GASTÓN COURTOIS

EL ARTE DE DIRIGIR

1
 LICENCIA ECLESIÁSTICA

NIHIL OBSTAT:
D. Martín Arroyo
Censor.

IMPRIMATUR:
t JOSÉ MARÍA.
Obispo Aux. y Vicario general.
Madrid, 9 de agosto de 1963.

Con autorización de la Editorial francesa PLEU-KUS.

Paris.—Titulo del original: «L'ART D'ETRE CHEF».—
Traductor: Juan Oteo y Uruñuela, Pbro.

© ES PROPIEDAD Copyright by
Sociedad

2
 ABATE GASTÓN COURTOIS

Sacerdote francés, perteneciente a la Congregación de los

Hijos de la Caridad.
—Es Procurador general de los Hijos de la Caridad.
—Dignatario de la Iglesia Católica Oriental.
—Director general de la UNIÓN DE LAS OBRAS CATÓLICAS DE
FRANCIA.
—Fundador del Movimiento de CORAZONES VALIENTES y ALMAS
VALIENTES de Francia. (Dos millones de muchachos.)
—Capellán general, nombrado por la Santa
Sede, de la OFICINA INTERNACIONAL CATÓLICA DE LA INFANCIA.
—Director eclesiástico de la UNIÓN DE LAS RELIGIOSAS
PARROQUIALES de Francia.
—Asesor general de la OFICINA INTERNACIONAL
CATÓLICA DE LA INFANCIA.
—«Sacerdote ejemplar y que viene realizando una labor
verdaderamente meritoria.»
(Carta del Exento. Sr. D. Juan Ricote, de 28 de julio de
1955, en nombre y por en cargo del Excmo. Sr.
Patriarca-Obispo de Madrid-Alcalá, al Abate Gastón
Courtois.)

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EDITIONS «FIEURUS>-PARIS

OBRAS DEL ABATE GASTÓN COURTOIS

EDITADAS POR LA SOCIEDAD DE EDUCACIÓN «ATENAS», S. A.,
CON PERMISO DE EDITIONS «FLEURUS».—PARÍS
El secreto del mando (152 págs., 5. a ed.).
El arte de dirigir (224 págs., 6. a ed.).
¿Sabemos educar? (168 págs., 4. a ed.).
¿Sabemos mandar? (118 págs., 2. a ed.).
El arte de educar a los niños de hoy (240 páginas, 4.a ed.).
El Magníficat meditado (64 págs.).
Prácticas de perfección (196 págs.).
El joven sacerdote (184 págs.).
Unidos con Jesús (272 págs.).
La hora de Jesús, I (262 págs., 2. a ed.).
La hora de Jesús, II (250 págs., 2. a ed.).
La hora de Jesús, III.—La religiosa frente a su vocación (182
págs.).
Rutas de Espiritualidad, I (224 págs.). Rutas de Espiritualidad,
II (238 págs.). Estados de Perfección, I.—Eligieron lo mejor
(250 págs.).
Estados de Perfección, II.—Vidas inmoladas (288 págs.).
¡Orar! ¿Por qué?... ¿Cómo?... ¿Cuándo?... (208 páginas).

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 CAPITULO PRIMERO

LA MISIÓN DEL JEFE (1)

SUMARIO

I.— Lo que es el jefe.

II.—Por qué se necesitan jefes.

III.—La gran misión del Jefe

IV.—Lo que hace al Jefe.

(1) La palabra francesa Chef equivale a jefe, cabeza,

principal, fundador, caudillo, superior de algún cuerpo u
oficio, rey, etc.

5
I. LO QUE ES EL JEFE

1. Jefe, etimológicamente, es el que está a la cabeza, o mejor

dicho, el que es la cabeza; cabeza que ve, y piensa y hace obrar,
pero en beneficio del cuerpo entero. (Nota 1.)

2. Es jefe el que sabe y quiere y realiza, y también hace saber,

querer y realizar.

3. Es jefe el que, sabiendo lo que quiere, sabe también

proporcionar el esfuerzo al fin pretendido.

4. Nadie es jefe más que en la medida en que sea capaz de hacer

que un grupo participe del ideal de que él vive y de conducirlo a la
realización superando todos los obstáculos.

5. Decidir no es nada; lo importante es que las decisiones sean

ejecutadas. Ser jefe no es sólo mandar, sino escoger a los que han de
realizar, educarlos, animarlos, sostenerlos, revisarlos.

6. Cuando llega la hora de tomar decisiones, de incurrir

responsabilidades, de imponer sacrificios, ¿dónde hallar los auxiliares
para las empresas arriesgadas, sino en esas naturalezas superiores,
empapadas de voluntad de vencer, que sólo ven claramente los
medios conducentes a la victoria y que encuentran el valor de arries-
garlo todo? [FOCH]

7. Compréndase bien el sentido y la grandeza del nombre «jefe». Jefe

es el que sabe hacerse obedecer y amar a la vez- Jefe no es el impues-
to, sino el que se impone. No olvidéis que para mandar a los hombres
se ha de saber mandar.

8. Ser jefe no es sólo hacer una obra, sino, sobre todo, hacer los
hombres, buscarlos, unirlos, amarlos y ser de ellos amado. Saint-
Exupéry dice en Pierre des Hommes: «La grandeza de un oficio está
quizá, sobre todo, en unir a los hombres.» Esto particularmente es
verdad en el oficio o profesión de jefe.

9. Jefe es otra cosa que presidente. Presidente, presida lo que

quiera, por definición es, no un hombre de pie, sino un señor sentado,
que arbitra los consejos de los presididos y en ellos saca una
preponderante mayoría. Puede ser hábil, influyente, pero no manda,
no es un jefe.

10. ¿Queréis saber cuál es el verdadero jefe de una empresa?

Preguntaos a quién será imputada la responsabilidad, en caso de
fracasar.
11. Ser jefe no consiste en dar pruebas de vigor, de elocuencia, de
audacia o de habilidad. Ser jefe tampoco consiste en reunir en torno
suyo sentimentales o interesadas adhesiones. Ser jefe consiste
esencialmente en saber hacer trabajar a los hombres en comunidad,
en conocer y utilizar lo mejor las habilidades de cada uno, en señalar
el puesto más eficaz para cada uno, en infundir en todos el espíritu de
solidaridad y de igualdad en la faena de que son responsables en los
diferentes puestos de un mismo equipo o cuadrilla.

12. El jefe no se conoce por la electricidad de la mirada, ni por la

prominencia del maxilar, ni por los labios finos, ni por la resolución
de la voz. Jefes hay dulces en la mirada, de tono modesto, de
aspecto sin presunción; los hay también, como San Pablo, feos y
débiles, y los más grandes jefes detestan la ostentación.

El jefe no se define por señales externas, sino por una misión propia.
El es, sobre todo, quien toma sobre sus hombros la carga de los
otros.
13. En conocer al hombre en general, a sus hombres en particular, y
a sus subordinados directos bien a fondo; el conocer de manera
exacta sus contratos y atenerse a ellos; el acordarse durante el
trabajo que se trata de voluntades, que no de ruedas o máquinas; el
descubrir consiguientemente el más amplio campo a la iniciativa de
ellos; el conseguir de este modo la agilidad, el celo, el entusiasmo en
vez de la inacción indiferente y mecánica; el hacer que reine
disciplina de consentimiento, más bien que de imposición violenta;
el mantener la subordinación de los intereses particulares al interés
general; el reducir o contener incesantemente las tendencias
centrífugas en fecunda coordinación; ésta es la función esencial del
jefe; para ésta es necesario e irreemplazable.
14. El hombre es un ser social y la libertad individual debe estar
encauzada y disciplinada hacia el bien común. Pero sería imprudente
dejar a la perspicacia de cada socio el cuidado de resolver lo que el
bien común reclama de él, y todavía más, dejar al arbitrio de su
voluntad el cuidado de conformar a él su conducta.

El jefe no es más que el mandatario del bien común, que tiene que
interpretar, defender y realizar, en servicio del interés superior del
grupo y, por tanto, de la persona de cada uno. (NOTA 2.)

15. Reconócese el verdadero jefe por esta señal: su sola presencia es

para los hombres que él dirige un estímulo para excederse a sí mis-
mos en servicio del bien común.

Si sustituís «presencia» por «recuerdo», entonces ya tendréis los

grandes jefes.

7
8
II. POR QUÉ SE NECESITAN JEFES

16. Una asamblea es incapaz de mandar. Tropa sin jefe es cuerpo sin
cabeza. Tropa sin jefe es tropel, rebaño errante a la aventura y a mer-
ced de la primera espantada.

17. Una asamblea, excelente para vigilar, siempre es impropia para

funcionar. Un grupo no puede mandar nada, nada, ni un des-
ayuno [MAUROIS: «Dialogues sur le Commandement».]

18. En contra de todas las teorías igualitarias, muchos hombres

sienten la instintiva necesidad de apoyarse en otro que los supera.
Cuando no tienen quien les comprenda y anime, se ven vacilantes e
inseguros. La presencia del jefe, digno de tal nombre, es para cada
uno apoyo, fuerza seguridad.

19. Sin un jefe que ordene y coordine, sin un jefe que piense y
transmita su pensamiento a los subordinados, como la cabeza
transmite a los miembros el influjo nervioso, un grupo humano se
agota en esfuerzos yuxtapuestos, que se neutralizan y terminan
siempre en un fracaso, tanto más falaz cuanto mayor era la
voluntad de cada uno, fracaso simbolizado en la torre de
Babel y en la corte del rey Pétaud [ Son vulgares los dichos:
«Casa de Zambrano, todos mandan menos el amo», y «Casa de
Astrearena, todos mandan y nadie gobierna». (Nota del T.)
Antiguamente, en Francia, los mendigos de una localidad, a ejemplo
de las comunidades, nombraban su jefe, a quien llamaban por guasa
el Rey Pedigüeño, en francés Pétaud. De aquí la frase «la corte del rey
Pétaud» se aplica, ya a la casa en que todos quieren mandar y
ninguno obedecer, ya a la reunión o junta en que todos quieren hablar
a la vez. (N. del E.) mostrar desconfianza, haciéndole temible la
«inspección», o manifestar confianza, diciéndole: «Precisamente
porque es peligroso os elegí para este trabajo, porque sé que puedo
contar con vos.» Esto no suprime la necesidad de la inspección; pero
ésta se convierte en una ayuda bien vista o en una comprobación del
deber cumplido [A. Carrard. op. cit, pág.
20. Cuando falta jefe, manda la anarquía, y la anarquía no
es buena más que para destruir, nunca para construir.
21. El jefe, signo visible de la autoridad, lo es también de la
unidad. Ordenando, coordina y evita que un grupo se
disgregue, se desorganice y muera.
22. Tened por algún tiempo un grupo sin jefe; las
mejores voluntades se desunen, las energías más
entusiastas se paralizan, vendrán los razonamientos y, por
fin, quedará pulverizado.

9
 23. Para unir eficazmente a los hombres con miras a salir
adelante con una empresa, es necesario el jefe, principio de
unidad y cohesión, capaz de exponer e imponer a todos el
bien colectivo y también capaz de arrastrar y entusias mar a
todos para la prosecución de este bien.
24. En toda sociedad hay tantos elementos de discordia
como socios, porque cada uno entra en ella con la
mezquindad de su egoísmo. Si la causa del bien común, o
de la misión que hay que cumplir, en orden a dicho bien,
no la toma por su cuenta un jefe responsable, pronto los
conflictos, la falta de inteligencia y la incuria general
habrán logrado disgregarlo todo.
25. En todo grupo humano, sea cual sea, es necesario un
jefe, y un jefe que se haga obede cer. A él toca coordinar
las actividades con miras al máximo rendimiento. Por más
que sean generosos y deseinteresados, los sacrificios que
nos están coordinados desembocan fatalmente en un
fracaso, tanto más doloroso cuanto que se trata
precisamente de personas sinceras y de buena voluntad.
26. Para hacer una grande obra hay que reunir los
esfuerzos que, dispersos, quedarían es tériles. Hay que
seguir la pista indicada por el
jefe, no porque en sí es la mejor —muchas veces hay
mil otros modos de hacerlo tan bien—, sino que es
la mejor porque él la indica y porque sólo ella hará la
unión fecunda de las voluntades y corazones.

27. Un equipo mediocre puede animarse y ex cederse al

soplo de un jefe de valía.

Un equipo excelente puede enervarse y diso ciarse al

seguir a un jefe mediocre cuya con ducta descorazona las
buenas voluntades y apaga los entusiasmos.

28. Para justificar el principio de autoridad no hay para

qué invocar un contrato social pri mitivo o un
consentimiento positivo de los so cios. Esto es superficial.
Debiendo la acción humana estar unificada, coordinada,
para que de muchos esfuerzos se componga uno solo, la
autoridad es una de las condiciones de la vida del hombre.
Tiene su fundamento en la naturaleza de las cosas y, por
consiguiente, en Dios, princi pio de nuestra naturaleza y de
nuestro ser.

10
29. Como Hacedor que es de todas las cosas. Dios es el
Señor supremo: su autoridad es so berana; pero ha querido
asociar a los hombres para su acción en el mundo. ¡Oh
grandeza de la misión del jefe!; su autoridad es una
participación de la autoridad divina. (Nota 3.)

30. En verdad es cosa excelente el espíritu de equipo.

Un jefe, por bien dotado que esté, no puede saberlo todo,
ni conocerlo ni verlo todo; y el empeño que todos sus
colaboradores pondrán en el trabajo será proporcionado al
sentimiento que tengan de su responsabilidad en la obra
que se ha de realizar. Pero hay una idea falsa del equipo,
que tendería a convertirlo en algo absoluto, que absorbe y
condiciona el papel de jefe.

Decíase en la «Revue des Jeunes», en octubre de 1935: En

el equipo el jefe acepta dar en cada instante pruebas de
su valor y de no deber más que a su capacidad el derecho
de mandar o de orientar, puesto que no es él, sino el
trabajo, quien, manda.
31. Un equipo o cuadrilla sin jefe es algo ab surdo, aunque
se componga de personas de mu cha valía.

Cuanto más fuertes son las personas de un equipo, tanto

más necesario es un jefe para en cauzar sus energías,
orientarlas hacia objetos determinados adoptados por
todos, y aunarlos a sincronizar la acción; de otro modo
esto correrá riesgo de desparramar las fuerzas, disper sar
los esfuerzos, invadir el terreno de otro y, sobre todo, esas
brillantes salidas de estampía, sin preocuparse del vecino,
que tienen como efecto el comprometer la armonía y el
equilibrio del conjunto.

Véase el comentario del General de la Porte du Theil,

entonces Comisario Scout de Francia, hoy Comisario
General des Chantiers de leu-neusse.

«Le Chef», del 15 de enero de 1936:

«No es él quien manda, es el trabajo.» Pero ¡esto es la
negación de toda autoridad!

Negación en su fundamento: todo poder viene de Dios.

Todo jefe es elegido y consagrado por Dios mismo, y Dios
escoge al que quiere, y no es por necesidad ni el mejor ni
el más fuerte ni el más inteligente. Además, ¿cómo juzgar
del relativo peso de todas las cualidades del alma de un
jefe? (Nota 4).
11
Negación en las consecuencias. No es el jefe quien juzga
el trabajo, sino el trabajo, la obra material es el que le
juzga; y como esto en último término es absurdo, hay que
decir que es la idea que cada uno se forma del trabajo. Y,
¿quién no ve así un excelente pretexto para todo
abandono y disciplina? Formar una socie dad que descanse
exclusivamente en el espíritu de equipo con tales
extremos es levantarla sobre arena.

Toda sociedad tiene como base una jerarquía, una

autoridad legítima y en su origen divina; autoridad cuyo
ejercicio está regulado por el espíritu de equipo bien
entendido, que une a los jefes con sus subordinados, pero
que deja al jefe en nombre de la investidura que ha
recibido la iniciativa, el poder directivo, la
responsabilidad.

Si en rigor puede concebirse un jefe que no forme equipo

con los subordinados, no es posible concebir un equipo sin
jefe.

«El jefe no debe más que o su trabajo el dere cho de

mandar». Es desmedido orgullo el de quien no hace de
jefe más que por creerse con capaci dad superior a los
demás.
32. «No esperéis nada decisivo de movimien tos colectivos,
de la actividad de asociaciones generosamente ofrecidas
para la elaboración de un ideal. Todas estas buenas
voluntades anónimas no hacen más que trabajar la tierra.
Los granos de semilla son los que darán cosecha, y estos
granos son los jefes, los hombres de co razón puro y de
voluntad fecunda» [P AUL B AUDOIN en la Revue des Jeunes del
10 de abril de 1939].

33. No hay que imaginarse que el mandar es fácil y que

con una cara hermética y una voz imperiosa ya está
ganada la partida. Para ser jefe se necesita tener el amor
del prójimo y la cultura que permite conocer al hombre y
escudriñar los últimos repliegues del alma. Además se
precisa pertenecer a esta espiritual aristocra cia que tiene
por divisa: servir. Pero con servi cio desinteresado,
perseverante, resuelto, que re clama convicciones,
entusiasmo, carácter.

12
III. LA GRAN MISIÓN DEL JEFE: SERVIR (NOTA 5)

34. Una nación, para vivir, necesita que los individuos escojan
una doctrina, se conserven fieles a ella, se fijen una regla, una
consigna: «Yo he escogido y me he impuesto una disciplina:
servir» [WEYGAND].

35. Toda autoridad viene de Dios, pero se ha concedido al jefe un

beneficio de los demás, no para beneficio personal.

36. La autoridad puede definirse: derecho demandar lo más

conveniente al bien general social. (NOTA 6.)

37. El jefe no desempeña su papel sino cuando proclama no su

voluntad, sino el bien colectivo, y cuando es guiado no por el
interés privado, sino por el interés general.

38. El verdadero jefe no busca dominar por dominar. No se

aprovecha de los hombres, sino les ayuda en servicio de una
causa que los supera: la obsesión de la obra que se ha de
terminar es el principal elemento del alma del jefe. (Nota 7.)

39. Mandar es servir: servir a Dios, en cuyo nombre se manda —

porque toda autoridad que no se funda en El es al fin ilusoria y
usurpada—; servir a los que uno manda, que sin jefe estarían en
peligro de ser rebaño sin pastor; servir a la causa que nos
sobrepuja y merece adhesión, obediencia y, si es preciso, el
sacrificio propio.

40. ¡Hermoso oficio es el de jefe! Pero es también algo más que

un oficio, es una vocación, un llamamiento, una como
predestinación; porque «toda autoridad viene de Dios», lo que
sitúa a quien desempeña función de jefe como intermediario
entre Dios y sus subordinados. El texto escritural no admite
restricciones ni reservas. Se es jefe «en nombre de Dios», y úni -
camente para realizar en los otros hombres una imagen más
semejante a Dios, ayudándoles a hacerse más hombres,
haciéndoles adquirir conciencia de su dignidad de criaturas
divinas, ayudándoles a poner en práctica los dones que tie nen
providencialmente recibidos [Mgr. PINSON, Obispo de Saint-Flour,
25 de agosto de 1943.]

41. La autoridad es un servicio, pero un servicio magnífico.

Consiste, no en acariciar caprichos individuales, sino en obligar a
la nación a ejecutar lo que la naturaleza y la conciencia exigen
de ella. (Nota 8.)

13
Además, hasta cuando el jefe resiste a la opinión extraviada y
cuando somete la nación a duros y necesarios sacrificios, no es
un déspota. Sirve, aunque como servidor animoso y leal.

14
La nación no debe reclamar, sino seguirle. Y le seguirá, pues
verá claramente que el jefe, a pesar de la rudeza, o mejor, por su
misma rudeza, no pretende mandar hacer simplemente lo que
quiere, sino lo que ella quiere de veras como nación y no como
lucha de egoísmos.

42. «Sirviendo» manifiestamente el bien co mún, el jefe, a su

modo, da ejemplo de obediencia y, además, hace presente a
toda mirada lo que legítima y exige la obediencia: el bien co mún
impuesto por la naturaleza y por Dios. [P. Mersch, «Morale et
Corps mystique>>. Página 240.]

43. El jefe es el que manda; también es el que asume

resueltamente y a la vista de todos lo más penoso de la
obediencia.
El jefe no decide arbitrariamente; su regla es buscar resonancia
en lo más hondo de sus dirigidos. El jefe es quien orienta y
ayuda; alégranse los subordinados al pensar que el jefe no está
más que para ayudarles a querer.

44. Basta, para que la autoridad aumente, ejercerla conforme a

su naturaleza; es decir, sirviendo al bien común.

Que en el jefe el individuo quede absorbido de algún modo y

desaparezca en la función. Esta desaparición varonil y denodada
confiérele un prestigio y una fuerza que ninguna guardia pro-
porciona. Llegando a ser personaje público, pero de manera clara
y visible, elévase por su mismo servicio por encima de los
mezquinos egoísmos. Su voz resuena de modo diferente que las
demás: es la voz de la conciencia moral buscando el bien
superior colectivo. Entonces las decisiones parecen más fuertes
que la voluntad del hijo del sol, que sea: fuertes por las
reivindicaciones sociales de todo nuestro ser, fuertes por la
voluntad de Dios.

45. La autoridad está ligada, sobre todo, a la existencia y a la

conciencia de una misión superior, de la que está encargado el
jefe, no para provecho suyo, sino para el bien de los que conduce
y cuya responsabilidad asume. El jefe no manda por placer,
desde fuera, como lo hace el amo que manda a esclavos y saca
un provecho del trabajo de los otros, no; antes bien, para
conducir una comunidad mediante una ingeniosa ordenación de
medios a la completa realización material y a su más elevado
valor moral.

Su misión le domina como una vocación, le pertenece. Su

comunidad es la que le posee. El es de ella, para hacerla llegar a
ser todo cuanto puede, todo cuanto debe ser. El sirve. Y si está
compenetrado de la idea de su misión, obsesio nado por esta
vocación, consagrado a este servicio, entonces, y sólo entonces,
es un jefe [DUNOYER DE SEGONZAC, Jeunesse... France, nov. 40]

46. Desde luego, jefe no es el que anima, persuade, arrastra,

convence, sino el que manda en nombre de la autoridad de que
se halla legítimamente investido, y para él es ésta la más noble
manera de servir. Su misión es un verdadero servicio social.

47. Mandar es servir. El jefe para el servicio de la comunidad, sin

que esto quiera decir que ha de estar a sus órdenes: éstas, con
demasiada frecuencia, no son sino la expresión de sus caprichos
o de sus fantasías, cuando no el fruto de sugestiones extrañas
más o menos interesadas.

Razón hay para decir del jefe que debe ser el intérprete del bien
común; esto, empero, no significa que él deba ser el intérprete
de la voluntad general. Esta, dadas las variaciones de
sensibilidad propias de la psicología de las multitudes, con
mucha frecuencia no es otra cosa que la inconstante opinión
pública, en contradicción frecuente con el verdadero bien supe -
rior del conjunto.

El jefe no es un simple delegado de la comunidad, sino su guía

en la prosecución de sus más altos fines. Aun si está elegido y
designado por sus iguales, la autoridad de que es depositario le
da derecho de mandar, sin que cada vez tenga que emplear para
hacerse obedecer la persuasión y argumentos personales.

48. Un jefe está poseído del sentimiento de la responsabilidad.

Tener el sentimiento de la responsabilidad no significa que se
tema un castigo si no se cumple la obligación. Un jefe de verdad
jamás piensa en las sanciones en que podría incurrir de parte de
otros jefes superiores a él en la jerarquía.

Pero estos hombres que él tiene no quiere que sufran

inútilmente; no quiere que sean injustamente castigados; no
quiere que estén privados del poco bienestar que pueden tener.

No quiere que anden tres kilómetros de más porque las órdenes

han sido mal dadas. No quiere que después de una larga etapa
anden errantes por el pueblo al que acaban de llegar, sin saber
en dónde han de dejar la mochila, sin tener paja para tenderse,
sin tener, si es posible, la sopa caliente que les conforte.

Piensa en todo, todo lo vigila, no va ni a comer ni a descansar

hasta que todo está en orden. Una cosa hay en que no piensa, es
en su propio cansancio. Si no es el esclavo de sus superiores, es
el esclavo del deber de protección que tiene para con los suyos.
Este sentimiento de la necesidad de los otros, muchas veces le
hace capaz de trabajos que parecen superiores a las fuerzas
humanas [O. CLÉMENT, Revue «Idees», abril 42, página 14]
IV. LO QUE HACE AL JEFE

49.Lo que da al jefe el derecho de mandar no es directamente su

capacidad; es el mandato auténtico que ha recibido. Más no llenará
eficazmente su misión de jefe en bien de la colectividad si no
desarrolla en sí las cualidades que le hagan digno del título de jefe.

50.El ejercicio del poder es la prueba en la que los faltos de las

cualidades constitutivas de los jefes se manifiestan pronto frivolos
y provocan, en los que deben conducir, la terrible ten tación de
tratarlos de usurpadores.

51. El jefe verdadero se da a conocer en que cerca de él se

experimenta una impresión casi física de fuerza y seguridad, y en
que se siente uno pronto a seguirle en todas partes a donde lo
pida. «Con él nos hubiera hecho ir hasta el fin del mundo», decían
los veteranos de Napoleón.

52. Cerca de sus hombres, amándolos tanto por ellos mismos,

seres de carne y sangre, criados a semejanza de un Dios, en quien
Patrich Arbois creía con toda su alma, como porque ellos
disponían, cada cual por su parte, de una partecita de la fuerza de
la patria, el joven oficial, de año en año, había adquirido esta
experiencia humana, hecha de benevolencia y fuerza, de
comprensión y de prudencia, de rigidez y de tacto, sin la cual no
hay verdadero jefe [PIERRE VARILLON, «Feux Masques», Revue des
Deu.T Mondes, 15-VII-1944].

53. La confianza en un jefe es una consecuencia directa de la

admiración y de la seguridad que inspira; pero la admiración y
seguridad, para ser duraderas, han de ser merecidas por las
cualidades intelectuales y morales que forman a los verdaderos
jefes.

54. El verdadero jefe es el que es admirado, amado y seguido. Se

le admira: se confía en él, se reconoce su competencia, sus
cualidades, su valor, sábese que con él ni se extravía uno ni jamás
se queda sin salida. Se le ama: hay confianza en su desinterés, en
su espíritu de servicio y se sabe que para él cada uno de sus
encomendados vale por una realidad, mejor dicho, vale por una
persona y por eso puede él contar con cada uno. Se le sigue: su
palabra, su presencia, su mirada, hasta su recuerdo, son otros
tantos estímulos. Se está dispuesto a sacrificarse con él, o también
por él, en servicio de la causa que él representa.
55. El ejercicio del mando es otra cosa que el llevar una insignia, el
derecho al saludo de parte de algunas categorías de funcionarios, y
como argumento supremo, el derecho a castigar.

Supone actividad extrema, un permanente don de sí mismo, el

cuidado de realizar, el gusto de las responsabilidades, un sincero y
profundo amor de los hombres, una perfecta dignidad de vida [ DE
LA PORTE DU THEILL]
56. Muchos jefes, revestidos de mando, que ostentan uniforme y
galones, no tienen autoridad alguna. La eficacia de los gestos del
verdadero jefe no depende del traje, sino que brota de su persona,
de su cuerpo, de su alma. El desgaste del traje no hace que
desaparezca el prestigio, pero sí el desgaste del alma.
57. El jefe debe estar siempre y en todas partes presente. La
presencia tiene una eficacia que con nada puede reemplazarse: el
gesto, la mirada, la voz, el porte y los modales es lo esencial de un
jefe y esto es por lo que actúa. Porque en el jefe lo que importa es
el hombre, y sus cualidades de hombre se manifiestan, pri mero y
principalmente, en las cosas menudas. De una suma de cosas
pequeñas nace la autoridad del jefe. Por ejemplo: la atención que
presta a un detalle que se impone.

El jefe debe tomar las cuestiones una por una, y a los hombres
uno por uno, para que su acción, en defecto de la persona, se des -
arrolle siempre y en todas partes por la posibilidad de
sorprenderlos en todo momento, llegando de improviso sin
causarles ansiedad, pero forzándoles a estar siempre a punto, de
modo que se cree en ellos una conciencia, y una con ciencia
siempre alerta. Ahí está el secreto de los jefes, tan desemejantes
como un Conde y un Turena.

58. Lo que hace al jefe es la voluntad, el de seo, la necesidad de

actuar en los hombres para transformarlos, levantarlos y
encadenarlos para algo más y mejor.

59. Jefe es cualquiera que ama de verdad a sus hombres:

descubriendo lo mejor que hay en cada uno y queriendo a toda
costa acarrearlos a ponerlos al servicio del conjunto. Esto no se
logra sin luchas, porque la ley de la pereza es una ley natural.

60. Sólo el que está emocionado por la realidad humana, el que

está empapado de la inmensidad de la vida, es digno de ser jefe. Y
por falta de jefes de verdad nuestra nación se marchita [ PAUL
BAVDIN. Revue des Jeunes, 10-IV-39]
 61. El hombre satisfecho de lo que tiene y le rodea, el hombre; sin
preocupación de cambio, sin deseo de ver el mundo de otra manera
que como está, desde luego está falto de algo para llegar a ser
jefe: todo lo más podrá ser un expedidor de negocios ordinarios.

62. Para ser jefe se necesita lo que a cada grupo falta para cumplir
con lo que es su razón de existir, saber darle el complemento a
medida y según la necesidad, y una vez recibido auténtico
mandato, obrar en consecuencia.

63. El temperamento de jefes es el que tiene vocación para

asumir no sólo su parte normal de responsabilidad y peligros, sino
también las numerosas partes que millares de hombres des cargan
en torno de él. Es, en primer lugar, un vicario; él no es un
domador que esclaviza, ni un príncipe que humilla, ni un
emboscado favorito.

Ha de estar más despierto que los otros para ser el primero en

advertir el peligro o la suerte; más perspicaz, para interpretar
mejor los datos o antecedentes de la acción; más seguro de juicio;
más pronto en la decisión, para que la acción estalle en el momento
querido; más audaz en aceptar los peligros necesarios, para obligar
a los otros a aceptar los suyos; más valeroso, para dominar las
timideces circundantes; más perseverante, para vencer la pérdida
de tiempo y los obstáculos; finalmente, más re sistente a la soledad,
al mismo tiempo que más rico de calor humano. No se agranda esta
vocación anegándola en un mentiroso misterio. Todo el misterio
consiste en su complejidad y en el raro equilibrio de cualidades
diversas que exige [BUSSY-ROBIN]
CAPITULO SEGUNDO CUALIDADES DEL JEFE

SUMARIO

I.—Fe en la misión.

II.—Sentido de la autoridad.

III.—Espíritu de decisión e iniciativa.

IV.—Espíritu de disciplina.

V.—Energía realizadora.

VI.—Calma y dominio de sí mismo.

Vil.—Sentido de la realidad.

VIII.—Competencia.

IX.—Espíritu de previsión.

X.—Conocimiento de los nombres.

XI.—Benevolencia de espíritu.

XII.—Bondad de corazón.

XIII.—Respeto de la dignidad humana.

XIV.—Espíritu de Justicia.

XV.—Firmeza.

XVI.—Ejemplo,

XVII— Humildad.
I. FE EN LA MISIÓN

64. El jefe que no tiene fe en la causa a que sirve no merece el nombre

de jefe. Empero, no basta creer, es necesario hacer partícipes de su fe y
entusiasmo. Se necesita que cada uno de sus encomendados
comprenda su propia responsabilidad en la obra que se ha de realizar;
corresponde al jefe hacer comunicar a sus hombres en el ideal de
que está animado. (Nota 10.)

65. «La fuerza eficaz de un ejército —dijo Marmont— no crece en razón

del número de soldados y de elementos materiales, sino mucho más en
razón del espíritu que lo anima.» Esto es y resulta verdadero para todo
grupo humano, sea el que sea. Infundir el espíritu, crear el clima,
comunicar el fuego, es uno de los trabajos más principales de la misión
del jefe.

66. El jefe que no tiene fe en su misión no puede ser afortunado; esto

en todo el significado de la palabra; no tiene en sí alegría, va de cara al
fracaso.

67. Un jefe abatido es un jefe ya batido.

68. Un jefe escéptico, con cualquiera forma de escepticismo, elegante

o cínico, es un destructor de entusiasmo, tanto en sí como en los demás.

69. Nada más engañoso para el jefe y para los subordinados que un
escéptico «¿para qué?» o un descorazonante «no hay nada que hacer».
Reaccionar vigorosamente; todavía hay algo que hacer, todo puede
servir.

70. Cuando oigáis que alguien os dice: «No hay nada que hacer»,
traducidlo así: aquí todo está por hacer, pero yo no estoy en condiciones
de hacer nada.

71. No hay tarea inferior ni ser inferior, sino que lo que es inferior es el
cumplir mal la tarea [PEGUY]

72. La sola fe en la grandeza de la empresa y en las posibilidades de

realización despierta en el jefe las energías bastantes para excederse a
sí y para arrastrar a los otros a seguirle.

73. «Para llegar a la meta en cualquier cosa, la primera condición es

creerla posible», decía Luis XIV.

74. La acción en común, sea la que sea, exige demasiados sacrificios

de intereses particulares, supone mucha y rígida tensión de fuerzas,
disciplina muy prudente de libertades, para poder pasar sin fe, sin
aliento, sin mística.

75. Todo lo que vive, alienta; lo que no alienta está muerto.

76. No se hace bien más que lo que se hace con pasión. El que trabaja
simplemente para ganar dinero y el que no siente la pasión del oficio,
jamás será hombre de valía, menos aún de jefe.

77. Todas las empresas humanas, las más humildes y las más
levantadas, las profanas y las sagradas, están sometidas a las mismas
condiciones orgánicas. Creer, esperar, amar, son las virtudes necesarias
a todo hombre que pretenda hacer obra viva y fecunda. Creer en lo que
emprende y esperar el éxito; amar su trabajo y ofrecer a los hombres el
fruto de su trabajo son las condiciones primeras y necesarias, sin las que
ninguna empresa prospera.

