La base de la pirámide como fuente de innovación

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18 de noviembre de 2009 Innovación y Empresa

Hace cinco años, C.K. Prahalad publicó un libro titulado, La riqueza en la base de la pirámide,
en la que argumentaba que las empresas multinacionales no sólo pueden ganar dinero
vendiendo a los más pobres del mundo, estos esfuerzos sirven además para cerrar la
creciente brecha entre los países ricos y pobres. La clave de su argumento a favor de
enfocarse en los más pobres del mundo es el enorme tamaño de este mercado, estimado en
cuatro mil millones de personas. ¿Cómo influyó el libro de Prahalad (se acaba de publicar una
quinta versión conmemorativa y revisada) en el comportamiento de las empresas y el
bienestar de los consumidores en los años transcurridos desde su publicación?
Knowledge@Wharton habló con el autor y le pidió que actualizase el tema y diese ejemplos
de empresas que están llevando a cabo las estrategias del libro.

Knowledge@Wharton: En los cinco años transcurridos desde que se publicara La riqueza en

la base de la pirámide, ¿cómo han influido sus ideas sobre las empresas y los consumidores
pobres?

C.K. Prahalad: La influencia ha sido interesante y profunda en muchos aspectos, mucho más
de lo que se podría esperar. Por ejemplo, varias de las instituciones multilaterales -Banco
Mundial, UNDP [Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas], Corporación Financiera
Internacional [International Finance Corporation] y USAAid- han aceptado, en líneas
generales, la idea de que la participación del sector privado es fundamental para el desarrollo.
[…] Le pedí a 10 directivos de empresas tan diversas como Microsoft, ING, DSM, GSK y
Thomson Reuters que reflexionaran sobre si el libro había influido sobre la forma en que

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entienden las oportunidades. De manera unánime, todos –Microsoft, GSK, etc.- dicen que el
libro no sólo ha tenido cierto impacto, sino que ha cambiado la forma de enfocar la innovación
y los nuevos mercados.

También pedí a la gente que actualizara los casos de estudio que había en el librooriginal.
Fue una agradable sorpresa para mí comprobar que casi todos ellos habían crecido,
mejorado su oferta y les va muy bien en este mercado. Escribí una nueva introducción sobre
las lecciones que hemos aprendido. Así, mientras la cuestión de la pobreza sigue existiendo -
y no se va a resolver en los próximos 10 años- la participación activa del sector privado y su
papel en el alivio de la pobreza … ha sido bastante sorprendente. Y no debemos olvidar que
es una idea que tiene sólo cinco años.

Knowledge@Wharton: Volveremos a las lecciones aprendidas más importantes en un

minuto. Pero, ¿podría compartir con nosotros algunos de los ejemplos más significativos de
las empresas que emplearon sus ideas durante los últimos cinco años?

Prahalad: Tomemos el ejemplo de los netbooks -computadoras de 200 dólares que se vende
como pan caliente en Estados Unidos-, de los que se vendieron más de dos millones de
unidades el año pasado. La idea original era tener un ordenador portátil adecuado y bastante
sofisticado para la gente pobre de países como India. Así que la idea no sólo funciona en
países como éste, también viaja de regreso a países como Estados Unidos y con un éxito
espectacular. Hay muchas, muchas historias como ésta de innovaciones procedentes de la
base de la pirámide (BDP) que influyen en lo que está ocurriendo aquí y también influyen en
las oportunidades de mercado de la BDP.

Knowledge@Wharton: ¿Podría ahora hablar de las lecciones que han aprendido las grandes
empresas después de que empezaran a interesarse por los consumidores pobres?

Prahalad: Creo que cuando salió el libro hace cinco años, hubo bastante escepticismo, y con
razón. La gente no podía descartar la idea, porque sabía que era interesante y diferente, y no
podía dar la espalda a los videos y las historias impactantes en el libro. Sin embargo, había
cierto escepticismo acerca de si esto iba a funcionar. En un período muy corto de cinco años
se han aparcado muchas de las inquietudes. Puedo ilustrarlo con un ejemplo sencillo de un
sector que ha roto muchos de los mitos y despejó el camino para volver a cuestionarse
profundamente las oportunidades en la base de la pirámide. Me refiero a la industria de
telefonía móvil.

