Ideologia, Conflicto y Liderazgo en Grupos y Organizaciones

Grupos e instituciones
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56. N. Janni y E. Pérez - La convivencia en la escuela
Otto F. Kernberg
Ideología, conflicto
y liderazgo en grupos
y organizaciones
Barcelona
Buenos
Aires
México
Título original: Ideology, Conflict, and Leadership
Publicado en inglés por Yale University Press, New Haven y Londres
Traducción de Víctor Manuel Arnáiz Adrián
Revisión técnica de Carlos de la Hera Narganes
Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del Copyright,
bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por
cualquier método o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y
la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo públicos
©1998 by Otto F. Kernberg O

©1999 de la traducción, Víctor Manuel Arnáiz
© 1999 de todas las ediciones en castellano Ediciones Paidós Ibérica, S.A.,
Mariano Cubi, 92 - 08021 Barcelona y
Editorial Paidós, SAICF,
Defensa, 599 - Buenos Aires
http://www.paidos.com
ISBN 84-493-0708-2 Depósito legal: B-17.158/1999
Impreso en Novagràfik, S.L.,

Puigcerdá, 127 - 08019 Barcelona
Impreso en España - Printed in Spain
A la memoria de Ignacio Matte-Bianco, de Santiago, Chile, y
de Ernst Ticho, de Viena, Austria, mis amigos y maestros.
SUMARIO
Prefacio .......................................................................................................... 11
P R IM E R A P AR T E
Estudios psicoanalíticos de los procesos grupales:
teoría y aplicación
1. Teorías psicoanalíticas sobre la psicología del grupo ............................. 17

2. Identidad, alienación e ideología en los procesos de grupos
de adolescentes ....................................................................................... 39
3. La psicología de las masas a través de la óptica analítica ....................... 53
S E GU N D A P A R T E
Dinámicas institucionales y liderazgo
4. Liderazgo y funcionamiento de la organización .................................... 69

5. La regresión en el líder de la organización ............................................ 89
6. El diván en el mar: psicoanálisis de las organizaciones ......................... 113
7. La dimensión moral del liderazgo ........................................................... 127
8. Génesis de la paranoia en las organizaciones ......................................... 147
9. Estilos de liderazgo ................................................................................ 167
10 IDEOLOGÌ A , CONFLICTO Y LI DERAZ G O
T E R C E R A P AR T E
Aplicaciones terapéuticas
10. Una aproximación sistèmica al marco prioritario

de las intervenciones en grupos ................................................................ 185
11. La comunidad terapéutica: una reevaluación ........................................... 209
C U AR T A P AR T E
Aplicaciones a la educación psicoanalítica
12. Problemas institucionales de la educación psicoanalítica ......................... 233

13. Autoritarismo, cultura y personalidad en la educación
psicoanalítica ............................................................................................ 263
14. Treinta maneras de destruir la creatividad de los candidatos
psicoanalíticos ......................................................................................... 273
QUINTA PARTE
Ideología, moralidad y proceso político
15. Las tentaciones del convencionalismo ...................................................... 289

16. Ideología y burocracia como defensas sociales contra la agresión ........... 311
17. La regresión en el proceso político .......................................................... 325
Bibliografía ....................................................................................................... 341
índice analítico .................................................................................................. 351
Agradecimientos……………..…………………………………………..365
PREFACIO
Mi interés por el tratamiento de los trastornos graves de personalidad me en-

frentó desde muy pronto con las penetrantes tendencias destructivas y autodes-
tructivas que conforman un aspecto esencial de los conflictos y dificultades in-
terpersonales inconscientes de estos pacientes. El hecho de tratarles dentro del
ámbito hospitalario me aportó amplia información acerca de la expresión de sus
conflictos intrapsíquicos inconscientes dentro de la vida social del entorno clínico.
Lo que constituyó una sorpresa fue cómo los conflictos de estos pacientes re-
percutían en otros preexistentes dentro de la matriz, social del hospital y, en oca-
siones, permitía la clarificación de silenciosas pero molestas tendencias de los
conflictos administrativos hospitalarios.
Desde una posición privilegiada, mi experiencia a lo largo de más de veinti-
cinco años —primero como director médico del Menninger Memorial Hospital,
después como director de los servicios de pacientes internos en el Instituto Psi-
quiátrico de Nueva York y, más recientemente, como director médico del New York
Hospital-Cornell Medical Center (división Westchester)—, me concedió la
oportunidad de observar la activación de los procesos regresivos marcados por
conflictos destructivos y autodestructivos como un aspecto virtualmente inevitable
del funcionamiento organizativo, la parte oscura del trabajo productivo llevado a
cabo por los grupos de trabajo y las estructuras organizativas de estas instituciones.
Me llegué a concienciar de que la interacción dinámica de los impulsos libi-
dinosos y agresivos tenía lugar no sólo dentro del inconsciente dinámico del indi-
viduo, sino también en el ámbito de los de grupos e instituciones sociales. Los
procesos defensivos y sublimatorios que expresan las vicisitudes del erotismo y la
agresión, de la creatividad y de la autodestrucción pueden observarse en el ám -
bito individual y organizativo. Las notables influencias mutuas del individuo, el
12 IDEOLOGÍA, CONFLICTO Y LIDERAZGO
grupo y los procesos organizativos requieren, claramente, una teoría integradora de

tales contracorrientes.
Quizá la ilustración más dramática de la interacción entre las dinámicas gru-
pales e individuales se encuentra en la observación de que pacientes severamen-
te trastornados pueden desenvolverse de forma bastante normal en grupos cuya
estructura sea sólida y cuyas tareas estén definidas y mantenidas claramente. Por
el contrario, profesionales perfectamente saludables y adaptados, al trabajar en
un contexto de grupos regresivos con una estructura de tarea inadecuada, pueden
regresar rápidamente a conductas anormales. A veces, es como si las fuerzas más
severamente destructivas y autodestructivas del inconsciente dinámico se desen-
cadenaran dentro de tales situaciones grupales disfuncionales.
Mi experiencia como miembro y líder de organizaciones psiquiátricas y psi-
coanalistas, así como de asesor organizativo de hospitales c instituciones educa-
tivas, me ha aportado una evidencia mayor sobre la relación existente entre los
conflictos individuales inconscientes, los procesos grupales regresivos y las in-
fluencias del liderazgo organizativo a la hora de reducir o exacerbar la agresión
primitiva dentro de un contexto social.
Desarrollé, gradualmente, un marco teórico que integra nuestro conocimiento
actual con relación a la psicodinàmica de los individuos, grupos y organizaciones.
En este volumen explico de manera pormenorizada este marco integrativo y lo
aplico al análisis de los procesos grupales regresivos, a la naturaleza del liderazgo
institucional, y a las condiciones del funcionamiento organizativo que pueden
proteger a la organización de las consecuencias más peligrosas de los procesos
grupales regresivos. La aplicación de este marco tic referencia a la terapia de grupo
y a la comunidad terapéutica ilustra los usos terapéuticos de este modelo, mientras
que la sección que versa sobre los problemas en los institutos psicoanalíticos
ilustra el potencial consultivo de esta teoría. Finalmente, al proponer algunas
contribuciones a la psicología de la formación ideológica, a la burocracia, al
convencionalismo y al proceso político, abro este marco teórico para vincularlo
con las ciencias sociales, más allá del campo específico del funcionamiento
institucional.
Espero que lo que sigue arroje nueva luz sobre la naturaleza turbulenta de las
interacciones humanas en los grupos y organizaciones, mientras que al mismo
tiempo se evite cualquier utopía sobre aplicación de este conocimiento. He in-
tentado resaltar dónde y hasta qué punto tal entendimiento podría ayudar a resolver
conflictos en el grupo y en el ámbito institucional, y el potencial del modelo para
una efectividad terapéutica en el logro del cambio institucional.
PREFACIO 13
Por el desarrollo de mis formulaciones, estoy profundamente agradecido a

un distinguido grupo de colegas y amigos, algunos de ellos pioneros en los estu-
dios contemporáneos de la psicología organizativa. Harry Levinson, ex director
del departamento de psicología industrial en la fundación Menninger y, más re-
cientemente, presidente del Instituto Harry Levinson en Boston, me inspiró pri-
mero para que empleara la perspectiva psicoanalítica en el estudio del conflicto
institucional. El difunto Thomas Dolgoff, antiguo administrador y profesor de
teoría administrativa de la fundación Menninger, me ayudó con el lujo de sus ase-
sorías personales durante el primer año de mi dirección del C. F. Menninger Me-
morial Hospital. El difunto John Sutherland, ex director de la clínica Tavistock,
editor del International Journal of Psycho-Analysis, y durante muchos años ase-
sor jefe de la fundación Menninger, me introdujo en las teorías de las relaciones
objétales de Ronald Fairbairn y en la aproximación grupal dinámica del Instituto
Tavistock, y me estimuló a desarrollar conceptos que vincularan la psicopatolo-
gía del individuo con la de los grupos y organizaciones.
Mi primer contacto con la dinámica de grupo y psicoterapia grupal se desa-
rrolló bajo la inspirada enseñanza y supervisión de Ramón Ganzaraín, ex direc-
tor de dinámicas de grupo y medicina psicosomática del departamento de psi-
quiatría de la escuela de medicina en la Universidad de Chile y, más tarde,
director de psicoterapia de grupo en la fundación Menninger. Jerome Frank, pro-
fesor de psiquiatría en la escuela médica Johns Hopkins y pionero en la investí-
gación de la psicoterapia grupal en la clínica Henry Phipps del Hospital Johns
Hopkins, me ayudó a ampliar mi experiencia en psicoterapia de grupo e investi-
gación psicoterapéutica. El contacto profesional con Leonard Horwitz en la fun-
dación Menninger, Howard Kibel del Centro Médico Cornell del hospital de New
York (división Westchester), y Saúl Scheidlinger, ex editor del International
Journal of Group Psychotherapy, me ayudó de forma significativa a ampliar mi
conocimiento acerca de la psicoterapia de grupo.
El trabajo de Didier Anzieu en Francia y de Rene Kaës en Suiza; de Pierre
Turquet, Malcolm Pines y Earl Hopper en Gran Bretaña; de Abraham Zalesnick
en Estados Unidos, y la experiencia de participar como asistente y profesional a
las conferencias del Instituto A. K. Rice, constituyeron importantes fuentes para
aprender sobre las dinámicas de grupo y la teoría de la organización. Me ayu-
daron, particularmente, los estimulantes contactos con Margaret Rioch y Roger
Shapiro.
En los últimos años, durante el curso de mi trabajo profesional y divulgador,
les estoy profundamente agradecido a un grupo de amigos y colegas que han
14 IDEOLOGÍA, CONFLICTO Y LIDERAZGO
ofrecido una crítica continua, desafiante y estimulante sobre mi trabajo. Se trata

de Harold Blum, Amold Cooper, William Grossman, Paulina Kernberg, Robert
Michels, Ethel Person, Gertrude Ticho y Robert Wallerstein.
La motivación y el apoyo en este trabajo por parte de Jack Barchas, profesor
y catedrático del departamento de psiquiatría en Cornell University Medical Co-
llege, han sido un estímulo valiosísimo para este libro. Mis colegas del Instituto
de trastornos de la personalidad de la división Westchester del Hospital de Nueva
York continúan ofreciéndome oportunidades para la exploración terapéutica en
escenarios grupales e individuales. Estoy profundamente agradecido a todos
ellos, en particular a Ann Appelbaum, Stephen Bauer, John Clarkin, Pamela
Foelsch, Kay Haran, Paulina Kernberg, Harold Koenigsberg, Sonia Kulchycky,
Lawrence Rockland, Michael Stone y Frank Yeomans.
Mi profunda gratitud para con dos profesores y amigos recientemente falle-
cidos, Ignacio Matte Blanco, ex catedrático del departamento de psiquiatría de la
escuela de medicina en la universidad de Chile y uno de los contribuyentes más
originales a la teoría psicoanalítica en los últimos años, y a Ernst Ticho, ex
director del servicio de psicoterapia de la fundación Menninger y el más
talentoso psicoterapeuta y profesor de psicoterapia que he tenido. Ambos me
ayudaron a mantener mi fe en momentos de adversidad y a mantener un
optimismo inquebrantable sobre el poder de las ideas.
Y como otras veces, deseo expresar mi gratitud a Gltulys Topkis, editora
jefe del Yale University Press, cuyo aliento y pensamiento crítico me ha
estimulado en la publicación de varios volúmenes, y a Lorraine Alexson, quien
editó cuidadosamente este libro. Becky Whipple mecanografió paciente y
eficientemente muchas versiones de los capítulos de este trabajo, y aprecio en
grado sumo su esfuerzo y dedicación. Por último, desearía agradecer a Loui.se
Tuitt, secretaria del instituto de trastornos de la personalidad en la división
Westchester del hospital de Nueva York, quien a lo largo de los años de nuestro
trabajo en común ha manejado creativamente las muchas tareas de las cuales es
responsable, de modo que ha contribuido de manera fundamental a proteger mi
tiempo y espacio para la escritura profesional, ordenando lo que a veces parecía
un caos inmanejable y procurando que se cuidaran todos los detalles del trabajo
de este libro.
PRIMERA PARTE
ESTUDIOS PSICOANALÍTICOS
DE LOS PROCESOS GRUPALES
TEORÍA Y APLICACIÓN
1. TEORÍAS PSICOANALÍTICAS SOBRE
LA PSICOLOGÍA DEL GRUPO
L A P S IC O L O G Í A D E L O S G R U P O S GR A N D E S Y P E Q U E Ñ O S
Freud (1921) fue quien inició el estudio psicoanalítico de los procesos de

grupo y los explicó en términos de la psicología del ego, la cual había desarrolla-
do hacía poco tiempo. Según la visión de Freud, la gente, dentro de la masa, ad-
quiere una sensación inmediata de intimidad con el otro, que se deriva de la pro-
yección de su ideal del yo sobre el líder y de su identificación con éste, así como
con sus seguidores. La proyección del ideal del yo sobre el líder idealizado eli-
mina las reservas morales, así como las funciones (mediadas por el superego) de
la autocrítica y la responsabilidad, y la sensación de unidad y pertenencia protege
a los miembros de la masa de la pérdida de su sentido de identidad. Esta proyec-
ción se acompaña por una reducción severa en el funcionamiento del ego. Como
resultado, toman el mando las necesidades primitivas generalmente inconscien-
tes, y las funciones de la masa bajo el influjo de los impulsos y los afectos, de la
excitación y la ira, son todas ellas estimuladas y dirigidas por el líder.
En trabajos escritos en los años cuarenta y principios de los cincuenta, Bion
(1961) describió los procesos regresivos que él había observado cuando el líder
de grupos no estructurados, de siete a doce miembros, rehusaba constantemente
participar en la toma de decisiones grupales y sólo observaba y comentaba la
conducta del grupo. Bion explicaba tales procesos en términos de tres supuestos
emocionales básicos* en los grupos (supuestos grupales básicos), que confor-
man la base para las reacciones de grupo que existen potencialmente todo el
tiempo, pero que se activan cuando fracasa la estructura de la tarea o el «grupo
laboral».
*
También traducido en otros lugares como «estados emocionales básicos». (N. del t.)
18 ESTUDIOS PSICOANALÍTICOS DE LOS PROCESOS GRUPALES
El primero de los supuestos grupales básicos es el de «dependencia». Los

miembros del grupo perciben al líder como omnipotente y omnisciente, y se ven
a sí mismos como inadecuados, inmaduros e incompetentes. Emparejan su idea-
lización del líder con esfuerzos para obtener conocimiento, poder y bondades de
él. Así, los miembros del grupo se encuentran siempre codiciosos e insatisfechos
a la vez. Cuando el líder fracasa a la hora de vivir de acuerdo a su ideal, reaccio-
nan primero con la negación y después devalúan rápida y completamente al líder
y buscan un sustituto. Así, la idealización primitiva, la omnipotencia proyectada,
la negación, la envidia y la codicia, todas juntas con sus defensas acompañantes,
caracterizan al grupo de dependencia básico.
El segundo grupo de supuestos básicos opera bajo una asunción de «lucha-
escape», unido contra lo que se percibe vagamente como enemigos externos.
Este grupo espera que el líder dirija la lucha contra tales enemigos y también que
proteja al grupo de la disputa. Como los miembros del grupo no pueden tolerar
oposición alguna a su ideología compartida, se escinden fácilmente en sub-
grupos, los cuales luchan entre sí. Con frecuencia, un subgrupo se convierte en el
subordinado del líder idealizado mientras que el otro ataca a éste o le abandona.
Las características típicas incluyen la tendencia del grupo pura intentar controlar
al líder o vivir como controlado por éste, para experimentar intimidad a través de
la negación compartida de la hostilidad intragrupal, y proyectar tal agresión so-
bre un grupo externo. En resumen, prevalecen la escisión, la proyección de la
agresión y la identificación proyectiva. En el grupo de lucha-huida, la búsqueda
del cuidado y la protección que caracterizan al grupo dependiente se reemplaza
con conflictos por el control agresivo, la sospecha, la lucha y el temor a la ani-
quilación.
El tercer grupo de supuestos básicos opera bajo la asunción de «empareja
miento». Los miembros tienden a centrarse en una pareja dentro del grupo, la
cual es normalmente (pero no necesariamente) heterosexual. La pareja simboliza
la esperanza positiva del grupo ya que, en electo, ella misma se reproducirá, pre-
servará así la identidad amenazada del grupo y asegurará su supervivencia. El
grupo de emparejamiento experimenta la intimidad general y los desarrollos se-
xuales como protecciones potenciales contra los conflictos peligrosos sobre la
dependencia y la agresión que caracterizan a los grupos de dependencia y de lu-
cha-escape. Aunque los últimos dos grupos poseen un carácter pregenital, el gru-
po de emparejamiento presenta un carácter genital.
Le Bon (I969[1895]) y Freud (1921) se refirieron a las manifestaciones di-
rectas de agresión en las masas. Por el contrario, el potencial de violencia está ge-
TEORÍAS PSICOANALÍTICAS SOBRE LA PSICOLOGÍA DEL GRUPO 19
neralmente bajo control en los pequeños grupos, los cuales no sólo no emplean
los mecanismos recién escritos, sino que el contacto ocular y el trato mutuo les
ayudan a mantener una cierta actitud civilizada. El enemigo externo sirve para
absorber la agresión generada dentro del grupo. Sin embargo, ocasionalmente, un
enemigo externo podría no definirse o localizarse, y esto crea tensiones mucho
más fuertes que amenazan la cohesión interna del grupo.
Rice (1965) y Turquet (1975) estudiaron la conducta de los grupos amplios
no estructurados (de cuarenta a ciento veinte miembros), utilizando métodos si-
milares a los que empleaba Bion para los procesos grupales más pequeños. Tur-
quet describió la pérdida completa de la identidad experimentada por el miembro
del grupo grande (no estructurado). De forma concomitante, la capacidad del in-
dividuo para evaluar de forma objetiva los efectos de sus palabras y acciones, dis-
minuye dramáticamente dentro del grupo grande, donde desaparece la retroalimen-
tación social habitual a la comunicación verbal individual. En grupos amplios y
no estructurados, nadie parece ser capaz de escuchar al otro, el diálogo se ahoga
por la discontinuidad posterior de la comunicación, y normalmente fracasan los
esfuerzos por establecer pequeños subgrupos. Incluso fracasan los mecanismos
proyectivos, porque nadie puede evaluar de forma realista la conducta del otro.
En tal contexto, las proyecciones llegan a ser múltiples e inestables y el individuo
debe encontrar algún tipo de «atributos» que le diferencie de los otros.
Turquet también describió el miedo del individuo a la agresión por parte de
los demás miembros, a la pérdida de control y a la conducta violenta, como te-
mores que pueden surgir en cualquier momento en un grupo grande. El miedo es
la respuesta a las conductas provocativas que los miembros del grupo expresan
algunas veces de manera aleatoria, pero que se dirigen normalmente al líder. Gra-
dualmente, llega a evidenciarse que quienes intentan mantener una apariencia de
individualidad en este ambiente son atacados con mayor frecuencia. Al mismo
tiempo, son habituales los esfuerzos de homogeneización; cualquier generaliza-
ción simplista o ideología que se infiltre en el grupo puede transformarse rápi-
damente en una convicción de verdad absoluta. Sin embargo, en contraste con la
racionalización de la violencia que caracteriza a la masa, la filosofía vulgar o de
«sentido común» de los grupos grandes funciona como una doctrina confortante,
tranquilizadora, que reduce todo pensamiento a mero cliché. Para la mayoría, la
agresión en los grupos grandes adquiere la forma de envidia —de pensamiento, de
individualidad y de racionalidad.
Anzieu (1971) propuso que en condiciones de regresión en los grupos no es-
tructurados, la relación de los individuos con el grupo adquiría las características
de la fusión. Según su punto de vista, las necesidades instintivas del individuo se

fusionarían con una concepción fantástica del grupo como un ideal del yo primi-
tivo, que Anzieu comparaba con el objeto primario totalmente gratificante: la ma-
dre de las primeras etapas del desarrollo. La psicología del grupo refleja, enton-
ces, tres clases de ilusiones compartidas: a) que los grupos se componen de
individuos idénticos, denotando así la negación de las diferencias sexuales y la
ansiedad de castración; b) que el grupo es algo autoengendrado, es decir, una po-
derosa madre de sí mismo; y c) que el mismo grupo puede curarse todas las le-
siones narcisistas porque se convierte en la «madre amamantadora» idealizada.
Chasseguet-Smirgel (1975) amplió las observaciones de Anzieu, sugiriendo
que bajo tales condiciones cualquier grupo, pequeño o grande, tiende a seleccio-
nar líderes que representen, no los aspectos paternales del superego prohibitivo,
sino al «mercader de ilusiones» pseudo-patemal. Un líder de este tipo suministra
al grupo una ideología, un sistema unificado de ideas. En este caso, la ideología
es una ilusión que confirma las aspiraciones narcisistas de fusión por parte del in -
dividuo con el grupo, como un ideal del yo primitivo —la madre preedípica to-
dopoderosa y totalmente gratificante—. Básicamente, la Identificación de los
miembros de los grupos (pequeños o grandes) entre sí, ION permite experimentar
una gratificación narcisista primitiva de grandeza y poder. Cuando los grupos
violentos operan bajo la influencia de ideologías que han adoptado en tales
condiciones psicológicas, su violencia refleja la necesidad de destruir cualquier
realidad externa que interfiera con la ideología ilusoria del grupo. La pérdida de
identidad personal, de discriminación cognitiva y de diferenciación individual
dentro del grupo se compensa con la sensación compartida de omnipotencia. En
esta conceptualización, el ego en regresión, el ello y el Ideal del yo primitivo
(preedípico) de cada individuo se encuentran fusionados con la ilusión del grupo.
UN E N F O Q U E D E L A S R E L A C IO N E S O B J E T A L E S A L A P S IC O L O G Í A
DE GRUPOS
En un trabajo anterior (Kernberg, 1976, 1980b, 1980c), propuse que podría-

mos entender mejor las características notablemente regresivas de los grupos pe-
queños, grandes y de las masas, empleando el concepto de lux relaciones objéta-
les internalizadas que anteceden a la constancia del objeto y a la consolidación
del ego, superego y yo. Desde este punto de vista, se podrían considerar dos ni-
veles de relaciones objétales internalizadas. Un nivel básico estaría caracterizado
TEORIAS PSICOANALITICAS SOBRE LA PSICOLOGIA DEL GRUPO 21
por representaciones múltiples del yo y del objeto, que se corresponderían con

formaciones primitivas de fantasía vinculadas con impulsos primitivos derivados.
Un segundo y más alto rango estaría caracterizado por representaciones sofisticadas
e integradas del yo y del objeto, vinculadas con niveles más altos de disposiciones
afectivas. Estas relaciones objétales de nivel superior reflejan las experiencias de la
infancia temprana del individuo, y de sus conflictos con los hermanos y figuras
paternas reales, de una manera más apropiada que las relaciones objétales de nivel
básico. En el nivel más alto, el autoconcepto unificado, junto con las
representaciones objétales integradas de forma realista relacionadas con el
autoconcepto, constituyen la identidad del ego. Cuando faltan los conceptos
integrales del yo y de los otros, se desarrolla el síndrome de la difusión de la
identidad.
Una evidencia clínica impresionante indica que, independientemente de la
madurez del individuo y de su integración psicológica, ciertas condiciones grupa-
les tienden a favorecer la regresión y a activar niveles psicológicos primitivos. Los
grupos pequeños, cerrados y desestructurados —así como los grupos grandes,
mínimamente estructurados y con una ausencia claramente definida de tareas que
los relacione con su ambiente— tienden a causar una regresión inmediata en el
individuo, una regresión que consiste en la activación de las operaciones defen-
sivas y de procesos interpersonales que reflejan relaciones objétales primitivas.
El potencial para tal regresión existe dentro de todos nosotros. Cuando perdemos
nuestra estructura social ordinaria, cuando se suspenden nuestros roles sociales
habituales, cuando múltiples objetos se encuentran presentes simultáneamente
dentro de una relación no estructurada —reproduciendo en el campo interperso-
nal la multiplicidad de relaciones de objeto de la intrapsique primitiva—, pueden
activarse los niveles primitivos de funcionamiento psicológico.
Basándome en las observaciones de los grupos pequeños, amplios, y de las
masas, propongo que, en general, los procesos grupales plantean una amenaza
básica a la identidad personal, una amenaza vinculada con la tendencia en las si-
tuaciones grupales a la activación de niveles psicológicos primitivos, incluyendo
relaciones objétales, operaciones defensivas y agresiones primitivas con carac-
terísticas predominantemente pregenitales (Kernberg, 1980b, 1980c). La ex-
plicación de Turquet acerca de lo que sucede en los grupos grandes describe la
situación básica para la activación de defensas en un colectivo de cualquier ta-
maño. La idealización, ya descrita por Freud, que la horda efectúa del líder; la
que tiene el grupo de su propia ideología y de los líderes que promueven su en-
grandecimiento narcisista, descrita por Anzieu y Chasseguest-Smirgel; y los pro-
cesos de los grupos pequeños descritos por Bion, constituyen todos ellos mane-
ras de defenderse contra la situación que definió Turquet. Obviamente, los pro-
cesos de los grupos grandes pueden oscurecerse o controlarse mediante estructu-
ras sociales rígidas. La burocratización, ritualización y cumplimiento de tareas
bien organizadas son métodos diferentes, con efectos inmediatos similares.
Los procesos de los grupos amplios subrayan también la íntima conexión
existente entre las amenazas a la identidad del individuo y el miedo de la perso-
na a que surjan ataques primitivos y una sexualidad infiltrada agresivamente. A
través del grupo y los procesos organizativos, se expresa de manera vicaria una
parte importante de la agresión no integrada y no sublimada. En los procesos gru-
pales de las organizaciones e instituciones, por ejemplo, el ejercicio de poder
constituye un canal para expresarla que se encontraría normalmente bajo control
en las relaciones triádicas. La agresión surge más directa e Intensamente cuando
los procesos grupales se hallan relativamente no estructurados.
Las personalidades narcisistas, como ya resalté en otro lugar (Kernberg,
1980b, 1984c), están constituidas de forma ideal para asumir el liderazgo en las
condiciones de procesos de grupos amplios. La falta de tina convicción profunda
en relación a sus propios valores les facilita el acuerdo con el grupo. Una perso-
nalidad narcisista que se pueda comunicar efectivamente puede ofrecer al grupo
grande una ideología aceptable y transmitir una sensación de seguridad sin dis-
parar la envidia del grupo contra el pensamiento individualizado. Tales habilida-
des convierten a semejante líder en el tranquilizador de las tensiones del grupo
amplio. Del mismo modo, la identificación de los miembros de los grupos gran-
des con el líder narcisista refuerza algunas de las características patológicamente
narcisistas de las masas «inactivas» (Canetti, 1960), 'Hiles grupos son convencio-
nales, ideológicamente simplistas, conformistas y autoindulgentes, sin culpa ni
gratitud alguna; adolecen de un sentido de la responsabilidad personal o de una
implicación profunda con los otros.
Otra característica notable de la vida del grupo es la activación de rasgos se-
xuales infantiles. En los grupos pequeños, la sexualidad surge cuando el supues-
to básico de emparejamiento sirve como defensa contra la agresión primitiva. En
los grupos grandes, la sexualidad, o bien es negada, o bien se expresa median-
te alusiones sexuales infiltradas sádicamente. Normalmente es «clandestina» o se
encuentra «extinguida»; las parejas se forman secretamente como reacción direc-
ta y como defensa contra los procesos de los colectivos grandes. En la horda, la
idealización no desafiada del líder tiene su contrapartida en la intolerancia que
muestra el grupo hacia cualquier pareja que intente preservar su identidad aparte.
TEORÍAS PSICOANALI TICAS SOBRE LA PSICOLOGÍA DEL GRUPO 23
Freud (1913) concibió la intolerancia de la masa con respecto a la sexualidad

como el resultado de algo relacionado con el peligro original que enfrenta la hor-
da primitiva: esto es, la rivalidad de los hijos por sus madres y hermanas. Propu-
so que la exogamia totèmica protegía la estructura social al precio de reprimir las
urgencias sexuales dentro de la misma. Anzieu (1971) y Chasseguet-Smirgel
(1975) enfatizaron la negación de la sexualidad edipica en los procesos grupales
no estructurados.
La proyección de las funciones del superego sobre el grupo y su líder, y la su-
misión relacionada con el liderazgo autoritario protegen contra la violencia y la
destrucción de las parejas dentro del grupo. Sin embargo, se encuentra concen-
trada en la prohibición contra el incesto y los aspectos más infantiles de la se-
xualidad. Así, la moral del grupo vira hacia una desexualización convencional de
las relaciones heterosexuales, hacia la supresión de las fantasías eróticas en la
medida en que implican tendencias infantiles polimorfas y hacia el reconocimiento
y autorización tan sólo de las relaciones amorosas más permisibles. En los gru-
pos grandes, la alternativa a tales esfuerzos defensivos —y a su fracaso en ideolo-
gías represivas— es la aparición de una sexualidad cruda y de cariz anal, que
constituye una reminiscencia de las formaciones de grupo sexualizadas durante
el período de latencia y de adolescencia temprana (véanse capítulos 2 y 3).
A P L IC A C IO N E S A L A P S IC O T E R AP IA D E GR U P O
El siguiente resumen está influido significativamente por varias revisiones

de la literatura (Foulkes y Anthony, 1957; de Mare, 1972; Whiteley y Gordon,
1979; Scheidlinger, 1982).
La psicoterapia psicoanalítica de los individuos en grupos
En los años treinta, Slavson (1959, 1962, 1964) era el pionero de un grupo
de terapia psicoanalítica en Estados Unidos. Intentó estimular a los pacientes del
grupo en la asociación libre y analizó las resistencias y transferencias dirigidas
hacia el líder del grupo y otros miembros del mismo. Slavson creyó que la ex -
presión múltiple de transferencias hacia otros miembros del grupo diluiría o
disminuiría la intensidad de la transferencia, lo cual facilitaría su trabajo. De he-
cho, como Slavson consideró los procesos grupales como algo que iba potencial-
mente en detrimento del uso terapéutico de los grupos, puso su énfasis en el tra-
bajo con los individuos. De forma similar, Wolf y Schwartz (1962) hicieron hin-
capié originalmente en el tratamiento psicoanalítico del individuo dentro del gru-
po, pero pasaron a concentrarse, gradualmente, en el mismo proceso grupal, cen-
trándose en los patrones interactivos de los miembros.
En base a las contribuciones de estos pioneros, se desarrolló una escuela en-
tera de psicoterapia grupal psicoanalítica, aplicándose primero la técnica y teoría
psicoanalítica a la psicoterapia individual y dentro del ámbito grupal después. De
forma gradual, se incorporaron otros principios teóricos y técnicos extraídos del
análisis sociológico de los procesos de los grupos pequeños. En particular, la teo-
ría sistèmica se aplicó a las relaciones entre el individuo, el grupo y el ambiente
social. Finalmente se desarrollaron e incorporaron las propias teorías psicoanalí-
ticas y los procesos grupales. Bach (1954), Durkin (1964) y Scheidlinger (1982)
ofrecen síntesis sobresalientes de los conceptos psicoanalíticos, de la teoría sisté-
mica y de las contribuciones de Lewin (1951) a las dinámicas sociales de los gru-
pos pequeños.
El tratamiento de orientación psicoanalítica del grupo completo
En Gran Bretaña los terapeutas de grupo desarrollaron una aproximación

teórica y técnica que se centró en el sentido psicoanalítico de los procesos grupa-
les, más que en la psicopatologia de los pacientes individuales dentro del grupo.
Basaron su teoría en las escuelas psicoanalíticas británicas de Fairbaim y Melanie
Klein, y particularmente en los trabajos de Bion en los años cuarenta y principios
de los cincuenta (Bion, 1961). La más radical de tales aproximaciones se ve refle-
jada en el propio método de Bion. Aquí, el terapeuta grupal interpreta los supuestos
básicos dominantes de dependencia, lucha-escape y emparejamiento como
aspiraciones, fantasías y conductas compartidas por el grupo completo. Los fines
defensivos de tales supuestos básicos se interpretan como protecciones contra el
peligro de que pudieran irrumpir «las ansiedades psicóticas», relacionadas éstas
con niveles primitivos de agresión y con las correspondientes amenazas al yo y
los objetos internalizados.
Bion asumió que cada paciente presentaba una «valencia» particular hacia
los conflictos y fantasías de estos grupos de supuestos básicos y que la mentali-
dad dominante en el grupo en un momento determinado es la consecuencia de
una suma de las valencias de los miembros. Implícitamente, la psicopatologia del
paciente individual podría explorarse en los momentos en que sus valencias do-
minasen la atmósfera del grupo en general. Por tanto, el trabajo se lleva a cabo en
TEORÍAS PS1COANALÍTICAS SOBRE LA PSICOLOGÍA DEL GRUPO 25
términos de una activación repetitiva del fenómeno de los supuestos básicos

alternantes, más que en términos de las estructuras intrapsíquicas de los pacien-
tes individuales.
Ezriel (1950) y Sutherland (1952) modificaron la aproximación de Bion a los
grupos pequeños centrándose en las reacciones particulares del paciente a la
tensión grupal predominante. De acuerdo a ello, ampliaron la interpretación de la
mentalidad dominante de grupo para incluir las formas específicas del pa-
ciente individual de expresarla o de reaccionar a ella. El concepto de Ezriel de
«tensión grupal común» corresponde, aproximadamente, al de «mentalidad gru-
pal dominante» de Bion. Ambos expresan la suma momento-a-momento de la
predisposición, por parte de los miembros, a participar en un tema grupal par -
ticular. Según la visión de Ezriel, este tema puede interpretarse como «una re-
lación requerida» dominante, establecida como una forma de defensa co ntra
una «relación evitada». La relación evitada, a su vez, se teme debido a las con -
secuencias desastrosas fantaseadas de otra relación, una «relación calamitosa».
Las aproximaciones de Bion, Ezriel y Sutherland exigen que el terapeuta
mantenga una distancia básica. Éste interpreta todas las comunicaciones, incluso
aquellas dirigidas hacia él por parte de los pacientes individuales, en términos de
características grupales comunes. El papel del terapeuta grupal es exclusivamen-
te interpretativo, y las interpretaciones se centran en el significado de la situación
del grupo como un todo y en las transferencias. Y lo que es más, sin importar si
tales transferencias son individuales o grupales, se intrerpretan solamente en tér-
minos del aquí y ahora, no del pasado del paciente o de cualquier construcción
genética. Las verbalizaciones libremente flotantes dentro del grupo, que son si-
milares pero no equivalentes a las asociaciones libres de un paciente individual,
se utilizan como datos centrales. El efecto de esta técnica particular ─sobre todo
en el caso de Bion y menos significativamente en Ezriel y Sutherland— es dis-
minuir el papel usual de las relaciones entre los pacientes y el terapeuta. Y esto
impide la estructuración del grupo que se desarrolla generalmente a través de ro-
les e interacciones socialmente aceptables y tranquilizadores.
Esta técnica posee ventajas y peligros. Entre las ventajas se encuentran el
agudo hincapié efectuado sobre los modelos primitivos de operaciones mentales
y la posibilidad de examinar colectivamente los procesos inconscientes que in-
fluyen sobre la conducta del grupo. En el lado negativo, han surgido un gran nú-
mero de preguntas sobre la distancia artificial del líder del grupo, la eliminación
de las características habitualmente sostenedoras de las interacciones grupales y
el hecho de que no se ofrezcan a los pacientes individuales los instrumentos cog-
nitivos para el autoentendimiento en relación a su psicopatología particular

(Scheidlinger, 1960; Malan y cois., 1976). Estas características de la técnica pue-
den ser demasiado duras para el paciente individual y convertirse así en contra-
producentes terapéuticamente hablando.
Psicoterapia psicoanalítica de los individuos a través del análisis

de los procesos grupales
Foulkes y Anthony (1957) desarrollaron una técnica de psicoterapia basada

en la promoción de una cultura de grupo caracterizada por diálogos libremente
flotantes. Consideraban tales diálogos como algo análogo a la asociación libre y
que ofrecían el material bruto para el trabajo interpretativo. Dentro de la cultura
de grupo se desarrolla una red de comunicación interpersonal o «matriz grupal».
La aproximación de Foulkes atiende menos al líder del grupo que las de
Bion, Ezriel y Sutherland, pero su entendimiento de los procesos grupales se de-
riva del trabajo de éstos. Si bien, el uso y estimulación de la observación de las
funciones del ego de los pacientes individuales, la promoción del crecimiento y
el apoyo potencial de los procesos del grupo, se encuentran más cercanos a las
características de la psicoterapia grupal psicoanalítica americana. Otras caracte-
rísticas de las técnicas de Foulkes se encuentran más próximas a los modelos de
Bion, Ezriel y Sutherland: se centra sólo en las transferencias, en el aquí y ahora
y en los procesos grupales en general.
Cuando se aplica la teoría psicoanalítica de los procesos grupales a la psico-

terapia de grupo, parece que cuanto más se centra la técnica en los procesos gru-
pales en sí, más se aproxima a un modelo puramente bioniano. Consecuentemen-
te, los fenómenos y transferencias del grupo primitivo pueden surgir de forma más
dramática, dando origen a la posibilidad de aprendizajes concretos, por parte de
los miembros del colectivo, sobre ansiedades profundas y fantasías que se en-
cuentran más cercanas a lo que domina en la psicopatología de las condiciones
borderline. Todo esto posee claramente, un valor heurístico para el estudio de los
procesos regresivos en el grupo. El riesgo, sin embargo, es que se niegue la natu-
raleza individual de la psicopatología de cada paciente y que se minimicen los
procesos grupales de apoyo al ego. Y lo que es más, la responsabilidad del pa-
ciente individual por participar en los procesos psicoterapéuticos puede no reci-
bir la atención suficiente. El hecho de destacar las transferencias primitivas no
garantiza que éstas se resuelvan.
Por otro lado, prescindir del análisis de los procesos grupales y centrarse en
la exploración psicoanalítica individual dentro del grupo presenta también sus
pros y sus contras. Entre las ventajas aparentes, se encuentra la de que la aplica-
ción orientada individualmente puede maximizar el aspecto confortante del fun-
cionamiento del grupo y minimizar el fenómeno de los supuestos básicos del
mismo. Esta aplicación podría ilustrar también los rasgos patológicos de carácter
dominantes en el contexto de las transferencias activadoras triádicas «de alto
nivel». Finalmente, podría presentar la ventaja de facilitar lo que en la práctica
parece una psicoterapia de apoyo y expresiva, haciendo un uso total de la
socialización del grupo para propósitos reeducativos. Los riesgos de la aplica-
ción orientada individualmente incluyen la intelectualización de las interpreta-
ciones de las dinámicas intrapsíquicas, la infrautilización del entendimiento psi-
coanalítico sobre los aspectos más profundos de los conflictos intrapsíquicos
inconscientes y la facilitación de un efecto de apoyo y reeducación de la patolo-
gía del carácter sin que se posibilite, al mismo tiempo, su resolución a un nivel
profundo.
EL, TRATAMIENTO HOSPITALARIO Y LOS MODELOS TERAPÉUTICOS

C O M U N IT A R IO S
Main (1957) estudió las relaciones grupales en el personal de enfermería del

hospital que se encontraban tratando, principalmente, a pacientes borderline y
psicóticos (casos «especiales») y advirtió que los cuidadores experimentaban fe-
nómenos similares a aquellos que Bion observó en los grupos de supuestos bási-
cos. Él sugirió que los pacientes en regresión, en particular los pacientes border-
line, podrían, bajo ciertas condiciones, activar sus propias relaciones objétales
intrapsíquicas en el contexto de las relaciones interpersonales con la plantilla del
hospital. En efecto, estos pacientes inducían en sus áreas sociales una reactuación
de sus conflictos dentro de sus mundos intrapsíquicos. La proyección masiva, el
control omnipotente, la negación, la idealización primitiva y, sobre todo, la de-
sintegración observada en la plantilla de enfermería, reflejaban, a la vez, sus pro-
pios mecanismos intrapsíquicos y los medios conductuales mediante los cuales
los mundos intrapsíquicos del paciente distorsionaban las relaciones con el per-
sonal. Stanton y Schwartz (1954) demostraron el corolario; las divisiones y con-
flictos encubiertos dentro del área interpersonal y social del hospital pueden in-
tensificar además el conflicto intrapsíquico y la desorganización de los pacientes
especiales. La patología que el enfermo induce en el área social emplea divisio-

nes preexistentes en ese campo, escisiones que reflejan conflictos en la estructu-
ra administrativa de la organización social. El conflicto intrapsíquico y el social
se refuerzan entre sí.
Si los canales de comunicación dentro del grupo de personal y entre la plan-
tilla y los pacientes se mantienen abiertos, son de esperar los conflictos inter-
personales generados alrededor de cada paciente; esto puede aclarar la psico-
patología individual del paciente. El terapeuta del hospital puede explorar
psicoanalíticamente el desarrollo gradual de las relaciones de objeto primitivas
dentro del área social del hospital, examinando sistemáticamente con el paciente
sus experiencias interpersonales hospitalarias.
Las técnicas aproximativas de la comunidad terapéutica pueden ayudar a
reforzar el diagnóstico y el uso terapéutico de las interacciones del paciente den-
tro del área social inmediata. Aunque distintos autores han descrito con variacio-
nes los aspectos esenciales de esta aproximación, la orientación básica proviene
de Jones (1953) y Main (1946) y enfatiza las siguientes características: el perso-
nal y los pacientes deben funcionar de forma conjunta como una comunidad or-
ganizada para llevar a cabo el tratamiento de la población de pacientes; todas las
actividades e interacciones deben relacionarse con la meta de reeducar y rehabi-
litar socialmente a los pacientes; finalmente, debe emplearse el modelo «vivir-
aprender-confrontar» para abrir el flujo de comunicación entre los pacientes y el
personal, y para suministrar una retroalimentación inmediata sobre las conductas
y reacciones observadas.
Tres tipos específicos de encuentro facilitan la comunidad terapéutica y son
comunes a todos los modelos. Esta clasificación es diferente a la de grupos pe-
queños, grandes y los relacionados con la tarea, pero también pueden aplicarse
los principios de esta última clasificación. El encuentro comunitario incluye a
todos los pacientes y al personal al completo. Con un canal libre de comunicación,
este encuentro aspira a examinar al completo el entorno social plantilla-paciente;
cualquier distorsión o interferencia, con independencia de su fuente; y el desa-
rrollo de una posible resolución de procesos antidemocráticos o autoritarios. Los
encuentros del régimen de pacientes son un segundo tipo común. Sin importar la
forma específica que tome el régimen, los modelos de la comunidad terapéutica
tienden a alentar la organización de los pacientes, permitiéndoles participar en
los procesos sociales y de toma de decisiones. El tercer tipo de encuentros es el
del personal. Complementando al régimen de pacientes, este tipo de encuentro
expresa el concepto de la decisión democrática llevada a cabo entre la plantilla.
TEORIAS PSICOANALITICAS SOBRE LA PSICOLOGÍA DEL GRUPO 29
Permite a los miembros del personal explorar cómo están siendo influenciados
por presiones administrativas y de otro tipo, así como por las interacciones con
sus pacientes.
La precondición más importante para el desarrollo de una comunidad tera-
péutica es que se encuentre integrada funcionalmente dentro de la estructura
administrativa del hospital en que opera. Si la comunidad terapéutica explora
abiertamente el sistema social representado por la comunidad del régimen de pa-
cientes, también activa necesariamente la tensión y los conflictos latentes del sis-
tema. Así influirá en las dimensiones políticas del proceso institucional de toma
de decisiones.
Las comunidades terapéuticas pueden reforzar poderosamente la utilización
terapéutica del ambiente social del hospital. Pueden también convertirse en una
amenaza real o percibida para el tratamiento de los pacientes. Los encuentros de
pacientes, del personal y el encuentro comunitario en particular, adquieren fácil-
mente las características de los procesos del grupo grande. Los efectos regresivos
de los procesos de los grupos amplios pueden, a su vez, afectar sucesivamente a
la situación de los pacientes individuales dentro de la comunidad de manera an-
titerapéutica.
He señalado previamente los peligros que pueden surgir cuando los pacien-
tes como grupo regresan a un funcionamiento de supuestos básicos (Kernberg,
1976, capítulo 9; 1980c). Bajo tales circunstancias regresivas, los grupos de pa-
cientes pueden llegar a ser intolerantes con los individuos, estableciéndose una
dictadura de grupo que adquiere las características de una moral primitiva y que
fomenta el liderazgo de las personalidades narcisistas y antisociales. El personal
puede contribuir a esta regresión con su negación, determinada ideológicamente,
de las diferencias existentes entre los pacientes individuales, con su expectativa
implícita de que todos los pacientes presentan las mismas necesidades y su ex-
pectativa posterior de que todos los pacientes reaccionarán o participarán de for-
ma similar. Los pacientes con una mayor regresión, incluyendo los monopo-
lizadores crónicos, los manipuladores y los violentos, ganan control sobre los
procesos grupales no estructurados y distorsionan significativamente el conteni-
do de los encuentros y, más tarde, la asignación de los recursos, reduciendo así el
tiempo de tratamiento de muchos pacientes. En otro lugar (Kernberg, 1981,
1982) propuse un modelo que intenta maximizar las ventajas y controlar los ries-
gos potenciales de la comunidad terapéutica.
30 ESTUDIOS PSICOANALfTICOS DE LOS PROCESOS GRUPALES
APLICACIONES AL GRUPO Y A LAS DINÁMICAS ORGANIZATIVAS
Subyaciendo a esta discusión de las aplicaciones al grupo y a las dinámicas or-

ganizativas se encuentran las contribuciones de Jaques (1955,1976,1982), Menzies
(1967), Rioch (1970a, 1970b), y, fundamentalmente, Rice (1963, 1965, 1969;
Miller y Rice, 1967). (Bion [1970] ha explorado también el área de relaciones
entre los individuos, grupos e instituciones, pero no me centraré aquí en su tra-
bajo.) Otras contribuciones significativas a este campo en expansión son los
trabajos de Colman y Bexton (1975), Kreeger (1975), Miller (1976) y Lawrence
(1969) y la visión de conjunto ofrecida por De Board (1978).
El trabajo de Rice emplea una teoría sistèmica de las organizaciones en la
cual el individuo, el grupo y la organización social se conciben como un conti-
nuo de sistemas abiertos. Rice (1965) integra esta teoría de los sistemas abiertos
con las teorías de Bion sobre el funcionamiento de los grupos pequeños y con la
visión de Turquet acerca del funcionamiento de los grupos grandes. Su perspectiva
representa el núcleo de un grupo de conceptos que circunscriben las aplica -
ciones organizativas del pensamiento psicoanalítico. Desde la perspectiva teó-
rica de Rice, todos los sistemas abiertos llevan a cabo sus tareas en interacción
con el ambiente. Una meta que el sistema debe ejecutar con el fin de sobrevivir
se denomina «tarea primaria». Cada sistema debe incluir una función de control
que le permitirá analizar el ambiente, la realidad interna del sistema y la organi-
zación ejecutiva del desempeño de la tarea dentro tic esta realidad interna y
externa. Debido a que los sistemas abiertos deben, por definición, llevar a cabo
intercambios con su ambiente para sobrevivir, esta función de control debe si-
tuarse en la frontera entre el sistema y su entorno, Un colapso de los límites del
sistema implica un error en el control del sistema abierto y esto, a su vez, oca-
siona un colapso en la ejecución de la taren primaria, amenazando la supervi-
vencia del sistema. En el campo de la psiquiatría clínica, esta teoría de sistemas
abiertos debe aplicarse a pacientes individuales, a grupos y al hospital como sis-
tema social.
En la vida psíquica de un individuo, el ego debe concebirse como la función
de control, los límites del ego como los límites del sistema definido y protegido
por las funciones egóticas, y el mundo intrapsíquico de las relaciones de objeto
de la persona como el espacio interior o el mundo interno del sistema. La tarea
fundamental del individuo es satisfacer las necesidades instintivas y orientadas al
objeto de su mundo interno por medio de interacciones con el entorno social. En
la ejecución de tal tarea, el individuo adapta y modifica creativamente su mundo
1
interpersonal en términos de las necesidades intrapsíquicas y, a su vez, elabora