La inteligencia no puede proseguir el esfuerzo de construcción si no cree

en la verdad y utilidad de la faena. El valor sólo puede afrontar las
dificultades cuando espera vencerlas..... Finalmente, todos los resortes
de la acción son tanto más frágiles cuanto son más violentos, como no
vayan impuestos por el amor [P. Doncoeur.]

78. El jefe que no ha logrado comunicar su entusiasmo por la faena

común ordenada al bien común se parece al maquinista que quisiera
hacer avanzar la locomotora sin vapor.

79. El entusiasmo, ante todo, nace de una profunda convicción, de un

pensamiento bien madurado y que llega a ser tan obsesionante que
impone la invencible necesidad de exteriorizarlo.

80. Exígese, ante todo, a los oficiales, que sean hombres convencidos y
persuadidos; atrevámonos a decir la palabra: que sean apóstoles
dotados, en altísimo grado, de la facultad de «prender el fuego sagrado»
en las almas jóvenes: en esas almas de veinte años, dispuestas para las
impresiones hondas y que una chispa puede encender para toda la vida,
pero que también el escepticismo de los primeros jefes habidos podría
enfriar para siempre [L.YMJTEY, Le Role Social de l’officer, página 43]

81. El ascendiente de los verdaderos jefes viene de la amplitud de sus

proyectos. El hombre tiene necesidad de extensos horizontes: se ahoga
en lo mezquino.

82. El jefe que padece de timidez en el ideal jamás será adiestrador de

hombres.
83. Poca inteligencia, empleada por un corazón apasionado, irá mucho
más lejos que un genio manejado por un alma fría [Maurois, Dialogues
sur le Commandement, pág. 116]

84. Hacer creer en su suerte, para el jefe es la mejor suerte.

85. El jefe que cree en su suerte se da un aire de seguridad que

descarta las veleidades de resistencia. No conoce la indecisión, tan da-
ñosa para el éxito. Tiene la convicción de que triunfará, haga lo que
haga, y así se encuentra al abrigo de las nefastas consecuencias del
«esfuerzo revertido». Obedece a su impresión instintiva, continuamente
dictada por lo subconsciente, abundante en anteriores experiencias.
(Nota 11.)

86. La delicadeza de espíritu y la bondad de corazón serán nada sin ese

aire vivo, sin esa expresión animada que habéis de tener si queréis
entusiasmar a vuestros encomendados.

87. No seáis de aquellos que al ver delante una media botella se

lamentan de que la mitad esté vacía.

88. Quizá hay en el mundo más pensamientos bajos y malos que

pensamientos levantados; pero el poder de un solo pensamiento de
amor es infinitamente superior a un pensamiento de odio.

89. El que tiene razones para estar descontento de sí, se piensa está
descontento de los otros.

90. ¿Puede concebirse un jefe dormido, que no vigila? Sin duda, hay
cuidados de la responsabilidad, pero también hay sus exigencias y no es
la menor el optimismo. (Nota 12.)

91. Los disgustados no hacen más que cosas bobas; los descuidados no
hacen más que cosas oscuras; los pesimistas no hacen más que cosas
muertas.

92. Bien sé yo que algunos pretenden que sean reclutados los

optimistas casi exclusivamente entre los imbéciles, y una parte entre las
gentes que quizá no son del todo imbéciles, pero que al menos lo son a
sobrehaz. Evidentemente, esta tesis puédese ensayar y probar; pero
también puédese probar que es mucho más sagaz, cuando es posible
ser optimista que, ser pesimista. La hermosa se crece viendo el lado feo
de las cosas; la hermosa se crece pudiendo decir, cuando un siniestro
acontece, lo había predicho.
Cada cosa, cada acontecimiento tiene cuando menos, dos caras: una
hermosa y una fea. ¿Por qué mirar la fea y no, por el contrario,
contentarse con mirar la hermosa?

En la vida hay que ser optimista: los ,pesimistas no llegan a nada; tienen
miedo de todo, dudan de todo, son filósofos muy infelices que no
concluyen nada; reflexionan siempre, se preguntan siempre con qué pie
han de tediar, y esperando, esperando, jamás bailan.

Hay que ser optimista, en absoluto optimista [Camilo Cavallier, Sagesse

du Chef, páginas 26 y 33.]

93. El mundo no será en verdad feliz sino cuando todos los hombres
tengan alma de artista; es decir, cuando todos tengan gusto en su
ocupación, comprendiendo la hermosura y la bondad [Rodin]

94. El jefe dinámico es el que, teniendo fe en su misión, cree en el éxito

de su causa, saca de los menores acontecimientos toda la parte
favorable y no se deja abatir ni por la contradicción ni por la falta de
éxito.

95. El jefe jamás se espanta de tener contratiempos, contradicciones,

dificultades.

Cuando un desagradable suceso acontece, ¿es el primer movimiento de

queja, de dolor, quizá de encolerizarse? Otro tanto de energía mal gas-
tada. Lo mejor es mirar fríamente la situación y decirse: ¿Qué podría
hacer yo para que este duro golpe sea el punto de partida de alguna
cosa mejor? ¿Cómo me las ingeniaré para rebotar y transformar este
disgusto en ventaja?

Hasta cuando no se ve la solución inmediata, el hecho de reaccionar

positivamente constituye la mejor actitud para limitar los daños. Hay
tejas que sirven para construir; hay pepitas que son simientes.

96. El jefe, con toda humildad y verdad, ha de tener cierta dosis de

confianza en sí mismo: confianza razonable, no presuntuosa, por la
relidad de sus talentos y posibilidades. Porque ser humilde no consiste
en decir: «nada tengo, nada soy», «nada puedo», pues la conclusión es
obvia, «no hago nada», sino en decir: he recibido un número de talentos.
No tengo el derecho de gloriarme en mí mismo; antes tengo obligación
de desarrollarlos y explotarlos en beneficio de los demás.
II.- SENTIDO DE LA AUTORIDAD (Nota 13.)

97. El jefe es el signo sensible de la autoridad.

98. El jefe ha de tener concepto elevado de su misión de jefe. En

cualquier grado que esté puesto representa la autoridad; tiene
obligación de hacerla respetar en su persona.

99. Haciendo respetar la autoridad, el jefe sirve a la colectividad

humana a cuyo frente está puesto.

100. Importancia de la autoridad del jefe para la eficiencia de la

tropa: «Tropa bien mandada, menos instruida, vale más que tropa más
instruida, menos manejable», decía Lyautey [Du role social de l'officier]

101. La autoridad es un depósito que tiene confiado; no tiene derecho

para dilapidarlo. La autoridad es una fuerza; no tiene derecho para
malgastarla. La autoridad es una partecita de la majestad divina; no
tiene derecho para hacerla despreciar.

102. Un jefe, bueno de niño, bueno de muchacho, no tardaría en

dejarse caminar por sus huellas de bonachón. Más por encima de la
persona está el principio de autoridad, que resultaría lesionado con el
mayor perjuicio del grupo entero.

103. El jefe que no inspira respeto no es digno del puesto que ocupa. Y
para hacerse respetar es necesario ser respetable, no sólo en el ejercicio
de la función, sino en toda la vida.

104. Grandeza y servidumbre del jefe: el jefe está comprometido por la

causa a que se entregó y por el grado en que sirve a dicha causa. El jefe
no tiene el derecho de decaer del rango; toda falta, aun las privadas, es
una disminución de prestigio para el ideal que representa.

105. Depositario de una porción de autoridad, el jefe no tiene el

derecho de abdicar; debe al interés general el hacer respetar la
autoridad.

106. Los hombres no apetecen la complacencia de una autoridad

débil; pero están satisfechos encontrando uno que sea fuerte y en quien
puedan apoyarse; la firmeza varonil los asegura; la debilidad
complaciente los hace desconfiados y por fin les disgusta [Lacordaire]

107. El bien común marca exactamente los límites de la autoridad de un

jefe; pero, a la vez, le da la fuerza y el ascendiente.' La conciencia de
que se habla y se obra en nombre del bien social, comunica al superior
esa firmeza inflexible y esa seguridad, sin las que no es de verdad jefe.
Como dentro de los límites del bien común verdaderamente hay
autoridad, es decir, poder de unir y de obligar; no usar de ella, o hacerlo
con mano débil, sería traicionar al bien común, permitiendo hacerse
molesto el vigor imprescindible del derecho. »

108. Firmemente creo no haber jamás observado que las gentes se

hayan quejado de tener impuestas cosas difíciles, siempre y cuando han
estado bien mandadas.

Al contrario, a la falta de ordenamiento suceden las más temibles

revueltas. Yo me pregunto si lo que con el nombre de libertad rei-
vindicaron tan enérgicamente nuestros padres era otra cosa que el
derecho a ser bien mandados [Forestier]

109. Por ningún pretexto puede un jefe rebajar en su persona la noción

de la autoridad: que no es ella un privilegio personal, sino la forma
especial, eminente, que reviste su «servicio»; dejarse arrastrar hasta la
camaradería sería en él trancionar a su misión; así perdería con el
prestigio la confianza, que es la condición indispensable de su
actuación.)

Como el padre de familia en quien el amor no excluye el vigor, así

manda el jefe [Dunoyer de Segonzac, Revue des Jeunes, 18-1-1941]
(Nota 14.)

110. En la medida posible el deber del jefe es prevenir el descontento y

poner remedio a las injusticias antes de cualquier queja. Para
conseguirlo ha de guardar contacto con aquellos que manda. Exponga,
pues, su persona.

Vaya a las trincheras, si es general; llegúese a la fábrica con los obreros,

si es patrón; el mandar nunca es un privilegio, es una carga.

Necesario es que el jefe tenga un poco de imaginación y que,

esforzándose por tener presente la vida de todos, ahorre a los que están
a sus órdenes sufrimientos y molestias evitables. El secreto de ser
amado es amar —y saber el oficio mejor que todos—. Los hombres
aguantan ser mandados, y hasta desean serlo, con tal que estén bien
mandados [A. Maurois. L'art de commander]

111. Jefe es quien sabe tener autoridad y tomar responsabilidad. De

ningún modo es necesario que tenga plumas en la testa, ni entorchados
en todo el cuerpo; ni menos que tenga diplomas o grados universitarios.
Pero es indispensable que tenga carácter y deseable que tenga
imaginación.
Es necesario que sea bastante sagaz, para saber rodearse de
consejeros, y bastante seguro de juicio, para tomar decisiones por sí solo
[General Lapont]

112. El jefe sabe perfectamente que no tiene la ciencia infusa: necesita

informarse, documentarse, aun de sus subordinados, que muchas ve.
ces están más en contacto con las realidades y dificultades inmediatas.

Mas al oir sus advertencias no debe estar nunca sujetado por nadie. El
soviet o consejo es el embrollo. Diligente en buscar luces, un jefe de
verdad no busca por ningún lado apoyo. Muda, sí, de parecer; no
consiente en compartir responsabilidades. Repetidas veces Napoleón, en
el Memorial, explica lo que fue en orden a esto su propia práctica.
Escuchaba a todos, provocaba las advertencias, se hacía presentar
memorías y oía que cada uno le hablase con toda libertad. Después de
esto decidía él solo.

113. Para un jefe la mayor desgracia es tener miedo de hablar y actuar

como jefe.

114. Cuando un jefe llega a olvidar su condición de jefe, los

subordinados1 tienen buen cuidado de olvidarlo también.

115. El jefe debidamente constituido no tiene por qué excusarse del

rango de superior, no tiene que mendigar la obediencia. Mande sin
arrogancia, pero mande. Guarde su puesto sin orgullo, pero guárdelo. La
falta de autoridad es mucho más perjudicial a la colectividad que no el
exceso.

116. Jefes hay que por deseo de popularidad o por pueril igualamiento
han tenido por bueno practicar ilimitadamente el no oponerse y ceder;
pero han provocado la incuria, el desorden, la ruina, la derrota.

117. Cuando por falsa humildad, por reparo de las responsabilidades o

por miedo de molestar, el jefe vacila en tomar una decisión y en hacer
respetar su autoridad, prepara un estado de anarquía cuyas víctimas
serán él mismo y sus subordinados.

118. Hablábase cierto día a Santo Tomás de Aquino de muchos posibles

candidatos para el cargo de superior.

—Fulano es un sabio.
—Que nos enseñe —respondió Santo Tomás.
—Zutano es un santo.
—Que niegue por nosotros.
—Mengano es un jefe.
—Que se ponga al frente y que nos mande.
III. ESPÍRITU DA DECISIÓN Y DE INICIATIVA (Nota 15.)

119. Puédense tener cualidades excelentes y no tener disposición más

que de subalterno; lo que revela al jefe es la iniciativa y el valor de las
responsabilidades.

120. El hombre que «asume las responsabilidades» es aquel que,

habiéndolo pesado todo y examinado con frialdad, ha visto los peligros,
ha contrapesado éstos con los resultados y ha juzgado que el resultado
sobrepuja en mucho al riesgo y después ha decidido marchar [Foch]

121. El jefe que tiene miedo de las responsabilidades y que Umita sus
ambiciones a las cosas fáciles y ordinarias, siempre se hallará falto de
inspiración para animar a los demás.

122. Una oportuna decisión, aunque imperfecta, seguida de tenaz

ejecución, es mejor que la espera indefinida de una resolución ideal que
o nunca o muy tarde será ejecutada.

123. He aquí lo que Pedro de la Forcé escribió de la mentalidad de los

ministros que rodeaban a Luis XVI: «Intimidaba la preocupación de no
moverse más que siguiendo la costumbre, y parecía que todo intento
marcado con fuerte sello personal tuviese aire de originalidad peligrosa;
si una atrevida iniciativa osaba presentarse, interponíase la etiqueta,
que hacía lentas todas las cosas, y los pareceres para llegar hasta el
señor pasaban por tantos trámites que entretanto la ocasión se había
escapado.» Sabido es a qué catástrofe condujeron esta timidez afectada
y este conformismo paralizador.

124. Para un jefe nada hay más pernicioso que la Impotencia para
decidirse. La voluntad incapaz de determinarse a aceptar o rechazar un
proyecto vacila perpetuamente. Cierto que antes de decidirse ha de
preceder un examen leal y concienzudo de las soluciones presentes;
pero querer encontrar la solución perfecta y del todo adecuada es una
quimera. En este sentido, decisión es mejor que precisión, porque de la
constante oscilación del jefe nace el enervamiento de los colaboradores,
la inquietud de los operarios, sin contar las pérdidas de tiempo y de
dinero; y al fin, el jefe indeciso, so pretexto de evitar la precipitación,
provoca nuevas complicaciones.

125. Jefe es todo aquel que, para estar siempre pronto para obrar, ha
adquirido buenos reflejos, porque la vida es una suma de decisiones
pequeñas, y la fidelidad a estas decisiones nimias dispone al jefe para
tomar las grandes en el momento más imprevisto.

126. Un jefe jamás debe quedarse pasivo o inactivo", pues si no trata de

dominar los acontecimientos será por ellos dominado. «La alegría del
alma está en la acción», ésta era la divisa de Shelly, que Lyautey tomó
por suya. En verdad podría decirse que la salvación del jefe está en la
acción.

127. El jefe que espera órdenes o tiempos mejores para actuar no es

un verdadero jefe.

128. El jefe ha de saber tomar iniciativas, y para esto tiene que ser
enemigo de la rutina, de los caminos trillados, de las fórmulas este-
reotipadas. Nada ha producido mayor daño en multitud de jóvenes
dotados de disposiciones para ser jefes que un funcionarismo que, poco
a poco, les causa esclerosis. Ahora bien, para tener iniciativas hay que
conservar el alma joven y ágil, no temer a la imaginación, pues según la
fórmula de Maurois en los Diálogos sobre el mando, «el territorio de lo
posible es de superficie elástica», y del jefe depende el dilatarla o el
contraerla.

129. Las dos nociones de responsabilidad y de autoridad están

estrechamente relacionadas: no andan solas, sino en función mutua una
de otra. No puede haber responsabilidad más que donde hay autoridad,
porque para estar obligado a responsabilidad es necesario estar en con-
diciones de responder. Y, al revés, no podrá haber autoridad sino allí
donde haya responsabilidad, porque una autoridad irresponsable sería
una locura, un absurdo. La autoridad debe crecer con la responsabilidad.

130. La iniciativa puede muy bien consistir, no en tenar el jefe por sí

mismo determinaciones que son competencia de un jefe superior, sino
en dar las órdenes impuestas por la situación.

131. Los bereberes tienen un proverbio: «Escoge y ganarás.» Y ¿si no

hay razón de escoger? No importa: escoge o tu ruina es segura [Maurois.
Dialogues sur le Commandement]

132. La capacidad de decisión es una cualidad específica del mando. Si

el jefe está desprovisto de ella se paraliza el negocio; y si, por el
contrario, la toman sus colaboradores, tenemos la anarquía.

133. Hay que tener un temperamento ávido de responsabilidades. Las

decisiones hay que tomarlas antes de que nos sean impuestas; conviene
ir delante de las responsabilidades [Foch]

134. Es jefe nato quien concibe con entusiasmo lo que se ha de hacer,

decide con prontitud y arrastra a los otros por la prontitud de su
«lección.
135. Mejor es tener pocas ideas y ejecutarlas que tener muchas y no
ejecutar ninguna.

136. La obediencia no será alegre y confiada sino cuando el jefe sabe

lo que quiere y lo quiere con energía; es decir, cuando manifieste espí-
ritu o ánimo decidido.
Nada es tan nocivo a la autoridad como aparecer vacilante, andar
buscando salidas o retroceder. A la vez se asesta un golpe a la admira-
ción debida « la superioridad del jefe v a la tranquilidad y reposo
legítimo de los subordinados.

137. ¿Habéis observado alguna vez a los chóferes en las encrucijadas?

Delante, el conductor con determinación señala la dirección y se man-
tiene en ella; los demás, prudentemente, hacen lugar. Cualquier
vacilación es entonces cien veces más peligrosa que la audacia [A.
Maürois, Dialogues sur le Commandement]

138. La obediencia pasiva no es nunca el relajamiento de un hombre

delante de otro hombre. Es la voluntaria desaparición de un individuo
ante una función. Cuando yo me pongo delante del coronel, ¡atención!
(con vivo placer, os lo aseguro), no es delante de un hombre de quien
choco los tacones. Es ante un principio de autoridad que juzgo útil y
respetable, y sin el cual las sociedades humanas, nodrizas de vuestra
preciosa libertad, jamás habrían existido [ídem, Dialogues sur le
Commandement, páginas 54-55]

139. La decisión es la solución de un problema, cuyos datos, como

vivos y humanos, son complejos y delicados; de un problema nuevo al
que no satisface ninguna solución del todo acabada. Ante todo, hay que
concentrar la atención en estos datos, observarlos, estudiarlos,
purgarlos de cualquier prejuicio, detallar, pedir referencias precisas y
contrastadas, ser imparcial con respecto a sus propios pensamientos.
Más luego de tomada la decisión, hay que seguir con energía hasta la
ejecución.

140. El «quizá» de Montaigne es conveniente para un filósofo; para ser

un jefe es mejor el sí o el no [Dautry, Métier d'Homme]

141. Obrar es, precisamente, «sacar en cualquier momento, de entre el

embrollo de los hechos y de las circunstancias, la cuestión clara, que
puede resolverse en aquel instante» [Grasset]

142. Sabed lo que queréis y hacedlo. La voluntad es un agente

ejecutivo. Para cumplir con éxito su cometido debe distinguirse por su
poder, energía, vigor, continuidad en el esfuerzo, tenacidad. Esas son las
cualidades del carácter.
143. Se necesita saber: los conocimientos son base indispensable.
Precisa el poder, y para ello desarrollar las facultades de entendimiento,
juicio, análisis y síntesis. Pero si todo esto funciona en el vacío, ¿para
qué?

Se ha de decidir y querer con voluntad sostenida, inflexible, para llegar

hasta el fin.

Lo importante es obrar para realizar los planes, para conseguir los

resultados. Trabajad, poner piedra sobre piedra. Construid. Hay que
hacer algo. Hay que obrar. Hay que obtener resultados... Resultados,
¿eh?, ¡no reconozco más que esto! [Foch]

144. El hombre que es incapaz de decidirse, el que siempre deja las

cosas para luego, el que tiene inclinación a buscar en el último minuto la
solución, el que no interviene hasta que la cosa va mal, no ha nacido
para ser jefe. El jefe se conoce por el espíritu de decisión. Vivir es elegir
y elegir es siempre sacrificar algo. Podría un hombre ser un sabio, un
técnico notable, un filósofo eminente; pero si en tiempo oportuno no
sabe tomar la decisión que se impone, y hacerla respetar, no es un jefe.

145. Quizá más que ningún otro el espíritu del jefe está en íntima unión
con la voluntad, que impondrá atención, esfuerzo, y por encima de todo
la elección, puando ya esté verificada, dejando de lado el examen, debe
al momento volver al centro y eliminar imperiosamente todas las
posibilidades menos una. ¡Cuántas inteligencias deslumbrantes, eruditas
en todos los ramos, pero incapaces de elegir, han causado la ruina de
las empresas que jamás debieron estarles confiadas! Sin duda, no es
ésta la cualidad menos necesaria para el don de fortaleza, constitutivo
de los jefes.
IV.- ESPÍRITU DE DISCIPLINA

146. La mayor parte de los jefes tienen que obedecer a otros superiores
tanto como mandar a los inferiores. A los que están por debajo de ellos
débenles el ejemplo de respeto y obediencia a sus propios superiores.

147. El verdadero jefe se esfuerza por penetrar el pensamiento de los

superiores y concilia la independencia y originalidad de sus proyectos
personales con el respeto de las órdenes legítimas. Extralimitarse no
sólo es personal insubordinación, sino un desorden tanto más grave
cuanto que es responsable de una colectividad.

148. Discutir las decisiones del superior jerárquico siempre es

pernicioso, porque las más de las veces la discusión está fundada en el
vacío, sin tener los elementos necesarios de juicio, y determina en los
subordinados una va cilación en la obediencia, suficiente para hacer
fracasar los planes mejor combinados.

149. Sólo el comenzar la ejecución leal de una orden permite juzgar la

importancia real de las dificultades que nuestra nativa pereza y el miedo
de ser atropellados en nuestra rutina han muchas veces exagerado a
placer.

150. La crítica deprime la moral: ataca al valor de los individuos;

introduce en los grupos la incertidumbre y el desacuerdo, y rompe la
unidad de plan y de acción.

151. Aunque investido de una autoridad, cuyo principio se remonta

hasta Dios, el jefe, con todo, quédase hombre. Y porque es hombre no
puede no tener en sí alguna imperfección.
Cierto; el jefe tiene la obligación de valorizarse incesantemente y de
todos modos, para estar a la altura de su misión y ser merecedor del
mando. Sus subordinados, empero, y sus colaboradores principalmente,
quienes al vivir cerca de él pueden con más facilidad descubrir los
puntos débiles, han de tener cuidado de no dejarse hipnotizar por ellos.
Serían ellos mismos las primeras víctimas del desprestigio del jefe a sus
ojos.

Se ha de creer en el jefe, para estar prontos a seguirle hasta el fin, y es

necesario que el jefe sienta que su equipo cree en él, para que tenga el
valor de pedir a los que le rodean los esfuerzos y sacrificios que los
llevarán a todos a la victoria.

152. El jefe verdadero atenúa las faltas de los superiores, cuando se

dan, sintiéndose satisfecho de manifestar a los subordinados que todo el
éxito es debido al jefe responsable.
153. Cuanto de más alto viene la crítica, tanto más daño puede causar.
Un jefe que critica a su superior delante de los subordinados se arriesga
a perder su influencia y a ver pasados por el tamiz sus propios métodos.
En realidad, lo moral descansa en lo legal, en la fidelidad para con los
jefes.

154. La disciplina no es fecunda más que a condición de ser alegre y

activa. El simple conformismo pasivo, tímido, el vago temor de los
reproches o de las sanciones, están desprovistos de verdadero valor
social. Lo que hace consentir la disciplina ha de ser una poderosa sensa-
ción del interés común, del honor común, de la obra o empresa común.

Entonces la disciplina no peligrará en suprimir o debilitar las iniciativas

[SERTILLANGES]

155. <<Ser disciplinado no quiere decir callarse, abstenerse o no hacer

más que lo que se cree poder emprender siguiendo el arte de evitar
responsabilidades, sino más bien actuar en conformidad con las órdenes
recibidas, y para ello encontrar en su invención, en la consulta, en la
reflexión, a posibilidades de ejecutar las órdenes, y en su carácter,
energía para salvar los peligros que van unidos a la ejecución»
[MAUROIS]

156. Para un jefe, disciplina no es lo mismo que ejecución de las

órdenes recibidas en cuanto que parecen razonables, convenientes y
aun posibles; disciplina significa que ha abrazado completamente las
ideas del jefe que dio la orden y que hace todo lo posible para
cumplirlas. Disciplina no quiere decir silencio o abstención para no hacer
nada más que lo que os parezca posible sin comprometer; no es el arte
de zafarse a las responsabilidades; por el contrario, es actuar en el
sentido de las órdenes recibidas [Maurois]

157. Si el jefe subalterno se contenta con unir su voluntad con la del

superior, si no llega hasta conformar su juicio con el juicio de aquel a
quien está sometido; si no tiene para con él la confianza absoluta y la
docilidad de una «desposada», la armonía del «hogar», de la autoridad,
será precaria, con detrimento del fin buscado en común [Foch 2]

158. La disciplina no apunta a matar la personalidad, sino a regular y

coordinar los esfuerzos.

159. El aumento de disciplina se traduce siempre en aumento de

bienestar, lo mismo que el desarrollo de la energía en un suplemento de
fuerza.
160. En todos los grados de la escala social, lo mismo en la vida
familiar que en la profesional, se impone, de un lado, la restauración del
sentido de la autoridad, y de otro, la reeducación del espíritu de
disciplina.

«La disciplina —dice un antiguo proverbio militar— es la fuerza principal

de los ejércitos.» También es la fuerza principal de una nación que
quiere no perecer. Un resurgimiento nacional pide la colaboración y
adhesión de todos.

Habrá, quizá, muchos caminos para salir de un bosque. Pero el que se ha

de seguir es el escogido por el jefe debidamente nombrado.
Teóricamente podrán, quizá, imaginarse mejores, pero, de hecho, el
mejor será el que haya indicado, y precisamente por haberlo indicado. Si
cada uno, guiado por su fantasía o por sus instintos, tira por su lado,
seguiráse la neutralización de las fuerzas del grupo y pronto también la
desaparición del grupo como tal.

Además, un jefe posee elementos de información ignorados de los

súbditos. Una vez tomada «en junta» la determinación, ha de tener
certeza de que se seguirá, pues no es posible aplicar sus facultades de
jefe para el bien general si no tiene absoluta seguridad sobre este punto.
V. ENERGÍA REALIZADORA

161. El jefe no ha de contentarse con tomar una decisión; la decisión

tiene que «encarnarse en la realidad». Lo que cuenta no es la orden
dada, sino la orden ejecutada.

162. Jefe sin energía no puede ser jefe. No se trata de una energía
brutal, sino de una energía ejecutiva que proporciona el esfuerzo con el
fin que pretende obtener, que mira siempre las posibilidades para que
no se encuentre sin aliento en el preciso momento de tomar una cota.

163. El jefe ha de tener razón resistente; no debe acobardarse por los

primeros obstáculos; conoce el lema «a hombre valiente nada es im-
posible», y conforme al dicho del general Clément Grandcour, «el
verdadero jefe, civil, o militar, espiritual o temporal, saca posibles de lo
imposible»; en eso mismo se le reconocerá.

164. Nada se obtiene sin trabajo, y el hombre activo no tiene que

sorprenderse de encontrar dificultades. Estas pueden nacer de sí mismo,
y no son éstas las menos duras de resolver. Pueden también nacer de
los subordinados o, las más de las veces, de parte de aquellos que
debieran serle sostén y apoyo. Asimismo pueden venir de las
circunstancias y de la rfitma naturaleza de las cosas. El verdadero jefe
acepta siempre lo irreparable y, como decía Lyautey, «él se las
arreglará».

165. El jefe espera las dificultades, aunque no se deja hipnotizar por

ellas. Previstas o imprevistas, forman parte del programa.

166. Las dificultades se presentan para ser vencidas. Para un jefe las
dificultades no son barreras que le detienen, sino trampolines que le dan
ocasión de excederse al obligarle a sobrepujarlas.

167. Un jefe, aun siendo muy flexible y «realista», no ha de cambiar con

mucha frecuencia de dirección. Los cambios demasiado frecuentes
inquietan a los subordinados y les quitan la confianza.

168. El éxito depende de la perseverancia y tenacidad en la ejecución

todavía más que de la habilidad de la concepción.

169. El don del jefe es el don de la fuerza, pero entendiendo «por alma
fuerte no la que sólo conoce las emociones fuertes, sino más bien
aquella cuyo equilibrio no turban las fuertes emociones», según decía
Foch.

170. No hay acción sin riesgo, pero quien nada arriesga nada tiene.
Hase de pesar el riesgo, probar de disminuirlo; pero, según el re-
glamento de Marina, «se ha de correr con ánimo valeroso y resuelto».

171. El esfuerzo es la única fuente segura de libertad y de ideal contra

la anarquía interior de los instintos y apetitos egoístas. Quien salva el
esfuerzo, salva la personalidad y, por lo mismo, salva a la comunidad.

172. Cualquier cosa que hagáis en la vida, hacerla con el mayor vigor
posible [Lyautey]

173. Nadie puede ser verdadero jefe si no sabe triunfar de los

obstáculos excepcionales, y no triunfará si no da muestras de una volun-
tad también excepcional.

Ahora bien; nada exige mayor grado de voluntad; nada ejercita más las
facultades que el mandar a las pasiones, a los deseos vehementes, al
mismo exterior, reprimiendo todo gesto inútil o excesivo de alegría, de
dolor, de espanto, de entusiasmo, de horror; a la fisonomía que se sabe
conservar impasible en presencia de las más grandes angustias.

Todo esto forma el dominio de sí mismo y es culpe en el rostro rasgos

austeros y le comunica ese aire a la vez inseguro e inexorable que obliga
a la obediencia; pues quien es inflexible para con sus debilidades ha de
serlo para con las de los otros. Quien sabe imponerse a sí mismo, sabrá
desafiar la resistencia de los subordinados. Es decir, el completo dominio
de sí mismo prepara la autoridad [J. Toülemonde, L'Art de commander,
página 102]

174. La menor resistencia exige alguna firmeza y tenacidad.

175. ¿E inteligencia? Ciertamente, se necesita. Pero sobre todo,

voluntad: voluntad fija, que no se desparrama. Todo está en esto:
querer...

Aun con mediana inteligencia, quien encauza toda su voluntad hacia un

hito concreto y persevera con ánimo constante, está seguro de al-
canzarlo. Tomad una idea, fijadla como otra estrella polar, caminad con
los ojos clavados en ella. No se llega a triunfar más que por el trabajo
encarnizado y bien dirigido [Foch] (Nota 16.)

176. Sólo los atrevidos realizan. Sólo los que organizan tienen éxito.

Muchas veces lo que puede parecer «suerte» o «acaso» no es sino el

fruto de un largo trabajo de preparación y de empeño de llegar.

177. La acción no es otra cosa que una incesante adaptación de sí

mismo y de lo que arrastra la vida a un fin visto con claridad y buscado
con tesón. :

178. Cualquiera que sea el ideal que anima al jefe, hay horas en que el
trabajo cotidiano puede hacérsele pesado. Es hombre y siéntese
envuelto por una atmósfera de tedio con sus puntas de amargura: tan
ingratas resultan muchas veces las condiciones de trabajo.

Recuerde entonces que ningún esfuerzo es pedido y que ningún fracaso

es definitivo.

179. Pálpese que el jefe no se decide sino por motivos muy elevados,
por obligación, por el bien de todos, olvidándose de sí mismo, y, ade-
más, con dominio de sí, de sus emociones, de su capricho y de su genio.
Nunca turbado, nunca sorprendido, nunca desconcertado. Pero pálpese
también que, una vez tomada la decisión, nada hará doblegar su
voluntad, y que si tiene el alma bastante grande para reconocer sus
yerros y para corregir sus miras, tiene el alma demasiado grande para
no asegurar las obligaciones necesarias, aun a costa de su paz [P.
BessieRes]

180. Todo jefe tiene que prepararse para una vida dura, física y
moralmente, con mezcla de éxitos y reveses, de alegrías y desengaños,
de apoyos y dificultades; mas quien se renunció a sí mismo para
entregarse a la empresa no se dejará arredrar por esta perspectiva, ya
que tiene él otra en su corazón: la de la fecundidad invisible de su
acción, que trasciende las apariencias. En esta fe es donde encuentra la
escondida fuente de sus mejores energías.
VI. CALMA Y DOMINIO DE SÍ MISMO

181. Para tener calma ha de haberse tomado la costumbre de jamás

dramatizar las cosas, y según la fórmula de Foch: «No tomar por lo
trágico las cosas sencillas y simplificar las cosas trágicas.»

182. El jefe que quiere ser digno de mandar debe comenzar por hacerse
capaz de mandarse a sí mismo. Sin dominio de sí propio nadie puede
pretender el dominio de las cosas, y menos todavía el de las personas.

183. Toda la persona del jefe ha de irradiar una impresión de serenidad,

a fin de que sientan seguridad todos los que le rodean.

184. La menor señal de inquietud, de depresión y «a fortiori» de

perturbación, que estando a solas no tendría graves consecuencias,
puede tener repercusiones irreparables en el grupo que mandáis.

185. Un jefe no conoce el miedo, o si lo conoce, nadie ha de saberlo. El

debe dar la impresión de que será en todo y siempre superior a los
acontecimientos, según la fuerte expresión de La Varende. Con los
reflejos abolidos, dominada la naturaleza y, si hay necesidad, cómico del
valor, acepta todos los peligros siempre que su aparente sangre fría
asegure a los suyos y les evite el pánico, que en la guerra es el peor de
los peligros.

186. Por instinto, en los momentos de peligro se mira la cara del jefe:
si se sorprende en él desasosiego o angustia, esta impresión se refleja
en la colectividad con un coeficiente tanto mayor cuanto mayor es la
estima del jefe y la confianza de poder contar con él.