Por primera vez en la historia de la humanidad, cuatro mil millones de personas están
conectadas. Ahora, por supuesto, cuando se habla de cuatro mil millones de un total de seis
mil millones de personas, es un número grande. Tal vez dos mil millones y medio de
individuos son consumidores de la base de la pirámide, tal y como se describe en el libro. Así
que lo primero que ha ocurrido es el cambio dramático en el uso de teléfonos móviles y la
fuerte acumulación de abonados. Está teniendo lugar en todo el mundo: África subsahariana,
Sudáfrica, América Latina, India, Sudeste Asiático, y China. Todas las empresas en cada una

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de estas áreas -Celtel, Safaricom, MTN, Airtel, Reliance, Globe- están ganando dinero. Así
que la primera lección es que si usted puede encontrar el modelo de negocio adecuado,
realmente existe una enorme y muy rentable oportunidad.

Por ejemplo, sólo en India cada mes hay más de 12 millones de abonados, no al año, sino al
mes …. La segunda [preocupación] que la gente tenía era: ¿puede la gente pobre y,
posiblemente, analfabeta adoptar las nuevas tecnologías? ¿Necesitan las nuevas
tecnologías? Los teléfonos móviles han demostrado una vez más que la tasa de adopción de
esta tecnología ha sido espectacular. La gente sólo sabe cómo usarlo y están sacando una
buena ventaja de su uso. En tercer lugar, con el fin de participar de manera efectiva, de
manera fundamental, se están creando nuevos ecosistemas, incluyendo cambios en el
modelo de negocio. Por ejemplo, el pago por uso -tarjetas de prepago- se ha convertido en la
norma en la mayor parte del mundo. Nos estamos alejando de los ingresos medios por
usuario, que ha sido la medida principal de esta industria durante más de 50 años, a la
rentabilidad por minuto de tiempo de telefonía móvil.

También nos estamos distanciando de las compañías proveedoras de telefonía muy

intensivas en capital a compañías con una intensidad de capital muy bajo para la construcción
de alianzas y asociaciones. Por ejemplo, Airtel en India ha externalizado sus redes de TI a
IBM y su capacidad a Ericsson y Nokia, y ha construido una gran red de desarrolladores de
aplicaciones. Así, en esencia, si nos fijamos en lo que ha sucedido, Airtel ha encontrado una
manera de convertir sus costes fijos en costes variables y la creación de un ecosistema que
reduce la intensidad de capital. Lo más importante de todo es la creación de una amplia red
de microempresarios: pequeñas tiendas cuyo cometido es la descarga de minutos en los
teléfonos, permitiendo a los usuarios cargar el móvil. Se están creando muchas empresas.

Y, por último, nos encontramos con que los mercados de la base de la pirámide puede ser
una extraordinaria fuente de innovación. Un ejemplo es Safaricom -con M-PESA, que significa
dinero móvil- que permite a los keniatas pobres, que no tienen acceso a los bancos, transferir
dinero desde un punto a otro mediante mensajes de texto. Así que usted va a un agente, paga
y recibe dinero electrónico móvil o dinero electrónico, que puede enviar por texto a un amigo.
Y luego, con el mensaje cifrado, puede hacer que se apruebe ese texto y retirar dinero real.
Esto no es un negocio pequeño. Siete millones de consumidores están involucrados. De
media, cada día, hay un millón de transacciones de 20 a 25 dólares cada una, un total de 20
millones a 25 millones de dólares cada día. Se trata de evitar los bancos. De la misma
manera, si yo soy una empleada doméstica filipina que trabaja en Singapur, puedo enviar
dinero a mi abuela en su casa a través de un mensaje SMS. También se están desarrollando
nuevas aplicaciones, de manera que la base de la pirámide no es sólo un mercado exclusivo
de los microconsumidores. También hay muchas oportunidades de innovación. Así que
tomando una industria, ahora podemos observar el profundo impacto y la comprensión que …
la BDP puede tener.