sus necesidades intrapsíquicas en términos de la realidad externa.
En la vida del grupo, el líder puede concebirse como la función de control, y
la tarea primaria del grupo, sea cual fuere, es la de determinar en primer lugar su
existencia. La activación de relaciones objétales primitivas dentro de las estruc-
turas grupales (grupo de supuestos básicos de Bion) representa el mundo interno
de las relaciones de objeto del grupo (Rice. 1969). El equilibrio entre la aten-
ción del grupo a la tarea (grupo orientado a h tarca) y la activación de las rela-
ciones objétales primitivas en su área social (grupo de supuestos básicos) de-
pende de factores como el grado de clarificación y definición de la tarea, la
adecuación del liderazgo de la misma y el examen de los supuestos básicos den-
tro de la tarea o los considerados como restrictivos para aquélla.
En una organización social, como una industria, institución educativa, u hos-
pital, la administración representa al líder o al director de las funciones de control
del sistema. Los propósitos para los cuales se creó la organización representan las
tareas básicas del sistema. Por ejemplo, las tareas básicas de una institución psi-
quiátrica son el cuidado de los pacientes, la educación y la investigación. La or-
ganización debe crear y proteger una atmósfera social óptima con el fin de llevar
a cabo sus tareas básicas. Este requerimiento refleja una restricción fundamental
del funcionamiento organizativo: deben gratificarse las necesidades humanas en
el curso de la consecución de las tareas específicas de la organización. Una li-
mitación adicional de los sistemas organizativos es que deben disponerse los sis-
temas de modo que los procesos intragrupales e intergrupales faciliten, más que
interfieran, el cumplimiento de la tarea. Los procesos grupales reflejan el espacio
o mundo interno de la organización como un sistema abierto. El desempeño or-
ganizativo efectivo necesita que los administradores definan adecuadamente la
tarea o tareas organizativas primarias y sus limitaciones, y que establezcan prio-
ridades y restricciones, sobre una base funcional. La dirección necesita adecuar
el control sobre los límites de la organización y esta necesidad implica una auto-
ridad aceptable delegada totalmente sobre las funciones organizativas, desde el
consejo de administración, hasta el director o equipo directivo.
Dentro de este modelo, la psicopatología puede conceptualizarse como un
fracaso en la función del control, un fallo al llevarse a cabo la función básica y
una amenaza para la supervivencia del sistema. En el caso del individuo, ob-
servamos el colapso del ego y la regresión emocional; en el grupo, el fracaso del
liderazgo y la parálisis dentro de los supuestos básicos; en la institución, el fra-
caso de la administración, errores para desarrollar las tareas institucionales y
32 ESTUDIOS PSICOANALlTICOS DE LOS PROCESOS GRUP ALES
pérdida de moral. El fracaso en el control de los límites es la manifestación prin-

cipal de un colapso en la función de control.
Las teorías de Rice han servido como base para las conferencias sobre re-
laciones de grupo patrocinadas por la clínica Tavistock Leicester (Inglaterra) y
sus réplicas en Estados Unidos: las conferencias de relaciones de grupo de A.
K. Rice, organizadas por la escuela de psiquiatría de Washington. Estas confe -
rencias están diseñadas para enseñar las funciones grupales, organizativas, ad-
ministrativas y de liderazgo. Normalmente duran de unos cuantos días a dos se-
manas y se desarrollan sobre eventos específicos. Los encuentros de grupos
pequeños (grupos de estudio), de siete a doce miembros, siguen un modelo es-
trictamente bioniano, y las reuniones de grupos grandes (de treinta a ochen-
ta miembros) utilizan la misma técnica con las correspondientes funciones de
liderazgo que Rice y Turquet describen. Los ejercicios intergrupales reúnen a
todos los asistentes a la conferencia o a los estudiantes para organizar tareas
ad hoc, interactúan con otros grupos y se relacionan espontáneamente con la di-
rección o el personal como grupo. Además, los cursos teóricos o conferencias
sirven para ampliar el aprendizaje experiencial, ofreciendo breves visiones de
conjunto sobre los conceptos clave. Finalmente, los grupos de aplicación otor -
gan a los miembros individuales o estudiantes la oportunidad para discutir los
problemas de sus organizaciones de origen y aplicar su aprendizaje a tales
conflictos.
He participado en estas reuniones como asistente y profesor. Han surgido
varios procesos con una regularidad e intensidad impresionantes. Primero, se ac-
tivan la ansiedad intensa y las fantasías primitivas en los pequeños grupos de es-
tudio. Segundo, se activa un funcionamiento primitivo de grupo y la agresión
individual potencial en los grupos grandes, ilustrando dramáticamente las obser-
vaciones de Bion, Rice y Turquet. Se desarrollan rápidamente mitos ad hoc sobre
la reunión o su liderazgo y la búsqueda de una ideología exhaustiva y simplista
que contrasta con la razón perspicaz, ilustrando de un solo golpe lo que sucede
durante el fracaso del funcionamiento organizativo. Se vuelven evidentes la fun-
ción crucial de límites durante la ejecución de la tarea y durante el liderazgo
orientado a la misma, cuando los grupos se enfrentan a la tentación, en las etapas
de regresión, de seleccionar a los miembros más disfuncionales de los subgrupos
para convertirles en los líderes de los grupos de supuestos básicos.
Un inconveniente importante para estas reuniones temporales de relaciones
de grupo es su relativa negación de los efectos que el tiempo y las cuestiones de
la personalidad ejercen sobre las organizaciones sociales estables. Katz y Kahn
TEORIAS PSICOANALITICAS SOBRE LA PSICOLOGÍA DEL GRUPO 33
(1966) subrayan que las plantillas de las organizaciones sociales e industriales

fracasan frecuentemente a la hora de aprender actitudes nuevas en el contexto de
la exploración (en un marco experiencial) de los aspectos irracionales de los
procesos grupales, porque no logran analizar las características estables de las es-
tructuras organizativas, y debido a que se relacionan con sus conflictos de in-
tereses reales (en contraste con los fantaseados o irracionales) que median tales
estructuras.
Además, las experiencias de aprendizaje a corto plazo en los grupos pueden
dificultar el estudio del impacto de las estructuras de personalidad de los miem-
bros, particularmente de aquellos líderes principales, un inconveniente que pue-
de conducir a distorsiones en la estructura administrativa de la organización.
Estas distorsiones pueden compensarse por medio de nuevas disposiciones es-
tructurales en la organización. Aunque las reordenaciones pudieran no parecer
funcionales a corto plazo, en un análisis transversal, a largo plazo pueden repre-
sentar el compromiso más funcional entre el uso organizativo óptimo de la per-
sonalidad del líder y el esfuerzo por reducir, o controlar, su distorsión de las es-
tructuras administrativas.
Recientemente se han explorado varias áreas específicas dentro del marco
general de las aproximaciones psicoanalíticas a la organización y al liderazgo.
Los esfuerzos realizados por los grupos grandes para desarrollar mitos e ideolo-
gías organizadoras estimularon a Arlow (1979) para estudiar los contenidos
característicos de la ideología como un proceso grupal; de forma similar Kaës
(1980) y Anzieu (1981) aplicaron las técnicas de Bion, Rice y Turquet a la ex-
ploración de la ideología de los grupos pequeños y grandes. Sus novedosos estu-
dios destacan la formación de las ideologías de grupo y las maneras de entender-
las en términos de temas inconscientes, dominantes y emergentes.
Braunschweig y Fain (1971) exploraron los procesos típicos de formación
de grupos en términos de las relaciones de los miembros masculinos y femeni-
nos, desde la infancia más temprana hasta la vida adulta. Utilizando mitos so-
cialmente predominantes sobre varios grupos de edad, ilustran una secuencia
evolutiva de las relaciones culturalmente ideadas entre los sexos.
Levinson (1972) y Zaleznik (1979) emplearon la teoría psicoanalítica para
analizar los conflictos organizativos. Levinson estudió cómo influye el fenó-
meno de la transferencia en las relaciones entre los superiores y subordinados, así
como entre los grupos de iguales dentro de las organizaciones, y examinó la na-
turaleza de las gratificaciones de impulso y los controles del superego expresados
en el contexto laboral y en las estructuras institucionales. Zaleznik se centró en la
34 ESTUDIOS PSICOANALlTICOS DE LOS PROCESOS GRUPALES
distribución del poder y en la función de la ideología organizativa a la hora de

proteger la estabilidad de la institución.
En mi propio trabajo (véanse capítulos 4 y 5), analicé el vínculo existente
entre los tipos particulares de personalidad de los líderes y los procesos regresi-
vos dentro de sus organizaciones.
Shapiro (1979) aplicó las teorías psicoanalíticas de las dinámicas grupales al
estudio de los procesos familiares y la terapia de familia. Skynner (1976) empleó
una aproximación sistèmica para relacionar la concepción psicoanalítica de los
procesos de grupo con el análisis de la dinámica y terapia familiar.
A P L IC A C IO N E S A L L ID E R A Z G O , C U L T U R A Y S O C IE D AD
Como mencioné antes, Freud (1921) explicó que el clima emocional de las
hordas o masas, su sensación de intimidad inmediata y sus conductas impulsivas
derivan de la proyección de su ideal del yo en el líder y su identificación con éste,
así como con cada uno de los otros. Freud vinculó estos conceptos a sus hipó-
tesis relacionadas con el origen histórico de la horda primitiva (1913). Sugirió que
la ley totémica, que regula la vida de la horda y la protege de la rivalidad auto-
destructiva y de la endogamia incestuosa, deriva de la alianza de los hijos, quie-
nes han asesinado a su padre —un acto que concibe como endémico en la horda
primitiva—. A causa de su culpa inconsciente, los hijos reemplazan las leyes del
padre viviente con la ley totémica que simboliza la ley del padre. El líder ideali-
zado, por tanto, representa a la vez al héroe edípico que ha matado a su padre y a
la alianza de los hijos. Finalmente, también simboliza al padre y a su ley, que la
horda obedece debido a la culpa inconsciente por el parricidio.
Este concepto, como subrayó Lasch (I9KI), ha otorgado un sostén teórico
para generaciones de marxistas y otros filósofos socialistas, desde Reich (1962
11935]) a Althusser (1976). La familia burguesa patriarcal se concebía como el
lugar de introyección para la ideología represiva del capitalismo, el cual estaba
asociado con las prohibiciones sexuales del padre edípico. Donde Freud encontró
que la represión de la sexualidad era el precio de. la evolución cultural, Reich pen-
só que representaba el efecto de un superego patológico determinado por la es-
tructura social del capitalismo. La represión sexual de la Unión Soviética, propuso,
reflejaba de forma similar el desarrollo de una estructura soviética de poder
autoritario. Como subrayó Robinson (1959), Marease (1955) coincidía con Reich
en que la represión excesiva de la sexualidad podría engendrar un exceso de agre-
TEORIAS PSICOANALÍTICAS SOBRE LA PSICOLOGÍA DEL GRUPO 35
sividad. Sin embargo, Marcuse difería de Reich en otros aspectos: para él no era
la sexualidad genital sino la sexualidad infantil polimorfa pregenital la que repri-
mía el sistema capitalista. Según Marcuse, el sistema la intentaba reprimir res-
tringiendo las funciones sexuales a la zona genital, de tal manera que pudiera en-
cauzar hacia la producción social el amplio erotismo insatisfecho de los seres
humanos.
Foucault (1978) criticó la idea de que el estado capitalista y la sociedad bur-
guesa fomentan la represión de la sexualidad. Por el contrario, sugirió que la so-
ciedad burguesa tiene un interés entusiasta por estudiar el fenómeno sexual y
reclasificarlo fuera de los términos morales, para introducirlo en los asuntos cien-
tíficos y médicos. Sin embargo, Foucault añadió que este interés había ido acom-
pañado por un deseo de controlar la conducta sexual y, a través de ello, la estruc-
tura familiar; la sociedad burguesa albergaba un interés equitativo en manipular la
conducta sexual para ajustarla a las necesidades del Estado.
Althusser (1976) ha dado otra aplicación de las formulaciones freudianas
sobre el padre edípico. Como destaca Anderson (1976), Althusser empleaba el
concepto del inconsciente freudiano para construir una nueva teoría de la ideolo-
gía, en la cual ésta se define como un sistema de representaciones ilusorias sobre la
realidad, inconscientemente determinadas. De forma específica, el sistema ideo-
lógico deriva de la internalización de la ilusión dominante abrigada por una cla-
se social sobre las condiciones de su propia existencia. Esta ilusión dominante
surge de la internalización de la ley paterna, lo que a su vez es parte de la inter-
nalización del superego.
Al contrario de estos modelos, que emplean el concepto freudiano de líder
como el de un padre edípico simbólico, las teorías de Bion, Rice, Turquet, Anzieu
y Chasseguet-Smirgel se centran en la infiltración de los conflictos preedípicos
en la formación grupal regresiva y proponen una naturaleza más primitiva del
liderazgo. En contraste con sus predecesores, estos teóricos se centran, específi-
camente, en la psicología de la regresión gru| al. Esa regresión, según su punto de
vista, refleja las fantasías de fusión vinculadas con los conflictos preedípicos y
con la etapa de separación-individuación o incluso con la de fusión simbiótica de
la infancia más temprana.
Mitscherlich (1963) examinó las consecuencias culturales de la ausencia del
padre en el nivel social y familiar. Describió el rechazo del padre en la sociedad
contemporánea como una parte del rechazo de los valores tradicionales cultura-
les, ocasionado por los efectos tóxicos de la producción en masa, la cual prome-
te una gratificación inmediata y fomenta, consecuentemente, una psicología de la
demanda y un rechazo de la responsabilidad individual. Mitscherlich describió a

esta nueva «persona masa» (mass person) como alguien que no pertenecía a nin-
gún grupo social. Enfatiza la ausencia del padre en la familia contemporánea, lo
que ha sido ocasionado por la revolución industrial, y subraya que las funciones
individualizadas del padre se han perdido en la principal institución contempo-
ránea.
Escribiendo bajo el seudónimo de André Stephane, Chasseguet-Smirgel y
Grunberger (1969) analizaron la psicología social del fascismo francés y la de la
nueva izquierda a la luz de la rebelión estudiantil de 1968. Describieron varias
características que la derecha y la izquierda tienen en común. Ambas, por ejem-
plo, rechazan valores tradicionales, como la familia nuclear y la responsabilidad
individual. Chasseguet-Smirgel y Grunberger interpretan esto como un rechazo
simbólico de los principios paternos y maternos, y como una búsqueda de grati-
ficación en un grupo primario, difuso y maternal. El grupo simboliza a la madre
preedípica que aporta amor y gratificación sexual, sin demandas de una diferen-
ciación individual o de compromiso dentro de la pareja. La destrucción de la au-
toridad y de formas altamente individualizadas y exclusivas de sexualidad refle-
ja, así, un rechazo de la pareja edípica; también niega el estadio de desarrollo
edípico y demuestra una regresión hacia una forma más temprana de narcisismo.
Lasch (1978) describió incluso la correspondencia entre las características
de la personalidad narcisista y aquellas típicas de la sociedad occidental. La fa-
milia deja de ser una fuente de guía moral, escribió; en vez de demandar que los
niños acepten la responsabilidad de su conducta, los padres intentan evitar el con-
flicto comprometiéndose y ofreciendo gratificación instintiva. Esta actitud sirve
para corroer el desarrollo de un superego maduro en el niño. El niño debe, así, de-
pender internamente de precursores primitivos y sádicos del superego y se aban-
dona a la gratificación del impulso, lista dinámica aléela no sólo a la falta de res-
tricciones del superego, sino también a la falta de una aprobación interna de éste,
y ello conduce a una dependencia secundaria excesiva de fuentes externas
de gratificación de la autoestima. La corrosión de la autoridad dentro de la fami-
lia aumenta debido al cambio general de la sociedad: desde un tipo tradicional de
liderazgo social, que procedía de principios éticos y consistencia intelectual, a un
modo de liderazgo que existe sin una justificación moral o sin una base de con-
trol. El nuevo, y más débil, modo de control se basa fundamentalmente en el po-
der; las técnicas de control toman la forma de manipulación y pseudo-humaniza-
ción de las relaciones interpersonales y de las condiciones de trabajo dentro de
las organizaciones sociales.
TEORÍAS PSICOANAL(TICAS SOBRE LA PSICOLOGÍA DEL GRUPO 37
Lasch (1981) amplió más tarde sus ideas para incluir partes de la teoría de
Chasseguet-Smirgel sobre los procesos de grupo, particularmente su uso de la
madre preedípica para simbolizar la psicología de los grupos grandes. La madre
totalmente protectora y proveedora de alimento gratifica al niño voraz, codicioso
y centrado en sí mismo, cuyas características simbolizan a las de la masa. Al igual
que Lasch, encuentro a Chasseguet-Smirgel y Grunberger convincentes en su ex-
plicación del fenómeno regresivo en las multitudes (fenómeno bellamente des-
crito en La Rebelión de las Masas de Ortega y Gasset [1976 (1929)]). Esta madre
simbólica preedípica es muy diferente de la madre edípica razonable, diferencia-
da, separada del niño y en unión privada con el padre edípico. Condición por la
cual, esta última, es una imagen que no pueden tolerar los grupos regresivos.
Surge ahora una circunstancia curiosa. En las condiciones típicas de fun-
cionamiento de los grandes grupos, la ideología sexual dominante tiende, por una
parte, a caracterizarse por una proyección excesiva de la función del superego so-
bre el líder autoritario del grupo, un proceso que le convierte en alguien sexual-
mente convencional y represivo; por otro lado, puede estar marcada por una ideo-
logía preedípica, expresada en la condensación de una propensión agresiva
aleatoria con formas preedípicas de sexualidad, manifestando tendencias hacia
una sexualidad infantil perversa y polimorfa. Ambos extremos producen un re-
sultado similar, una moral convencional dirigida contra la satisfacción sexual pri-
vada de la pareja autónoma.
2. IDENTIDAD, ALIENACIÓN E IDEOLOGÍA
EN LOS PROCESOS DE GRUPOS DE ADOLESCENTES
CRISIS DE IDENTIDAD, DIFUSIÓN DE LA IDENTIDAD Y ALIENACIÓN
Los cambios físicos y emocionales en la pubertad y en la adolescencia

temprana, y la correspondiente falta de congruencia entre el concepto que tie-
- ne el adolescente de sí mismo y el que los otros poseen de él, ocasionan una
pérdida temporal de lo que Erikson (1950, 1956) llamó la confirmación de la
identidad del yo por parte del grupo social y, con ello, una crisis de identidad.
Como recalqué en un trabajo anterior (Kernberg, 1976), limito el concepto de
«crisis de identidad» a la pérdida de correspondencia entre una sensación
subjetiva de la identidad del yo y el ambiente psicosocial objetivo —lo cual es
una situación normal durante la adolescencia temprana—. Eso predispone al
adolescente a sentirse separado o alienado cuando existe una discrepancia
aguda entre su sensación subjetiva de identidad y las reacciones objetivas ha-
cia él.
Por el contrario, el síndrome de la difusión de identidad, que es caracte-
rístico de la organización de la personalidad borderline, consiste en una falta de
integración del autoconcepto y del concepto de los otros e, igualmente, una pér-
dida del sentido de la continuidad del autoconcepto, transversal y longitudinal-
mente, y de la capacidad para entenderse con profundidad a sí mismo y a los
otros. La difusión de la identidad puede reflejarse en sentimientos crónicos de va-
cío y alienación pero, como veremos, en circunstancias distintas de aquellas que
activan la sensación aguda de alienación en los adolescentes normales.
Incluso entre los adolescentes sumidos en la confusión emocional (una con-
dición que es bastante menos frecuente de lo que solíamos pensar [véase Offer y
cols., 1981]); entre aquellos en quienes los cambios relativamente rápidos en la
identificación con un grupo social, una ideología o un estilo de vida se reflejan en
cambios dramáticos en su apariencia externa; o entre quienes los conflictos seve-

ros con sus padres les produce una conducta regresiva, es posible diferenciar al
adolescente normal y neurótico con una crisis de identidad y una sensación de
alienación, del adolescente borderline con una difusión de identidad. El adoles-
cente normal o neurótico sumido en una crisis de identidad retiene la capacidad
para describir con profundidad a la gente más importante de su vida, incluso a sus
padres (con quienes puede estar viviendo conflictos intensos) y a los profesores
o amigos, idealizados de forma exagerada. A él le interesa la gente y mantiene ac-
tividades sociales y culturales, sistemas de valores y fines intelectuales que están
más allá de la gratificación de las necesidades narcisistas inmediatas. Es capaz
también de vivir sentimientos de culpa y preocuparse por sí mismo y los demás,
reflejando la capacidad para experimentar la ambivalencia y para tolerar las pre-
siones del superego, además del desarrollo de un ideal del yo normal. Todo esto
refleja una identidad del yo sólida, y la correspondiente consolidación del auto-
concepto y de las relaciones objétales profundas.
Esta sensación de alienación, entonces, es normal: refuerza la necesidad del
adolescente de autoprotegerse de la intensificación de sus interacciones emocio-
nales con los padres y hermanos, bajo la influencia de impulsos edípicos y pree-
dípicos reactivados. Al mismo tiempo, este desarrollo alienta la tendencia del
adolescente a identificarse excesivamente con su grupo de iguales y explica la
homogeneidad en la apariencia, conducta y preferencias de los grupos de adoles-
centes tempranos del mismo sexo.
La personalidad borderline normalmente no experimenta esta sensación de
alienación en la adolescencia temprana. Por el contrario, él o ella puede mostrar
conflictos intensos en torno a la agresión en casa y en la escuela y dentro del grupo
de iguales. Los mecanismos de aislamiento, negación y la identificación pro-
yectiva permiten al adolescente racionalizar la agresión mientras que se atribu-
yen sus causas a un ambiente hostil. Las mismas defensas primitivas facilitan la
expresión de impulsos sexuales con experiencias provisionales que evitan el con-
tacto con los retos emocionales profundos que implican el formar parte de una
pareja.
Casi la mayor parte de los casos severos de personalidades borderline y nar-
cisistas se las arreglan para permanecer en la clandestinidad durante la adoles-
cencia temprana, precisamente porque los grupos a los cuales se unen les aportan
una estructura social y estabilizan su funcionamiento. En la adolescencia media
y tardía, sin embargo, cuando los adolescentes normales y neuróticos comienzan
a formar parejas, aquellos con una personalidad borderline y narcisista muestran,
IDENTIDAD, ALIENACIÓN E IDEOLOGÍA 41
generalmente, trastornos de conducta severos y una sensación subjetiva crecien-

te de alienación.
La adaptación al grupo convencional de iguales posibilita al, joven normal
controlar la experiencia de alienación en el contexto de la crisis de identidad de
la adolescencia temprana. Pero entonces surge una nueva situación, relacionada
con el establecimiento de parejas sexuales en la adolescencia media y tardía. La
pareja sexual siempre se vive a sí misma y es vivida por parte del grupo social
que la rodea, como la simbolización de un acto desafiante. El grupo admira y en-
vidia a la pareja, y se debate entre los deseos de imitarla y destruirla. No existe
una diferencia relevante si la cultura e ideología del grupo mixto en la adoles-
cencia media y tardía se encuentra «liberada» sexualmente o es convencional-
mente «puritana»; los grupos de adolescentes sexualmente promiscuos de los
años sesenta facilitaban limitaciones poderosas para la intimidad sexual, suscri-
biéndose a una ideología que reducía la conducta sexual a un acto mecánico ca-
rente de compromiso emocional o de responsabilidad alguna. Las limitaciones
eran semejantes a aquellas impuestas por los notorios grupos sociales de las ciu-
dades de provincia, quienes reforzaban las prohibiciones del superego en contra
de la intimidad sexual (y la hipocresía social).
Hacia el final de la adolescencia, el grupo de adolescentes del mismo sexo
de la etapa de latencia y de la adolescencia temprana, y el grupo mixto de la ado-
lescencia media y final son reemplazados por una red de parejas libremente aso-
ciadas, señalizándose así la transformación exitosa de la adolescencia a la etapa
adulta. Ahora la experiencia compartida de la pareja, que está creando un nuevo
mundo, privado de intimidad sexual y de experiencias emocionales y valores
—y por lo tanto sintiéndose libres del convencionalismo o de su ambiente social
inmediato— puede generar una nueva sensación de alienación. Cada miembro de
la pareja, y ambos conjuntamente, puede comprometerse en la búsqueda de la
comprensión emocional no sólo de la persona amada, sino de todas las relaciones
humanas, una búsqueda del encuentro y realización de los sistemas de valores e
ideales que establecen en su unión.
Me referí en el capítulo 1 a la observación de Freud (1921) de que los miem-
bros de la masa proyectando su ideal del yo sobre el líder son capaces de elimi-
nar las limitaciones morales individuales, así como las funciones más altas de la
autocrítica y responsabilidad que son mediadas por el superego. Como resultado,
toman el relevo las necesidades primitivas, generalmente inconscientes. Y des-
cribí la clasificación de Bion (1961) sobre los procesos regresivos que él observó
en los grupos pequeños en términos de tres supuestos emocionales básicos, los
cuales determinaban cómo operaba el grupo: el supuesto de lucha-escape, el su-

puesto de dependencia y el supuesto de emparejamiento. El grupo de lucha-esca-
pe espera que el líder se dirija a luchar contra lo que, vagamente, se percibe como
enemigos externos y que proteja al grupo de implicarse en dicha lucha. El grupo,
sin embargo, no puede tolerar oposición alguna a la «ideología» compartida por
la mayoría de sus miembros y se escinde fácilmente en subgrupos que luchan en-
tre sí. Los grupos pequeños de este tipo, a menudo mixtos, pueden unir tempo-
ralmente a adolescentes borderline con un grupo social inestable y conflictivo, al
contrario que el grupo convencional del mismo sexo de la adolescencia tempra-
na normal. Tales grupos, normalmente, no desarrollan una ideología coherente
aunque, por ejemplo la idealización y la sumisión al líder de una pandilla calleje-
ra podrían estabilizar al grupo dentro de la subcultura social generalmente caótica.
A L IE N AC IÓ N N O R M A L Y P A T O L Ó G IC A
El concepto de alienación ha ocupado un lugar importante en los estudios

psicosociológicos norteamericanos. Destaca particularmente el estudio de Kenis-
ton The Uncommitted (1965), un estudio de la juventud alienada en la sociedad
norteamericana. Como señala el mismo Keniston, sin embargo, el significado del
término alienación es ambiguo: adquirió primero una connotación sociológica
significativa en los primeros escritos de Karl Marx, quien acuñó el término para
referirse al distanciamiento objetivo de los humanos de su realidad social —esto
es, la subyugación a sus propios trabajos, los cuales han asumido la apariencia de
entidades independientes (Ollman, 1976; Kolakowski, 1978a, 1978b).
En The Sane Society, Erich Fromm (1955) transformó la concepción marxis-
ta de la alienación en la «autoalienación» del individuo, quien experimenta una
falta de contacto entre su yo consciente y su potencial «productivo». De acuerdo
a Fromm, esta era una característica central de la «personalidad mercantil» típica
del capitalismo. En el tratamiento de Fromm y otros psicólogos sociales, predo-
mina la experiencia subjetiva de alienación de la sociedad, por encima de la na-
turaleza objetiva de la alienación de los trabajadores, que enfatizaba Marx.
Concibo la sensación de alienación como una señal de alarma básica que aler-
ta, al miembro normal de un grupo amplio, del peligro que amenaza su sentido de
identidad, así como de los peligros inherentes a la aparición de emociones primiti-
vas, particularmente la agresión, y la simplificación del pensamiento y del juicio
que se desarrolla en los grandes grupos. La sensación patológica y crónica de alie-
IDENTIDAD, ALIENACIÓN E IDEOLOGIA 43
nación, experimentada en circunstancias sociales ordinarias por pacientes con una

organización de la personalidad tipo borderline o narcisista, es notablemente simi-
lar a la alienación experimentada por la personalidad normal cuando se le confron-
ta con la activación de procesos de los grupos grandes o, para hablar de modo más
general, con condiciones sociales en las cuales se suspenden las funciones de rol or-
dinarias. Una sensación de alienación puede, por tanto, expresar a la vez una psi-
copatología severa y una respuesta normal a la amenaza de la identidad individual
afectada por los efectos regresivos de los procesos de los grupos grandes.
Esta sensación de alienación en el grupo grande es responsable del ansia
para transformar la naturaleza estática de los procesos de los grupos grandes no
estructurados, en la horda o masa orientada a la acción, descrita por Freud. Las
soluciones urgentes proporcionadas por la idealización del líder son ampliadas
por la sensación de poder y la gratificación segura de la agresión en la masa, que
ha encontrado su enemigo externo. El grupo grande, al contrario que la masa, ani-
ma a sus miembros a participar en la búsqueda de una ideología tranquilizadora
o en el establecimiento de una burocracia rígida. Un líder cuya idealización trans-
forma al grupo grande en una masa u horda puede también lograr el control por
medio de la idealización de una ideología. Aquellos que resisten esta presión de-
ben estár dispuestos a pagar el precio de la alienación y de la impotencia dentro
de la masa con el fin de mantener su sentido de la identidad.
La alienación del paciente con una difusión de identidad en relación al am-
biente social normal y la del sujeto con una identidad bien definida enfrentada a
los procesos de los grandes grupos y las masas, no difiere simplemente en térmi -
nos de duración. La alienación temporal de la gente normal, sumida en los gran -
des grupos y masas dentro de una sociedad libre, puede llegar a convertirse en
algo permanente en las sociedades totalitarias. Cuando una sociedad se transfor-
ma en una vasta masa regresiva, la capacidad para sentirse subjetivamente alie -
nado puede considerarse como una señal de advertencia adaptativa para proteger
la identidad del ego. Esto nos lleva a contemplar la función de la ideología como
una expresión, no sólo de los procesos grupales regresivos, sino también de sis-
temas de valores normales.
ID E O L O G Í A E N L A A D O L E S C E N C I A
Yo empleo el término ideología en un sentido amplio, siguiendo una defini-

ción propuesta por Althusser (como la encontré en Green, 1969, pág. 212): «Una
ideología es un sistema (con su lógica y rigor correspondientes) de representa-

ciones (imágenes, mitos, ideas o conceptos) que posee una existencia o funcio-
namiento históricos dentro de una sociedad particular». La ideología, para Alt-
husser, era un sistema, determinado de modo inconsciente, de representaciones
ilusorias sobre la realidad, derivada de las concepciones dominantes que abriga
un grupo social sobre su propia existencia y que se internaliza como parte de la
consolidación del superego edípico.
Deben enfatizarse dos aspectos relacionados de la ideología: el contenido de
la ideología y la naturaleza del compromiso individual hacia ella. Green sugiere
que las etapas evolutivas de idealización pueden aportar medios importantes para
determinar el nivel de madurez psicológica implicado en los compromisos ideo-
lógicos. Desde la omnipotencia narcisista más temprana, pasando por las etapas
intermedias de idealización de los objetos paternos y la consolidación final del
ideal del yo, la naturaleza del compromiso individual para con las ideologías
estaría determinado por el grado en el que éstas reflejan la proyección de un yo
omnipotente o la externalización de un ideal del yo maduro. La naturaleza del
compromiso también puede influir en el tipo o subtipo de ideología
seleccionada, dentro de un espectro ideológico.
Coincido con Green en que las etapas de desarrollo del mecanismo de ideali-
zación, desde la idealización primitiva de los objetos bondadosos (separados de
los objetos malos), a la proyección de un yo grandioso patológico, a la idealización
de los objetos fuera de un sentimiento inconsciente de culpa y, hasta finalmente, el
establecimiento de un sistema de valores ideal como un reflejo de la consolidación
del ideal del yo, determinan el nivel de compromiso con las ideologías. La inca-
pacidad para comprometerse con cualquier sistema de valores que vaya más allá
de las propias necesidades indica, generalmente, una patología narcisista severa.
El compromiso con una ideología que incluya demandas sádicas de perfección y
tolere la agresión primitiva, o con una ingenuidad convencional en los juicios de
valor, indica un ideal del yo inmaduro y la falta de integración de un superego ma-
duro. De igual modo, la identificación con un sistema mesiánico y la aceptación
de trivialidades y clichés sociales se corresponden con una patología narcisista y
borderline. Por el contrario, la identificación con ideologías más diferenciadas,
abiertas, no totalitarias, que respetan la individualidad, la autonomía, la reserva y
que toleran la sexualidad a la vez que rechazan la connivencia de la expresión de
la agresión primitiva, es característica del ideal del yo maduro.
Una ideología que respete las diferencias individuales y la complejidad de
las relaciones humanas, y dé cabida a una actitud madura hacia la sexualidad, re-
currirá a aquéllos con un ideal del yo más maduro. Aquí, la liberación del ado-
lescente tardío de la moral grupal, a la vez que se mueve hacia la formación de la
pareja, se convierte en algo crucial. La capacidad para enamorarse y el desarrollo
de las relaciones amorosas en la adolescencia tardía conducen a la pareja a bus-
car un sistema de valores compartido, una ideología que trascienda al grupo y
asiente a la pareja. La actitud romántica de la adolescente sin pareja, quien es ca-
paz de enamorarse, la lleva en la misma dirección. Así. la búsqueda de un siste-
ma integrador de creencias y de una ideología que pueda compartir la pareja en la
adolescencia media y tardía, compensa la sensación de alienación que surge
cuando el individuo y la pareja salen del grupo, y vincula la adolescencia tardía
con los valores culturales e históricos de su sociedad.
Simultáneamente, la necesidad mutua que tienen el grupo y la pareja entre
sí, una necesidad que tiende a disminuir a medida que el grupo se transforma gra-
-dualmente en una red de parejas, también fomenta la búsqueda de una ideología
tolerante y universal, abierta y flexible, que respete el pensamiento individual y
la diferenciación, que tolere la distinción de las parejas dentro del grupo y que
formule una actitud hacia la sociedad orientada a la tarea. El desarrollo de tal ideo-
logía, además, fomenta la madurez del individuo, de las parejas y del grupo. Aquí
me estoy refiriendo a la búsqueda de una ideología que sea más abierta y orien-
tada hacia la tarea que las creencias, valores y convicciones de la pareja adoles-
cente o del adolescente romántico; una ideología que a menudo se centra alrede-
dor de metas compartidas en la vida, en las artes, las ciencias o las áreas sociales y
políticas. La organización de la defensa civil de Londres durante los bombardeos
aéreos de la Segunda Guerra Mundial, los cuerpos de paz y las campañas organi-
zadas para el registro de votantes en Estados Unidos durante los años sesenta
mostraban tales cualidades. La ideología representada por este tipo de activida-
des se caracteriza por valores abiertos, propósitos restringidos, una interacción
con la comunidad orientada a la tarea y una búsqueda del liderazgo funcional.
Las mismas actividades encauzan los aspectos sublimatorios de la búsqueda de
nuevos significados y la organización de la visión del mundo, la búsqueda del en-
riquecimiento de la identidad personal a través del contexto histórico y la bús-
queda de la cohesión grupal que respete la intimidad de las parejas; también con-
duce a los adultos jóvenes a la participación en procesos culturales y políticos
dentro de la comunidad adulta.
El desarrollo de este tipo de ideología dentro del grupo requiere una atmós-
fera socialmente propicia, así como una adaptación inteligente de los grupos ado-
lescentes a su sociedad. Existen momentos históricos en los que una nación ente-
46 ESTUDIOS PSICOAIMALÍTICOS DE LOS PROCESOS GRUPALES
ra apela a su juventud en el contexto de una tarea compartida, y existen momen-

tos dramáticos en los que una catástrofe social saca a la luz lo mejor de cada uno
en el ámbito de tales formaciones de grupo. Por el contrario, la estructura social
rígida de las sociedades totalitarias conduce a estructuras grupales altamente bu-
rocratizadas que sólo pueden tolerar las ideologías convencionales y simplistas:
frecuentemente las parejas adultas deben comportarse de manera clandestina y
prevalece una atmósfera orwelliana. Aquí la capacidad del individuo y de la pa-
reja normal para tolerar la alienación del sistema social puede ser el coste de pre-
servar un sentido de integridad personal y moral.
Sin embargo, paradójicamente, una sociedad abierta también puede fomen-
tar el desarrollo de grupos de adolescentes hiperconvencionales de dos maneras
diferentes. Una manera, ya preestablecida en la formación de grupos normales en
la etapa de latencia y de la adolescencia temprana, se encuentra representada por
las formaciones de grupos grandes, relativamente desestructurados, tales como
las escuelas, fábricas, organizaciones sociales y clubes comunitarios, donde la to-
lerancia de los individuos y las parejas está garantizada por ciertas convenciones
sociales rígidas y por una ideología de clichés simplista, que ofrece una estructu-
ra sociocultural mínima y facilita la proyección de las características infantiles
del superego sobre el liderazgo. Este tipo de grupo relativamente benigno —en el
sentido de que tolera la libertad individual e incluso a las parejas— puede llegar
a convertirse en un refugio para personas con una estructura de personalidad nar-
cisista. Los grupos organizados de forma imprecisa permiten a los individuos
adaptarse socialmente sin sentirse amenazados por una intimidad excesiva; ta-
les grupos, entonces, constituyen una solución aceptable para un gran número de
personas. El libro de Lasch, Culture of Narcissism (1978), describe la ideología
dominante de tales grupos.
La otra manera en que una sociedad abierta puede fomentar grupos de ado-
lescentes hiperconvencionales es poniendo a su disposición grupos o incluso cul-
turas sociales que procesen una ideología mesiánica.
ID E O L O G Í A S M E S IÁ N IC A S , P AN D I L L A S Y T E R R O R IS M O
Una ideología mesiánica es particularmente atractiva como solución para el

sentimiento de alienación de muchos pacientes con una organización de persona-
lidad borderline, incluyendo aquellas personalidades narcisistas que funcionan a
un nivel borderline abierto.
En la adolescencia tardía, la personalidad borderline no puede tolerar la pér-

dida de protección del grupo convencional, ni que sus pares normales y neuróti-
cos se integren en parejas. La exacerbación resultante de sus conflictos interper-
sonales, tanto en el hogar como en su grupo social inmediato, pueden forzarle a
retirarse socialmente mientras experimenta una alienación severa, o a reorganizar
el grupo adolescente convencional en pequeños grupos de lucha-escape con una
conducta antisocial.
Los sentimientos severos de alienación emergen a menudo en los adoles-
centes medios y tardíos con una organización de la personalidad borderline. La
alienación puede tomar la forma de una retirada esquizoide (véase capítulo 8), la
adopción de una postura solitaria y rebelde («una identidad negativa» [Erickson.
1956]), de neurosis severas polisintomáticas, o de conductas crónicas impulsivas
y autodestructivas. Las personalidades narcisistas pueden, además, rechazar arro-
gantemente su ambiente.
Una solución alternativa es trasladarse a un culto mesiánico que refuerce y, a
la vez dirija, las operaciones de defensa primitivas, reemplace la falta de controles
internos mediante una intervención social firme, y gratifique las necesidades de de-
pendencia, permitiendo la identificación con el grupo y su líder idealizado. El gra-
do en el que el adolescente puede expresar libremente su agresión y la medida en la
que el grupo mesiánico pueda racionalizarla determinará si el grupo legitima su sa-
dismo y criminalidad, o si le protege de ellos. La canalización de la agresión en los
cultos mesiánicos adquiere varias formas. En una de ellas, se racionaliza la deva-
luación del hogar paterno y su cultura, lo cual le permite ataques violentos contra
los padres mientras se enmascara, a la vez, la agresión. De forma similar, la su-
misión masoquista a las demandas del líder del culto de obediencia, incluyendo los
requerimientos para mendigar en las calles y otras cosas por el estilo, pueden fo-
mentar reacciones reactivas contra la agresión. El ataque físico directo contra los
enemigos del grupo socializa la agresión primitiva en sus formas más crudas.
Los grupos que se crean alrededor de una ideología mesiánica presentan en ge-
neral las siguientes características: dividen el mundo en bueno y malo, lo cual pro-
mueve la división de relaciones interpersonales en buenas (dentro del grupo) y ma-
las (con personas rechazadas fuera del grupo); subraya la cualidad totalitaria de su
sistema de creencias en el sentido de que defienden que ésta resolverá cualquiera
de los problemas del mundo (como los problemas del grupo); promueven una
enorme sensación de poder y de sentido prometiendo un futuro dorado, mientras
se demanda una sumisión completa a las reglas y regulaciones grupales, además de
una obediencia total y sumisión al líder del grupo o sus representantes. Este tipo
de ideologías requiere un compromiso total. Habitualmente, no tolera a las parejas

que no han sido aprobadas y que no se someten a la regulación estricta de su vida
| | t l , , i d *i i i „ " a l u i i i u d i i l a i l l l 1 1 o n i d a n i i 'i i l i ' a n l L i i " e n s u i d e o l o g í a . A d e m á s
regida de la vida diaria de los miembros .
Las ideologías de los grupos mesiánicos constituyen un sistema cerrado de
creencias que vincula a todos sus miembros; todos los demás valores se organi-
zan en términos de la ideología del grupo. Los grupos mesiánicos habitualmente
condensan las vidas personales de los miembros con sus esfuerzos políticos e
ideológicos con el fin de eliminar los límites individuales, y desalientan el pen-
samiento privado y la adquisición de cualquier conocimiento que pueda amena-
zar a su sistema de creencias.
Tales ideologías, y sus formaciones grupales correspondientes, transforman
el convencionalismo social de los grupos grandes no estructurados en los supues-
tos básicos del grupo de lucha-escape y/o dependencia. Si varios de estos grupos
se unen en un movimiento de masas adquieren, simultáneamente, la cualidad de
una horda o también de una masa estabilizada. Las condiciones sociales propicias
pueden transformar a estos grupos en movimientos de masas con un significativo
impacto histórico como sucedió, por ejemplo, en Alemania durante los años vein-
te y treinta, y durante la revolución cultural en China. Es importante considerar el
grado en el que la ideología racionaliza el uso de la agresión y la fomenta real-
mente contra los grupos externos. Cuando esto ocurre —como, por ejemplo, en
los grupos terroristas marxistas de Alemania, Perú y del Oriente Medio— existe
una fuerte necesidad de deshumanizar todas las relaciones que no sean las de den-
tro del grupo. Por lo tanto, la constitución de tales grupos oscila desde las perso-
nalidades borderline ordinarias, a las abiertamente antisociales. Las característi-
cas del fundamentalista «Templo de la gente» de Jim Jones y las sociopsicológicas
que Dicks (1972) encontró en los asesinos de las SS ilustran la relación entre el
asesino de masas y la deshumanización institucionalizada.
Otros grupos con ideologías totalitarias mantienen un control relativamente fir-
me sobre la expresión de la agresión primitiva por parte de sus miembros. Muchos
cultos religiosos en Estados Unidos, por ejemplo, sirven como refugios protectores
para adolescentes con una difusión severa de la identidad, una organización de la
personalidad borderline y con una incapacidad para mantener relaciones con un gru-
po social amplio o incluso con cualquier otra persona de forma individual. El culto
religioso ejerce un control sobre la vida diaria del individuo, y éste mejora sus fun-
ciones del ego y refuerza sus necesidades de dependencia, intimidad y sentimientos de
poder y significación. La codicia que motiva a los líderes de muchos cultos es ge-
neralmente desconocida por los miembros del culto, quienes pueden llegar a men-
digar en la calle, y cuyos sacrificios sirven para funciones sublimatorias, así como
defensivas contra la agresión, por parto de las formaciones reactivas masoquistas.
La seguridad emocional aportada por el culto religioso protección contra
la dolorosa alienación relacionada con la difusión de identidad y la negación o
restricción de la agresión— compensa a los adolescentes borderline por todo
aquello a lo que están renunciando en términos de intimidad, de libertad de pen-
samiento y de una relación amorosa significativa. Los adolescentes relativamen-
te normales, sin embargo, encuentran pronto la ideología vaga y simplista de los
cultos como un insulto para su inteligencia y se revelan contra las restricciones.
Prácticamente la totalidad de los pacientes que he examinado y que mantenían
compromisos duraderos con cultos religiosos presentaban severos tipos de pato-
logía de carácter. Como a los adolescentes tempranos con personalidad borderli-
ne les resulta fácil ajustarse al grupo de iguales, dan la impresión de normalidad.
Más tarde, sin embargo, su adhesión a una ideología de culto puede sorprender a
aquellos que les conocían anteriormente.
Existen ideologías centradas en el grupo que no presentan las características
totalitarias de los cultos religiosos y del terrorismo político. La psicología de las
pandillas callejeras prevalece cuando la ideología del grupo afirma, directamen-
te, la expresión indiscriminada de la sexualidad y la agresión combinada con la
conducta antisocial. Un colectivo ligado a este tipo de ideología puede ser so-
cialmente el más desadaptativo, el tipo de grupo dentro del cual un miembro pue-
de sentirse más fácilmente libre, que provee un ámbito para sus miembros sin
compensarles por el síntoma de la difusión de la identidad, y tolera la aparición
de una sexualidad y una agresión primitivas.
La desaparición del líder, o el final de la ilusión del grupo sobre su omnipo-
tencia, puede ser también el fin del compromiso emocional del individuo con el
grupo. La manera en que se han desintegrado grupos terroristas de izquierdas, en
Estados Unidos y en el extranjero, en bandas de criminales ordinarios, ilustra lo
que puede suceder cuando se destruye la omnipotencia del grupo.
A L IE N AC IÓ N , A U T O N O M Í A Y P A R E J A
En el grupo pequeño la sexualidad surge, con el supuesto básico del empa-

rejamiento, como una defensa contra la agresión primitiva. Aquí, la «pareja edí-
pica» representa el anhelo de una solución sexual de los conflictos preedípicos
expresados en los deseos, temores y fantasías de los grupos de dependencia y de

lucha-escape. En el grupo grande, la sexualidad, o bien es negada, o bien se ex-
presa mediante alusiones sexuales infiltradas sádicamente. Las formas más ma-
duras de sexualidad normalmente son clandestinas y la formación secreta de pa-
rejas surge como una reacción directa, y una defensa, contra los procesos de los
grupos grandes. En la horda, la idealización no cuestionada del líder está en con-
traposición a la intolerancia de la horda hacia las parejas que intentan preservar
su identidad como tal. En el grupo grande, la ideología sexual dominante tiende
a estar marcada por una proyección excesiva de las funciones primitivas del su-
perego sobre el líder del grupo. Dos alternativas curiosas surgen aquí: o una
ideología convencional sexualmente represiva o una propensión a disociar las
fantasías sexuales de las relaciones emocionales, a combinar las actitudes deva-
nadoras y agresivas frente al sexo, con fantasías en las cuales las formas preedípi-
cas de sexualidad —esto es, las tendencias sexuales infantiles perversas polimor-
fas— predominan claramente. La psicología del sexo grupal ilustra esta última
alternativa. Ambas ideologías son similares, sin embargo, en el sentido que crean
una moralidad convencional dirigida contra la satisfacción sexual de la pareja au-
tónoma. No es una coincidencia que hayan existido históricamente oscilaciones
entre las ideologías sexualmente represivas y las promiscuas: ambas aspiran a
convertir la experiencia sexual de la pareja en algo monótono y convencional.
Braunschweig y Fain (1971) describieron cómo los juegos sexuales furtivos
durante el período edípico se reemplazan por los grupos de latencia antisexuales,
grupos donde la sexualidad se tolera de una manera despreciativa, anal. Esta depre-
ciación llega a ser parte de la moralidad de los grupos de adolescentes tempranos de
sexo masculino. En la adolescencia tardía, la afirmación abierta, aunque colec-
tivamente sancionada, de una promiscuidad agresiva sustituye la menoscabada y
despreciada sexualidad anal de la temprana adolescencia masculina. Entre las chicas,
la pseudomadurez de una ideología formal, compartida durante la adolescencia
temprana, que demanda que se rechace la sensualidad erótica —esto es, que se re-
priman los impulsos de encuentros sexuales directos con hombres— contrasta viva-
mente con la idealización histeriforme simultánea, compartida colectivamente, de
una figura masculina erotizada. Sólo en la segunda mitad tic la adolescencia feme-
nina desaparecen estas fantasías. Los grupos emergentes mixtos de adolescentes
tardíos reflejan normalmente una ideología de la sexualidad aceptada en común.
Esta ideología adolescente puede reflejar una identificación con la moral se-
xual convencional de la sociedad adulta, como por ejemplo el celibato adoptado
por los adolescentes en ciertas subculturas religiosas de organizaciones juveniles
de países comunistas. Incluso cuando los adolescentes se revelan contra la mora-

lidad convencional y abogan por un sexo liberalizado, su rebelión a menudo es-
conde un miedo al compromiso con una relación hombre-mujer en la cual se en-
cuentren combinados el erotismo y la ternura.
Existe una relación interna, compleja y peligrosa entre la pareja y el grupo.
Una pareja aislada puede autodestruirse porque no posee otra salida más que ella
misma para la agresión que se genera en toda relación íntima (Kernberg, 1976).
Como la estabilidad de la pareja depende finalmente del establecimiento exitoso
de su autonomía dentro del ámbito grupal, no puede escapar de su relación con el
grupo. Debido a que la pareja representa y mantiene la esperanza del grupo de la
unión sexual y el amor, frente al potencial de destrucción de los procesos repre-
sivos de los grupos grandes, el grupo necesita a la pareja. Pero el grupo no puede
escapar de su hostilidad interna y de su envidia hacia la pareja, la cual deriva,
fundamentalmente, de la envidia por la unión feliz y privada de los padres, y de
una culpa profunda inconsciente contra las luchas edípicas prohibidas.
Los conflictos inevitables entre la pareja y el grupo nos llevan de vuelta al
concepto de alienación. Tal como hemos visto, conforman a la vez un fenómeno
normal y patológico. El paciente borderline alienado no ha adquirido un sentido de
identidad integrado y carece de un superego juicioso, maduro. El establecimiento
de un yo grandioso y patológico para compensar esta difusión de la identidad
genera una personalidad narcisista. La identidad de la difusión del paciente
borderline y el narcisismo patológico conducen a un deseo de sumergir al yo en
grupos grandes y masas, porque ambos ofrecen la ilusión de poder y sentido que
buscan desesperadamente los pacientes con estas formaciones de carácter patoló-
gico. La incapacidad del paciente para lograr una unión sexual estable con una
persona que mantenga límites firmes, separados del grupo social del paciente,
complementa la alienación patológica de éstos.
Pero la alienación la experimenta también el individuo normal cuyo sentido
de identidad y superego establecido firmemente le permite trascender el conven-
cionalismo de grupo, sus restricciones de la sexualidad y su monotonía cultural
e intelectual. Este individuo normal, tal y como hemos visto, sufre la alienación
donde una persona trastornada emocionalmente siente consuelo. El estableci-
miento de una pareja autónoma que supere la restricción edípica de cada uno de
sus miembros, transforma la alienación normal del individuo en la de la propia
pareja. La adquisición de este estadio evolutivo es un indicador crucial del cum-
plimiento exitoso de una de las metas de la adolescencia.
3. LA PSICOLOGÍA DE LAS MASAS A TRAVÉS
DE LA ÓPTICA ANALÍTICA
La obra «Massenpsychologie und Ich-Analyse» de Freud (1921) ofrece una