187. Uno de los generales de Verdún, que aguardaba en su puesto de

mando las noticias del ataque y no podía saber sino lo que migajas le
comunicaba el teléfono, nota: «La inquietud me devora, la angustia me
tortura y, no obstante, si quiero conservar mi prestigio, irradiar
confianza, he de presentarme a los ojos que me preguntan a hurtadillas,
con una cara impasible. Mi gesto debe ser sobrio, mi voz firme, mi
pensamiento claro. No conozco prueba más dura y, a la vez, más
decisiva para la voluntad del jefe» [General Passaga, citado por
Picard en Verdun, 1916, pág. 388.]

188. La calma en seguida causa la impresión de una voluntad que

sabe lo que quiere y que no consentirá desviarse del blanco. Una mirada
sosegada y tranquila es bastante muchas veces para inspirar una como
seguridad a los indóciles: entonces sienten por instinto que no tienen
ellos la última palabra.
189. Todos los que han estado en la guerra recuerdan la inquieta
mirada de la tropa hacia el oficial que la manda en momentos difíciles: la
calma o el alegre disimulo de un joven jefe de sección, ¿no resultan
entonces más engendradores de confianza que los brillantes y alocados
de un veterano ayudante?

190. Para estar tranquilo, el jefe tiene que saber cuidarse y tomarse el
tiempo de reposo necesario, evitando tanto el agotamiento como el
exceso de trabajo.

191. La salud y la facultad de trabajo están en primer puesto entre las

condiciones requeridas para ser jefe. La grandeza de la obra es todavía
menos exigente que la continuidad del esfuerzo, y mientras que la
enfermedad permite al sabio sus investigaciones y al artista sus
creaciones, aniquila la acción del jefe.

192. Para un jefe es un arte el saber tomar descanso, pero es un arte

indispensable, y el jefe que lo descuida en sí mismo está expuesto, un
día u otro, a perder el dominio de los reflejos. Gengis Khan decía que el
jefe incansable no vale para mandar.

193. Todos los conductores de pueblos sienten la necesidad de aislarse

para meditar con calma y se reservan tiempo para elaborar su acción
inmediata o lejana. Gaixiéni llamaba a esto «el baño del cerebro».

194. El jefe, a fuerza de darse, se vaciará rápidamente si no cuida de

abastecerse intelectual y espiritualmente. Ha de distribuir el tiempo de
manera que cuide cada día de tener una o dos horas de meditación y
lectura. Con sus compañeros debe tener con regularidad
reuniones que le proporcionen no sólo amistad y descanso, sino que le
permitan seguir en común encuestas y reflexiones.

Ante todo, ha de conservar y cultivar en si la facultad inventiva: buscar

sin parar nuevas iniciativas, nuevas experiencias; hacer el balance de lo
que conoce desde su juventud; aventurar hipótesis nuevas, que de
seguida vendrán los hechos a debilitar o confirmar; permanecer ac-
cesible a la riqueza humana, que muy bien podría traerle el hallazgo de
sus años juveniles [Michel Herr, Revue Esprit de mai, 1941, página 461]

195. Como siempre tengo más cosas que hacer que tiempo para
hacerlas, y el pensar en esto me preocupa y estorba, no considero las
cosas que he de hacer, sino el tiempo que puedo emplear.

Lo emplearé sin perder nada, comenzando por las más importantes, y no

me inquietaré por las que no estén hechas [Mons. DoPanloup]
196. El jefe evita las palabras inútiles; sabe ser discreto, no publica sus
proyectos ni los estados de ánimo. Richelieu afirmaba que el secreto es
el alma de los negocios, y que se ha de oír mucho y hablar poco para
actuar con eficacia.

197. El silencio del jefe, índice de una voluntad firme y de una intensa
reflexión, inspira respeto. La verborrea y la charla hacen decaer el
prestigio muchas veces; siempre, la confianza.

198. Para tener calma el jefe no debe jamás dejarse desbordar, ni por
las ocupaciones, ni por los acontecimientos, ni aun por los hombres, y
puede añadirse: ni por sí mismo.

199. El hombre de acción no se entretiene en deplorar lo que le viene

en contra; lo acepta como un nuevo dato del problema que tiene que
resolver [Grasset]

200. Jamás digáis «estoy fuera de mí», porque después de cierto

tiempo esto llegará a ser en vosotros como una obsesión y una
necesidad de repetirlo sin cesar; acabaréis creyéndolo, y esto será abrir
la puerta a todas las impaciencias y a la fatiga nerviosa.

201. Lo que fatiga y enerva no es tanto lo que se hace como lo que no

se llega a hacer; ésta es la razón por qué el jefe prudente ha de
organizar su vida. Tener el sentido de la jerarquía de los valores,
establecer el orden de urgencia para su actividad y proporcionar a la
importancia de cada esfuerzo el tiempo que le debe estar reservado.

202. «La paciencia es una gran garantía de orden»y jdice el educador

americano Huger. Y añade, con razóní «Perder el dominio propio es
siempre el medio más seguro de perder la autoridad sobre los demás.
Una postura tranquila, que nace no de temperamento flemático, sino de
la disciplina personal, ejerce en el mundo, nervioso, desordenado, una
influencia de sugestión a la que no resiste.»

203. Dicho está por un antiguo poeta de la India: «Subyúgate a ti

mismo para subyugar a los otros. No siendo por una fuerza personal,
¿cómo podrías conducirlo hasta querer lo que tú quieres?»

204. Un jefe irritado o excitable cesa de cumplir la más esencial de sus

funciones, Cual es encarnar la autoridad y el orden verdadero: tampoco
él es otra cosa que una maestra de esa disipación, de esa inquietud, de
esa falta de regularidad que pretende combatir en otros. Y desde
entonces, por más celo que despliegue, no podrá irradiar el espíritu de
orden [Foerster, L'Ecole et le caractére, página 219]
205. Vais a dominar a los hombres, no es momento oportuno para
perder el dominio propio.

206. Si se presentan obstáculos imprevistos, únicamente el jefe es

quien no debe emocionarse.

Cuando todos estén desanimados tendrá que gallear todavía para

infundir valor en los otros, aun cuando para sí no lo tenga.

207. Véanse los consejos dados por un patrón conocedor de los

negocios para el caso de crisis: «No digáis a vuestros colaboradores:
¡esto no es nada, sois unos cobardes!; tampoco exageréis en sentido
inverso, gritándoles: ¡todo está perdido, sálvese el que pueda!; antes
bien, decidles: la situación es muy grave y pide toda vuestra energía;
pero estad tranquilos y tened confianza en mi fuerza, como yo la tengo
en vuestra abnegación» [Courau, Le Patrón et son equipe, página 200]
VII.- SENTIDO DE LA REALIDAD

208. Bueno es tener una idea grande, alimentar un Bello ideal; pero si
el ideal es quimérico y la idea se queda en imaginación, todo esto no es
nada. Es preciso que el ideal encarne en la realidad. Y aquí es donde el
jefe, para no extraviarse, para evitar toda desviación entre la
inteligencia y la vida, necesita desarrollar en sí mismo el sentido de la
realidad.

209. La misión de jefe implica algunas contraindicaciones. Es un oficio

que no conviene al soñador; quien al vivir en la estratosfera olvida que
tiene la cabeza sobre los hombros y los pies en la tierra.

210. Es un oficio que tampoco conviene al pesimista mórbido, quien no

queriendo ver más que el lado malo de las cosas, de los hombres y de
los sucesos, se ha hecho incapaz de descubrir todas las posibilidades
que se le ofrecen escondidas.

211. Es un oficio que tampoco conviene al optimista bobo, cuya natural

sencillez le pone por juguete de los astutos y charlatanes.

212. Este cargo no conviene tampoco al verboso, que se cree haber

obrado porque ha hablado, y que no se da cuenta que, al pagarse de
palabra, se alimenta de ilusiones.

213. El cargo de jefe requiere a un hombre que tenga la cabeza sobre

los hombros y los pies en la tierra. Puede todo resumirse en este
principio: la falta de adaptación a la realidad es la ineptitud primera para
el mando.

214. Influenciada por la filosofía subjetiva y por causa del exceso de

enseñanzas puramente teóricas, la inteligencia no es para muchos la
facultad de ver lo real, sino la facultad de especular y disertar
brillantemente. Del hombre hábil para hablar se dice: «Es inteligente.»

Constrúyense sistemas en la imaginación, amontonándose hipótesis;

creeríase perder el rango yendo a ver sobre el terreno lo que hay. Ha
sido una gran debilidad, en todos los departamentos de la actividad
nacional, de los estados directores. Demasiados espíritus brillantes se
habían de tal manera acostumbrado a hacer juegos de manos con los
sistemas financieros, económicos y militares, que habían perdido el
contacto con las realidades humildes de la vida y antes con el sentido
común.

215. Tener sentido de la realidad es, ante todo, conocer objetivamente

la realidad y conocer lo que la realidad puede sostener de posibilidades
ahora y en lo venidero.

216. Ver claro, ver lo verdadero, ver lo justo, tal debe ser la mirada del
jefe.

217. La peor alteración del espíritu es el ver las cosas como uno quiere
que sean, en vez de verlas tales como son [BOSSUET]

218. «No os contentéis con lo que se os diga —aconsejaba Foch—, id a

verlo con vuestros ojos.
No os pregunto qué es lo que pensáis. Decidme lo que hay... Hechos,
hechos. Hay que verlos.
Esos quedan. No los haréis desaparecer con el sentimiento.»

219. Tener sentido de la realidad es conocerse a sí mismo, conocer sus

posibles tan bien como sus límites. Esto forma parte de los datos del
problema, y se ha de tener el valor de saber lo que es antes de tener el
valor de saber lo que se quiere.

220. Tener sentido de la realidad es, en vez de lamentarse estérilmente

de los efectos de los subordinados, poner todo el empeño en apro-
vecharlos según su capacidad. ,

221. Tener sentido de lo real es desconfiar de las fórmulas totalmente

hechas. No hay formulario tan completo en el que los casos que se
presentan tengan una solución ya impresa de antemano.

Hay que estudiar y resolver cada caso por sí mismo. Las soluciones
totalmente hechas son cosa de empleados de oficina, es decir, de los
que no se atreven, o porque no saben, o porque no conocen más que el
famoso «precedente» administrativo, padre de la «odiosa rutina, que
atolla tantas energías para transformarlas en estériles».

222. El jefe ha de andar siempre alerta. Jamás ha de considerar su

organización como definitiva.

Desde cierto punto de vista resulta menos difícil poner una institución en
marcha que el mantenerla en buen orden de marcha, puesto que la vida
es algo tan variable que se necesita renovar incesantemente los
conceptos para encuadrarlos en las nuevas condiciones de las
circunstancias y de las personas.

El jefe que se adormeciese en la rutina no tardaría en perder contacto

con la realidad y pronto llegará a ser un inadaptado.

223. Un jefe se hace viejo ya desde que rehusa volver a pensar los
problemas, ya desde que no se siente con fuerza para renovar sus con-
ceptos y los cuadros.

224. El desarrollo de la acción hace olvidar con sobrada frecuencia la

necesidad de volver a pensar, para toda empresa, continuamente en su
origen, espíritu, mística y porvenir. Uno ha arrancado con gran
entusiasmo; luego, falto de tiempo, absorbido por la faena que
sobreviene al día, deslizase en el automatismo.

Un jefe de Estado o un industrial ingenioso tendrán a su lado un grupo

de hombres de ciencia encargados de este único empeño: de reponer la
obra a punto, de cuidarla con inteligencia y espiritualidad.

Hoy sería conveniente multiplicar los encargados de estudiar y los de

misión en todos los organismos colectivos, considerando su función no
como una amable sinecura, sino como una de las más esenciales entre
todas [Bussy-Robin]

225. El jefe jamás debe hacer tabla rasa de lo pasado. Hay interés,
cuando toma las palancas del mando en las manos, de que no se re-
suelva todo, y sobre todo de no dar la impresión de que quiere cambiar
por el simple placer de cambiar algo.

Mas, por otra parte, derecho tiene de querer los progresos que, ya por
experiencia, ya por estudio, se imponen, sin dejarse jamás detener por
la objeción: «Siempre Se ha hecho así.» Lo pasado es interesante para
explicar lo presente; mas nunca podría sujetar a los que desean hacer el
porvenir.

226. «Hay que estudiar los asuntos», repetía Foch constantemente. Y él

estudiaba a fondo todos los suyos. Desde luego, encarga el examen de
los mismos a los que trabajan con él. «Mirad también todas las vueltas y
revueltas.»

Quien le informe no ha de llevarle impresiones: «No os pido vuestra

mariera de pensar, sino cosas precisas, realidades.»

Hasta cuando pregunta si hace frío, no se le ha de responder: el aire es

fresco, sino cuántos grados marca el termómetro. Informes seguros,
exactos, comprobados; sólo «los hechos constituyen para él una base
sólida». «No os apoyéis en frases, sino en hechos. Con éstos podéis
construir.»

No os paguéis de palabras si queréis no ser pagados con decepciones.

Fuera elegancia, fuera sentimiento. Se dice: «Yo creo que... se hace el

elegante»: «Pienso que el enemigo hará esto... o aquello.» Mal: «yo
creo»... ¡Se ha de estar seguro! Hay que estudiar, ver las posibilidades,
contarlas, juzgar, decidir, y entonces va bien [Lieut-colonel Buauet En
écoutant le Moréchál Foch]

227. Muchas reglas tenidas por intangibles por los practicones de

espíritu corto cesan de ser aplicables a poco que cambien los datos del
problema. De querer aplicar, con datos inseguros, las reglas demasiado
invariables, se termina en evidentes absurdos; también los que han
profundizado estas cuestiones —sean filósofos u hombres de acción—,
todos al unísono han vituperado el abuso del formulismo.

Nada más perjudicial al Estado que aquellos que quieren gobernar las
naciones por las máximas que sacan de los libros [Richelieu]

Pocas máximas son para todos verdaderas [Vauvenargues]

Nada es absoluto en la guerra [Napoleón]

Fuera los moldes, hay que aprender a discurrir [Foch]

228. Tener sentido de lo real es tenerlo de todo lo real. Algunos hay que
tienen, a veces, la tentación de hipnotizarse con un detalle y de no
mirar, más que tal pormenor. El verdadero jefe jamás pierde de vista el
conjunto; mira siempre en su espíritu presente «la síntesis de que está
encargado». Esto le facilita el poder mirar el sentido de las proporciones
y el dar a cada cosa su relativa importancia.

229. «El jefe —decía Lyautey— ha de ser el técnico de ideas

generales», pero las ideas generales no han de ser vagas generalidades.
Vea las relaciones algunas veces lejanas que unen dos problemas; dé a
la cuestión presente su verdadero valor, sin disminuirlo, porque haya de
tener repercusiones; sin aumentarlas, porque no es la única que nos
interesa, y porque no debe triunfar a costa de otros asuntos o de otros
intereses igualmente legítimos.

230. La energía de espíritu es la cualidad preferida del jefe, no tanto con

miras a trabajar en el análisis arduo de un asunto difícil como para
concentrarse rápidamente sobre una cuestión urgente que resolver,
abarcando fuertemente, de una vez, todos los datos de la cuestión y
todas las incidencias de la solución.

Esta energía supone una intuición que ningún ingenio geométrico puede
detener en su vuelo; una extensión de miras que ninguna especialidad
absorbe; una flexibilidad de adaptación que ninguna rutina anquilosa;
una solicitud de los acuerdos que ninguna psicosis de detalle reduce, y,
finalmente, esta cultura general que, dando conocimiento de todo,
prepara a comprenderlo todo.

231. Tener sentido de lo real es también desarrollar en sí ese como

olfato, que permite ver al instante las nuevas posibilidades que se pre-
sentan con un cambio de situación para utilizarlas y tomar una nueva
decisión adaptada a las circunstancias.

232. Hay que saber, según el dicho de Talleyrand, «aceptar lo

inevitable para hacerlo utilizable».

233. Es necesario que la intuición del jefe sea constante y que su

capacidad constructiva sea templada por el sentido práctico de las
posibilidades de realización. No es bastante el lanzarse adelante, sin
reflexión, contando sólo con su audacia o con su buena estrella, porque,
según confesión del mismo Napoleón, «con la audacia se puede
emprender todo, empero no sé puede hacer todo».

234. Un gran jefe nos pone en presencia de las cosas tales cuales son,
sólo que nos manifiesta que podremos hacer con ellas otras cosas. No
por su capricho, sino por el bien público; no arrebatado quiméricamente
por la imagen que proyecta ante sí, con clarividencia traza la ruta por lo
mejor del terreno. Su misión, y primeramente para sí. Prefiere lo real a
su ideal, como prefiere su faena a su persona [Henri Poükrat]

235. Unos no ven más que las dificultades; otros quieren ignorarlas. Lo
mejor es ver las posibilidades pensando en las dificultades y hallar en las
primeras recursos para vencer las segundas.

236. Cuando se es de veras todo un hombre, se toma de las cosas lo

presente, como es, y se trabaja para que en lo venidero estén algo más
ajustadas a lo qué deben ser.

237. Si hay un pesimismo desalentador, consistente en cruzarse de

brazos ante la fatalidad, hay también un optimismo pernicioso, que sus-
tenta la ilusión so pretexto de conservar la confianza [Levis-Mirepoix.
Renue des Deux-Mondes. 1-1-41]

238. Hay planes muy bien hechos; no son los planes los que faltan, ni
tampoco las ideas: mas para cada circunstancia hay entre ellos uno
bueno y nada más. Quizá es el menos bello de todos, el menos
grandioso, el que conquistara menos gloria; pero, seguramente, es el
único que la realidad hace posible, y ése es el que ha de escogerse.

El jefe que tiene la responsabilidad y toma la decisión, debe tener esta

noción de lo posible. Si le falta, podrá ser un estético militar eminente,
pero no un jefe de veras.
VIII. COMPETENCIA

239. El valor no es el exclusivo fundamento de la autoridad del jefe

No es menos verdad que el jefe tiene que desarrollar la competencia

para estar en disposición de servir mejor, y su autoridad moral crecerá
en proporción de las muestras que diere de valor.

240. La competencia del jefe no es de la misma naturaleza que la de los

subordinados. Su competencia ha de consistir esencialmente en poseer
las nociones generales necesarias y el suficiente conocimiento de las
diferentes ramas de actividades para organizar el conjunto de ellas.

Cuanto mayor es la responsabilidad del jefe, tanto más ha de evadirse

de la especialización, mientras que cuanto más el agente es un ejecutor,
tanto más ha de dar pruebas de su capacidad técnica.

241. La competencia específica del jefe es una competencia de

gobierno, que consiste en prever, organizar, mandar, comprobar, en
orden a la faena o misión que se ha de llenar; competencia que permite
apreciar los valores relativos y ponderar las oportunidades;
competencia psicológica que se adquiere con la práctica del manejo de
los hombres.

242. La competencia profesional no es sólo una condición de prestigio,

sino cuestión de moralidad. «La mayor inmoralidad —escribía Napoleón
a su hermano José— es ejercer un cargo que no se sabe.»

243. No se puede pedir al jefe que sea competente en todo. No habría

jefes. El jefe domina las ideas generales: ése es su propio dominio. Si,
además, tiene algún otro talento particular, tanto mejor, o, quizá, tanto
peor. Quizá tanto peor, porque si tiene la debilidad de entregarse a sus
éxitos, se achicará y no será más que un especialista.

El jefe deja los especializados para cuando no ha visto que serán útiles y
eficaces, y dentro de los límites prefijados. El es quien se esfuerza para
«dominar la situación», orientando y coordinando los esfuerzos.

244. La cultura no consiste en saberlo todo, ni en saber un poco de

todo, sino en tener dominio de las cosas para tomarlas miradas desde lo
alto.

245. No hay que pedir al jefe que sea competente en todo —aunque ha
de tener en su favor una competencia indiscutida e indiscutible—, sino
para hacer, al menos para juzgar, apreciar y decidir con conocimiento de
causa.
246. El que no es más que militar, no es sino un mal militar; quien no
es más que profesor, no es sino un mal profesor; quien no es más que
un industrial, no es sino un mal industrial. El hombre completo, el que
quiere cumplir de lleno su destino y ser digno de guiar a hombres; en
una palabra, ser jefe; este tal ha de tener sus ventanales abiertos a todo
lo que honra a la humanidad [Lyautey]

247. Además de la competencia técnica requerida, la competencia

peculiar del jefe es la que consiste en el arte de crear la unidad,
sabiendo ordenar y coordinar los esfuerzos de cada uno con miras a la
obra común.

248. La victoria no se contenta con las virtudes de última hora. La

realidad del campo de batalla es que allí no se estudia; se hace, sen-
cillamente, lo que se puede para aplicar lo que se sabe.

Desde luego, para poder allí un poco es necesario saber mucho y bien
[Foch]
IX. ESPÍRITU DE PREVISIÓN

249. El bueno o mal resultado depende mucho de las miradas del jefe
sobre el porvenir. El jefe no puede trabajar sólo «al día». Ha de prever
para plazo más o menos largo las consecuencias de sus decisiones, la
oposición o dificultades que puede encontrar y la parada que tendrá que
montar en las diferentes hipótesis.

250. La costumbre de prever y de vivir en el porvenir es lo que permite

la rapidez de cálculo y la prontitud de decisión. «Si estoy siempre
dispuesto, decía Napoleón, es porque antes de emprender he meditado
mucho tiempo. Vivo adelantado en dos años y tengo previsto lo que
pueda ocurrir.»

251. A puro de prever y preparar es como se hace uno capaz de

improvisación cuando las circunstancias lo piden. Y, al contrario, si
deliberadamente se remite perezosamente a la inspiración del
momento, se camina al desastre.

252. No es un genio quien me revela en secreto lo que yo tengo que

hacer en una circunstancia no esperada para los otros, sino la reflexión,
la meditación [Napoleón]

253. Difícilmente se imagina cuánto se esfuerzan los grandes jefes en

prever con precisión. Véase a Mangín preparando la revancha del fuerte
de Douaumond: «Nada se ha dejado a la ventura.» Utilizó todos los
informes recibidos de sus aviones, de las patrullas, de los desertores; los
clasificó, recortados, verificados... ¡qué trabajo supone todo esto! Sólo
entonces acometió y el triunfo fue completo. El mismo método en 1917
en Fismes: «En el mapa se contaba, no por kilómetros, sino por metros;
cada salida de las trincheras estaba estudiada en las múltiples
posibilidades; se notaban los menores accidentes del terreno, las ruinas
de las casuchas, los troncos de los árboles cascados; se trasladaban las
señales para orientarse en las fotografías de avión y en los planos
directivos; el tiro de la artillería y el alcance del tiro, el desplazamiento
de los cañones, el avance de la infantería, a la cobertura de los obuses;
todo estaba determinado en un segundo» [Maurois]

254. El jefe que no está siempre en vela, en previsión de dificultades,

en intuición de los acontecimientos; el que no proyecta su voluntad en el
misterioso porvenir, para plantar en él con anticipación jalones de su
marcha: iniciativas, creaciones, campañas, propaganda...; que no sabe,
cuidadoso de lo real, son atosigar la imaginación, construir un plano,
establecer un programa, combinar horarios, asegurarse de las
posiciones de repliegue o de las líneas de socorro, no es más que «un
encargado de negocios» inerte, vacilante, rutinario, que al no dominar la
vida será por ella dominado y vencido.

255. Cuanto más precisa sea la idea que el jefe se forme de lo venidero,
tanto la idea tendrá más probabilidad de convertirse en realidad. Querer
no significa sólo decir lo que se quiere; es representarse con energía
cómo se obrará. (Maurois: Dialogues sur le Commandement.)
X. CONOCIMIENTO DE LOS HOMBRES

256. El arte de conducir hombres es difícil. Lo es primeramente porque

depende de dones naturales desigualmente repartidos, y también
porque las leyes psicológicas, que son la base de las relaciones entre
jefes y subordinados, están muy poco conocidas.

257. Un hombre de experiencias, entrado en años, que rápidamente

llegó a sacar adelante una empresa industrial, empleando numeroso
personal, respondía a los amigos que se admiraban de un tan rápido
éxito: «Yo no conocía las máquinas, es verdad; pero conocía bien a los
hombres.»

258. Primero hay que hacer rueda de gente, como en familia, para ver
lo que valen [Foch]

259. Conocer su oficio bueno es, y puede ser lo bastante para el

artesano que trabaja solo; pero el jefe, por definición, tiene que mandar
a otros hombres, y el conocimiento de los hombres a los que ha de
mandar le es tan necesario como el conocimiento de la tarea para la que
los debe mandar.

260. El primer servicio del jefe consiste en estudiar y comprender a los

que debe formar. Siendo toda educación un contacto, no es posible tener
contacto con ellos si no hay unión entre las dos partes: el jefe y sus
subordinados, adaptación del que manda al que obedece, a fin de que
un día haya adaptación del que obedece al que manda. [Mgr. Pinson,
Obispo de St. Flour. 84]

261. El ideal para el jefe es colocar a cada uno en su puesto: the righí
man in the right place. Un hombre que se encuentra delante de una
tarea que le puede, parece zurdo y desmañado; un hombre que ocupa el
sitio que le conviene parece siempre inteligente.

262. No siempre resulta fácil hallar para cada uno el sitio que le
conviene; mas por experiencia se sabe que muchas veces basta un
desplazamiento, al parecer insignificante, para convertir en bueno a un
mal obrero.

263. Es falso decir que un hombre vale tanto como otro hombre, y hay
que conocer bien a sus hombres para poner el hombre preciso en el sitio
que le conviene.

264. El jefe debe conocer a sus hombres para estar en condiciones de

adaptar las órdenes a la capacidad de cada uno, dejando a los que se lo
merezcan mucho de iniciativa y teniendo más de la mano a los que no
puedan actuar solos, con todo un teclado que corre desde la orden a
secas hasta la sutil persuasión. Hay jefes tan poco hábiles que, cuando
han hablado, los subordinados sienten ganas de hacer todo lo contrario
de lo que se ha dispuesto.

265. Un individuo calificado como malo por un jefe puede ser estimado
como excelente por otro jefe, sólo porque el segundo ha sabido ganarlo,
mientras que el primero no lo comprendió.

266. No juzguéis de ligero a nadie como incapaz. Son muchos menos los
incapaces de lo que generalmente se cree; lo que sí son muchos los mal
aprovechados, a quienes no se ha dado el empleo que convenía.

267. Un grupo, sea cual sea, no tiene cohesión mientras sus

miembros no se conocen mutuamente, y conocen a su jefe, y se creen
conocidos de todos ellos; el ser humano tiene necesidad de sentirse
apreciado, estimado, comprendido, conocido, para entregarse
totalmente a la faena que tiene impuesta, y será capaz de excederse a
sí mismo si sabe que su jefe cuenta con él personalmente para un
esfuerzo que hay que hacer.

268. Todo hombre tiene más o menos confusamente el sentimiento de

dignidad humana, y espera que su personalidad sea reconocida. Ser
tratado como un número o como una simple rueda de una máquina
determina en él un complejo de inferioridad que tratará de compensar
con la indiferencia, la rebelión o el desprecio.

269. El jefe tiene que dar a cada uno la impresión de que le reconoce
una individualidad propia, que no le confunde con los otros, que lo
distingue por tener una existencia y valor singulares en medio de la
multitud de semejantes.

270. Este profundo conocimiento es a la vez para el jefe la mayor

habilidad y la mayor fuente de su poder: éste es el secreto de los caudi-
llos de los pueblos. (Napoleón, tirando de la oreja: «¡Hola, tú; te vi en
Marengo!>>)

271. El jefe, siempre que es posible, llama a cada uno por su nombre,
sin olvidar que el nombre es para cada uno la palabra más dulce e
importante del diccionario.

272. El conocimiento de los hombres permite apreciar con exactitud la

moral del grupo y determinar lo que se le puede exigir en un momento
dado sin peligro de provocar desorden. Este es el que da la sensación de
lo que se llama «lo practicable»; sin él la disciplina se rompe.
273. Todo jefe, que es más o menos educado no puede ejercer su
bienhechora influencia más que siendo a la vez perspicaz para adivinar
las necesidades, las aptitudes, los gustos, los caracteres y los reflejos de
sus hombres. No es bastante conocer el corazón humano; es preciso
tener el instinto de adivinar lo que pasa en el alma de los
encomendados.

274. Para conocer bien a los hombres, el jefe debe precaverse de las
simplificaciones exageradas. El hombre no es siempre razonable y senci-
llo, sino un ser con múltiples tendencias, que se compensan y equilibran
las unas con las otras, sometido, además, a variaciones más o menos
frecuentes, según el temperamento, el carácter, la salud, el ambiente
que le rodea, los acontecimientos que le afectan.

275. Conocer, según la etimología francesa (cconnaítre = naitre avec»),

es nacer con, vivir con, sentir con. No hay verdadero conocimiento sino
en cuanto se simpatiza, se penetra en las penas y dificultades de cada
uno, se sabe sustituirle en su puesto.

276. El hombre inquieto busca siempre a quien confiar el objeto de

sus inquietudes; más vale que la confidencia sea recogida por el jefe,
que podrá rectificar el error o testimoniar la simpatía. De otro modo, el
hombre está tentado de pedir ayuda a un ignorante o a un irrespon-
sable.

277. El jefe ha de esforzarse para estar en contacto con los

subordinados. Esto le dará ocasión para observaciones fecundas, porque
así podrá sorprender infraganti las más espontáneas reacciones, a la vez
que podrá romper las timideces que paralizan y provocan las confi-
dencias que dan descanso.

278. El hombre que carece del instinto de adivinarlo que pasa en el

alma de sus subordinados puede ser un genio en otro plan, pero nunca
será un jefe de verdad.

279. El hombre que se queja no exige nece sanamente que se le dé una

satisfacción; desea, sobre todo, ser escuchado con interés y que se
provoque una decisión en el sentido que sea.

280. Para apreciar a sus hombres, el jefe tiene que desarrollar en si,
enfrente de ellos, una disposición afable y benévola, porque los de-
fectos, frecuentemente, son más visibles que las cualidades. Ademas, la
importancia de un defecto no puede ser algo absoluto en valor, depende
esencialmente de las cualidades que le contrapesan y de la naturaleza
de la función encomendada al interesado.
XI. BENEVOLENCIA DE ESPÍRITU

281. Las relaciones humanas entre jefes y subordinados se producen

por naderías, al día, a la ventura de circunstancias y ocasiones; peque-
ñeces, naderías; una corta conversación sin objeto determinado,
sostenida con tono sonriente, una pregunta tan corta como ésta:
«¿Cómo está usted?», cuando se adivina algo de cansancio posible; una
palabra que indica vuestro interés por lo que a él interesa. En una
palabra, todos esos gestos minúsculos, discretos, sinceros, que se
dirigen a un hombre; esas pequeñeces con las que uno quiere parecer
humano, contribuyen a despejar la atmósfera que los inevitables
choques del servicio tienden de continuo a cargar. Con frecuencia
permiten contestar con calma algunas preguntas espinosas, explicables,
hacerse comprender mejor y hacer aceptar con más facilidad sus
decisiones y direcciones. Quitan poco a poco a las exigencias del
servicio todo lo que tienen de duro y costoso, permitiendo atenuar o
corregir las torpezas y las observaciones, quizá demasiado secas o
bruscas. Contribuyen, más que todo, a crear atmósfera de colaboración
y confianza.

282. «Sus disposiciones para con nosotros son tan benévolas y

favorables que podemos desearle. Facilitan nuestros deberes, sin que las
haga desagradables ninguna muestra de orgullo. No hace sentir las
distancias sociales, con tal que se guarden. Es justo; su severidad jamás
es inmerecida. Se da uno cuenta que es la razón, no el sentimiento, lo
que guía» [Bugnet, En écoutant le Maréchal Foch, página 51]

283. La simpatía y comprensión mutuas constituyen, entre los miembros

de una colectividad, el lazo que produce la armonía en la acción. Todos
los grandes sentimientos pueden responder a la llamada de la simpatía,
y el jefe avisado sabrá aprovecharlos y hacer reinar la concordia entre
sus subordinados.

284. Después de haberse impuesto el respeto y consideración de los

súbditos por su valor personal y por el ejemplo que les da en toda
ocasión, el jefe ganará su confianza interesándose por los detalles de su
vida, escuchándoles afablemente, siempre que no lo impidan las reglas
de la disciplina; probándoles que, después del cumplimiento del servicio,
el principal cuidado del comandante es el bienestar de la tropa [Prólogo
del General Weigand a Le role social de l'officier, de Lyautey]

285. Dése a los hombres la impresión de que sus preocupaciones

personales interesan a sus superiores.

286. El súbdito es particularmente impresionable en presencia de su

jefe. No le consiente de buena gana mezclarse en los asuntos privados;
todo el «complejo paterno» se pone en juego nuevamente en presencia
del jefe, lo mismo que en presencia del padre. Por consiguiente, no es
posible ayudar a los subordinados dándoles consejos de «alto a bajo».
Esos consejos les hieren, les irritan, no pueden seguirlos. El medio único
es que el jefe se ponga «al lado de ellos» y les comunique sus propias
experiencias, sin pretensiones de enjuiciamiento; así esto no resulta una
ingerencia en las vidas privadas, sino un don de experiencias personales
puestas a disposición de ellos.

287. El jefe, manifestando a los súbditos que los conoce, no se

preocupa por lo que les atañe, ganará fácilmente el corazón de unos y
de otros y conseguirá la confianza mucho antes que si en su presencia
no se sale en ninguna circunstancia de la fría y distanciada reserva,
pareciendo, por otra parte, confesar de este modo la poca fe que tiene
en su autoridad.

288. Saber hablar a un soldado de manera que se le muestre que se le

conoce y comprende es uno de los más seguros medios dé ganar su
confianza, de hacer que nazca en él la seguridad de que, en caso de
peligro, sus intereses serán amparados en la medida posible, pues es-
tarán reconocidos.