Knowledge@Wharton: ¿Hacia dónde cree que se dirige esta tendencia de utilizar

creativamente la tecnología móvil de manera que los servicios móviles sirvan a los
consumidores pobres de diferentes maneras?
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Prahalad: Creo que el móvil va a ser útil en la salud pública y la educación: en la gestión de
pandemias como el SRAS y la gripe porcina. En el entretenimiento: en videojuegos y una
amplia variedad de cosas que usan la plataforma móvil. Los usuarios de videojuegos se
preguntan: "¿Por qué no puedo descargar, no necesariamente todos los juegos complejos,
pero la mayoría de ellos?, ¿por qué no integrar plenamente el aparato de juegos que tenemos
en casa al PC y también a los aparatos que nos dan movilidad, es decir, que nos permiten
jugar en plataformas móviles?" Esto se está convirtiendo en una gran oportunidad para los
jugadores de video.

Y lo mismo se puede decir en la educación. No hay absolutamente ninguna razón por la que
no se puede movilizar todo, desde simples sumas a multiplicaciones y así sucesivamente.
[Podemos] enseñar a los niños a aprender por sí mismos en su teléfono móvil y hacer los
exámenes a distancia para que luego sean evaluados. Se informa de los resultados a los
alumnos, y si no pasan el examen, comienza el proceso de nuevo.

Veo infinitas posibilidades, y creo que muchas de estas innovaciones vendrán de la BDP
porque allí hay una necesidad.

Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los principales obstáculos a los que se enfrentan las
empresas cuando tratan de aplicar estrategias orientadas a la BDP?

Prahalad: Creo que hay tres tipos de problemas. El primero es mental. Si usted empieza
diciendo: "Los pobres no tienen dinero, por lo tanto, no pueden ser nuestros consumidores",
ya tiene un gran obstáculo de partida. A veces es útil para nosotros volver a revisar nuestra
propia historia y hacer la pregunta de nuevo. La máquina de coser Singer costaba 100 dólares
y los pobres en este país no podían comprarla, así que ideó un plan de financiación de 5
dólares al mes. El resto es historia. Singer se convirtió en la primera empresa en conquistar el
mundo. Lo mismo ocurrió con el automóvil modelo-T. Hacer un coche de 200 dólares ha
permitido a los agricultores salir de las aldeas y luego viajar a las ciudades pequeñas, y así
sucesivamente. Así que el primer obstáculo es mental. No es la cantidad de personas que
tienen bajos ingresos, es la forma de facilitarles el consumo. Eso significa que tenemos que
cambiar la mentalidad de "mis costes actuales más el beneficio obtenido es igual al precio" a
un consumidor mucho más motivado por el precio menos el beneficio debe ser igual a los
costes". Eso significa que el consumo sea viable desde el principio.

El segundo impedimento es la suposición de que podemos tomar los productos existentes y,

de alguna manera, venderlos en estos mercados. [Esto] es probable que no funcione, porque
creo que debemos entender a fondo las necesidades de los consumidores. Si se centran en
esto, muchas veces pueden mejorar los productos existentes en el Oeste. Déjenme darles un
ejemplo sencillo. GE ha participado en la producción de máquinas para la realización de
electrocardiogramas durante mucho tiempo. Se venden por un precio que ronda los 10.000
dólares en Estados Unidos. Son grandes y toscos, pesan unos 27 Kg. Y se colocan en una
esquina de los hospitales.

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[GE] se hizo una sencilla pregunta hace varios años: ¿Cómo conseguir una máquina que los
médicos pueden usar en la India rural? Eso significa que debía funcionar con batería. Tenía
que ser ligera para que la gente pudiera transportarla. Debía tener una impresora conectada
que el médico o el enfermero pudiese leer en el momento. Y sería ideal que estuviera
conectada, de manera que si no son capaces de entender lo que está pasando, alguien de
forma remota en un gran hospital pueda hacer un diagnóstico y enviar un mensaje sobre lo
que se debe hacer. Así que crearon un producto que pesa 1,3 Kg. Está conectado a la red,
tiene una impresora y puede viajar con bastante facilidad, ya que funciona con batería. Se
vende por 800 dólares en vez de 10.000. Es una máquina muy buena, y es técnicamente el
equivalente a lo que tenemos en EE.UU., salvo que tiene una mayor funcionalidad. Así que
ahora la FDA la ha aprobado y se venderá en EE.UU. Ya se ha vendido en Europa y se vende
en China. Así que nos encontramos continuamente con que la BDP no solo sirve para los
microconsumidores y sus mercados -crea microproductores, y lo que es más importante, crea
oportunidades para la innovación- ya sea el Nano de Tata o la máquina de electrocardiograma
GE o los netbooks. Hay una gran oportunidad, cuando una empresa se centra en estos
mercados, de hacer innovaciones interesantes.