clara idea general de la contribución del psicoanálisis a la psicología de las masas;
su mismo título incluye el término psicología de las masas (aunque normalmen-
te se traduce como «psicología del grupo», como se ve en la Standard Edition).
Casi ochenta años después de su publicación original, el libro todavía ofrece una
contribución extremadamente rica para aquellos lectores interesados en la teoría
psicoanalítica de las dinámicas organizativas y grupales.
La psicología de las masas, aunque se presagia en alguno de los trabajos más
tempranos de Freud («Tótem y Tabú», 1913; «Sobre el Narcisismo», 1914; y «Más
allá del Principio del Placer», 1920), sólo se desarrolla totalmente en este traba-
jo. Freud retomó la misma cuestión de manera breve en los años 1927, 1930 y
1939, pero nunca añadió o modificó conceptos centrales contenidos en el trabajo
anterior.
Más allá de la restringida comunidad psicoanalítica, «la psicología de gru-
pos y análisis del ego» ha tenido un impacto impresionante, incluso fundamental,
sobre los filósofos, en concreto sobre la escuela de Frankfurt; sobre los sociólo-
gos, particularmente Mitscherlich en Alemania, Moscovici en Francia, y Lasch
en Estados Unidos; y, finalmente, sobre otro de los grandes humanistas del si-
glo XX, Elias Canetti, cuyo libro Masse und Machí (Masas y poder [1960]), que
le ayudó a ganar el premio Nobel de literatura en 1980, fue concebido bajo el es-
tímulo directo de la publicación de Freud.
Quizás el uso más completo de la «psicología de grupo», y su puesta al día,
se desarrolló en la obra de Moscovici L’Age des Joules (La edad de las masas
[1981]). En ella Moscovici sigue críticamente las huellas de los antecedentes del
libro de Freud, así como la contribución de éste a la psicología de las masas, e
ilustra la teoría de Freud sobre el origen histórico de la horda original en su aná-
lisis del culto al héroe que se había establecido en la Rusia soviética tras la muer-
te de Lenin y su desarrollo durante el régimen totalitario de Stalin. Moscovici en-
riquece la perspectiva de Freud con su afirmación de que «la comunicación es el
Valium del pueblo». Describe el efecto combinado de la activación de una pseu-
docomunidad mediante los medios de comunicación que afecta simultáneamen-
te a las masas y al desarrollo efectivo de áreas concentradas en grandes poblacio-
nes, creándose así condiciones que fomentan el desarrollo de la psicología de las
masas. Moscovici concuerda con Freud en que la psicología de las masas es tan
fundamental como la psicología individual a la hora de determinar el fenómeno
cultural y considera la contribución de Freud como un paso crucial en el desarro-
llo de la psicología de las masas como una ciencia rigurosa.
Freud contempla la psicología de las masas desde la perspectiva de alguien
independiente, preocupado, que no sólo reconoce el poder peligroso, irracional y
violento de las masas y movimientos grupales, sino que también descubre las di-
námicas intrapsíquicas que fomentan la participación del individuo en ella y en la
creación de la psicología de las masas. Canetti (1960) lo explora desde la pers-
pectiva viciada de formar parte de la masa —desde un interior seductor, excitan-
te, destructivo—. Moscovici añade la perspectiva sociológica, los factores socia-
les y culturales que contribuyen a la condensación de masas reales e imaginarias
mediante los sistemas de comunicación modernos y la explosión demográfica.
Retoma, así, a un nivel más profundo, lo que Ortega y Gasset (1976 [ 1929])
había observado intuitivamente en La rebelión de las masas. De hecho, mirando
de nuevo el trabajo de Freud desde la perspectiva de estas dos personas «aje-
nas», el alcance profundo de sus descubrimientos surge como un enfoque más
penetrante.
TESIS CENTRAL DE FREUD
A la hora de definir la psicología de las masas, Freud (1921) propuso «aislar

al sujeto para averiguar la influencia sobre el individuo de una gran cantidad de
gente de forma simultánea, personas con quien está vinculado de alguna manera,
aunque por otro lado pueden ser extraños para él en muchos aspectos. La psico-
logía de las masas se preocupa, por tanto, de la persona individual como inte-
grante de una raza, nación, casta, profesión, institución o como componente de
una muchedumbre de personas que se han organizado en una masa en un mo-
mento determinado, para algún propósito definido» (pág. 70). Es incomprensible
LA PSICOLOGÍA DE LAS MASAS A TRAVÉS DE LA ÓPTICA ANALÍTICA 55
que, aunque ni el mismo Freud reconoció claramente la distinción fundamental

de McDougalI (1920) entre masas y otros tipos más organizados de formaciones
grupales, la Standard Edition homogenice todos estos conceptos bajo el término
grupo. La muchedumbre es una gran cantidad de gente que no presenta una or-
ganización formal; una horda o masa es una muchedumbre con una organización
rudimentaria pero visible en la dirección, o con un propósito o motivación carac-
terizado generalmente por una alta intensidad emocional. Se podría decir que las
masas son hordas temporales y que ciertas condiciones sociopolíticas pueden
transformar a la muchedumbre en una masa.
En tanto que Freud hacía referencia a la psicología de grupos amplios de gen-
te que se caracterizaban por una conducta organizada parcialmente pero alta-
mente emocional e irracional, estaba describiendo a las hordas o masas. El término
masa, sin embargo, posee connotaciones despectivas que se encuentran ausentes
en el término alemán Masse. Estas connotaciones son inapropiadas e irrelevantes,
y deberían sobreentenderse en la discusión que sigue. Finalmente, Freud em-
pleó el término masas artificiales a la hora de referirse a la iglesia y al ejército (véa-
se capítulo 6), grupos que corresponden con lo que se designaría ahora como
organizaciones sociales especializadas. El tratado de Freud, por tanto, guarda re-
lación con un vasto espectro de la psicología de las masas, incluyendo la del gen-
tío, hordas, movimientos sociales y políticos, e instituciones estables u organiza-
ciones sociales caracterizadas por una estructura organizativa y un liderazgo.
En este trabajo, Freud describe la conducta primitiva, dirigida emocional-
mente, e irreflexiva de las hordas o masas. Explicó la sensación de proximidad o
intimidad en las masas, como algo derivado de la proyección de los ideales del yo
de los miembros sobre el líder, y de su identificación, tanto con el líder, como en-
tre sí. La proyección del ideal del yo sobre el líder idealizado elimina los límites
individuales, además de las funciones más elevadas de la autocrítica y la respon-
sabilidad que el superego mediatiza. (A lo largo de su ensayo, Freud empleaba
más el término «ideal del yo» que el de «superego», el cual no se había converti-
do todavía en parte de su vocabulario teórico). La identificación mutua, por parte
de los miembros de la masa, da lugar a un sentido de la unidad y pertenencia (la
cual les protege, diríamos hoy, ante la pérdida del sentido de la identidad), pero
que va acompañada por una reducción severa en el funcionamiento del ego.
Como resultado, asumen el mando las necesidades primitivas, generalmente in-
conscientes, y la masa funciona bajo el influjo de las emociones estimuladas y di-
rigidas por el líder. Para Freud, la influencia del líder sobre los miembros de la
masa es la causa básica de la consolidación de ésta. Mediante la proyección de
sus ideales del yo individuales sobre el líder, los miembros de la masa crean la
precondición para sus identificaciones mutuas.
LA LIBIDO COMO FUERZA VINCULANTE Y EL ROL DE LA AGRESIÓN
Al principio, Freud fue explícito al resaltar que los vínculos de todas las for-
maciones de masas son libidinales (1921, págs. 94-95). Se extremó subrayando
que la proyección del ideal del yo sobre el líder y la unión con éste, que reem-
plaza al vínculo con el propio ideal del yo del individuo, implica claramente víncu-
los libidinales, mientras que las ataduras mutuas con los otros reflejan una iden-
tificación, es decir, la forma más temprana del vínculo objetal dentro de una
relación libidinal.
Sin embargo, en la segunda parte de su ensayo (págs. 120-121), Freud argu-
mentó contra el origen de la formación de las masas en ausencia del líder, seña-
lando la rivalidad y envidia entre hermanos, y la naturaleza reactiva secundaria
de la identificación mutua en la formación de grupos durante la infancia tempra-
na. Aquí los vínculos más tempranos de la formación potencial de grupo de la in-
fancia (vínculos que, según la visión de Freud, constituyen la base del grupo y de
las formaciones de masa posteriores) se basan en la formación reactiva contra la
agresión: los vínculos más tempranos, entonces, son agresivos y no libidinales.
También, cuando Freud describe la relación entre la horda original y el padre pri-
mitivo que la lideraba, la naturaleza misteriosa de esta relación corre paralela a
ciertos aspectos de la conexión que se establece durante la hipnosis. Freud des-
cribe el miedo del individuo a mirar a los ojos del líder, como un reflejo de la re-
presentación de la personalidad todopoderosa, peligrosa, deificada, hacia la cual
el individuo debe reaccionar de modo pasivo y masoquista. La horda desea ser
dominada por una personalidad con un poder ilimitado, inclinarse y sumirse de
forma masoquista al deseo de la persona. En su epílogo, Freud reexamina el mito
del padre de la horda original, haciendo hincapié en que éste se erigía como el
ideal para cada miembro del grupo, siendo temido y admirado simultáneamente,
y que así dio origen a una comunidad de hermanos que debían enfrentarse con la
culpa respecto a su asesinato.
Sólo un año antes, Freud había publicado «Más allá del principio de placer»
(1920), donde formulaba por primera vez la teoría del impulso dual de la libido y
la agresión; todavía no aplica las ideas que aparecen aquí a su teoría de la psico-
logía de masas. En su descripción sobre la dinámica de la formación de masas,
señala la importancia de la agresión y la libido, pero en su formulación teórica se

autolimita sólo a la teoría de la libido. Incluso cuando describe cómo se disuel-
ven las masas al entrar en pánico sus miembros, se refiere sólo al miedo que surge
frente al estallido de la hostilidad y a la disolución de los vínculos libidinales.
Desde la perspectiva de la teoría psicoanalítica contemporánea, en lo re-
ferente al espectro completo de la formación de grupos —desde los grupos pe-
queños a los grandes, pasando por las organizaciones transitorias y estables— se
podría resaltar la importancia de la libido y la agresión, las funciones de los pro-
cesos de aislamiento que originan la idealización y los miedos persecutorios, y
otros mecanismos de defensa primitivos que se relacionan con esta compleja dia-
léctica.
CARACTERÍSTICAS DINÁMICAS DE VARIAS FORMACIONES GRUPALES
En el capítulo 1, sugerí que algunas de las características sorprendentemen-

te regresivas de los grupos pequeños, de los grandes y de las masas podrían com-
prenderse mejor a la luz de nuestro conocimiento actual sobre las relaciones ob-
jétales internalizadas que anteceden a la constancia de objeto y a la consolidación
del ego, superego, e id. Debido a la naturaleza de la regresión que se desarrolla
en los grupos, los procesos grupales plantean una amenaza básica a la identidad
personal de los miembros, una amenaza vinculada con la tendencia a relaciones
objétales primitivas, a operaciones defensivas primitivas y a la agresión primiti-
va (con características predominantemente pregenitales), que se activa en las si-
tuaciones grupales. Tales procesos, particularmente la activación de la agresión
primitiva, son peligrosos para la supervivencia del individuo dentro del grupo,
así como para cualquier tarea que el grupo necesite acometer.
Propuse que la descripción de Turquet (1975) acerca de lo que sucede en los
grupos grandes constituye la situación básica contra la cual se defiende la ideali-
zación del líder, en la horda descrita por Freud, y los procesos de los grupos pe-
queños, descritos por Bion. Para seguir ciegamente al líder idealizado de la masa,
tal como lo describe Freud, se reconstituye una especie de identidad a través de
la identificación con el líder, que protege al individuo de la agresión intragrupal
mediante esta identidad común y la proyección compartida de la agresión hacia
enemigos externos, y gratifica las necesidades de dependencia por medio de
la sumisión al líder. La sensación de poder experimentada por los individuos de la
masa gratifica, también, las necesidades narcisistas primitivas. Paradójicamente,
la cualidad esencialmente irracional de las masas (es decir, de las muchedumbres

organizadas temporalmente en grupos mediante la idealización compartida del lí-
-der y la correspondiente ideología ad hoc) protege mejor al individuo contra la
conciencia de la agresión que cuando prevalece una situación típica de los grupos
grandes donde no existen enemigos externos definidos, o en aquellos pequeños
grupos donde el enemigo forma parte del mismo grupo.
Los procesos de los grupos grandes ilustran también la íntima conexión exis-
tente entre las amenazas a la identidad, y el miedo a que surja una agresión primi-
tiva y una sexualidad infiltrada agresivamente. Mis observaciones a partir del es-
tudio de pacientes individuales, grupos pequeños y procesos grupales en la vida
de las organizaciones e instituciones, confirman la naturaleza irresistible de la
agresión humana en situaciones grupales no estructuradas.
Una parte importante de la agresión no integrada ni sublimada se expresa de
forma vicaria mediante procesos organizativos y grupales. Cuando los procesos
grupales relativamente bien estructurados se implican en una organización orien-
tada a la tarea, la agresión se canaliza hacia el proceso de toma de decisiones, en
particular cuando se evocan las características del liderazgo primitivo en gente
con puestos de autoridad. De forma similar, el ejercicio del poder en la vida or-
ganizativa e institucional constituye un importante canal para la expresión de la
agresión en los procesos grupales, algo que en una relación diàdica o triàdica se
encontraría generalmente bajo control. La agresión surge de forma más directa e
intensa cuando los procesos grupales se encuentran relativamente desestructurados.
La multiplicidad de las representaciones primitivas del yo y objétales —que
predominan como estructuras intrapsíquicas del individuo antes de la consolida-
ción del ego, superego, e id (y, por tanto, antes de la consolidación de la identi-
dad del yo)— y las características regresivas de relaciones cuasi objétales que se
producen cuando se desintegra la identidad normal de yo, equivalen a las rela-
ciones que se dan entre los individuos de un grupo grande.
Existe una tendencia impresionante en los grupos grandes a proyectar las
funciones del superego sobre el mismo colectivo, como un intento para prevenir
la violencia y proteger la identidad del yo por medio de una ideología comparti-
da. La necesidad concomitante, de todos los miembros del grupo, de proyectar y
externalizar las funciones del superego en el líder reflejan no sólo los aspectos sá-
dicos e idealizados de los precursores del superego primitivo, sino también los
aspectos realistas y protectores del funcionamiento de un superyo más maduro.
La unión indisoluble de los aspectos primitivos y avanzados del superego se con-
vierte en una trágica externalización: la moralidad de los grupos e instituciones

influidas por la proyección de las características del superyo primitivo se aproxima
más a la moral primitiva del superego inconsciente, que a la moral consciente del
individuo maduro (véase capítulo 15).
En un trabajo anterior (Kernberg, 1984a, 1986, 1989a, 1989b, 1991), examiné la
naturaleza de la activación defensiva de los procesos de idealización bajo diferentes
condiciones grupales con relación a la activación de situaciones paranoides dentro
de ellos. En contraste con las características dominantes, en los grupos grandes, de
inestabilidad, amenaza, violencia potencial e identidad-difu- sión-crianza, los grupos
pequeños revelan una dicotomía idealización-persecución en sus activaciones
respectivas de grupos de dependencia y de lucha-escape de Bion (1961). La
activación del supuesto de emparejamiento puede considerarse como un intento por
escapar de los conflictos primitivos implicados con la agresión, con las relaciones de
objeto primitivas y con las defensas primitivas a través de la idealización
ambivalente de una pareja sexual seleccionada. El grupo grande no se divide,
generalmente, en otros más pequeños, sino que más bien se convierte en un grupo
grande estático que posee la cualidad de lo que Canetti describió (1960) como el
típico «gentío festejante» comprometido, diríamos, en conductas dependientes y
narcisistas, y en la búsqueda correspondiente en su líder de una mediocridad
confortante, narcisista, alentadora.
He descrito este nivel de regresión como típico del convencionalismo de la
psicología de las masas (véase capítulo 15); refleja la ideología característica de un
superego del período de latencia y se representa, habitualmente, por medio de la
diversión de la masa. Como alternativa, el grupo grande evoluciona a una masa
dinámica con características dominantemente paranoides y la selección de líderes
también paranoides; se representa casi siempre por medio de la psicología de las
masas de los movimientos revolucionarios. La cultura convencional, por un lado, y
los movimientos revolucionarios violentos con una ideología totalitaria, por otro,
pueden considerarse como las respuestas correspondientes de la psicología de las
masas a la idealización y persecución como fenómenos grupales básicos.
Como un nivel más avanzado de organización, que implica formas más maduras
de la psicología de las masas —tal como la describieron McDougall (1920) y
Freud—, Bion caracteriza al ejército y a la iglesia como la estructuración insti-
tucional de los grupos de lucha-escape y de dependencia respectivamente. Las
organizaciones sociales funcionales del gobierno, industria, educación y sanidad,
representan el máximo control, reducción y sublimación de la psicología de las
masas como una parte de los sistemas organizativos orientados a la tarea. Aquí, la
cuestión interesante es que, independientemente de las medidas protectoras y
correctivas puestas en marcha por las organizaciones sociales —tales como el li-
derazgo funcional y sistemas organizativos burocráticos apropiados (con medios
para satisfacer los agravios y otras medidas destinadas a reducir la paranoiagé-
nesis; véase capítulo 8)—, la agresión, como una forma de conducta sádica, se
desarrollará inevitablemente en las instituciones y se infiltrará en el proceso ins-
titucional en varios puntos, incluso a través de los mismos mecanismos que por
lo general protegen a la institución de una génesis excesiva de paranoia.
En resumen, la inevitable activación de la agresión primitiva en el funcio-
namiento del individuo dentro de los grupos sociales refleja una disposición la-
tente universal a la regresión hacia niveles preedípicos de organización intra-
psíquica. Dentro de esta regresión, la proyección de la agresión en las figuras
paternas, la reintroyección de tales figuras bajo las condiciones distorsionadas de
la agresión proyectada, y los círculos viciosos consecuentes que implican la
proyección e introyección de la agresión, se enfrentan con mecanismos masivos
de aislamiento, que conducen a procesos de idealización, por un lado, y, por
otro, a procesos persecutorios paranoides. Estas operaciones psíquicas primiti-
vas, derivadas, en el fondo, de la relación diádica más temprana con la madre,
resuenan con problemas triangulares posteriores, reflejando la situación edípica
y transformando la disposición para transferencias preedípicas múltiples en un
desplazamiento hacia transferencias edípicas habitualmente triangulares y lle-
gan a dominar en la relación con la autoridad. La distorsión resultante de estos
procesos proyectivos de la autoridad racional, a su vez, conduce a la activación
defensiva de la afirmación narcisista, a las relaciones regresivas, al liderazgo pa-
rental temido o idealizado, y finalmente a una tendencia generalizada a repro-
yectar los aspectos más avanzados del funcionamiento del superego dentro de la
institución.
La proyección de las funciones del superyo sobre la institución incrementa
la dependencia subjetiva del individuo hacia la evaluación que la institución rea-
liza de él o ella, disminuyendo la capacidad del individuo para confiar en un sis-
tema de valores internalizado, y proporciona un desencadenante para la conta-
minación del individuo por parte de contracorrientes ideológicas, de rumores, y
para una regresión hacia ansiedades depresivas primitivas y persecutorias cuan-
do fracasan la retroalimentación y el alivio dentro de la institución. Bajo tales cir-
cunstancias, existe la amenaza, no sólo de una regresión emocional y caracterio-
lógica de la personalidad, sino también de una regresión en la dimensión moral
del funcionamiento individual. Aquí, el «impulso paranoide a traicionar» (Jacob-

son, 1971a) es, simplemente, una consecuencia lógica.
Reexaminando el ensayo de Freud a la luz de estas contribuciones, percibi-
mos que su descripción de la psicología de las masas corresponde, principalmen-
te, a las características de los grupos grandes y a la formación de la masa y la hor-
da. El énfasis de Freud sobre los vínculos libidinales entre los miembros, como
una defensa contra la rivalidad envidiosa, se corresponde, precisamente, con la
condensación de (y defensa contra) la envidia preedípica (y particularmente oral)
y con la rivalidad edípica que caracteriza a la activación de relaciones objétales
primitivas durante los procesos de los grupos grandes. La descripción de Freud
sobre la relación ambivalente con el líder —la combinación de la idealización y
lo que podría denominarse, los miedos paranoides del líder con respecto a la su-
misión y subordinación hacia él— reflejan la lucha entre los procesos idealizan-
tes y persecutorios típicos de los grupos grandes y masas.
De hecho, cuando Freud (1921, págs. 129-133) señala la destacada falta de
diferenciación, en muchas circunstancias, entre el ego y el ideal del yo, y la im-
plicación consecuente de que la relación con el líder se convierte esencialmente
en una identificación del yo del individuo con aquél, está describiendo la grati-
ficación narcisista del ejercicio de poder como una parte de la psicología de ma-
sas, la sensación de liberación con respecto a las limitaciones morales, y la om-
nipotencia generada por lo que Canetti (19o0) describió como la densidad de la
masa dinámica. La masa, por medio de la gratificación libidinal en la forma del
narcisismo primitivo y la gratificación agresiva en la infiltración de la grandio-
sidad y omnipotencia del líder y la masa con la agresión, adquiere característi-
cas análogas al paciente con un síndrome de narcisismo maligno (véanse capí-
tulos 7, 8 y 15). Freud definió las fuentes agresivas y también libidinales de la
identificación mutua de la masa, como una motivación profunda para su modo
de comportamiento.
Pongo en duda la afirmación de Freud de que la personalidad del líder es la
que consolida la masa. Las experiencias de Rice y Turquet con grupos grandes
ilustran la regresión inmediata hacia un tipo primitivo de psicología de las masas,
por parte del grupo grande no estructurado. Los descubrimientos de Ánzieu y
Chasseguet-Smirgel sugieren que existe siempre un liderazgo primitivo implícito
en las fantasías de la formación de los grupos pequeños y grandes, un liderazgo
que se encuentra más cercano al ideal del yo primitivo materno, que al del padre de
la horda original. Incluso con esta estructura de fantasía, parecería defenderse
contra las amenazas básicas de la identidad y contra la violencia en el grupo gran-
de. En resumen, la psicología de las masas precede a la cristalización de la iden-

tificación con el líder.
PROCESOS DE IDENTIFICACIÓN Y NATURALEZA DEL LIDERAZGO
A lo largo de su discusión de la identificación y del ideal del yo, Freud se

centra casi exclusivamente en el padre como objeto, mencionando a la madre
sólo con relación a la homosexualidad masculina, y en su papel sobre el narcisis-
mo (1914). Propone que la identificación es el primer tipo de relación objetal y
que convertirse en el objeto producirá una regresión potencial derivada del deseo
de poseer el objeto. No explora, sin embargo, la identificación de los niños/as,
consigo mismo, con la madre como su primer objeto. Hoy, gracias a la poste-
rior conceptualización definitiva de Freud con respecto del superego (1923),
somos conscientes de varios niveles evolutivos de procesos de identificación y
podemos diferenciar las introyecciones más tempranas, de identificaciones par-
ciales posteriores y de la formación de identidad compleja.
Por encima de todo, la naturaleza diàdica de todos los procesos identificati-
vos (la identificación) tiene lugar, no con un objeto, sino con una relación entre el
yo y el objeto. Este concepto surgió años después de la muerte de Freud como re-
sultado de las contribuciones de Fairbairn (1954), Klein (1946), Erikson (1956),
Jacobson (1964) y Mahler (Mahler y Furer, 1968).
La naturaleza de las relaciones primitivas, cuasi objétales, relacionadas con
los procesos de aislamiento, y expresadas por medio de mecanismos proyectivos
e introyectivos primitivos en las situaciones del grupo, puede diferenciarse de ti-
pos más avanzados de relaciones objétales totales o integradas, que pueden re-
producir más claramente las relaciones diádicas y triangulares de la vida familiar
temprana. Yo propongo que se consideren dos niveles de relaciones objétales in-
ternalizadas: un nivel básico, caracterizado por representaciones múltiples del yo
y del objeto, que se corresponde con fantasías primitivas vinculadas con los deri-
vados de los impulsos primitivos. Cada unidad de la representación del yo y del
objeto conlleva un estado afectivo particular, y está separado de las unidades
correspondientes con estados afectivos diametralmente opuestos. El segundo ni-
vel más alto de relaciones objétales internalizadas estaría caracterizado por re-
presentaciones sofisticadas, integradas, objétales y yoicas, vinculadas con nive-
les superiores de disposiciones afectivas. Estas relaciones de objeto de nivel más
alto reflejan, más apropiadamente que las relaciones de objeto de nivel básico de
la infancia y la adolescencia temprana, las experiencias y conflictos entre el indi-

viduo y sus figuras paternas y fraternas. En el nivel más alto, el autoconcepto,
junto con las representaciones del objeto integradas, relacionadas e investidas de
forma objetiva, constituyen la identidad del yo.
Con independencia de la madurez e integración psicológica del individuo,
los grupos pequeños y grandes desestructurados que adolecen de un liderazgo
operacional o de tareas claramente definidas que puedan relacionarles con su
ambiente, tienden a causar una regresión inmediata en el individuo. Esta consis-
te en la activación de operaciones defensivas y procesos interpersonales que re-
flejan las relaciones objétales primitivas. El potencial para tal regresión existe
dentro de todos nosotros. Cuando perdemos nuestra estructura social ordinaria,
cuando nuestros roles sociales habituales se suspenden y cuando se presentan si-
multáneamente varios objetos en una relación desestructurada, reproduciendo
en el campo interpersonal la multiplicidad de las relaciones objétales primitivas
intrapsíquicas, entonces tienden a reactivarse los niveles primitivos de funcio-
namiento psicológico. Es esta propensión a la regresión la que determina la
amenaza a la identidad personal y el miedo a que se active la agresión primitiva
en situaciones desestructuradas de grupos, y motiva las operaciones defensivas
típicas en los grupos que he descrito. Esta es la dinámica básica que promue-
ve la psicología de grupos y subyace a la psicología de las masas en todos los
niveles.
Otra modificación propuesta con respecto al punto de vista de Freud con-
cierne a la naturaleza del significado simbólico del liderazgo de los grupos
pequeños y grandes. Aquí me inspiro en el trabajo de Jacobson (1964) y Chasse-
guet-Smirgel (1975). En resumen, la proyección de los componentes del super-
ego sobre el liderazgo del grupo depende del nivel de organización de la estruc-
tura del superyo del individuo, y de la naturaleza y grado de regresión bajo el cual
opera el grupo. Por lo general, bajo condiciones de tipos avanzados de regresio-
nes en grupos grandes dentro de la masa estática, bien con un liderazgo narcisis-
ta benigno, o con un liderazgo que fomente una dependencia ambivalente nar-
cisista y una ideología moderadamente moralista, la regresión del individuo se
desarrolla hacia el período de latencia, y la proyección es del tipo de un superego
del mencionado período, con su sistema de valores típicamente infantil. Estos va-
lores adoptan una moralidad simplista, convencional, de blanco o negro. Ade-
más, las prohibiciones edípicas ocupan su lugar, como la disociación correspon-
diente entre el compromiso afectivo y el erotismo genital. La cultura de masas
también pertenece a esta ideología y a su expresión artística dominante, el kitsch;
el liderazgo correspondiente se percibe como algo semejante al padre edípico de

la misma etapa avanzada de la infancia.
Cuando la regresión se desarrolla posteriormente, desde un tipo de lideraz-
go narcisista-dependiente a otro persecutorio-paranoide, la activación es confor-
me a la del superego edípico prohibitivo temprano: el padre que amenaza poten-
cialmente al niño con la castración por su rivalidad edípica y violencia no
controlada. Aquí, el líder se percibe como el padre prohibitivo —en contraste con
el padre generoso—. Incluso una regresión más avanzada de la situación del gru-
po nos lleva al promotor pseudopaternal de ilusiones descrito por Chasseguet-
Smirgel (1975), característico de un ideal del yo primitivo que depende, en su
mayor parte, de la introyección de la imagen materna preedípica, totalmente ge-
nerosa y gratificante. Este ideal del yo, a su vez, protege al individuo y al grupo
contra una agresión primitiva hacia la madre y hacia la imagen materna dis-
torsionada (resultante de la proyección), que se percibe como extremadamente
amenazadora. Este nivel arcaico de agresión se expresa, típicamente, de forma
violenta contra el mundo externo que amenaza a la utopía del grupo-seno gratifi-
cante descrito por Anzieu (1971). Finalmente, debemos resaltar al superego ma-
duro derivado de la pareja paterna postedípica —que cumple las funciones racio-
nales, protectoras y morales de los padres— como el significado simbólico del
liderazgo racional en las organizaciones funcionales, la polaridad opuesta a la re-
gresión de los grupos grandes.
En contraste con la descripción de Freud del líder prototípico de la masa como
un padre simbólico de la horda originaria, debemos formular ahora un espectro de
diferentes tipos de líderes simbólicos, cada uno de los cuales refleja el nivel de re-
gresión del grupo. Bion (1961) señaló primero la «succión del rol» de los peque-
ños grupos, donde el grupo de dependencia tiende a promover líderes narcisistas
infantiles (incluso psicopáticos) en contraste con los del grupo de lucha-escape,
que busca un líder con características paranoidcs. Freud describió algunas cuali-
dades requeridas por el líder de la masa y que son relevantes aquí. Destacó (1921,
pág. 123) que el líder necesita sentirse libre de la necesidad del amor de los
demás, ser capaz de amarse a sí mismo y de cristalizar de este modo, en su amor
narcisista, las aspiraciones de la masa de unirse a un ideal del yo proyectado. El lí-
der debe ser autoconfiado, independiente y sereno; necesita ser dominante y abso-
lutamente narcisista. Freud hace notar (pág. 127) que el líder debe ser también ca-
paz de evocar temor y trasmitir un poder ilimitado para controlar al grupo.
A la luz de las contribuciones contemporáneas al análisis de las funciones
del liderazgo, incluyendo aquellas que surgen de antecedentes psicoanalíticos, y
LA PSICOLOGÍA DE LAS MASAS A TRAVÉS DE LA ÓPTICA ANALITICA 65
de la naturaleza de los procesos grupales regresivos que he examinado, propon- -

go cinco características de personalidad fundamentales y deseables para el lide-
razgo racional: a) inteligencia; b) honestidad personal e incorruptibilidad; e) ca-
pacidad para establecer y mantener relaciones objétales con profundidad; d) un
narcisismo saludable; e) una actitud paranoide saludable, justificada de forma an-
ticipada, en contraste con la ingenuidad. Estas dos últimas características
constituyen los aspectos más sorprendentes, y quizá más importantes, de la
función del liderazgo, ya señalados por Freud en su ensayo de 1921. Un
narcisismo saludable protege al líder de la dependencia exagerada de la
aprobación de ios otros y fortalece su capacidad para el funcionamiento
autónomo; una actitud paranoide saludable le alerta de los peligros de la
corrupción y de la regresión paranoiagé- nica (la representación de una agresión
difusa activada inconscientemente en todos los procesos organizativos), y le
protege de la ingenuidad que podría incapacitarle para analizar los aspectos
motivacionales de los conflictos institucionales.
El peligro es que la regresión organizativa acentúe las características narci-
sistas y paranoides del liderazgo, y constituya fuerzas regresivas poderosas que
movilicen una regresión adicional de acuerdo a líneas narcisistas-dependientes o
paranoides-sádicas. Este desarrollo regresivo, sin embargo, es precisamente lo
que caracteriza a la psicología de las masas en todos los niveles: el peligro, siem-
pre presente, de que los derivados de los impulsos agresivos que se infiltran en la
vida social e institucional corrompan los mismos mecanismos establecidos para
controlarles. Sugiero una formulación modificada de la psicología de las masas.
En esencia, los líderes y los miembros de los grupos sufren una regresión a lo lar-
go de dos ejes: dependencia, narcisismo, hedonismo primitivo, psicopatía; y mo-
ralismo, control paranoide-persecutorio, sadismo, violencia.
SEGUNDA PARTE
SEGUNDA PARTE
DINÁMICAS INSTITUCIONALES Y LIDERAZGO

4. LIDERAZGO Y FUNCIONAMIENTO
DE LA ORGANIZACIÓN
Este capítulo es una continuación de los esfuerzos previos por aplicar la teo-
ría psicoanalítica de las relaciones objétales y los procesos grupales, y la teoría de
sistemas abiertos de las organizaciones sociales, al estudio de las instituciones
psiquiátricas y a los métodos terapéuticos desarrollados allí (Kcrnberg. 1973,
1975b). Me centraré en la relación entre la personalidad del administrador, la es-
tructura organizativa, los procesos de grupo que tienen lugar dentro de la organi-
zación y las tareas de la organización.
Algunas veces, la ejecución de todas las tareas relacionadas con el trata-

miento, investigación y educación, parece encontrarse limitada por la personali-
dad del líder. A menudo, el personal ve al líder como arbitrario y autoritario, una
persona que emplea su poder para imponer pautas de acción que van en detri-
mento de metas compartidas. Pero esta percepción puede ser errónea. Existe a
menudo una concepción compartida —o fantasía— entre el personal, que conci-
be al líder como carente de comprensión, arrogante y vengativo; pero los aseso-
res externos, particularmente aquellos que emplean las aproximaciones moder-
nas al diagnóstico de las organizaciones, pueden encontrar una situación distinta, a
veces incluso bastante más compleja.
La efectividad del liderazgo de la organización no depende en exclusiva, ni

siquiera de manera predominante, de la personalidad del líder. El primer requisi-
to para el funcionamiento efectivo de una organización —incluyendo su lideraz-
go— es la relación adecuada entre la tarea global de la organización y su estruc-
tura administrativa; la meta debe estar dotada de sentido, más que tratarse de algo
trivial, y ser factible, congruente con los recursos disponibles, más que abruma-
dora. Las instituciones psiquiátricas operan dentro de varios entornos, y su efec-
tividad a la hora de ejecutar tareas terapéuticas, educativas y de investigación de-
pende de la adecuación de sus recursos humanos y materiales, así como de la
naturaleza de su interacción con el ambiente. Cuando estos recursos son insufi-
70 DINÁMICAS INSTITUCIONALES Y LIDERAZGO
cientes para las tareas, o cuando el flujo normal de recursos y «productos» so-
brepasa los límites de la institución se produce el fracaso; o cuando las metas son
contradictorias o existe un error a la hora de clarificar las prioridades que inter-
fieren con la relación funcional entre los fines y la estructura de la administra-
ción, las estructuras de los grupos laborales institucionales se deterioran, la mo-
ral se hunde y los procesos grupales sufren una regresión. Esta regresión, a su
vez, afecta poderosamente a la cualidad y efectividad del liderazgo.
El desarrollo de supuestos grupales de lucha-escape o dependencia mueve a
los líderes de los grupos orientados a la tarea a tomar posturas que complementen
las necesidades emocionales de sus miembros o personal. Un personal que espe-
ra un tipo de liderazgo primitivo a partir de una determinada figura omnipotente
(en el grupo dependiente) o de una autoridad controladora poderosa o peligro-
sa (en los grupos de lucha-escape) tiende a provocar que el líder de la tarea «re-
grese» hacia ese rol.
El fracaso en la habilidad para cumplir las metas, causado por varios facto-
res internos y por las relaciones entre la organización y el ambiente, induce pri-
mero a procesos grupales regresivos y después conduce a la regresión en el fun-
cionamiento del liderazgo. En estos procesos grupales que permanecen sin
diagnosticar, sólo su producto final puede ser visible, bajo la forma de lo que pa-
rece ser un liderazgo inadecuado primitivo y, más específicamente, en los efectos
negativos causados a la organización por la personalidad del líder.
Sin embargo, los procesos grupales que tienen lugar en las instituciones psi-
quiátricas sufren la influencia de algo más que el nivel de orientación de la tarea
o su adecuación en relación con las estructuras administrativas y terapéuticas. La
naturaleza de la tarea realizada en las instituciones psiquiátricas, en particular
donde se tratan pacientes sumidos en una severa regresión, ejerce también una in-
fluencia poderosa sobre estos procesos grupales. Me refiero aquí a la reproduc-
ción del mundo interno patológico de las relaciones objétales, inducidas por
pacientes borderline y psicóticos, sobre los procesos grupales que implican al
personal y a los pacientes. En ciertas ocasiones, los pacientes que sufren una se-
vera regresión pueden inducir procesos grupales de supuestos básicos en grupos
formales e informales de paciente-personal de un servicio, y esto afecta negati
vamente al liderazgo del grupo y posiblemente a la estructura administrativa del
servicio en general. En este sentido, se podría afirmar que la naturaleza del «pro-
ducto» manejado por las instituciones psiquiátricas, es decir, el conflicto humano
profundo y primitivo, influye en gran medida en el funcionamiento de tales ins-
tituciones.
LIDERAZGO Y FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN 71
De nuevo, en este caso, sólo puede percibirse el producto final de un pro-

ceso, y el administrador del servicio o del hospital puede parecer arbitrario, amena- -
zante e irracional. Sólo un análisis cuidadoso de la organización puede hacer
aflorar la relación existente entre los problemas de los pacientes a un nivel de
base y los problemas relacionados con el liderazgo.
Con todo, siempre es posible que una patología seria en el líder sea, en efec-
to, responsable de los problemas de moral, del fracaso en los grupos orientados a
la tarea y del desarrollo de procesos grupales regresivos. Entonces es vital dife-
renciar la activación sintomática de la regresión emocional en el líder, que refle-
ja problemas institucionales, del deterioro del funcionamiento organizativo, que
refleja la psicopatologia en el líder.
El análisis tradicional del manejo institucional se centra en la personalidad
del líder, particularmente en sus características innatas (como el carisma) y sus
cualidades autoritarias. El pensamiento psicoanalítico se ha centrado en la per-
cepción distorsionada que el personal puede albergar sobre el administrador o el
líder como una función de las relaciones irracionales con la autoridad que sur-
gen de conflictos infantiles, sobre todo de la situación edipica. El pensamiento
sociológico más reciente subraya los aspectos del rol del liderazgo: la activación
de funciones sancionadas y reconocidas socialmente en las cuales el líder y el
seguidor mantienen conductas y percepciones mutuamente reforzantes. Este
análisis sociológico se centra en la confusión que se desarrolla frecuentemente
en las organizaciones entre la personalidad del líder, su conducta cuando ejecu-
ta ciertos roles y la percepción de tal conducta por parte del personal, que no di-
ferencia fácilmente el papel de la personalidad (en especial, como es de esperar,
cuando la percepción del líder se encuentra distorsionada por conflictos incons-
cientes).
Pero la aplicación del método psicoanalítico al estudio de los procesos de
grupos pequeños revela la activación (en grupos no estructurados e informales)
de contenidos emocionales primitivos y de operaciones defensivas, que perma-
necen generalmente latentes en los individuos y que sólo se manifiestan en pa-
cientes con regresión severa (como en las condiciones borderline y en las psico-
sis no orgánicas). Estos descubrimientos complican aún más el estudio de las
interacciones que implican a la personalidad del líder, a su conducta, a la percep-
ción de dicha conducta por parte del personal, y la inducción mutua de una con-
ducta regresiva por parte del personal y el líder bajo la influencia de procesos
grupales regresivos. Es en este punto donde puede ser útil una aproximación sis-
tèmica, no sólo a la hora de clarificar las influencias mutuas de la personalidad
72 DINAMICAS INSTITUCIONALES Y LIDERAZGO
del líder, los procesos grupales, la estructura organizativa y las tareas organizati-
vas, sino también para señalar las causas principales de las distorsiones que los
afectan. La aproximación sistémica al estudio de las organizaciones considera a
la institución como un sistema global que integra dinámica y jerárquicamente va-
rios subsistemas (tales como la personalidad del líder y la naturaleza de los pro-
cesos grupales, además de los sistemas habituales de las tareas y de las estructu-
ras administrativas de la organización), y define al ambiente de la organización
como algo compuesto de suprasistemas que afectan a la institución de un modo
dinámico y jerárquicamente organizado (Dolgoff, 1973; Levinson y Klerman,
1967; Rice, 1963, 1969).
Además de tratarse de un modelo teórico satisfactorio, la aproximación de
sistemas puede tener un impacto diagnóstico y correctivo significativo sobre el
trabajo en las instituciones psiquiátricas. Tal visión contrasta con los modelos li-
neales y mecánicos, que atribuyen las causas de los trastornos organizativos a
miembros individuales de los subsistemas o suprasistemas mencionados. El aná-
lisis sistémico, por ejemplo, contrasta con un modelo que perciba la fluctuación
de los procesos grupales (desde los orientados a la tarea a los regresivos) como el
origen de todos los conflictos institucionales; si el líder parece ser autoritario o
demagógico, es el grupo quien le hace comportarse de esa manera; si los pacien--
tes sufren una regresión, es porque el grupo está empujando su enfermedad hacia
ellos, y así sucesivamente. O bien —otro ejemplo de una aproximación no sisté-
mica se culpa de todo al líder; el personal se siente indefenso y paralizado
a causa del líder irracional y autoritario. La atribución de culpa hacia el liderazgo
refleja a menudo, no sólo el esfuerzo del personal para negar conflictos serios en-
tre ellos y los pacientes, y para proyectarlos en el líder (el director de la unidad,
servicio o institución), sino que también sirve al personal para escapar de la con-
ciencia de su propia responsabilidad a la hora de proteger y perpetuar a la estructura
autoritaria.
A veces la naturaleza de la tarea es abrumadora, como cuando una ideolo-
gía que concibe el tratamiento psiquiátrico como algo tan poderoso que todos los
pacientes deberían ser capaces de mejorar, se confronta con la naturaleza ilu -
soria de esta convicción (como lo demuestran los resultados del tratamiento a lo
largo de un período extenso de tiempo). También existen, entonces, líderes poco
aptos. Es importante poder diferenciar esta situación de otro caso mucho más
frecuente, en el que el liderazgo representa un síntoma del problema, más que su
causa. De otro modo, la mayor parte de la energía de la institución podría con -
sumirse «curando» al líder; quizá la sorprendente capacidad de la gente, en mu-
chos sitios, para tolerar tal situación durante un largo período, indica lo gratifi-
cante que es atribuir la causa de todos los problemas al administrador, más que
centrarse en la interacción dolorosa y compleja de los sistemas implicados en
generar su conducta.
Hasta ahora no he mencionado la dimensión política de estos intereses con-
flictivos entre los grupos, que influye en su relación con la tarea, así como con el
líder y la dirección en general. Si concebimos los esfuerzos políticos como los es-
fuerzos conscientes o inconscientes de los individuos o grupos para defender sus
intereses y aumentar su influencia sobre los individuos y grupos en sus límites, la
acción política se convierte en un aspecto normal de las interacciones institucio-
nales. En tanto que los intereses del grupo surgen de las identificaciones de los
miembros del grupo con valores sociales, culturales o profesionales, se desarro-
llan conflictos entre pertenecer a determinados grupos relacionados —o no—
con la tarea, denominados grupos de sensibilidad (Miller y Rice, 1967). La «sen-
sibilidad» se refiere aquí a los vínculos emocionales que influyen en la formación
y cohesión del grupo; tales vínculos pueden derivar de la ejecución misma de la
tarea o de puntos en común pasados o presentes, reales o fantaseados, que ligan
a los individuos en los grupos. («Hablaremos entonces de sistema sensible y gru-
po sensible para referirnos a ese sistema o grupo que demanda y recibe lealtad a
partir de sus miembros; y hablaremos de límite sensible para referirnos al límite
alrededor de un sistema o grupo sensible» [Miller y Rice, 1967, pág. xiin].) Las
luchas políticas pueden reflejar los esfuerzos para conseguir un equilibrio óptimo
entre estas identificaciones conflictivas.
Sin embargo, cuando los esfuerzos políticos evolucionan hacia un compro-
miso ideológico que establezca un equilibrio óptimo entre grupos políticamente
opuestos, con independencia de los requerimientos de las tareas, surge una nue-
va complicación para el funcionamiento de la organización. El propósito funda-
mental de la institución psiquiátrica es profesional y técnico, más que político, y
pueden desarrollarse serias distorsiones en la tarea y en el grupo, en las estructu-
ras administrativas y en el liderazgo, cuando los objetivos políticos reemplazan a
las metas funcionales o a las orientadas a la tarea. Por ejemplo, «la democratiza-
ción» de una estructura administrativa puede percibirse como una solución ideal
para conflictos organizativos, pero puede también conducir al deterioro de los
grupos orientados a la tarea, de los grupos especializados, y de funciones y res-
ponsabilidades individuales. Es una ilusión que el autoritarismo en las institucio-
nes pueda superarse satisfactoriamente por medio de la democratización, más
que mediante el análisis funcional de los requerimientos de las tarcas y de las es-
tructuras administrativas funcionales que se corresponden con ellas. Existen dic-

taduras de grupos así como de individuos, que pueden surgir tanto de la parálisis
como de las actitudes caprichosas de las cúpulas jerárquicas.
Permítanme ofrecer unos pocos ejemplos clínicos de estas formulaciones
teóricas.
CASO 1
En un departamento de psiquiatría, un problema crónico de moral y funcio-

namiento caótico del servicio de enfermería, hizo que los administradores del
hospital contrataran a una directora de enfermería dinámica, a quien se le otorg-
aría una autoridad total para reorganizar la sección. El supuesto era que el depar-
tamento había desalentado una enfermería sólida en el pasado y que ascender a
una enfermera poderosa a los puestos de mando representaba un compromiso con
el cuerpo de enfermería. La nueva directora estableció, de hecho, un liderazgo
personal poderoso, incrementando el poder y prestigio del servicio durante el
proceso. Sin embargo, desarrolló una estructura organizativa nueva, «el equipo
de enfermería», sin considerar la reciente introducción de un equipo de trabajo
interdisciplinar que se había creado al mismo tiempo en el hospital. Los dos con-
ceptos del equipo de trabajo ocasionaron nuevos conflictos entre el personal de
enfermería y los restantes gremios, así como resentimiento, debido a la injeren-
cia de los administradores de las otras disciplinas.
La nueva directora tenía dificultades para explicar a su personal el énfasis
del departamento en el trabajo interdisciplinario, y para comunicar los nuevos
planes de enfermería y las situaciones novedosas al departamento. En otras pala-
bras, experimentaba problemas en el cumplimiento de las «funciones de límites»
que constituían una parte esencial de su liderazgo. Tras un período de conflicto
creciente entre la administración del departamento y el personal de enfermería,
durante el cual la batalla de la distorsión mutua, la acusación y la incomprensión
aumentaron rápidamente, la directora renunció y dimitió. Sin embargo, una vez
que se fue, el bulo que se extendió entre el personal de enfermería era que se le
obligó a abandonar porque era una líder demasiado fuerte. Este mito sólo se des-
vaneció cuando se contrató a una nueva directora de enfermería que fue incluso,
si cabe, más vigorosa que su predecesora. La nueva directora fue capaz de diag -
nosticar y llevar a cabo satisfactoriamente las tareas básicas del servicio de en -
fermería en consonancia con la definición de las metas y tareas del departa-
mento. Finalmente, el departamento percibió a la segunda directora como más
75
LIDERAZGO Y FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
efectiva que simplemente vigorosa, y el mismo personal de enfermería la reco-

noció gradualmente como una líder más eficaz.
Este caso ilustra los problemas en la definición de tareas y el control de las

fronteras. Fallos técnicos en el liderazgo indujeron a procesos grupales regresi-
vos que cruzaron los límites entre el personal de enfermería y el resto del depar-
tamento; los problemas de personalidad del líder individual no eran relevantes.
CASO 2
El departamento de actividades de un hospital psiquiátrico percibía a su lí-

der como alguien ineficaz, débil y vacilante; un análisis organizativo de las fun-
ciones del departamento reveló que durante la permanencia del líder, el hospital
había sido reorganizado sobre una base compartí mental. Esto condujo a una con-
tradicción entre, por un lado, poseer unidades hospitalarias independientes y, por
otro, intentar integrar varias unidades del departamento de actividades. Esta con-
tradicción había ocasionado innumerables complicaciones en la programación de
encuentros, la comunicación y el trabajo interdisciplinar. Las funciones y estruc-
tura administrativa del departamento de actividades fueron, por consiguiente,
modificadas mediante un esfuerzo conjunto del departamento y del director mé-
dico para acomodar las nuevas situaciones en el hospital, con el resultado de que
el personal del departamento de actividades y sus funciones llegaron a integrarse
flexiblemente dentro de las nuevas unidades, mientras que ciertas especialidades
se encontraban todavía disponibles para el hospital. El personal del departamen-
to de actividades alteró fundamentalmente la percepción de su líder. Al director y
sus asociados se les consideraba ahora como fuertes y confiables.
Vemos aquí como la percepción de un liderazgo débil era un síntoma de pro-

blemas dentro de la estructura organizativa del departamento más que un reflejo
de las personalidades implicadas.
CASO 3
En un servicio hospitalario surgió un agudo conflicto, referente a un pacien-

te especialmente difícil, entre el director di 1 servicio, varios especialistas, el psi-
quiatra residente responsable del tratamiento y varios miembros del personal, que
se posicionaron en dos posturas discordantes. Un grupo, liderado por el director
del servicio, consideraba que el paciente había sido tratado demasiado indul-
gentemente, que se había puesto a su disposición una estructura hospitalaria insufi-
ciente y que la expresión de rebeldía contra las figuras de autoridad, por parte del
residente, había complicado la situación de tratamiento: al paciente se le contem-
plaba como la representación de la rebelión del residente. Otro «grupo externo»
representado por varios miembros del personal, el psiquiatra residente y su su-
pervisor, pensó que había sido subestimada la debilidad del ego del paciente, que
se necesitaba más tiempo y paciencia en vez de un enfrentamiento consistente.
Este grupo percibía al director del servicio como despiadado y tiránico en su
manejo de las conferencias clínicas en las que se discutió el caso. El análisis de
la situación mostró que las dinámicas intrafamiliares específicas del paciente se
activaron y proyectaron sobre las relaciones del personal, intensificando los con-
flictos potenciales alrededor de la autoridad, y el poder de todos aquellos impli-
cados en el tratamiento del paciente. Una vez que esto se clarificó y se resolvió la
división entre el personal, podría emplearse esta mayor comprensión de las diná-
micas del paciente para su tratamiento psicoterapéutico en el entorno hospitalario
(Kernberg, 1975a).
Este caso ilustra los efectos regresivos de la patología del paciente sobre la
naturaleza de las interacciones entre el personal y sobre la percepción del lide-
razgo del servicio como algo autoritario.
CASO 4
En un hospital psiquiátrico se desarrollaron ciertos conflictos entre los de-