289. La criatura humana busca con avidez la simpatía comprensiva.

Por tanto, las alegrías y las penas del trabajador no pueden tomarse
como fenómeno que sólo a él concierne, sino como una ocasión para el
jefe de faena de ponerse en comunicación con un alma.

El jefe que se acerca a sus empleados en los momentos de sus pruebas

o de sus triunfos penetra más hondamente en su corazón, en tan breve
instante, que durante muchos años de trabajo impuesto. Siempre servirá
a la causa la expresión de simpatía: el alistamiento, el ascenso, el
nacimiento de un niño, la muerte de un pariente, un aniversario, ofrecen
excelentes ocasiones al jefe de trabajo para manifestar su interés, para
estrechar los lazos que le unen al empleado y de provocar, por lo mismo,
sentimientos recíprocos.

290. Cuando algunas veces hay un rencor secreto, o violento, del

soldado para con el oficial, no es porque éste le haya exigido algo
penoso o peligroso; será porque lo ha exigido con un tono que significa
indiferencia o desprecio. El noventa por ciento de las veces el oficial
duro para el servicio y para el fuego, pero que sabe hablar con
humanidad a sus soldados, compartir su vida y, como suele decirse,
«explicarles el golpe», es más amado y mejor seguido que otro jefe
menos exigente, pero grosero, frío y desdeñoso.

291. Imaginad a vuestro superior en la guerra, a vuestro director en la

paz, o bien sólo a vuestro hermano mayor, a vuestro abuelo, que haya
omitido un día trataros con afecto. Estalla al punto el despecho, la
cólera, la amargura rencorosa, el sufrimiento, y confesad que quienes
están siempre bajo jefes o superiores lo sentirán cien veces al día y que
lo sueñan por la noche. Pensad también que todos esos nubarrones se
disipan con una mirada apacible, y de seguro haréis con toda el alma la
obra de divina caridad de vuestra fineza a tantos seres que sienten
necesidad de ella [Antodíe Rediers, Mes garcons et vos filies, pág. 334]

292. No es buen sistema responder a la antipatía con antipatía, a un

mal proceder con otro mal proceder. No hacéis más que envenenar las
cosas.

Pensad intensamente que estáis lleno de benevolencia para con el

inferior; pronto le veréis transformado.

Proceder así no es debilidad, sino energía superior, la que vence al mal

con el bien.

293. No podéis pensar qué satisfacción tan superior y completa hay en

tener en la mano una gran maza y en no servirse de ella. Los fuertes son
bondadosos... [Lyautey]

294. El jefe que aprecia lo real, lejos de lamentarse estérilmente de los

defectos de los subordinados, pone su empeño en utilizarlos según sus
habilidades.

295. Ni por sus excelentes intenciones, ni por todos sus esfuerzos, el

jefe puede jactarse de conquistar a todos los subordinados; algunos se
quedarán distanciados, inertes y cerrados hasta el fin; otros no se
dejarán ganar sino con el tiempo. Días vendrán de infiltrarse el mal es-
píritu, la mala voluntad y todas las molestas pequeñeces que la siguen.
Pero si no os desanimáis y si desinteresadamente os esforzáis por ser
humanos con todos y siempre, terminaréis por formar una atmósfera de
confianza y de simpatía, cuya bienhechora influencia experimentarán
todos.

296. En la vida de negocios y en la vida familiar hay una malsana

tendencia a olvidar las cualidades para no ver más que los defectos de
los que se nos acercan: según el dicho de Shakespeare, tallamos sus
defectos sobre bronce, y escribimos sus virtudes sobre el agua: «Men's
evil manners live in brass; their virtues we write in water...»

Fenómenos, por otra parte, muy comprensibles, porque las más

hermosas cualidades nos parecen, a la larga, naturales, mientras que la
manifestación repetida de un defecto acaba cansando la paciencia.
Este error de óptica es tanto más peligroso cuanto más inconsciente,
aunque puede corregirse haciendo de vez en cuando el balance in-
telectual y moral de sus colaboradores; pónganse, de una parte, las
cualidades, habiendo pesado bien su valor, y de la otra, los defectos,
pero apreciados en su justa proporción, y compárense los provechos y
los perjuicios. Si el saldo es favorable, amortizad los defectos con un
poco de indulgencia y no os privéis de un excelente jefe de servicio con
el pretexto de que es algunas veces difícil de soportar.

«Se han de conocer las debilidades humanas y hay que acomodarse a

ellas antes de combatirlas», decía Napoleón.

Temed, sobre todo, que por contenerlos bruscamente no consigáis hacer

presentarse a vuestro derredor la hipocresía.

297. Todos conocen la célebre orden del día del G. Q. G. francés del día
19 de mayo de 1917: «Nuestros oficiales... titubean en manifestar a sus
jefes las dificultades de ejecución que ellos comprueban, por miedo de
ser tachados de espíritus apocados. De esta tímida abstención resulta
que él mando superior mantiene, a las veces, órdenes que no habrían
dudado en completar o en diferir si hubiera estado mejor informado.»

Es un hecho. Hay informaciones preciosas para el mando que no se

atreverá un inferior a exponerlas a su jefe sino cuando esté seguro de
ser escuchado con oído simpático.

Por esto añade la orden del día: «El superior ha de dispensar a sus
subordinados una acogida benévola, manifestar el deseo de ayudarles a
resolver las dificultades que los detienen, pasar lista de los informes
útiles y hasta provocarlos. La actitud afable del jefe está conforme con
las más nobles tradiciones del Ejército francés... Cuando se disminuye
tiende a provocar un estado molesto y censurable: los agriados confían
su rencor a los indiferentes o a los incompetentes, creando poco a poco
una atmósfera de disgusto e inquietud que puede llegar a ser peligrosa.»

Esto es verdad, no sólo en el Ejército, sino en todo.

XII. BONDAD DE CORAZÓN

298. «Perjudicial es toda otra ciencia a quien no posee la ciencia de la

bondad», dijo Montaigne.
Aunque pudiera hacerme temer, todavía prefiero hacerme amar.

299. Se puede resistir a un argumento, se puede resistir a un acto

bueno, pero no se resiste a la influencia de un corazón bueno... que se
rodea de una atmósfera en que se bañan las vidas y se impregnan de la
misma sustancia que él...

300. Cuan inflexible era su severidad en el curso de una acción, tanta

era su bondad terminada aquélla, su longanimidad se confirmaba en
toda ocasión, en su manera de tratar y juzgar a los individuos... Todavía
le oigo repetir: «El jefe nunca se engaña por exceso de bondad»
[Serieyx, A propos de Foch]

301. Hay una manera de ser que influye en la manera de ver.

Recíprocamente, los que ven el bien fuera de sí prueban que lo han
experimentado en sí. (Nota 17.)

302. (Cuando nos parezca que la bondad ha desertado del mundo,

pensemos que antes desertó de nuestro corazón [G. DUCHAMEL]

303. El espíritu recto, el corazón bueno, no se dejan alucinar ni por la

falta ni por el mal... Sin ser exclusivos, saben buscar preferentemente el
buen meollo...; en una teoría encuentran el embrión de la verdad...; en
un gesto, el deseo más amplio que él...; en un alma, el poder
generoso...; en el grano de mostaza, un árbol en potencia...

304. La recompensa del capitán no están en las notas del comandante,

sino en la mirada de sus hombres [Larrouy, Le Revolté]

305. La recompensa del jefe no tanto son las felicitaciones del superior,
cuanto el mudo, pero total afecto de cuantos sienten, aun los más bajos
en la escala, que forman parte de la casa.

«En cuanto a los altos jefes, su amor me ha interesado siempre

infinitamente menos que el de mis subordinados, únicos que yo anoto»
[LyaUtey]

306. El corazón seco bien podrá hacerse temer; pero se está mal
servido por esclavos.

307. Es un error el creer que la indulgencia y la delicadeza están

vedadas a la autoridad.
Conocido es el dicho de Turena a uno de sus oficiales: «A nadie hablo yo
con dureza...; pero os haré cortar la cabeza en el punto que os neguéis a
obedecer.»

Arranque de un jefe que, sobre todo, tenía autoridad porque era

equitativo, y cuya indulgencia y humanidad han llegado a ser prover-
biales: «Severo para consigo, tenía todas sus desgracias por faltas;
indulgente con los que habían faltado, hacía pasar sus faltas por des-
venturas.»

308. ¡Tal es el poder del corazón! Aquel que no ha conseguido

ampararse en nuestros pechos, que no confíe en sus órdenes y que no
espere llevarnos lejos por el camino de la obediencia. Pero quien se haya
hecho dueño de nuestros corazones, ya puede atreverse a exigir. Lo
puede pedir todo. La autoridad fuerte es la que está apoyada en la
fuerza del amor [Abbé Thellier de Poncheville]

309. «La cima de la habilidad está en gobernar sin fuerza», escribe

muy justamente Vauvenargues; y Lacordaire decía aún más exacta-
mente: «No se puede reinar en los hombres cuando no se reina en los
corazones.»

310. No hay mando eficaz sin amor: la voluntad impuesta a viva fuerza,
no hay duda, es capaz de impulsar la ejecución momentánea de una
determinada faena; pero no puede obtener esta «adhesión total de las
voluntades, de los espíritus y de los corazones», absolutamente ne-
cesaria al jefe para cumplir su misión.

Esta adhesión no la conceden los subordinar dos más que si sienten en

el que los guía amor profundo y sincero; deseo de entregárseles con
todo su corazón y con toda su inteligencia; voluntad para hacerles
realizar de lleno, en función de su dignidad, todo cuanto hay en ellos en
potencia y, por tanto, de hacerles colaborar a la obra común.

Así mandados, dan ellos a quien se les ha dado su propio amor; y sólo a
partir de eso puede un hombre pedirlo todo a los que tienen por misión
el conducirlos; entonces solamente puede llamarse en verdad jefe.

Efectivamente, nada se ha obtenido en tanto que la confianza del

inferior no ha respondido a la confianza del superior, en tanto que un in-
menso cambio de amor verdadero no se haya establecido entre todos
los que, en diversas escalas de la jerarquía, han de colaborar al trabajo
común [A. Géze]

311. Los franceses valen cada uno por diez con jefes estimados y
queridos, y no valen nada con un jefe que no le inspira estima ni con-
fianza [Marmont]

312. Una buena palabra es, muchas veces, más eficaz que una buena
razón [Gustave Le Bon]

313. Cuanto más alto en la jerarquía y más encumbrado está uno, más
obligado está a ser bueno. [Foch]

314. Con unas pinzas pueden abrirse los erizos; los corazones, no.

315. Cuando La Bruyére quizo trazar la verdadera grandeza de alma,

trazó el retrato de Turena:
«La verdadera grandeza es libre, dulce, familiar, popular; ella se deja
tocar y manejar; nada pierde cuando se la ve de cerca; cuanto más se la
conoce, más se la admira; se dobla por la bondad hacia los inferiores y
sin esfuerzo recobra su dirección natural.

«Nos acercamos a él con libertad y respeto... Y ahí está el secreto de los

sentimientos tan particulares que inspira a los hombres de su tiempo, en
los que van unidos el afecto y la admiración.»

316. Hablando de un residente que poco había sobresalido, decía

Lyautey: «Es muy inteligente, pero nunca hará nada, porque está falto
de la partecita del amor, sin la cual ninguna grande obra humana se
lleva a cabo.»

317. Muchas veces hay hombres tímidos y desconfiados, cuyos

corazones se abren por la cordialidad y se cierran por la grosería.

318. Hablando de sus soldados, dice el oficial, satisfecho: «Mis

hombres.» Pero no siempre piensa en el valor de ese posesivo atrevido.

El hombre, siendo libre por naturaleza, lo es esencialmente cuando no

está dominado sino por amor.

El oficial que dice: «Mis hombres», tendría, por lo mismo, que no

ponerles esta nota de soberanía opresiva, sino siempre de solícita in-
quietud, lo mismo que el padre que dice: «Hijos míos», o el cristiano:
«Hermanos míos.»

319. Ciertamente, un jefe debe tener cuidado del bienestar, de la salud,

de la moral de todos los que tiene a su cargo. Pero aún ha de tener
mayor cuidado de la dignidad de ellos. Respecto a ella, jamás será
delicado en demasía. El progreso social no ha hecho más que afinar la
susceptibilidad de los hombres, quienes tienen derecho de querer no ser
tratados como menores eternos.
XIII. RESPETO DE LA DIGNIDAD HUMANA

320. Un jefe nunca tiene que olvidar que los subordinados son seres
humanos y que al lado del servicio tienen sus intereses, sus cuidados,
sus sentimientos humanos. El jefe comprensivo ha de interesarse con
discreción y tacto por todo lo que es humano en ellos.

321. La cuestión social es, ante todo, una cuestión de atenciones [León
Harmel]

322. El deber más esencial del jefe al frente de los subordinados es,
aun en el ejercicio del mando, el reconocer el valor de hombres y el
tratarlos según su dignidad de personas racionales y libres.

323. Porque el hombre es persona, no pertenece más que a sí mismo y

a Dios; no podría pertenecer a otro hombre que pudiera considerarle
como cosa. Sería esto volver a un concepto pagano de la autoridad,
según el cual, en la antigüedad, el amo poseía sus esclavos con el
mismo título que sus rebaños o sus tierras.

324. El servicio, en primer lugar, es cierto. Pero el servicio no lo es todo;

¿para qué serviría una hermosa tarea por el bien de la humanidad, si
termina por hacer menos hombres a los que tienen que trabajar en ella?

325. La disciplina es un medio, no un fin. Ha de ser flexible para que sea

formativa; ha de permitir a los hombres que tomen sus respon-
sabilidades. Se procede como hombre según se comprende el porqué de
sus actos.

326. De la educación cristiana se ha conservado la idea hermosa y

profunda de que todo hombre es importante, no sólo en cuanto es un
sujeto, un ciudadano, sino en cuanto es un hermano, individuo fraterno
[Maurois, En parlant de Lyautey]

327. El hombre rechaza la servidumbre, aunque no rehuye el servicio;

antes halla en éste la satisfacción de un instinto natural de fidelidad,
siempre y cuando esté seguro del aprecio y confianza de quien le manda
y reciba de él trato humano.

328. Brusco o tranquilo, quien reconoce en cada hombre una

individualidad, que es toda su riqueza y orgullo, no puede menos de
poner misteriosamente en el tono una como llamada de un hombre a
otro hombre, manifestación de un profundo y fundamental sentimiento
de igualdad, a pesar de la diferencia de jerarquías.

No hablamos de esa igualdad insultante, de esos paños que resultan

mandiles o taparrabos, de esa flamante juventud que sólo inspira dis-
gusto a quien la adula, sino de esas relaciones nobles de un hombre con
otro hombre, de uno a otro, señor feudal el uno, vasallo el otro, unidos
por el deber preciso del mando y de la obediencia. Así, en tiempos del
feudalismo, jerarquizado hasta el abuso y abundante en célebres y
trágicas obediencias, corría el raudal escondido y vivificante de la
fraternidad cristiana de las almas iguales ante Dios, a pesar de las des-
igualdades naturales y universalmente aceptadas [capitán Morel. en
Revue d'Infanterie, julio 1930: Esprit de finesse et de commandement]

329. Una mala palabra, una falta de atención, una expresión dura y
despectiva, pueden hoy sembrar el rencor que mañana se presentará en
cólera.

330. Cuanto más elevado en dignidad está un jefe, tanto con más
miramiento ha de tratar la susceptibilidad de sus subordinados, porque
una flecha cuando cae de más alto, más honda se clava, y si toca el
corazón puede ser mortal.

331. Una injuria en boca de un jefe deshonra y abre en el alma del

inferior una herida incurable.

332. El mariscal De Belle-Isle escribía a su hijo: «Os recomiendo que

delante de los soldados no uséis expresiones duras ni epítetos deni-
grantes, y jamás profiráis ante ellos palabras innobles y bajas. Creedme,
hijo mío, éste es el único medio bueno que por sí hace respetar las
órdenes, tornarlas agradables y acelerar su ejecución; e inspirad en los
soldados esa confianza en sus oficiales, que es la madre de la buena
disciplina y de los éxitos.» (Nota 18.)

333. Véase el muy sugestivo extracto de una carta escrita en 1831 por
un artillero al general Drouot, a cuyas órdenes había servido en 1809:

«A mi juicio, lo principa] es hacerse querer del soldado, porque si el

coronel no es amado, no hay mucho empeño en hacerse matar por las
órdenes de uno a quien se detesta. En Wagram, cuando aquello ardía y
nuestro regimiento hizo tanto, ¿creéis que de no haber sido vos como
erais, los artilleros de la Garde hubiesen maniobrado tan perfectamente?

»Yo, mi general, jamás he hallado un coronel que haya sabido hablar a

los soldados como vos; erais severo, lo admito, pero erais justo; es decir,
hablabais al soldado como si hubiera sido vuestro igual. Hay oficiales
que hablan a los soldados como si los oficiales fuesen soldados, unos
iguales, y esto lo tengo yo por nada.»

334. El jefe debe empeñarse en crear entre él y los subordinados una

atmósfera y unas relaciones de colaboración verdadera. ¿ Y no es el
medio mejor para esto interesarles en la faena que se ha de cumplir,
haciendo que participen, en la medida que sean capaces, del ideal que
perseguís?

335. Cada cual de nosotros está, naturalmente, persuadido de que

respeta la persona de sus colaboradores. Todo hombre valiente busca el
hacerlo; pero guardar ese respeto hasta el cabo, no es tan fácil como se
cree. Porque respetar la persona humana en cada uno de los
subordinados es hablarles con la misma estima que a los jefes [A.
Carrard, Le chef, sa formation et sa tache, pág. 17]

336. Un militar no se inclina cuando saluda a su superior. Al contrario,

debe darse importancia, y su gesto arrogante simboliza la grandeza que
ha de tener en servir.

Sería deshonrar semejante gesto, todo confianza y grandeza, hacerle

significar bajeza o debilidad.

337. Desde las primeras intalaciones de fábricas en Francia, ¿cuáles

son las que no han ido a la huelga? Por todas partes donde lo hemos
podido comprobar había fábricas en que el jefe estaba en contacto
personal con los subalternos; en las que el «hombre», como persona
humana, era el objeto de su atención y cuidados; en las que el jefe sabía
interesarse por la familia de sus obreros, les preguntaba por las
novedades de casa, les proporcionaba ayuda personal efectiva.

Conocí en uno de esos establecimientos un jefe que empieza sus

relaciones de fábrica por lo personal. Quiere que los subordinados le in-
formen de las fiestas o de los duelos, de los aniversarios, de las
dificultades momentáneas de los hombres que les ha confiado. Sólo des-
pués se entra en la parte técnica.

Cuando faltaba este contacto personal, olvidando todo lo que, por otra
parte, se hubiera hecho por los obreros, éstos han entrado en el taller y
han manifestado su odio profundo contra los jefes que les habían
tratado, en último término, como «máquinas de producción» [A. Carrard,
op. cit., pág. 93. 106]

338. Siempre he estado convencido de que el superior debe respetar

la dignidad personal de los subordinados; éstos jamás cumplen
evidentemente con su ideal absoluto. Pero tenemos que servirnos de los
subordinados tales cuales son, utilizando sus cualidades y aun sus defec-
tos, los que muchas veces no son otra cosa que exageraciones de las
cualidades. Esforcémonos por mandar y obedecer con buen humor; el
hombre malhumorado y el encolerizado están enfermos; por tanto, son,
momentáneamente, seres de calidad inferior.

Seamos siempre corteses con nuestros inferiores: cuando uno es

educado, educa a los que dirige; cuando no es grosero, se rebaja a sí
mismo. En presencia del superior la falta de educación es una falta
contra la disciplina; en presencia del inferior es, además, una cobardía.
Sólo la delicadeza hace soportable la dureza de un reproche. Hablemos
siempre dulcemente, lo cual no empecé para hablar con firmeza: al dar
órdenes, al hacer observaciones con tono demasiado levantado,
enloquécese a los subordinados, indúceselos a gritar, pénese fiebre en el
servicio [De Maud'huy]

339. Los obreros, aplastados por la maquinaria han sido mucho tiempo
víctimas del pro-greso de una técnica sin alma y de un liberalismo
pagano, que los ha reducido a la categoría de material humano, menos
apreciado muchas veces que la máquina que cuidaban. De ahí ha
resultado en el alma obrera un complejo de inferioridad que ha
conducido acá y allá a reacciones de violencia.

Desde el momento en que un jefe respeta la altivez dé sus hombres y

los trata de veras como a hombres, empieza a estar resuelta la cuestión
social.
XIV. ESPÍRITU DE JUSTICIA

340. Que sea justo es la primera cualidad que un hombre digno de este
nombre reclama de quien tiene autoridad sobre él.

341. Este sentimiento de justicia es tan innato en el corazón del

hombre, que toda injusticia, hasta en el jefe amado, le intranquiliza, le
revuelve, le encabrita. Comprenderá que un superior sea exigente,
severo si se quiere; pero si es derrotado por una maniobra desleal, o por
un acto arbitrario, guardará en el hondo del corazón una secreta herida,
que exhalará un día u otro en amarga queja, en tenaz rencor, y quizá en
odio implacable.

342. Ser justo es distribuir elogios y censuras con discreción, saber

reconocer la buena voluntad de cada cual, llegar al fondo de las cosas y
tener en cuenta, por si acaso, las causas que han frenado el esfuerzo de
quien ha procedido lo mejor que pudo.

343. Ser justo es atribuir, a quien de derecho lo merece, y sobre todo a

un inferior, el mérito de tal idea ingeniosa; saber reconocer lealmente la
parte que a cada colaborador suyo corresponde en el éxito.

344. Ser justo es quedar imparcial en todas las circunstancias, sin

dejarse guiar nunca por sus simpatías o antipatías; conceder el ascenso
según la valía y aptitudes probadas, y no según el peso de las
recomendaciones o la habilidad en el arte de adular que pudiera poseer
el candidato.

345. Ser justo es respetar la jerarquía por uno mismo creada, reforzar
la autoridad de los que han sido puestos al frente de un servicio o de
una sección, y no intervenir en su radio sin contar con ellos.

346. Ser justo es reconocer noblemente su error o su falta, y no buscar

el hacerla recaer en otro; menos todavía echarla a un subalterno, que no
ha hecho más que ejecutar, lo mejor que pudo y con los medios de que
disponía, las órdenes imprecisas o incompletas

347. Ser justo es aportar en el ejercicio de su misión una rectitud

irreprochable, que hace más para asegurar el ascendiente moral sobre
una colectividad que el empleo de todos los artificios del mando.

348. No hay en el mundo un hombre, por virtuoso que sea, que pase
por inocente en concepto de
un amo que sin examinar las cosas por sí mismo da oídos a las
calumnias [RlCHELIEU]
349. Nuestros inferiores tienen derecho a la justicia absoluta: hagamos
todos nuestros esfuerzos para dársela.

No busquemos inspirar a nuestros subordinados terror, sino confianza:

que no teman, antes bien, deseen la presencia del jefe.

Protejámosles siempre cuando han ejecutado o han creído ejecutar

nuestras órdenes.

350. Nada de inútiles exigencias. El francés no gusta de estar siempre

molestado por tonterías.

Pero lo que exijamos sea de manera absoluta y continua. Sobre todo,

hagamos comprender a nuestros inferiores la razón de nuestras
exigencias; hagámosles comprender que la disciplina es necesaria, no
sólo, para el servicio, sino para el bien de cada uno [De Maud'huy,
Testament militaire]

351. El jefe defenderá siempre a sus inferiores si sus órdenes le valen

por advertencias; debe irradiar lealtad, porque es deshonor del jefe
mandar a sus inferiores con doblez porque él no anda con sinceridad.

352. Pensad que todo ser humano es perfectible.

Sean vuestros juicios muy provisionales y nunca irreformables. Tened

cuidado en nunca «fichar» definitivamente a un hombre. Nada habría
más injusto y debilitante.

353. Nada hay que antes mate el esfuerzo que un hombre podría
intentar hacer para mejorarse o corregir, como este pensamiento:
«¿ Para qué? Estoy fichado.»

354. Sed prudentes, sobre todo en presencia de gentes que veis raras
veces. Cuidaos de la impresión que os han dejado en un contacto fu-
gitivo hace ya muchos años. Después han podido modificarse. No os fiéis
sólo de vuestros recuerdos.

355. ¡Cuántos gérmenes de rebeldía depositados durante la guerra en

millares de almas de soldados por la arrogancia de jefes indignos! El
corazón del soldado no buscaba para entregarse más que admirar:
rodeaba con verdadera ternura al jefe que sabía ganar su estima. Pero
esta necesidad de admiración y afecto se convertía en cólera y en
desprecio en presencia de la injusticia, la infamia y la dureza [Bessieres]

356. Como el rey era el defensor nato de su pueblo contra la avidez de

los grandes, así todo jefe supremo ha de vigilar para que los «eje-
cutores» obreros, soldados, marinos, sean tratados por sus subordinados
con justicia y honor. Ahí está el papel más difícil, porque el deber del
patrón es doble: no debe debilitar la autoridad de sus lugartenientes,
pero no debe tolerar abuso de autoridad.

357. Un acto de la justicia es el no hacer jamás promesas que no se

puedan cumplir. Si es tan difícil «cumplir lo que se promete», es porque
es muy difícil «no prometer más que lo que se está seguro de poder
cumplir.»

358. Nada gana tanto la confianza de los subordinados como la

franqueza. De Ernesto Psichari decían sus hombres: «Es tan sincero que
se tienen ganas de imitarle.»

359. El mantenimiento de la disciplina, absolutamente necesario para

conseguir el fin de la acción militar, exige de parte del oficial no sólo la
firmeza, sino también cierto respeto de las distancias.

Quien quiera mandar sólo por amistad y persuasión, renunciando al

prestigio del grado, a esa especie de poder absoluto que dan los ga-
lones, se expondría a graves disgustos; el procedimiento, sin duda,
tendría éxito en los mejores, mientras que los peores se aprovecharían
de él para sustraerse a la obligación, y aun los mejores mismos no
tardarían en pedir a gritos justicia y a perder ánimos.
XV. FIRMEZA

360. Excelente método de mando es la firmeza, cuando es una manera

habitual de ser; pero es poco eficaz si procede a golpes inconsiderados.

Tenéis derecho para ser exigentes; pero evitad las brusquedades de la

cólera; sed estables en la serenidad.

361. El jefe ha de merecerse la reputación de que es un hombre que

sabe lo que quiere y lo quiere hasta el fin. Esto no le empecé de
escuchar una observación justificada de los subordinados y de corregir
los errores de sus decisiones o de sus directivas.

362. Nada tan dañino como la debilidad y la cobardía? Y nada tan

humano como la firmeza. Los regímenes de cobardía son los que
cuestan más al mundo, y en definitiva son los que pueden acabar y los
que realmente acaban en la atrocidad.

No me gusta un bonachón que está en el poder. Quiera Dios que

nuestros señores sean firmes; es todo lo que les pedimos. Para quien
está de súbdito nada hay más dañoso que la hombría de bien —
bobería— del que está arriba [CH. Péguy]

363. Este hombre (el capitán) era duro; justo, sí; pero con justicia severa
y no indulgente. Ninguno de sus subordinados creyó jamás que fuera
posible, o no hacer, o no hacer más que a medias lo que él había
ordenado, y cada uno sabía, o mejor sentía, que estaba completamente
en peligro de recibir un balazo en la cabeza en caso de faltar.

Todas las mañanas, lo mismo en la línea que en el cuartel, revistaba su

compañía, a paso largo, practicando su justicia, como él decía. No
dejaba pasar nada ni toleraba que un hombre o un graduado no hiciese
su oficio.

Frecuentemente acompañábale, y algunas veces le vi demasiado

riguroso; parecíame que en su puesto hubiera sido más complaciente;
pero hoy veo que él tenía razón. La regla inflexible es siempre buena,
porque protege contra el desorden, y el que es severo es bienhechor.

Además, aumentaba su severidad a medida de la graduación, porque a

sus ojos un grado era un aumento de deberes antes que un aumento de
sueldo o bienestar. Y en verdad que no se privaba de sacudir con vigor a
sus suboficiales y oficiales. Yo lo fui lo mismo que los otros, y
fuertemente, sin pensar jamás en quererle mal [A. Bridoux. Souvenirs du
Temps des Morts, pág. 119]
364. Gentes hay que a cualquier precio pretenden subir; para ellas son
buenos todos los medios de hacerse valer y de aplastar a los otros en la
carrera. Aprovecha todas las ocasiones para decir de sus cantaradas
cualquier cosa de desventaja y para hacer resaltar la superioridad
propia, no queriendo saber la de los demás. Desde que se presiente que
un jefe se deja influenciar de tales arrivistas y que se tienen más pro-
babilidades de prosperar haciendo lo mismo que hacen ellos, que no
trabajando en su puesto a conciencia, entonces todo cambia; cada uno
se encierra en su trabajo, nada comunica ya a sus compañeros y, a su
vez, empieza a intrigar. La colaboración ideal se cambia en desconfian-
za, en lucha solapada de cada uno contra todos; la atmósfera se hace
irrespirable.

365. Otra clase de colaboradores hay todavía más peligrosos, porque

son más difíciles de descubrir. A presencia de los jefes son serviciales,
sumisos, acordes con todo, sin personalidad. Delante de los subalternos
son duros, cargantes, distanciados, desconfiados. No pueden sufrir
que los demás prosperen.

Aquí es donde ha de intervenir la firmeza clarividente del jefe. Debe

«apreciar a cada uno en su justo valor», sin permitir que por celos o
envidia ni diferencia sea olvidado éste o aquél. (Nota 20.)

366. Sed afables, pero no ingenuos.

Estad preparados para hacer confidencia; pero no os confiéis sino con

entero conocimiento.

367. No es necesario cegar la confianza para darla a alguien.

368. Poniendo a vuestros colaboradores en las mejores condiciones

para salir bien, graduad sus responsabilidades y su autoridad. Mejor es
aumentársela que no el disminuírsela en vista de los fracasos.

369. Cuando se conoce que el jefe ni es un impulsivo ni un

influenciado, para quien el último en hablar es el que tiene razón, se le
tiene por jefe.

370. Todo el que no se deja manejar es un jefe.

371. Es frecuente que subordinados que quieren y sirven bien al jefe

estén celosos unos de otros y se disputen con demasiada avidez las
señales de su estima. El «patrón» ha de adivinar y apaciguar estas
susceptibilidades, que debilitan peligrosamente al cuerpo.

Como un chofer experimentado sabe, al oir el ruido de su motor, que

uno de los cilindros no va bien, así el jefe nato siente que el equipo no
rinde y busca la causa de ello y la encuentra. Esta causa es
frecuentemente minúscula: Un grano de polvo en un tubo, un
encogimiento de hombros, que no era más que un tics (contracción
involuntaria), y que se tomó por ur insulto. Lyautey tenía el instinto de
las cosas: «Fulano se queda a trasmano», decía, y al momento, con
dulzura y firmeza, le hacía sentir la espuela [Maurois, L'art de
commander]

372. Proseguid hasta tanto que hayáis conseguido un resultado. No se

debe abandonar cosa alguna sino cuando se ha llegado al término.
Cuando no se logra resultado, nada está hecho. Hay que acabar [Foch]

373. El jefe debe ser un hombre de carácter. Tener carácter no es lo

mismo que tener mal carácter, como lo creen muchos. Es sí saber
conservarse libre e independiente; es mandar sin buscar la satisfacción
inmediata, aunque legítima y apetecible por otra parte. Es, cuando se
tiene la certidumbre de una verdad, saberse mantener en ella, cueste lo
que cueste, suceda lo que sea. Es saber mantenerse solo en la barra
esperando cuando todo lo del rededor se cansa. Finalmente, es saber ser
imparcial en su conciencia y reconocer sus yerros.
XVI. EJEMPLO

374. (Quiéralo o no, el jefe es un blanco o hito. LoVojos de los

subordinados están dirigidos constantemente sobre él, y el ejemplo
tiene tanto mayor peso cuanto es él más apreciado.

375. El ejemplo es decisivo; los ejemplos arrastran. Concretan en

un acto o una actitud lo que hasta entonces sólo era una idea abstracta
del entendimiento. (Nota 21.)

376. Los hombres nunca se conducen por los preceptos de la razón

pura; necesitan ver su ideal encarnado en un hombre, que los obliga a
su seguimiento por la seducción del ejemplo. (Nota 22.)

377. El jefe que da ejemplo puede pedirlo todo a sus hombres, porque
siempre acaba por merecer y conquistar su confianza.

378. La vida del jefe habla siempre a sus hombres más alto que su voz,
y cuando la vida está en contradicción con sus palabras, hay una falta
de lógica que escandaliza a los débiles y rebela a los fuertes.

379. El concepto de la autoridad varía en la acción y situaciones

peligrosas; disminuye la que al jefe presta el grado, mientras crece la
que le da su carácter y el ejemplo.

380. El jefe que exige de los otros un trabajo duro debe ser un modelo
ejemplar de trabajo. No se obtiene fácilmente de otros la colaboración si
no se exige todavía más de sí mismo.

381. El jefe que se abandona a la ley del esfuerzo mínimo autoriza

tácitamente a sus hombres para que hagan lo mismo.

El hombre moderno no admite disciplina si no es recíproca y si el que

manda no cumple los deberes de su cargo con tanta exactitud cuanta
exige de sus subordinados.

382. Cuando un subordinado ve al superior trabajar sin tregua,

prescindir de legítimas comodidades, desdeñar la riqueza y los honores;
cuando se da cuenta de que sólo una pasión le mueve: la buena marcha
del grupo y la satisfacción de los inferiores, entonces también él se deja
ganar de la generosidad y no quiere ya rehusar nada a quien nada se
concede.

383. Quien piensa que hace lo bastante para la recompensa que recibe
nunca pasará de subalterno, jamás será jefe.
384. Muchas veces se oye decir que es bastante dar buen ejemplo en el
servicio y que, fuera de esto, el jefe puede hacer lo que quiera. No; lo
que el subordinado ha de poder encontrar en su jefe es, desde luego,
ejemplo en el trabajo; pero después es la manera de vencer y resolver
los problemas de la vida en general; la influencia no puede ahondar
mucho si el ejemplo no es total.

