade
Poder centralizado Empowerment
Relação ganha x perde relação ganha x ganha
Crescimento da população diminuição da população
Motivação do tipo “Dilbert” competência e profissionalismo
Segurança no Emprego empregabilidade
Diploma educação continuada
Carreira definida pela empresa carreira como responsabilidade do indivíduo
Cargos espaço organizacional.
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1.1 Conceitos
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1.3.2 Empresarial
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esses problemas e, por fim, elaborar uma proposta de solução e a orientação mais
objetiva e realista à decisão do empresário.
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O plano de carreira para atuar como consultor deve estar baseado no tripé
formado pela sustentação conceitual, experiência com foco de atuação, bem como
publicações com apresentações e debates.
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1.3.3 Organizacional
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1.4 As etapas
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10. Tornar a Área de RH uma Business Unit (Unidade de Negócios) – Isso irá
dinamizar os planos de RH para que possam apoiar e caminhar junto com as
atividades fins.
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Autonomia;
Competência emocional;
Comunicação;
Construtor da mudança;
Ética;
Liderança;
Negociação;
Estar inteirado;
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Agregar conhecimentos;
Ter equilíbrio;
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Vasconcelos (2001), apud Camargos & Dias (2003), assinala que entre os
possíveis fatores que teriam contribuído para a constituição tardia da Administração
Estratégica, dois merecem destaque: o ambiente acadêmico fortemente influenciado
pela Economia Neoclássica, no qual a ideia de mercado como um sistema auto-
regulado implicava transitoriedade e, em última análise, irrelevância das estratégias
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Wright, Kroll e Parnell (2000) ressaltam que cada organização desenvolve sua
própria cultura singular e até mesmo organizações que pertencem ao mesmo setor e
cidade podem exibir modos diferentes de operar, mas a sua evolução, ou seja, a
evolução da cultura organizacional pode criar impactos positivos ou negativos sobre
a estratégia de uma organização, tornando-se um ponto importante a ser
considerado quando da pretensão de uma organização sobressair-se no seu
mercado de atuação.
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filmes para a família, o novo CEO1, consultor contratado Michael Eisner, trouxe para
a empresa uma nova equipe de administradores que nunca tinham se encontrado
com Disney. Desse modo, a nova administração que não tinha elementos do
passado, aqueles que se tornam disfuncionais com o tempo, começaram a produzir
filmes que hoje são populares entre os grandes frequentadores do cinema.
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CEO – Chief executive officer, sem tradução direta para o português, mas designa a pessoa que
está no topo da pirâmide da organização, sendo o responsável por seu desempenho perante o
Conselho de administração e os acionistas.
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Schein (1985), citado por Wright, Kroll e Parnell (2000), fala em mecanismos
secundários de reforço da cultura organizacional que funcionam quando forem
consistentes com os mecanismos primários, como por exemplo: o desenho e a
estrutura da organização; sistemas e procedimentos organizacionais; desenho do
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Toda empresa é feita por pessoas e para pessoas, portanto, podemos afirmar
que o maior bem que uma empresa possui é o seu capital humano e em tempos
modernos, as organizações bem sucedidas sabem muito bem o seu valor!
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Para Lima e Urbina (2002) “num ambiente onde clientes exigem produtos e
serviços de custo baixo e alta qualidade, somente as empresas que investem em
seus recursos humanos serão capazes de alavancar novas práticas e estratégias,
de forma a estabelecerem vantagem competitiva. Se um mesmo produto ou serviço,
de qualidade e preço similares é negociado por empresas concorrentes, o diferencial
para a garantia de espaço no mercado será o conhecimento e a criatividade de
trabalhadores ágeis e cooperativos. A regra dos negócios hoje é ter preparação para
competir com conhecimento”.
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só assim terá valido à pena ter vivido estes novos tempos em que o capital humano
é personagem principal dessa história.