partamentos de rehabilitación, terapia ocupacional y terapia recreativa. Estos
conflictos se percibieron primero como conflictos personales de poder entre los
líderes de dos de los tres grupos; más tarde resultó que al líder de uno de los dos
grupos se le había otorgado, de hecho, alguna autoridad sobre los otros dos, pero
sin un mandato claro sobre quién controlaba los límites compartidos por los tres
departamentos. En la medida en que éstos continuaron funcionando de forma au-
tónoma y era imposible la coordinación o integración clara de sus actividades, el
líder que se había elegido tentativamente para dirigir el área general, proyectaba una
imagen de incertidumbre y duda.
La cuestión es: ¿Dónde estriba el problema? ¿En la personalidad del líder

que era incapaz de ejercer su autoridad sobre todo el área? ¿En la natural eza ad-
ministrativa de los tres departamentos, los cuales estaban confusamente entre-
mezclados? ¿En la naturaleza de la tarea, que se había desdibujado cuando los

cambios en la filosofía hospitalaria y el empleo de los servicios ocupacionales.
recreativos y rehabilitativos se enfrentaron con la experiencia tradicional del de-
partamento?
Este ejemplo ilustra el proceso diagnóstico requerido para responder a la

pregunta de dónde reside la fuente del problema. Con el fin de llegar a una res-
puesta, podemos empezar definiendo primero la naturaleza de la tarea y sus limi-
taciones; segundo, la estructura administrativa óptima requerida para ella; tercero,
la naturaleza y la cantidad de autoridad pretendida por parte del líder; cuarto, las
habilidades y responsabilidades técnicas y conceptuales de éste; y, finalmente,
sus características de personalidad, las cuales podrían estar implicadas en el pro-
blema.
Para fines prácticos, a veces es útil contratar simplemente a un nuevo líder,
seleccionando a una persona con habilidades conceptuales, técnicas y personales
probadas (Katz, 1955) para diagnosticar la naturaleza de la tarea, así como la es-
tructura necesaria para acometerla. La selección del líder precede, entonces, al
diagnóstico de otros factores, con la esperanza de que se disponga de la solución
antes de que el problema sea plenamente reconocido. Existe un método alterna-
tivo, a saber, diagnosticar primero la naturaleza de la tarea y la estructura admi-
nistrativa necesaria para ella, y sólo entonces buscar al líder más apropiado que
encaje dentro de esta estructura. Este segundo método es más lento y requiere, en
general, más impulso por parte de la organización antes de que el líder pueda
elegirse, pero puede ser menos arriesgado que el primero. Es mucho más fácil
contratar a la persona adecuada cuando hayan sido clarificadas la naturaleza de
la tarea y sus fronteras. Sin embargo, las consideraciones de tiempo o las restric-
ciones políticas organizativas pueden hacer preferible el primer método. En cual-
quier caso, el análisis de las prioridades de la tarea y de los requerimientos admi-
nistrativos respectivos debería proveer de un margen de seguridad contra los
problemas que pueden resurgir (correcta o incorrectamente) bajo el disfraz de «di-
ficultades de la personalidad» del nuevo líder. Las contradicciones ocultas entre
las metas aparentes y expresadas de las organizaciones, y sus metas reales y sub-
yacentes se revelan, por sí mismas, en el acto sintomático de seleccionar sucesi-
vamente a un líder incompetente (o ingenuo) tras otro, para una tarea imposible.
Desde el punto de vista del administrador, las cuestiones no solucionadas de
su personalidad, los problemas no resueltos acerca de la naturaleza de las tareas
específicas institucionales y sus estructuras administrativas, no son las únicas
fuentes de presiones regresivas sobre su habilidad para desempeñarse. El admi-
nistrador ejecutivo de una institución psiquiátrica ocupa varias fronteras. Prime-

ro, ocupa el límite entre la organización y su ambiente social, y las contradiccio-
nes que se encuentran en él y las presiones procedentes del ambiente social, así
como aquellas que surgen desde dentro de la institución, pueden afectar a su fun-
cionamiento psicológico. Segundo, se encuentra en el límite entre sus anteceden-
tes profesionales o convicciones (su sensibilidad) y la naturaleza de la tarea. Ter-
cero, se ubica en el límite entre su sistema personal de valores, sus compromisos
éticos y los requerimientos de la tarea para relacionarse con una organización so-
cial y humana. Los conflictos de lealtad con relación a las convicciones morales
y otras elecciones difíciles pueden predominar a veces, creando presiones regre-
sivas sobre su funcionamiento. En resumen, desde un punto de vista práctico, las
principales fuerzas que determinan la efectividad del liderazgo surgen de: a) la
personalidad del líder; b) la naturaleza de las habilidades técnicas conceptuales;
c) la propiedad de la definición de la tarea, la disponibilidad de recursos humanos
y materiales, y los escenarios prioritarios de la institución; y d) la adecuación de
la estructura administrativa para los requerimientos de la tarea.
La principal herramienta a la hora de evaluar el funcionamiento óptimo de
un sistema administrativo es la exploración de los procesos grupales dentro de su
unidad, área, servicio, hospital, departamento o institución. El uso técnico de su
conocimiento sobre los procesos grupales le permitirá evaluar en qué grado los
grupos orientados a la tarea funcionan como «grupos laborales» o están siendo
influidos por supuestos grupales básicos (Bion, 1961). El análisis del conteni-
do de cualquier proceso regresivo grupal puede revelar la naturaleza de la agen-
da oculta de la institución, y proporcionar así una prueba de la adecuación de la
ejecución de la tarea y de la estructura administrativa. Al mismo tiempo, en la me-
dida en que a los pacientes se les trata como individuos o grupos institucionales,
el análisis de tales procesos grupales regresivos facilitará el importante trabajo de
diagnóstico de los conflictos dentro del mundo interno de relaciones objétales
de los pacientes. Ambos tipos de presiones regresivas, es decir, las agendas ocul-
tas de la organización y las distorsiones de los procesos sociales inducidos por
los pacientes en regresión, subrayarán la manera falsa en que se percibe al admi-
nistrador, o las reacciones transferenciales hacia él cuando cumple su papel pro-
fesional y administrativo. En resumen, el análisis de los procesos grupales regre-
sivos puede revelar los efectos de los conflictos organizativos y de pacientes, y
ayudar así en la evaluación, eliminándose el grado en el cual la personalidad del
administrador está complicando la situación, y creando estrés y regresión en los
procesos grupales institucionales.
L A F R U S T R AC IÓ N D E N E C E S ID A D E S H U M AN A S B Á S I C A S
E N L A F U N C IÓ N D E L L ID E R A Z G O
Varios aspectos de la administración o la dirección efectúan presiones regre-

sivas poderosas sobre el funcionamiento psicológico del administrador. Entre és-
tos se encuentran: la soledad de su posición, la pérdida de la retroalimentación
espontánea y libre proveniente del grupo de iguales, y la incertidumbre que acom-
paña a la toma de decisiones significativas. Los miedos edípicos al fracaso o de-
rrota, la frustración de las necesidades de dependencia y la activación general del
conflicto sobre la agresión en el administrador —como líder y participante de va-
rios procesos grupales— contribuyen a inducir tal fuerza regresiva. Y esto no es
todo. Existe una naturaleza «invasiva» general de las preocupaciones administra-
tivas: la invasión constante de la intimidad de su pensamiento mediante cuestio-
nes organizativas agobiantes, para las cuales no se puede encontrar una solución
inmediata; la invasión de su vida privada en la medida en que le afecta su traba-
jo público, reduce su tiempo de ocio y libertad; la amenaza a la libertad de sus
fantasías vitales, así como la contaminación de sus relaciones internas con la gen-
te y la naturaleza, el arte y el ocio, por el estrés ligado a las responsabilidades que
permanecen siempre en él.
Necesidades de agresión
Aunque la administración creativa puede permitir la expresión de las nece-
sidades de agresión de una forma sublimada, existe también la tentación de re-
solver tales tensiones mediante el ejercicio súbito de la autoridad. Los grupos
tientan con demasiada facilidad a sus líderes hacia la acción impulsiva, pero el
líder debe resistir tales tentaciones: normalmente es consciente de que la pérdi-
da de control sobre sus impulsos agresivos puede causar efectos devastadores,
que van bastante más lejos que aquellos que ocurren en otras situaciones ordina-
rias. Los aspectos del rol sobre su funcionamiento —la autoridad organizativa
formal que representa— y la inevitable distorsión transferencial en la percepción
de su conducta por parte del personal, puede ampliar peligrosamente su expre -
sión de agresión y ocasionar distorsiones paranoides en la mente de su personal.
La activación de las necesidades de agresión primitivas en el administrador
depende, generalmente, más de las fuerzas regresivas de los procesos grupales
dentro de la organización, que de sus características de personalidad. Existen,
ciertamente, líderes con fuertes tendencias sádicas, y dada la amplificación de la
conducta agresiva del líder a través de las reacciones y percepciones transferen-

ciales del personal, incluso los «arranques» relativamente pequeños se convier-
ten en cuestiones principales dentro de la organización; pero no puede infravalo-
rarse la intluencia de los procesos grupales a la hora de desencadenar y ampliar
tales reacciones en el líder. Por ejemplo, cuando existe un proceso grupal regre-
sivo correspondiente al supuesto bioniano de lucha-escape, el líder de este grupo
de supuesto básicos —que representa a menudo a la oposición— puede incitar al
dirigente administrativo a una lucha personal.
En tal coyuntura, a menudo el miembro más extremo, paranoide y opuesto
de la plantilla toma las riendas del liderazgo del grupo y parece controlar a éste y
al mismo líder administrativo. Una situación que puede inducir a procesos regre-
sivos paranoides en el administrador, quien ahora puede temer que el más vehe-
mente e irracional de sus oponentes haya tomado control del grupo. El admi-
nistrador puede reaccionar con miedo exagerado, ira y autoritarismo contra el
retador, y por esa razón pasar por alto los conflictos internos del personal, es de-
cir, el apoyo silencioso que existe dentro del grupo sobre tal desafío; no percibir
la crítica de la violencia existente entre ellos mismos por parte de un personal di-
ferente. La conciencia del administrador de los procesos grupales y de sus pro-
pias reacciones hacia éstos puede ser útil para transformar esta situación, poten-
cialmente peligrosa, en una situación creativa.
El líder de cualquier grupo u organización se enfrenta constantemente con la
expresión de la agresión proveniente de aquellos que están debajo de él. Desde el
punto de vista de la psicología individual, la agresión dirigida hacia las imágenes
paternas y su proyección sobre el líder, conforman un aspecto importante de la
vida del grupo: la decepción, la rabia y el aborrecimiento rebelde son la otra cara
de la idealización y sumisión hacia el líder, que surgen de las relaciones edípicas
y preedípicas con los padres. Bion (1961) sugiere que las expectativas desmedi-
das del grupo dependiente ocasionan rencor hacia el líder de la tarea, quien frus-
tra la necesidad del grupo de una gratificación completa y sus anhelos de depen-
dencia ilimitada. Los grupos de lucha-escape luchan con la agresión contra el
líder de la tarea, a quien se percibe de manera distorsionada, paranoide, como una
autoridad peligrosa y vengativa. En términos más globales, la explicación con-
sistente del líder de la tarea de los parámetros realistas de la misma, evoca frus-
tración y agresión, destruyéndose así las esperanzas y anhelos de los supuestos
básicos.
Como el líder o cabeza ejecutiva de una organización tiene limitaciones y co-
mete errores, existen siempre motivos para los sentimientos de frustración y
LIDERAZGO Y FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACION 81
enojo por parte del personal, así como para la racionalización, en la plantilla, de
los niveles más profundos del aborrecimiento irracional del líder desde el punto
de vista de sus limitaciones humanas. Por tanto, el odio hacia la autoridad, gene-
ralmente, parece bastante lógico, y esto agrava la distorsión efectiva de las fun-
ciones del liderazgo.
Los distintos orígenes del odio hacia un líder en particular se encuentran, sin
embargo, normalmente condensados y es bastante difícil juzgar si se odia al líder
debido a una estructura administrativa autoritaria, a la incompetencia de éste, a
que frustra las necesidades de realización de sus seguidores y sus expectativas
poco realistas, o debido a la psicopatología individual de cada uno de los impli-
cados. Idealmente, se debería ser capaz de determinar el origen del odio hacia el
líder a partir del análisis de la tarea primaria de la organización, de la adecuación
de la estructura administrativa y del liderazgo funcional hacia la tarea, y otros por
el estilo.
Sólo tras determinar que otros factores no son los responsables, se puede
plantear la pregunta de si las personalidades de los líderes clave están introdu-
ciendo niveles patológicos de agresión en el sistema, o si las regresiones patoló-
gicas dentro de los grupos están activando temporalmente supuestos grupales bá-
sicos y, por tanto, una agresión excesiva.
Se deben examinar los problemas morales generales dentro de la organiza-
ción y la orientación a la tarea de las relaciones intergrupales organizativas, antes
de que se pueda concluir que el fenómeno regresivo grupal no constituye el fac-
tor primario y de que están implicadas la psicopatología de varios individuos,
particularmente la del líder. Las distorsiones organizativas pueden deberse a la
psicopatología individual dentro de puntos administrativos cruciales de la estruc-
tura institucional, pero este diagnóstico sólo puede realizarse después de que ha-
yan sido eliminadas otras causas posibles de regresión emocional dentro de la or-
ganización. Este punto de vista contrasta con un análisis de los conflictos
organizativos que atiende exclusivamente a la psicopatología individual, a los
procesos grupales, a la estructura organizativa o a los factores políticos.
Si el líder parece razonablemente capacitado para su tarea y no muestra un
trastorno significativo de personalidad, y si no existen problemas organizativos
evidentes —si la estructura administrativa es adecuada para la ejecución de la
tarea y el ambiente externo es relativamente estable— la cuestión de la agresión
«inapropiada» del personal hacia el líder puede resolverse a menudo en térmi-
nos de la necesidad de éste de tolerar una cierta cantidad de agresión sin preo-
cuparse excesivamente por ello. En la práctica, cuando se ama al líder sin reser-
va y nunca nadie se enfada con él, algo debe ir mal. Las decisiones significati-
vas siempre causan aflicción. Naturalmente, eso afecta a la persona situada en la
cúpula, y él o ella debe ser capaz de soportarlo. La tolerancia de los arranques
agresivos del personal, sin reaccionar de forma desmedida, es parte de la defini-
ción de un buen líder: esta es una razón por la cual las personalidades severa-
mente narcisistas y paranoides son líderes poco eficientes de la tarea. A menudo
la tolerancia del administrador hacia los arrebatos temporales e irracionales del
personal puede, por sí misma, disminuir los miedos que subyacen a la expresión
de tal enojo y crear, así, una experiencia emocionalmente correctiva para todos
los implicados.
Necesidades sexuales
El incremento de las tentaciones sexuales edípicas en el líder es la con-

traposición a la activación de las rivalidades agresivas edípicas en tomo a las cuestio-
nes de poder y control, dentro de la jerarquía de la institución. Aunque un aspec-
to genético de la motivación de poder es ocupar el lugar del padre y convertirse
en el macho dominante del grupo social, la percepción inconsciente del personal
sobre el líder masculino como «el poseedor de todas las mujeres de la institu-
ción» y la orientación edípica del personal femenino hacia él, como un comple-
mento compartido de este mito, son fuentes adicionales potenciales de tentacio-
nes sexuales en el líder y el personal, para expresar tales conflictos edípicos. La
situación inversa se desarrolla cuando una mujer es la líder de la organización. En
cualquier circunstancia, las convenciones sociales dominantes y los tabúes que
regulan las interacciones públicas y privadas entre los sexos, ejercen una fuerte
influencia sobre estas dinámicas. Las políticas sexuales de las instituciones, es
decir, el equilibrio político alcanzado en la lucha por el poder y las tensiones se-
xuales que implican a hombres y mujeres como grupos sensibles complementa-
rios u opuestos, se expresan a menudo en las altas esferas de la institución, como
en la relación proverbial entre el jefe y la secretaria, el médico jefe y la jefa de en-
fermeras. Más raramente, las tensiones homosexuales que implican conflictos de
los líderes organizativos pueden complicar las dinámicas políticas de la orga-
nización.
La mayor parte de las instituciones psiquiátricas están dominadas por hom-
bres; reproducen el control (aparente) culturalmente dominante de los hombres
sádicos-controladores sobre las mujeres masoquistas-serviles. Por tanto, las lu-
chas políticas entre sexos expresadas mediante fenómenos grupales regresivos
LIDERAZGO Y FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACION 83
adquieren, a menudo, la forma de hombres dominantes que gobiernan (aparente-

mente) el proceso público de toma de decisiones, y de mujeres —admirando (en
apariencia) y sometiéndose a las decisiones realizadas por los hombres que
cumplen órdenes incluso cuando protestan pasivamente contra tal sumisión, in-
duciendo la culpa en los hombres por su maltrato hacia las mujeres. Los conflic-
tos entre médicos hombres y enfermeras, en lo referente a quién toma la decisión
final respecto a cualquier servicio psiquiátrico, ilustra este problema. El flirteo
sexual mutuo entre los miembros del personal y los esfuerzos inconscientes de
cada sexo para hacer cruzar al otro el límite prohibido entre las relaciones profe-
sionales y las sexuales, de forma que la «víctima» pueda vengarse induciendo la
culpa en el ofensor, es otro aspecto del mismo problema. Detrás de la tentación y
miedo a cruzar los límites sexuales, se encuentran los de atravesar los límites je-
rárquicos, donde se halla implícita la representación de la rebelión edípica. Por
encima de todo, como las instituciones psiquiátricas se enfrentan con pacientes
que no han sido capaces de resolver satisfactoriamente sus problemas edípicos
fuera del hospital, las fuertes presiones derivadas de la tarea de tratar a tales en-
fermos puede exacerbar todos estos conflictos potenciales entre los miembros del
personal.
El peligro de que los conflictos edípicos no resueltos del director principal
puedan generar un incremento agudo de los mismos en todos los miembros de la
institución se encuentra a menudo presente. Esta situación llega a complicarse
por la frecuente sexualización de los conflictos relacionados, en realidad, con las
necesidades de dependencia frustradas del líder. Las presiones regresivas edípi-
cas y preedípicas pueden combinar y activar las relaciones dependientes sexuali-
zadas del administrador. Generalmente, «el gran hombre» es «aniñado» por par-
te de las mujeres «enmadradas» de su «séquito» inmediato que es con frecuencia
admirativo, servil e incluso dominante.
En general, los grupos que operan sobre los supuestos básicos de empareja-
miento experimentan la intimidad y la evolución sexual como una protección po-
tencial contra los peligros y conflictos que rodean a la dependencia y la agresión.
El emparejamiento sexual puede también representar un escape real o fantaseado
de las presiones grupales peligrosas o controladoras de la organización, y puede
simbolizar una condensación de la rebelión edípica contra el «orden establecido»
con la sexualización defensiva de los conflictos más primitivos que rodean a la
agresión y la dependencia.
Así, puede existir una presión excitada sexualmente y romantizada rodeando
al administrador, que fomenta un vínculo sexual entre él y la administradora
líder. En circunstancias óptimas, este vínculo se expresa en una relación de tra-

bajo con un matiz de tendencias erotizadas sublimadas. En realidad, una cierta
erotización de las relaciones laborales puede unir al equipo de trabajo. Pero
cuando las presiones regresivas conducen a los trabajadores a cruzar los límites,
la intimidad sexual de una pareja puede ocasionar no sólo una condensación ex-
cesiva del grupo de trabajo con una sensibilidad sexualizada (y las consecuentes
distorsiones en los límites laborales habituales y sus relaciones), sino también in-
ducir a una liberación de los componentes agresivos relacionados con los con-
flictos edípicos en tales relaciones, originando un fracaso general en las conexio-
nes interpersonales del sistema. En términos organizativos, puede decirse que la
sexualización de las relaciones entre los miembros del personal incrementa su ni-
vel de aspiración hasta un grado tal, que las gratificaciones ordinarias en el tra-
bajo (tarde o temprano) resultarán insuficientes y generará un colapso general de
la moral.
Para el administrador, es vital que sus gratificaciones sexuales tengan lugar
fuera de los límites de sus funciones administrativas. Esto podría parecer dema-
siado obvio para mencionarse, si no fueran tan fuertes las presiones regresivas a
favor de las relaciones sexualizadas dentro de los límites administrativos. Al mis-
mo tiempo, cuando se desarrolla en una organización una relación laboral fun-
cional, mutuamente respetuosa y abierta entre ambos sexos (quizás erotizada
pero dentro de los límites laborales), la experiencia estimulante de hombres y
mujeies trabajando juntos como amigos, sin necesidad de implicarse sexualmen-
le, puede ser más creativa y fomentar indirectamente una atmósfera sexualmente
madura y tolerante que, en las instituciones psiquiátricas, ayudará al tratamiento de
los pacientes.
Desde un punto de vista más amplio, los conflictos generales entre sexos
dentro del ambiente social, cultural y económico —como, por ejemplo, las rela-
ciones fomentadas socialmente y las sadomasoquistas ritualizadas entre mujeres
y hombres o la explotación sexual, y el flirteo— se expresan automáticamente
como una parte de la tensión sexualizada dentro de las organizaciones y amena-
zan con distorsionar las relaciones con la tarea. Esto se percibe en la sumisión
masoquista de las enfermeras a los doctores y en la explotación manipuladora de
la seducción sexual para restablecer un equilibrio (real o fantaseado) entre la con-
ducta sádica de los hombres y el comportamiento masoquista de las mujeres. Si
se sexualizan las tensiones políticas entre los grupos sensibles y los límites de las
tareas, tal agresión sexual, la sumisión y el flirteo adquieren una significación po-
lítica. Las políticas sexuales, reforzadas poderosamente por la sensibilidad sexual
general, pueden interferir con las relaciones orientadas a la tarea y con la estruc-
tura de la misma.
Con el fin de hacer públicas las políticas sexuales, debe diagnosticarse el
grado en el que se relacionan la sensibilidad sexual y la tarea, no para eliminar las
barreras de ámbito privado, sino para evitar las distorsiones perceptuales com-
partidas por los grupos y por ambos sexos cuando operan las políticas sexuales
dentro de la institución. Por ejemplo, se necesita entender la rebelión compartida
de las enfermeras jóvenes y los médicos, contra sus respectivos líderes femenino
y masculino, si quieren evitarse las distorsiones generales en las relaciones entre
el personal de enfermería y el médico.
Todo esto no debe interpretarse como que no pueden desarrollarse relacio-
nes sexuales satisfactorias entre los miembros del personal o de las organizacio-
nes; al contrario, la gente establece a menudo relaciones duraderas sexuales y
maritales con quienes conoce en el trabajo. Cuando una pareja establece una re-
lación sexual, la relación laboral entre ellos normalmente cambia; uno o ambos
pueden retirarse incluso de ese trabajo específico. En el caso de que una pareja
con una relación estable continuara, al mismo tiempo, con una relación laboral,
deben consolidar la relación sexual en términos diferentes a los de la relación la-
boral; la pareja que se casa deberá establecer una relación íntima en áreas distin-
tas de las de la tarea. En cambio llegará a ser particularmente importante, para los
líderes de la organización supervisar el mantenimiento de la tarea cuando una pa-
reja opera dentro de un cierto sistema relacionado con dicha función.
A menudo es insatisfactorio cuando el esposo y la mujer trabajan juntos
como líder y subordinada en el mismo sistema de tareas, porque esto podría tener
un efecto nocivo sobre las relaciones laborales con el grupo de iguales. Las parejas
se perciben con frecuencia como poderosas e incluso amenazadoras por parte de
los individuos dentro de la organización, así que, incluso cuando la pareja man-
tenga escrupulosamente las relaciones laborales, los grupos no lo perciben así y
reaccionan hacia aquélla con temor, agresión, resentimiento y sospecha.
Incluso en circunstancias ideales esto puede reducir la efectividad de la pa-
reja. En circunstancias menos óptimas, la pareja puede ser absorbida por la in-
ducción de roles, fantasías compartidas y conductas de los grupos. Además, se le
puede tentar para que represente sus propios conflictos mediante la proyección
de la agresión sobre el ambiente y desarrollando un vínculo idealizado que ex-
plote su alianza en detrimento de otros. A veces, el miembro más poderoso de la
pareja controla al más servil o masoquista para sus propias necesidades, cuando
tal pareja ocupa una posición de liderazgo, ambos pueden distorsionar su ejercí-
ció de la autoridad y desarrollar relaciones típicamente autoritarias, lo cual pue-

de ser destructivo. Hay sabiduría en aquellos principios administrativos, dentro de
la institución, que intentan prevenir justamente tal eventualidad. Existe también,
sin embargo, el riesgo de que se discrimine a las parejas como consecuencia de
las fantasías compartidas dentro de la institución sobre ellos. Es desafortunado
que se limite a dos personas creativas en su desarrollo y contribuciones debido a
sesgos organizativos.
Si trabajar y amar son las principales tareas en la vida, los desarrollos crea-
tivos dentro de las organizaciones deberían permitir colocar a eros al servicio del
trabajo, y al trabajo al servicio del amor (sublimado). El principal objetivo de una
organización no es satisfacer las necesidades humanas de sus miembros, sino lle-
var a cabo una tarea; un objetivo en el liderazgo inteligente es permitir la grati-
ficación de las necesidades humanas a la hora de llevar a cabo esa tarea.
Necesidades de dependencia
La principal presión regresiva sobre el líder se deriva generalmente de la

frustración de sus necesidades de dependencia. Existen muchas razones para
tal frustración. Por un lado, existe siempre el potencial para que se active el su-
puesto básico de dependencia de Bion (1961). Además, por otra parte, el admi-
nistrador lleva el peso de la responsabilidad de la institución, incluyendo la res-
ponsabilidad para procesos que en cierto grado se encuentran fuera de su control
y límites. También se enfrenta a una plantilla cuya libertad de expresión de las ne-
cesidades de dependencia es mayor que la suya propia. La actitud «libre de preo-
cupaciones» de los subordinados y su disponibilidad comparativamente mayor
para el apoyo, aplauso y gratificación crean presiones adicionales para el líder.
Este a menudo premia a los subordinados que lo hacen bien, pero los administra-
dores de la cúpula reciben generalmente pocas recompensas humanas directas
por la ejecución efectiva del trabajo. El personal tiende a no apreciar la ejecución
del líder cuando las cosas van bien; cuando marchan mal, convierten al líder en
el responsable.
Existen, naturalmente, compensaciones en el trabajo como tal. Para empezar,
existen las recompensas financieras del puesto. Además, cuando el administrador
sabe que ha hecho bien su trabajo, que ha introducido y llevado a cabo ideas y
programas nuevos, y que ha estimulado a su personal para crecer y desempeñar-
I se de forma creativa, recibe una importante recompensa de sus necesidades hu-
manas. En general, la creatividad en el trabajo administrativo puede gratificar
simultáneamente las necesidades de dependencia (mediante la protección), las

necesidades narcisistas (mediante el éxito y la aprobación) y las luchas edípi-
cas (mediante las victorias administrativas). Como parte de la relación laboral,
el grupo inmediato de colaboradores del administrador puede reforzarle sus
necesidades de dependencia. Con respecto a esto, la gratificación mutua de es-
tas necesidades por parte del personal administrativo es un requerimiento impor-
tante y realista de las situaciones laborales, particularmente en las grandes ins-
tituciones.
Otra compensación importante por la frustración de las necesidades de de-
pendencia del administrador es la disponibilidad de la amistad y apoyo fuera de
sus propios límites administrativos. La gratificación realista de las necesidades
instintivas del administrador en su vida independiente de la situación laboral
es importante a largo plazo. Una búsqueda excesiva de la gratificación de las ne-
cesidades de dependencia por parte de los subordinados puede distorsionar la
estructura administrativa y ser una carga para el personal. Existe un delicado
equilibrio entre la reserva e independencia del administrador —que alimenta la
deshumanización del personal y las percepciones distorsionadas sobre él— y
la confianza excesiva por parte del administrador en la gratificación y apoyo del
personal, abrumándoles y disminuyendo su concentración en el trabajo. Este
equilibrio plantea también la cuestión de en qué grado el administrador debería
compartir preocupaciones y dificultades con el personal.
La franqueza del líder puede incrementar la comprensión del personal de sus
propios límites, clarificar las distorsiones derivadas de la percepción de su rol (es
decir, de confundir el rol con la personalidad), e incrementar su moral. Pero res-
ponsabilizar al personal con la solución de los problemas puede causarles ansiedad
sobre algo que no pueden resolver; asimismo, puede incrementar las expectativas
de que la razonabilidad y la franqueza resolverán todos los problemas. En otras
palabras, paradójicamente, un líder «ideal» en su apertura, calidez y no de-
fensividad puede, asimismo, aumentar las expectativas de modo que la decepción
llegue a ser algo inevitable. En resumen, existe el peligro de que el administrador
«perfecto» aliente las idealizaciones primitivas relacionadas con supuestos de de-
pendencia del personal, y esto conducirá necesariamente a la decepción;
El empuje regresivo de las necesidades implicadas en la agresión, depen-
dencia y sexo pueden derivar de la personalidad del administrador, de su situa-
ción real con respecto a su personal y, particularmente, de los procesos grupales
regresivos entre los trabajadores. Independientemente del origen, estas presio-
nes se compensan generalmente con una variedad de factores. Entre éstos, el
principal es la superación de los conflictos edípicos en la capacidad normal para

lograr y disfrutar el éxito, y en la habilidad para emplear éste de forma creativa.
Existe un proverbio que dice que cada hombre debería plantar un árbol, escribir
un libro y tener un hijo. Trasladado a las funciones del administrador, plantar un
árbol podría representar realizar los proyectos y construir otros nuevos; escribir
un libro, el desarrollo de nuevas ideas y conocimiento; y tener un hijo (o parirlo
en el caso de las administradoras femeninas), el desarrollo creativo de los recursos
humanos de la institución, y la motivación del personal para crecer y desarrollar
su capacidad para generar, dentro del proceso de ejecución del trabajo significa-
tivo, relaciones humanas buenas y gratificantes.
5. L A RE GR ESI Ó N E N E L LÍ DER D E L A O RG A NI Z A CI Ó N
Elegir líderes competentes es una tarea fundamental para todas las organiza-
ciones. La información referente a la presunta personalidad del administrador de-
bería complementar los detalles sobre su experiencia previa, sus habilidades con-
textúales generales, su conocimiento técnico y sus habilidades específicas para el
trabajo en particular. La creciente comprensión psicoanalítica sobre la importan-
cia crucial de las relaciones objétales internas (más que las externas), así como de
las relaciones mutuas de regresión en individuos y grupos, ofrece una herramien-
ta práctica importante para la selección de los líderes.
En el capítulo 4, describí los efectos de las presiones regresivas de las insti-
tuciones psiquiátricas sobre sus administradores. Subrayé que, aunque las crisis
parecen deberse, con frecuencia, a los problemas de personalidad del líder, a tra-
vés de un análisis más amplio se descubre a menudo una situación más comple-
ja. Con frecuencia, los procesos grupales regresivos son inducidos primero por
un fracaso en la efectividad del trabajo, que surge a partir de varios factores or-
ganizativos internos, y de las relaciones entre la organización y el medio am-
biente; a lo que le sigue la regresión en el funcionamiento del líder. Si estos pro-
cesos grupales permanecen sin diagnosticar, sólo podría percibirse su producto
final, en lo que parece ser un liderazgo inadecuado primitivo y, más específica-
mente, los efectos negativos de la personalidad del líder sobre la organización.
Pero los problemas del liderazgo no son siempre la causa de la crisis. Ahora
atiendo a las presiones regresivas que surgen de los administradores; sin embar-
go, debo volver a enfatizar la importancia de distinguir entre componentes orga-
nizativos regresivos y la regresión en el líder.
Sigo una línea media entre dos posiciones teóricas: la aproximación tradi-
cional, de acuerdo a la cual el liderazgo es innato —particularmente el liderazgo
carismàtico— y el pensamiento teórico más reciente, en el cual el liderazgo se
deriva amplia o exclusivamente de habilidades y conocimiento aprendido. Baso

mi aproximación en los descubrimientos de varios autores (Bion, 1961; Dalton y
cois., 1968; Emery y Trist, 1973; Hodgson y cois., 1965; Levinson, 1968; Main,
1957; Millery Rice, 1967; Rice, 1963, 1965, 1969; Rioch, 1970a, 1970b; San-
ford, 1956; y Stanton y Schwartz, 1954). Esta aproximación presenta tres aspec-
tos; un doble foco psicoanalítico sobre las características de personalidad del
líder, sobre las funciones de los procesos grupales regresivos en las organizacio-
nes, y la aproximación de la teoría de los sistemas abiertos al manejo organizati-
vo. Los tres interactúan dinámicamente: el origen del fracaso o colapso en el fun-
cionamiento de los individuos, grupos o la organización como un todo puede
situarse en una o en todas las áreas mencionadas.
EL ASESOR
A los asesores se les llama normalmente en épocas de crisis, pero la natura-

leza de su tarea no siempre es clara: una organización puede emplear a un asesor
para escapar de la conciencia plena y de la necesidad de resolver un problema,
con el fin de diagnosticarlo y considerar de forma objetiva sus soluciones poten-
ciales (Rogers, 1973). La primera labor del asesor es clarificar la naturaleza de su
contrato y asegurarse de los recursos que están disponibles para llevar a cabo la
tarea. Esto no sólo significa que se le adjudique el tiempo y apoyo financiero su-
ficientes, sino que disponga de autoridad para examinar los problemas en todos
los niveles de la estructura organizativa.
El apoyo del líder de la organización es esencial. El asesor necesita ser lo su
ficientemente independiente de ésta, de modo que pueda alcanzar sus conclusio-
nes sin preocuparse de antagonizar con el líder; por tanto, no debe depender de-
masiado de ningún cliente en particular.
El primer punto que debe determinarse es si un cierto conflicto dentro de la
organización representa un problema que surge a partir de: cuestiones de perso-
nalidad; naturaleza de la tarea y sus limitaciones; o de cuestiones morales —es
decir, de procesos grupales dentro de la organización—. El problema se describe,
a menudo, en términos tan confusos y desconcertantes, que es complicado ubi-
carlos dentro de uno o varios de estos tres campos.
Es útil centrarse primero en la naturaleza de las funciones y limitantes de la
organización, ya que sólo después de que la tarea haya sido definida, se hayan
perfilados los limitantes respectivos y fijado las prioridades, es posible evaluar si
LA REGRESIÓN EN EL LÍDER DE LA ORGANIZACIÓN 91
la estructura administrativa encaja ciertamente con la naturaleza de los fines —y

si no, cómo debería modificarse—. El asesor puede, a su vez, clarificar las tareas
institucionales reales en contraste con las aparentes. En un hospital psiquiátrico,
las funciones aparentes eran tratar a los pacientes e investigar, pero la tarea real
parecía ser la de suministrar a los dueños de la institución un rendimiento ade-
cuado a sus inversiones. El interés en la investigación ocultaba el deseo de obte-
ner fondos de fuentes externas con los cuales cubrir parte de los salarios del per-
sonal, y el tratamiento de los pacientes constituía un impedimento para la función
real.
Una vez que las tareas y los limitantes han sido definidos, puede conside-
rarse la estructura administrativa. ¿Posee la organización un control efectivo
sobre sus límites y si no, qué mecanismos compensadores administrativos pue-
den establecerse para restablecer su control? En cierto caso, una organización
psiquiátrica dependía por un lado, de una institución para su apoyo financiero
administrativo y, por otro, de un organismo distinto para sus fondos dedicados
al personal. Las luchas crónicas dentro de la organización entre administrado-
res y profesionales reflejaban la falta de una resolución en el control de los lí-
mites de los mandos. La recomendación del asesor de que todos los mandos
fueran canalizados a la administración del hospital central, que era dirigida por
un profesional con experiencia, aportó una solución organizativa al problema
moral.
Si el control de los límites es adecuado, puede estudiarse la naturaleza de la
delegación de autoridad a cada sistema relacionado con la tarea. Una delegación
inadecuada de la autoridad, fluctuante, ambigua o inexistente por un lado, y ex-
cesiva y caótica por otro, supone un problema que debe resolverse con el fin de
conseguir que la estructura administrativa se adecúe a los requerimientos de la
función.
Una vez que la tarea global y sus limitantes se han diagnosticado, y se han
corregido las estructuras administrativas respectivas, uno puede centrarse en la
naturaleza del liderazgo y, más concretamente, en las cualidades propias del líder.
El asesor podría intentar diagnosticar aquellas cualidades personales del admi-
nistrador que influyen en el funcionamiento de la organización, las fuerzas re-
gresivas a las que éste se encuentra subyugado debido a los procesos grupales de
la organización, y sus propias contribuciones a tales procesos regresivos gru-
pales. ¿Qué tipo de manejo intermedio ha reunido el líder? ¿En qué grado entien-
de a la gente, sus habilidades y responsabilidades? ¿Cuánta tolerancia a la críti-
ca, fuerza, simpatía, flexibilidad combinada con firmeza, y claridad muestra en
sus comunicaciones y relaciones con el personal? La propiedad y habilidad del

juicio del líder y de quienes le rodean son un indicador crucial no sólo de las ha-
bilidades administrativas, sino de su personalidad en conjunto. ¿Cuáles son sus
reacciones bajo el estrés? ¿Qué dirección toma su personalidad regresiva en con- -
diciones críticas? La fuerza de sus convicciones, su envidia respecto al personal
o la falta de ella, su integridad moral y valor, que normalmente suelen ser muy
conocidas en la organización.
La exploración psicoanalítica de los procesos grupales en la organización
puede llegar a ser un instrumento crucial para la evaluación de los problemas en
la estructura administrativa y la personalidad del líder. La naturaleza regresiva de
los procesos grupales en las organizaciones psiquiátricas —de tipo moral— puede
reflejar: conflictos en la estructura organizativa, el impacto de la personalidad
del líder, las fuerzas regresivas inducidas directamente por la presión de los con-
flictos de los pacientes, o una combinación de tales factores. Y cuanto más cer-
canos se encuentren los procesos grupales observados al trabajo concreto con los
pacientes, más directamente influirán los conflictos de los pacientes en el desa-
rrollo de procesos grupales regresivos entre el personal y generalmente dentro de
la comunidad plantilla-paciente. Cuanto más cercanos a la autoridad que toma la
decisión sean los grupos observados de personal, más dominarán los conflictos
del liderazgo y de la estructura organizativa. Todavía es impresionante ver cómo
los conflictos que afectan a la organización al completo, reflejan procesos gru-
pales concretos en todos los niveles. Por tanto, la observación cuidadosa de los
procesos grupales en varios niveles administrativos constituye una especie de
batería de tests proyectivos organizativos, que puede aportar la información di-
recta que se necesitaba para clarificar problemas en los niveles de definición de
la tarea y limitantes, pacientes, estructura administrativa y liderazgo, todo de un
golpe.
La adecuación del diagnóstico del asesor puede ponerse a prueba cuando se
implementan sus sugerencias. Por ejemplo, el cambio de funcionamiento del li-
derazgo administrativo después de que se redefinan las tareas primarias y los
limitantes mejoraría la moral en un período de tiempo relativamente breve. La res-
tauración de una estructura funcional —en contraste con una estructura autorita-
ria ocasionada por distorsiones en la cadena jerárquica del poder— puede tener
un efecto positivo y casi inmediato.
Para fines prácticos, el asesor generalmente obtiene la información más va-
liosa a partir de la participación activa de la dirección general y de los niveles in-
termedios, discutiendo abiertamente las cuestiones en una atmósfera que permita
la exploración de los procesos grupales, así como del contenido real de los pro-
blemas administrativos que están examinándose. El diagnóstico del asesor sobre
los problemas del liderazgo intermedio y alto debería incluir una evaluación de los
recursos humanos existentes en la organización y, puesto que éstos son los valores
potenciales fundamentales de las organizaciones, el grado de integridad del líder
principal tiene una implicación pronostica importante. Un grupo de liderazgo in-
termedio competente y con confianza mutua puede aportar la base para una rees-
tructuración efectiva.
Cuando el asesor concluye que los problemas de personalidad del líder, por
su incompetencia general, derivan de una falta de conocimiento técnico, limita-
ciones conceptuales o defectos administrativos, la solución que surge es si puede
ayudársele a cambiar o bien si debe abandonar su puesto. No existen respuestas
obvias a esta pregunta. Los líderes pueden ser asesorados a veces para mejorar su
habilidad, mediante la reducción de las fuerzas regresivas existentes sobre ellos
que surgen de los procesos grupales organizativos. La mejora en la definición de la
tarea, la ejecución de la misma, los controles de los límites y la estructura ad-
ministrativa como un todo, pueden sacar a la luz todos los valores positivos y re-
ducir el impacto negativo de su personalidad. El incremento en la gratificación de
sus necesidades emocionales (en las áreas de agresión, sexo o dependencia) fue-
ra de la estructura organizativa puede ser útil algunas veces. En ocasiones, la me-
jor solución puede ser ayudarle a retirarse, bien cambiando sus funciones profe-
sionales, o bien trasladándole geográficamente dentro de la organización, si tales
alternativas se encuentran disponibles.
Aunque la recomendación de que abandone es siempre una seria bofetada
narcisista, a menudo sucede que el administrador reconoce en realidad que no ha
sido capaz de realizar bien su trabajo; puede sentirse aliviado cuando alguien de
fuera le confronta con ese hecho. Por otro lado, cuando el asesor concluye que la
organización tiene un mal líder en la cúpula, éste podría retirarse discretamente
(o pedírsele discretamente que se retire).
La situación es diferente, naturalmente, cuando el problema implica a un ad-
ministrador en un nivel jerárquico bajo. En este caso, los líderes de las altas esfe-
ras deben reconocer que es indispensable la firmeza a la hora de eliminar situa-
ciones negativas para la salud de la organización. Ayudar a abandonar a alguien
que no puede hacer su trabajo puede parecer agresivo e incluso sádico, pero ge-
neralmente es peor permitir a un mal líder que siga en el cargo de una estructura
organizativa; el sufrimiento que puede causar a la plantilla debería ser una preo-
cupación fundamental para el dirigente principal. El liderazgo óptimo implica de-
94 DINÁMICAS INSTITUCIONALES Y LIDE RAZGO
cisiones duras y, a veces el líder principal debe ser firme y decisivo al enfrentarse
con alguien que incluso puede ser un amigo personal íntimo.
Existen ocasiones en las que el problema puede diagnosticarse pero, por al-
guna razón, no puede resolverse. Algunas organizaciones parecen abocadas a la
autodestrucción, incapaces y poco dispuestas a aceptar un cambio positivo. Esta
es una situación dramática para un asesor —e incluso más dramática para el per-
sonal de la organización—. Comprender la estructura administrativa y su con-
flicto puede ayudar al personal, particularmente al jefe de personal quien tiene
una visión de la situación, a ayudar a obtener conclusiones realistas sobre cómo
pueden resolverse estos conflictos y si se pueden resolver, lo cual tendrá un fuer-
te efecto sobre su propio futuro.
Ciertas situaciones son tan pésimas que la única solución para la dignidad
de los miembros del personal es abandonar; en otras palabras: existe algo así
como un ambiente organizativo venenoso. Es notable la frecuencia con la que
los miembros del personal que trabajan en tal ambiente destructivo se niegan a
sí mismos la naturaleza insoluble de los problemas de la organización; en efec-
to, gratifican sus necesidades patológicas de dependencia mediante tal negación
y fracasan a la hora de admitir la necesidad de trasladarse. Entender en profun-
didad las organizaciones puede ser doloroso —a veces, tal conciencia no mejo-
ra la efectividad de los miembros del personal— pero el entendimiento siempre
posibilita el hecho de ganar una comprensión más objetiva acerca de lo que será
probablemente el futuro de la organización. El paralelismo con el aprendizaje
doloroso sobre los aspectos del propio inconsciente en la situación psicoanalíti-
ca se encuentra implícito aquí: existen defensas patológicas contra la concien-
ciación de la verdadera situación del lugar donde uno trabaja. En algún momen-
to, el individuo tiene una responsabilidad para consigo mismo que trasciende la
responsabilidad hacia la organización, y el conocimiento de los conflictos or-
ganizativos puede ayudarle a percatarse más rápidamente de cuándo ha llega-
do este momento.
En circunstancias menos extremas, el personal educado orientado a la tarea
puede hacer más para ayudar a su líder a corregir o deshacer las estructuras ad-
ministrativas distorsionadas y reducir los efectos de la patología sobre el lideraz-
go principal. La administración intermedia puede ser particularmente útil a la
hora de preservar las relaciones administrativas funcionales, compartiendo una
comunicación abierta y el análisis de la situación. En este sentido, debo poner
todo el énfasis posible en la responsabilidad de los seguidores para que no per-
petúen y exacerben los problemas del líder.
El desmoronamiento de la administración funcional ocasiona siempre una

regresión a los grupos de supuestos básicos. Me refiero aquí a los supuestos gru-
pales básicos de Bion (1961): dependencia, lucha-escape y emparejamiento, los
cuales se activan cuando los grupos —y organizaciones— no funcionan adecua-
damente. Tal fenómeno regresivo en los grupos implica al liderazgo intermedio,
y el personal en general puede reforzar las dificultades de personalidad de miem-
bros individuales de la plantilla y reducir sus conciencias de la necesidad del
cambio, o sus deseos de luchar por él. Si los miembros individuales del personal
reconocen la situación, su acción puede tener un efecto terapéutico al incremen-
tar la conducta racional en la organización; en tales casos, ayudan al no tomar una
actitud crítica basada en los supuestos de lucha-escape y mostrando un interés ge-
nuino por ayudar al líder y al personal en general a mejorar su entendimiento y
funcionamiento dentro de la organización. La comunicación franca entre los
miembros del grupo de la dirección intermedia puede también ayudar a reducir su
sospecha y desconfianza mutua, y su miedo a hablar públicamente. La alianza
como consideración a las necesidades funcionales de la organización es un buen
ejemplo de esfuerzo político en términos de objetivos, más que en términos de
perpetuar las distorsiones en la distribución de la autoridad y del poder.
Para el administrador principal, particularmente en una época de crisis,
cuando la incertidumbre se incrementa para él y para cualquiera, la disponibili-
dad del jefe de personal que está deseando hablar franca y responsablemente, sin
una distorsión excesiva por miedo o enfado, puede ser tranquilizadora. Un re-
fuerzo mutuo entre los miembros del personal, que son capaces y a la vez están
deseosos de aportar nueva información al líder, y un dirigente que anime la fran-
queza del personal pueden fortalecer la tarea grupal en su conjunto.
«La dirección participativa» como principio general es una protección im-
portante contra los efectos regresivos de la estructura administrativa causados
por la personalidad del líder. Una variedad de factores afectan a la cuestión ge-
neral de qué grado de dirección participativa o de toma de decisiones centralizada
se requiere. Cuando la estructura administrativa se ha distorsionado por el im-
pacto de fuerzas regresivas sobre el liderazgo principal, sea cual fuere la fuente,
está indicado el incremento del liderazgo participativo. Tal énfasis en la toma de
decisiones participativa no significa que la estructura funcional sea reemplazada
por una «democrática». La organización debe ser flexible respecto a cuándo cam-
biar de una dirección centralizada a una participativa y así sucesivamente; en
períodos de cambio ambiental rápido, de crisis o turbulencias en el ambiente ex-
terno, puede existir la necesidad de incrementar la toma de decisiones centralizada.
En época de estabilidad externa, puede ser útil el incremento de la descentraliza-

ción y la dirección participativa. El cambio interno requiere a menudo de una di-
rección participativa, especialmente en las etapas preparatorias o tempranas. Una
estructura administrativa simplificada y centralizada puede llegar a ser funcional
en épocas de consolidación interna o de estabilidad.
PERSONALIDADES AUTORITARIAS Y ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