385. A medida que se asciende más alto, hay menos frecuente

inspección de los superiores; por tanto, debe la conciencia del jefe
agrandarse al paso que, subiendo en la jerarquía, se encuentra más libre
y solo.

386. En otro tiempo mi lema era: «Ciencia y conciencia.» También hoy

lo conservo, pero invirtiendo los términos y poniendo primero conciencia
y después ciencia. Sí, primero conciencia. Es lo más importante [Foch]
XVII. HUMILDAD

387. El mandar es una función pública; para ella se prepara uno

desembarazándose del mezquino egoísmo, de las preocupaciones
demasiado interesadas y de la vanidad que suele acompañarla.

388. Evitemos, sobre todo, el hablar mucho de nosotros mismos y el

proponernos como ejemplo. No hay cosa más desagradable que un
hombre siempre pagado de sí mismo. Efectivamente, el ejemplo no es
eficaz sino cuando naturalmente se impone a la intención y respeto de
los subordinados; sería grosero error psicológico creer que se puede
acrecentar el efecto útil con afirmaciones gratuitas o con gargarismos de
cumplido; porque el espíritu de contradicción, dormido en toda cuna, se
despertaría en los colaboradores y secretamente vendría a demoler el
efecto que creíais producir. (Nota 23.) [Courau, Le Patron et son équipe,
pág. 164]

389. El jefe debe haber nacido grande o ha de llegar a serlo; pero no se

es grande sino en la medida en que se es desinteresado de sí mismo.
Como afirma Lacordaire, «todo o que en él se ha hecho de miserable se
hizo en nombre del interés.»

390. La misión del jefe le está confiada esencialmente para el bien

común; ni el capricho, ni el interés, ni el orgullo deben dictar al jefe sus
decisiones.

391. Sin humildad, la fuerza no es más que violencia; sólo la humildad

permite aminorar los peligros, disminuir los defectos, reconocer y
reparar las faltas.

392. Cuando algo no marcha, las nueve décimas de los hombres tienen
una tendencia muy natural para justificarse, de buscar razones fuera de
ellos, es decir, a su lado, probando que quien tiene la culpa es el vecino.

Pues bien, cuando uno quiere elevarse en la vida y estar a la altura de

una situación, ha de procurar pertenecer a la décima última, a la que
sabe reconocer leal y francamente, sin hipócrita humildad, que ha
podido engañarse... y que sabe buscar el medio de hacerlo mejor en lo
venidero, o de hacerlo hacer mejor, que es más exacto.

Todos nos equivocamos: nadie cumple su oficio hasta la perfección, y yo

no tengo, en verdad, la pretensión de desempeñar el mío de manera
irreprochable; pero, al menos, cuando alguien me indica, o veo yo
mismo que las cosas no caminan, cuido de hacer que caminen mejor, y
no busco el excusarme en mis adentros [Camille Cavallier, Sagesse du
Chef, página 25]
393. El yo es odioso, sobre todo en el ejercicio de la autoridad: «Toda
autoridad que no es humilde es grotesca» —dice Fóerster—. Decir: «Yo
soy el amo» es ridículo; decir: «Yo tengo razón» es pedante; decir: «Por
mí tienes trabajo» es rencoroso y tiránico.

394. El jefe no tiene que bajarse delante de los inferiores. Conviene

para las relaciones humanas, que goce de prestigio. Pero ante la obra
que se hace ha de permanecer modesto. Por la sumisión a los datos
reales, siempre debe acordarse de que el jefe, por más grande que sea.
nunca es la regla de la vida del mundo, sino que es su intérprete.

395. El gran enemigo para el espíritu de equipo es el orgullo, que hace

que, a puro de referirlo todo a sí mismo, se llegue a ser incapaz de
comprender las necesidades ajenas, y, por tanto, de colaborar con ellos.

396. El verdadero jefe es desinteresado. Va hasta el fin porque su deber

es el alcanzarlo; no va por su medro personal. No busca sus ventajas
personales ni su gloria; recuerda que no es jefe sino para representar o
realizar el bien común; no es jefe para sí, sino para los demás.

397. El jefe tiene que guardarse de aceptar de sus colaboradores la

mejor lisonja. No están allí para alabarle ni para criticarle; aunque al-
gunas críticas de parte de los colaboradores son admisibles cuando
están presentadas con respeto y son la expresión de su entrega a la
causa común. Pero la lisonja de un subordinado rara vez es
desinteresada. Y es tanto más dañosa cuanto más sutil. «Creemos
aborrecer la adulación, cuando lo que odiamos es la manera de adular»
—dijo La Bruyére—, y hay que confesar que se acaba por ser menos
exigente con la manera cuando se deja dominar por la costumbre.

398. El hombre tiene necesidad de apoyarse en algo mayor que él.

Busca un ser superior que le guíe y con quien pueda contar, porque
pocos hombres soportan la idea de estar del todo solos. Por tanto, con
facilidad tendrá el subordinado tendencia de atribuir al jefe cualidades
sobrehumanas.

Tanto más fácilmente caerá en esto cuanto el jefe se permita favorecer

esta tendencia que lisonjea a su amor propio, porque gusta de «figurar»
y de señalar su «superioridad». Pero es un juego peligroso, porque ro-
deándose de halagadores, que no ven más que por sus ojos, se priva de
la ayuda de la sana crítica de personas que pueden ver la cosa des de
otro punto de vista, y pierde así el contacto con el medio en que vive. No
puede guiar con conocimiento de causa.

399. Por excelentes que sean las cualidades, el jefe no es un

superhombre, y pronto o tarde el subordinado se da cuenta de que había
sobretasado al superior. Si éste es modesto, el inferior no achacará su
error de óptica más que a sí mismo, y no modificará nada en la inten-
sidad de su entrega. Pero si, por el contrario, estima que ha sido
engañado por las promesas que no se han sostenido, resulta en él una
violenta reacción que puede llegar al desprecio del jefe.

400. Un jefe no puede tener ilusionados por largo tiempo a los que
manda. Después de algunos tanteos, aquéllos le conocen. De ser
humilde en su juicio, el jefe es más fuerte en presencia de los otros;
verídico para sí, puede pedir a los otros que sean veraces ante él. Hay
una manera de decir a un hombre, mirándole sin dureza a los ojos: «A mí
no me cuentes eso», yo desinflo todo bluff. Se conoce pronto a los jefes
a quienes «no se llena la cabeza con estopa». A ésos se atreve uno a
confesar sus flaquezas, pero es para preguntar como el médico: «¿Cómo
podré curar?» [Jean Jacques Chevalier, Revues des Jcunes, diciembre
1941]

401. El jefe de veras jamás habla de sí: nunca dice . «Yo.» Se incluye en
el conjunto y dice: «Nosotros.» Mientras que el «yo» sea la preocupación
céntrica, se constituye en término final de su actuación y explota más o
menos conscientemente a los demás para su servicio. No comprende su
misión sino a partir del momento en que se arranca de sí mismo para
entregarse sin interrupción al interés general.

402. Jamás hagáis de profeta, ni vencedor ni vencido: «Ya lo había

dicho yo..., lo tenía previsto..., una vez más tengo o he tenido razón...,
bien tenía anunciado lo que ha acontecido...»; porque si, en efecto,
habíais previsto lo sucedido, una de dos: o habéis tomado las medidas
consiguientes, y en tal caso no hay por qué trompetear la victoria; o no
habéis tomado las medidas que se imponían, y en este caso vuestro
interés está en callar, porque haciendo de profeta inatendido os hacéis
ridículo u odioso a todos vuestros colaboradores.

403. El signo más seguro de la fecundidad de un jefe es el verle trabajar

para su sucesor, conocido o desconocido, porque es prueba de que
supone la duración de su obra por encima de su persona.

404. Un hombre no es más que un hombre, y ha de recordarlo cada día.

El que no entra dentro de sí y no se pone constantemente en su sitio
delante de Dios, caerá fatalmente en el orgullo; sus esfuerzos quedarán
estériles, porque no puede abarcarlo todo con su inteligencia, siempre
limitada, y porque con el orgullo ha perdido la preciosa facultad de
escuchar.

405. La virtud capital de un jefe, y quizá la más rara, es la humanidad.

Si nuestros jefes no están profundamente convencidos de esto, si no
saben aceptar las inevitables lecciones que les vienen de los hombres y
de las cosas, si persisten en sus opiniones hasta llegar a no querer
escuchar a nadie, pronto serán inútiles, por estar desgastados y ave-
jentados.

A buen seguro que encontrarán inmediatamente un coro de admiradores

y se creerán que están apoyados por los subordinados, si no por todos,
al menos por los que son inteligentes, comprensivos... Que tengan
cuidado. Los más serviles adoradores se tornarán contra ellos a la
primera ocasión que les parezca que su interés está en adular a otro.

Y esperando abusarán muy pronto del señor a quien afectan servir,

desde luego para servirse a sí mismos.

Son demasiadas las personas que confunden voluntad y terquedad,

carácter y mal carácter. Es, por el contrario, prueba de una gran for-
taleza de alma el aceptar una advertencia, escuchar una observación, el
reflexionar en ella, despojándose de sus ideas propias y doblando la
voluntad.

E hombre que reconoce lealmente que se ha equivocado, o, más

sencillamente, que no lo sabe todo, se engrandece singularmente. Y por
añadidura conquista, al conquistarse a sí, una magnífica independencia.
Ahí está tan sólo la verdadera libertad: dura es la esclavitud de un
hombre ante otro hombre: pero es peor todavía la esclavitud de sí
mismo [De la Porte du Theil]
CAPITULO TERCERO LA JEFATURA

SUMARIO

I.—El Arte de Formar y Educar.

II.—El arte de organizar.

III.—El arte de mandar.

IV.—El arte de comprobar.

V.—El arte de reprender.

VI.—El arte de castigar.

VIl.—El arte de neutralizar las resistencias.

VIII.—El arte de animar y recompensar.

IX.—El arte de hacerse ayudar.

X.—El arte de formar equipo con los demás Jefes.

I. EL ARTE DA FORMAR Y EDUCAR

406. Todo verdadero jefe es un educador, porque se esfuerza en sacar

del ser humano que asocia a su faena todas las virtudes ocultas de que
es capaz, a fin de guiarle a que se sobrepuje a sí mismo para realizar
cuanto su misión espera de él.

407. El verdadero jefe no es el propietario de una especie de talismán

reservado para su uso; es un despertador de iguales. Gusta de que el
más humilde de sus trabajadores esté hecho a su imagen y de enfocar
sobre él el reflejo de un hombre libre, creador, atrevido. Regocíjase
cuando alrededor ha esparcido iniciativa, lucidez, decisión de espíritu,
franqueza, en aquellos que hace poco eran todavía niños ante la vida
[Bussy-Bobin]

408. Uno de los medios mejores para ganar la confianza de un hombre

es dirigirle a sobrepujarse a sí mismo, y no pocas veces el tratarlo como
mejor que lo que dicen las apariencias.

409. El jefe educador habrá de ver, por encima de los defectos y vicios
que forman la corteza, las cualidades profundas de las cuales hay que
hacer al individuo adquirir conciencia, para que, encantado de alegría en
vista de las desconocidas riquezas, se aplique a darles valor.

410. No hay cosa que determine más a un hombre a perfeccionarse

que la persuasión de estar comprendido y animado por su jefe.

411. Siempre se hace con inteligencia y corazón aquello que a cada

uno interesa y en lo que sobresale. En fuerza de este principio, el jefe
hace de aplicar a despertar el interés del subordinado por la faena que
se ha de hacer y ponerle en condiciones de tener éxito en ella.

412. La educación dada por el jefe debe conducir a desarrollar en el

subordinado el amor del esfuerzo, el sentido de la responsabilidad y el
gusto del trabajo en común.

a) Amor del esfuerzo

413. El gusto del esfuerzo mínimo conduce a la rutina, quiebra los

arranques más generosos y esteriliza las actividades más prometedoras.

414. Nada se gana sin pérdida, y las cosas tanto valen cuanto cuestan.

415. Renunciar al esfuerzo es renunciar a la vida, al progreso, a la

fecundidad.
416. El hombre no es esforzado naturalmente, y para infundirle la
costumbre de vencerse y de encontrar en su vencimiento la suficiente
alegría que compense el esfuerzo empleado, es preciso haber
determinado en él una actitud positiva en presencia de las dificultades
que le aguardan, con una de las dos siguientes: «Las dificultades están
hechas para ser vencidas.»

«Las dificultades no son barreras que nos detienen, sino trampolines que
nos facilitan el sobrepujarnos, obligándonos a subir.»

417. A propósito de educación escribía DUGÁS: «El maestro que trata de

instruir sin inspirar amor a la instrucción es un herrero que machaca en
hierro frío.» Otro tanto puede decirse del jefe que intenta obligar a los
hombres sin inspirarles gusto por el esfuerzo y por la faena que se ha de
hacer.

418. La educación del esfuerzo debe también conducir a desarrollar el

gusto por el trabajo bien hecho, el cuidado de los detalles bien acabados
en cada uno y el sentimiento del orden, sin el cual todo lo demás resulta
despilfarro e incuria.

419. Hase de amar el esfuerzo; hase de hacer con amor lo que se

hace.

420. La educación del esfuerzo es tanto más necesaria cuanto que el

hombre, por instinto de conservación, está propenso a evitar el peligro y
a buscarse comodidades.

421. No tanto se trata de imponer los esfuerzos cuanto de provocarlos

hábilmente, porque no hay obra de verdadera y honda educación sino
en la medida en que hay adhesión y colaboración.

422. Uno de los mejores medios de estimular el esfuerzo de los

subordinados es hacerles saborear el contenido del progreso realizado y,
todavía más, la satisfacción de estar en disposición de servir mejor.

423. El ser humano es complejo. Es un campo de lucha de tendencias

profundas, que se corrigen y se neutralizan. El papel del jefe, sobre todo
cuando quiera cumplir su deber de educador, es el llamar a todas las
tendencias generosas que están ocultas en cada hombre y neutralizar
con ellas los instintos de pereza y miedo al sacrificio, que no son sino
formas del instinto de conservación. (Nota 24.)

424. «No rechaces al héroe que hay en tu alma», dice Nietzsche al

hombre que quiere merecer tal nombre. En todo ser humano, sea como
sea, hay siempre una llama en potencia, una mecha humeante. Toca al
jefe señalar las faenas o restringirlas, según sea necesario, en relación
con lo que cada uno lleva en sí de heroísmo latente.

425. Para desarrollar en los hombres el gusto del esfuerzo está

permitido estimular el amor propio.
«La falta de amor propio y de sana estimación —escribe P. Kieffer en
Educación y Equilibrio— quebranta los arranques del alma, mata el
espíritu de iniciativa y crea seres pasivos e inertes.»

426. Guárdese mucho el jefe de pedir esfuerzos desproporcionados con

las actuales posibilidades de sus subordinados, a los que los han de
poner. Progresivamente hay que acostumbrar a los hombres a triunfar
de los obstáculos siempre más difíciles, de tal manera que no se
desanimen, sino que, confiando en los medios, entren en ganas de
continuar progresando

427. Hay una grave equivocación en concebir el progreso como un fin

que no busca otra cosa que facilitar al hombre más y más medios para
que haga cada vez menos esfuerzos. El progreso no es legítimo sino
cuando llega a ser un medio para servir más y mejor.

b) Sentido de la responsabilidad

428. Lo que esencialmente diferencia al hombre y al autómata o al

animal es que el primero está dotado de libertad y, por tanto, de res-
ponsabilidad. Despertar el sentido de las responsabilidades en los
subordinados es para el jefe uno de los más eficaces medios de
hacernos más hombres.

429. ¡Cuántos hombres tomarían más a gusto su faena si se les

hubiese presentado ésta como un servicio social del que se sintieran
responsables!

430. ¡Cuántos hombres pondrían también todos sus sentidos para

lograr el resultado que se espera de ellos, si pensaran que su jefe tiene
puesta en ellos su confianza!

431. En una gran fábrica de productos químicos el contramaestre

explica a un obrero novel cómo debe portarse éste, e insiste sobre los
tres graves accidentes que pueden producirse de no observar estas
prescripciones. Todo esto es normal. A partir de este instante el contra-
maestre puede tomar una de estas actitudes:
432. Uno está tanto más interesado en una faena cuanto más capaz se
siente de hacerla; mejor comprende su utilidad y encuentra ocasión de
probar su inteligencia e iniciativa.

433. Dos tendencias se dan en la necesidad de independencia: la una,

negativa, consistente en no querer someterse a la disciplina: la otra,
positiva, consistente en querer elegir por sí el mejor medio para llegar a
la meta que se —ha propuesto. El arte del jefe consiste,
consiguientemente, en llevar a sus subordinados a que hallen por sí
mismos el medio mejor para lograr el fin común. En este concepto ha de
ser un animador y no un dictador.

434. El hombre tiende siempre a protestar del trabajo que se le confía.

435. Dos maneras hay de obrar un jefe: «desembarazarse» del trabajo

desagradable y de menos importancia con los subordinados, o «confiar»
el trabajo que están capacitados de hacer. Si el estado del alma del jefe
es bueno, con facilidad encontrará la fórmula correspondiente, por
ejemplo: «¿Querríais encargaros de este quehacer?, porque tengo
empeño en que esté bien hecho.» Los hombres llevados de esta manera
trabajarían con muy otro sentimiento del deber, con muy otra nobleza
profesional, con muy otro placer en el trabajo, aunque las condiciones
exteriores sean las mismas que si fuesen tratados de otra manera.

c) Gusto del trabajo en común

436. La idea de responsabilidad crece a medida que se desarrolla al

mismo tiempo el sentimiento de solidaridad, en virtud del cual nuestros
actos nos siguen, y nada de cuanto hacemos es indiferente para el bien
general del conjunto. El arte del verdadero jefe está en despertar ese
sentido de solidaridad en todos los subordinados.

437. Poner interiormente de perfecto acuerdo un equipo es difícil

frecuentemente. No ha de tolerar el jefe que cada servicio adquiera espí-
ritu de casta y como un patriotismo local, que lo pondría en guerra con
los demás servicios. Trátese, en los ferrocarriles, de la tracción y de la
explotación, o, en un estado mayor, del gabinete primero y segundo, es
de importancia que el jefe haga comprender a todos que un ejército, una
fábrica, un país, forman un cuerpo único y vivo y que toda lucha de un
órgano con los otros sería literalmente un suicidio [A. Maurois, L'Art de
commander].

438. Sólo el hecho de trabajar al mismo tiempo y bajo el mismo techo

no es suficiente para producir la cohesión y el espíritu de unidad. Un
grupo, sea cual sea, si se quiere que no se deshaga en esfuerzos
estériles y muchas veces contradictorios, ha de llegar a ser un
organismo vivo en el cual trabaje todo pensamiento en armonía con los
otros, inspirándose todos en el pensamiento del jefe superior, asimilado
por los jefes subalternos y transmitiéndose hasta los últimos peldaños
de la escala, diverso en el modo, inmutable en el fondo.

439. Buena es la división del trabajo; pero hace de vigilar que los
servicios no olviden la acción colectiva, que no se desconozcan entre sí,
que colaboren amistosamente, de modo que no se llegue a un mosaico
de esfuerzos yuxtapuestos, sino a una acción concordé multiplicada.

440. E1 hombre está fácilmente inclinado a ponerse en un punto de

mira personal para juzgar de todo. En una medida tomada por un jefe
con facilidad no ve más que el lado vejatorio o simplemente molesto
para él. No acierta a colocarse en el punto de mira del orden general y
del bien común, que tiene sus exigencias. Necesítase cierto grado de
abnegación propia para mirar las cosas desde el punto de vista del con-
junto; mas oficio es del jefe aplicarse a hacer comprender a sus
subordinados la relación de cada directiva con la prosperidad o con la
realización de la faena común.

441. El espíritu de asociación en común opónese diametralmente al de

la concurrencia, en el que se ha fundado hasta nuestros días la vida
social y todos los métodos de educación y enseñanza. El espíritu de
concurrencia opone ¡os intereses particulares y excita los egoísmos:
pone el interés general y el bien común en segundo grado; crea clase,
hace oposición, suscita las luchas sociales y las guerras.

II- EI ARTE DE ORGANIZAR

442. Ordenar, antes que mandar, significa poner en orden; es decir,

organizar.

443. Un coronel no manila 3.000 hombres; un jefe de batallón, 1.000;

un capitán, 250. El coronel manda tres batallones; el comandante,
cuatro compañías; el capitán, cuatro secciones; el jefe de sección, cuatro
escuadras. No lo olvidemos.
Instruyamos a nuestros directos subordinados y mandemos por medio
de ellos; sobre todo no nos pongamos a hacer sus veces, que no esta-
ríamos en nuestro oficio [De Maud'huy, Testament militaire]

444. En la vida, lo mismo que en el ejército, el técnico va en

importancia general detrás del organizador. Uno de los generales
franceses que se ha hecho tristemente ilustre en el pasado, Bazaine, ha
devorado muchos disgustos porque hacía oficio de ayudante, pues iba
tan pronto a corregir un tiro como a mandar la posición de un arma o la
de un tirador, sin permitir nada a sus generales agrupados en derredor y
que solicitaban, que mendigaban casi, una orden o una idea de conjunto
capaz de sostener la acción suya propia.

445. El jefe, si quiere estar a la altura de su cargo, debe, desde luego,

organizar su propio trabajo y encontrar el tiempo necesario para
ocuparse en los problemas que le incumben como jefe, a saber: la
división del trabajo, el prudente reparto de trabajo en proporción de las
diferentes aptitudes de los colaboradores; luego, la coordinación de
movimiento en función de la idea directriz que se ha de realizar.

446. En cuanto al orden y método sirve de ejemplo el mariscal

Yyautey. Para terminar una obra hay pequeñeces que el jefe debe saber
hacer por sí mismo.

Entre las faenillas de cada día hay una que el mariscal llamaba «hacer la
cocina»; era capital; cuando el mariscal hacía la cocina, no había que
intentar interrumpirle. «Tú comprendes, esto es demasiado importante»,
decía él mismo al amigo que entraba en su gabinete en tal momento, y
tenía que aguardar, algo asombrado y quizá impaciente, hasta tanto que
hubiese puesto exactamente cada cosa en su sitio. En ello ponía su
atención totalmente, de manera que cada papel, cada carta, cada nota,
fuese, a la primera, al lugar señalado,'en la «carpeta» de uno de los
oficiales de Estado Mayor; al cestillo, para «contestar» a los
«compromisos adquiridos», o al legajo «para tener a la mano. No era
esto una manía de burócrata, sino la cconvicción de que un orden real y
metódico es el fundamento de toda acción profunda y duradera [Patrick
Heidsiech]

447. Según crece la perfección de un ser y según son más numerosos

los órganos, más diferencian el esfuerzo: un órgano, una función. Es la
ley de la división del trabajo, cuya inobservancia produce confusión.

448. Luego de estar el trabajo separado, ha de ser repartido en

seguida a los operarios, contando con las aptitudes de cada uno. De esto
resulta un cuadro de organización que fija para cada uno el trabajo, el
suplente, los colaboradores y el superior. Un principio del agrado de M.
Fayol es: «Para un acto determinado el ejecutante no ha de recibir
órdenes más que de un jefe solo.» Así está asegurada la unidad de man-
do, que se diferencia de la unidad de dirección, pero del todo necesaria,
siendo la violación de esta ley una de las causas más ordinarias del
malestar orgánico, de las vacilaciones, desorden, ofensas y conflictos.
Por lo mismo, prohíbe al superior mayor actuar apartando a los interme-
diarios, aunque exigen, igualmente, una definición categórica de los
poderes.
449. La división del trabajo ofrece algunos peligros que apuntan nada
menos que a destruir la unidad viva del grupo o de la empresa, y el
deber del jefe ha de ser reducir incesantemente las tendencias
centrífugas hacia una coordinación fecunda.

Uno de los mejores medios para asegurar la coordinación será la

conferencia o conformación frecuente de los jefes de servicio en
presencia del director, para hacer conocer a cada uno las necesidades,
las dificultades, los recursos de los otros, resolver los problemas de
interés y asegurar la marcha armoniosa del conjunto. Para que dichas
conferencias sean provechosas se debe comunicar con tiempo a cada
uno y bastante pronto para que pueda estudiar el orden de las
cuestiones que se tratarán. No se traten en común más cosas que las
interesantes para todos los participantes; liquidar con rapidez los
asuntos pendientes (dejando para estudiarlos fuera de la reunión los que
no están madurados para una decisión rápida); educar a los jefes de
servicio para que presenten las preguntas en forma clara y concisa,
proponiendo ellos mismos después las soluciones que les parecen
mejores. La tarea del jefe será, por tanto, dirigir a sus jefes de servicio
con preguntas, para hacerles precisar las ideas y conducirles o la
solución que ellos desean, y después sancionar (ocasionalmente
protocolizar) la decisión tomada.

450. En todos los consejos hay para el jefe un escollo que ha de evitarse:
el hablar demasiado. Los jefes que hablan siempre ellos y no saben
escuchar y dejar que hablen los subordinados, jamás sabrán
exactamente lo que pasa, y, lo que resulta más grave, matan toda inicia-
tiva en sus colaboradores.

451. Gracias al concurso de todos los servicios y de todas las

competencias es como se elabora el programa de las reuniones de
consejo. Cada uno de los agentes, preguntado sobre el próximo pasado,
pesa el presente que le envuelve y predice el futuro que sospecha.
Cuando a esta experiencia y balance se haya juntado la ciencia de los
especialistas, entonces, informado de todo, juzgándolo todo, el jefe
pondrá su parte como ordenador y resolverá sus planes.

452. Calcúlese lo que cuesta este trabajo. Ha exigido de los partícipes

un grande esfuerzo de inspección e imaginación. Supone que todos
tienen interés por la empresa y que se dedican a ella con celo y que son
bastante estables para conocer lo pasado y las posibilidades. Pero de
parte del jefe reclama más trabajo y más capacidades. Especialmente la
competencia, el valor de mirar al porvenir y mandarle; también el valor
de comprometerse, cuando tan fácil es «esperar y ver = waid and see»,
y por encima de todo, el arte de estimular la colaboración de los jefes de
servicio.

453. La recompensa es segura: reduciendo al mínimo las sorpresas,

vacilaciones, falsas maniobras, cambios de orientación, caprichos de los
dirigentes, incertidumbres de los dirigidos, funda la recíproca confianza,
asegura la inteligencia a media palabra de las órdenes y directivas y en
presencia de súbitos acontecimientos proporciona calma, fuerza y
habilidad. Por otra parte, sólo así es posible apreciar con certeza los
resultados obtenidos, confrontados con las previsiones concebidas, y
permite la educación del personal, tan importante para la suerte del
negocio [Según Farol].

454. La reunión semanal de cuadros parece una excelente ocasión

de establecer el balance de la vida de la compañía durante la
semana transcurrida.
455.
En el curso de este consejo de familia, los buenos resultados se hacen
observar, los errores notados con espíritu estrictamente educativo,
exento de toda polémica personal, marcado con la serenidad, pero
siempre en busca de las causas para explicar los efectos. Además, los
mismos reparos se repiten sin cesar. Su repetición a través de casos
diferentes acaba poco a poco por sorprender, convencer a los más in-
crédulos y traducirse en la ejecución por hechos sin tacha [PoUmeyrol].

455. Si para remediar la lentitud inevitable del camino jerárquico se

emplea la pasarela o pasaje inmediato de un servicio a otro, el jefe
superior ha de autorizarlo y se le debe dar cuenta.

456. No hay acción eficaz más que la organización, y no hay

organización más que donde se da jerarquía. Todos deben colaborar para
el fin propuesto; pero cada uno desde su puesto. Tan hermoso resulta
obedecer con miras a una acción de conjunto como el dar órdenes para
conseguirla.

457. Se deben evitar a toda costa las falsas situaciones en dos

asociados que tienen iguales poderes sobre los mismos hombres;
cuentan con que la amistad, la mutua confianza, la solicitud del interés
común, el tacto, harán inútil el inmediato reparto de atribuciones. Esta
ilusión dura poco. A esta indecisión siguen de cerca la irritación y la
desavenencia.

458. Las cargas aplastantes y las excepcionales cualidades que impone

o exige la función «capital» hacen con pena resaltar los déficit humanos.
Limitados en el tiempo, en el espacio, en los conocimientos adquiridos y
en la capacidad, ¿no es una necesidad para ellos el completarse
uniéndose con otros? Sí, más a condición de que al multiplicarse los
órganos el poder ordenado sea único.

Por esta razón, todo jefe se rodea de un Estado Mayor, que le sirve de
ojos, manos, piernas, orejas, boca, cerebro y memoria y competencia,
con lo que multiplica sus medios de ver, de escribir, de oír, de estudiar.
Pero de cualquier forma que se presenten: de secretarios, especialistas
consejeros, mesas de estudios, laboratorios, etcétera, no son más que
órganos o poderes subsidiarios de la persona única del jefe. No tienen
ninguna autoridad ordinaria y es peligroso que el jefe delegue; quizá
ponen la firma, pero nunca tienen el mando.

Fayol es de parecer que, si falta el jefe, sea reemplazado por un director

inferior, mas no por un oficial de Estado Mayor.

459. Una preocupación dominante del jefe ha de ser el colocar en su

sitio conveniente a cada uno de los hombres de quienes dispone, o, en
otros términos, buscar para cada uno un encaje; quiere decirse la
situación en que pueda él responder afirmativamente a estas preguntas:
¿Estará bien? ¿Trabajará bien?

460. Como hay una escala de valores, hay una escala de cargas. Lo
esencial es concordar las exigencias del puesto con las facultades de un
hombre; hay quien será un excelente jefe de compañía y nunca será
buen jefe de regimiento.

III. EL ARTE DE MANDAR

461. Lo que más aprecian los hombres en el jefe es el mandato [R.

Dautry, Métier d'Hommes]

462. Mandar no es doblegar las voluntades, y aún menos

quebrantarlas, sino buscarlas para conducirlas a adherirse a los actos
necesarios a la realización de la faena encomendada.

463. El verdadero jefe no busca el dar órdenes por mandar, sino que se
esfuerza en hacer que nazca en los subordinados el deseo de cola-
boración voluntaria.

464. El mandar no es nada. Lo importante es comprender bien a los

que se tiene encomendados y en hacerse comprender bien de los
mismos. Entenderse bien es el secreto de la vida [Foch]

465. Nunca he mandado tal como se cree. He traído a cuantos me

rodeaban a mi modo de pensar, y esto es todo [Idem 3]

466. El arte de mandar es el arte de guiar a los hombres de manera

que se obtenga de ellos el mayor rendimiento para la causa que se sir-
ve, con el mínimo de rozamientos y el máximo de colaboración.

467. El subordinado nunca debe ser considerado como una simple

máquina para cumplir órdenes, sino como un ser humano dotado de in-
teligencia y libertad, llamado por el jefe a colaborar de cerca o de lejos
con él, en vistas a una faena o a un ideal que los excede y al que jun tos
sirven, cada uno en su puesto.

468. Mandar no es imponer la voluntad a esclavos pasivos; para el jefe

de verdad, apoyado en un equipo bien seleccionado, mandar es acon-
sejar y guiar. Y entendida así la autoridad, lejos de oponerse a la
comunicación de ideas entre jefes y subordinados, la suscita y
desarrolla.

Para los verdaderos jefes, para aquellos que por la elevación de su

inteligencia parecen cernirse por encima de lo vulgar, el aislamiento
moral es rara vez de temer, porque saben ganarse la confianza en su
derredor, y porque de esta confianza nacen con más frecuencia los
sacrificios que los abusos [Courau, Le Patron et son équipe]

469. Atiéndase a esta palabra: «orden». Tiene doble sentido y esto

afortunadamente; feliz coincidencia. Marca una relación curiosa, pero
¡cuán curiosa!
Orden es la indicación precisa dada a un subordinado de lo que tiene
que hacer.
Orden es también, en un sentido mucho más amplio, el armonioso
arreglo de los elementos de un todo para que responda a una concep-
ción de conjunto. El jefe no ha de dar órdenes sino en función de un
orden general preconcebido.

470. Si el derecho de mandar es un título para la autoridad, el talento

de hacerse obedecer es el que da la talla de jefe.

471. El mando no se reparte —y cuando se vio en la República romana

elegir dos cónsules, al menos estaba claramente establecido que
mandasen por turno.
El jefe es único responsable —y libre, dentro de los términos fijados a su
atribuciones [J. de la Porte du Theil, Le Chef, 15-1-1936, página 25]

472. Cuando déis una orden, nunca descuidéis señalar por su nombre
al que es responsable de su cumplimiento.

473. La responsabilidad, cuanto más se reparte, más tiende a cero.

474. El jefe no tiene que buscar lo que piensan y desean los

subordinados para hacer una suma de las intenciones; aunque, por otra
parte, debe hacer llamadas a su experiencia y proximidad a la realidad
(frecuentemente mayor que la propia) en que se ha de trabajar, para
intentar descubrir la verdad de las cosas y de la acción. Por esto, en la
fase de consejo, de preparación del trabajo que se ha de hacer, el jefe
debe rodearse de consejo; cuando haya examinado, escogido, decidido,
ha de dar las órdenes, sin tener que alegar excusas y sin tener que
cuidarse más de saber si corresponden a la mayoría de las advertencias
recogidas.

475. En la elección que haga no ha de esperar la infalibilidad. La

realidad es demasiado compleja y nuestras inteligencias excesivamente
débiles. Pero hay que pensar que, por su función y situación, la decisión
que haya tomado será la mejor aproximación, la solución suficiente para
obrar, solución que todos conjuntamente trabajarán por hacerla
verdadera, guardándola con todas sus fuerzas y mejorándola en el curso
de la acción.

476. Toda orden dada compromete la responsabilidad de quien la da.

Un jefe digno de mandar debe tener la necesaria entereza de carácter
para cargarse de buena gana esta responsabilidad. Si la teme, es
incapaz; si la huye, es indigno.