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Evidentemente que deve haver também por parte das empresas não só um
"habitat" propício, favorável e encorajador a estas práticas como uma política de
incentivos que possa recompensar todo este movimento; mesmo porque mão-de-
obra barata já deixou de ser vantagem competitiva há algum tempo (LOUREIRO,
2008).
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O terceiro ponto está relacionado ao poder para agir e tomar decisões sobre o
trabalho em todos os seus aspectos e, por último, o quarto ponto diz respeito ao
sistema de recompensas praticado pela empresa que deve estar ligado aos
resultados comerciais e ao crescimento em capacidade de contribuições, ou seja, no
próprio desempenho das pessoas (LOUREIRO, 2008).
Como exemplo, vamos citar o caso específico dos custos, onde a meta seria
alcançar o custo mínimo com o máximo de lucro.
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recursos que ela dispõe, tais como capacidades e habilidades, pontos fortes e fracos
e os compromissos e objetivos (FABIANO, 2007).
3. As oportunidades;
4. As ameaças.
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De acordo com Certo e Peter (2005, p.70), “os administradores acreditam que
da análise do ambiente provêm as informações necessárias para que se inicie o
processo de formulação da estratégia”. Desse modo, os autores esboçam duas
abordagens que enfocam a análise de questões críticas e a análise dos fatores
externos e internos.
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4. O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcançados
de forma mais efetiva no futuro? A resposta a essa pergunta resulta na formulação
de uma estratégia para a organização. Indo além da análise do ambiente, incluindo
os estágios de planejamento e seleção.
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Fonte: www.cobbenfactorin.com.br.
Desse modo, a matriz SWOT tem, então, como objetivo definir estratégias
para manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando
oportunidades e protegendo-se de ameaças. Dentre os benefícios da análise SWOT
mencionados por Dornelas (2007) tem-se:
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Enfim, a análise SWOT deve levar em conta não somente as tendências que
afetam a organização, mas também a probabilidade dessas tendências tornarem-se
eventos reais.
Outra parte da análise SWOT trata dos pontos fortes e fracos da organização,
ou seja, do seu ambiente interno. Assim, quando se percebe um ponto forte, deve-se
ressaltá-lo ainda mais e quando se percebe um ponto fraco deve-se agir para corrigi-
lo ou pelo menos para minimizar seus efeitos.
Marcas de Produtos;
Conceito da Empresa;
Participação de Mercado;
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Vantagens de Custos;
Localização;
Custos Elevados;
Localização Não-Favorável;
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A matriz SWOT
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informações que podem fornecer, esse conhecimento passou a ser um fator crítico
de sucesso à medida que as organizações investem, gerenciam e exploram esse
conhecimento.
Nesse contexto, o modelo tradicional não foi abandonado, pois ele relata
acontecimentos passados numa abordagem da era industrial, mas não inadequadas
para orientar e avaliar a trajetória das empresas na era da informação. O BSC
complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da
visão e da estratégia da empresa e que impulsionam o desempenho futuro. A
estrutura do BSC é formada por quatro perspectivas: financeira, cliente, processos
internos e perspectivas de aprendizado e crescimento. O BSC sugere que a
empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete
dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.
Por mais flexível que seja a utilização dessa ferramenta, ela parte de decisões
já tomadas por outros meios, via de regra, heurísticos. Logo, se os objetivos errados
forem estabelecidos, ou as estratégias inadequadas definidas, o BSC será utilizado
para o acompanhamento de aspectos inadequados, provendo indicadores de
desempenho sem eficácia para avaliar a consecução da visão de futuro da
organização e assegurar a sua permanência no mercado.