AUTORITARIAS
Adorno y sus colaboradores (1950) describen la «personalidad autoritaria»

como sigue: tiende a ser hiperconvencional, se adhiere rígidamente a los valores
de la clase media y es hipersensible a las presiones sociales externas; es inapro-
piadamente sumisa a la autoridad convencional y, al mismo tiempo, severa con
respecto a aquellos que se resisten a tal autoridad y hacia la gente que se encuen-
tra bajo ella; generalmente se opone a los sentimientos, fantasías y a la intros-
pección, y tiende a cambiar la responsabilidad del individuo hacia fuerzas exter-
nas; su pensamiento es estereotipado, rígido y simplista; tiende a ejercer el poder
para su propio beneficio y admira el poder en los otros; es destructivo y cínico,
racionaliza su agresión hacia los demás; tiende a proyectar en los otros —parti-
cularmente en los grupos externos— sus propios impulsos inaceptables; y es,
finalmente, rígido con respecto a la moralidad sexual.
Aunque Adorno y sus colaboradores aplicaron conceptos psicoanalíticos al es-
tudio de los determinantes metapsicológicos de tal estructura de la personalidad, en
sus métodos y análisis clínicos combinan los criterios de personalidad y los so-
ciológicos. Su estructura de personalidad autoritaria parece ser una formación com- -
puesta, que refleja varios tipos de patología de carácter, exacerbada por las pre-
siones autoritarias ejercidas por sistemas sociales, políticos y culturales. Dentro del
marco restringido de referencia de un estudio del liderazgo de las instituciones psi-
quiátricas, las cuestiones sociales, culturales y políticas pueden llegar a ser menos
importantes que el refuerzo mutuo de las presiones autoritarias derivadas de la es-
tructura institucional y de varios tipos de patología del carácter que contribuyen a
la conducta autoritaria. A continuación, exploro las contribuciones patológicas
de las características de personalidad específicas del líder para el desarrollo de las
presiones autoritarias a lo largo de la estructura organizativa. De nuevo subrayo, sin
embargo, que la conducta autoritaria de un líder podría surgir de varias caracterís-
ticas de la estructura organizativa y no de su propia personalidad.
Sanford (1956) subrayó la necesidad de distinguir entre la conducta auto-

ritaria en los roles del líder, y el autoritarismo en la personalidad; ambos no van
necesariamente juntos. Una estructura administrativa autoritaria es aquella in-
vestida por más poder del necesario para llevar a cabo sus funciones, mientras
que una estructura funcional es aquella donde la gente y los grupos que se en-
cuentran en los puestos de autoridad son investidos con un poder adecuado, no
excesivo.
El poder adecuado otorgado al líder en una estructura funcional recibe gene- -
ralmente el refuerzo de sanciones sociales y legales. La conducta autoritaria que
excede las necesidades funcionales debe diferenciarse de aquella que representa
un ejercicio de autoridad adecuado o necesario. En la práctica, la autoridad —el
derecho y capacidad para cumplir tareas de liderazgo— surge de varias fuentes
(Rogers, 1973). La autoridad directiva se refiere a aquella parte de la autoridad
del líder que ha sido delegada en él por la institución en la que trabaja. La autori-
dad del liderazgo se refiere a aquel aspecto de su autoridad derivado del recono-
cimiento, por parte de sus seguidores, de su capacidad para el desempeño de la
tarea. La autoridad directiva y de liderazgo se refuerzan entre sí; ambas son, a su
vez, dependientes de otras fuentes de autoridad, tales como el conocimiento téc- -
nico del líder, su personalidad, sus habilidades humanas, y las tareas sociales y respon-
sabilidades que asume fuera de la institución. El administrador es respon-
sable no sólo ante su institución, sino también ante su personal, ante sus valores
profesionales y éticos, ante la comunidad, y ante la sociedad 'en general: su for-
malidad y responsabilidad representan una obligación recíproca del administra-
dor hacia las fuentes de su autoridad. Además, debido a su personalidad, o a que
pertenece a grupos especiales o a estructuras políticas que le otorgan un poder
que no está relacionado con sus funciones técnicas, el líder podría acumular un
poder más allá del necesario para su autoridad funcional —el poder excesivo
constituye la base de una estructura autoritaria.
Al comparar una estructura administrativa autoritaria con una funcional, es-
toy subrayando la oposición entre la estructura autoritaria y funcional, y no la
oposición entre ésta primera y otra democrática. Este aspecto es importante des-
de un punto de vista teórico y práctico. Existe la tendencia en algunas institucio-
nes profesionales —y las instituciones psiquiátricas no son una excepción— de
intentar modificar, corregir o resolver por medio de procesos políticos democrá-
ticos problemas creados por una estructura autoritaria. Esos intentos se realiza-
ban para lograr pautas correctivas en un proceso de toma de decisiones participa-
tivo o representativo. En tanto que la gente implicada en las tareas reales debe
participar en la toma de decisiones, tal democratización es útil; pero cuando la

toma de decisiones está determinada sobre una base política más que sobre una
base orientada a la función, la estructura de la tarea y, de hecho, la estructura ad-
ministrativa al completo, puede llegar a distorsionarse. Tales distorsiones perju-
dican en exceso al trabajo que se está llevando a cabo, y ocasionalmente pueden
reforzar incluso la estructura autoritaria que están intentando modificar. Ade-
más, el propósito de corregir las distorsiones autoritarias mediante medios po-
líticos conduce a la negación de un análisis funcional del problema. Esto, cier-
tamente, es una tentación para los líderes principales; por medio del manejo
político o de la manipulación, pueden ser capaces de dominar las negociaciones
más allá de los límites de la tarea. Si es así, confiarán más en el ejercicio del po-
der político, centrándose finalmente de forma casi exclusiva en el incremento o
protección de su propio poder de base e ignorando los intereses funcionales de
la institución.
ESTRUCTURAS DE CARÁCTER PATOLÓGICO FRECUENTES

EN EL ADMINISTRADOR
Características esquizoides de la personalidad
Las características de la personalidad esquizoide pueden, por sí mismas,

proteger al líder contra la regresión excesiva —su aislamiento emocional le hace
menos permeable a los procesos grupales regresivos—. Pero la proliferación en-
tre el personal de fantasías distorsionadas sobre él es difícil de corregir debido a
su distanciamiento y íalta de disponibilidad. Un líder excesivamente esquizoide
podría frustrar también las necesidades apropiadas de dependencia de su planti-
lla; sin embargo, los líderes esquizoides en puestos de importancia generalmente
suelen compensarse con la calidez y extraversión de los directivos de nivel inter-
medio.
Un director esquizoide de un departamento de psiquiatría transmitía la im-
presión de que no había ningún responsable; la mayor parte de la autoridad para
las operaciones diarias había sido delegada al director de los servicios clínicos, a
quien se veía como el verdadero líder del personal y quien, a causa de su capaci-
dad para desempeñar las funciones limitadoras entre el jefe del departamento y el
personal, desempeñaba, en efecto, funciones de liderazgo importantes. Con todo,
la necesidad del jefe de personal de apoyo mutuo, calidez y entendimiento no se
conseguía, y se transmitía la sensación de que en la institución cada uno iba por

su lado. Aunque este departamento se consideraba un lugar con espacio para la
independencia, autonomía y crecimiento del personal, que tenía lo que necesi-
taba, muchos de sus miembros eran incapaces de trabajar en tal aislamiento y
abandono.
En otra institución, un director hospitalai io marcadamente esquizoide era
poco explícito y directo en el proceso de tomt de decisiones, y esta vaguedad
creaba ambigüedad en la delegación de la autoridad. Nadie tenía la certeza de
cuánta autoridad se había concedido a una persona en particular y nadie se com-
prometía en cualquier cuestión sin repetidas consultas con el director. Esto crea-
ba una cautela excesiva, hipersensibilidad y la politización del proceso de toma
de decisiones en la organización. Finalmente, se transmitía el mensaje de que si
alguien quisiera abrirse paso en el departamento debería ser un hábil manipula-
dor y también diplomático, y que la expresión emocional directa era algo arries-
gada. Así, los rasgos de personalidad del líder se filtraron hacia abajo a través de
las interacciones grupales y se convirtieron en una característica de la organiza-
ción en general.
Características de la personalidad obsesiva
Las características de la personalidad obsesiva en los líderes principales son

frecuentes. En el lado positivo —al centrarse en la disciplina, la precisión, la cla-
ridad y el control— puede fomentarse una delegación positiva y estable de la au-
toridad y conducir a la claridad en el proceso de toma de decisiones. Contraria-
mente a lo que uno podría esperar, las personalidades obsesivas en puestos de
liderazgo exhiben muy pocas dudas; las personalidades severamente obsesivas
generalmente no alcanzan puestos importantes cuando la duda y la indecisión son
sus características predominantes. La indecisión crónica en el director puede te-
ner orígenes obsesivos; sin embargo, la indecisión crónica en los puestos de man-
do es normalmente una consecuencia de los problemas narcisistas del líder. Las
personalidades obsesivas, entonces, funcionan generalmente de modo más efi-
ciente desde un punto de vista organizativo. Se aterran de modo claro a sus asun-
tos y el compromiso con sus valores tiene funciones creativas importantes para la
institución en general.
En el lado negativo, algunos peligros son la necesidad excesiva del líder de
orden y precisión, su ansia de tener el control y la expresión de las características
sádicas que acompañan frecuentemente a la personalidad obsesiva. Una necesi-
dad desmesurada de orden y control podría reforzar los componentes burocráti-

cos de la organización —es decir, alentar la toma de decisiones sobre la base de
reglas, regulaciones y prácticas mecanizadas—, pudiendo interferir todas ellas
con la creatividad del personal y la autonomía del proceso de toma de decisiones
en épocas de cambio rápido o crisis. La excesiva burocratización puede, a veces,
proteger a la organización de la lucha política, pero refuerza la resistencia pasiva
en las negociaciones que afectan a varios campos y malversa los recursos.
Debido a los mecanismos defensivos patológicos y, particularmente, a los
rasgos de carácter patológico del líder que tienden a activarse en épocas de estrés,
el incremento en el perfeccionismo obsesivo y un estilo pedante pueden caracte-
rizar al líder obsesivo en los momentos críticos. Esto podría crear estrés adicio-
nal para la organización en una época donde se requiere la toma de decisiones
rápida y efectiva. El personal debe ser consciente de que bajo tales condiciones es
necesario proteger el sistema de seguridad del líder —las defensas del carácter—
con el fin de realizar el trabajo. Esto, naturalmente, es cierto siempre que un líder
posea características patológicas de personalidad; saber cómo ayudar al líder en
épocas de crisis es una habilidad básica que se demanda a la dirección intermedia.
Algunas personalidades obsesivas en puestos de mando pueden ejercer tam-
bién su sadismo severo y no resuelto, y su necesidad de controlar cruelmente a
los subordinados podría causar efectos devastadores en la estructura funcional de
la organización. Siempre que exista una fuerte oposición entre el personal y una
acción del director, éste podría llegar a ser obstinado y controlador, reiterando el
mensaje de forma vengativa, y forzar continuamente a sus «oponentes» para que
se sometan. Tales conductas refuerzan los temores irracionales a la autoridad y la
distorsión de la percepción de los roles en el personal; también fomentan la su-
misión a los superiores, lo que reduce la retroalimentación efectiva y la partici-
pación creativa del personal en general.
El resultado puede ser el desarrollo de una pasividad crónica, una pseudo-
dependencia derivada del temor a la autoridad más que la formación de un au-
téntico grupo dependiente. Los modos autoritarios, dictatoriales, de enfrentarse
con el personal y los pacientes, pueden transmitirse a la institución. En el depar-
tamento de psiquiatría, el nombramiento de un catedrático obsesivo y sádico hizo
que los miembros más creativos de la dirección se fueran de la institución en el
plazo de un año. Como consecuencia, el líder se rodeó de un grupo de profe-
sionales débiles, inhibidos o mediocres, deseosos de sacrificar su desarrollo profe-
sional autónomo a cambio de la seguridad y estabilidad que recibían mediante la
sumisión. La repetición de estos conflictos, aproximadamente un año después, en
el siguiente nivel de la jerarquía organizativa, sin embargo, creó una combinación

tal de agrupamiento general lucha-escape y de fracaso global en la realización de
las tareas organizativas, que el director fue finalmente trasladado mediante los
esfuerzos combinados del personal.
Características de la personalidad paranoide
Las personalidades paranoides representan siempre un peligro potencial se-

rio para las relaciones funcionales que los directores deben establecer con su per-
sonal. El desarrollo de condiciones de lucha-escape en los procesos grupales
dentro de la organización —un desarrollo que podría ocurrir de vez en cuando,
incluso en la institución con el funcionamiento más eficiente— puede conducir al
líder de la oposición a un primer plano. Con la indulgencia silenciosa o la confa-
bulación inconsciente de la mayoría del personal, un ataque sobre la dirección
por parte de este líder de la oposición podría inducir al líder principal a regresar
hacia actitudes paranoides, incluso aunque no posea rasgos de este tipo en par-
ticular. En otras palabras, existe siempre la posibilidad —sobre todo en las orga-
nizaciones grandes con varios niveles de jerarquías— de que el administrador
llegue a sospechar, se encuentre tentado a ejercer un control sádico, y proyecte su
ira sobre el personal. Cuando el director ta nbién posea fuertes características de
personalidad paranoide, el peligro de reacciones paranoides con respecto a con-
diciones de lucha-escape se intensifica; puede percibir incluso las discusiones
ordinarias o la más mínima oposición, como una rebelión peligrosa o un ataque
potencial disfrazado. La necesidad típica del líder obsesivo con tendencias sádi-
cas, de suprimir y controlar a la oposición, llega a ser primordial en el líder para-
noide. La plantilla puede temer hablar públicamente debido a la facilidad con la
que el líder puede interpretar lo que «ellos dicen» como una falta de respeto, mal-
trato y hostilidad hacia sí mismo. La timidez del personal, a su vez, podría incre-
mentar la suspicacia del administrador, creando un círculo vicioso.
Debido a que las personalidades paranoides son particularmente adecuadas
para tomar el liderazgo de grupos de supuestos básicos en un estado de lucha-
escape, el líder de la oposición es a menudo una persona con fuertes tendencias
paranoides. Esto no significa que todos los líderes de las revoluciones sean per-
sonalidades paranoides; sino más bien, que debido a la naturaleza de su psicopa-
tología, este tipo de personalidades pueden funcionar bien en condiciones revo-
lucionarias. Perciben todo lo que existe dentro del grupo que representan como
bueno y todos los grupos externos o el ambiente general, contra el cual luchan,
como totalmente malo. La proyección exitosa de su agresión completa sobre un

objeto externo a las fronteras de su grupo, permite al líder opositor paranoide fun-
cionar más efectivamente dentro de sus límites, aunque sólo mediante una gran
cantidad de distorsión perceptual de la realidad externa. Pero cuando el líder pa-
ranoide consigue tomar el poder y el control de la organización, las mismas ca-
racterísticas que le ayudaron a conseguir el liderazgo del grupo de lucha-escape
pueden conducir a dañar la institución. La tendencia a proyectar toda la hostili-
dad hacia el exterior es decir, a ver la institución como buena y el ambiente ex
terno como malo— puede proteger temporalmente, las buenas relaciones entre el
líder y sus seguidores; a largo plazo, sin embargo, el precio a pagar por esto es la
institucionalización de las percepciones paranoides deformadas de la realidad ex-
terna, las distorsiones en las negociaciones de los límites entre la institución y su
ambiente, y la posibilidad de que se derrumbe la capacidad del líder para desem-
peñar sus tareas directivas. Dentro de la organización, la persecución vengativa de
aquellos que el líder paranoide sospecha que son enemigos potenciales puede
limitar la crítica creativa en un grado mayor que en el caso de las personalidades
obsesivas con características sádicas.
El director de un centro psiquiátrico que trabajaba en estrecha relación con
otras instituciones psiquiátricas, se sentía continuamente en peligro por lo que
peicibía como luchas de poder de los directores de las restantes instituciones en
contra de él. Primero apeló a su propio personal en busca de apoyo, y la moral
mejoró temporalmente en la medida en que todos se unieron contra el enemigo
externo. Finalmente, sin embargo, debido a la constante antagonización de los lí-
deres y representantes de los otros centros, el director desempeñaba con menor
eficacia sus funciones en la representación de su institución y comenzó a culpar
a sus propios subordinados de las dificultades que encontraba para obtener espa-
cio, personal, ingresos e influencia comunitaria. Comenzó a sospechar que le ha-
bía traicionado alguno de los miembros de la dirección intermedia de su propio
centro, reduciendo así, aún más, la efectividad de su organización dentro de su
ambiente profesional. La situación se resolvió cuando los límites de la institución
fueron transformados en una auténtica barrera, detrás de la cual la organización
se aisló de la comunidad local y redefinió sus tareas en términos de una cadena
tegional de instituciones a las cuales pertenecía. Este aislamiento, sin embargo,
condujo a una fuerte reacción negativa de la comunidad y, finalmente, a la desti-
tución del director.
El siguiente ejemplo, por el contrario, ilustra la resolución de una regresión
paranoide inducida por un líder organizativo sin características de personalidad
paranoide, debido a condiciones de lucha-escape. El director de un hospital se en-

contraba suspicaz y enfadado con un directivo de su plantilla, el doctor. B., quien
parecía desafiarle en todos sus encuentros profesionales. El director le veía como una
personalidad severamente paranoide, cuya conducta pública estaba dividien-
do al personal y dañando potencialmente a la organización. Se preguntaba si el
doctor B. debería permanecer como miembro del personal. No obstante, aceptó
el juicio de los miembros del personal de que era un buen clínico y que estaba
aportando servicios valiosos al hospital. Un asesor recomendó al director que se
encontrara en privado con el doctor B. y discutiera la conducta pública de éste. El
director lo hizo, y descubrió que era mucho más franco y flexible en los encuen-
tros individuales que en las situaciones grupales. Pero el doctor B. no cambió su
conducta desafiante cuando se encontraban en grupo, y el director concluyó que,
independientemente de las características de su personalidad, algún proceso gru-
pal debía de fomentar su conducta contenciosa y que era pertinente un estudio de
esta área organizativa en particular. Durante el curso de la investigación, quedó
claro que existían conflictos serios dentro de la institución que habían reducido la
efectividad del grupo profesional al que pertenecía el doctor B., así que los su-
puestos de lucha-escape predominaban crónicamente y le empujaban al papel de
líder. El análisis del director sobre el problema organizativo le condujo a la reso-
lución de los conflictos del grupo profesional en conjunto; el doctor B., encon-
trándose asimismo sin el apoyo del consenso, silencioso, y activamente desani-
mado por el mismo grupo, dejó de dominar las discusiones públicas.
Características de la personalidad narcisista
De todas las patologías de carácter en los líderes que amenazan a las institu-
ciones, las características de la personalidad narcisista son quizá las más serias.
Debo señalar que estoy empleando aquí el concepto de personalidad narcisista en
un sentido restringido, refiriéndome a personas cuyas relaciones interp ersonales
están caracterizadas por una excesiva autoreterencia y autocentramiento; cuya
grandiosidad y sobrevaloración de sí misma., existe junto a sentimientos de inte -
rioridad; quienes son hiperdependientes de la admiración externa, emocional-
mente superficiales, intensamente envidiosos, despreciativos y explotadores en sus
relaciones con los demás (Kernberg 1970, 1974).
El desmedido autocentramiento y grandiosidad de la gente narcisista con -
trasta dramáticamente con su potencial crónico para la envidia. Su falta de habi-
lidad para evaluarse a sí mismos y a los otros en profundidad, les convierte en
personas incapaces de empatizar con los demás y con una sofisticada discrimina-
ción de los otros, todo lo cual puede llegar a ser dañino cuando ocupan puestos
de mando. Además, cuando no reciben las gratificaciones externas esperadas, o
cuando sienten una frustración severa o fracaso, pueden desarrollar tendencias
paranoides en vez de una depresión o sentido de fracaso personal. Tales tenden-
cias exacerban los rasgos de carácter narcisista del líder y el daño que pueden
causar a la organización.
Debido a que las personalidades narcisistas se encuentran dirigidas a menú-
do por necesidades intensas de poder y prestigio para asumir puestos de autori-
dad, los individuos con tales características se encuentran frecuentemente en
puestos de alta dirección. Son a menudo hombres y mujeres con una inteligencia
superior, que trabajan duro, y extremadamente talentosos o capaces en su área,
pero sus necesidades narcisistas neutralizan o destruyen su potencial creativo
dentro de la organización.
Los sujetos con un narcisismo patológico aspiran a puestos de liderazgo bus-
cando más una fuente de admiración y de gratificación narcisista por parte del
personal y del ambiente externo, que porque estén comprometidos con ciertas ta-
reas o con el ideal representado por la institución. Como consecuencia, pueden
negar los requerimientos funcionales del liderazgo, las necesidades humanas, los
límites implicados en el trabajo y también los sistemas de valores que constitu-
yen uno de los baremos importantes con los cuales juzgar las responsabilidades
administrativas y técnicas. Los líderes con personalidades narcisistas son incons-
cientes de la variedad de relaciones humanas patológicas que fomentan, tanto al-
rededor de sí mismos como por toda la organización en general, en la medida en
que sus personalidades afectan a estructuras y funciones administrativas en ge-
neral.
Al contrario que los líderes con características patológicas obsesivas y para-
noides, el líder narcisista no sólo requiere sumisión por parte del personal; tam-
bién demanda su amor. Intensifica artificialmente la tendencia normal del perso-
nal a depender del líder y a idealizarle, y en la medida en que la plantilla llega a
concienciarse de lo importante que es para el director recibir demostraciones per-
petuas de amor y admiración incondicional, la adulación se convierte en una ca-
racterística constante en la comunicación con él.
La influencia negativa del narcisismo patológico debe diferenciarse de las
manifestaciones narcisistas normales que forman parte de las gratificaciones en
cualquier puesto de responsabilidad y liderazgo, gratificaciones que pueden ser
fuente de una mayor efectividad del líder, así como fuente de compensación por
sus frustraciones administrativas. En un trabajo anterior (Kernberg, 1970, 1974),

examiné las diferencias entre el narcisismo normal y patológico. Me autolimita-
ré aquí a destacar algunas de estas diferencias que se aplican a la persona en un
puesto de dirección.
Los puestos administrativos y de liderazgo en general suministran muchas
fuentes para la gratificación de las necesidades narcisistas. En circunstancias óp-
timas, estas necesidades se han integrado con las metas de un ego maduro y con la
necesidad de vivir con arreglo a estándares de un ideal del yo y un superego
maduros. La gratificación narcisista normal posee cualidades juiciosas; por ejem-
plo, quererse a sí mismo es inteligente y profundo, al contrario que el autoen-
grandecimiento infantil y frívolo; de igual modo, el aprecio a sí mismo normal va
mano a mano con el compromiso con ideales y valores, y con la capacidad de amar
y entregarse a los demás.
El líder de una institución psiquiátrica puede obtener gratificación narcisis-
ta normal a partir de su habilidad para desarrollar un departamento u hospital
ideal, a partir de las oportunidades para el crecimiento profesional y del desarro-
llo del personal, a partir de los progresos científicos que fomenta la institución, del
aumento de la efectividad organizativa y administrativa, y, sobre todo, a partir de
la capacidad para ofrecer el mejor tratamiento posible para los pacientes. Las gra-
tificaciones narcisistas también se derivan de la conciencia del administrador de
que puede ayudar a suministrar satisfacción laboral a los colaboradores y subor-
dinados, una gratificación que aumenta su respeto a sí mismo y puede contribuir
a metas sociales y culturales más amplias. En otras palabras, luchar por un pues-
to de liderazgo puede implicar idealismo y altruismo, los cuales se encuentran
vinculados íntimamente con el narcisismo normal.
Por el contrario, con el narcisismo patológico, las aspiraciones del líder
narcisista se centran alrededor del poder primitivo sobre los demás, del deseo de
despertar admiración, incluso de reverencia, y del anhelo de ser admirado por el
atractivo personal, encanto y brillantez, más que por cualidades humanas mora-
les maduras, por la integridad o por el liderazgo creativo. En condiciones de nar-
cisismo patológico, la tolerancia del líder a las frustraciones normales e inevitables
que conlleva su posición es baja, y tienen lugar una cierta cantidad de desarrollos
patológicos dentro de él en sus interacciones con el personal y en su liderazgo de
la estructura organizativa general.
Por encima de todo, la preeminencia de una envidia inconsciente y cons-
ciente genera consecuencias nocivas para sus relaciones con el personal. Debido
a que no puede tolerar la obtención de éxito y gratificación de los demás, y no
puede aceptar el éxito profesional de otros, que él concibe a su manera como

«eclipsantes» o «amenazantes», el administrador narcisista puede llegar a ofen-
derse con los miembros más creativos de su plantilla. Las personalidades nar-
cisistas pueden, a menudo, ayudar a alumnos en entrenamiento o a los miem-
bros más jóvenes del personal, cuyo desarrollo fomentan debido a que éstos
representan inconscientemente extensiones del propio yo grandioso del líder.
Sin embargo, cuando estos jóvenes colegas alcanzan un punto en su desarrollo,
en el cual se convierten en autónomos e independientes, el apoyo previo del lí-
der puede transformarse en devaluación y en una socavación inexorable de sus
trabajos.
El profesional de la salud mental narcisista, cuando asume funciones adminis-
trativas que interfieren con sus intereses clínicos o su investigación, puede envidiar
a las colegas que continúan el trabajo clínico. Una solución para el administrador
en tales casos —bastante habituales—, es obtener su gratificación narcisista con-
virtiendo la administración en su especialidad teórica o práctica —o encontrando
otra área profesional distinta de la administración donde pueda continuar reali-
zando trabajo creativo por su cuenta.
Es parte de un narcisismo normal ser capaz de disfrutar la felicidad y triun-
fo de aquellos a quienes se ha ayudado a progresar; alegrarse del trabajo y éxito
de los otros —una característica general de la superación normal de la envidia y
celos infantiles— es una función importante que se pierde en la personalidad nar-
cisista. El administrador narcisista puede también envidiar a algunos de sus tra-
bajadores por la tuerza de sus convicciones profesionales; una de las tragedias de
las personalidades narcisistas es que su misma falta de valores humanos profun-
dos ayuda a destruir aquellos sistemas de valores y convicciones que poseen.
Otra consecuencia del narcisismo patológico surge del fomento de la sumi-
sión en el personal. Debido a que los líderes narcisistas tienden a rodearse con
«pelotilleros» y astutos manipuladores que explotan sus necesidades narcisistas,
los miembros más honestos —y por tanto críticos— del personal son arrincona-
dos. Finalmente, estos miembros pueden constituir una oposición relativamente
silenciosa, pero insatisfecha y crítica. El grupo dependiente de admiradores, ade-
más, corroe la autoconciencia del administrador y fomenta en él un deterioro nar-
cisista adicional.
El líder narcisista puede despreciar a aquellos que percibe como aduladores,
pero no puede prescindir de ellos; y su respeto por la integridad de aquellos que le
critican, degenera gradualmente en miedos paranoides. En términos de las re-
laciones de objeto internalizadas, es como si el líder narcisista indujera a la red
humana de la organización a replicar a su mundo interno de objetos, que está po-

blado sólo por imágenes devaluadas y ensombrecidas de los otros, y por imáge-
nes de enemigos potenciales peligrosos.
La falta de habilidad del líder narcisista para juzgar en profundidad a la gen-
te es una consecuencia de su patología de las relaciones de objeto internalizadas.
Surge de las tendencias de personalidad narcisista para lograr relaciones objéta-
les parciales más que totales (Kernberg, 1967, 1970), y de su falta de compromiso
con los valores profesionales y con cualquier sistema de valores en general. El di-
rector narcisista, por tanto, tiende a juzgar a la gente en base a impresiones su-
perficiales de su conducta, en términos de su prestigio pasado o por considera-
ciones políticas, en vez de por un juicio maduro sobre la naturaleza de la tarea, de
las cualidades requeridas para desempeñarla, y de la personalidad y conocimien-
to del ejecutante. Esta incapacidad para formarse juicios maduros sobre la gente
y su confianza en sicofantes se refuerzan entre sí, y pueden conducir a una situa-
ción en la cual, el líder narcisista se encuentre rodeado solamente por gente simi-
lar a él, gente que sufre de otros trastornos conductuales severos o que exploten
cínicamente la conciencia de sus necesidades psicológicas.
Paradójicamente, en las instituciones grandes, cuanto mayor sea la distor-
sión de la estructura administrativa debido a la patología narcisista del líder, más
mecanismos compensadores pueden desarrollarse mediante un colapso del con-
trol y negociaciones de los límites, de manera que algunas funciones institucio-
nales puedan desempeñarse en realidad de forma clandestina o, en términos más
generales, llegar a escindirse del resto de la organización. La situación parece se-
mejante a lo que sucede en algunos casos de psicopatologia grave, cuando el ais-
lamiento generalizado o la disociación primitiva del ego permiten al paciente
mantener una apariencia de adaptación a la realidad externa pagando el precio de
la fragmentación de su identidad del yo. Pero la creatividad global de la organi-
zación sufre severamente bajo este liderazgo narcisista en exceso. Aunque, a cor-
to plazo, la grandiosidad y expansión del líder narcisista puede transmitir por la
organización una presión para trabajar duro o una excitación carismàtica, y al ha-
cerlo ocasiona un sobreesfuerzo de productividad, a largo plazo predominan los
efectos nocivos del narcisismo patológico. La creatividad desaparece en medio
de la dependencia profunda o del cinismo que se desarrolla entre los miembros de
la organización con un mayor conocimiento y convicciones más tuertes.
Cuando la institución que dirige el líder narcisista es pequeña, los efectos
negativos pueden ser desde el comienzo abrumadores: todos y cada uno están
afectados directamente por los problemas del líder. El proceso de su comprensión
está impedido por las dudas constantes —dudas derivadas de una envidia in-
consciente, devaluación y falta de convicción—, por la falta de certeza y por la
necesidad de cambiar constantemente sus intereses a medida que pierde entu-
siasmo por aquello que ya no es nuevo ni excitante. La incapacidad del líder nar-
cisista para gratificar las necesidades de dependencia objetivas del personal —en
términos más simples, su incapacidad para escuchar— frustra las necesidades
emocionales básicas del personal y al mismo tiempo fortalece las consecuencias
negativas de las distorsiones en los procesos grupales: la creación de un grupo in-
terno sumiso y dependiente y de un grupo externo deprimido y enojado.
Los líderes severamente narcisistas, cuya ambición se frustra por la realidad
externa de la organización, pueden necesitar un apoyo adicional tan grande, por
parte de su personal, que la mayor parte de la energía institucional se gasta en in-
tentar restaurar el equilibrio emocional del líder. En un departamento de psiquia-
tría, el presidente había alcanzado su puesto en una etapa temprana de su carrera,
cuando aparentemente era uno de los miembros más prometedores de su genera-
ción; sin embargo, había perdido progresivamente su habilidad para el liderazgo
y se había convertido en alguien amargado y deprimido. Tras varios años, aque-
llos miembros veteranos de personal que permanecían aún, concebían como la ta-
rea organizativa principal proteger al líder del estrés innecesario y de lesiones
narcisistas, y estimular sus capacidades ofreciendo apoyos y refuerzos continuos.
Como resultado de ello, la creatividad general del departamento disminuyó nota-
blemente.
Es alentador señalar que los miembros del personal de las instituciones diri-
gidas por un líder narcisista pueden mantener su integridad personal, autonomía, e
independencia, a pesar de la influencia corrompedora de su ambiente inmedia-
to. Estos miembros aislados pueden ofrecer a un asesor externo la información
más significativa sobre las agendas ocultas de la organización y pueden dar a sus
colaboradores esperanza para el cambio en medio del desaliento general. Es
como si la situación social de la institución estuviese reflejando la vida intrapsí-
quica de las personalidades narcisistas, con fragmentos de un ego saludable flo-
tando en un mar de relaciones de objeto internalizadas deterioradas.
Aunque los líderes narcisistas a menudo emiten un aura de autoconfianza
extrema y pueden con ello estimular la identificación del grupo, no todos los lí-
deres narcisistas son carismáticos, ni todos los líderes carismáticos son narcisis-
tas. El carisma personal puede surgir de la combinación de varios rasgos de per-
sonalidad y pueden incrustarse en una fuerte excelencia técnica, en convicciones
morales y en .la profundidad humana. Algunas veces, los miembros del personal
acusan a un líder fuerte y comprometido de ser «narcisista», cuando en realidad

están proyectando sobre él sus anhelos narcisistas frustrados y expresando la en-
vidia hacia una persona exitosa. El líder de consenso —a quien Zaleznik (1974)
ha comparado con el líder carismático— puede presentar características narcisis-
tas severas o una personalidad normal. Debemos diferenciar al líder de consenso
maduro, con capacidad para explorar el pensamiento de su personal y explotar
creativamente la comprensión y habilidades de su grupo administrativo, del líder
orientado al poder, con un funcionamiento tranquilo, políticamente oportunista y
narcisista, que explota astutamente el fenómeno grupal en aras de su propio an-
helo narcisista.
Hay un tipo especial de líder narcisista cuyas gratificaciones provienen en su
mayor parte de su conversión en el centro del amor de todos, y al mismo tiempo
del proceso de toma de decisiones, mientras sacrifica fríamente cualquier consi-
deración del sistema de valores o de las necesidades funcionales de la organiza-
ción en vista de todo aquello políticamente oportuno. Un ejemplo típico es el lí-
der que es un «buen chico», sin enemigos, que parece ligeramente inseguro y
fácilmente moldeable, y quien es al mismo tiempo un experto supremo en con-
vertir todos los conflictos entre su personal en luchas que no le implican a él. Las
cualidades narcisistas generales de frivolidad, incapacidad de juzgar sensible-
mente e incapacidad para comprometerse con valores, son evidentes en su caso,
pero parecen perderse en la expresión directa de su grandiosidad y en la necesi-
dad de obtener gratificación inmediata a partir de la admiración de los otros. En
ocasiones, este tipo de líder obtiene gratificación empleando su puesto como
fuente de poder y prestigio, más allá de la misma organización. Puede dejar que
la organización siga su propio curso, intentando mantener las cosas tranquilas
pero preocupándose más de que su poder de base permanezca estable.
Un resultado similar en cierto modo puede ocurrir cuando un tipo de estruc-
tura de personalidad diferente es la responsable: individuos con fuertes forma-
ciones reactivas contra tendencias sádicas primitivas. En este caso, la simpatía
directa del líder con sus subordinados más inmediatos, contrasta con los conflic-
tos violentos que precipita en el nivel inferior de su grupo administrativo. El
resultado podría darse también cuando un líder de consenso que haya adquirido
su puesto en base a sus habilidades técnicas o profesionales, haya aceptado el car-
go sin asumir plenamente las responsabilidades que éste acarrea. Esta es una de
las condiciones que crea esencialmente una organización sin líder: la persona de
la cúpula está más interesada en su propia especialidad que en desarrollar un
auténtico liderazgo, y por esa razón evita el doloroso proceso de tomar decisiones
difíciles. En resumen, ambos líderes, el carismàtico y el de consenso, pueden sur-

gir a partir de varias fuentes normales y patológicas.
Una importante y eterna cuestión, que puede verse afectada por el narcisis-
mo patológico, es cuándo comprometerse y cuándo adherirse a las convicciones
propias en un conflicto particular. En un extremo, la persona farisaica rígida, que
insiste en su propio camino y que no puede aceptar el compromiso, podría refle-
jar un narcisismo patológico; en el otro extremo, el hombre que desea traicionar
sus convicciones —y a su personal— cuando dicta su autointerés, puede reflejar
igualmente un narcisismo patológico severo. En algún lugar entre estas dos posi-
ciones se encuentran los compromisos objetivos, mediante los cuales se respetan
las convicciones esenciales del líder y se lleva a cabo la negociación sobre los lí-
mites efectivos para lograr un equilibrio creativo entre las prioridades conflicto-
vas, las tareas y los limitantes. En otras palabras, el manejo político inteligente
podría proteger la tarea y discernir lo que es esencial de lo que no. A veces se ne-
cesita una visión de futuro para separar las implicaciones políticas inmediatas de
una cierta acción de su valor, en términos de las tareas y metas organizativas glo-
bales a largo plazo. El narcisismo patológico interfiere en gran medida con la ha-
bilidad del líder para diferenciar lo oportuno de lo constructivo.
LA ELECCIÓN DE UN NUEVO LÍDER
Cuando se elige un líder para una organización, es necesario explorar pro-

fundamente el vasto dominio de las habilidades humanas o interpersonales, de
forma que éstas no infieran con lo que podría ser solamente la superficie del en-
canto social y la adaptabilidad. Como hemos visto, la habilidad para juzgar si-
tuaciones inmediatas, para negociar conflictos a corto plazo, para no crear nunca
enemigos y para conducirse con ambición, no son necesariamente buenos indica-
dores de líderes idóneos. Lo que sigue son algunas preguntas que deberían res-
ponderse cuando se selecciona un líder.
¿Cuánta creatividad ha demostrado el candidato en su área anteriormente?
¿Cuánto ha invertido en una fuente de gratificación profesional y, seguiría estando
ésta disponible una vez que él haya asumido sus funciones administrativas? ¿Cuán-
ta gratificación obtendrá de su propia creatividad como administrador, más que
de la admiración y refuerzo externo? Aquí se encuentra implícita la profundi-
dad de la identificación respectiva del administrador con los valores profesionales
y con el sistema de valores en la teoría administrativa, y su capacidad para identi-
ficarse con las metas de la organización. Como regla general, si el futuro adminis-
trador se juzga como alguien capaz de abandonar sus nuevas funciones administra-
tivas sin una pérdida fundamental de su autoestima profesional, posee una im-
portante fuente de seguridad que constituye un factor positivo en su puesto.
Una cuestión principal es averiguar el nivel de conciencia del administrador
sobre aquellos valores profesionales básicos, y su grado de confianza en ellos,
como algo opuesto a las cuestiones elegantes y que ofrecen ganancias a corto pla-
zo. Particularmente durante épocas de cambio rápido, muchos profesionales poco
creativos e incluso mediocres acceden al mando de sus organizaciones debido a
que cambian rápidamente a áreas de interés popular.
Otra cuestión es el grado en que el candidato ha mostrado coraje para luchar
abiertamente por sus convicciones, más que para manipular conflictos con rela-
ción al poder y el prestigio. El coraje para luchar por sus creencias, por su perso-
nal, para desafiar los poderes establecidos —en términos de la tarea, más que de
una rebeldía emocional inmadura— es un factor positivo importante. Aquí se
debe diferenciar entre el coraje que surge de la fuerza de la convicción, de aquel
que representa la quejumbrosidad paranoide, la tenacidad obsesiva o la implaca-
bilidad narcisista, pero en la práctica no es demasiado complicado hacerlo. La
fuerza y la decisión son cruciales para la toma de decisiones, que constituye la
principal tarea del administrador.
El grado en el cual el candidato obtiene un disfrute auténtico del crecimien-
to y desarrollo de otras personas es otra consideración muy importante en la se-
lección de un líder. La creatividad y el éxito de quienes trabajarán a sus órdenes no
deberían sentirse amenazados por conflictos excesivos pertenecientes a la en-
vidia del líder.
Los responsables de la tarea de evaluar a los potenciales líderes son general-
mente conscientes de la importancia de la integridad moral del líder, además de
los factores positivos y habilidades puramente profesionales; he resaltado más la
importancia adicional de la adherencia del líder a los valores —incluyendo los
valores profesionales— y sus relaciones con los objetos internos, así como con
los externos.
Mencioné anteriormente que existen gratificaciones narcisistas normales en
las funciones del liderazgo que deberían ayudar a prevenir las regresiones pato-
lógicas en la personalidad del administrador y compensarle por las fuerzas regre-
sivas que proceden de procesos grupales de toda la organización. Además, una
resolución adecuada de sus conflictos edípicos podría permitir al líder protegerse
a sí mismo de los procesos grupales regresivos y podría contribuir a su habilidad
para desempeñar el cargo del liderazgo, para disfrutar del éxito, para triunfar so-
bre los rivales y para combinar la asertividad con la tolerancia y la humanidad
—todos ellos aspectos importantes del trabajo administrativo—. De modo simi-
lar, la gratificación suficiente de sus necesidades sexuales y dependientes fuera
de la estructura organizativa ayudarán también al líder a resistir las presiones gru-
pales regresivas, aunque no estoy diciendo que esas cuestiones sean considera-
ciones prácticas que deberían tomarse en cuenta en el proceso de selección. La
vida personal e intrapsíquica del administrador (independientemente de su papel
fundamental en la habilidad para desempeñarse), en contraste con su conducta,
debería protegerse mediante límites de intimidad, pero su carácter e integridad
moral son parte del dominio público.
Finalmente, incluso en circunstancias ideales, existirán restricciones insti-
tucionales adicionales, relacionadas con la condición humana de las organiza-
ciones sociales y con las limitaciones de las personalidades de los individuos
implicados; algunas batallas necesitan disputarse una y otra vez, de manera in-
terminable. El administrador ideal, al igual que la organización o grupo ideal,
refleja las fantasías regresivas de los grupos e individuos.
6. EL D I V Á N E N E L M A R : P S I C O A N Á L I S I S
DE LAS ORGANIZACIONES
Las aportaciones psicoanalíticas a la teoría de la psicología organizativa y

de grupos presentan una cualidad enigmática. Algunas de las contribuciones teó-
ricas clave en este dominio ocupan un área que, de alguna manera, es periférica a
la línea central del psicoanálisis, y la mayor parte de los psicoanalistas tienden
a alejarse de ellas. Estas contribuciones, no obstante, han ejercido un impacto
significativo sobre la escena intelectual, científica, e incluso política. Su impac-
to, sin embargo, ha sido limitado en el área de la intervención organizativa, y
existen buenas razones para ello. Ya hablaremos de esto más larde.
A continuación, se presenta una breve visión de conjunto de este área, con
un énfasis en un campo que parece haber recibido menos atención de la que me-
rece: la de los líderes de los grupos y organizaciones. El título de mi capítulo in-
tenta transmitir el sentido de incertidumbre e incluso de peligro que he llegado a
asociar con las tentativas de aplicar, a los grupos grandes y organizaciones, el co-
nocimiento obtenido psicoanalíticamente.
F R E U D Y E L L ID E R A Z G O
Como mencioné con anterioridad, Freud (1921) inició el estudio psicoanalí-

tico de los procesos grupales, explicándolos desde el punto de vista de su enton-
ces recién desarrollada psicología del ego. Al ilustrar sus teorías sobre la psicolo-
gía de grupos, Freud empleaba la organización de la iglesia y el ejército como
ejemplos de la relación del grupo o, mejor, de la organización al completo, con su
líder. Pero, como nos recuerda François Roustang en Dire Mastery (1982), Freud
en realidad nunca estuvo en el ejército ni fue miembro de ninguna iglesia. Su ex-
periencia personal de liderazgo vino del movimiento psicoanalítico. Roustang se-
ñala la paradoja de que Freud, que describía de forma crítica las relaciones irra-
cionales entre los líderes y los seguidores de las instituciones organizadas, podría
haber sido el autor de «Sobre la historia del movimiento psicoanalítico», publi.-
cado en 1914. El escrito de Freud indica claramente, de acuerdo con Roustang, su
convicción de que un compromiso verdaderamente científico con el psicoanálisis
debe coincidir con la lealtad a sus ideas (las de Freud), ya que cualquier cuestio-
namiento de los conceptos psicoanalíticos clave representa una resistencia in-
consciente a la verdad. La naturaleza ad hominem de los argumentos de Freud
contra Jung y Adler es una lectura dolorosa para cualquier admirador de la ge-
nialidad de Freud. Se podrían omitir las relaciones de Freud con sus seguidores
inmediatos como si se trataran de una curiosidad histórica y relevante, si no estu-
viesen vinculadas tan íntimamente con la historia psicoanalítica posterior. Rous-
tang, en su estudio de la relación entre el maestro y el discípulo, llama la atención
respecto a una contradicción relacionada con todas las sociedades psicoanalíti-
cas. La meta del psicoanálisis es resolver la transferencia. Pero la educación psi-
coanalítica trata de mantener la transferencia que el mismo psicoanálisis intenta
resolver. Si se requiriese la fidelidad a Freud, el fundador carismàtico del psi-
coanálisis, los miembros de esas sociedades no podrían llegar a ser científica-
mente independientes. Esta tradición ha perdurado, como aclara Roustang en su
estudio de Lacan.
¿Estaba describiendo Freud su movimiento psicoanalítico o empleándolo in-
conscientemente como modelo mientras escribía «Psicología de grupos y análi-
sis del ego» (1921)? ¿Y cómo puede explicarse su falta de interés para examinar
la personalidad del líder de la organización? Freud parece considerar la naturale-
za del líder sobre todo en términos de su función representativa como el hijo más
joven del padre simbólicamente asesinado. Freud simplemente atribuye al líder
las características de seguridad en sí mismo y autoinvestidura narcisista, en con-
traste con la libido que el grupo invierte sobre él.
B IO N Y E L L ID E R A Z G O
Los descubrimientos de Bion referentes a los procesos de los grupos peque-