477. Las cosas duras, penosas, peligrosas, no amedrentan al soldado

que tiene valor y dignidad. Esto le llevará a cumplir con seguridad e
inteligencia todo lo necesario, entre sonrisas, heroísmos y sacrificio
apasionado por su jefe, siempre que éste sepa mandar.

478. Es preciso hacerse comprender, y para esto dar las órdenes netas,
claras, leales, que no parezca están redactadas para esquivar respon-
sabilidades eventuales y para dejar caer sobre los inferiores el peso de
los fracasos y la vergüenza de los reveses.

479. El jefe no ha de implorar obediencia: debe mandar con calma. Si

tiene el derecho y el deber de explicar una orden, jamás tenga interés
en llegar a discutirla. Un jefe no debe dejarse manejar por los
subordinados.

480. Una orden que por su forma o aplicación parezca arbitraria,

tiránica, restrictiva de la libertad personal, arriesga bloquear el instinto
de confianza, y provocar el resentimiento y aun el descarado
antagonismo. Más bien- templadla con algún prudente comentario y
lograréis una reacción psicológica completamente distinta; abriréis las
esclusas por las que correrá, guiada por la razón, la energía que habréis
soltado. Habréis hecho funcionar el instinto de conservación, o hasta el
instinto gregario, si la orden dada interesa a la seguridad del grupo.
Pongamos por ejemplo una orden que limite, restrinja o suprima los
permisos; desde luego, provocará una reacción hostil. Mas suponed que,
al mismo tiempo, el comandante anuncia una epidemia en el vecindario;
ante el peligro que se debe evitar desaparece toda objeción [Coronel
Edvard L. Munson, Le maniement des hommes, pág. 219.]

481. Es cosa experimentada que los subordinados realizan la idea del

jefe tanto mejor cuanto mejor han comprendido el objeto y la comu-
nicación, y ponen tanto más ardor en el trabajo cuanto más hacen suya
la idea y más ha despertado el jefe en ellos el deseo de realizarla.

482. Un comandante de compañía dijo a los veteranos la víspera del

licenciamiento: «Habéis sido buenos soldados hasta hoy. Lo seréis hasta
el último instante. A pesar de vuestra salida, mañana, de madrugada,
dejaréis los dormitorios bien arreglados: quiero poder enseñarlos a los
reclutas como modelo.»

Jamás recordaba el jefe haber quedado el cuartel tan limpio el día de

licenciamiento [Poumeyrol, L'éducation moral du soldat, página 149]

483. Una decisión cuyas razones se han comprendido y aprobado, será

aplicada con el máximo de conciencia y eficacia; una decisión aceptada
a regañadientes será saboteada voluntaria o involuntariamente.

484. Las órdenes han de ser claras, pues nada enerva más la autoridad
que las órdenes equívocas, que siempre parecen dar pie al jefe para
criticar a los subordinados.

485. Algunos niegan al ejército el derecho a «querer comprender» y no

le dejan otro recurso que el de la obediencia pasiva. Esta teoría, que se
encamina a negar a los soldados el carácter de criaturas humanas y a
considerarles como ruedas de una máquina, da por resultado matar no
sólo el instinto de curiosidad, sino también la confianza de sí.

La depresión moral, consiguiente a la ignorancia, engendra el desorden.

El espíritu humano es activo y no se puede nutrir del vacío; si no se le
proporciona algún alimento, la imaginación acaba por deformar la
realidad. Vale más muchas veces confesar a las tropas un fracaso que
dejarlas en la incertidumbre [Coronel Munson. op. cit., pág. 106.]

486. Ser exigentes, pero sin olvidar que tendréis tanto más derecho a
serlo cuanto vuestros subordinados más hayan comprendido lo bien
fundado de vuestras exigencias.

487. Hay que arreglárselas para no tener que repetir mucho la misma
orden. Por esto no se ha de dar una orden sino en tales condiciones que
los que tengan que ejecutarla la hayan entendido y comprendido y
puedan realizarla inmediatamente.

488. La vacilación de un jefe permite suponer que al dar la orden ha

tropezado con las dificultades de la ejecución; desde entonces el inferior
no piensa en obedecer, espera pacientemente la contraorden. Un
mandato dado netamente consigue la adhesión casi automática.

Servirá de prueba una observación tomada de la vida cotidiana: un

viajero sale de una estación importante, con una mano lleva la maleta y
la otra frioleramente metida en el bolsillo. Un individuo le alarga un
prospecto con decisión. Sin reflexionar, el viajero saca la mano que iba
muy calentita en el bolsillo y coge el papel, que tirará al momento
siguiente. Si, por el contrario, el repartidor hubiérale ofrecido el
prospecto con vacilación, aquél hubiera pasado de largo al lado sin
molestarse.

Cuando un hombre tiende la mano a otro, hay que hacer un esfuerzo de

voluntad para no estrecharla, aunque el individuo sea antipático. Un
gesto bien hecho y resuelto arrastra casi automáticamente a ejecutar un
gesto de conexo; lo mismo una orden dada sin vacilar implica el co-
mienzo de la ejecución [J. Toulemonde. L'art de commander, página
233.]

489. Cualquiera que sea el método de aproximación adoptado, es

recomendable el proceder por afirmación, mejor que por negación.

La fórmula «cumplid la obligación» contiene una fuerza psicológica de

propulsión muy superior a la fórmula negativa: «no estéis sin hacer
nada».
Igualmente, no hay para qué hacer jugar una cualidad negativa: el
miedo, por ejemplo, allí donde sé puede acudir para lo mismo á una
cualidad positiva, como el amor propio.

490. Jefes hay que, pensando en imponerse a los subordinados, buscan

intimidarlos y hacerles perder sus facultades. No se admiren si terminan
por perder algo de confianza y del afecto de sus colaboradores más
acérrimos.

491. Si se ha podido decir que el oficio militar despersonaliza al

hombre, es cuando la autoridad habitualmente procede con órdenes
absolutas, sin ganarse la razón y la voluntad de los ejecutantes. En tal
sentido, aquel famoso: «No se ha de buscar comprender» podría pasar
en la boca del soldado como expresión natural de una especie de
desesperación ante un esfuerzo cuyo alcance se escapa.
Por el contrario, el buen oficial ha de hacer lo más frecuentemente
posible comprender y movilizar el espíritu del soldado a la vez que el
cuerpo. Si sólo decís a los que abren hoyos mientras llueve: «¡Cavad
esos hoyos y aguantad la mojadura! », no tenéis delante más que
máquinas humanas irritadas por el sentimiento de su miseria y
desgracia, aunque a escondidas, y crispadas contra vos.

Mas si habéis sabido con una palabra bien dicha explicarles la razón de
vuestra orden, la utilidad táctica de este remate de trinchera; si habéis
dado a estos humildes maniobreros la conciencia de una solidaridad
activa con todos los que contribuyen a la gran obra de la guerra,
entonces habéis salvado a unos hombres.

492. Ante todo, respeto absoluto de la forma, lo cual no implica en

manera alguna debilidad.

Efectivamente, todo acto del jefe tiene doble aspecto: el fondo y la

forma.
Si hay que dedicarse a dar siempre órdenes justas, inspiradas por el
cuidado superior del bien del servicio, y no por capricho ni fantasía
personal, también hay que esforzarse para obrar siempre con tacto y
guardar buenas maneras. (Nota 25.)
Demasiado frecuente es ver que órdenes justificadas dan lugar, por su
forma, a críticas que destruyen su efecto.

Pregúntese frecuentemente: «¿Qué pensaría yo si estuviese mandado o

reprendido así? ¿ Cuáles serían mis reacciones internas?» [Poumeyrol,
L'éducation moral du soldat, página 149]

493. El arte de mandar no está en pensar y decidir en vez y por todos

los subordinados, en los que la pereza de espíritu lleva a la indisciplina.
Se han de dejar a los subjefes las decisiones de su incumbencia [Foch]

494. Cuando hayáis encomendado una misión, pedid a vuestro

colaborador que os presente el programa, el presupuesto o el plan de su
obra antes de proceder a ejecutar. Así podréis dar vuestro beneplácito
con conocimiento de causa, verificar si el plan propuesto coincide y casa
bien con el plan general, poner oportunamente los reparos necesarios
(que prevenir es mejor que curar) y poneros en condiciones de poder
sostener con más fuerza, si es necesario, la obra de vuestro colaborador,
mientras se esté realizando.

495. El jefe ha de inhibirse de dar órdenes directamente sin pasar por

los grados jerárquicos normales.
496. Cuando una orden urgente ha empezado a ejecutarse no
pretendáis mejorarla en el curso de la ejecución con intempestivas
modificaciones; las órdenes complementarias no harían otra cosa que
embrollar la ejecución.

497. Ver claro no es mucho. Dar la orden es una cuarta parte; las tres
cuartas partes es hacer que se ejecute [Foch ]

498. Orden dada, cuya ejecución no se vigila, es orden en vano [Thiers]

499. Antes de tomar decisiones, discusión; después de tomadas,

ejecución. Todos obedecen [«L'art de gouverner», artículo de P. Delsuc,
en, Le Chef, 15-XI-1936, pág. 88.]

500. Tolerar que una orden, cualquiera que sea, no se ejecute, es

consentir en una abdicación [Poumeyrol, L'éducation moral du soldat,
página 71]

501. La noción de servicio no empaña la de amistad ni la perjudica,

más bien la enriquece, dándole sentido. En el tiempo en que la acción no
está inmediata y el jefe necesita reflexionar y rodearse de advertencias,
lo natural es conferenciar con sus colaboradores, solicitar sus avisos,
provocar las discusiones. Pero una vez juzgue que ha reunido todos los
elementos de su decisión y la ha tomado, ya no se trata de amistad; se
trata de servicio. Cuando se ha dado una orden, debe ejecutarse. Se ha
expuesto la idea, se han dado las instrucciones, cada uno debe seguirlas
y no hacer nada más [Delsuc, op. cit., pág. 87.]

502. Autoritario, Lyautey era, no obstante, el hombre menos obstinado,

menos prevenido, menos rígido que haya. Asimismo era de una
flexibilidad extraordinaria, de una agilidad casi felina. Escuchaba con
serenidad todas las indicaciones. No eliminaba sino a los que juzgaba
ininteligentes. Pero desde que una observación le parecía fundada,
aunque fuese opuesta a su manera de ver, la tenía en cuenta. Su juicio
se formaba metódicamente. Trataba siempre de asegurarlo. Cuando se
había pensado en todo, y pesado y puesto a punto, entonces tomaba la
decisión. Desde aquel momento se abría una zanja. El era un jefe que
manda. Su voluntad era una vara de hierro: ni admitía discusión, ni
retraso, ni desidia. Era tenaz, exigente, trepidante, arrolladora,
insaciable. Nada ni nadie podía doblegarla. De máxima serenidad en la
preparación, y de máxima voluntad para la ejecución. Tal fue la teoría de
mando de Lyautey. Así fue él [Wladimir d'Ormesson, Fígaro, 13 agosto
1941]

503. Sea cual fuere la intuición inicial y la perseverancia posterior, el jefe

se verá con frecuencia obligado a rectificar las primeras órdenes
generales. Mas para justificar una contraorden no es bastante valorar el
obstáculo; para pesar exactamente la situación es preciso poner en el
otro platillo de la balanza las posibles repercusiones de la contraorden y
tener previstos los modos que impedirán que degenere en desorden.
En todo caso, es una precaución que nunca se encarecerá demasiado
explicar a los colaboradores interesados los motivos de un cambio
eventual en las «órdenes iniciales». Temed el confesar que os habíais
equivocado, o que los acontecimientos os han rebasado; esto sería
pensar que los colaboradores no son capaces de notarlo por sí mismos, y
si tuvierais de ellos opinión tan mezquina, ni tendríais razón para
conservarles cerca de vos.

Además, muchas veces, una dificultad que a distancia os parece

infranqueable, y que a juicio vuestro motivaría un cambio de método, a
vuestros colaboradores parecerá de otro modo, por estar mejor situados
que vos para apreciar detalles. Ellos mismos os invitarán a perseverar en
la dirección inicial, cuando estabais dispuestos a abandonarla por miedo
de imponerles un esfuerzo demasiado duro. Mirado de lejos un
acantilado parece inaccesible; pero un guía del país podrá enseñar el
sendero por el que se puede llegar a la cima.

También es necesario que vuestros colaboradores sean de los que creen

en el esfuerzo y gustan caminar por las alturas [Courau, op. cit, pág. 38]

504. No se deben repetir las órdenes; esto sería hacer notar en nosotros
que apenas se tiene confianza de su eficacia.
Si se teme que una orden haya sido mal entendida, mal comprendida o
mal interpretada, lo mejor es hacerlo repetir por uno de los que la deben
ejecutar. Entonces será fácil rectificar o precisar.
505. Los subordinados esperan que los jefes sean consecuentes.
Ser consecuente es no pedir más de lo que se puede y que se está
resuelto a conseguir. Esto es verdad aun para la educación de los niños.
En las familias donde la madre se pasa el día diciendo a sus hijos: «No
hagáis esto, no hagáis eso», pero no castiga severamente cuando el
niño sigue haciéndolo igual, hay indisciplina y disgusto porque la madre
no es consecuente.
Lo que es verdad para los niños, lo es tanto más para los adultos.

IV.—EL ARTE DE COMPROBAR [«Contróler», en francés = revisar,

inspeccionar, verificar, comprobar, censurar, examinar, criticar. «To
control», en inglés = gobernar, intervenir, dirigir.]

506. Dar órdenes es cosa fácil; asegurar su ejecución no lo es tanto, y

en esto es en lo que se discierne a los jefes entre todos los aspirantes al
poder.
507. Habéis dado unas órdenes. ¿ Y después? Hay que ver si se
ejecutan. Hay que vigilar a la gente, espolearla. Creedme: si el mando se
limitase a dar órdenes, ese oficio no sería difícil. Hay que hacerlas
ejecutar [Foch]

508. Poder organizar, mandar, coordinar, no es bastante. Es necesario

que el jefe se asegure de la respuesta que han dado los hechos a sus
proyectos para hacer con urgencia las reparaciones convenientes.

509. La comprobación es una necesidad para los subordinados y un

deber para el jefe.

510. La comprobación es la qué frecuentemente falta: para muchos, la

organización es un placer de la actividad constructiva, como el trabajo
apasionado del inventor que monta una máquina. Lo que sigue: la
prueba en el banco de ensayo, la mirada crítica de su propio esfuerzo, la
comprobación de las piezas defectuosas, los retoques o también la
refundición, el esfuerzo de memoria, el trabajo de verificar la ejecución
de las órdenes, todo esto es duro, ingrato, sin poesía, fastidioso para el
amor propio... Y, no obstante, en esto está toda la responsabilidad
[Rigaux, La tache des Sages]

511. Demasiados jefes se imaginan que lo esencial del mando

está en dar órdenes; y satisfechos pretenden disculparse del fracaso
diciendo con tono amargado y de suficiencia: «Y, sin, embargo, tenía
dada la orden de...» Dar una orden no es cosa; la ejecución lo es todo. Lo
que cuenta son los resultados, y hasta eso llega la responsabilidad del
jefe.

512. La orden ha de encarnarse en la vida, pasando por los que han de

ejecutarla. Pero dada la humana flaqueza, pueden no haber encajado el
plan previsto y la realidad vivida. Y es una de las razones por las que se
impone la comprobación, no una comprobación minuciosa y vejatoria,
sino constructiva, destinada a verificar la adaptación de la idea a la
realidad.

513. La comprobación ha de hallar el justo medio entre la continuidad

cargante y el retraso que la haga inútil. Puede adoptar la forma de
inspección periódica, o también de «sondeo» imprevisto, que permite
evitar toda rutina.

514. La comprobación ha de practicarse de modo que no sea malévola,

y los subordinados la aceptan de buen grado cuando la aprecian como
dominada por un pensamiento constructivo, que tiene por objeto, no
tanto el corregir las faltas como el sugerir medios para reparar el mal y
para trabajar mejor.
515. El jefe debe saber reconocer lo bien hecho; pero no ha de vacilar
en manifestar lo que habría debido hacerse; para esto no pocas veces se
necesita valor. Puede resultar molesto en ocasiones comprobar que un
colaborador no vale para la tarea, y todavía más molesto tener que
decírselo. No obstante, es un deber de lealtad mirando al bien común,
del que el jefe no es sino un servidor; un deber de caridad, miranda al
colaborador deficiente, que necesita ser estimulado en su tarea o
colocado en un puesto en proporción con sus habilidades; un deber de
justicia, mirando a los otros colaboradores, que corren el peligro de
quedar en desventaja por la insuficiencia del compañero.

516. Un grupo, sea cual sea, en que no se hace nunca la comprobación,

corre gran peligro de ser víctima de la ley de la degradación de energía,
que vale tanto para lo moral como para lo físico.

517. A puro de tolerancia y abandono se llega a no hacer las cosas sino

a medias, hasta el punto de comprometer la causa a la que se había
entregado con generoso impulso, o el trabajo que se había emprendido
con ardor.

518. Una rigurosa comprobación es uno de los primordiales deberes del

jefe, que habiendo hecho con largueza particiones de su autoridad, sabe
que está obligado a dar cuenta del ejercicio de tal autoridad, tanto por
los otros como por sí mismo.
Esta comprobación, para que resulte eficaz, ha de ser personal, hecha
por el mismo jefe; rara vez por intermediarios; aún menos por el
procedimiento del papel de informes; jamás por el ejecutor. Ha de ser,
por otra parte, terminal, es decir, que ha de llegar directamente al pie de
la escala jerárquica, al último ejecutor.

Según dicen todos los que le han conocido en Marruecos, no amanecía

cuando Lyautey, desembarazándose por una o dos horas de las cadenas
del bufete, hacía una escapada a Rabat, con pretexto de «revisar los
trabajos»; pero, en verdad, para tomar contacto directamente con «su
pueblo», para saltar la barricada y colocarse en el plano del público,
para meterse en el cuerpo del administrado. En toda ocasión marchaba
de viaje... para ver «las cosas en su lugar», en la ciudad, en un puesto,
en un «bled» [Lugar interior desierto del Marruecos Francés] y allí
ningún programa, ningún protocolo le estorbaba para quebrar las
pantallas y llegar directamente al colono, al empresario, al comerciante,
al indígena y dejarles desahogarse; contacto cargado de poder, del que
saltaba con frecuencia la chispa de la decisión.

V.— EL ARTE DE REPRENDER

519. Un jefe que tiene miedo de hacer las necesarias reconvenciones,
con el pretexto de quitar historias, es un incapaz, pues crea a su
derredor una atmósfera propicia para la organización del desorden y del
abandono en todas sus formas, y el resultado inesperado es que el jefe
pusilánime, que se imagina ganarse las simpatías de los subordinados
con su espíritu de tolerancia, acabará, a la corta o a la larga, por ser
blanco de profundo menosprecio. (Nota 26.)

520. Cuando una observación es necesaria, debe hacerse sin dilación; el

que recibe una represión mucho tiempo después del caso recriminado,
tendrá tendencia a creer que habíais al principio aprobado sus actos,
pero que una influencia extraña o una determinación a este respecto ha
cambiado después vuestra opinión [COURAU, Le Patron et son équipe,
pág. 208]

521. Hacer resaltar una falta demasiado duramente acusa poco

conocimiento de psicología y con frecuencia una injusticia. El culpable
jamás es, a su juicio, tan responsable como parece, y una reconvención
demasiado viva corre el riesgo de, al herir el amor propio, desanimar, o
lo que es peor, de rebelar al inferior, sin ningún beneficio de nadie.

522. Una reprensión desproporcionada a la falta cometida tiene un

resultado diametralmente opuesto a lo que se espera. El subordinado se
indigna contra la exageración, que juzga inmerecida, pierde confianza
en la justicia de su jefe y con ello toma motivo para olvidar com-
pletamente su parte de culpabilidad.

523. Es regla general que las faltas por las que el jefe está más
tentado de indignarse, ordinariamente son aquellas en que tiene él una
parte de responsabilidad más grande, porque o se explicó mal o no ha
sabido comprobar la ejecución.

524. Cuando ha de darse una reprensión hay que recordar que menos
peligro hay de ser injusto utilizando las circunstancias atenuantes que
juzgando con severidad por sólo los hechos probados. La malicia,
propiamente dicha, es rara, y también la mala voluntad. Las negligen-
cias y la distracción, por más represensibles que sean, pueden tener
explicación en causas que el jefe tiene la obligación de averiguar, lo
mismo que la tiene de remediarlas.

525. Guárdese mucho de generalizar con precipitación una falta

cometida, atribuyéndola a defecto congénito e irremediable, pues, aun
siendo verdad, sería un medio infalible de aniquilar para siempre toda
posibilidad de levantamiento o corrección.
526. Jamás deis una seria represión estando dominados de la cólera o
de gran nerviosidad; correríais peligro, al exagerar los reproches, de
disminuir el efecto y os desacreditaríais ante vuestros colaboradores por
causa de vuestra falta de moderación.

527. Cuando se reprende, siempre hay que tener presente el fin que se
quiere alcanzar, que es la educación y formación del subordinado; hay,
pues, que pensar en las reacciones que nacerán en él violentas y no dar
libre curso a un momento de mal humor.

528. Cuando dominados por la nerviosidad estéis a punto de dirigir a

un colaborador unas frases hirientes, o si estáis prontos para refrenar su
iniciativa con un destemplado mandato, o si sentís alguna tendencia a
invadir bruscamente sus atribuciones, reflexionad, aunque sea sólo un
instante, y mentalmente poneos en lugar de vuestro colaborador y
preguntaos con sinceridad cómo reaccionaríais, dado que se invirtiesen
las situaciones, y no hay duda que evitaréis una torpeza.

529. También se ha de tener cuidado de no recordar, con ocasión de

una falta, las quejas-antiguas. No hay cosa que pueda desanimar más a
un hombre que el pensar que está catalogado de manera desfavorable y
definitiva por aquel de quien depende.

530. Tened cuidado con la ironía. Puede, sí, en cosa de ninguna

importancia, contener elegantemente una observación; pero tratándose
de cosa mayor, la ironía reviste el mismo carácter que la injusticia.

531. Apreciad las proporciones: no vayáis a dar una severa

amonestación por una falta de poca importancia.

532. No intervengáis a cada paso: las intervenciones demasiado

repetidas, o por nonadas, acaban por gastar la autoridad.

533. No se ha de confundir la firmeza con la brutalidad. La reprensión

más severa puede darse con palabras cultas. «Fortiter in re, suaviter in
modo». Sobre todo, evitad en vuestras observaciones las palabras
injuriosas; vuestro colaborador olvidaría el objeto de vuestras
observaciones para no acordarse más que de la injuria.

534. Un jefe exigente puede ser querido, y aun lo es siempre, más que
un jefe indiferente o débil. El mejor medio para hacer que sea aceptada
la severidad es no tolerar cerca dé sí más que a los que se aprecia. Todo
hombre soporta fácilmente las críticas tan luego como su carácter y su
espíritu están evidentemente fuera de lugar.
Decir en seguida y con energía lo que se tiene en el pecho es una sabia
política. Un reproche duro, pero rápido, hace menos daño que un des-
precio hostil y burlón. Los subordinados deben saber que si no cumplen
las órdenes serán sacrificados; pero también que, en caso de ir al
desastre, cumpliendo las órdenes, ellos estarán a cubierto. Un jefe de
verdad siempre acepta la responsabilidad total de sus actos [A. Mauroxs,
L'art de commander]

535. Mejor que agobiar con tonterías al jefe responsable de servicio,

examinad las disposiciones por él tomadas, y preguntaos en conciencia
si con los elementos de información de que podía él disponer no
hubieseis vosotros seguido iguales procedimientos. En tal caso,
explicadle los hechos de manera objetiva; analizad con él las causas y
las consecuencias de su error; pero dispensaos de todo reproche y, por
otra parte, ayudad a vuestro colaborador a corregir sus directivas; si
está impresionado del fracaso, le habéis proporcionado una ayuda moral
preciosa y, de seguro, ganaréis en su estima confesando sinceramente
que en su puesto no hubierais, probablemente, obrado de otro modo.

No obstante, si ha habido error flagrante y vuestro colaborador se ha

dejado sorprender por un acontecimiento que habría debido prever, será
él bastante reflexivo, por lo general, y no será útil apesadumbrarlo con
ello; únicamente significadle que la falta no pasó inadvertida y confiad
en la buena fe y sentido del culpable para reconocer y reparar su error.
Insistiendo torpemente le incitaríais a buscar argumentos especiales
para defenderse y acabaría por asirse a sus propios argumentos, y bajo
la impresión de una sorda rebeldía contra vuestra falta de tacto acabaría
persuadiéndose que su falta es del todo excusable.

Pero si reincide en un error ya cometido, en el que a sabiendas ha

quebrantado vuestras órdenes precisas, no haya consideración que os
impida aplicarle la reprensión merecida; por amarga que sea la
medicina, es indispensable administrarla sin vacilación. Con todo,
guardad en ella modo, que las medicinas más eficaces son nocivas en
crecidas dosis [Courau, op. cit., pág. pág. 307.] (Nota 27.)

536. Hay un método de vivir y de pensar que llamaré yo negativo; otro,

que llamaré activo, positivo.

El primero consiste en ver siempre lo defectuoso en los hombres y en las

instituciones, menos para remediarlo que para tomar ocasión de
alabarse: a volver de continuo la vista atrás y a buscar preferentemente
lo que separa y desune.

El segundo consiste en mirar alegremente la vida de frente y los deberes

que impone; en buscar en cada ser lo que tiene de bueno para
desarrollarlo y cultivarlo; en no perder jamás la esperanza en el
porvenir, fruto de nuestra voluntad; en sentir por las faltas y miserias
humanas esa compasión valiente que produce la acción y no nos
consiente más la vida inútil [Elisabeth Leseur.]

537. El jefe que echa la culpa a los subordinados jamás llegará a nada;
más bien debe tenerse por responsable de su formación. Había un jefe
industrial que gustaba repetir que cuantas veces tenía que dar una
represensión a uno de los subordinados, tenía la impresión de que él
estaba equivocado, porque decía: una de dos: o había exigido
demasiado o no había preparado lo bastante, dirigido y vigilado al
subordinado.

538. En la reprensión hay que establecer una diferencia entre los

hechos que materialmente se pueden comprobar y los hechos de
interpretación; podéis decir a un colaborador que trabaja
insuficientemente (hecho de comprobación); pero le haríais una herida
mortal, y no os creería además, si le decís que está falto de inteligencia,
que es torpe (hecho de interpretación) [Courau. op. cit, pág. 208]

539. Por desgracia, la educación consiste para muchos en aprovechar

las faltas cometidas para ponerlas ante los ojos del culpable, hasta con-
seguir que no tenga otra conciencia de sí mismo como delincuente y que
haya perdido toda especie de entusiasmo para levantarse más [Foerster,
L'Ecole et le caractére, pág. 206]

540. Si tenéis que hacer una observación, dadle la forma de consejo

bastante seguro. Nunca repitáis lo que ya habéis corregido.

541. El reproche del jefe verdadero no es ducha que enfría, sino soplo
que aviva el ardor [Lamirand, Le role social de l'lngénieur, página 64]

542. Cuando con ocasión de un incidente mínimo se hacen revivir todas

las quejas antiguas, es como si se buscara encarcelar al hombre en sus
ingratos recuerdos [Duchamel, La possesion du monde, página 232]

543. Nunca se debe dejar largo tiempo a un subordinado bajo la

impresión de un reproche, aunque fuera merecido; porque todo reproche
determina un complejo de inferioridad que busca hallar compensación
por una actitud interior de desconfianza, o de oposición, cuando no aca-
ba ya en desaliento, ya en desprecio.
Por esto, todo reproche, para ser educativo, debe terminarse con una
llamada alentadora a lo que todo hombre lleva en su fondo con más
estima.

544. Hace años un ingeniero suizo verificó una encuesta entre gran
número de obreros manuales de las mejores fábricas.
Por medio de preguntas indirectas, ajenas a toda sugestión, buscó saber
de lo que dichos obreros se sentían. El resultado fue que, en el 90 por
100 de los casos, lo que ellos más temían era el tener que «encajonar»
reproches inmerecidos. El trabajo, hasta el que exterior-mente estaba en
condiciones desfavorables, sólo en tercero o cuarto lugar les resultaba
desagradable.

VI.— EL ARTE DE CASTIGAR

545. Castigar es hacer justicia, no es enajenarse por fuerza las

simpatías, porque los hombres tienen el sentido de lo justo, y algunos no
comprenden el alcance real de sus actos sino cuando las consecuencias
están a la vista (Nota 28.)

546. La sanción automática general y unida a la inobservancia de una

ley sólo es un medio empírico rudimentario, indispensable algunas
veces, pero que se queda en una manera primitiva de justicia ciega. El
castigo, para que sea eficaz y justo, ha de estar adaptado a cada caso
particular.

547. Una mirada, algunas palabras, bastan al jefe apreciado Dará

expresar su satisfacción o su desagrado. Un ejemplar castigo dado a
tiempo consigue, de seguro, su intento.
Quien levanta la voz y castiga a menudo, es perjudicial. Las
amonestaciones vehementes y los vejámenes destruyen la confianza en
sí y para con los otros.
El médico ni previene ni cura las enfermedades tan sólo con drogas:
utiliza los maravillosos recursos de la naturaleza, puesta en las mejores
condiciones posibles de desarrollo y de resistencia.

548. Castigar no sólo es un deber, sino que, sobre tocio, es a menudo

un deber penoso, al que no tiene uno derecho a sustraerse El castigado
ha de darse cuenta de que no nosotros, sino la ley y los reglamentos,
cuyos representantes somos, le castigan.

Jamás castiguemos en un momento de irritación: generalmente

aguardemos al siguiente día para fijar el castigo. Oigamos al que ha
cometido alguna falta y busquemos de buena fe con él las circunstancias
que puedan ser atenuantes. Cuando estemos ciertos de tener que
habérnoslas con un individuo malo, inaccesible a los buenos procederes,
peguemos, peguemos sin descanso hasta que se cambie o desaparezca.
Esforcémonos para no dejar nunca juntos a los malos, pues para buenos
y malos la unión es la fuerza.

Nunca reprendamos a un graduado delante de sus subordinados;

rebajándole en nuestra presencia disminuiríamos el principio de auto-
ridad.

Jamás dudemos sin motivo de la palabra de los subordinados, que sería

una injuria sin fundamento. Si nos damos cuenta que nos ha mentido,
tendremos el derecho de castigarle con tanta más severidad cuanto que
habíamosle mostrado más confianza [De Maud'huy.]

549. No podéis creer qué superior y completa satisfacción hay en tener

en las manos una gran maza y en no servirse de ella. Los fuertes son
dulces... [Foch]

550. Antes de fijar un castigo es con frecuencia ventajoso preguntar al

culpable a solas, escuchar sus explicaciones sin interrumpirle, buscando
penetrar su pensamiento y las circunstancias que han motivado su
acción. Entonces será más fácil descubrir las excelentes disposiciones
que están muchas veces en estado latente en el ánimo del delincuente,
y si se pone un castigo, o como saludable advertencia, o como ejemplo,
hacérselo aceptar de corazón, como medio para rehabilitarle.

551. La falta puede provenir de muchas cosas:

1. La orden inicial fue mal concebida por el jefe; por tanto, hay que
corregirla.

2. La orden estaba bien concebida, pero ha sido mal interpretada por el

subjefe. Entonces la falta está en los dos: en el jefe, que debía haberse
asegurado de que había sido comprendido «haciendo que se repitiera la
orden»; en el subordinado, que ha aceptado la tarea que se le confiaba
sin cerciorarse de que había tomado bien la voluntad de su jefe. Por lo
tanto, cada uno en su puesto ha de juzgarse responsable.

3. La orden estaba correcta y la transmisión de ella fue buena; sólo

que la persona encargada de la faena carecía de la capacidad deseada
para vencer las dificultades encontradas. También entonces la falta es
doble: el jefe no debiera haber confiado una faena demasiado difícil al
subordinado; este último, por su parte, no debía aceptarla, o cuando
menos, debía haber hecho su informe en vista de que no se hallaba
preparado para cumplir la misión que se le tenía confiada.

4. Los puntos 1, 2 y 3 están todos en orden, pero el subordinado no se

ha molestado.
En este último caso, y sólo en este caso, la falta recae enteramente en
el subordinado, a menos que el jefe del último no se sienta también
responsable por no haber sabido despertar en aquél el interés necesario.

552. En el ánimo del jefe la mala reputación no ha de perseguir

constantemente al delincuente, y las sanciones han de ser consideradas
mucho más como un medio de liberar al culpable de la falta cometida
que de ejercer contra el una medida coercitiva. También es preciso que
sepa el delincuente que, una vez cumplida la pena legal, estará
considerado como si nunca hubiese merecido reprensión.

553. Sobre todo, no deis jamás al hombre la impresión de que está

«notado» (aun cuando sea objeto de estrecha vigilancia), y que todos
sus actos serán criticados por principio; antes, por el contrario, que si lo
hace bien, se tendrá la satisfacción de decírselo. Así es como empiezan
las reparaciones [Poumeyrol, L'éducation moral du soldat, página 183]

554. Quebrantar una voluntad es siempre esterilizar un ser; pero no

siempre es aniquilar la rebelión.

555. Quizá las faltas serían menos numerosas si se desarrollase más el

sentimiento de comunidad y, de rechazo, el sentimiento de la respon-
sabilidad comunes. Entonces la falta de un miembro se convierte en
falta de todo el cuerpo, y en vez de agobiar al infeliz, esfuérzase cada
uno en ayudarle a desquitarse y superarse. Es algo parecido a un
entramado: la falta de uno perjudica a todo el equipo; a cada uno
interesa que el desfalleciente sea apoyado, sostenido, animado.

«En la crujía de los O. S. los marineros castigados estaban alineados

delante del despacho de Arbóis, vigilados a la vista del cabo de armas.
Allí estaban cinco, entre todos y por todos, lo cual, para un efectivo de
600 nombres, era honroso. Cada mañana, Arbóis se imponía el verlos
uno por uno, después de «la audiencia» que les concedía Leblond, quien,
como lugarteniente del vapor fusilero, estaba a cargo de la disciplina de
a bordo. El segundo juzgaba que el derecho de castigar era una de las
prerrogativas esenciales del mando, y sostenía de buena gana que un
castigo, por suave que sea, y por un delito lo más caracterizado, no se
debía imponer sin que antes se hubiese establecido un contacto humano
entre el delincuente y la autoridad superior.