Knowledge@Wharton: Usted ha hecho referencia al desarrollo de la máquina de

electrocardiograma de GE para los mercados rurales. ¿Hay una diferencia entre los mercados
rurales y urbanos en la base de la pirámide? ¿Cómo funciona la estrategia para llegar a los
consumidores de cada uno de estos mercados que son diferentes?

Prahalad: Creo que en América Latina el desarrollo de la pobreza es mucho más urbano -hay
algo de pobreza rural-, pero la pobreza es principalmente urbana. Se trata de barrios de
chabolas en Sao Paolo, Río, etc -, o la Ciudad de México. En India, están las dos: la pobreza
urbana y la de barrios de chabolas. Pero también el 70% de India vive todavía en las aldeas.
Así que hay una tremenda cantidad de oportunidades en el mercado rural, que requieren una
distribución muy compleja desde el punto de vista logístico, que es algo diferente de estar
simplemente en un ambiente urbano donde, al menos, la logística y la distribución son
bastante simples. Así que hay alguna diferencia entre cómo accedes a los consumidores de
zonas rurales en comparación a los consumidores urbanos en la base de la pirámide.

Knowledge@Wharton: Hablábamos antes acerca de los obstáculos. ¿Podría abordar

algunas de las barreras culturales y de comunicación que impiden a las empresas trabajar con
los consumidores en la base de la pirámide? ¿Cómo pueden hacer frente a estos obstáculos?

Prahalad: Creo que es bastante sencillo una vez que la alta dirección reconoce que hay una
oportunidad para innovar y hay un mercado al que prestar servicios. Las dificultades de
acercarse a estos mercados no son interculturales. El problema consiste en la capacidad de
identificar y sumergirse en la experiencia de los consumidores en estos mercados. Déjenme
darles un ejemplo sencillo: empresas como Unilever, Nestlé o Procter & Gamble saben que
los mercados emergentes van a ser cada vez más importantes en los próximos 10 años. Más
del 50% de los ingresos de estas tres compañías procederán de los mercados emergentes:
China, India, Brasil, México, Indonesia, Turquía, Rusia, etc.

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También reconozco que una parte importante de estas poblaciones continuarán en la BDP y,
por tanto, tengo que lidiar con ellas y con el resto de la pirámide. Debo servir a la parte
superior de la pirámide, pero también tengo que servir a la gente en la parte inferior. Por lo
tanto, tengo que crear o un nuevo formato… o nuevos productos. En otras palabras, tengo que
innovar. Y tengo que tener en cuenta cuatro cosas imprescindibles para penetrar en estos
mercados emergentes, como en el marketing, en el que el producto, precio, posicionamiento y
promoción ocupan un lugar destacado. Para ganar este mercado será necesario que las
empresas tengan en cuenta cuatro elementos: la percepción, el acceso, la viabilidad y
disponibilidad.

Una vez que se llega a esa conclusión, luego ponerlo en práctica es mucho más fácil que
responder a otra pregunta: ¿Existen mercados semejantes a India? ¿Puedo utilizar la India
como fuente de innovación? ¿Puedo usar Sudáfrica como fuente de innovación? Usted no
tiene que innovar en cada mercado en el mundo. Hay que identificar los mercados críticos y
luego innovar y dejar que fluya a otros mercados con características similares.

Knowledge@Wharton:¿Alguna de sus ideas sobre la base de la pirámide ha cambiado

desde que escribió el libro? ¿Qué le ha sorprendido más?