ños, resumidos en su Experiences in Groups (1961), son la contribución indivi-
dual más importante que ha realizado el psicoanálisis a la psicología de los gru-
pos pequeños. Pero, mientras que el método bioniano de exploración de las
defensas primitivas, las relaciones objétales y la ansiedad en los grupos pequeños
EL DIVÁN EN EL MAR: PSICOANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES 115
y no estructurados puede ser muy valioso para aprender sobre la psicología de los
pequeños grupos y los procesos grupales, o incluso sobre las organizaciones
grandes y los grupos amplios no estructurados, el valor terapéutico de su técnica es
discutible.
De hecho, se encuentra implícito en el método de Bion la negación a que el
líder participe en el grupo. El líder observa e interpreta todas las interacciones, in-
cluso aquéllas dirigidas hacia su persona, en términos de procesos grupales,
como si él mismo fuera una cifra. Esta estrategia reduce la relación de roles
habitual entre los miembros y el líder. El intento de descartar al líder como una per-
sonalidad distinta, no sólo evita la estructuración ordinaria de la situación grupal
por medio de roles e interacciones tranquilizadores y aceptados socialmente, sino
que crea —cuando se aplica a la psicoterapia de grupo— artificialidad en la acti-
tud del líder. Esto ridiculiza al psicoanalista sentado de forma oculta tras el diván.
Confundir la neutralidad técnica del p úcoanalista con «la disgustada indife-
rencia», a la cual se opuso el mismo Freía' (1927), es un problema que todavía
persiste. Algunos analistas creen que ser técnicamente neutral no es sólo que no
se debe compartir la propia vida interior con el paciente (lo que es totalmente
apropiado), sino que se debe crear la ilusión de que el analista no tiene en abso-
luto personalidad, lo cual difícilmente es real. Dudo si se podría haber dicho de
Freud que él aparecía ante sus pacientes como «un hombre sin cualidades».
Esta cuestión se relaciona con la atípica controversia analítica relativa al
grado en el que la transferencia se basa en la realidad de lo que el paciente ob-
serva en el analista o si pertenece al pasado del paciente. Esta discusión niega el
hecho de que la transferencia generalmente se cristaliza sobre aspectos objetivos
de la personalidad del analista, los cuales son exagerados o distorsionados como
consecuencia de la transferencia inconsciente del paciente a partir de sus expe-
riencias anteriores. Diferenciar la realidad de los estímulos transterenciales de la
transferencia per se como una distorsión o una exageración de ese estímulo, ha
constituido siempre una tarea técnica primordial. Mi punto de vista es que la fan-
tasía o deseo de borrar cualquier estímulo de la realidad derivado del analista
sólo beneficia a la necesidad inconsciente del paciente de idealizar.
Existen ventajas y desventajas en la técnica de Bion. Entre las ventajas se
encuentran el agudo realce de los aspectos primitivos de las operaciones menta-
les y la posibilidad de examinar los procesos inconscientes que influyen en la
conducta grupal. En el lado negativo, han surgido preguntas (Scheidlinger, 1960;
Malan y cois., 1976) sobre el grado en el cual la distancia artificial del líder del
grupo, la eliminación de las características habitualmente confortantes de las in-
tegraciones grupales y el fracaso para aportar instrumentos cognitivos para el

autoentendimiento de los pacientes individuales en relación a su psicopatología
particular, podrían ser demasiado exigentes para el paciente individual y, por tan-
to, contraproducentes terapéuticamente hablando. La técnica de Bion también
podría fomentar de forma artificial la idealización del terapeuta.
Bion destaca que los líderes de grupos de supuestos básicos son absorbidos
por su papel, debido a la misma naturaleza de la regresión grupal. Aquí, el líder de
Bion en realidad es un prisionero de la atmósfera del grupo o, más bien, el gru-
po emplea sus características de personalidad para su propio fin. Por el contrario,
el líder del grupo laboral presenta una aproximación racional a la realidad y una
conciencia de los límites del grupo. Este líder racional posee la capacidad para
comprobar la realidad, una conciencia del tiempo y la habilidad para enfrentarse
al aborrecimiento de la racionalidad que se activa en las condiciones de supues-
tos básicos. Las distinciones que percibe Bion entre los dos tipos de líderes ofre-
cen conceptos seminales para la comprensión del ascenso de las personalidades
narcisistas y paranoides en las condiciones grupales de supuestos básicos; pero
también expresan un extraño fracaso a la hora de considerar la realidad de la
persona constituida como líder del grupo laboral. ¿Asumió Bion que su propia
personalidad extremadamente poderosa (lo cual era evidente para cualquiera que
le conociera) se encontraba determinada por su rechazo a cumplir las expectati-
vas ordinarias de rol en el grupo?
De nuevo, con el aspecto de una cuestión trivial, aunque no lo sea, Bion in-
troduce el tema del grupo y su liderazgo en Attention and Interpretation (1970),
tras muchos años de silencio en relación a las cuestiones grupales. Aquí se refie-
re al «individuo excepcional», que puede ser un genio, un mesías, un místico o
un científico. Bion ofrece como ejemplo sobresaliente a Isaac Newton, señalan-
do las preocupaciones místicas y religiosas de Newton como la matriz a partir de
la cual se desarrollaron sus formulaciones matemáticas. Es difícil evitar la im-
presión de que Bion se está refiriendo aquí, no sólo al líder del grupo laboral y a
su creatividad, sino también a un tipo especial de líder, cuyas convicciones tienen
un núcleo religioso, y cuya conducta, tal como se indica con el término colectivo
místico (con el cual formula Bion esta categoría), implica la reserva en los ini-
ciados, un carácter oscuro u oculto, alguien misterioso o enigmático.
Creo que Bion se está refiriendo aquí a sí mismo, y el problema de si era
consciente de eso o no, resuena con la cuestión de si Freud era consciente de la
naturaleza del modelo de los líderes no mencionados del ejército o la iglesia. Sea
como fuere, Bion transmite una sensación de impotencia de la racionalidad, de
fragilidad del místico creativo, quien se encuentra en peligro por la naturaleza en-
vidiosa, paranoide, prosaica, convencional y limitada de lo que Bion denomina el
«sistema». Describe tres tipos de interacciones entre el místico y el sistema: un
enriquecimiento mutuo o «simbiótico»; una interacción mutuamente destructiva o
«parásita»; y una relación de ignorancia mutua o de «comensal». Su énfasis ra-
dica en el riesgo de que el místico que no pueda ser «contenido» por el sistema sea
destruido por éste o viceversa, y también en el peligro de que la creatividad
subversiva del místico destruya el sistema.
L A E S C U E L A D E K E N N E T H R IC E
La teoría sistèmica de Kenneth Rice sobre las organizaciones trata al indivi-

duo, al grupo y a la organización social como parte de un continuo de sistemas
abiertos. Rice (1965) integra las teorías de funcionamiento de los grupos peque-
ños de Bion, con la suya propia y la de Turquet (1975) sobre el funcionamiento de
los grupos grandes, y con la teoría sistèmica de las organizaciones sociales.
Dentro de este modelo, la psicopatologia puede conceptualizarse como un
fracaso en la función de control, un fallo para llevar a cabo la tarea principal y una
amenaza para la supervivencia del sistema. En el individuo, observamos el colapso
del ego y la regresión emocional; en el grupo, un fracaso del liderazgo y parálisis en
los supuestos básicos; y en la institución, fallos en la administración, errores para
llevar a cabo las tareas institucionales y pérdida de moral. El fracaso del control de los
límites es la manifestación principal de la ruptura en la función de control.
Según mi experiencia con grupos granees y pequeños, incluyendo reuniones de
relaciones grupales, el siguiente íenómen i surge rápidamente con una regularidad e
intensidad impresionantes: primero, la activación de las grandes preocupaciones y
fantasías primitivas en los grupos pequeños y, segundo, la activación de una cualidad
arcaica en lo referente al funcionamiento grupal y a la agresión individual potencial
dentro de los grandes grupos. El rápido desarrollo de mitos ad hoc sobre el liderazgo
o la reunión, y la búsqueda de una ideología comprensible y simplista como contraste
al razonamiento discriminativo, ilustra de golpe lo que ocurre durante el fracaso del
funcionamiento organizativo. La función crucial del control de los límites y del rol
del liderazgo orientado a la tarea en la ejecución de ésta, surgen como contraste a la
tentación —en los momentos de regresión— de elevar a los miembros más
disfuncionales de los subgrupos al lide-
razgo del grupo de supuestos básicos y de borrar todos los límites dentro del tu-
multo emocional que impregna al grupo.
Un inconveniente importante en las conferencias sobre relaciones grupales
es el fracaso relativo, por parte de la teoría correspondiente, para considerar los
efectos de su misma naturaleza temporal. Katz y Kahn (1966) señalaron que,
cuando los trabajadores de las organizaciones sociales industriales intentaban
aprender actitudes nuevas, en un ámbito experiencial, mediante la exploración de
los aspectos irracionales de los procesos grupales, frecuentemente fracasaban.
Este fracaso derivaba de su negativa a analizar las características estables de la
estructura organizativa y la relación entre la estructura y los conflictos reales (en
contraste con los fantaseados o irracionales) de intereses que median tales es-
tructuras organizativas.
Las experiencias grupales de aprendizaje de corta duración no permiten a
sus integrantes estudiar el impacto de las estructuras de personalidad en los
miembros de las organizaciones, particularmente de la personalidad de los líde-
res clave.
Aquí estamos tocando de nuevo, ahora en el ámbito de la relación entre los
grupos grandes y las estructuras organizativas, la misma negación, apenas per-
ceptible, del impacto de la personalidad del líder sobre los conflictos organizati-
vos. Rice tiene el enorme mérito de haber desarrollado plenamente una teoría del
funcionamiento organizativo que permite el diagnóstico de la regresión organi-
zativa —-«la pérdida de moral»— y de las distorsiones administrativas que
facilitan tales procesos grupales regresivos, con una aproximación teórica,
elegante y eminentemente práctica, referente a las dinámicas organizativas. Pero,
una vez más, los efectos de la personalidad distorsionada sobre las
organizaciones sociales estables se pierden aquí. Es casi como si el líder racional
y óptimo fuera una persona sin cualidades, ¿o quizá debería ser una persona sin
cualidades?
Cuanto más severa sea la patología de personalidad del líder y más rígida la
estructura organizativa, mayores son los efectos destructivos del líder sobre la or-
ganización. Puede ser que en circunstancias extremas, la regresión paranoide de
una sociedad al completo mantenga la salud del tirano y que cuando desaparezca
el control sobre esa sociedad el líder se psicotice: los meses finales de Hitler
apuntan esta posibilidad.
En circunstancias menos extremas, el esfuerzo por corregir las distorsiones
organizativas mediante el cambio conductual del líder podría causar consecuen-
cias desastrosas para él, así como para aquellos que se encuentran en el siguiente
nivel. Si la organización debe vivir con un líder disfuncional desde un punto de
tucionales de cambio. La negación de la personalidad del líder, en las contribucio-

nes psicoanalíticas, con respecto al funcionamiento grupal y organizativo menciona-
do antes, se compone de la infraestimación del riesgo de que se interrumpa todo
funcionamiento racional debido al efecto progresivo de las regresiones que se ex-
panden en los grupos pequeños y grandes durante los procesos de autoexploración.
Si el instrumento diagnóstico se autodestruye, el paciente colectivo se psicotiza.
LIDERAZGO RACIONAL
Propuse en el capítulo 1, combinando las observaciones psicoanalíticas de las

masas, los grupos grandes y pequeños, que los procesos grupales plantean una
amenaza básica para la identidad personal, una amenaza vinculada con la procli-
vidad en la situación grupal para la activación de las relaciones objétales, las ope-
raciones defensivas y la agresión primitiva, con características predominante-
mente pregenitales. Para mí, la descripción de Turquet sobre lo que sucede en los
grupos grandes constituye la situación básica contra la cual chocan tanto: a) la
idealización del líder en la horda, descrita por Freud; b) la idealización de la ideo-
logía del grupo y de liderazgo que promueve el autoengrandecimiento narcisista
del grupo, descrito por Anzieu (1981) y Chasseguet-Smirgel (1975); y c) los pro-
cesos de los grupos pequeños descritos por Bion (1961).
Los procesos de los grupos grandes también ponen de relieve la íntima cone-
xión existente entre las amenazas a la propia identidad y el temor de los partici-
pantes a que surja la agresión primitiva y la sexualidad infiltrada agresivamente
(véase capítulo 3). Señalé antes, que una parte importante de la agresión no inte-
grada y no sublimada se expresa de manera vicaria en todos los procesos grupales
y organizativos. El ejercicio del poder en la vida organizativa e institucional cons-
tituye un canal importante para la expresión, en los procesos grupales, de una
agresión que generalmente estaría controlada en las relaciones diádicas o triádicas.
Ampliaré y modificaré ahora estas formulaciones. Mantengo todavía que los
procesos de los grupos grandes amenazan la identidad individual y, por tanto, ac-
tivan las defensas contra la difusión de la identidad y una idealización defensiva
del líder. Pero esta formulación infravalora la gratificación primaria que se en-
cuentra en la disolución, en la fantasía, de los límites entre el yo y los precurso-
res primitivos del ideal del yo, en lo que Freud llamó (1921) —refiriéndose al
enamoramiento— la fusión del yo y del ideal del yo en la manía, la hipnosis y la
excitación de la identificación con los otros miembros del grupo. Anzieu y Chas-
seguet-Smirgel clarificaron esta ilusión de fusión cuando se percataron de su na-

turaleza preedípica, la cual contrastaba con la ilusión de fusión que se presenta
cuando existe un superego cruel pero moralmente sofisticado que caracteriza al
miembro del grupo freudiano. Para decirlo de otro modo, las características me-
siánicas de la regresión en los grupos pequeños y grandes, con sus características
pregenitales y su negación de la agresión intragrupal, debe diferenciarse del es-
píritu de la masa, el cual satisface el anhelo de cada miembro de superar la nece-
sidad de separación al participar en un movimiento común poderosamente fari-
saico, cargado emocionalmente, un movimiento que se convierte en la expansión
destructiva de una masa amotinada (Canetti, 1960).
Pero estos dos niveles de tentación regresiva (del grupo pequeño y grande
como opuestos a la masa) exigen también dos estratos de liderazgo regresivo. En
un extremo encontramos al narcisista autoindulgente, que puede liderar al grupo
pequeño, dependiente, de supuestos básicos, o pacificar al grupo grande con una
ideología simplista confortante, a la vez que previene la envidia del líder o, en
una combinación más sofisticada, al narcisista sexualmente liberado que predica
la liberación sexual en la bañera (simbólica o real) del grupo y condensa la se-
xualidad polimorfa preedípica con una fusión mesiánica. En el otro extremo, y de
un modo más inquietante, nos encontramos al psicópata sádico que, con una
crueldad bien racionalizada, incita a la masa a la acción destructiva contra un
enemigo común y la libera de la responsabilidad del asesinato.
En el capítulo anterior, describí los efectos sobre la regresión organizativa de
varias características de personalidad del líder, con una referencia particular a la
personalidad esquizoide, obsesiva, paranoide y narcisista. Sin embargo, limité
mis observaciones a las organizaciones pequeñas, tales como los hospitales psi -
quiátricos y departamentos universitarios, donde generalmente no existen más de
tres niveles jerárquicos y donde es bastante probable que el líder y los seguidores
se conozcan personalmente.
La cuestión ahora es saber en qué grado tales tipos de organizaciones socia-
les pequeñas, independientes, rodean al puesto del líder con una estructura de ra-
cionalidad que evitaría el acceso a dicho puesto por parte de un líder sádico o nar-
cisista, o en qué medida neutralizarían sus efectos regresivos durante un período
ilimitado. La posibilidad de que el líder conozca personalmente a todos los
miembros de la organización protege la naturaleza objetiva del liderazgo de la
institución. Pero las instituciones grandes, tales como las burocracias nacionales o
las corporaciones internacionales, donde se ponen en marcha de cuatro a siete
niveles jerárquicos, ya no podrían ofrecer la posibilidad de un control social or -
dinario. En tales organizaciones grandes, cualquier contacto directo entre dife-

rentes niveles del personal puede llegar a ser imposible o irreal, y se incrementa
el reemplazo de la realidad por mecanismos proyectivos.
Jaques (1976) emprendió un estudio sistemático de la burocracia. Encontró
que las burocracias que funcionan correctamente son meritorias. Aportan al sis-
tema social jerarquías determinadas racionalmente, una delincación pública de la
responsabilidad y la formalidad, una delegación estable de la autoridad y una res-
ponsabilidad global de la organización ante su ambiente social mediante medios
legales y políticos y a través de una organización paralela de empleados o sindi-
catos. Las burocracias pueden aportar así un equilibrio óptimo entre, por un lado,
las consecuencias potencialmente regresivas de las relaciones interpersonales de-
terminadas jerárquicamente y, por otro, la reparación de injusticias y protección
de arbitrariedades.
El supuesto de Jaques es que los líderes de instituciones sociales amplias son
responsables ante el Estado o son controlados por éste. La contraposición implí-
cita a tal supuesto es que cuando tales controles sociales no existen, las distor-
siones en las jerarquías altas no serán supervisadas y se propagarán a través de la
organización en general. Una burocracia que funciona correctamente en un sis-
tema democrático puede ser el modelo ideal de estructura organizativa. Por el
contrario, una burocracia organizada rígidamente, controlada por un estado tota-
litario en cuya cabeza figure un psicòtico paranoide o un psicópata sádico, repre-
sentaría una pesadilla social en la cual la regresión de todos los grupos incluidos
encajaría fácilmente, sin ninguna posibilidad de una corrección racional. Las bu-
rocracias totalitarias de la Alemania nazi y de la Unión Soviética fueron capaces
de asesinar a millones de personas sin generar convulsiones internas. Estos ejem-
plos sugieren que el poder autoritario engendrado dentro de las organizaciones,
que surge a partir de la psicopatologia individual y la regresión organizativa
—por no mencionar la descarga habitual en la organización de las necesidades
agresivas y narcisistas no reconocidas de todos sus individuos— puede incre-
mentarse rápidamente, dadas ciertas condiciones sociales y políticas, y transfor-
marse en una crueldad y deshumanización socialmente sancionada. La distinción
entre una dictadura ordinaria, en la cual el derecho a la intimidad se preserva
mientras no se lleve a cabo ninguna acción directa contra el régimen y un siste-
ma totalitario, donde todas las interacciones sociales se regulan por una ideología
impuesta, podría ser uno de los descubrimientos dolorosos de nuestra época.
Canetti, en Masse und Machí (Masas y poder, 1960), describe la tentación
universal de llegar a formar parte de una masa y de asegurarse la supervivencia
EL DIVAN EN EL MAR: PSICOANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES 123
personal y la inmortalidad, matando a otros como un motivo inconsciente bási-

co para desear el liderazgo del colectivo. El estudio psicoanalítico de un subgru-
po particular de pacientes narcisistas con una infiltración agresiva de su yo gran-
dioso y patológico, elaborado por Rosenfeld (1971), aporta un contrapunto a la
descripción de Canetti.
Los asesores de orientación psicoanalítica para los problemas instituciona-
les, si siguen el modelo de Rice, Jaques, Levinson (1972) o Zaleznik (1979), asu-
men que las manifestaciones regresivas en los procesos grupales indican un mal
funcionamiento institucional y que estos procesos apuntan, de manera potencial,
a la naturaleza de los conflictos que afectan al sistema. El procedimiento usual
del asesor es estudiar las tareas principales de la organización, su estructura ad-
ministrativa, cómo se distribuye y delega la autoridad, si el sistema ofrece con-
troles y restricciones, y si ofrece la oportunidad para reparar las injusticias. Con
la posible excepción de la concepción de Levinson, todas estas aproximaciones
se centran en el liderazgo sólo una vez que los demás factores se han explorado,
llegándose allí mediante el proceso, si lo hubiera, de la eliminación. Los problemas
de personalidad siempre aparecen en el primer plano, pero pueden diagnosticar-
se como características causales sólo después de que otras cuestiones institucio-
nales se hayan analizado y descartado.
Los descubrimientos de Jaques (1976, 1982) en relación a la capacidad del
individuo para trabajar, medida ésta a través de su capacidad para estimar el tiem-
po que se tardará en ejecutar ciertas tareas y en su habilidad para organizar y de-
sempeñar éstas (el intervalo máximo de tiempo al tomar decisiones en su trabajo),
aporta una contribución importante a la psicología de las organizaciones y a la
hora de seleccionar un criterio de liderazgo; aunque al asesor orientado psicoana-
líticamente podría disgustarle o estar poco dispuesto a tomar en consideración este
factor y pensaría más probablemente en términos de psicopatología que de una ca-
pacidad desigual en el líder para ejecutar diferentes tareas. De hecho, podría ser
más complicado evaluar esta cualidad, que evaluar o incluso identificar los aspec-
tos de la personalidad que producen un funcionamiento óptimo de liderazgo. El lí-
der de una organización, así como el asesor, deben permanecer en alerta constan-
te frente al peligro de dar rienda suelta a su propio narcisismo y agresión y, por
tanto, podrían tener dificultad en reconocer que los líderes administrativos difie-
ren en su capacidad administrativa. El líder (y el asesor) deben también resistir
cualquier tendencia a coartarse por el temor de despertar la envidia inconsciente
al exponer estas diferencias. La tarea del líder es juzgar. Quizá lo mejor que
puede hacer es permanecer alerta a las implicaciones de juzgar a los demás.
En base a mi experiencia como psicoanalista, como líder de grupos (inclu-

yendo comunidades terapéuticas), como director médico de hospitales psiquiátri-
cos y como asesor para instituciones de salud mental, ofrezco una lista de las
características de personalidad más favorecedoras para una tarea de liderazgo ra-
cional: la inteligencia, necesaria para un pensamiento conceptual estratégico es la
más importante, seguida de la honestidad y la incorruptibilidad, la capacidad para
establecer y mantener relaciones objétales en profundidad (lo cual es esencial
para evaluar a los otros de forma realista), un narcisismo saludable (en el sentido
de ser autoasertivo más que autohumillador), y, finalmente, un sentido de pru-
dencia y alerta ante el mundo —lo que alguien que una vez conocí llamó paranoia
anticipatoria justificable.
La importancia de la inteligencia, que se expresa en la capacidad para un
pensamiento conceptual estratégico y probablemente también en una imagina-
ción creativa, es evidente por sí misma. El valor de la honestidad y la incorrupti-
bilidad es también evidente de por sí, pero estas cualidades deben comprobarse
en condiciones de estrés y limitantes políticos. En la práctica, muchos líderes
pueden ser justos y honrados con gente que conocen personalmente; pero serlo
con subordinados desconocidos es una prueba desinteresada de integridad. La
imparcialidad del líder con respecto a la plantilla en general, necesariamente se
percibirá como una rigidez para aquellos pocos que conforman su séquito; su in-
corruptibilidad al enfrentarse a las tentaciones del liderazgo se experimenta (por
parte de los tentadores) como un rechazo sádico, y del mismo modo pueden in-
terpretar el hecho de que conserve las reglas (de juego) justas para todos. Aquí, la
investidura narcisista en su virtuosismo moral, junto con su desconfianza para-
noide a la tentación, podría proteger el liderazgo racional. Estas funciones re-
quieren un superego perfectamente integrado y maduro, que asuma la naturaleza
sublimatoria de los ideales y sistemas de valores y comunique las precondiciones
para un narcisismo normal (en contraste con el patológico).
En condiciones óptimas, las características narcisistas y paranoides del lí-
der pueden neutralizar los efectos potencialmente negativos de los demás sobre
la organización y el mismo líder. Las implicaciones paranoides de la sospecha
hacia el subordinado que se comporta humildemente pueden prevenir las con-
secuencias desastrosas de la necesidad del líder narcisista de ser, al mismo tiem-
po, obedecido y amado. El goce narcisista del éxito en el liderazgo evitará posi-
blemente la erosión de la autoconfianza derivada del miedo paranoide sobre un
ataque o crítica potencial de los otros. En contraste con estas combinaciones óp-
timas, una patología severa de carácter en el líder en forma de un narcisismo pa-
tológico complicado por características paranoides, puede resultar desastroso

(véase Kernberg, 1980b, capítulo 13).
¿Cuál es el equilibrio «correcto» entre el narcisismo y la paranoia normales
requeridos para un liderazgo racional? ¿Es la firmeza sin sadismo, la incorrupti-
bilidad sin rigidez, el encanto sin manipulación o la profundidad emocional sin la
pérdida de distancia requerida para centrarse cu la Cwskth del grupo y en la tarea
más que en sus limitaciones humanas? El líder ideal de una organización puede
necesitar ignorarci impacto de su propia personalidad sobre la institución si quie-
re dirigir las necesidades del grupo, pero no debe perder su capacidad para ex
plotar su personalidad en el papel del líder.
Una pequeña cantidad de narcisismo y paranoia podría reforzar el poder de
la racionalidad y la honestidad, y una pequeña cantidad de sadismo podría prote-
ger a los sistemas relacionados con las tareas de la regresión; pero un exceso en
tales rasgos puede disparar la regresión en los líderes: un sentido de justicia e im-
parcialidad puede convertirse en un control farisaico y sádico. La regresión en el
líder puede, a su vez, disparar la regresión en la organización.
En la situación psicoanalítica, el analista mantiene un control suficiente sobre
los límites para ayudar a descubrir al paciente su inconsciente y permitir el desa-
rrollo de una resolución potencial de sus conflictos no conscientes con respecto a la
sexualidad y la agresión en la transferencia. Al trasladar la investigación psi-
coanalítica a los procesos grupales, puede acontecer una activación fácil de los pro-
cesos primitivos, los cuales excederían inmediatamente el control de los límites del
psicoanalista. Del mismo modo, el asesor psicoanalítico, al explorar las cuestiones
institucionales relacionadas con la personalidad del líder, puede disparar una reac-
ción violenta que destruiría no sólo el proceso consultivo, sino también la ca-
pacidad de la organización para tolerar esta confrontación. La dificultad para co-
municar las dinámicas organizativas puede ser un factor limitante en la tarea del
asesor. Pero éste no es el principal. La discrepancia entre el instrumento analítico
empleado para evaluar las fantasías inconscientes compartidas por el grupo y los
supuestos básicos grupales, y para aplicar una teoría sistèmica de las organizacio-
nes, por un lado, y la capacidad de contención de la institución, por otro, puede ser
una barrera más importante, quizás intimidadora para los avances en este campo.
La ambigüedad impregna la cuestión del liderazgo en Freud, Bion y otros. Mi
título metafórico, «El diván en el mar», expresaría parte de la excitación que en-
cuentro al explorar el inconsciente social, incluso aunque las incertidumbres que
se nos enfrentan significan todavía que debemos navegar sobre aguas turbulentas
—y sobre el diván más que tras él.
7. LA D I M E N S I O N M O R A L D E L L I D E R A Z G O
En este capítulo, me centraré en las presiones psicológicas que podrían in-

ducir o reforzar la corrupción en el liderazgo organizativo. Esta corrupción se
manifiesta en prácticas que violan los principios éticos del liderazgo, mediante
contradicciones tolerantes entre las acciones públicas y confidenciales, y hacién-
dose así injusticia a los miembros de la organización o a aquellos que dependen
de la misma. La corrupción puede conducir al deterioro de las funciones de los
grupos orientados a las tareas, de sus sistemas y de la organización en general.
Me centraré en las fuerzas que tienden a socavar el carácter moral de los líderes
en las organizaciones y en las contrafuerzas, incluyendo la misma personalidad
del líder, que pueden controlar y revertir este proceso.
Incluso en ausencia de factores de corrupción graves, es decir: cuando un lí-
der relativamente normal, maduro, inteligente y capaz, asume un puesto que po-
dría abandonar sin que ello signifique una amenaza excesiva para su autoestima;
o cuando el trabajo no ofrezca ocasiones inherentes o tentaciones para abusos fi-
nancieros o de poder, o cuando el prestigio que el líder obtiene de su puesto no
excede del que podría conseguir en otras áreas, incluso en estas circunstancias,
existe un riesgo de deterioro moral derivado de las dos dimensiones principales
del narcisismo y la paranoia.
La teorización psicoanalítica sobre el funcionamiento del grupo, comenzan-
da con Freud (1921), ha explorado más la psicología de los seguidores que la del
líder. Los grupos de supuestos básicos de Bion (1961) —de dependencia, lucha-
escape y emparejamiento— se centraban en las características de los grupos pe-
queños de seguidores.
Bion señaló el riesgo que corre el líder de ser seducido para que asuma un
rol que encaje con el deseo momentáneo de los grupos en regresión, más que con
sus necesidades a largo plazo, pero no describió la personalidad del líder del gru-
po como una causa posible de esta situación. Sin embargo, tácitamente declara
que las personalidades narcisistas pueden ser «seducidas» fácilmente para asumir
funciones de liderazgo cuando se enfrentan con la regresión del grupo de depen-
dencia, y que las personalidades paranoides pueden ser «seducidas» para funcio-
nes de liderazgo en condiciones vigentes de supuestos de lucha-escape.
Rice (1969) y Turquet (1975) complementaron los estudios psicoanalíticos
básicos del fenómeno de las masas de Freud y de los procesos de los grupos pe-
queños de Bion, con su análisis de los procesos de los grupos amplios y, particu-
larmente, de la regresión en tales colectivos. Una vez más, se ignoró la función
de la personalidad del líder. De hecho, como señalaron Katz y Kahn (1966), el
análisis funcional de los procesos grupales, la estructura organizativa, y su inte-
racción, derivaban de modelos psicoanalíticos que habitualmente omitían la in-
fluencia de la personalidad del líder como un codeterminante crucial en la es-
tructura organizativa.
Era natural que, una vez que la teoría psicoanalítica básica de los procesos
grupales procedente de estas contribuciones fundamentales se integró en el estu-
dio fidedigno del funcionamiento organizativo, el papel previamente ignorado (o
negado) de la personalidad del líder se colocara en el centro de atención. Así, Le-
vinson (1972), Zaleznik (1979), Chasseguet-Smirgel (1975) y Anzieu (1981) se
centraron en los aspectos de la personalidad del líder que fomentaban o podían
controlar la regresión de los grupos dentro del funcionamiento organizativo. Za-
leznik estudió los impactos respectivos del líder de consenso y el carismático;
Levinson la relación mutua entre la regresión de transferencia en los seguidores
y la personalidad del líder; y Anzieu y Chasseguet-Smirgel se centraron en el
«mercader de ilusiones», el líder narcisista autoindulgente de los grupos en regre-
sión, que gratifica la búsqueda del grupo de un líder totalmente generoso, gran-
dioso aunque no amenazante, y pseudopaternal, que les proteja de la realidad
y del alto nivel de los conflicto edípicos.
Rangell (1974), al describir el síndrome del compromiso de la integridad,
señaló la corrupción del funcionamiento del superego inducida por un narcisismo
desenfrenado, remarcando también la función facilitadora de los procesos grupa-
les regresivos para ocasionar tal deterioro del superego en los líderes. Destacó
que el superego estaba más abierto a la influencia del ambiente que otras estruc-
turas psíquicas, y que los procesos grupales que solían afectar al líder, le presio-
narían para adoptar posturas morales mutuamente contradictorias.
Anteriormente, destaqué los efectos específicos de los aspectos obsesivos,
esquizoides, paranoides y narcisistas de la personalidad del líder sobre las orga-
LA DIMENSIÓN MORAL DEL LIDERAZGO 129
nizaciones sociales y grupos incluidos en ellas, señalando la importancia de ana-

lizar cómo operan los canales de gratificación de las necesidades narcisistas, de
dependencia, sexuales y agresivas del líder, dentro y fuera de la organización. Al
explorar las interacciones respectivas entre los líderes paranoides y los grupos de
lucha-escape, los líderes narcisistas y los grupos de dependencia, y los líderes se-
ductores-histéricos y los grupos de emparejamiento, concluí que los ingredientes
esenciales de la personalidad del líder que determinan su impacto en el funciona-
miento institucional son: su nivel de integración narcisista, el grado de sus ten-
dencias paranoides, su inteligencia y su integridad moral. Ahora pasaré a explo-
rar los factores que pueden conducir a la corrupción del líder, en particular
aquellos que se derivan de la regresión del grupo que dirige.
T R A N S F E R E N C I A S C O L E C T IV A S
Incluso en la organización ideal, donde los grupos encargados de las tareas

las distribuyen eficientemente y la estructura administrativa armoniza con las fun-
ciones organizativas, se desarrolla una regresión grupal mínima y presiones re-
gresivas alrededor del líder. Éstas se derivan de las disposiciones de transferencia
universales de todos los miembros de la organización, disposiciones que pueden
clasificarse —quizá de una manera demasiado simplificada pero comprehensi-
va— como deseos preedípicos y edípicos. Los deseos preedípicos de dependen-
cia y crianza, por un lado, van acompañados por tipos preedípicos de idealización
y de resentimiento envidioso y, por otro lado, por proyecciones paranoides de
esta envidia sobre el líder. El efecto de estas tendencias es que la imagen del líder
cambia en la mente de los seguidores, pasando a ser la de una persona que cum-
ple (y consecuentemente frustra) las expectativas mágicas de protección, orien-
tación, cuidado, afecto personal y amor. La idealización preedípica también
defiende a los seguidores de las transferencias preedípicas negativas y puede re-
forzar las tendencias narcisistas del líder, mientras se frustran potencialmente las
necesidades de dependencia de éste último.
La envidia inconsciente —y consciente— del líder tiende a combinarse
con los conflictos edípicos relacionados con él. En el ámbito de las transferen-
cias edípicas, la relación líder-seguidor puede diferir entre los miembros feme-
ninos y masculinos de la organización. Para los hombres, en una organización
con un líder varón, la idealización edípica del padre como un protector omni-
potente y omnisciente se mezcla con la necesidad preedípica de dependencia y
con el deseo implícito de una sumisión homosexual inconsciente. Estas necesi-

dades se equilibran con la competitividad edípica (expresada como rivalidad) y
con el deseo de revelarse y triunfar contra el padre edípico, con su corolario de
proyección de la agresión sobre el líder y los temores paranoides de éste. En
tanto que el liderazgo implica el ejercicio de la autoridad sobre los seguidores,
los aspectos objetivos del liderazgo fomentan tales tendencias. La rivalidad y
sumisión edípica fortalecen las características paranoides a partir de la reacción
de transferencia hacia el líder. Pueden surgir tendencias disociativas en los se-
guidores: podría darse una alternancia entre la medrosidad paranoide y la idea-
lización, la expresión sumisa de las dinámicas homosexuales del complejo de
edipo negativo.
La relación de los miembros femeninos del personal con un líder masculino
puede portar las implicaciones transferenciales de la sexualidad edípica, con su
complemento de la sumisión seductora, la erotización directa de la relación y la
tentación de conductas masoquistas como expresión de una culpa inconsciente
debida a los aspectos edípicos implicados. En las mujeres predomina general-
mente la idealización del padre edípico sobre los conflictos agresivos relaciona-
dos con el complejo de edipo negativo, con la envidia y el resentimiento hacia los
hombres, y con el deseo de interacciones pseudoagresivas derivadas de tenden-
cias masoquistas.
Estas relaciones edípicas tienden a invertirse en las organizaciones con lí-
deres femeninos, con la complicación adicional de que, ya que el liderazgo feme-
nino se opone a patrones tradicionales arraigados, tienden a desarrollarse forma-
ciones complejas de compromiso entre una conducta estereotipada culturalmente
y las disposiciones transferenciales más profundas. (Ésta es una materia impor-
tante, pero se encuentra fuera de los propósitos de este capítulo.)
El efecto acumulativo de todas estas disposiciones transferenciales es pre-
sionar para idealizar al líder, lo que estimula sus tendencias narcisistas así como
la medrosidad paranoide con relación a él. Incluso la expresión cautelosa de una
situación paranoide en los seguidores, tiende a evocar tendencias contraparanoides
en el líder. La identificación proyectiva es probablemente el principal mecanismo
responsable de inducir la conducta vinculada con relaciones objétales reprimidas
o disociadas entre los líderes y sus seguidores. Así, incluso en circunstancias or-
ganizativas óptimas, existen poderosas tendencias que conducen a la estimula-
ción narcisista y paranoide del líder. El efecto neto de estas disposiciones trans-
ferenciales es la estimulación del autoengrandecimiento narcisista del líder y de
su disposición paranoide, la frustración de sus necesidades de dependencia, la
amplificación de sus respuestas agresivas (tal como las percibe el personal) bajo
la influencia de las disposiciones paranoides de los seguidores, y añaden una se-
xualidad sutil a sus relaciones con los miembros de la organización, la cual po-
dría sumar una cualidad erótica a la vida institucional, pero también podría des-
truir las relaciones administrativas conduciendo a conflictos sexuales.
En condiciones menos ideales (lo que, dada la naturaleza humana, constitu-
ye la regla más que la excepción), se magnifica el potencial regresivo. Este in-
cremento de la dimensión narcisista, paranoide o sexual de la regresión organi-
zativa, puede ser simplemente una respuesta a una estructura que se encuentra
lejos de ser funcional y que se mueve en la dirección del autoritarismo o del caos.
Todavía estoy hablando solamente sobre las consecuencias de las disposiciones
transferenciales para la estructura administrativa; aún no trato las complica-
ciones derivadas del desarrollo de los procesos grupales regresivos.
L O S E F E C T O S D E L A S E S T R U C T U R AS A D M IN IS T R A T IV A S
D IS F U N C IO N A L E S
La estructura administrativa puede considerarse funcional cuando la distri-

bución y delegación de la autoridad, la definición de la tarea, su ejecución y su-
pervisión van acompañadas por una investidura apropiada de autoridad —sufi-
ciente y estable pero no excesiva— en los líderes directivos de todos los niveles.
No exploraré aquí minuciosamente las características de los «puntos de control».
Lo que me interesa es que cuando se invierte una autoridad excesiva en el líder
de la organización, o en cualquier nivel del liderazgo dentro de ella, se tiende a dis-
torsionar las relaciones administrativas en toda la organización en general.
Cuando hablo de la administración autoritaria, me refiero a aquella investida con
un poder más allá del requerido para cumplir funcionalmente las tareas de la
organización.
Una consecuencia inmediata del liderazgo autoritario es una reducción en el
flujo de información, así como en la retroalimentación de los seguidores del líder,
y una intensificación de la dimensión dependiente-idealizadora-narcisista de la
relación líder-seguidores, así como de su dimensión rebelde-sumisa-paranoide. Si
el líder parece apropiarse de las funciones del padre edípico fantaseado cuya
voluntad es todopoderosa, que no puede cuestionarse, y contra quien intenta re-
belarse el hijo, las dinámicas de las regresiones transferenciales se exacerban. En
estas circunstancias, la erotización de las relaciones inmediatas que rodean al lí-
der podría proteger a la organización de una regresión excesiva hacia dimensio-

nes narcisistas o paranoides, envolviéndola en una red erótica aisladora. Esta
evolución, sin embargo, es la excepción más que la regla. Un líder autoritario ge-
neralmente se fortalece en sus tendencias autoritarias mediante la idealización in-
tensa, la admiración y la sumisión que evoca, así como por medio del odio sutil
(o evidente) y la rebeldía que también invoca. A corto plazo, una estructura ad-
ministrativa autoritaria fomenta la regresión narcisista y paranoide en el líder, al
mismo tiempo que induce a una regresión transferencial del mismo tipo entre los
miembros de la organización.
Si, en vez de incrementarse, el nivel de autoridad se reduce en comparación
con los requerimientos funcionales —en otras palabras, si existe una autoridad
insuficiente o inadecuada investida en el líder, con el fin de permitirle definir y
establecer prioridades en las tareas organizativas, dirigirlas, supervisarlas y man-
tener límites organizativos viables entre ellas—, entonces acontece un proceso
regresivo similar. La reducción en la autoridad del liderazgo funcional disminu-
ye la claridad de los sistemas de la tarea, debilita las funciones del líder en toda
la organización, desdibuja los límites de los grupos funcionales vinculados con la
tarea y tiende a ocasionar una regresión inmediata en los procesos grupales de
la organización. El resultado es una activación de los procesos de los grupos
desestructurados (grandes y pequeños) mencionados antes. Por lo general, la re-
gresión del grupo pequeño se expresa con supuestos de lucha-escape y de depen-
dencia, un proceso que afecta a los sistemas de la tarea (los cuales son habitual-
mente grupos pequeños), mientras que la regresión de los grupos grandes
(incluyendo la pérdida de moral) aparece en toda la organización.
L O S E F E C T O S D E L A R E GR E S IÓ N E N L O S G R U P O S P E Q U E Ñ O S
Y GR A N D E S
En la práctica, el desarrollo de una regresión grupal de tipo lucha-escape está

caracterizado por divisiones organizativas, donde unos subgrupos defienden
fuertemente el liderazgo, mientras que otros lo atacan. Esta nueva situación puede
coincidir con la tendencia, en otros grupos, a regresar a la dependencia, la cual se
muestra en una sensación generalizada de pasividad, indefensión y «pérdida de
habilidades», incluso aunque se esperen soluciones mágicas desde arriba. Si la
idealización primitiva del líder —marchitada por una indefensión airada y
frustrada porque está fallando en sus funciones de liderazgo— caracteriza al gru-
LA DIMENSIÓN MORAL DEL LIDERAZO 133
po de dependencia, el colectivo se enfurece, ataca, y los temores desesperados a

una venganza del líder caracterizan el grupo de lucha-escape. La reducción en el
liderazgo funcional activa las dimensiones paranoides y narcisistas de la relación
líder-seguidores característica de las situaciones autoritarias. Además, la pérdida
de una estructura grupal funcional que evoluciona gradualmente bajo el autorita-
rismo, ocasiona también la regresión del colectivo (particularmente en los grupos
pequeños) al supuesto de lucha-escape, mientras el personal se divide en subgru-
pos cuyos miembros asumen, por un lado, una actitud pasiva sumisa y, por otro,
una idealización defensiva del líder y una postura de enfado, temor y sospecha.
Simultáneamente, bajo un extremismo autoritario o una pérdida caótica de
la autoridad, tienden a activarse los procesos de los grupos grandes. Las señales
de que tales procesos funcionan son una sensación de desorientación en relación
a la realidad externa, o la pérdida de un sentido claro de la identidad, un temor
permanente a que se active la agresión, y la búsqueda de una figura de autoridad
tranquilizadora, no amenazante, autoindulgente —en otras palabras, una re-
gresión narcisista (Kernberg, 1987)—. Si la organización se divide en facciones
opuestas —dirección y trabajadores, por ejemplo, o doctores y enfermeras, o
profesores y estudiantes— el grupo grande puede transformarse en la masa di-
námica descrita por Freud (1921) que busca un líder poderoso, agresivo, que or-
ganice y articule la institución en el contexto de una lucha contra los enemigos
externos. Aquí, la búsqueda de un líder paranoide para conducir la lucha organi-
zativa reemplaza a la búsqueda de un líder narcisista que lleva a cabo el grupo
grande estático.
En resumen, cualquier ruptura en la estructura administrativa, particular-
mente cuando desencadena procesos grupales regresivos por toda la organiza-
ción, también generará en ésta poderosas tendencias de tipo persecutorio-pa-
ranoide, así como de tipo idealizador-narcisista, ejerciendo una enorme presión
sobre el líder para que se convierta en alguien paranoide, autocrítico y agresivo,
o autoindulgente, a utoidealizador y narcisista. Una «privatización» sexualizada
del ambiente inmediato del líder es una defensa poco frecuente y generalmente
inadecuada, contra estos poderosos procesos. Jaques (1955, 1976) acuñó el tér-
mino de paranoiagénesis para referirse a las regresiones paranoides como un
potencial constante dentro de las organizaciones; yo añadiría que tal paranoia-
génesis generalmente transcurre paralela a la idealización primitiva, a los pro-
cesos que se mantuvieron apartados mediante un aislamiento generalizado de
las relaciones objétales en el contexto de .a regresión organizativa (véase ca-
pítulo 8).
Existen, sin embargo, fuerzas correctivas que pueden activarse en lo que yo

he descrito como el potencial regresivo de las organizaciones sociales. Estas
fuerzas correctivas constituyen posibles estratagemas para proteger al líder de la
regresión y, particularmente, del deterioro de la dimensión moral del liderazgo.
Si el líder puede continuar para analizar las tareas principales de la organización
y sus limitaciones, la relación entre las situaciones ambientales, la función y ca-
pacidad de la organización, y la supervisión y protección de los límites organiza-
tivos, podría tener tiempo para estudiar los conflictos, así como los limitantes in-
ternos de la organización, y resolverlos. Además, el empleo de ciertos principios
básicos en el manejo organizativo, puede neutralizar la regresión grupal. Estos
principios incluyen el refuerzo de los aspectos funcionales de la administración,
el fortalecimiento de los canales formales de la comunicación, y el énfasis de los
medios para reparar injusticias. Tales principios pueden proteger contra las ten-
dencias paranoides excesivas y suministrar oportunidades para analizar los con-
flictos organizativos en el contexto de encuentros estructurados claramente. Pue-
den establecerse conferencias ejecutivas, por ejemplo, en las cuales se comparta
la información, en contraposición a los encuentros ejecutivos donde se toman las
decisiones; puede destacarse el sistema de frenos y equilibrios y la reparación de
injusticias compuesto por tres niveles (un miembro del personal, su supervisor y
el supervisor de este último); y pueden fomentarse las relaciones racionales entre
tales agencias de control interno y externo, mediante estructuras legales, organi-
zaciones profesionales, el consejo de confianza y sindicatos; todos ellos ofrecen
foros para un análisis racional que pueda neutralizar los rumores, la desmoraliza-
ción institucional y el sentido de difusión en la toma de decisiones.
L A P E R S O N A L ID A D D E L L ÍD E R
Anteriormente concluí que, desde el punto de vista de una resistencia ópti-

ma a las presiones regresivas que operan en el liderazgo, la personalidad del líder
debería incluir una cuota moderada de tendencias narcisistas, algo de potencial
paranoide, inteligencia y un sentido moral bien desarrollado. A continuación, am-
plío esta proposición y la traslado al contexto de las tentaciones regresivas en el
líder organizativo.
Resumiendo brevemente algunas de las condiciones aceptadas en general
para un liderazgo efectivo, me referiré a lo que Klerman y Levinson (1967) lla-
man habilidades técnicas, humanas y conceptuales del líder. Las habilidades téc-
nicas se refieren al conocimiento del campo específico de la organización en la

cual se desenvuelve, y son importantes en proporción inversa al número de nive-
les jerárquicos en la organización y al nivel de trabajo que ejecuta. De hecho, po-
dría decirse que, mientras las habilidades conceptuales llegan a ser gradualmen-
te importantes en los niveles superiores de las organizaciones jerárquicamente
complejas, las habilidades técnicas son importantes en los niveles bajos de jerar-
quía o en las organizaciones menos jerárquicas. De nuevo, estoy subrayando el
nivel funcional de jerarquías que corresponden a discontinuidades significativas
dentro de la extensión de la autoridad administrativa, una cuestión ya discutida
por Jaques (1976, 1982).
Las habilidades conceptuales del líder se relacionan con su inteligencia, y
Jaques ha propuesto, de forma convincente, que la habilidad conceptual del líder
se refleja en su capacidad para un amplio «lapso temporal de toma de decisio-
nes», lo cual en la práctica significa la capacidad para desarrollar planes realistas
a largo plazo, en los cuales se encuentran implícitos muchos niveles de informa-
ción y una independencia relativa de las limitaciones a corto plazo sobre el pro-
ceso de toma de decisiones.
Las habilidades técnicas y conceptuales se refieren al conocimiento y la in-
teligencia; las habilidades humanas a la personalidad del líder. Existen infinitos
rasgos de personalidad que corresponden a las funciones del liderazgo y también
un número limitado de trastornos severos de carácter conocidos que, debido a va-
rias razones, podrían limitar o perjudicar gravemente la capacidad del liderazgo.
Aquí me centraré en el aspecto positivo de ciertos rasgos de personalidad, parti-
cularmente en las estructuras narcisistas y paranoides.
Un fuerte sentido de la seguridad personal, relativamente independiente de la
retroalimentación social inmediata —en otras palabras, una cantidad mínima de
narcisismo normal (infantil o adulto) incluido en una estructura de personalidad
de algún modo neurótica, pero todavía básicamente adaptativa—, puede suminis-
trar un aislamiento saludable para el líder. Todas las patologías neuróticas del
carácter desempeñan funciones narcisistas; si un grado excesivo de autoconfianza,
de ambición y de necesidad de admiración, forman parte de una estructura de ca-
rácter que no refleja un narcisismo patológico o un trastorno de personalidad nar-
cisista, tales rasgos podrían proteger al líder de las lesiones narcisistas (inseguri-
dad), así como de reacciones paranoides excesivas al no ser amado siempre por
todo el mundo. El peligro estriba en que la tendencia narcisista del líder podría
reforzarse por la adulación y ocasionar así un proceso circular en donde la auto-
estima inflada artificialmente —derivada de la idealización y la admiración—
disminuya gradualmente la capacidad del líder para la autocrítica y le conduzca a

una regresión narcisista crónica que podría llegar a ser inapropiada para el lide-
razgo. Esta regresión narcisista puede corromper las habilidades del líder, debido
a que sus necesidades emocionales podrían oponerse ahora a las demandas de las
tareas organizativas. La protección de la autoestima del líder y el refuerzo de sus
gratificaciones narcisistas preceden a la toma de decisiones dolorosas, y el favo-
ritismo puede reemplazar a la justicia en el trato con colegas y subordinados.
Aquí, un superego integrado y autónomo podría intervenir como la estruc-
tura protectora que suministra al líder una capacidad para la autoevaluación y la
imparcialidad, neutralizando así el peligro de un deterioro narcisista. Pero para el
líder con tendencias narcisistas, por muy benignas que sean, es complicado no
sentirse tranquilizado por las respuestas amigables de aquellos que saben cómo
satisfacer su narcisismo; así mismo, le resulta difícil no resentirse con quienes
rehúsan ofrecerle esas respuestas. El narcisismo del líder transmitirá su necesidad
de ser amado, lo que tentará a alguno de sus seguidores a congraciarse con él. Un
elemento de corrupción se introduce inevitablemente en esta interacción.
Por el contrario, tolerar la crítica de las otras personas y la gratificación nar-
cisista madura que se obtiene al ser capaz de aceptar la censura y aprender de ella,
es una importante rectificación. A veces el narcisismo de un líder le permite es-
cuchar en privado a la crítica, aunque no cuando ésta es pública; aquí comienza
la responsabilidad de una evaluación objetiva por parte de los seguidores. ¿Cuá-
les son los límites de la capacidad del líder para escuchar? Sólo la conducta res-
ponsable y consistente de los seguidores define los límites objetivos de la capa-
cidad del líder para responder positivamente a la retroalimentación crítica.
Relacionados también con el narcisismo, se encuentran los celos potenciales
del líder hacia aquellos seguidores que, debido a la envidia que siente por sus ca-
pacidades, percibe como más recompensados que él por aquellas funciones labo-
rales que desempeñan —en particular, más gratificados en sus necesidades de de-
pendencia o de recompensa positiva por sus trabajos—. Y también hay que tener
presente su envidia de aquellos que evalúa como más exitosos o creativos que él,
o a quienes cataloga como una amenaza potencial para su autoridad. Esto último
también se relaciona con los aspectos paranoides de la personalidad del líder,
pero la envidia consciente e inconsciente de los seguidores (y las defensas pro-
yectivas contra tal envidia) son concomitantes importantes del liderazgo narci-
sista. No hace falta destacar demasiado (por su obviedad), que cuando los líderes
retienen un área independiente en la cual desarrollar su propia experiencia técn-
ica, profesional o conceptual, su tolerancia a la creatividad de los colaboradores
es mucho mayor, y ésta ayuda a la creatividad dentro de la organización. Sin em-

bargo, el líder cuya meta motivacional principal no sea la misma que la del resto
de sus homónimos (que se convierte en un líder ausente y percibe la organización
como una limitación para sus propios intereses), ejercerá un impacto negativo so -
bre la organización y sus integrantes.
La otra dimensión personal que podría proteger —y también amenazar— las
funciones del liderazgo es la vigilancia paranoide. Existe una gran diferencia en-
tre una capacidad paranoide «normal» y una personalidad paranoide: el líder con
este tipo de personalidad se siente a menudo perjudicado y potencialmente per-
seguido, percibe toda retroalimentación crítica como una insubordinación, y en
ocasiones podría transformar su organización en una fortaleza contra el ambien-
te externo, tras cuyos límites debe tratar con el peligro, siempre presente, de una
«quinta columna». En el polo opuesto, una ausencia completa de vigilancia y sos-
pecha implica ingenuidad, es decir, una negación de la ubicuidad de la agresión,
de la ambivalencia que es normal en todas las relaciones humanas y que es muy
típica de las organizaciones.
El líder no puede permitirse ser ingenuo, porque existirá hacia él una agre- sión
objetiva que se genera en la ambivalencia por parte de los miembros de la
organización, de cuyas transferencias colectivas él constituye el blanco. Ya hemos
examinado tales transferencias, y aquí sólo resta decir que éstas podrían expresarse
en sí mismas a través de conductas ambivalentes que reducen la eficacia de la
organización y que, inconscientemente, también expresan una agresión indirecta
hacia el líder. Éste necesita concienciarse de que es el blanco de tal agresión, así
como de la idealización, y que es el centro de las tentaciones narcisistas y
paranoides. Su vigilancia podría ayudarle a diagnosticar de forma precoz, o incluso a
prevenir, acciones potencialmente dañinas contra él y la organización, pero al mismo
tiempo, su capacidad paranoide podría activar también su propia contraagresión e
incrementar su sospecha más allá de la realidad de la situación.
De hecho, una de las fuentes de la conducta autoritaria en el líder es precisa-
mente la expresión de la contraagresión, que se incita por la sensibilidad para-
noide a la ambivalencia del personal. El líder que necesita ejercer un control ab -
soluto con el fin de sentirse seguro ante la agresión, podría igualmente corromper
a la organización debido a que su conducta autoritaria fomentará la sumisión y el
oportunismo, a la vez que divide al personal en un grupo narcisista-sumiso y otro
paranoide-introvertido. El «impulso paranoide a traicionar» (Jacobson, 1971a)
se expresa habitualmente en la indignación justificada del líder a raíz de ofensas
reales o imaginadas, con un mal uso subsecuente y vengativo de su autoridad,

con el fin de castigar a los culpables del ataque. Aquí, es la dimensión paranoide
del liderazgo la que desencadena la corrupción organizativa, mientras que la ven-
ganza del líder induce al regocijo compartido de los seguidores, a la indiferencia
confabuladora o a actitudes de inocencia. El grado en el que las tendencias para-
noides del líder le permiten absorber la agresión de sus seguidores, más que de-
volverla a través de la autoafirmación autoritaria, marca la diferencia entre los
efectos positivos y negativos de las características de personalidad paranoide en
el líder. Así, las tendencias narcisistas y paranoides del líder podrían, o bien pro-
teger la función del liderazgo, u ocasionar su deterioro. El deterioro del lide-
razgo, a su vez, refuerza la regresión narcisista y paranoide de la organización y
fomenta la corrupción institucional como parte de los procesos defensivos de-
sencadenados por aquélla.
Los aspectos narcisistas del líder y los seguidores influyen en sus relaciones
de manera compleja. Podría presentarse una grandiosidad escondida del líder,
fomentada por las tendencias idealistas y sumisas de los seguidores, especial-
mente en las organizaciones un tanto aisladas, con un liderazgo de larga dura-
ción. Igualmente, la agresión oculta de los seguidores, expresada a través de una
ambivalencia crónica «pasiva», podría ocasionar primero la reacción hipersensi-
ble y finalmente autoritaria del líder, y más tarde intensificarse y proyectarse con
éxito sobre el mismo líder, tentándole por último a una respuesta paranoide.
Las tendencias narcisistas y paranoides del líder podrían neutralizarse entre
sí, de tal manera que su estabilidad narcisista le proteja de reaccionar con una
agresión excesiva a los desafíos dentro de la organización, y que sus tendencias
paranoides ofrezcan un medio (relativamente inocuo) para equilibrar las res-
puestas airadas frente a las lesiones narcisistas. Pero como la mayoría de las
patologías severas de carácter, las tendencias narcisistas y paranoides podrían
reforzarse entre sí. En condiciones extremas, los líderes con tendencias severa-
mente narcisistas y paranoides podrían ejercer un control sádico sobre la orga-
nización, con consecuencias devastadoras para todos sus integrantes, incluidos
ellos mismos. Ya describí en otro lugar (1984a) el síndrome del narcisismo ma-
ligno, constituido por la combinación de un trastorno de personalidad narcisista,
tendencias paranoides severas, ágresión ego-sintónica y características antiso-
ciales. De hecho, el deterioro del funcionamiento del superego, bajo el impacto
de una regresión narcisista y paranoide, es su consecuencia más peligrosa. A me-
nudo, los movimientos revolucionarios de masas ostentan líderes con tal estruc-
tura de personalidad narcisista y paranoide: la dimensión paranoide suministra
al liderazgo su necesidad de un desafío agresivo con el stani quo, mientras que la