Cuando De Esmond entró, Arbóis, sentado en su bufete, acababa de

preguntar a un marinero:

—Así es que, Marsot, a pesar de la palabra que me habías dado, otra vez
te has emborrachado abominablemente.

—Sí, mi comandante.

—¿Y tú estimas que esto está bien?

__ No, mi comandante; pero...

—¿Pero qué...?

—Me he contenido más de un mes.

—Exacto, y es meritorio. ¿Sin duda para recuperarte habrás procurado

resistir a la patrulla que te ha recogido en tierra? Primer castigo, tú te
has proporcionado que se te quite tu portamonedas y no podrás enviar a
tu madre el dinero convenido.
El marinero bajó la cabeza.

— ¡ De él tiene, no obstante, necesidad la pobre anciana, y los ciento

veinte francos que tú has gastado o perdido, hubiéralos ella empleado
mejor!

—Sí, mi comandante.

—En fuerza de nuestras convicciones estoy obligado a alinearte quince

días, lo que te privará de la salida en Bizerta y en Oran. Tanto peor para
ti. Mas como yo no quiero que tu madre tenga el disgusto de saber que
tú te has portado mal, recibirá ella lo que tú le habrías mandado «sin tu
borrachera». Sólo te prevengo que como no quiero borrachos a bordo
del «Guichén». en la próxima escapada te desembarco.
Marsot se cuadró, juntando los talones.

—Gracias por el envió, comandante —dijo—. Y en cuanto a

desembarcarme, creo que no llegaréis a ese extremo.

—¿Promesa?

—Promesa, mi comandante.

— ¡Bien! Fío en tu palabra. Puedes retirarte [Pierre Varillon, Feux

Masques, «Revue des Deux Mondes», 1 julio 1944]

VII.—EL ARTE DE NEUTRALIZAR LAS RESISTENCIAS

556. Por lo mismo que el jefe está obligado, en virtud de su misión, a

pedir a sus subordinados algunos esfuerzos, y aun algunos sacrificios, no
ha de admirarse de tener que encontrar resistencias.
Estas resistencias serán individuales o colectivas, descaradas u ocultas,
pasajeras o persistentes. El ideal sería prevenirlas; ahí es donde se
conoce al jefe que tiene buen olfato. En todo caso, hay que reducirlas y
neutralizarlas; en esto se conoce al jefe que tiene maña.
557. Frecuentemente, lo que encabrita a un hombre no es tanto el
esfuerzo que se le pide cuanto la manera con que se le pide. Nadie gus-
ta de recibir órdenes. Un «¿querría usted hacer esto?» es, a menudo,
más eficaz que un «haga usted esto», porque trata con miramiento la al-
tivez del subordinado y le da, además, la impresión de que coopera más
bien que ejecuta.

558. Sacrificios hay para los cuales es mejor aguardar a que el

ambiente favorable esté creado para pedirlos; si no, corre riesgo de
exponerse a una oposición que, brotando del instinto de conservación,
será peligroso que aparezca como legítima defensa.

559. En todo ser humano se da un complejo de sentimiento que no

todos afloran a la conciencia clara. Cuando os dirigís a lo mejor que hay
en un hombre, acudís a la luz, a lo desconocido del interesado, a los
buenos sentimientos que van a ser aliados vuestros.
Haciendo creer que teméis una resistencia, la provocáis y le dais cuerpo.

560. A pesar de todo vuestro tacto y bondad, encontraréis, no

obstante, descontentos, impresionables, que habrán interpretado mal
vuestras intenciones y darán otro sentido a vuestras palabras. La
tontería humana es insondable y variada en sus manifestaciones.
No os sorprendáis de nada: ante todo, tened calma; nada echéis a lo
trágico. Intentad averiguar la causa de esta oposición sorda. Con mucha
frecuencia la causa será una palabra mal comprendida, un gesto mal
interpretado, una decisión juzgada como arbitraria. La imaginación
aumenta los hechos. Tos generaliza, y pronto el subordinado toma en su
fantasía la figura de víctima y de perseguido.

Con los recalcitrantes señalados no temáis sajar el absceso en una

conversación sincera, para poner las cosas en su punto. Desinflando la
tripa y dando confianza, restableceréis la paz.

561. Nunca aceptéis discutir con uno de vuestros subordinados

delante de otros. A solas, en vuestro despacho, podréis acudir a los
argumentos «ad hominem», que ni por vos ni por el interlocutor son
presentables ante una galería. Tanto más que cualquier hombre rehuirá
siempre el confesar sus culpas delante de los camaradas, y si tenéis
evidentemente la razón, nunca os perdonará el haberle humillado en
público.

562. Cuando más excitado esté vuestro interlocutor, tanto, más afable
y tranquilo habéis de permanecer.
Cuando tengáis que discutir con alguno que sabéis está tirante,
arreglaos para proponerle las preguntas que pongan un sí en sus labios.
Por el mismo hecho de obtener de él un sí, le desirritáis.
563. A quien por todos los lados ve obstáculos y dificultades y se da el
malsano placer de agrandarlos, presentadle los éxitos que lleva ya
obtenidos. Inmediatamente ganáis para vuestra causa su amor propio.

564. La mayor parte de estos a quienes se les mete en la cabeza son,

sencillamente, víctimas de un complejo de inferioridad contraído muchas
veces en la primera infancia; cuando temían, por ejemplo, quedar
anulados en la vida por otros más fuertes que ellos. Esta impresión está
en algunos transformada en horror a la humillación y ha concluido en
una timidez que paraliza; en otros, por reacción interior, ha provocado la
actitud desconfiada y de precaución, y hasta de protesta «a priori»,
contra todo mandato de la autoridad; fórjanse así la ilusión, por una
especie de compensación, de conquistar su independencia y de
salvaguardar su dignidad. Poco a poco esta manera de obrar llegó a ser
un hábito, un verdadero reflejo del que ellos no tienen conciencia.

Lo que importa con estos temperamentos es permanecer bueno,

indulgente, animador, sin suprimir nada de las exigencias legítimas.
(Cuando les dais una orden, de ninguna manera pongáis atención en su
mal humor o en sus recriminaciones, ni tampoco discutáis. Pero no
exijáis inmediata ejecución; dejad que la idea haga su obra; volved más
tarde a contemplar vuestra orden, sin mentar para nada su resistencia ni
parecer que os hayáis por ella impresionado lo más mínimo. El espíritu
se habrá habituado a la idea de obedecer, y la resistencia habrá caído
por sí misma.

565. Un jefe ¿debe aceptar reclamaciones de sus subordinados?

Hay que distinguir, pues hay muchas clases de reclamantes.

Se da el reclamante ocasional, que sinceramente créese lesionado en

sus intereses. A ése oídle con benevolencia, esforzándoos por conocer
bien su punto de vista. Si está justificada su reclamación, agradecedle el
haber venido a encontraros, porque es para vosotros la ocasión, no sólo
de prevenir o reparar una injusticia, sino de descubrir una falla en
vuestra organización.

Si su reclamación cae en falso, mostrádselo con paciencia y bondad. No

le manifestéis ningún resentimiento, sino considerad su gestión como
una señal de confianza de parte de él; quedará de ello impresionado y
reconocido.

Pero se da también el reclamante constitucional, que es una especie de

maníaco de la reclamación. Esta manía procede a menudo de un
traumatismo psíquico sufrido en la infancia. Los niños destetados
demasiado pronto, por ejemplo, están señalados de esto; toda la vida
reclaman el seno de la nodriza, del que se les ha privado; tan sólo el
objeto de su deseo hace transformado, y se traduce en gratificaciones,
vacaciones suplementarias, galones, acumulación de tratamientos, etc.
Reclamarán los inquietos, quienes en realidad tiemblan por la seguridad
del porvenir. Eso los hipnotiza en su caso propio; no piensan más que en
sí y llegan a incapacitarse para comprender el punto de vista de otro.

En algunos esta manía de reclamar puede crecer hasta llegar a ser como
una exigencia mental; reclamar a cada instante; no son ellos mismos si
no están reclamando de hecho.
Cuando tengáis que habéroslas con un reincidente en la reclamación,
manifestaos firme; apoyaos, si es preciso, en la ley, en las reglas, en las
convenciones, en las costumbres; si es posible, enseñádselas y hacedle
leer en voz alta un texto escrito justificativo de vuestra negativa. El
documento escrito tiene un carácter imperativo, sagrado, que
impresiona. Manifestadle además que una aceptación de su demanda
sería una injusticia que perjudicaría a los otros.

566. Entre los que se oponen a la actuación del jefe están los que
podrían llamarse los sublevados, con temperamento de jefes. Al poseer
al menos algunas de las cualidades que forman a los jefes, sufren por su
situación de subalternos y se sienten mal adaptados a ella.

Con los tales se ha de proceder con tacto y firmeza a la vez. Con tacto,
porque si se percatan de que los estimáis en su valía y que estáis
decididos a confiarles, tan pronto como sea posible, una orden en
consonancia con sus aptitudes reales, recibirán ellos la impresión de es-
tar rehabilitados a sus ojos, y la rebeldía se apaciguará.

Con firmeza, porque es conveniente hacerles oir, sin equívocos ni

escapatoria posibles, que en interés de la misión que conjuntamente de-
béis todos cumplir, cada uno en su puesto, jamás toleraréis una
autoridad más o menos oculta que arruine la vuestra.

567. No levantéis contra vosotros a una colectividad. Subrayad los

denominadores comunes que reúnen a los subordinados con el jefe y,
particularmente, la misión común, que es el fundamento de vuestra
unidad.

568. Cuanto más prestigio hayáis adquirido por vuestro valer técnico y
moral; cuanto más hayáis conquistado los corazones por vuestra
equidad, vuestra bondad, vuestro desinteresado entregamiento, tanto
más fácilmente conseguiréis vencer las resistencias.

VIII.— EL ARTE DE ANIMAR Y RECOMPENSAR

569. Encuéntrense jefes que están siempre dispuestos a intervenir
cuando se trata de hacer reproches o de imponer un castigo, pero que
nunca tienen una palabra de aliento o de alabanza, pretextando que
cuando cumplen su tarea los hombres no hacen más que su deber.
Cumplir el deber no es siempre cosa fácil, y el nombre está hecho de
modo que tiene necesidad de sentirse sostenido por la aprobación de los
que tienen el encargo de guiarles. Es para él un motivo de confianza el
andar por buen camino y un estímulo para progresar.

570. Nada mina el ardor de un hombre como el sentimiento de que los

jefes se muestran indiferentes a sus pruebas, a sus gozos, a sus
trabajos.

571. No podría creerse hasta qué punto es el corazón humano sensible

a los procederes de confianza o á los contrarios. Dudar «a priori» de un
subordinado, sobre todo joven, es cerrarlo. Dudar de su enmienda
después de una falta, es perderle del todo.

572. ¡Cuántas magníficas energías estrelladas porque no encontraron

en horas decisivas una justa recompensa, un inteligente estímulo, una
amistad que 'despertara el valor! (Nota 29.)

573. Es ley en psicología que el medio mejor de provocar la repetición

de un acto bueno es unirlo en la memoria con la idea del deber cumplido
y con un sentimiento agradable. Para muchos, la satisfacción de la
conciencia ha de ser reforzada con el placer de ser comprendidos y
recompensados.

574. Hay en cada hombre valores positivos y constructivos que deben

encontrarse y desarrollarse.

Necesitase dar valor a sus fuerzas y aptitudes, ya que para él este es el

medio de afirmar su personalidad.

Nada alienta más a un hombre, sea quien sea, que el sentimiento de

tener un jefe que le ayude a valorar los dones que tiene recibidos.

575. El obrero acepta mal que sus aptitudes se vean negadas,

ignoradas o desestimadas, y si se le retira la confianza, reacciona contra
la organización de la que se cree víctima.

El remedio mejor es proporcionarle ocasión de mostrar su valor, su

iniciativa y su juicio, acudiendo a la emulación. Delegándole en caso
necesario una faena que entrañe para él alguna responsabilidad, se
borrará el sentimiento de subordinación cuyo peso soportaba mal.
576. Guardaos de aquel deplorable efecto de rancios y regañones jefes
para quienes el esfuerzo más laudable no arranca otra cosa que un
«¡Bah!» enojoso y cuya pasión no se despierta más que para censurar.

577. Si observáis con cuidado quiénes son los que no pueden elogiar,
que critican siempre, que de nadie están contentos, reconoceréis que
son los mismos de quienes nadie está contento [La Bruyere]

578. La necesidad de sentirse apreciado se deriva de la necesidad de

afianzarse, de tener éxito, de imponerse. El resultado ya atestigua la
utilidad del esfuerzo. La apreciación de otros, especialmente de los jefes,
viene también a confirmarle y desempeña un papel psicológico
enorme.

579. No hay cosa mejor para poner a flote un hombre que está
hundiéndose en el desaliento que el que se dé cuenta de que está
mirado con simpatía por su jefe y que vea su trabajo apreciado y
valorado.

580. Cuanto más consideréis las cualidades buenas de cada uno, tanto
más benévolo seréis para con él. Buscad y hallaréis algún mérito en los
más desheredados de los hombres. En todo hombre, aunque fuera un
bandido, hay por lo menos un 5 por 100 bueno, gustaba decir Baden
Powell.

581. «Conocí a un hombre que había hecho muchas obras buenas y un

número importante de obras reprensibles.

Un día que le encontré indeciso entre las diversas inclinaciones comencé

a decirle frases que empezaban poco más o menos como estas:

—Usted que es tan bueno...

—Usted que tiene tales y tales cualidades...

Pues bien, sucedió que aquel hombre se hizo bueno de veras para no
decaer de la reputación que había adquirido.

Si hubiera yo llamado la atención de tal hombre sobre las bajezas de su

conducta, puede ser que pronto hubiera llegado a ser un pirata»
[Duchamel, La possesion du monde, página 232]

582. El peligro y la lucha forman la cuadrilla, que de no verse coronada

por el éxito, termina por desalentarse y disgregarse. Un jefe digno de tal
nombre sabrá, pues, manifestar al grupo los resultados conseguidos,
aun presintiendo el riesgo que tiene, con el fin de probar con los mismos
resultados que se va por el buen camino y se está en disposición de
vencer [A. Carrard, op. cit., pág. 88]

583. Por desgracia, es bien raro que 'el jefe sepa expresar
oportunamente su satisfacción por un determinado esfuerzo o por un
trabajo bien hecho.

Partiendo del principio de que el trabajo «debe» estar bien hecho,

cuando nada se dice es que se está contento.
Justo; pero no obstante, «el subordinado necesita oír que se le diga que
se está contento de él».

Se le confirma de este modo que va bien y que se le aprecia.

¿Quiere decirse que es preciso repartir alabanzas a diestro y siniestro

incesantemente?
No, porque no aprovecharían. El arte del jefe está en saber manifestar
su comento en el momento en que lo necesite el subordinado, bien
después de un esfuerzo grande, cuando ha vencido dificultades internas
o ha hecho un progreso; bien para darle ánimos cuando pierde la
confianza en sí mismo. Nunca se ha de olvidar que el subordinado
necesita el aprecio y la confianza de su jefe para poder dar todo su
rendimiento [A. Carrard, op. cu., pág. 56.]

584. Todo se puede obtener de un hombre a quien se le ha dicho: «Os

pido un esfuerzo que sé sois capaz de poner.»

585. No es bueno colmar a sus hombres de obsequios. Desde luego, es

muy laudable tratar de vez en vez de darles gusto. Pero que no se haga
costumbre el recompensar con eso la manera de servir: eso rebasaría su
ideal.

586. Saber apreciar el esfuerzo de un hombre es hacer que nazca en él

un sentimiento de altivez, propio del que crea, y es poner en acción lo
mejor que hay en él y también consagrar una dirección justa entre él
servicio espontáneo y la servidumbre.

IX.—EL ARTE DE HACERSE AYUDAR

A) El verdadero jefe no es el que lo hace todo por sí mismo, sino el que

sabe hacerse ayudar.

587. El jefe no puede hacerlo todo. Está puesto para ver lejos y desde
lo alto. Ha de consagrarse a la meditación, a levantar o trazar planos. Si
se pierde en pormenores, se estrecha, se encoge y quita amplitud de
visión a todo aquello que concede a la elaboración de fines intermedios.
La meditación profunda se aviene mal con las minucias de las
consecuencias del segundo orden [Lyautey]

588. Para Stanley, el mando se ejercita de alto a bajo por todo el

escalafón de la ejecución. Ejecutar es mandar a su vez. De donde, a la
inversa, síguese que mandar es delegar en parte sus poderes de jefe; es
distribuir a sus subordinados su dominio de mando. Concepción concreta
y viva: no un jefe y las masas, sino un jefe y los jefes. ¡Una pirámide de
jefes!

589. Lo importante para un jefe es el conservar independiente su

espíritu para dominar, por el pensamiento y la decisión, la obra.
«¡Cuántas veces —dice M. de Tarde— hemos oído a Stanley alzarse en
términos violentos contra la falsa mística del «jefe que todo lo hace por
sí mismo», del «jefe que trabaja dieciocho horas al día!» <<Este
supuesto jefe —decía él— no sabe mandar: Si lo hace todo por sí mismo,
es que no sabe enseñar a los otros a trabajar y ayudarle; si no tiene
confianza más que en sí, es que no sabe tener confianza con los otros,
señalándoles su tarea; si trabaja dieciocho horas al día, es que no sabe
emplear sus horas.» <<Un jefe —repetía otra vez— jamás está
alcanzado; siempre tiene tiempo.»

590. No se ocupe el jefe en detalles, a los que pueden proveer tan bien y
mejor que él los agentes subalternos, reservándose para el estudio de
los problemas generales, que sólo él puede resolver. Prívese, por tanto,
de pensar que está mal hecho aquello en que él no pone mano. En vez
de atarearse a medida que crecen las responsabilidades, se asegura una
libertad de pensamiento y de acción, tanto más necesaria para el
examen de los asuntos supremos; y como no le queda nunca demasiado
tiempo o fuerzas para las cuestiones que solicitan constantemente su
atención personal, se desentiende de todo trabajo que no tiene
obligación estricta de desempeñar por sí mismo. Así tan sólo él no
produce; pero lo hace todo, a condición de «no hacer nada, pero de
mandar hacerlo todo».

591. La marca del verdadero jefe es que sepa encontrar colaboradores y

utilizar del mejor modo sus aptitudes. Puede sostenerse también que,
cuando el jefe es más hábil en este arte, tanto está destinado a subir
más, pues muchas veces en esto se ve la diferencia de jefes; uno sabe
sacar de los demás lo que el vecino nunca llegará a conseguir. Nota 30.)

592. Sería un error del jefe, por temor de que la faena quede mal
terminada, que prefiera trabajar él mismo antes que confiar en sus co-
laboradores. Por una parte, los colaboradores, así dados de lado, pierden
toda iniciativa y todo gusto de trabajar; por otra, el jefe, que no puede
entregarse a todo, concentra sus cuidados en un detalle y acaba por
perder de vista el conjunto de que es responsable.

593. El jefe ha de aceptar que la labor que manda esté no tan bien
ejecutada como si la hubiese él cumplido; pues llegará un día —y quizá
más pronto de lo que se piensa— en que sus colaboradores,
entregándose de lleno al trabajo que se les ha confiado, se emplearán
en él y lo harán mejor que él mismo.

594. No es oficio del jefe reemplazar a sus auxiliares: «Tengo mis

técnicos —decía Lyautey—; yo soy el técnico de las ideas generales.»

595. La gran maña del verdadero jefe está en saber determinar en sus
colaboradores reflejos conforme a los suyos. Así, habiendo el jefe
enseñado a obrar y decidir por sí mismos, como lo habría hecho él en su
lugar, no será necesario multiplicar las órdenes con los detalles que
supondría la última precisión, pues será bastante comunicar la idea
directriz a los colaboradores, de modo que ellos realicen espontánea e
instintivamente lo que él mismo habría hecho en su puesto.

596. La envidia del poder en el jefe es la que mata las almas de los
jefes entre sus colaboradores.

597. Procurando que hagan se multiplica el jefe. Ingiriéndose en los

detalles, en vez de las responsabilidades que rechaza, se pierde el tiem-
po y la autoridad. Se cree obrar «mejor»; lo mejor es enemigo de lo
bueno [Rigadx, La táche des Sages, préparer des Chefs, pág. 107]

598. El jefe que quiere hacerlo todo por sí mismo y no ha sabido

rodearse de colaboradores capaces de suplirle, correrá el riesgo de ver
caer su obra y desorientados sus servicios el día en que por
consecuencia de enfermedad o de otra causa cualquiera tenga que
ausentarse por un prolongado lapso de tiempo.

599. Ningún jefe ha de hacer por sí mismo lo que un subalterno puede

hacer tan bien como él a fin de estar libre para las cosas que sólo él
puede hacer.

600. La autoridad no se ejercita bien sino cuando el poder, que es su

detentador, no tiene que dar órdenes más que a un reducido número de
hombres, de los que está seguro y que tiene bien conocidos [Pétain]

601. El jefe verdadero se esfuerza por descubrir todas las cualidades de

sus colaboradores, por llamar todas las posibilidades y poner de este
modo los talentos al servicio del conjunto.
602. En la vida hay dos categorías de seres: los que chupan, los
parásitos; los que irradian, la élite. Nunca me he rodeado más que de
esta flor y nata y ellos han decuplicado mi fuerza [Lyautey]

B) EI arte de escoger sus colaboradores.

603. Las cualidades técnicas no bastan para ser un jefe. Encuéntrense

algunas veces hombres de valía que hasta pueden ser eruditos, sabios o
técnicos notables y constituir para el jefe unos excelentes secretarios,
pero que no tienen madera de jefe. Fulano será excelente segundo, y
será deficiente primero.

604. E1 secreto del éxito de Lyautey ha de buscarse en lo que M. Tarde

llama «el sentido del hombre». Lyautey lo poseía en altísimo grado.
«Juzga al hombre completo y, sobre todo, lo pesa. Sabe Lyautey hasta en
donde puede hacerle rendir el máximo.»

605. Los que tienen miedo de las responsabilidades, los faltos de

voluntad, los que retroceden delante de los obstáculos, los que buscan
sobre todo ponerse a cubierto, no pueden ser jefes.

606. Los incapaces de decidirse, que vacilan siempre, los que difieren
para más tarde y cambian a la continua de parecer y decisión, no
pueden ser jefes.

607. Pero hay más hombres de lo que se piensa capaces de subir. Las
nulidades no son tantas como se pretende. Si se niega valor a los
individuos, es con mucha frecuencia porque no se ha sabido descubrirlo
en ellos.

608. Pónganse los mismos hombres a las órdenes de dos jefes. Uno
sabrá animarles, les convencerá de la grandeza de su misión y con-
seguirá resoluciones admirables. Otro se quejará de la incapacidad de
los subordinado», correrá dé uno a otro para reprenderles y desalen-
tarles. Fracasará [Maurois, Dialogues sur le commandement, página 89]

609. Alrededor del verdadero jefe encontraréis siempre el equipo, el

grupo de especialistas fieles, competentes, a los que deja en plena li-
bertad, pues sabe que harían en toda ocasión cuanto es humanamente
posible hacerse [P. Delsuc, Le Chef, 18 junio 1936, página 724]

610. Hay que buscar hombres de carácter bien templado, libres de

padecer muchas veces los excesos de su temperamento. El mal carácter
de un colaborador no es redhibitorio sino cuándo lo comunica a los
subordinados, poniéndoles en peligro de «volverles al revés», o si
degenera en incorregible testarudez en la discusión [Courau, op. cit.,
pág. 214]

611. La abnegación y el sacrificio, qué hacen a los buenos

colaboradores, son la señal de almas delicadas; pero esas almas
generalmente son sensibles por una palabra mal interpretada. Habrá
quienes tratarán esta susceptibilidad de sentimentalismo ridículo y
apenas se cuidarán de ella; mas les excusaréis si tenéis, como ellos, un
alma delicada; sobre todo, tendréis gran cuidado de no exacerbarles
inútilmente, temiendo hacer de colaboradores leales, pero susceptibles,
lo que un autor contemporáneo llama «despellejados morales».

612. Si queréis rodearos de un equipo que tenga carácter, tened el

alma bastante levantada para aceptar algún despropósito de parte de
un colaborador un poco ardiente, pero afecto; bastará reprenderle
dulcemente una vez pasada la crisis.

613. No sólo se han de elegir los jefes, sino también se ha de escoger

el momento de nombrarlos.

Si el ascenso tiene lugar demasiado pronto, es un peligro, porque el

sujeto corre el riesgo de no estar preparado a la altura de la faena, de
hundirse bajo la responsabilidad que no ha podido llevar, o de recurrir a
expedientes que son nocivos para la buena marcha de los negocios. Si el
ascenso tiene lugar demasiado tarde, hay peligro de tener un jefe que
ha perdido todo entusiasmo, toda iniciativa; un jefe que carece del
resorte del joven que se lanza esforzado a la conquista de nuevas
faenas, de nuevas responsabilidades [A. Carrard, op. cit., pág. 21]

614. La tentación de un jefe un tanto activo está en querer hacerlo

todo por sí mismo, en particular si no está del todo contento de lo que se
hace. Este es un grave error. Un jefe de verdad deja a sus subordinados
el máximo de iniciativa y de autonomía compatible con la buena marcha
de los servicios, para que puedan formarse y, desde luego,
desplegar libremente cuanto hay en ellos de recursos.

C) El jefe debe desarrollar en los colaboradores el espíritu de iniciativa y

repartirles responsabilidades.

615. El jefe que cumple su oficio no absorbe el mando: lo suscita y lo

multiplica. «Mandar es engendrar mando; es hacer pulular en los tejidos
del organismo... estas células vivas: los jefes» [Lyautey]

Desde entonces, la ejecución, hasta el peldaño más bajo de la jerarquía,

es un escalón de mando, porque «no hay ejecución sin iniciativa y al jefe
corresponde suscitarla hasta el último encargado de la ejecución de sus
órdenes».
616. Para formar colaboradores y facilitar su unión con los compañeros,
el jefe no se ha de aislar con ellos estrictamente en los actos de servicio.
Tiene interés en desarrollar su competencia y en asociarlos al propio
trabajo explicándoles el porqué de sus directivas. [Conociendo bien los
pasos de vuestras ideas es como alcanzarán más pronto ese estado del
equipo ideal, en que a media palabra cada miembro se posesiona del
pensamiento del jefe. Para huir el daño de la yuxtaposición lo importante
es aprovechar todas las ocasiones para mostrar que la faena de cada
cual está relacionada con la de los otros y se ha de armonizar con el-
conjunto.

617. Una hora de colaboración sobre un punto concreto hace para la

educación de un equipo más que una avalancha de notas de servicio o
de llamadas al orden.

618. La formación del jefe no se logra por cursos «excathedra».

Buscando con ellos la solución a los problemas prácticos de la vida es
como el jefe acostumbra poco a poco la mentalidad de sus
colaboradores en la línea de su espíritu.

619. El jefe no ha de tener miedo de confiar responsabilidades, a

condición de que estén proporcionadas a la valía y habilidades de quien
las ha de llevar.

620. En un equipo hay que mantener la libertad de proponer mejoras.

Nada tan nocivo como los repetidos frenazos, que terminan siempre pa-
rando el motor; las iniciativas se cansan de ser muchas veces
rehusadas. Cuando un equipo está completamente desanimado de
haber propuesto innovaciones, está muy cerca de que en él reine la
rutina.

621. Es preciso que el jefe sepa aumentar, dentro del cuadro señalado,
la responsabilidad de los subordinados al paso que son capaces de
soportarla. También hay que ayudar a los subordinados a vencer las
dificultades interiores, enseñarles a conocer más, orientarles mejor con
respecto a las posibilidades que les aguardan, darles una noción más
exacta del tiempo necesario para conseguir este o aquel objeto [Antoine
Redier, Le Copitaine]

622. Cada jefe ha de buscar desarrollar en sí la confianza, y en los

subordinados la iniciativa.

623. Cuando éstos hacen una falta, ha de informarse de los «motivos»

que les han hecho obrar así y ayudarles a descubrir por sí mismos cómo
debían haber obrado; se ha de completar su instrucción para ponerlos
de suerte que no hagan faltas semejantes. Es una equivocación, cuando
el subordinado ha procedido con buena intención, reprenderle
agriamente y con ello disminuir el resto de la confianza en sí. «Bondad»
y «paciencia» no son signos de debilidad cuando el subordinado siente
que detrás de la bondad y paciencia, nacidas del corazón, está «la firme
voluntad de llegar a la meta fijada».

624. No temáis dar a conocer por juntas generales, por consejos

restringidos y, dada la ocasión, por conversaciones individuales las
metas de trabajo. Manifestad su grandeza, su hermosura, la relación con
el interés general. Indicad además la responsabilidad que a cada uno
corresponde en el resultado apetecido.

Tanto como los hombres dejan de interesarse en su trabajo, cuando

tienen la impresión de que son ruedas de una máquina, de la que des-
conocen la razón de ser y el rendimiento; tanto se apasionan por un
quehacer, que viene a ser su quehacer, porque saben a dónde tiende y
cuánto pende de ellos el éxito.

D) El jefe ha de sostener a sus colaboradores y asentar la autoridad de

ellos.

625. Muchas maneras hay de paralizar y, por tanto, de descorazonar a

los colaboradores:
— interviniendo a diestro y siniestro en el sector que le tenéis confiado;

— advocando a la continua a vuestro tribunal las causas que son de

competencia suya;

— no autorizándoles iniciativa alguna;

— pareciendo encontrar ridículo o absurdo todo proyecto que

presentan;

— haciendo recaer en ellos las faltas de que vosotros mismos sois más
o menos responsables.

626. El verdadero jefe señala, desde luego, su fuerza en proteger a sus

inferiores. Alma de criado; alma de señor. ¿Cuál lleva a cuál? Si se
inmola al primero, se inmolan los humildes para hacer la corte a los
poderosos. Si se gobierna a los subordinados y además se les defiende,
como un padre a sus hijos, se llega a la inmolación propia. Esta fuerza,
de que carecen los contemporáneos y más los militares, habrá que
dársela [Antoine Redier, Le Capitaine]

627. Tentación muy grande para las personas de importancia es el no

acertar a tener, confianza en los demás. Oyese a menudo que los jefes
se quejan de sus subordinados: «no se puede contar con ellos», «dejan
siempre pasar las faltas», «no tienen iniciativas», etc. Y ¿de dónde
tendrían ellos todo eso? ¿Se ha procurado sistemáticamente
desarrollarles en tal sentido?

El jefe que echa la culpa sobre los subordinados, jamás llegará a nada.
Al contrario, debe reconocerse responsable de su formación. Un jefe
industrial gustaba repetir que, cada vez que tenía que dar una
reprensión a alguno de sus subordinados, sentía que era él mismo quien
era responsable de la falta; porque, una de dos: o había pedido
demasiado, o no había bastantemente preparado, dirigido o vigilado al
subordinado.

628. Jefes hay que para afirmar su superioridad no dudan en denigrar

a sus colaboradores. Hacen una cosa nefasta, cuyas primeras víctimas
serán ellos mismos.

629. Cuidaos de no infligir una reprensión a un jefe de servicio delante

de tercero; sobre todo guardaos de hacerle observaciones delante de
uno de los subordinados, si no queréis zapar la autoridad y sembrar el
desorden en vuestro negocio.

630. Si se escoge un colaborador para descargarse en él de una parte

del trabajo, cuya responsabilidad está aceptada, es que «se le estima»,
que se ve en él una «personalidad», con sus necesidades de
responsabilidad y desarrollo, así como también una persona deseosa y
capaz de cumplir bien el papel que se le encomiende.

Hay que saber despertar la confianza en los subordinados, hacerles

partícipes de responsabilidad; así es como se siembra la alegría en el
trabajo y se recoge el agradecimiento.

631. Demasiados jefes olvidan la importancia que hay en respetar las

competencias de los subordinados.

Cierto; cuando la casa está ardiendo, se apaga el incendio antes de

preguntar quién lo encendió.

Intervenir directamente siempre es posible cuando «la cosa quema»,

pero entonces es necesario advertir inmediatamente a los interme-
diarios que se han «saltado», porque es una injerencia directa en sus
dominios. Si no se hace, tales intermediarios no pueden considerarse
responsables, dado que se cambien sus disposiciones sin consultarles ni
orientarles. Se les quita de un golpe todo gusto de trabajo y se les men-
gua autoridad en los subordinados.
632. ¿Trátase de disipar la envidia y los celos que pueden alimentar los
subalternos contra sus superiores? Ensalce el jefe la valía técnica y
moral de estos últimos y consolide su posición delegando en ellos su
autoridad; no sólo como es costumbre, para mandar y reprender sino,
además, para ayudar y recompensar.

E) El jefe tiene que «hacer atmósfera>>

633. El ambiente de simpatía que algunos jefes saben crear en su

alrededor es eminentemente favorable para el mejoramiento y coordi-
nación del equipo. Los colaboradores se inspiran entonces con toda
naturalidad en el ejemplo del jefe, por ese inconsciente mimetismo que
nos empuja a modelarnos según nuestros afectos, y su entusiasmo
puede suplir muchas insuficiencias anteriores, allanando las
dificultades de adaptación [Courau, op. cit., pág. 164.]

634. El trabajo ha de hacer bien a quien lo ejecuta.

Habría cada uno de encontrar en su trabajo el sentimiento de bienestar
que fluye de la puesta en valor de una fuerza viva arraigada en su
naturaleza; el trabajo en común, la colaboración en una grande
empresa, habría de corresponder al sentimiento de sociabilidad, a la ne-
cesidad de no verse aislado, que se oculta en todo hombre.