Prahalad: Creo que hay tres cosas que me han sorprendido mucho. Aunque el libro dice que
la BDP puede ser una fuente de innovación, [me sorprendió por] la cantidad de innovación
que está teniendo lugar en la base de la pirámide y el ritmo al que las personas se mueven
para innovar, ya sea Google, Microsoft, Intel o AMD. Es bastante sorprendente la velocidad
con la que suceden las cosas.

La segunda cosa que me parece más interesante es que mientras yo hablaba de la

construcción de los ecosistemas, etc. es evidente que ninguna empresa, por muy grande que
sea, debe entender la innovación sólo por razones de coste, sino, y lo que es mucho más
importante, por razones de acceso. Hay que trabajar con las ONG locales. Hay que trabajar
con los microempresarios, las pequeñas y medianas empresas, y en muchos casos con el
sector público. Así que los límites de las empresas, que son fundamentalmente grandes
multinacionales -[y la actitud de] ‘Voy a hacerlo yo mismo’- son cada vez menos posibles. Hay
que tener socios. Estar continuamente formando parte de un ecosistema y, en muchos casos,
de la construcción del ecosistema. Esa fue la segunda gran sorpresa.

Y la tercera, que creo que es muy interesante, es: ¿Cómo se puede construir de forma
dramática a escala mundial, sin necesidad de inversión? ¿Cómo se logra que 2,2 millones de
agricultores lleven la leche a 10.000 centros de recogida de manera que se convierten en el
mayor procesador de leche cruda en el mundo, casi 7 millones de kilogramos de leche por
día? Esto es posible gracias a la fuerte descentralización del origen del producto y a la gran
centralización de procesamiento utilizando la logística, camiones refrigerados o tecnología de
la información para que esto suceda. Lo mismo sucede con el ITC: de cuatro o cinco millones
de agricultores que recopilan y reúnen toda la producción y la convierten en algo de clase
mundial. Lo mismo ocurre con las alfombras de Jaipur, que es un nuevo caso en el libro: los
fabricantes reciben toda la lana de Australia, Nueva Zelanda, Argentina y China, y la mezclan
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con lana de Rajasthan, y producen alfombras utilizando tejedores que están muy repartidos -
40.000 en cinco Estados de India- y luego venden toda la producción en Estados Unidos. Así
que se puede incluso crear una cadena global de suministro de las materias primas
procedentes de todo el mundo y las actividades de valor añadido se crean de forma muy
descentralizada, con un control de calidad importante y, a continuación, los nuevos productos
se venden en Estados Unidos. Así pues, éstas han sido unas sorpresas interesantes. A pesar
de que en parte se menciona en la primera versión del libro, el ritmo al que estos modelos
están evolucionando -se trate de envío de flores de Kenia o la cosecha de soja en la India, es
muy interesante observar cómo se puede construir escala virtual.

Knowledge@Wharton: Una última pregunta: ¿Cuáles son las nuevas reglas para servir a los
consumidores en la base de la pirámide?

Prahalad: Las reglas son bastante sencillas… Toda la atención debe estar volcada en el
consumidor. Tenemos que equilibrar continuamente los patrones mundiales de seguridad,
calidad, etc. sin ningún tipo de compromiso para la base de la pirámide, con una capacidad de
respuesta a nivel local y, lo que es más importante, para trabajar dentro del ecosistema y
proporcionar viabilidad. Y hay que aprender de forma rápida. En primer lugar hay que
aprender, luego invertir y ganar escala, y no sólo invertir con la esperanza de aprender. Así, el
ciclo es un experimento a bajo coste, aprende rápido y gana escala rápidamente, de manera
que no se hacen inversiones con la esperanza de aprender. Y, por último, no fuerce el modelo
de prácticas de gestión empresarial y, lo que es más importante, los productos y servicios que
se utilizan y a los que están acostumbrados en Occidente en estos mercados. De hecho, el
último número de Harvard Business Review tiene un artículo en que GE está reconociendo
que tienen que crear modelos de gestión revolucionarios para reinventarse a sí misma y sus
modelos de gestión si quieren tener éxito en países como India. Así que la idea de construir
desde dentro, el aprendizaje rápido y [con] la voluntad de romper con su propia lógica
dominante es fundamental para tener éxito aquí.

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