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Visão e Processos
Clientes Estratégia Internos
4º. Identificar objetivos e medidas para seus processos internos que é a principal
inovação e benefício do scorecard. Destacar os processos mais críticos para
obtenção de desempenho superior para clientes e acionistas. Em geral, essa
identificação revela processos internos totalmente novos nos quais a
organização deve buscar a excelência para que sua estratégia seja bem
sucedida;
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Os mesmos autores acima inferem que são vários os motivos para o uso atual
de ERP, dentre eles: frustrações com sistemas incompatíveis, departamentos de
tecnologia de informação que não possibilitam a integração entre esses sistemas,
não consolidam as mudanças relacionadas à troca de moeda na Europa e outros
que influenciam diretamente na obtenção de maior competitividade.
Numa outra perspectiva, Silveira Netto (2008) infere que ERP nada tem a ver
com planejamento ou com recursos da empresa e sim que ele é um sistema que
serve para integrar todos os departamentos e funções de uma companhia em um
simples sistema de computador que pode servir a todas as necessidades
particulares de cada uma das diferentes seções.
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O consultor nos oferece três razões pelas quais as empresas estão adotando
o ERP e que merecem ser destacadas aqui:
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A figura abaixo nos mostra claramente como o ERP interliga todos os setores
da empresa.
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ocorre uma única vez dentro do sistema, que a partir de então passa a
atualizar automaticamente todos os módulos necessários.
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viii. Os sistemas ERP forçam, na maioria das vezes, alterações nos processos
produtivos e administrativos, pois é necessária tanto a adaptação do sistema
aos processos da empresa, como a adaptação da empresa a determinados
processos do sistema. Estas alterações são complexas e podem causar, no
início, uma série de inconvenientes, até que todos estejam adaptados à nova
realidade. É válido ressaltar também que estas alterações de processos
devem estar em conformidade com as estratégias da empresa e seus
objetivos de longo prazo, merecendo, portanto, grandes cuidados em sua
implementação.
ix. O ERP tem impacto sobre os recursos humanos da empresa, pois as pessoas
terão que se preocupar com o processo como um todo e não apenas com a
sua atividade específica. Devido à integração do sistema, um problema de
uma área poderá se alastrar rapidamente para outros departamentos,
existindo o risco de chegar a afetar toda a empresa. O perfil dos profissionais
muitas vezes será alterado, uma vez que se exigirá multidisciplinariedade e
conhecimentos que nem sempre os atuais funcionários possuem. A empresa
deverá optar por reciclar seus profissionais, ou às vezes substituí-los. Esta
última alternativa é reforçada também pelo fato de que a partir da automação
e, mais do que isso, da integração entre os processos muitas atividades que
eram realizadas manualmente, ou no sistema anterior, não serão mais
necessárias. Muitas vezes, pode ocorrer resistência interna à adoção do ERP,
devido à desconfiança de perda de emprego, ou de poder, uma vez que
haverá maior compartilhamento da informação.
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Modelo de SIG
3. Melhoria na produtividade.
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O SIG acaba por atuar em inúmeras áreas, dentre elas podemos citar:
• Marketing;
• Produção;
• Administração financeira;
• Administração de materiais;
• Administração de serviços;
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REFERÊNCIAS
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LIMA, Claudinete Salvato; URBINA, Lima E Lígia Maria Soto. Eficiência competitiva
através de investimentos em capital humano. XXII Encontro Nacional de
Engenharia de Produção. Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002.
PADILHA, Thais Cássia Cabral Padilha; MARINS, Fernando Augusto Silva. Sistemas
ERP: características, custos e tendências. Revista Produção, v. 15, n. 1, p. 102-
113, Jan./Abr. 2005.
SILVA, José Otávio da. Gestão Estratégica de custos para a tomada de decisão
em logística. Disponível em:
Site: www.ucamprominas.com.br
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<http://www.iepg.unifei.edu.br/edson/download/Congresointernacional2004/055estrat
egialogistica.doc.> Acesso em: 10 abr. 2008.
BIBLIOGRAFIA BÁSICA:
ELTZ, Fábio; VEIT, Mara. Consultoria Interna: Use a rede de inteligência que
existe na sua empresa. Salvador: Casa da Qualidade, 2007. 120 p.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
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