dimensión narcisista aporta la certeza de una utopía futura, una vez que haya triun-
fado el grupo revolucionario. Hitler y Stalin presentaban una estructura de persona--
lidad con características de narcisismo maligno, lo cual podría ser una caracterís-
tica común de los líderes revolucionarios que terminan como tiranos sádicos.
El líder de consenso, en circunstancias óptimas, posee un narcisismo salu-
dable que le permite trabajar con un grupo, obtener y tolerar la retroalimentación,
experimentar gratificación narcisista en el proceso compartido de toma de deci-
siones y transformar su grupo en un sistema orientado a la tarea funcional. Sin
embargo, podría desarrollarse también un liderazgo de consenso en el líder nar-
cisista, «buen chico», que intenta evitar los conflictos y decisiones dolorosas,
cuya función de liderazgo llega a politizarse abiertamente y a ser oportunista de
manera evidente, y que corrompe finalmente el sistema. De manera similar, la au-
toafirmación del líder carismàtico podría mantenerle firme en el ejercicio de sus
funciones de liderazgo. En el lado negativo, podría conducirle a una idealización
excesiva y a la sumisión por parte de sus seguidores, a un temor sobre la rebeldía
y a una proyección paranoide de tal miedo sobre él por parte de los seguidores. Así,
la dimensión paranoide del liderazgo puede reforzar y causar una regresión auto-
ritaria en la organización. Lo que en realidad cuenta es la naturaleza subyacente
del equilibrio narcisista y paranoide. Los estilos particulares de liderazgo no pro-
tegen necesariamente a la organización de la regresión.
L O S S IS T E M A S D E V A L O R E S D E L L ÍD E R Y L A C O R R U P C IÓ N
O R G A N IZ A T IV A
Tres dimensiones del funcionamiento institucional se encuentran íntima-

mente relacionadas con el desempeño de los roles del liderazgo. Estas dimensio--
nes nos presentan la paradoja de que lo que es más útil para la organización es
también amenazador para su funcionamiento, particularmente en lo referente al
aspecto moral del liderazgo. Me refiero a: a) la dimensión política de la negocia-
ción a través de los límites organizativos y del sistema de tareas; b) el ejercicio
del poder como parte de la autoridad legítima; y c) la activación de una superes-
tructura ideológica sobre la base de la sensibilidad de la tarea de los miembros de la
organización.
La dimensión política del liderazgo se refiere a la capacidad del líder para
crear aliados dedicados a la ejecución de la tarea. Dadas las pretensiones y moti-
vaciones contradictorias de las partes competidoras de la organización y de las

diferentes limitaciones dentro de ella, los conflictos de intereses son de esperar.
Convencer a los que tienen lealtades e intereses conflictivos de que es necesario
comprometerse con el fin de ejecutar las metas institucionales generales no pue-
de hacerse, simplemente, en base al argumento racional, sino que requiere lo que
se denominaría mejor una «presión discreta».
El peligro es que ese recurso podría oponerse al interés general de la organi-
zación; que con el fin de ganar la buena voluntad de un grupo, por ejemplo, el lí-
der sacrificara requerimientos básicos de la tarea. Aquí, la fuerza del compromi-
so del líder con las metas institucionales globales le protegerá de realizar tratos
contraproducentes (aunque existe el riesgo de que al permanecer rígido en su
toma de decisiones, aliene a la gente que tiene que llevar a cabo la tarea), o le
comprometerá a expensas de los intereses organizativos globales. Un líder obse-
sivo, enfrentado a tal situación, podría crear limitaciones innecesarias e incluso
paralizar el proceso organizativo de toma de decisiones. En el otro extremo, la
flexibilidad podría llegar a tratamientos que pueden corromper finalmente el tra-
bajo del líder en la institución.
El uso de incentivos financieros ilustra el conflicto. Ofrecer a los líderes
principales de la organización recompensas puede tentarles a demandar «pa-
ctos» —o tentar a la institución a ofrecérselos— que se distribuirán desigualmen-
te y que conducirán a una sensación general de injusticia. En el otro extremo, un
sistema burocrático de retribuciones que proteja a la organización contra la arbi-
trariedad, puede dañar la capacidad de la organización para competir de forma
efectiva con otras instituciones por el liderazgo del personal.
Existe otro aspecto del sistema de incentivos del líder que puede también
conducir a la corrupción o a la contraproducente rigidez. Es prácticamente inevi-
table, por las fuertes presiones que rodean al líder, fomentar el ofrecimiento de
recompensas, sobre todo a aquellos con quienes el líder tiene una relación perso-
nal, así como con aquellos con los que debe implicarse en un debate político re-
lacionado con los intereses institucionales. Pero también se encuentran trabaja-
dores importantes de varios niveles apartados del suyo, que merecen o esperan
recompensas. El narcisismo del líder podría tentarle a remunerar sólo al más an-
tiguo; esto fomentaría el oportunismo y la corrupción.
El ejercicio del poder es una parte esencial e inevitable del liderazgo, que re-
quiere de un líder que se mueva confortablemente a través de los aspectos agre-
sivos de su personalidad. El poder, definido como la capacidad para llevar a cabo el
trabajo de la organización y, en el caso de los líderes, para conducir al personal
en este proceso, surge de varias fuentes: la autoridad investida en el líder por par-
te de la institución; la autoridad derivada de sus características de personalidad
y de sus habilidades técnicas e intelectuales, la autoridad delegada en él por par-
te de grupos profesionales u otros grupos sensibles; la proyección sobre él de la
agresión como parte de la dimensión paranoide del funcionamiento organizativo;
y su idealización como una parte de la dimensión narcisista-dependiente del fun-
cionamiento de la organización.
Como mencioné antes, el ejercicio efectivo de la autoridad ocupa un rango
medio entre un ejercicio excesivo de poder, que transforma la autoridad en auto-
ritarismo, y un ejercicio inadecuado del mismo, lo que es una causa de deterioro
y fracaso del liderazgo, que conduce al caos de la organización y a una regresión
inmediata de los procesos grupales. Mi postura difiere de las visiones tradicio-
nalmente opuestas de que el poder reside: o en la personalidad del líder, o en la
estructura de la organización.
La concentración de poder en el líder y el ejercicio del mismo tienden a va-
riar o, más bien, existen condiciones variables que tientan al líder a incrementar
el ejercicio de poder y que aumentan o inhiben su capacidad para hacerlo. El
funcionamiento exitoso de la organización ofrece una sensación de satisfacción
para todos los implicados y tiende a generar una sensación de poder en los indi-
viduos, así como en los grupos. El éxito organizativo incrementa el capital de
credibilidad investido en el líder y, por tanto, su poder y autoridad. Pero esto po-
dría reforzar la dimensión narcisista del liderazgo al fomentar un autoengrande-
cimiento poco realista en el líder y al tentarle a ejercitar su poder de forma au-
toritaria.
Igualmente, el fracaso de la organización tiende a reducir la autoridad del lí-
der y a activar procesos grupales regresivos —la activación de condiciones de lu-
cha-escape y la agresión secundaria a la dependencia frustrada que sobreviene
con la sensación de fracaso—. Estos desarrollos regresivos, a su vez, tienden a
generar una búsqueda de líderes paranoides (como parte de las condiciones de lu-
cha-escape) y a expresar una agresión manifestada aleatoriamente como compo-
nente de los procesos de los grupos grandes, que refleja el fracaso organizativo y
la pérdida de moral.
Por lo general, las organizaciones cuyo líder principal fracasa, desarrollan
poderosas corrientes de conflictos entre sus subsistemas y emergen nuevos líde-
res que expresan las demandas paranoides de los grupos regresivos. Estas son
precondiciones organizativas, que podrían permitir ganar poder a los líderes con
características de personalidad paranoides y narcisistas inusualmente fuertes. O,
como respuesta a una regresión grupal y pérdida de moral general, se activa la

dimensión paranoide y narcisista de liderazgo hasta un grado que fomenta la re-
gresión paranoide secundaria en el líder: siente que debe buscar a los culpables,
responsables del mal funcionamiento organizativo; se encuentra tentado a reem-
plazar el análisis racional por un ataque sobre los chivos expiatorios, o por una
burocratización radical o ritualización del funcionamiento organizativo, en un
esfuerzo por controlar la agresión difusa que parece impregnarle.
Sin embargo, la culpa inconsciente (o consciente) sobre la agresión engen-
drada en la vida organizativa, puede expresarse a través de la tentación de prote--
ger al líder incompetente en cualquier nivel de la organización. Se «elige» una
persona incompetente, según la opinión del director responsable de la entidad,
para expiar la culpa sobre la agresión organizativa, y toda la institución se une en
el intento por salvar a este miembro débil. En ocasiones, líderes fuertes y autori-
tarios e incluso sádicos, han mostrado debilidad por un subordinado incompeten--
te reconociendo incluso sus errores. Podría haber tal vez un matiz de satisfacción
(o de autofelicitación moral) en la tolerancia de esta persona, en el tratamiento de
las quejas sobre su incompetencia. Paradójicamente, la agresión, contra la cual la
protección del incompetente es una maniobra expiatoria inconsciente, podría re-
surgir en la injusticia cometida con cualquiera que sufra debido al líder incompe-
tente. La moral personal y la culpa inconsciente pueden subvertirse también me-
diante los procesos institucionales.
Lo dañino, en tal activación regresiva de las luchas de poder, es que cada
uno comienza a sentir la necesidad de protegerse en condiciones de fracaso orga-
nizativo, de amenazas autoritarias, y de regresiones paranoides y narcisistas. Se
deteriora la sensibilidad para la tarea, y la preocupación por el propio interés pre-
cede a las metas organizativas. Los líderes indecisos en sus funciones e inseguros
en sus trabajos podrían tender a tomar decisiones que no se basan ya en intereses
institucionales sino en la autopreservación, un cambio de actitud que indica la
corrupción de sus tareas.
Además de la dimensión política del liderazgo y de los niveles variables de
concentración de poder en el líder, el desarrollo de una ideología organizativa (o
de ideologías competidoras) tiende a afectar a su toma de decisiones. Por «ideo-
logía» entiendo un sistema de creencias, convicciones, fantasías y mitos, com-
partido por los miembros de un grupo social. Muchas organizaciones están sujetas
a corrientes ideológicas competidoras, alguna de las cuales puede ponerse al
servicio de la tarea de forma realista, mientras que otras juegan un papel testimo -
nial o podrían, en realidad, constituir una restricción para la tarea.
Los intereses de los profesores como grupo profesional, por ejemplo, po--
drían oponerse a las metas educativas de sus instituciones: ¿Debería pagarse a los
profesores de acuerdo con la efectividad educativa de la institución ? Los sindi-
catos de profesores considerarían apropiado oponerse a tal idea; pero los sistemas
escolares individuales la encontrarían como un medio excelente para lograr sus
metas generales. En los hospitales, digamos, los intereses de los trabajadores de
la facultad médica y de salud mental podrían enfrentarse de manera significativa,
incluso aunque ambos grupos defiendan estar comprometidos con las metas clí-
nicas del hospital.
El liderazgo racional debería alentar e identificarse con una ideología orien-
tada hacia la tarea, que se corresponda con las metas organizativas. Ésta es otra
manera de hablar sobre la responsabilidad del líder para mantener la moral. Aquí,
el peligro estriba en que la ideología orientada a la tarea podría oponerse a otro
sistema de valores y de necesidades humanas, las cuales quizá sean irrelevantes
para las metas específicas de la organización, pero son cruciales para la sensación
de bienestar y dignidad de sus miembros. S las necesidades de los individuos y
grupos de la organización constituyen un inconveniente básico para el funciona-
miento organizativo óptimo —en otras palabras, si los factores humanos limitan
la eficacia de la organización—, entonces es importante que el líder sea capaz de
identificar qué ideologías o sistemas de valores aceptados socialmente son tan-
genciales al interés de la organización. Es una función del líder proteger a los in-
dividuos de las condiciones precarias de trabajo, de la arbitrariedad en la asigna-
ción laboral y de los riesgos relacionados con el trabajo, independientemente del
impacto de tales medidas sobre la eficacia laboral.
En condiciones ideales, tales contradicciones ideológicas podrían ser míni-
mas, pero en circunstancias no tan idóneas la identificación del líder con un sis-
tema de valores complejo podría, en realidad, proteger su proceso de toma de
decisiones del recurso de una identificación exclusiva con metas organizativas
enrarecidas. Por ejemplo, en los hospitales podrían existir tratamientos de pa-
cientes muy eficientes desde un punto de vista financiero, pero que se oponen a
las necesidades humanas de los pacientes. Menzies (1967) describió un sistema
social de enfermería, en un hospital general, que protegía a su personal de la an-
siedad excesiva, pero que iba en detrimento de las necesidades emocionales de los
pacientes severamente enfermos o terminales. Para propósitos prácticos, el
director d e un hospital universitario debe identificarse con los sistemas de valo-
res de la escuela médica, los cuales están interesados en el trabajo clínico y aca-
démico, pero también debe identificarse con el sistema legal y su correspondien-
te ideología —las precondiciones requeridas legalmente para el funcionamiento

del hospital y los propósitos de acreditación—, con la ideología profesional de
los médicos, y con su propio sistema de valores personal, que se activa en
condiciones donde la ética personal influye en la toma de decisiones (por ejemplo,
en lo que se refiere a cuándo «resucitar» a un paciente).
Todas las organizaciones, para funcionar, deben desarrollar estructuras bu-
- rocráticas que protejan de la arbitrariedad a los sistemas de tareas, y solidificar
las líneas de autoridad y los límites de subsistemas, a la vez que se protege a la
organización de la regresión hacia los procesos de grupos desestructurados gran-
- des y pequeños. Estos requerimientos burocráticos, como hemos visto, también
protegen a los individuos de la arbitrariedad y pueden neutralizar la paranoiagé-
nesis organizativa. Pero estas mismas estructuras protectoras pueden expresar
el sadismo disociado mediante rigideces carentes de sentido. El «mar de buró-
cratas» puede obstruir, consciente o inconscientemente, los desarrollos creativos
mediante una insistencia sádica en los procedimientos, y es una función de los
líderes neutralizar tales expresiones sutiles, aunque persistentes, de agresión.
Con un líder autoritario controlando una burocracia inflexible, existe el peligro
de un funcionamiento mortecino dentro del sistema en general, semejante al
que, por ejemplo, dañó y paralizó la vida económica de la Unión Soviética (Zi-
noviev, 1984).
Una medida correctiva contra tal burocratización es la flexibilidad de los
procesos informales, que evitan los requerimientos burocráticos, aunque lo hacen
pagando el precio de la corrupción (arreglos personales) que se infiltra en el sis-
tema. De hecho, la rigidez burocrática combinada con una corrupción compensa-
- dora, caracteriza a muchos estados dictatoriales y totalitarios.
Esto nos devuelve de nuevo a la importancia crucial del grado en el cual el
sistema de valores del líder refleja un superego más maduro que primitivo —en
otras palabras, el nivel en que puede explorar críticamente los sistemas de valo-
ic.s contradictorios, las contracorrientes ideológicas y los requerimientos de la
tarea de la organización—. Si se acepta que un nivel moderado de narcisismo y de
potencial paranoide son ingredientes esenciales del líder efectivo, también es ne-
- cesario que subrayemos que estas mismas características de personalidad
tienden a socavar la moral individual y el compromiso con los sistemas de
valores. El favoritismo del líder hacia los seguidores oportunistas que estimulan
su narcisismo, y su rechazo de la crítica honesta, por parte de aquellos que
parecen amenazar tal narcisismo, conlleva el peligro de la corrupción moral. La
necesidad de defenderse contra enemigos potenciales tiene el mismo efecto: la
supervivencia
se convierte en una meta «moral» principal. La necesidad de castigar a aquellos

que se atreven a rebelarse, no significa necesariamente que el líder se comporte
injustamente de manera consciente; pero el efecto de su agresión inapropiada,
ampliada en la atmósfera de la regresión organizativa, es por sí mismo algo que
corrompe. La capacidad del líder para un compromiso ideológico en la expresión
de su sistema de valores individual podría protegerle contra la corrupción, pero
también tentarle a realizar compromisos contrarios a las metas organizativas o
a la interacción interpersonal.
Como destacó Zinoviev (1984), dentro de los grandes grupos, donde la au-
toridad se proyecta hacia fuera o hacia arriba sobre los superiores jerárquicos, el
liderazgo muestra una tendencia hacia la conducta corrupta que sus miembros in-
dividuales evitarían en su vida privada. Al igual que Zinoviev, creo que una es-
tructura autoritaria en la organización fomenta la proyección del funcionamiento
del superego sobre lo externo o sobre autoridades jerárquicamente superiores; a
esto le sigue la regresión grupal en una dirección narcisista-dependiente o para-
noide, y se incrementa la conducta corrupta. Como dice Zinoviev, tales condijo--
nes promueven la ambición, el egoísmo, la negación de las tareas, el goce del fra-
caso ajeno, la hostilidad hacia aquellos que progresan, una búsqueda de víctimas
propiciatorias, una tendencia a abandonar valores morales y a la diferenciación
individual y resentimiento hacia aquellos que parecen autónomos o decididos y,
finalmente, una inclinación hacia un igualitarismo ciego y un reforzamiento pa-
radójico de la autoridad en los líderes autoritarios, como defensa contra la en-
vidia mutua. Estas conclusiones se ajustan a las ideas de Chasseguet-Smirgel
(1975) y Anzieu (1981) con relación a los procesos grupales regresivos.
Debería decirse que lo que he descrito aquí es la condición humana en gene-
- ral. Los mismos individuos que se comportan moralmente en circunstancias más
diferenciadas, presentan tales patrones de conducta en condiciones de regresión
organizativa que pueden tener consecuencias para el manejo institucional. El líder
no debe ser seducido por las demandas convencionales de un sentido primitivo de
la justicia y el castigo, sino que debería defender su juicio moral individual.
La integridad moral del líder, tal y como aparecía antes de que se hiciera car-
go de las funciones del liderazgo, es la mejor protección de la organización con-
tra las consecuencias de la regresión narcisista y paranoide. Un sistema social
que responsabilice al líder ante la organización, así como ante las instituciones
sociales, económicas y políticas supraordinales dentro de las cuales opera, sumi-
nistra garantías externas de una estructura adecuada para proteger el funciona-
miento del liderazgo. La sensibilidad profesional del líder hacia la ocupación en
la que ha sido instruido, su sensibilidad humana respecto al personal que traba-

jará con él, y su sentido general de la responsabilidad social, con independencia de
la tarea particular de la organización, debería llegar muy lejos en el afán de pro-
teger su propia integridad moral.
Un análisis y clasificación cuidadosos de las líneas básicas de la organiza-
ción, en todas las áreas de conflictos que afectan a las funciones de liderazgo,
pueden proteger al líder contra los períodos de regresión aguda, cuando se acti-
ven las dimensiones narcisistas y paranoides, y en el momento en que se desafíe
su libertad interna de guiarse por sus propios sistemas éticos.
8. GÉNESIS DE LA PARANOIA* EN LAS ORGANIZACIONES
Jaques (1976) distinguió dos tipos de organizaciones sociales: las precisas y

las creadoras de paranoia. Las organizaciones precisas tienen sentido desde un
punto de vista estructural, es decir, la autoridad y la responsabilidad van empare-
jadas, y es posible conseguir el número adecuado de personas para la tarea preci-
sa en un momento puntual; son organizaciones con una estructura administrativa
funcional. Tales organizaciones, escribe Jaques, también posibilitan «a la gente
relacionarse entre sí con franqueza y excluir la sospecha y la desconfianza». En
cambio, las organizaciones generadoras de paranoia, apunta Jaques, «imposibili-
tan que los individuos mantengan relaciones normales de confianza y responsa-
bilidad. Fuerzan a las interacciones sociales a permanecer en un molde que exige
formas de conducta que suscitan sospecha, envidia, rivalidad hostil y ansiedad, y
ponen freno a las relaciones sociales, sin importar lo positivas que sean a nivel in-
dividual» (pág. 6).
La teoría de los sistemas abiertos de las organizaciones que adopta Jaques, fue
propuesta originalmente por Kenneth Rice (1963, 1965, 1969; Miller y Rice, 1967).
De acuerdo con esta teoría, la regresión en los procesos grupales de las organiza-
ciones (con las conductas paranoides en los miembros individuales y grupos y las
idealizaciones patológicas paralelas) se deriva de la carencia de una estructura
administrativa razonable. La teoría de los sistemas abiertos concibe las reaccio-
nes paranoides grupales institucionales como síntomas de un mal funcionamien -
to organizativo. Éste induce a los miembros individuales y grupos a la regresión,
y no es simplemente la consecuencia de la suma total de las psicopatologías de
los miembros.
* El término Paranoiagenesis en el original ha sido traducido a lo largo del libro como para-
noiagénesis y génesis de la paranoia indistintamente. (N. del t.)
E J E M P L O S Y S ÍN T O M AS D E L A GÉ N E S IS D E L A P AR A N O IA
Ejemplos
En el encuentro internacional de una organización profesional, un distingui-
do miembro de una de las diferentes facciones que competían por la eminencia
científica menospreció a los representantes de otro país, en un encuentro infor-
mal privado. Una hora después, en un almuerzo de trabajo con esos representan-
tes, habló cálidamente sobre sus importantes contribuciones al área y la necesi-
dad de incrementar su presencia en ella, y lo hizo de manera adulatoria. Partiendo
de toda la evidencia disponible, el hombre, por lo demás, era honesto y ético, y su
flagrante falsedad en el contexto organizativo era contraria a su conducta ha-
bitual.
El director de una institución educativa criticó severamente a uno de los pro-
fesores. El director, cuyo estilo agresivo era conocido y temido, continuó duran-
te veinte minutos, mientras los restantes profesores permanecían en silencio. Al
final del encuentro, algunos de los presentes se acercaron a la persona reprendi-
da para expresarle en privado su simpatía y su parecer de que el ataque era injus-
to. Entre ellos, se encontraban varios profesores destacados por su sumisión e, in-
cluso, por su actitud sicofante hacia el director.
Un profesional de alta categoría perteneciente a la burocracia estatal se es-
forzó especialmente para apoyar a sus colegas jóvenes, suministrándoles orienta-
ción sobre las complejidades organizativas y políticas de la institución. Al es-
cuchar que el trabajo de uno de sus protegidos había sido cuestionado en un
encuentro administrativo por parte del supervisor del jefe, alertó a su protegido,
quien se dirigió inmediatamente hacia su crítico para pedirle una explicación. Este
se hallaba sorprendido, porque había planteado cuestiones como respuesta a
problemas que consideraba como relativamente triviales. El profesional de alta
categoría había querido ayudar a su joven protegido; éste, de buena fe, quería co-
rregir lo que percibía como un sesgo injusto hacia su persona; el jefe, también de
buena fe, percibió al profesional de alta categoría como alguien generador de
desconfianza y que distorsionaba la estructura administrativa funcional de la or-
ganización.
Un destacado investigador, de reputación internacional, decidió abandonar
su instituto de investigación tras una serie de incidentes que le hicieron sentirse
no deseado; en el transcurso de unos meses, se habían negado los fondos in-
ternos para un proyecto suyo; el abandono de dos antiguas secretarias había de-
GÉNESIS DE LA PARANOIA EN LAS ORGANIZACIONES 149
jado huecos que fueron rellenados por otras dos suplentes que, descubrió más tarde,
fueron despedidas de otros programas del instituto: el director había sido duramente
crítico con él en una reunión científica. El destacado investigador se deprimió, mostró
una fuerte autocrítica y conductas de autodegradación; deseaba comenzar de nuevo en
otra organización. Por eso se sorprendió al hacer pública su decisión de dimitir: todo el
mundo expresó una gran preocupación por su abandono y la organización realizó un
esfuerzo tenaz para retenerle.
Estos ejemplos no son extraordinarios. No sugiero que sean indicativos de
fracasos fundamentales en el funcionamiento de la organización. Ilustran varios
aspectos centrales de la génesis de la paranoia institucional: una variedad de conductas
individuales que van desde lo descaradamente deshonesto hasta la sospecha ordinaria,
la desconfianza y el temor a la reacción desmoralizada y depresiva de
autodesaprobación; miembros de instituciones comportándose de forma deshonesta,
engañosa y antisocial —cualidades que podrían no evidenciar en sus vidas privadas—;
y sujetos actuando de buena fe y creando, a la vez, confusión y trastornos.
Síntomas
En general, los síntomas de la paranoiagénesis organizativa recorren un amplio

espectro que va desde lo psicopático a lo depresivo. Durante una regresión
paranoiagénica en las organizaciones de funcionamiento impreciso, el fin psicopático
del espectro se caracteriza por miembros que manifiestan conductas patentemente
engañosas, deshonestas y antisociales —que nunca mostrarían en sus vidas
privadas—. Los miembros que muestran tendencias antisociales en todas sus
interacciones sociales, y a la vez manifiestan esas mismas tendencias en su vida
organizativa, no sólo son aceptados con tales conductas, sino que también son
admirados por salir impunes cuando prevalecen las condiciones que favorecen la
génesis de la paranoia. Un líder admirado y apreciado de una organización era
conocido por llevar a cabo operaciones financieras implacables que rayaban lo amoral,
como medio para mejorar su posición dentro de dicha organización. En un centro
universitario, un líder apreciado por su calidez, delicadeza e incluso modos blandos
era muy conocido por propagar rumores venenosos sobre sus oponentes políticos en
privado, mientras que públicamente expresaba una simpatía social suprema hacia
ellos. Un personaje importante de un instituto de servicios sociales era admirado por
sus modos extravagantes que contrastaban con su brillantez intelectual. Su
mendacidad crónica, que se encontraba cerca de consti-
tuir una pseudología fantástica, era celebrada en privado como un valeroso in-
cumplimiento de la realidad.
Los componentes de las organizaciones lideradas por tales personas mostra-
ban, por el contrario, características marcadamente paranoides en sus tratos ins-
titucionales, que contrastaban con sus características de personalidad fuera de la
organización. Las conductas paranoides constituyen un rango medio dentro del
espectro de la regresión de la paranoiagénesis y a su vez, las manifestaciones más
dominantes de la naturaleza imprecisa de la organización. La relación del perso-
nal o de los empleados con los supervisores y líderes suele caracterizarse por el
temor, la sospecha y el resentimiento, por una sensación de hipervigilancia y cau-
tela, una búsqueda de mensajes y sentidos sutiles y ocultos, y un esfuerzo por
establecer alianzas con el grupo de iguales para defenderse contra los peligros co-
munes. Los miembros del personal tienen con frecuencia la sensación amenaza-
dora de que sus aliados en la oposición velada al liderazgo autoritario se han
vuelto, de repente, unos renegados y han adoptado actitudes sicofantes hacia los
líderes. La atmósfera penetrante de desconfianza nos trae a la memoria la histo-
ria proverbial de una pequeña ciudad en la cual, un día, todos recibieron un tele -
grama de un pesado bromista que decía: «huye, ¡todo se ha descubierto!». Acto
seguido, el 50 % de los ciudadanos huyó precipitadamente. En contraste a la reac-
ción de los miembros del personal está la sensación del líder de que los miembros
paranoides de la organización han empezado a desafiar el liderazgo legítimo de
forma hostil, desafiadora y despreciativa, mientras una mayoría silenciosa con-
dena implícitamente los ataques.
En el polo depresivo del espectro de la regresión paranoiagénica, los miem-
bros individuales se sienten generalmente solitarios, aislados, despreciados, y muy
duros con sus propios errores y defectos. Reaccionan exageradamente a la crítica,
viviéndola como una amenaza para su futuro profesional. Su exagerada autocrítica
inhibe sus funciones laborales, creando así ciclos autoperpetuadores que interfieren
en la ejecución del trabajo y la satisfacción laboral, y conduce a esfuerzos para
escaparse de la organización. No es sorprendente que los miembros más maduros o
integrados de la organización (aquellos con superegos más integrados) predominen
entre aquellos que padecen una reacción depresiva. La gente normal en las
instituciones paranoiagénicas suelen ser los más alienados. La retirada esquizoide
protege también a la persona del deterioro doloroso de las condiciones humanas de la
institución.
ETIOLOGÍA
En los términos más simples, la causa de la paranoiagénesis organizativa resi-

de en el colapso de los sistemas funcionales de la organización cuando sus tareas
principales llegan a ser irrelevantes, abrumadoras, o se paralizan por limitaciones
imprevistas, no diagnosticadas o mal manejadas; en la activación de los procesos
grupales regresivos en condiciones de un mal funcionamiento institucional; y en la
predisposición latente a la regresión paranoide, que es una característica universal a
la psicología individual. Un liderazgo organizativo defectuoso podría ser la cau-
sa principal del fracaso de la ejecución de la tarea, incluso cuando la realidad ex-
terna fomente el cumplimiento exitoso de las tareas principales de la organización, e
incluso cuando no existan limitaciones externas importantes a las tareas primarias. El
liderazgo defectuoso se expresa a través del diagnóstico inadecuado de las ta-
reas primarias y sus limitaciones, del fracaso para idear compromisos óptimos en-
tre unas y otras, y de la estructuración organizativa imperfecta que se opone a
las demandas funcionales de la ejecución de la tarea.
El liderazgo defectuoso podría derivarse de las características de personali -
dad de los líderes en las posiciones administrativas clave. Sin embargo, toda rup -
tura en el' funcionamiento organizativo, con su regresión consecuente en los pro-
cesos grupales de la institución en general, parece deberse inicialmente a las
personalidades problemáticas de los líderes fundamentales. Sólo un análisis or -
ganizativo cuidadoso podría diferenciar los casos donde la patología de persona-
lidad del líder es, en realidad, la causa del fracaso organizativo, de aquellos otros
donde es sólo un síntoma presente que refleja una regresión secundaria a la rup -
tura organizativa, más que la misma causa.
Jaques (1976) resumió las relaciones entre las características estructurales
de las instituciones sociales, la psicología individual y la psicopatología de la
siguiente manera; «La amenaza constante... es que las instituciones sociales lle -
guen a ser tan antiprecisas y tan seriamente alienantes como para crear una espi-
ral descendente: instituciones vagas que estimulen la sospecha objetiva con su
ansiedad persecutoria resonante; ansiedad que a su vez altera el funcionamiento
individual... empeorando el funcionamiento de la institución social» (págs. 8-9).
Recursos escasos
La causa más frecuente de paranoiagénesis en las organizaciones sociales es

la limitación y, particularmente, la reducción de los recursos disponibles para
cumplir las tareas organizativas. En épocas de recortes presupuestarios —por

ejemplo, cuando los gastos deben reducirse significativamente— las oleadas de
aprensión y ansiedad objetiva se complican con la regresión individual de los
miembros del personal hacia la ansiedad primitiva de ser abandonados, rechaza-
dos, discriminados y explotados.
En tanto que la promoción también implica competir por puestos cuyo nú-
mero disminuye a medida que los individuos ascienden la escala administrativa,
los miembros comienzan una lucha por los recursos limitados. Cuando la com-
petición entre la gente implica una búsqueda de comités, juicios comparativos del
valor de los miembros individuales para la organización y un proceso político que
influye en tales compromisos, ya no se trata simplemente del modo de distri-
buir recursos, sino que se añade una dimensión fundamentalmente nueva a las
condiciones que favorecen la génesis de la paranoia: la política.
Política
Los procesos políticos que influyen en la toma de decisiones son probable-

mente el siguiente factor más importante en la promoción de la génesis de la pa-
ranoia dentro de las organizaciones. Masters (1989) describe la política como
«la conducta que participa simultáneamente de los atributos de la vinculación,
dominio y sumisión... La conducta política propiamente dicha abarca acciones
en las cuales la rivalidad, la perpetuación del dominio social y la fidelidad
afectan a las reglas legales o relativas a las costumbres que gobiernan al grupo»
(pág. 140).
Desde el punto de vista del funcionamiento organizativo, la definición de la
política podría ceñirse más a la conducta (llevada a cabo por personas individua-
les o grupos), diseñada para influir en otras personas o grupos, a través de los lí-
mites institucionales, en la persecución de los intereses o metas individuales. En
este sentido, la política institucional puede considerarse «una forma de rivalidad
para determinar a qué personas se les permite transmitir mensajes “autoritarios”
u órdenes al resto de la sociedad» (Masters, 1989, pág. 140).
En tanto que la acción política se derive de metas vinculadas con las tareas
principales de la organización, tal acción podría considerarse esencialmente
funcional y relacionada de forma racional con el funcionamiento organizativo. Por
ejemplo, la acción política podría determinar si una escuela de trabajo social se
orienta predominantemente a la acción comunitaria o hacia las intervenciones
psicoterapéuticas. Un proceso político se encuentra vinculado con las prioridades
razonables dentro de los objetivos generales del entrenamiento de los trabajado-

res sociales.
Pero cuando la acción política sea tangencial o no se encuentre relacionada
con las metas institucionales funcionales, tendrá efectos negativos sobre los sis-
temas institucionales orientados a la tarca y los límites de éstas, y podrá conducir
no sólo a distorsiones significativas en el funcionamiento institucional, sino tam-
bién a un incremento de la génesis de la paranoia. Cuando la elección de sistemas
de valores competentes no se decide racionalmente en términos de las metas ins-
titucionales óptimas, puede seguirse rápidamente una regresión destructiva en los
procesos grupales, debido a la discrepancia entre las aspiraciones políticas y los ob-
jetivos organizativos. La competición entre diversos grupos que se encuentran to-
talmente inconexos con la tarea -por ejemplo, una institución educativa tratando
con las artes— podría provocar trastornos.
Si la autoridad se define como el ejercicio adaptativo del poder dentro de un
ámbito institucional, cuando forma parte de un proceso político desvinculado de
las funciones institucionales se vuelve disfuncional. Y si el ejercicio del poder no
es funcional, genera un espectro de disfunción institucional. Ese espectro recorre
desde el caos a la petrificación: caos cuando un poder insuficiente se localiza en el
área de la autoridad funcional; petrificación cuando el ejercicio del poder se sitúa
en líderes institucionales, que transforman la autoridad en autoritarismo.
En términos de los procesos grupales dentro de la institución, la politiza-
ción implica siempre un incremento en la dependencia de unos miembros sobre
otros; los miembros anónimos de la organización portan el potencial político, el
poder de la toma de decisiones, una situación maximizada en condiciones de
una toma de decisiones democrática. La necesidad de depender de alguien, en
condiciones que no se regulan objetivamente mediante estructuras organizati-
vas, activa inmediatamente el funcionamiento de los grupos grandes, lo cual im-
plica una interacción desestructurada de los miembros de un grupo, quienes pue-
den escuchar al otro, o interactuar con él, sin confirmar una relación estable de
estatus-rol en el proceso. Todas las relaciones interpersonales permanecen in-
ciertas, y no funcionan las operaciones defensivas que estabilizarían los conflic-
tos en las condiciones de grupos pequeños o de relaciones diádicas y triádicas
(Kernberg, 1992).
El proceso político activa inmediatamente la psicología de la regresión de
los grupos grandes, con una sensación consecuente de pérdida de la identidad
personal en todos los implicados, un sentimiento de que la agresión y la violen-
cia amenazan, la sensación de impotencia y la necesidad de formar subgrupos, de
'54 DINÁMICAS INSTITUCIONALES Y LIDERAZGO
manera que la agresión pueda proyectarse sobre los otros colectivos. Aparecen
también, el esfuerzo para afirmar el poder personal y del propio grupo, el temor
a ser victimizado por el mismo proceso, el deseo de escapar de la situación y la
sensación de parálisis e impotencia cuando uno rompe el contacto con el grupo.
Aquellos cuyos cargos institucionales dependen de un proceso electoral,
experimentan una sensación de desorientación y temor, una desorganización
temporal del trabajo cotidiano y de las relaciones personales, la necesidad de
identificarse con un rol público que viven como artificial y una dependencia de-
vastadora de la opinión de los otros sobre ellos; la situación es similar a la psico-
patología de la personalidad narcisista, que es hiperdependiente de los juicios
de los demás. Incluso la gente madura y bien integrada tiende a experimentar la de-
rrota electoral como una lesión narcisista severa.
Estructuras defectuosas
Mientras la escasez de recursos y la politización —particularmente la politi-

zación no funcional e imprecisa— pueden percibirse fácilmente como el sumi-
nistro de un campo fértil para la génesis de la paranoia, la falta de corresponden-
cia entre los objetivos de una organización y su estructura administrativa real es
una fuente importante, pero menos evidente, de paranoiagénesis. Por ejemplo, los
objetivos de la educación psicoanalítica combinan las metas de una facultad
universitaria y una escuela de arte (el psicoanálisis como ciencia y arte), pero la
estructura real de la educación psicoanalítica se asemeja a menudo a los modelos
de una escuela tradicional y de un seminario religioso (psicoanálisis como técni-
ca y profesión de fe). Aunque las causas de estas discrepancias se encontraran en
los orígenes históricos de la educación psicoanalítica y en la naturaleza de la
función primaria —es decir, el tratamiento psicoanalítico llevado a cabo en el
contexto de los límites institucionales—, los mecanismos reales por los cuales
operaban estas causas eran precisamente la contradicción entre los objetivos de-
clarados y la estructura organizativa implícita. El efecto de esa discrepancia en-
tre las metas profesadas y la estructura institucional es un elevado nivel de para-
noiagénesis, con divisiones entre la idealización y los temores persecutorios en
esas instituciones.
Los ejemplos más típicos de esas discrepancias no reconocidas son las
instituciones que existen oficialmente para llevar a cabo una función social por el
bien común, mientras que su tarea primaria real es la de suministrar trabajo y sa-
tisfacción para las burocracias constituyentes. Otro ejemplo es el hospital cuya
misión reconocida es suministrar atención sanitaria, mientras que su función real

es hacer dinero. Sin embargo, una organización cuyo objetivo sea producir ga-
nancias financieras y cuya estructura potencie esa meta podría considerarse como
funcionalmente óptima.
Dentro de la categoría general de las distorsiones o defectos institucionales
se encuentran muchos problemas restringidos, que frecuentemente afectan sólo a
algunas secciones de la institución: la ausencia de un control claro de los límites
por parte del líder administrativo; la carencia de estabilidad en el control de los
límites; una delegación de la autoridad inadecuada, ambigua o superpuesta; y una
discrepancia entre el grado de autoridad investido sobre los líderes particulares y el
poder pal que tienen; el último problema constituye una frontera entre los pro-
blemas organizativos y el fracaso de los líderes individuales dentro de la organi-
zación.
Líderes incompetentes
La incompetencia en los líderes no sólo ejerce un efecto devastador en el
funcionamiento organizativo, sino que es enormemente paranoiagénico. Los lí-
deres incompetentes, al protegerse contra los subordinados competentes, se con-
vierten en sujetos altamente desconfiados, defensivos y engañosos; llegan a ser
autoritarios con respecto a los subordinados y sumisos hacia los superiores. Estas
cualidades activan la regresión paranoiagénica, particularmente sus característi
cas paranoides y francamente psicopáticas. El efecto corruptor de la falta de ho-
nestidad en los líderes suministra un caldo de cultivo para respuestas generales
psicopáticas en toda la organización, y el potencial paranoide subyacente puede
enmascararse por medio de un equilibrio superficial de la corrupción general.
En el capítulo 3, propuse cinco características deseables en la personalidad
de los líderes racionales: a) inteligencia; b) honestidad personal e incorruptibi-
lidad; c) una capacidad para establecer y mantener relaciones de objeto en profun
didad; d) un narcisismo saludable; e) una actitud paranoide anticipatoria justifi
cada y saludable, en contraste con la ingenuidad. Las últimas dos características
son quizá las más sorprendentes e incluso los requerimientos más importantes
para la tarea del liderazgo. Como destaqué en el capítulo 6, un narcisismo salu-
dable protege al líder de la dependencia excesiva de la aprobación de los otros y
fortalece su capacidad para el funcionamiento autónomo. Una actitud paranoide
mediana mantiene al líder alerta ante los peligros de la corrupción y la regresión
paranoiagénica, le previene ante la expresión de la agresión difusa activada in -
conscientemente en todos los procesos organizativos, y protege al líder de la in-

genuidad, evitándose así un análisis cuidadoso de los aspectos motivacionales en
los conflictos que emergen en la institución.
El peligro es que bajo los efectos de la regresión organizativa, se acentúen
las características narcisistas y paranoides de los líderes y que éstos lleguen a
constituirse en fuerzas poderosas de retroceso que movilicen aún más la regre-
sión, a lo largo de pautas narcisistas-dependientes y paranoides-sádicas. Aquí
surge una paradoja importante del liderazgo institucional: las mismas caracterís-
ticas de personalidad que, en grado moderado, podrían fortalecer la firmeza del
líder, también podrían fomentar la regresión y tener efectos paranoiagénicos de-
vastadores sobre toda la organización. La dimensión moral del liderazgo se en-
cuentra también amenazada por la regresión narcisista y paranoide en el líder y
en la institución, lo cual nos conduce al mecanismo que vincula la génesis de la
paranoia con sus consecuencias psicopáticas.
La identificación proyectiva
Por medio de la identificación proyectiva, la agresión generada en los con-

flictos institucionales se proyecta sobre los adversarios de la administración. Pero
la regresión hacia procesos de grupos grandes inutiliza la identificación proyec-
tiva (Turquet, 1975). El aspecto conductual de la identificación proyectiva —es
decir, el esfuerzo por controlar el objeto sobre quien se proyecta la agresión a la
vez que se expresa inconscientemente esa misma agresión— falla. Si la agresión
no puede proyectarse firmemente ni vertirse sobre ninguna otra persona, y si
aquellos sobre quienes se proyecta la agresión no pueden ser controlados, el te-
mor a los supuestos enemigos se incrementa, dando lugar a un aumento en la
agresión difusamente proyectada.
La traición
Cuando el temor a la represalia alcanza cierto nivel de intensidad, entra en

juego el mecanismo de la «necesidad paranoide de traicionar» (Jacobson, 1971a).
Lo que sucede es que se derriban las restricciones morales en una lucha suprema
por la supervivencia. No existen límites respecto a lo que uno puede hacer para
protegerse a sí mismo de los peligros del ataque —cuya dirección, forma e inten-
sidad sólo puede intuirse vagamente—. Los sociólogos han examinado el fenó-
meno bajo el nombre de «dilema del prisionero»: dos prisioneros con vínculos
personales, que se encuentran en celdas separadas y que han sufrido una regre-
sión lo suficientemente fuerte como para sospechar de todos, incluso del inso-
bornable camarada, tienden a traicionarse entre sí. A un nivel nacional general, la
corrupción completa de un sistema político llegó a evidenciarse en el liderazgo
de la Alemania del Este poco tiempo antes del colapso del régimen (véase, por
ejemplo, Schabowski, 1991).
El narcisismo maligno
La forma más extrema de liderazgo paranoiagénico se encuentra represen-

tada por los líderes cuya personalidad se caracteriza por el narcisismo maligno
—es decir, una personalidad narcisista combinada con un sadismo ego-sintónico,
tendencias paranoides y características antisociales. Este síndrome es caracterís-
tico de los líderes totalitarios, con Hitler y Stalin como ejemplos clásicos.
Procesos proyectivos
La activación de la agresión primitiva en el funcionamiento de los miem-

bros de grupos sociales, refleja la disposición latente para la regresión hacia ni-
veles preedípicos de organización intrapsíquica. En esos niveles, la proyección
de la agresión hacia las figuras paternas, la reintroyección de éstas bajo las con-
secuencias distorsionadas de la agresión proyectada, y la reacción circular con-
secuente de la proyección e introyección de la agresión, tienen que ver con los
mecanismos masivos de aislamiento, que conducen por un lado a la idealización
y, por otro, a las tendencias persecutorias paranoides. Esas operaciones psíqui-
cas, que tienen su origen en la relación diádica con la madre, resuenan con pro-
blemas triangulares posteriores que reflejan la situación edípica y transforman la
disposición hacia transferencias preedípicas múltiples en las típicas transferen-
cias edípicas triangulares que dominan en la relación de los miembros con la au-
toridad.
La distorsión de la autoridad racional derivada de esos procesos proyectivos
conduce a la activación defensiva de la afirmación narcisista y a las relaciones
regresivas con los líderes paternos temidos o idealizados. Como hemos visto ya
(capítulo 3), el proceso se completa con la tendencia general a reproyectar los as-
pectos avanzados del funcionamiento del superego sobre la institución. En esas
condiciones no sólo existe la amenaza de una regresión en el plano emocional y
caracteriológico, sino también en la dimensión moral del funcionamiento indi-
vidual. La necesidad paranoide de traicionar es una consecuencia lógica de esa

regresión. Cuando un líder presenta el síndrome del narcisismo maligno, se ex-
tiende rápidamente la regresión masiva paranoide y psicopática por toda la orga-
nización.
M E C AN IS M O S C O R R E C T IV O S Y S U S L IM I T A C IO N E S
Burocracia
El medio más importante para que las organizaciones puedan protegerse a sí

mismas contra la génesis de la paranoia es establecer un sistema burocrático. Una
burocracia que funcione correctamente en el sistema democrático tiene el poten-
cial de ser un modelo ideal de estructura organizativa. Masters (1989) resumió las
características principales de la burocracia: primero, suministra un elemento de
coerción, necesario si los grupos grandes pretenden funcionar con personas que
mantienen intereses en conflicto. Segundo, al crear nuevas maneras de coopera-
ción entre los grupos constituyentes, tiene potencial para incrementar la eficacia.
Tercero, administra beneficios para sus miembros, asegurando así su autoperpe-
tuación.
Dentro de una organización burocrática, los conflictos internos pueden
diagnosticarse, controlarse y resolverse racionalmente por medio de mecanis-
mos estandarizados de funcionamiento burocrático. Por ejemplo, el sistema de
los tres niveles permite a los subordinados quejarse al superior de su supervisor
sobre las insatisfacciones que se presenten con éste, con la condición de que se
informe al supervisor de la queja; simultáneamente, las organizaciones de em -
pleados que están defendiendo colectivamente los intereses de éstos, dentro de la
organización burocrática, podrían defender los derechos legales del subor -
dinado individualmente.
La estructura y funciones burocráticas reducen la regresión hacia procesos de
grupos grandes y, en circunstancias ordinarias, mantienen la regresión para-
noiagénica en un nivel mínimo. El funcionamiento burocrático efectivo podría
asegurar una ejecución óptima de la tarea, mantener intercambios sociales nor-
males, e imponer una conformidad firme con lo que se asume generalmente como
«el bien común». Las burocracias podrían usar efectivamente los recursos, y
los participantes podrían encontrar gratificante su trabajo.
Limitaciones
Existen limitaciones importantes para los efectos beneficiosos del funciona-
miento burocrático. Esas limitaciones surgen de la inevitable infiltración del sa-
dismo disociado dentro de todos los procesos grupales. Tal infiltración afecta a
todo funcionamiento institucional, incluyendo la ejecución de las tareas funcio-
nales.
Todos los miembros de una organización experimentan desafíos narcisistas,
rivalidades edípicas y frustraciones de su necesidad preedípica de dependencia y
control autónomo, todo lo cual genera agresión. En tanto que tal agresión no pue-
de expresarse en las interacciones sociales inmediatas o sublimarse en ejecu-
ciones de la tarea, se proyecta, bien hacia formaciones grupales institucionales
—que conducen habitualmente a la división, idealización y persecución—, o ha-
cia el liderazgo, y se manifiesta a través de conflictos combinados edípicos-pre-
edípicos que se relacionan también con la idealización del liderazgo y el temor a
ser perseguido por éste. Los líderes inadecuados de la estructura burocrática, so-
bre todo aquellos con tendencias severamente narcisistas y paranoides, podrían
transformar un sistema burocrático sumido en regresión, en una pesadilla social.
Tales líderes esperan y fomentan las conductas sumisas por parte de sus subordi-
nados, premian la idealización del liderazgo y tienden a perseguir a aquellos que
perciben como críticos con ellos.
No requieren detallarse las terribles consecuencias del funcionamiento efec-
tivo de las burocracias sobre la vida de grandes capas de la población, en la Ale-
mania de Hitler y la Unión Soviética de Stalin. En un grado limitado, dentro de
los estados democráticos pueden encontrarse tipos similares de liderazgo regresi-
vo en burocracias que funcionan correctamente.
Un secretario estatal de salud que llegó a convencerse de que la profesión
médica no estaba realizando su tarea y que necesitaba hacerles conscientes de
ello, desarrolló un sistema punitivo bajo el ct al, los delectos o errores institucio-
nales acarreaban efectos desastrosos para todo el Estado. Cada incidente que no
se encontraba claramente dentro de la ley era seguido por la imposición de reglas
y regulaciones adicionales que añadían enormes cargas para el mismo sistema
burocrático y para todos los sistemas estatales de los servicios de salud. El efec-
to en espiral de esa burocratización incrementada fue un aumento general en los
costos, dilaciones en la ejecución de la tarea, el agobio de la burocracia estatal y
un incremento del personal burocrático; al mismo tiempo, una atmósfera para-
noide impregnó todos los contactos entre los sistemas de servicios de salud y los
inspectores estatales, y entre la gente responsable de controlar los sistemas den-

tro de los servicios de salud y los restantes miembros del personal de esas insti-
tuciones. Las situaciones de autoengrandecimiento narcisista y paranoide en la
cúpula incrementaron la paranoiagénesis y redujeron los recursos en todas las or-
ganizaciones implicadas.
Los mecanismos periféricos de los sistemas burocráticos tienden a incre-
mentar el tamaño y envergadura de las operaciones de los sistemas más allá de
lo funcionalmente garantizado, y dichos sistemas se deterioran gradualmente.
Cómo señaló Masters (1989), la justicia equitativa para todos implica que cual-
quier persona particular podría sentir que ha sido tratada de manera impersonal,
deshumanizada o negligente por parte de la burocracia. De hecho, este aspecto
negativo de los sistemas burocráticos es el primer efecto que producen en la vida
de la gente que entra en contacto con ellos. Este efecto impersonal conduce a mu-
chos a intentar derrocar al sistema y escapar de sus rigideces y, a su vez, lleva a
una reacción paranoide de las burocracias para capturar a los tramposos. Sin em-
bargo, los esfuerzos por humanizar el sistema y para hacer un favor al individuo
podrían llevar al favoritismo —particularmente al nepotismo— y podrían oca-
sionar la corrupción del sistema.
La expansión gradual del sistema burocrático para protegerse contra los tram-
posos reales o potenciales podría conducir a su crecimiento desmedido, que afecta
no sólo a los individuos, sino a instituciones enteras reguladas burocráticamente.
Los líderes administrativos funcionales podrían necesitar encontrar maneras de
romper esta rigidez intolerable para la ejecución óptima de la tarea. A corto pla-
zo, los peligros de la rigidez, por un lado, y la ruptura caótica por otro (cuando la
corrupción empieza a dominar) constituyen los principales límites para los efec-
tos potencialmente correctivos que podrían albergar los sistemas burocráticos
para prevenir la paranoiagénesis.
Cuando los sistemas burocráticos crecen de tal manera que dominan a su so-
ciedad, llegan a evidenciarse sus funciones de autoservicio: los burócratas se
convierten en una clase privilegiada que utiliza el soborno para apaciguar a los
ciudadanos menos privilegiados que les rodean. La burocracia ya no es funcio-
nal; está petrificada y las características caóticas sólo sirven a sus propios intere-
ses. Aquí la paranoiagénesis parece una respuesta justificada para toda persona
preocupada dentro y fuera de la burocracia. Los sistemas burocráticos nacionales
parecen haber alcanzado su nivel de equilibrio en algunos países, con el conse-
cuente alto grado de paranoiagénesis en sus sociedades. La crisis económica de
la Unión Soviética, determinada en el fondo por un sistema centralizado del ma-
nejo económico, encontró su expresión más dramática en el desarrollo de una bu-