Poder trabajar y dedicarse a un trabajo que le supera habría de levantar

al hombre por encima de sí mismo y llenarle de una profunda sa-
tisfacción interior [A. Carrard, op. cit., pág. 22.]

635. Cualquiera que sea la naturaleza del malestar moral que podáis
temer en vuestros colaboradores, encontraréis un excelente remedio
preventivo en el buen humor. Lyautey recomienda «trabajar con
pulcritud»; yo añadiré que también se ha de «trabajar con alegría».
Dad por vosotros mismos ejemplo de bromas, el ejemplo será contagioso
y, esparciendo en torno a vos la animación por el trabajo, habréis con
esto ganado útiles simpatías.

Siguiendo el consejo de Horacio, aprended a olvidar a tiempo la

gravedad —de'sipere in loco— y no temáis, con colaboradores de vues-
tro plan social y bien educados, decir alguna palabra para reír, en medio
de una discusión seria; no pocas veces es un descanso útil para
reanimar la atención y despertar ideas nuevas.

636. Sucederá con frecuencia que se dé a una de vuestras palabras

mucha mayor importancia que pensabais; o también que se haya
supuesto, en una de las observaciones, una intención de reprensión que
no le habíais dado.
Es imposible evitar del todo este inconveniente, sobre todo cuando la
urgencia de una decisión u otro orden de preocupación os impiden pesar
exactamente las palabras; pero tened cuidado de procuraros, además de
los ratos de trabajo, horas de libre conversación con vuestros
colaboradores y dadles suficiente confianza para tener una franca
explicación. :,

X.— EL ARTE DE FORMAR EQUIPO CON LOS DEMÁS JEFES

637. El equipo no es una tropa sometida por la necesidad o la

violencia, ni una clientela atraída por los favores que puede distribuir un
poderoso... El equipo es un grupo de hombres reunidos por un lazo
orgánico; es decir, para el servicio de una obra o de una causa común, a
la que aportan igual entusiasmo y se reparten el esfuerzo requerido en
proporción de los dones, habilidades o medios, sin preocupación de
competencias, rivalidades o intrigas, asociados por el resultado de
conjunto, no por el éxito de tal o cual suerte particular. Esta fue la
fórmula de todas las grandes obras que han producido las civilizaciones
humanas [Lucien Romier, en Figuro, 19 diciembre 1940]

638. Para que un equipo pueda hacer obra fecunda, es preciso que
haya concordia de espíritus y voluntades. No todos han de hacer las
mismas obras, pero las obras de uno no han de estorbar las de otro. Es
necesario que cada cual en su sitio facilite la tarea de su vecino.

Para esto cada uno tiene que seguir, al menos de reojo, la actividad de
los otros, aunque no sea más que para ajustarse a ellos y sincronizar la
suya.
Para eso también es preciso que cada uno se olvide de sí y no parta
como una flecha con riesgo de romper el equilibrio.

639. El trabajo de equipo supone plena confianza de los componentes:

confianza mutua en la lealtad y aptitud.

640. Cuando los jefes de servicio no se entienden entre sí, resulta un

malestar, un verdadero rozamiento de ruedas, y toda la obra padece.
Además, es imposible que en un momento u otro los subordinados no se
den cuenta de ello, y entonces el malestar no hará más que extenderse,
porque una de dos: o tomarán el partido de uno de los jefes en contra de
los otros y aumentarán así la oposición con peligro de comprometer
gravemente y de estorbar toda pacificación de los espíritus, o
envolverán a todos los jefes en el mismo desprecio, perdiendo confianza
en los mismos, ya que no son capaces de entenderse entre sí.
641. No se ha de tener la ingenuidad de creer que sea cosa tan fácil el
entenderse con los jefes vecinos cuando de hecho se ha de colaborar en
junto. Por definición, todo jefe tiene que ser un carácter, y cuanto más
decididos los caracteres tanto son también más tajantes. Todo jefe tiene
que asumir responsabilidades, defender intereses, que bien pueden ser
contrarios a los de su colega. Este es el motivo de que se haya de poner
de una y otra parte leal voluntad, sostenida por comprensión mutua.

642. Nada hay más pernicioso para la salud y eficiencia de un equipo

que las sistemáticas críticas de un eterno descontento.

Tanto como es vigorizadora la crítica, aunque sea en forma enérgica,

cuando es amable y constructiva en el fondo, otro tanto es disolvente,
aunque sea con expresión amena, cuando es negativa y bañada en
amargura.

643. Quien no se atreve a imaginar y quien no se toma la molestia

siquiera de crear, no tiene derecho a criticar las falsas maniobras de los
que se atreven y actúan... «Compadre, no debes criticar de palabra, sino
de obra, tratando de hacerlo mejor que nosotros.»

644. La atmósfera de un equipo en que cada uno está al acecho de los

errores de los otros, pronto se hace irrespirable y paralizante.

645. La primordial ley del equipo es- el mutuo auxilio fraternal para el
servicio del fin del equipo. Querer hacer gastar a los otros, felicitarse de
subrayar la deficiencia de un compañero de equipo, es arruinar la unidad
del equipo y hacerlo inepto para realizar su misión.

646. Comprensión, coordinación, cordialidad, son las tres virtudes

principales que ha de tomar a pecho practicar cada socio, si no quiere
que su equipo sea herido de muerte.

647. Cada uno ha de estar decidido a no dejarse envenenar de los

equivocados por diferencias o discusiones que, entre personas acordes
en el fondo, no pocas veces son tanto más sensibles por la forma.

648. El trabajo de mutua comprensión supone:

1°. Que cada uno procure comprender a los otros.

2.° Que cada uno procure hacerse comprender por los otros.

Un jefe nunca juega al desconocido.

649. Muchas veces es bastante una leal explicación confiada para

disipar los equívocos y poner las cosas en su punto. Lo que sí importa de
una y otra parte es la lealtad; la mentira es un corrosivo, un disolvente.
Las almas comulgan en lo que tienen más verdad.

650. La franqueza entre los jefes jamás ha de ser grosera, y prueba la

experiencia que cuanto más hay que trabajar en común más necesario
es ser fieles a todas las delicadezas de la más completa cortesía. Sería
un error el creer que porque se vive en común puede uno dis-
pensárselas. En todo caso, hay que guardarse a toda costa de las
discusiones violentas y de esas palabras irreparables, que son la señal
de un alma que ha cesado de ser dueña de sí misma.

651. Siempre es posible, entre hombres de buena voluntad, expresarse

un tanto vivamente quizá, sin dejar de estimarse y respetarse.

652. Con mucha frecuencia, cuando uno se pone en lugar del

compañero, compréndase mejor su posición, y se encuentran mejores
argumentos para defender la propia, si es realmente defendible.

653. La cordialidad y el buen humor constituyen la atmósfera ideal

para un equipo de jefes, teniendo cada uno que contribuir a esto.

Sea nuestra preocupación el progreso moral, o hablando en términos

más corrientes y prácticos, el mejorar nuestro carácter, y evitemos esos
rozamientos pueriles, que por servir a un interés personal siembran la
división, cuando tanta necesidad tenemos de estar unidos. ¿Acaso no es
éste el origen de todos nuestros males? Porque, en efecto, ¿cómo
atreverse a predicar la paz y sembrar la discordia? Hablar de concordia y
fraternidad y alimentar el odio en los corazones es traicionar al país
[Capitán Roguert, Les forces morales, página 80].

654. Cuando la cooperación no es franca, la obra se resiente de esto.

El actor que busca lucir a expensas de sus compañeros, puede triunfar,
pero el conjunto sufrirá.

655. Talleyrand era sobrado fino y tenía muchísima experiencia de

controversias diplomáticas para ignorar que en ellas es falta tener de-
masiada razón, que allí se ha de negociar y no abogar, y que nada tanto
daña en las mismas como los éxitos de relumbrón, que siempre
asienta en el pasivo de quien los obtiene el adversario que se aplica a
hacérselos pagar.
Tenía también mucha costumbre de los «caros colegas» para no saber
que el humillarlos no es medio de ganarlos o de hacerlos neutrales
[Comte de Saint-Auiaire, Talleyrand, página 321]

656. El espíritu de equipo está empecido o arruinado cuando los

hombres no creen en la tarea común, cuando cada uno pretende no es-
tar de acuerdo más que con quien le agrada o se le parece, cuando el
amor propio pasa a ser regla de los esfuerzos y cuando cesa la estima-
ción y confianza mutuas, que conservan en toda clase de incidentes la
certidumbre de una abnegación superior a los pasajeros desfallecimien-
tos.

657. Trabajar en equipos es incluirse en un movimiento, no es ponerse el

movimiento en el bolsillo.

Hacer equipo es renunciar con miras al resultado común, conseguido por

la mutua común ayuda.

De aquí resultan, por un lado, sacrificios, esfuerzos en favor de terceros

y el desconocimiento de trabajos anónimos; pero del otro, numerosas y
puras alegrías, entusiasmo común y plenitud de una acción concertada.

Hacer equipo es, en esencia, preferir al amor propio el amor fraternal y a

la gloria personal la gloria de Dios [Pierre Schaeffer, Le Chef, 15 enero
1934, página 34]

CONCLUSIÓN:

El secreto del jefe

658. Extravíase quien, para arreglar los grandes problemas de la

humanidad, se desentiende de los grandes principios, que son la base
misma de nuestra civilización y la esencia también del cristianismo
[Foch]

659. Desde que los hombres pretenden organizar la tierra sin Dios,
desde que renuncian a esta parte de la vida contemplativa, o, como
decía San Pablo, a esta «conversación en el cielo» para la que fueron
criados, pronto olvidan que son hijos de un mismo Padre y de que son
demasiado grandes para que ninguna conquista de la tierra pueda llenar
la insaciable necesidad de dicha.

Luego se necesitan siempre más riquezas, más poder, más conquistas,

más dominación; toda partición la estiman como un atentado contra su
hambre de grandeza o de expansión: todo el que pone óbice a su
avance viene a ser un enemigo.

Si la busca de bienes terrenos es el todo del hombre, ya no se puede

limitar esa búsqueda. Al contrario, si lo esencial del hombre está en
cultivar la vida del alma y en prepararse para la vida eterna, cabe la
posibilidad de poner moderación en la actividad económica.
Sólo el «Homo religiosas — hombre religioso» puede estorbar al «Homo
faber = hombre productor» de transformarse en una bestia insaciable
arrebatada por el vértigo de la grandeza material, verdadero lobo para el
hombre.

Léase en el Evangelio de San Juan (cap. 13) lo que podría llamarse la

carta de la autoridad cristiana, esa admirable escena en que Jesucristo,
Dueño y Señor, depositario de toda autoridad, quiso lavar los pies de sus
discípulos. Quiso enseñar a los que en el curso de los siglos participaran
de autoridad a considerarse como servidores de sus inferiores. Quería de
este modo defenderles del orgullo y vanidad, que son la tentación
profesional del jefe [R. P. Forestier, Le Chef, octubre y noviembre 1940.

660. Carta que el Presidente de la Confederación suiza, M. Pilet-Golaz,

dirigía en agosto de 1934 a una reunión del grupo de Oxford, en Thoune:
«He buscado mucho tiempo las hondas causas de la crisis moral y
económica que el mundo atraviesa. No he hallado sino una sola que me
satisfaga, o más exactamente, que dé satisfacción a mi razón: nuestra
civilización cristiana ha perdido el espíritu que la animaba, la sostenía y
elevaba: el espíritu de Cristo.

»Si de nuevo no se penetra en él, está condenada. Las medidas, casi

todas superficiales y temporales, que hoy se han tomado para luchar
contra la decadencia material y espiritual de que estamos amenazados,
de nada servirán —aun supuesto que la mayor parte de ellas no sean
nocivas— sino se chapean con una verdadera regeneración de los
corazones. Es decir: yo no veo la salvación terrestre, lo mismo que la
salvación del alma, sino en un retorno al cristianismo; pero entendiendo
al cristianismo verdadero, íntimo y convencido, no al cristianismo verbal
y formulista con que muchos querrían contentarse.»

661. Dirigiendo la palabra a los concurrentes a la inauguración del

monumento a los muertos de la escuela Ozanam, en Limoges, en junio
de 1941, el general Laure, secretario general del mariscal Pétain,
declaró:

«La educación religiosa y espiritual es la más grande, la más hermosa y

la más segura garantía de vuestro porvenir. Mediante ella podréis ser
jefes, no doblaréis la frente, daréis ejemplo. Los que han aprendido a
volverse a la inspiración suprema de la más poderosa de todas las
fuerzas, es decir, de la fuerza religiosa, serán siempre unos jefes en
cuyas filas se puede uno alistar, porque no ajarán el honor...»

662. El olvido de sí, la abnegación, el amor del prójimo —en otros

términos, la humildad y la caridad, esas dos grandes virtudes del Evan-
gelio—, son, tanto en los jefes como en los súbditos, la base de la ciudad
cristiana. Nada es tan necesario como ellas para los que toman como es
debido, con respeto y temor, la carga pesada de dirigir a los que Dios ha
hecho iguales y a los que Cristo ha hecho hermanos y suyos.

«Manso y humilde de corazón», «amarse los unos a los otros», <<poner

la mira no en ser servido, sino en servir», estas palabras del Salvador
son al mismo tiempo el programa de la verdadera autoridad y la carta
de la obediencia verdaderamente moral [R. M. Mersch, Morale et Corps
mystique, página 241]

663. Ser jefe, oficio aplastante cuando se está solo, pero magnífico
cuando se apoya en el mismo Dios. (Nota 31.)

Ser jefe: el alma de un grupo, el campanario de un pueblo, el ejemplo, el

guía, el primero, no en los honores, sino en las cargas; no por los
galones, sino por los cuidados; el que ha de ser el más bueno, el más
resignado, el más prudente, aquel hacia quien se vuelve la mirada
cuando caen los torpedos; aquel que no tiene el derecho de quedarse en
el refugio, que no está autorizado para tener miedo, que es deudor ante
su conciencia y ante Dios, no sólo de sí mismo, sino de los otros; el que
tiene que olvidarse y sacrificarse; aquel a quien la patria ha confiado un
número determinado de hijos y que puede ser el buen Pastor o el
asesino.

Ser jefe: ¿qué cualidades, no profesionales, sino morales, exige ese

oficio sagrado entre todos? ¿Qué dones se han de poseer, en guerra y en
paz, para ser de los que se siguen o se imitan? Responderé muy
sencillamente enunciando las virtudes teologales: fe, esperanza y cari-
dad [Aspirante Jean Bouvier, muerto en el campo de batalla]

664. La vida social implica relaciones de autoridad y de sujeción; y como

Dios creó al hombre social, ha querido las relaciones de inferior a
superior. Someterse a la autoridad es respetar el orden divino; mandar y
hacerse obedecer cuando se está investido de autoridad, es también
cumplir el orden divino.

Es preciso que quien mande pueda sacar la fuerza de imponerse a los

otros con la convicción de que coopera al cumplimiento de la voluntad
de Dios, y quien se someta pueda hacer retroceder coda tentación de
rebeldía sugerida por la idea de que, después de todo, un hombre vale
por otro hombre, en diciéndose a sí mismo: «Dios lo quiere» [Kieffer,
Equilibre et Autorité, pág. 21]

665. El alma del jefe, del jefe digno del título, me parece tan del todo
hermosa, que veo en ella la más elevada expresión del ideal divino en la
criatura humana [Deschard, en Le Chef, 18 noviembre 1928, página
410]

666. Francia necesita jefes inteligentes que comprendan las

necesidades presentes de las almas, que penetren iluminados por la Fe
los designios del amor de Dios sobre Francia, jefes activos que
comprendan el pensamiento de Lyautey: «la alegría del alma está
en acción», procurando ser no «débiles ilusos», sino «sólidos
constructores», jefes llenos de esperanza, a ejemplo de Péguy, cuando
cantó «la admirable pequeña esperanza, que todo lo enlaza y al mismo
Dios admira», y por fin, jefes caritativos y buenos; que ya pasó el tiempo
de la autoridad dominante y es ahora más que nunca verdadero que «el
secreto del mandar es el amar» [Mor. Martin, Obispo de Puy, 24 enero
1941]

667. El jefe ha de hacerse querer. Esa es la respuesta a las angustiosas

preguntas que se proponen a cada instante, cuando se considera tan
pesada la carga de mandar. La confianza y el afecto son los que
resuelven de hecho todas las dificultades.

Hacer que los subordinados se apropien la idea y el plan de la empresa,

infundir voluntad en todos los ejecutantes. Pero si en ello se reflexiona,
es comunicarles su alma; asimismo, comulgar con ellos en una perfecta
concordia, cumplir en común un deber colectivo, coordinar los esfuerzos
para realizar un bien general en la justicia: digamos que es unir a los
hombres entre sí por Dios, deber supremo y bien absoluto, y démosle el
nombre teológico: es propiamente la caridad.

668. La primera cualidad que se exige a un jefe es, desde luego, que
sea una persona; es decir, abusando de la etimología de la palabra, un
órgano a través del cual pasa el sonido: per-son-a.

Un jefe ha de ser capaz de sentir el destino, no sólo el de la tarea por la

que trabaja, sino el de cada una de las personas que le están confiadas.
Así, pues, es necesario que cada cual sea bastante despreocupado de sí
mismo para poder comprender el plan del Creador [A. Carrard, op. cit.,
pág. 68]

669. Cuantas veces me he relajado como cristiano, he aflojado

como jefe [Rigaux, La tache des Sages, pág. 36]

670. Dios es el soberano Señor, hacedor de todas las cosas. Su

autoridad es soberana. Mas en un arranque de amor, asocia a los
hombres en su acción sobre el mundo. Lejos de hacer de ellos esclavos,
o servidores, ofréceles llegar a ser colaboradores y amigos suyos.
¡Grandeza de la misión del jefe! Su autoridad es una participación de la
autoridad divina.

671. El jefe que tiene en sus manos unos instrumentos, ¿no es

también él mismo un instrumento en las manos de Dios?
Al cabo, es la obra de Dios la que se le confía el mandar hacer. Que se
trate de conducir un ejército, o de fundar una obra, de animar una
fábrica o de botar navios, probará de ponerse en comunicación con el
Cielo para conocer a qué le destina, lo mismo que a los suyos, la vo-
luntad soberana.
Este conocimiento será el fundamento mejor de su desinterés y
tenacidad. Tendrá menos inconvenientes en pedir a los subordinados
que abdiquen sus preferencias para hacer una voluntad unánime, y a
tales alturas, la misma obediencia será más espontánea.

672. El jefe que ha comprendido su misión de jefe, en un momento u

otro sentirá que el cargo le sobrepuja. ¡Hay tanta distancia entre el ideal
previsto y la realidad vivida, tan grande diferencia hay entre lo que se es
y lo que debería ser! ¡Los hombres son a veces tan desconcertantes y
los acontecimientos tan desconcertadores!

Además, a medida que un jefe avanza, parece que por un juego

misterioso y fatal, sus responsabilidades aumentan. Entonces es cuando
el jefe experimenta la necesidad de una luz y fuerza superiores.

¿Dónde las encontrará sino cerca de Aquel que es fundamento de toda

autoridad, cuyo conocimiento es el foco de toda luz verdadera, cuyo
amor es la fuente de toda energía bienhechora?

673. El secreto del jefe no es otro que el mismo Dios, quien no rechaza
jamás al que viene a El con confianza y humildemente se apoya en El;
Dios, que ha prometido completar los trabajos de quien obra en su
nombre como bueno y fiel servidor, complevit labores Ulitis.

NOTAS EXPLICATIVAS DEL TRADUCTOR

1.—Pág. 9, núm. 1.—«La definición, escribió Bal-mes, es la explicación

de la cosa... Cuando la cosa explicada es la significación de una palabra,
se llama definición del nombre: «definitio nominis». Conviene no
confundir la definición del nombre con su etimología; porque, siendo
esta última la explicación del origen de la palabra, acontece muchas
veces que el sentido usual es muy diferente del etimológico. La
etimología ilustra para conocer el verdadero significado, pero no lo
determina.» (Balmes: El criterio. S. E. Atenas. Madrid, 1941, cap. XV,
nota, pág. 227.)

2.—Pág. 12, núm. 14.—«Ni ha de creer el príncipe que es absoluto su

poder, sino sujeto al bien público y a los intereses de su estado; ni que
es inmenso, sino limitado y expuesto a ligeros accidentes.» (Saavedra
Fajardo: Idea de un Príncipe político cristiano; «La Lectura», Madrid,
1927, pág. 252.)

3.—-Pág. 16, núm. 29.—«Diligis... omnia quae sunt, et nihil odisti eorum
quae fecisti»... «tua sunt, Domine». Amas todo cuanto tiene ser y nada
aborreces de todo lo que has hecho... tuyas son todas las cosas, oh
Señor. (Sap. cap. XI, vv. 25, 27.) En el mismo libro, capítulo VI y versos 3,
4 y 5, se lee: «Prae-bete aures vos, qui continetis multitudines, et
placetis vobis in turbis nationum; quo-niam data est a Domino potestas
vobis, et virtus ab Altissimo, qui interrogabit opera vestra, et
cogitationes scrutabitur: quoniam cum essetis ministri regni ejus...» Dad
oídos, vosotros los que tenéis el gobierno de los pueblos, y os gloriáis del
vasallaje de muchas naciones. Porque la potestad os la ha dado el Señor;
del Altísimo tenéis esa fuerza, el cual examinará vuestras obras, y es-
cudriñará hasta los pensamientos. Porque siendo vosotros unos
ministros de su reino...» «Non est enim potestas, nisi a Deo.» (Romanos,
XIII, 1.) Porque no hay potestad que no provenga de Dios. «Dei enim
sumus ad-jutores.» (1 Cor. III, 9.) Pues somos ayudadores de Dios.

4.—Pág. 17, núm. 31.—«Tu elegisti me regem populo tuo.» (Sap. IX, 7.)
Tú me elegiste rey para tu pueblo. «Et elegit David servum suum et
sustulit eum de gregibus ovium.» (Ps. LXXVIII, 70.) Y escogió a su siervo
David, sacándolo de entre los rebaños de ovejas.

5.—Pág. 19.—Misión = obligación impuesta por un oficio, empleo, cargo,

dignidad o comisión.

6.—Pág. 19, núm. 36.—«No tiene otra comodidad el mando sino el poder
hacer más bien.» (P. Baltasar Gracián, S. J.: Oráculo Manual. Luis Miracle,
Aribau, 179, Barcelona, página 300.) «El rey es persona pública; su
corona son las necesidades de su reino. El reino no es un
entretenimiento, sino tarea; mal rey el que goza sus estados y bueno el
que los sirve.» (Quevedo: Política de Dios y Gobierno de Cristo; «La
Rafa», Madrid, 1939, pág. 54.)

7.—Pág. 20, núm. 38.—«La dominación es gobierno, y no poder absoluto,

y los vasallos; súbditos y no esclavos.» (Saavedra Fajardo : Idea de un
Principe político cristiano, «La Lectura», Madrid, 1927, pág. 250.) «Ut
non dominatorem et ser vos, sed rectorem et cives cogitaret.» (Tácito,
lib. 12 Ann.) Que pensara no en dominador y en esclavos, sino en rector
y ciudadanos.
8.—Pág. 20', núm. 41.—Antígono advirtió a su hijo: «An ignoras, fili mi,
nostrum regnum
esse nobilem servitutem?» (Irog.) ¿Acaso ignoras, hijo mío, que nuestro
reino es una noble servidumbre? «Más es el reino oficio que dignidad.»
(Saavedra, ubi sup-ra, nota 7, página 251.) «El rey don Fernando el
Santo tuvo el reinar por oficio, que consistía en conservar los subditos y
mantenellos en justicia, castigar los vicios, premiar las virtudes y
procurar los aumentos de su reino, sin perdonar a ningún trabajo por su
mayor bien.» (id. ib., pág. 252.)

10.—Pág. 33, núm. 64.—-Fe = confianza, fidelidad, exactitud,

puntualidad.

11.—Pág. 36, núm. 85.—«Tener tanteada la fortuna para el proceder,

para el empeñarse. Importa más que la observación del temperamento;
que si es necio el que a cuarenta años llama Hipócrates para la salud,
más el que a Séneca para la cordura. Gran arte saberla regir, ya
esperándola —que también cabe la espera en ella-, ya lográndola; que
tiene vez; y contingente, tan anómalo es su proceder. El que la observó
favorable, prosiga con despejo, que suele apasionarse por los osados, y
aun como bizarra, por los jóvenes. No obre el que es infeliz, retírese; ni
le dé lugar de dos infelicidades. Adelante el que le predomina.» (P.
Baltasar Gracián, ubi supra, nota 6, pág. 209.)

12.—Pág. 37, núm. 90.—«No basta que el rey esté presente si duerme...,
es menester que asista a 'todo y que abra los ojos, porque los suyos no
pierdan la fe.» (Quevedo, ib., pág. 20.)

13.—Pág. 40.—Sentido.—Modo de entender una cosa, juicio que se hace

de ella, significado, acepción de la autoridad.

14.—Pág. 42, núm. 109.—«Ut enim gubernatio pa-tris familias est regia
quaedam potestas domi, ita regia potestas est civitatis et gen-tis unius,
aut plurium quasi domestica quaedam gubernatio.» (Arist., lib. 3, Pol. c.
11.) Pues así como el gobierno del padre de familia es cierta regia
autoridad en la casa, así la autoridad regia es como un doméstico
gobernar de una ciudad, de una o de muchas gentes.

15.—Pág. 45.—Espíritu = genio, carácter, ánimo, valor, tendencia,

ingenio, talento.

16.—Pág. 60, núm. 175.—«El entendimiento bien informado guía a la

voluntad, si le sigue. La voluntad ciega e imperiosa arrastra al en-
tendimiento, cuando sin razón le precede.» (Gracián; ib., pág. 2.) «El
corazón no piensa ni juzga, no hace más que sentir; pero el sentimiento
es un poderoso resorte que mueve el alma, y despliega y multiplica sus
facultades. Cuando el entendimiento va por el camino de la verdad y del
bien, los sentimientos nobles y puros contribuyen a darle fuerza y brío;
pero los sentimientos innobles o depravados pueden extraviar al
entendimiento más recto. Hasta los sentimientos buenos, si se exaltan
en demasía, son capaces de conducirnos a errores deplorables.» (Bal-
mes: El criterio, ut supra, cap. XIX, XXI, páginas 312 y 313.)

17.—Pág. 96, núm. 301.—-«Influencia del corazón sobre la cabeza.

Causas y efectos.» (Balmes : El criterio, ut supra, cap. XIX, § II, pág.
279.) «¿Y cuál es la causa? Es que el corazón se ha puesto en juego, es
que nosotros nos hemos mudado y nos parece que se han mudado los
objetos.»

18.—Pág. 104, núm. 332.—«Siempre se ha de llevar la boca llena de

azúcar para confitar palabras, que saben bien a los mismos enemigos.»
(Gracián : Oráculo Manual, ib., página 294.) Por otro lado, dice el libro de
los Proverbios, c. XXVIII, v. 26: «Dux indígena prudentia, multos opprimet
per calumniam.» Oprimirá a muchos con vejaciones el príncipe falto de
prudencia.

20.—Pág. 115, núm. 365.—-«Hacer concepto, y más de lo que importa

más. No pensando se pierden todos los necios; nunca conciben en las
cosas la mitad, y, como no perciben el
daño o la conveniencia, tampoco aplican la diligencia. Hacen algunos
mucho caso de lo que importa poco, y poco de lo que mucho,
ponderando siempre al revés.» (Baltasar Gracián; ib., pág. 209.)

21.—Pág. 118, núm. 375.—«Rey que pelea y trabaja delante de los

suyos, oblígalos a ser valientes; el que los ve pelear los multiplica, y de
uno hace dos... Una cosa es en los soldados obedecer órdenes; otra,
seguir ejemplos.» (Quevedo; ib., pág. 20.)

22.—Pág. 118, núm. 376.—«En los peligros, el rey que mira, manda con
los ojos. Los ojos del príncipe es la más poderosa arma; y en los vasallos
asistidos de su señor es diferente el ardimiento. Descuídase el valor con
las órdenes, y discúlpase el descuido.» (Quevedo; ib., pág. 19.)

23.—Pág. 121, núm. 388.—«Qui se jactat et dila-tat, jurgia coneitat.»

Aquel que se jacta" y se hincha de soberbia, excita contiendas.
(Proverbios, cap. XXVIII, v. 25.)

24.—Pág. 134, núm. 423.—Es digno de ser leído y estudiado lo que

Balmes estampó en El Criterio en todo el capítulo XXII, y especialmente
el § XLVI.
25.—Pág. 154, núm. 492.—-El emperador Galva aconsejó a Pisón al
adoptarlo por hijo: «Cogitare, quid aut nolueris sub alio ¡principe, aut
volueris.» Reflexiona en lo que no quiieras o querrías en otro príncipe.
(Tácito, 1, I Hist.)

26.—Pág. 163, núm. 519.—«Qui corripit hominem, gratiam postea

inveniet apud eum magis quam ille, qui per lmguae blandimenta de-
cipit.» (Proverbios, XXVIII, 23.) Quien corrige a una persona, será al fin
más grato a ella que otro que la engaña con palabras lisonjeras.

27.—Pág. 167, núm. 535.—«Hos... tamquam pater monens probasti;

illos... tamquam durux rex
interrogans, condemnasti.» (Sap. XI, 11.) A los unos los probaste como
padre que amonesta; mas a los otros pusisteis en juicio, como rey
inexorable para condenarlos.

28.—Pág. 171, núm. 545.—«Cum ergo sis justus, juste omnia disponis:
ipsum quoque, qui non debet puniri, condemnare, exterum aestimas a
tua virtute.» (Sap. XII, 15.) Siendo como eres justo, dispones todas las
cosas justamente: y crees ajeno de tu poder el condenar a aquel que no
merece ser castigado. «Virtus enim tua justitiae initium est.» (ídem ib.,
16.) Pues tu poder es el principió de la justicia.

29.—Pág. 184, núm. 57Í2.—«Bonis amici consiliis anima dulcoratur.»

(Proverbios, XXVII, 9.) Con los buenos consejos del amigo se baña el
alma en dulzura. «Melior est vicinus jux-ta, quam frater procul.» (Id. ib.,
10.) Más sirve el vecino que está cerca, que un hermano desviado.

30.—Pág. 190, núm. 591.—«Saber empeñar los dependientes. Un

empeño en su ocasión hizo personas a muchos, así como un ahogo saca
nadadores; de esta suerte descubrieron muchos el valor, y aun el saber
quedaría sepultado en su encogimiento si no hubiese ofrecido la ocasión.
Son los aprietos lances de reputación, y, puesto el noble en contingen-
cias de honra, obra por mil. Supo con eminencia esta lición de empeñar
la católica reina Isabela, así como todas las demás; y a este político
favor debió el Gran Capitán su renombre, y otros muchos su eterna
fama; hizo grandes hombres con esta sutileza.» (Baltasar Gracián:
Oráculo Manual, L. Miracle, Barcelona, 1941, pág. 293.)

31.—Pág. 211, núm. 663.—«Qui confldit in corde suo, stultus est; qui
autem graditur sapien-ter, ipse salvabitur.» (Prov., XXVIII, 26.) El que
confía en su propio consejo, es un insensato; mas quien procede
sabiamente, ése se salvará. «Qui timet hominem, cito corruet; qui sperat
in Domino, sublevabitur.»

(Prov. XXIX, 25.) El que al hombre teme, presto caerá: el que espera en
el Señor, será exaltado.
***

Merece ser leído y estudiado con detenimiento cuanto Balmes escribió

concienzudamente sobre los principios católicos de gobierno en su obra
El Protestantismo comparado con el Catolicismo, particularmente en los
tomos tercero y cuarto. En sus palabras se oye hablar a la razón, sin
parentesco con pasiones o circunstancias que puedan modificar el juicio
imparcial y sincero de un gran entendimiento ilustrado por la ciencia
divina y los conocimientos humanos.

ÍNDICE DE MATERIAS

Págs.

Licencia eclesiástica..................... 4

CAPITULO I.—LA MISIÓN DEL JEFE ... 7

Lo que es un jefe........................ 9
Por qué se necesitan jefes............... 13
La gran misión del jefe: servir ......... 19
Lo que hace al jefe..................... 25

CAPITULO II.—CUALIDADES DEL JEFE. 31

Fe en la misión........................•... 33
Sentido de la autoridad.................. 40
Espíritu de decisión y de iniciativa ...... 46
Espíritu de disciplina..................... 52
Energía realizadora ..................... 57
Calma y dominio de sí mismo............ 62
• Sentido de la realidad ... .................. 68
Competencia.............................. 77
Espíritu de previsión..................... 80
Conocimiento de los hombres............ 83
Benevolencia de espíritu.................. 89
Bondad de corazón ..................... 96
Respeto de la dignidad humana ......... 102
Espíritu de justicia..................... 108
Firmeza................................. 113
Ejemplo.................................. 118
Humildad................................. 121

CAPITULO III.—LA JEFATURA ......... 129

El arte de formar y de educar............ 131
a) Amor del esfuerzo............... 132
b) Sentido de la responsabilidad ...... 135
c) Gusto del trabajo en común ...... 137
Págs.
El arte de organizar..................... 139
El arte de mandar........................ 146
El arte de comprobar..................... 159
El arte de reprender ..................... 1-63
El arte de castigar........................ 171
El arte de neutralizar las resistencias ... 177
El arte de animar y recompensar......... 183
El arte de hacerse ayudar............... 188
o) El verdadero jefe no es el que lo hace todo por si mismo, sino el que
sabe hacerse ayudar......... 188
b) El arte de escoger sus colaborado-
res .............................. 192
c) El jefe debe desarrollar en los colaboradores el espíritu de iniciativa
y repartirles responsabilidades ............................... 195
d) El jefe ha de sostener a sus colaboradores y asentar la autoridad de
ellos.............................. 197
e) El jefe tiene que «hacer atmósfera». 200
El. arte de formar equipo con los demás jefes....................................
202
CONCLUSIÓN ........................... 208
El secreto del jefe........................ 208
NOTAS EXPLICATIVAS DEL TRADUC-
TOR .................................... 216