rocracia parasitaria que combinaba la rigidez extrema con la corrupción extendi-
da y contribuyó al alto nivel de génesis de la paranoia en esa sociedad, incluso
cuando el terror político disminuyó (Roberts y LaFollette, 1990; Todd, 1990;
Boukovski, 1990).
Un deterioro menos aparente, sutil, e incluso dominante en la organización
burocrática, surge de la asignación de miembros particulares como guardianes
para proteger el bien común contra las demandas, expectativas, compromisos o
privilegios, potencialmente injustificados. Los presidentes de los comités que
efectúan la selección de personal, la adecuación de la documentación de varias
solicitudes, la distribución de los recursos de cualquier tipo, y la evaluación de la
gente dentro y fuera de la estructura burocrática, son investidos inconsciente-
mente con el sadismo disociado común a toda organización. En otras palabras, la
suma total de las tendencias narcisistas y paranoides, que en las interacciones so-
ciales ordinarias se controlan mediante la estructura burocrática, se plasma per-
versamente, en los «guardianes de la puerta». Estos, bajo el disfraz de la justicia
objetiva, son frecuentemente víctimas de ese rol y llegan a convertirse en árbitros
grandiosos (narcisistas), sádicos, y sospechosos (paranoides) del destino huma-
no. La impotencia de la gente a la que se restringe en su ámbito de toma de deci-
siones autónoma, mediante un sistema burocrático inmenso, podría fomentar en
ellos una explosión de las necesidades narcisistas cuando aparecen las oportu-
nidades de poder; es proverbial la arbitrariedad y el sadismo con el que los bu-
rócratas individuales —particularmente aquellos en puestos de subordinados—
pueden amenazar al público.
Humanismo
Otro mecanismo que intenta proteger contra la génesis de la paranoia en las

instituciones es la activación de una ideología humanista, la cual tiene su centro
en la aspiración de justicia, la garantía de las mismas oportunidades para todos y
la igualdad ante la ley. Tal ideología, implicada en un sistema democrático de go-
bierno, podría apoyar los controles sociales que protegen los requisitos de la es-
tructura organizativa. Y tales sistemas de control podrían salvaguardar a la orga-
nización contra la corrupción de los líderes y contra el deterioro paranoiagénico
derivado del mal uso del poder.
Con todo, los conceptos de igualdad ante la ley, así como de oportunidades,
podrían subvertirse por la atmósfera regresiva creada en el contexto de los pro-
162
DINÁMICAS INSTITUCIONALES Y LIDERAZGO
cesos de grupos grandes: La activación del síndrome de la difusión de identidad y

de la agresión primitiva toman la forma de una envidia colectiva inconsciente de
aquellos que evitan la regresión, así como de sus capacidades. La envidia in-
consciente, generalizada bajo la apariencia racional de una ideología igualitaria,
podría ser destructiva para el liderazgo funcional; también podría fomentar la
selección de líderes grandiosos con personalidades narcisistas cuyas proclama-
ciones, llenas de clichés convencionales, aseguren a todos que ellos no necesitan
ser envidiados. La selección de un «mercader de ilusiones» (Chasseguet-Smirgel,
1975; Anzieu, 1981) como líder está ampliamente determinada por la representa-
ción de una envidia colectiva inconsciente de la autoridad realista los valores, y
la creatividad.
Las ideologías sociales tangenciales al funcionamiento de la institución po-
drían tener también un efecto destructivo sobre ésta, particularmente a través del
mal uso «habilidoso» por parte de alguno de sus miembros —un efecto colateral
doloroso de los bienintencionados esfuerzos para la reparación de injusticias, de-
mandada y protegida socialmente.
En un hospital de Estados Unidos, durante un esfuerzo por corregir la injus-
ticia social y los sesgos contra las minorías, un psicólogo de color invitó a una en-
fermera blanca a una reunión social; ella rehusó acudir. El sintió que le había re-
chazado porque era de raza negra, y se quejó al comité de los derechos humanos
del hospital. Lo que empezó como una interacción personal, dominada por las ca-
racterísticas de personalidad del psicólogo, dio lugar a una huelga general por
parte de todos miembros de color del hospital. La disputa, en la cual intervino la
comunidad negra de los alrededores, estuvo cerca de llevar al hospital a su des-
trucción y cierre.
Dentro del contexto de la preocupación social por corregir los sesgos socia-
les contra las mujeres en las organizaciones, una trabajadora acusó, durante un
lapso corto de tiempo, a varios supervisores masculinos de mantener una con-
ducta especialmente severa contra ella debido a que no accedía a sus propuestas
sexuales. Los supervisores masculinos se apartaron cautelosamente de ella, y se
desarrolló una renuencia general a implicarse con dicha mujer, aunque nadie
se atrevió a sacar a colación la cuestión en los marcos administrativos generales. To-
dos parecían temerosos de que la ventilación del problema condujese a conflictos
organizativos divisorios. Una alegación particularmente seria por parte de ella
disparó una amplia investigación, la cual determinó que no hubo hostigamien-
to sexual. Sin embargo, la investigación también mostró que sus colegas habían
fracasado a la hora de ayudar a la mujer en sus dificultades organizativas, las
esencialmente educativa. La costumbre de usar votaciones secretas para elegir a

los miembros plenos parece una forma democrática justificable de la sociedad
con el fin de invitar a los nuevos miembros a unirse a la institución, pero el pro-
cedimiento es altamente cuestionable desde el punto de vista de la selección de
los más cualificados para desempeñar las funciones educativas. Una consecuen-
cia del procedimiento es la tendencia, en ciertas sociedades psicoanalíticas, a de-
sarrollar un alto nivel de paranoiagénesis, dividiéndose de esta manera en grupos
competidores por el poder institucional. Existe un justificado temor generalizado
a que la elección tenga más que ver con la pertenencia a cierta estructura de po-
der que con los méritos educativos.
La toma de decisiones funcionales, sin embargo, implica un manejo partici-
pativo, es decir, la posibilidad de discusiones grupales y la toma conjunta de de-
cisiones entre líderes en un determinado nivel jerárquico. Si el manejo participa-
tivo coincide con la delegación clara y estable de la autoridad para cada grupo
implicado, y si la autoridad individual de los líderes es proporcional con respec-
to a sus responsabilidades —la autoridad puede delegarse pero no la responsabi-
lidad—, tal organización funcional podría parecer democrática pero se corres-
ponde, de hecho, con los principios funcionales de la organización social.
Altruismo
Un mecanismo aparentemente simple, a veces altamente efectivo pero tam-

bién delicado, para reducir la paranoiagénesis está representado por la gente ín-
tegra, altamente motivada, preocupada por la organización y por sus valores hu-
manos, que traspasan las fronteras organizativas y los sistemas orientados a la
tarea, para ayudar a quien tiene problemas. Reconciliar a dos enemigos para re-
solver sus conflictos, hablar extensamente con una persona afectada por un con-
junto de malas interpretaciones autoperpetuadoras paranoides, reunir a un grupo
significativo de iguales para presentar a sus superiores problemas que éstos ignoran
o manejan erróneamente son accionnes que pueden ser útiles en circunstancias
correctas. El ánimo individual, el sentido normal de compromiso con los valores
y el impulso altruista pueden motivar a los miembros individuales a trascender la
regresión paranoiagénica.
Tal aproximación al manejo institucional puede ampliar la conciencia de la
paranoiagénesis, de su naturaleza universal y de la importancia de activar medi-
das correctoras para tratarla. Sin embargo, ese proceso correctivo emprendido
con las mejores intenciones, también puede subvertirse. Las cualidades de la de-
cencía y altos valores morales individuales pueden corromperse por su combina-

ción con la ingenuidad, es decir, con una negación inconsciente de las tentacio-
nes agresivas y sádicas del funcionamiento de los miembros y del grupo, El ejem-
plo anterior del profesional que intentaba ayudar a sus jóvenes colegas mientras
incrementaba, inconscientemente, las evoluciones paranoides dentro del marco
administrativo ilustra tal efecto.
En las instituciones francas donde se alienta la retroalimentación y prevale-
ce la organización funcional, la gente con tendencias severamente antisociales es
capaz de hacer circular información falsa que precisamente adquiere peso a cau-
sa del mutuo respeto de todos los implicados.
Un hombre con una seria patología paranoide y antisocial, que había sido
nombrado representante de su grupo en condiciones de conflicto institucional,
planteó una cuestión sobre la honestidad de los escrutadores de votos nombrados
por la dirección de la institución como parte del proceso político que regulaba la
elección de los representantes del personal que negociarían con la administra-
ción. En un encuentro público, el hombre acusó a un miembro de la dirección de
mantener una amistad personal con uno de los escrutadores de votos lo que, con-
tinuó, planteaba dudas sobre el resultado de las elecciones. Ambos, el escrutador
de votos y el miembro de la dirección, se sintieron atacados y paralizados por lo
que sentían como un cuestionamiento injustificado de su honestidad; dentro de la
situación grupal, numerosos miembros que ya habían oído en privado las acusa-
ciones de falta de honestidad expresadas por el mismo hombre, catalogaron su
conducta como una revelación valerosa de un rumor conocido de forma general.
Las acusaciones envenenaron aún más la ya altamente paranoiagénica atmósfera
de la institución. La mendacidad crónica del hombre que había realizado la acu-
sación fue descubierta solamente meses después.
El ascenso a puestos de liderazgo de gente con características fuertemente
paranoides, narcisistas, o antisociales puede, por sí mismo, indicar el grado de re-
gresión de los procesos colectivos de la organización: el nivel de prominencia de
los miembros paranoides en el proceso grupal, en cualquier momento particular,
puede considerarse como un indicador indirecto del grado de prevalencia de la
paranoiagénesis.
II
II
9. E S TI L OS DE LI D E RA Z G O
En el capítulo 8, destaqué los efectos paranoiagénicos del ascenso a puestos de

liderazgo de sujetos con fuertes características paranoides, narcisistas o antisocia-
les pero sugerí que tal ascenso podría, a veces, ser secundario al nivel de regresión
de los procesos grupales en la organización. Propuse que el nivel de prominen-
cia de los individuos paranoides en el proceso grupal, en cualquier momento, po-
dría considerarse un indicador indirecto del grado de prevalencia de tal génesis
de la paranoia en la organización.
Esta breve afirmación suministra los antecedentes y el contexto para una
exploración más amplia de los efectos de la personalidad del líder sobre el in-
cremento o disminución de la génesis de la paranoia en la institución. En los
años recientes me ha impresionado el grado en el cual los buenos líderes, a pe -
sar de los desafíos planteados a las instituciones por la realidad externa o inclu-
so por las crisis que afectaban a su misma existencia, pueden ayudar de forma
crucial a las organizaciones a sobrevivir y funcionar, sin sufrir una regresión pa -
ranoiagénica severa. En efecto, una institución que podría parecer que posee
tareas claras y viables y una estructura organizativa orientada a la tarea, podría
sufrir una severa paranoiagénesis derivada de las características de sus líderes.
Anteriormente, traté las consecuencias negativas de los rasgos excesivamente
narcisistas, paranoides, obsesivos y esquizoides de la personalidad del líder, su-
brayando sobretodo los efectos negativos del narcisismo patológico sobre el sé -
quito inmediato del líder y la organización en general. Aquí desarrollaré esa
cuestión, centrándome en ciertos estilos de liderazgo patológico y en sus efectos
sobre la organización.
Aunque los vínculos positivos entre los miembros de la organización depen-
den de su identificación mutua con una tarea común (sistemas de tareas) y de su
identificación con un grupo profesional en particular (sistema sensible [Rice,
1965]). tales lazos libidinales también dependen de la confianza de los miembros

en el líder y de la admiración a éste (Freud, 1921). Al mismo tiempo, puesto que
todas las relaciones humanas son ambivalentes, y los miembros de una organiza-
ción son particularmente susceptibles a las rivalidades debido a su progreso pro-
fesional y a las jerarquías administrativas, el potencial para la agresión llega a ser
importante en la vida social de la organización. Además, junto con la idealización
y dependencia de sus líderes, los miembros individuales exhiben conflictos pre-
cdípicos y cdípicos respecto a la autoridad paterna. Estos conflictos, general-
mente ocultos y controlados por la realidad de la tarea común (el trabajo grupal
[Bion, 19611), llegan a activarse en la vida institucional.
Estas tendencias sutiles de los esfuerzos libidinales y agresivos de los miem-
bros se intensifican por la activación de los procesos grupales regresivos, es
decir, por la activación de los supuestos grupales básicos de lucha-escape y de-
pendencia descritos por Bion (1961), y el temor generalizado a una agresión, ca-
racterístico de los procesos de grupos grandes descritos por Turquet (1975). La
agresión movilizada por estos procesos grupales regresivos se controla mediante
las operaciones defensivas, incluyendo el desplazamiento inconsciente general
de la agresión sobre los guardianes de la organización, a saber, aquellos que con-
trolan la entrada a la organización, la adhesión a las reglas y regulaciones, y los
contratos, despidos y procedimientos de promoción. Así, la agresión se desplaza
y proyecta sobre el líder organizativo en todos los niveles, y como parte de esta
agresión, el sadismo reprimido o disociado.
Una ideología generada en común refleja la idealización de las funciones
institucionales y a menudo equivale a una mitología de tales tareas organizativas
(una fantasía compartida acerca del propósito de la importancia de la institución);
también llega a cargarse con una investidura tanto agresiva como libidinal. La au-
toridad creada institucionalmente en el liderazgo de la organización se refuerza
con el poder que surge de la autoridad delegada en ellos por parte de los miem-
bros y debido a las luchas de poder que residen en las personalidades de los líde-
res. Así la agresión real y proyectada cristaliza las estructuras administrativas y
se conduce, de forma ascendente, hacia la figura del liderazgo.
Cuando se crea en el liderazgo un exceso de poder determinado socialmen-
te o un excesivo poder histórico, la autoridad funcional se transforma en un
poder autoritario; las condiciones se encuentran maduras para el mal uso de tal po-
der en la descarga de la agresión sobrante, lo que podría generar un efecto para-
noiagénico. Ahora la personalidad del líder se convierte en algo crucial para ma-
nejar ese poder excesivo, potencial mente peligroso y explosivo, pero también
ESTILOS DE LIDERAZGO 169
potencialmente creativo y protector del trabajo, así como algo fundamental para
manejar la descarga implícita de su agresión.
El poder concedido al liderazgo de la organización no es estable. Podría in-
crementarse o disminuir en base a delegaciones fluctuantes de autoridad hacia la
cúpula del liderazgo desde fuera de la institución» en base a la adecuación o no
de la estructura organizativa respecto a la tarea, conforme a la autoridad delegada
por parte de todos los miembros de la institución en términos de su confianza e
idealización (y frente a la desconfianza y devaluación) de sus líderes, en base a la
rigidez o caos de las disposiciones burocráticas de la institución, y sobre la base
del manejo que el líder efectúa de su poder y autoridad.
El líder de la organización se sitúa en el centro de tuerzas poderosamente
agresivas que afectan a su habilidad para funcionar. Esas tuerzas incluyen: sus lu-
chas agresivas internas, la capacidad para sublimar su agresión en las tareas de li-
derazgo, el esfuerzo para resistir el ataque que está proyectándose sobre él, y su
habilidad para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. Al mismo
tiempo, la soledad del liderazgo, la frustración inevitable de la necesidad de de-
pendencia del líder, las inconscientes tentaciones edípieas sexualizadas ofrecidas
por la organización, la seducción de la «indignación justificada» que desahoga un
sadismo disociado del suyo propio, operan en el líder para estimular la activación
y descarga de la agresión sobre la institución. Los conflictos inconscientes no re-
sueltos y las estructuras de personalidad se confabulan de varias maneras con es-
tas tentaciones.
De modo complementario, la expresión de la agresión por pane del líder es
ampliada inmediatamente por su autoridad, por su influencia sobre los procesos
grupales organizativos y por el control directo que podría ejercer sobre los siste-
mas funcionales, grupos, e individuos. Tal control directo sobre los otros puede
activar operaciones defensivas en el líder, particularmente de identificación pro-
yectiva. Paradójicamente, el líder se encuentra en una postura trente a sus subor-
dinados comparable a la del paciente con respecto a su psicoterapeuta. La fun-
ción del subordinado es entender los mensajes del líder y utilizarlos para la
ejecución de la tarea, así como el psicoterapeuta está abierto a los mensajes del
paciente para ayudarle a cumplir su meta psicoterapéutica. La identificación pro-
yectiva del paciente influye poderosamente en la contratransterencia del terapeu-
ta; la identificación proyectiva del líder ejerce una tuerte influencia sobre las ac-
titudes de sus subordinados.
En circunstancias óptimas, estos procesos proyectivos se controlan por la
orientación del líder hacia la tarea; por su inteligencia, seguridad, e integridad
moral; por su respeto a los subordinados; y por su investidura libidinal en ellos

como parte de la dedicación conjunta a la tarea. La sensación de seguridad del lí-
der ayuda a tolerar la ambivalencia, inevitable, de los subordinados durante su
funcionamiento organizativo.
En condiciones patológicas, los mecanismos proyectivos son exagerados,
ampliados en sus efectos debido a la concentración de poder investida en la auto-
ridad del líder; las profecías autorrealizadas distorsionan las relaciones interper-
sonales del líder, así como se afectan las estructuras administrativas por sus
acciones. La dinámica más general implicada aquí, incluye la proyección de su
mundo interno de relaciones objétales sobre el ambiente organizativo que le ro-
dea. Las representaciones objétales idealizadas y persecutorias, así como las au-
torrepresentaciones objetivas, idealizadas y devaluadas se proyectan sobre su
ambiente psicosocial. Además las relaciones intrapsíquicas con su mundo objetal
internalizado se expresan inconscientemente en el área interpersonal de la orga-
nización. En otras palabras, el líder trata al personal como objetos internos o in-
duce en ellos las actitudes de sus propias representaciones objétales reprimidas y
disociadas. Cuanto más patológico sea el mundo interno de sus relaciones objé-
tales, mayor será la expresión en el área interpersonal de la organización.
Consideremos algunos ejemplos típicos.
E L L ÍD E R Q U E N O P U E D E D E C IR « N O »
Comienzo con este ejemplo porque aunque, aparentemente, este tipo de li-
derazgo podría parecer diametralmente opuesto a aquel que generalmente incre-
menta la paranoiagénesis en la institución, el efecto de este estilo de liderazgo
es, de hecho, paranoiagénico. Varios tipos del estilo de personalidad podrían fo-
mentar la incapacidad para tomar una postura firme, determinada. Las personali-
dades narcisistas que necesitan el amor de todos y desean evitar frustrar a los po-
tenciales «devotos»; o que tienen grandes presiones internas para «alimentar» a
todos, debido a la proyección de sus necesidades de dependencia sobre los
miembros de la organización; también la personalidad dependiente-infantil que
espera la gratificación de sus colaboradores promocionará, a su vez, esos esfuer-
zos de sus colaboradores para gratificarle; todas las anteriores son cualidades de
la personalidad que contribuyen a la incapacidad para adoptar una postura.
En un nivel diferente, el temor a las consecuencias de su propia agresión po-
dría promover tal conducta sumisa en los líderes. Una dinámica subyacente más
compleja se presenta en los líderes cuya formación reactiva, contra las necesida-
des sádicas intensas, se manifiesta de manera amistosa. Estos líderes intentan es-
tar de acuerdo con todo el mundo pero, inconscientemente, intensifican así la
competición interpersonal y fomentan una atmósfera paranoide entre sus subor-
dinados inmediatos. Estos líderes podrían parecer simpáticos, pero los que traba-
jan con ellos los viven como amigables y a la vez desconcertantes, quedándoles
una sensación de incertidumbre respecto a lo que se espera de ellos.
Los subordinados de tales líderes se encuentran a sí mismos, a menudo, en
medio de un conflicto con otros que mantienen funciones paralelas, mientras que
el líder se mantiene cuidadosamente a cierta distancia y surge como alguien bie-
nintencionado (pero que no ayuda demasiado). A veces, situaciones fuertemente
paranoides podrían tener lugar en los niveles inferiores al líder, quien ha tramado
inconscientemente el conflicto. Su actitud de perplejidad y de «infelicidad» fas-
cinada frente a las «luchas sin sentido» entre sus subordinados podría evidenciar
su sadismo subyacente reprimido y disociado.
Existen, por supuesto, casos en los que una persona es propuesta para un car-
go para el cual simplemente no se encuentra cualificada. Tal líder expresa su in-
certidumbre por intentar mantener un buen talante con sus subordinados, es inca-
paz de cumplir las demandas de su puesto, le falta claridad conceptual, y tiende a
perderse en detalles o a paralizarse por las tareas, con la correspondiente tenden-
cia a una delegación excesiva de la autoridad y falta de autoridad sobre la natu-
raleza contradictoria de tal delegación en varios miembros de su equipo. Sin em-
bargo, el líder incompetente que no puede decir no induce a una sensación de
caos y frustración más que a la sospecha en aquellos que dependen de él. Por el
contrario, el líder cuyo sadismo inconsciente se expresa en conflictos entre los
subordinados tiende a protegerse durante mucho tiempo antes de que se le reco-
nozca como el verdadero origen de los problemas.
El líder que no puede decir no responde positivamente a la última persona con
la que habló, y los conflictos entre los subordinados podrían derivarse de las
conclusiones contradictorias extraídas por éstos. Pero lo anterior no se aplica al
líder cuyo apoyo a sus subordinados contiene la semilla inconsciente de los con-
flictos entre ellos, y donde una astucia mucho mayor oscurece los mensajes
contradictorios que se le comunicaron.
Otra variante más patológica de esta constelación la presenta el líder que in-
tenta manipular conscientemente a sus subordinados mediante el principio de
«divide y vencerás», un signo de que se encuentra en primer término una patolo-
gía narcisista con tendencias antisociales. Evitar conflictos abiertos representa
una defensa contra la expresión de la agresión directa en el intercambio organi-

zativo, un esfuerzo por evitar hacer enemigos, mientras se intenta mantener el
control. El resultado es una disminución de la confianza mutua dentro del siste-
ma en general, lo que conduce a situaciones paranoides. El mal manejo institu-
cional y los escándalos administrativos podrían surgir de la interacción, aparen-
temente armoniosa, creada por este tipo de liderazgo.
E L L ÍD E R Q U E N E C E S I T A S E R AD M IR A D O Y AM A D O
Este patrón refleja la psicopatologia de la personalidad narcisista en un pues-

to de mando. Los líderes con personalidad narcisista que muestran tendencias ex-
hibicionistas fuertes hacen patente a sus subordinados que necesitan su amor y ad-
miración, tienen una gran dificultad para aceptar la crítica de los demás, y tienden
a transformar las estructuras administrativas en un círculo interno de favoritos si-
cofantes complementado por un grupo externo de «enemigos» disgustados, de-
cepcionados, resentidos y sospechosos. Este tipo de líder puede ser directo y posi-
tivo, y podría aceptar consejo de quienes percibe como subordinados seguros y
admiradores, pero debido a su intolerancia de la crítica, podría no recibir la retro-
alimentación necesaria relacionada con los problemas institucionales.
A largo plazo, la falta de habilidad para evaluar con profundidad a los indi-
viduos, típica de la psicopatologia del narcisismo, podría ocasionar un deterioro
en la calidad del liderazgo a través de todos los niveles de mando medio y su-
marse al daño organizativo. Aunque los líderes narcisistas son a menudo caris-
máticos, es importante no confundir estas dos características: un líder con gran-
des habilidades conceptuales, lleno de energía y entusiasmo, que persigue con
agresividad las metas y que posee al mismo tiempo una fuerte capacidad para im-
buir en profundidad a los otros podría suministrar un liderazgo carismàtico sin
crear los efectos negativos de la personalidad narcisista.
Aunque los líderes que no pueden decir no y aquellos que necesitan admira-
ción y amor podrían parecer líderes de consenso, este tipo de liderazgo podría su-
ministrarse también mediante un estilo de personalidad completamente diferen-
te, a saber, el de un líder comprometido con un liderazgo funcional, orientado al
equipo, que sea fuerte y decisivo.
En efecto, el líder seguro de sí mismo podría encontrar más fácil delegar la
autoiidad, en circunstancias específicas, a otros miembros de la organización que
se encuentren más preparados que él para tratar ciertos problemas.
La incapacidad del líder narcisista para escuchar lo que no armoniza con sus
puntos de vista y la necesidad de defenderse contra su envidia inconsciente in-
tensa ponen en una posición difícil a sus colaboradores más creativos. No es su-
ficiente con admirarle; es importante que los sentimientos de envidia consciente
no se susciten en él. El conocimiento inconsciente (o consciente) de estas diná-
micas dentro de su círculo interno tiende a transformar la energía de los colabo-
radores más capaces en un conformismo pasivo y crea una situación en la que pa-
reciera como si el pensamiento original y la toma de decisiones se localizaran
exclusivamente en el líder. Y lo que es más, la devaluación de aquellos que no
son sus admiradores y cuya productividad envidia inconscientemente, podría im-
pedir el desarrollo de la creatividad en otras áreas institucionales. Generalmente,
los líderes narcisistas encuentran más fácil contratar gente valiosa del exterior de
la institución más que promover a sus subordinados, inhibiendo por tanto el de-
sarrollo organizativo. En las instituciones educativas, estos líderes son profesores
altamente admirados que ayudan a los estudiantes jóvenes, pero no a los alumnos
superiores de la facultad.
E L L ÍD E R Q U E N E C E S I T A E L C O N T R O L T O T A L
Este estilo de liderazgo corresponde al autoritario tradicional, y debería di-

ferenciarse de la necesidad objetiva de cumplir un control adecuado de los lími-
tes institucionales y de la necesidad de fijar metas, implementarlas y responsabi-
lizarse de ellas. Al que me refiero aquí es a un estilo de liderazgo donde el
ejercicio del control llega a ser, en sí mismo, un objetivo. Se refleja habitualmen-
te en la microdirección, la sospecha y el resentimiento cuando se toman las deci-
siones sin el conocimiento o aprobación del líder. Además, todos los procesos de
la organización deben seguir «circuitos» no funcionales para asegurarse el apoyo
de la cúpula, incluso antes de que la proposición se desarrolle en el ámbito local.
Varios tipos de dificultades en la personalidad podrían unirse para engendrar este
tipo de liderazgo. Algunas personalidades narcisistas necesitan no sólo admira-
ción y amor, sino una obediencia escrupulosa; de otra manera, tal como lo ve el
líder, pueden aparecer los enemigos. Las personalidades narcisistas con fuertes
características paranoides tienden a desarrollar tal estilo de lideirazgo. Algunos
líderes con tendencias paranoides poderosas podrían expresar su naturaleza
suspicaz a través de la necesidad de controlar, de protegerse constantemente
contra la manipulación, el engaño y la traición.
Si la patología subyacente a la necesidad del control excesivo es predomi-

nantemente narcisista, también podría reflejar los temores inconscientes del líder
a la exclusión, al fracaso y a la incompetencia si él no se encontrara al mando; en
otras palabras, la necesidad de defender un autoconcepto idealizado y de evitar la
aparición de otro devaluado. Y, en tanto que el líder narcisista proyecta sus re-
presentaciones objétales y yoicas devaluadas sobre sus subordinados, su deva-
luación inconsciente de quienes trabajan con él podría tener efectos devastadores
sobre la creatividad y autoestima, y también podría fomentar el desarrollo de una
fuerte actitud depresiva y autocrítica, que he descrito anteriormente como una
consecuencia típica de la paranoiagénesis dentro del espectro más saludable de
los miembros de la institución.
Algunas personalidades obsesivo-compulsivas necesitan un control total
con el fin de evitar una situación temida de «caos», y como una expresión direc-
ta de lucha por el poder sádico. En las personalidades obsesivas más inhibidas, la
necesidad de controlar podría presentarse asociada con la indecisión, de manera
que el funcionamiento organizativo se ralentiza dramáticamente. Aquí, sin em-
bargo, estoy describiendo un estilo que es excesivamente controlador pero, al
mismo tiempo, categórico.
Cuando dominan las tendencias obsesivo-compulsivas del líder, éste presen-
ta una enorme capacidad para establecer relaciones objétales profundas —para
realizar una evaluación objetiva de sus colaboradores—. La necesidad de control
no va acompañada por la necesidad inusual de ser amado y admirado, como en el
caso de la personalidad narcisista. Si el líder posee cualidades intelectuales, crea-
tivas, y morales excepcionales, la tendencia hacia un ejercicio excesivo del con-
trol podría compensarse con su eficiencia; éste podría ser un estilo de liderazgo
ideal cuando existen «turbulencias» en el ambiente externo, un cambio organiza-
tivo rápido o una situación de crisis. Para una organización estable, sin embargo, los
efectos a largo plazo de este estilo de liderazgo podrían ser significativamente
paranoiagénicos y, en este aspecto, disminuir la eficacia de la organización.
Si las dinámicas subyacentes son predominantemente paranoides, el líder
que necesita realizar un control excesivo, habitualmente, presenta mecanismos
proyectivos, la necesidad de un control omnipotente (como complemento a la
identificación proyectiva), la división del mundo en amigos y enemigos y, parti-
cularmente, la conceptualización de ciertos individuos o áreas de la organización
como hostiles (lo que le provoca la correspondiente agresividad desafiante como
reacción a aquellas fuerzas contrarias), y una hipervigilancia y suspicacia gene-
ralizada en su trato con la organización. Aquí, el reforzamiento mutuo de las ca-
racterísticas paranoides del liderazgo (y la consecuente regresión grupal) y de la

paranoiagénesis institucional, que fortalece aún más los elementos paranoides
del liderazgo, es la norma. En los procesos grupales de la organización, el líder
podría atacar generalmente a uno o varios subordinados, quienes se rinden dócil-
mente a estos ataques. Una mayoría silenciosa parece tolerar el ataque del líder,
mientras que las reacciones entre los otros miembros del grupo de mando podrían
ser de regocijo («Estoy feliz porque hoy no lo pillé») o de depresión (expresando
los sentimientos inconscientes de culpa por el abandono de sus colegas).
A largo plazo, un liderazgo organizativo excesivamente controlador podría te-
ner efectos agotadores en los niveles intermedios de mando, debido a que una enor-
me cantidad de energía debe consumirse en reasegurar al líder su control y en negó-
ciar las necesidades funcionales de la organización comprometidas con las demandas
del líder. De forma intuitiva, los líderes de la dirección intermedia intentan proteger a
los trabajadores jóvenes de los efectos de un control excesivo por parte de la cúpu-
la, pero una atmósfera de prudencia y conservadurismo impregna a la organización.
Una complicación frecuente es la concurrencia gradual de individuos con
características fuertemente narcisistas en un nivel intermedio, capaces de some-
terse a un control excesivo desde la cúpula, mientras mantienen una distancia in-
terna que les protege de la regresión paranoide de la organización; son, podría
decirse, «narcisistamente flotantes» en una estructura organizativa a la que se
ajustan sin un compromiso profundo. Tales situaciones podrían conducir a una
asociación entre el líder narcisista paranoide y el lugarteniente con características
antisociales, utilizándole como instrumento para el control institucional (la rela-
ción entre Stalin y Beria es un ejemplo típico).
E L L ID E R A U S E N T E
Los efectos paranoiagénicos del liderazgo ausente se derivan de la falta de

disponibilidad (siempre que tengan lugar las regresiones grupales), de la puesta a
punto o reorganización (enfocados a la resolución de tareas), de los límites y sis-
temas de las tareas, así como de la carencia de una retroalimentación fidedigna y
de la extinción de rumores por medio de directrices emitidas por los estamentos
superiores. Debido a que el líder ausente debilita las estructuras administrativas
y puede generar caos, tiende a presentarse la regresión grupal y el autoritarismo.
Si la organización es relativamente estable, si sus productos poseen un mercado
asegurado y si el ambiente externo es constante, los problemas subyacentes pue-
den ocultarse durante muchos años. Pero el liderazgo ausente puede ser el prelu-
dio al colapso organizativo en épocas de cambio ambiental agudo o de crisis.
Varios tipos de dificultades de la personalidad pueden ser responsables del
liderazgo ausente: un líder con personalidad esquizoide puede ejercer el lideraz-
go a través de directrices escritas a un grupo selecto, pero es extremadamente re-
nuente a interactuar de forma directa con el personal en general. O el líder que ha
sido promovido más allá de su experiencia técnica o interés y está ocupando el
puesto por otras razones —apoyo financiero, por ejemplo, o influencia política—.
O un individuo altamente narcisista que está más interesado en el prestigio sumi-
nistrado por e! puesto, que en cualquier investidura en las metas y tareas de la or-
ganización. A veces, un individuo podría heredar el liderazgo de un negocio fa-
miliar sin tener ningún interés personal en él.
Algunos líderes ausentes se comprometieron a propósito debido a razones
proteccionistas, y se llevaron a cabo ciertas estipulaciones para evitar trastornar a la
organización. Por ejemplo, un importante científico de un área altamente especiali-
zada podría acordar liderar su institución profesional para proteger su área en par-
ticular y después delegar los roles reales de liderazgo a un segundo en el mando.
Con las estipulaciones de que el líder sea consciente de sus razones para el
liderazgo ausente, de que esas razones sean conocidas, de que sus acciones ten-
gan un consentimiento público y de que un líder compensador esté en su lugar, la
institución puede funcionar extraordinariamente bien. Si se presenta una discre-
pancia entre la estructura oganizativa formal y las funciones reales de la institu-
ción, existe el riesgo de un fracaso funcional. Los ejemplos típicos de tal fracaso
incluyen al líder sustituto que se encuentra abrumado por las funciones de la or-
ganización, que las delega en exceso a los empleados sin diferenciar claramente
entre cuestiones estratégicas y tácticas, que sobrecarga a los subordinados con
problemas que no pueden resolver y que desperdicia su tiempo con trivialidades
en vez de enfrentar las tareas centrales del liderazgo organizativo.
En el caso del líder narcisista que simplemente obra por puro formalismo, un
cumplimiento ritualizado de las funciones de la organización puede expresarse
en un fracaso crónico para cumplir los compromisos, en una evitación de la toma
de decisiones, en el aislamiento y el crecimiento de los componentes de los siste-
mas de tareas dentro de la organización. Como consecuencia, la integración glo-
bal de los componentes institucionales fracasa gradualmente, los recursos se
asignan de modo irracional, la lucha política surge a través de los límites de los
sistemas de tareas, y los diferentes departamentos y unidades llegan a enredarse
en contenciosos crónicos y, a menudo, innecesarios.
cionales intensas o episodios de ira como parte de un estilo de liderazgo con efec-
tos perturbadores sobre sus seguidores. Los líderes narcisistas, infantiles y de-
pendientes podrían presentarse como sujetos abrumados de trabajo, agotados y con
una necesidad terrible de consuelo y apoyo, lo cual distrae la atención de su
personal respecto a las tareas reales y transmite una sensación general de burnout
(estrés laboral) por toda la institución.
Los síntomas del burnout —una sensación general y persistente de agota-
miento y abrumación— pueden derivarse también de otros estilos de liderazgo,
particularmente del líder narcisista-carismático que promete implícitamente al
personal la gratificación completa de todas sus necesidades, plantea un nivel de
expectativas poco realista y fracasa al poner límites objetivos a la ejecución de la
tarea. Si la vida emocional del personal al completo debe gratificarse en la fanta-
sía, en el lugar de trabajo, el burnout es una consecuencia natural. Priman las nece-
sidades emocionales del líder y la atención del personal a las necesidades de aquél.
Los episodios de ira de los líderes con personalidad infantil o histriónica
podrían, mediante la expresión directa de la agresión en el contexto de los pro-
cesos grupales organizativos, aparecer como un ataque violento, como una in-
vasión aguda a la intimidad del personal —lo que equivale a una experiencia gru-
pal traumática que podría repetirse por sí misma, frecuentemente sin que el líder
sea consciente de haberla causado—. Una decadencia dramática de la moral de la
plantilla, un gran movimiento de personal, una sensación crónica de frustración,
fracaso, caos y temor, podrían saturar a la organización. La combinación de ta-
les excesos afectivos con un estilo de liderazgo paranoide podría conducir a una
verdadera atmósfera de penumbra, originando una disfunción organizativa de-
sastrosa.
Es raro que se promueva a gente con tal conducta afectiva inmadura para di-
rigir instituciones e, incluso aunque posean capacidades inusuales en otras áreas,
tienden a permanecer en un nivel intermedio del liderazgo. Sin embargo, debido
a que sus arrebatos emocionales se dirigen, en su mayor parte, contra los subor-
dinados, podría pasar mucho tiempo antes de que el líder principal llegue a per-
catarse de ello. Un individuo con características fuertemente narcisistas, paranoi-
des, sádicas y antisociales (como por ejemplo Hitler) podría ascender a un puesto
de liderazgo como parte de un subgrupo de lucha-escape y después estabilizar tal
conducta emocionalmente violenta en el contexto de una burocracia totalitaria con-
trolada, con los máximos efectos paranoiagénicos.
Otro estilo afectivo que puede ir en detrimento del funcionamiento organi-
zativo es una cierta jovialidad superficial que enmascara una profunda indisposi-
ción emocional. Algunos individuos narcisistas se ajustan sobradamente a la es-

tructura jerárquica de la organización, ascienden de categoría por su flexibilidad
destacable y terminan en puestos de autoridad donde aparentemente facilitan un
funcionamiento fluido. Pero, gradualmente, una sensación de irrealidad e indis-
ponibilidad emocional impregnan la institución, se frustran las necesidades de
dependencia y se socava la sensación de confianza del personal. A menudo, tal
simpatía aparente y flexibilidad van de la mano con un estilo pasivo y conven-
cional en la ejecución de la tarea. Las crisis súbitas en las áreas administrativas
podrían ser el primer indicador de que algo se ha estado «cociendo» bajo la su-
perficie durante largo tiempo.
EL LÍDER CORRUPTO
Me estoy refiriendo aquí al líder que, consciente y descaradamente, explota los

recursos organizativos bajo su control en beneficio propio, despreocupándo-
se de sus responsabilidades con respecto a la organización y a la tarea y que, du-
rante el proceso, daña los recursos organizativos y la ejecución de la tarea. El
simple deseo de permanecer en el poder podría ser la motivación dominante para
la conducta corrupta del líder. Este tipo de corrupción se encuentra a menudo en
el líder con una orientación paranoide fuerte y con características antisociales,
que concibe el mundo como algo dividido en amigos y enemigos, y para quien
están justificados todos los actos al servicio de la supervivencia. Este es un ejem-
plo de la «necesidad paranoide de traicionar» descrita por Jacobson (1971a); los
efectos paranoiagénicos de este estilo de liderazgo surgen más de la conducta pa-
ranoide del líder que de la corrupción derivada de la misma.
Por el contrario, la conducta corrupta que refleja la avaricia y rapacidad per-
sonal del líder podría presentarse en individuos cuya conducta es predominante-
mente antisocial, y donde las tendencias paranoides emergen sólo cuando se
amenaza su ansia de explotación y avaricia. Las personalidades narcisistas con
tendencias infantiles y un superego inmaduro, a menudo, perciben su papel en el
liderazgo como una autorización así como una oportunidad para premiar las as-
piraciones personales, para acumular riqueza, gratificar las necesidades particu-
lares sexuales o dependientes, y favorecer a aquellos que confabulan con él. La
persecución complementaria y el castigo de quienes se sitúan en el camino de tal
explotación o amenazan al líder con un desenmascaramiento público, crean las
características paranoiagénicas del estilo.
Un cuadro de seguidores corruptos podría desembocar en un extracto entero

de liderazgo corrupto. El grupo adopta la ideología de que ellos constituyen una
clase destacada, basada, por ejemplo, en lo que perciben como sus derechos his-
tóricos, en sus méritos para ascender al liderazgo o en su autorización para com-
pensarse por sus arduas e inusuales responsabilidades. Los escándalos sobre el li-
derazgo corrupto en organizaciones cuyas metas son filantrópicas o no lucrativas
y en las elites políticas de antigua posición social o, en particular, los regímenes
totalitarios, son ejemplos de ello.
Generalmente es una organización jerárquicamente rígida (como por ejem-
plo, una gran burocracia), con un enorme poder investido en la cúpula, la que
permite al líder corrupto desarrollar un círculo (de su misma naturaleza) de in-
fluencia alrededor de él, y los efectos paranoiagénicos pueden llevar tiempo en
desarrollarse a lo largo de la organización. Sin embargo, en particular en las
grandes organizaciones con muchos niveles jerárquicos, las fronteras implícitas
entre el círculo interno corrupto y el círculo externo excluido tienden a evolu-
cionar y, durante el proceso, se traza una línea divisoria clara entre las amista-
des relajadas de la cúpula y el resentimiento, sospecha y temores paranoides de
los excluidos. Podría considerarse éste un modelo en el cual la regresión psico -
pática en un nivel genera una poderosa regresión paranoide en el siguiente es-
calón. La relación entre el politburó, por un lado, y los niveles jerárquicos in -
feriores del partido comunista, por otro, dentro de la estructura administrativa
de la República Democrática Alemana, es una ilustración de ello (Schabowski,
1991). En las pequeñas organizaciones, los líderes corruptos pueden reempla -
zarse sin un mayor revuelo organizativo; en las grandes organizaciones, la
extensa naturaleza de la corrupción institucional significa que un cambio orga -
nizativo correctivo desencadenará una intensa regresión paranoide generaliza-
da; la amenaza para la supervivencia de la organización es máxima bajo tales
circunstancias.
Los individuos narcisistas con tendencias infantiles y antisociales son las
personalidades que desarrollan, habitualmente, un liderazgo corrupto. Las tenta-
ciones a las cuales me referí en un trabajo anterior (Kernberg, 1991), explican por
qué muchos líderes corruptos podrían presentar una historia carente de conductas
antisociales antes de su llegada al poder y pueden retornar a un funcionamiento
social relativamente normal tras su deposición como líderes.
DIAGNÓSTICO Y GESTIÓN
La corrección de un liderazgo disfuncional requiere dos cosas: un diagnósti-
co del funcionamiento del líder, de las dinámicas institucionales y estructurales
dentro de las cuales está teniendo lugar; y la gestión del mal funcionamiento del
líder con el fin de restaurar la salud de la organización. El asesor orientado psi-
coanalíticamente necesita prepararse para cumplir esta doble función. Afortuna-
damente, para propósitos prácticos, es generalmente posible integrar de forma
armoniosa los requerimientos de la organización con las necesidades individua-
les. Un líder disfuncional cuyas limitaciones de la personalidad sean tales que no le
permitan desempeñar las tareas organizativas correspondientes, necesita que
le ayuden a cambiar su rol. Al mismo tiempo, esto facilitará la reorganización de
la estructura de la institución. La reorganización de las tareas o estructuras insti-
tucionales provoca una ruptura del ciclo de regresión individual y grupal que
hace que el líder funcione de la peor manera posible.
Debería mantenerse presente que los problemas de personalidad del líder
son, frecuentemente, el primer síntoma de una disfunción en la organización y
que es bastante posible que, en realidad, no se trate más que de un síntoma; la
causa del mal funcionamiento de la organización reside en otro lugar. Cuando la
mala gestión del líder es, en efecto, un factor significativo en la disfunción ins-
titucional, como el que presenta el síntoma de una excesiva paranoiagénesis, la
consejería organizativa e individual pueden reforzarse entre sí.
Es importante separar los requerimientos de la organización de las necesida-
des psicoterapéuticas del líder. El asesor diagnostica las tareas institucionales que
fueron incumplidas; explora si el líder comprende qué tareas no desempeñó pero
podría llevarlas a cabo ahora o si es necesaria una comprobación para determinar
si cuenta con la capacidad para hacerlo. Si, con el fin de cumplir esas tareas, el lí-
der necesitase tratamiento personal además del proceso educativo-consultivo su-
ministrado por el asesor, tendría que decidirlo en el contexto de la discusión de
las cuestiones psicológicas implicadas en la gestión institucional.
La asesoría organizativa, desde un punto de vista psicoanalítico, debe co-
menzar por la cúpula, con una autorización plena por parte del liderazgo de la
organización, y después proceder a través de la exploración de las funciones, es-
tructuras, éxitos y fracasos en esas tareas bajo la condición de limitantes presen-
tes o de nuevo desarrollo. El estudio de los procesos grupales (por medio de los
encuentros grupales abiertos en los cuales se comparten las experiencias de tra-
bajo con el asesor dentro de cada nivel de la estructura jerárquica y sistema de
la tarea), conjuntamente con entrevistas a los líderes clave de la dirección, debe-

rían permitir al asesor realizar un diagnóstico institucional y, aparte de ello, un
diagnóstico de los estilos de personalidad del liderazgo.
La asesoría de la organización constituye una segunda etapa del proceso diag-
nóstico. El diagnóstico institucional debe permitir al asesor, primero, diferenciar
entre la capacidad para modificar el funcionamiento de los líderes, una vez que se
ha clarificado la naturaleza de la dificultad, y la habilidad del líder para cambiar. La
organización debería, finalmente, ser capaz de instalar y preservar un liderazgo
funcional y de cumplir aquellos cambios que podrían necesitarse para garantizarlo.
Una asesoría de la organización podría, por sí misma, incrementar por algún
tiempo la génesis de la paranoia; pero afortunadamente, el efecto liberador de
una ventilación abierta de los conflictos que discurrían previamente de manera
clandestina o se expresaban solamente a través del rumor circulante, tiende a re-
ducir las situaciones paranoides. Puede mitigarse mucha tensión por medio del
proceso asesor, pero también existe el riesgo de plantear expectativas de mejora
inmediata cuando los cambios necesitan tiempo y son difíciles de lograr. Es im-
portante, como parte de una asesoría organizativa, desalentar la idealización ex-
cesiva y las esperanzas mesiánicas, y centrar la atención en la resolución de la
acentuación temporal de la regresión paranoiagénica.
Si se requirieran cambios fundamentales en la organización que afectasen a las
vidas de muchos miembros de ésta, la exploración de tales modificaciones po-
dría requerir primero una consulta confidencial con la cúpula del liderazgo, la
cual podría incrementar temporalmente la génesis de la paranoia. Sin embargo,
tan pronto como se haya logrado una conclusión, existe una ventaja al tomar me-
didas correctivas tan rápidamente como sea posible, sean cuales fueran, y en ha-
cer públicas tales medidas lo más pronto que se pueda. Cuando el personal se en-
cuentre totalmente informado de los hechos, de las razones para el cambio y de la
naturaleza de éste, la paranoiagénesis tenderá a disminuir, incluso cuando la or-
ganización permanezca en crisis.
Me he visto implicado en dos organizaciones que debían despedir a gran
parte de su personal en un corto período de tiempo y, aunque el proceso fue do-
loroso, se realizó sin una regresión organizativa mayor porque, una vez que se
anunciaron los inminentes cambios, la necesidad de los despidos fue reconocida
de forma universal. La capacidad de los individuos y grupos para creer en sus lí-
deres cuando éstos son francos y responsables, es tan grande como su capacidad
para la regresión paranoide severa cuando prevalece la incertidumbre institucio-
nal y no existe una comunicación abierta sobre los problemas sin resolver.
TERCERA PARTE
APLICACIONES TERAPÉUTICAS
10. UNA A P R O X I M A C I Ó N S I S T É M I C A A L M A R C O
PRIORITARIO DE LAS INTERVENCIONES EN GRUPOS
LA NATURALEZA «NO CONCENTRICA» DE LOS SISTEMAS QUE AFECTAN

AL LIDERAZGO DE GRUPO
Este capítulo es una continuación de los esfuerzos previos por aplicar una
aproximación de la teoría de sistemas abier'os a la integración de varias modali-
dades psicoterapéuticas, particularmente de los métodos grupales, dentro de un
marco de referencia psicoanalítico (Kernberg, 1973). Se centra en las funciones de
límites del líder, ya sea el asesor de un pequeño grupo de estudio explorando las
dinámicas de grupos para propósitos de aprendizaje, un psicoterapeuta inten-
tando ayudar a pacientes con trastornos psicológicos, o el líder de una tarea o de
una estructura administrativa grupal trabajando dentro del hospital como organi-
zación. Mi principal centro de atención, sin embargo, se situará sobre la función
del psicoterapeuta grupal.
El análisis clínico de las funciones de límites concretas del liderazgo de gru-
pos revela que, en vez de implicar a un universo que contiene una jerarquía de
sistemas (cada sistema del nivel superior está constituido por unidades que
representan a los sistemas de un nivel inferior, como señalaron Miller y Rice
[1967] al referirse a los sistemas vivos), ocurre un curioso cambio en el orden de
los niveles del sistema, de un momento para otro, y pueden encontrarse jerarquías
superponiéndose de manera «no concéntrica» en los distintos niveles del sistema.
Todo esto afecta al líder del grupo y demanda una determinación continuamente
cambiante sobre aquellas funciones de límites predominantes en un cierto mo-
mento y sobre cuáles son, por tanto, las prioridades para sus intervenciones. Una
consecuencia de esto es la tentación, para el líder del grupo, de limitar arbitraria-
mente su foco de conciencia a una cierta secuencia jerárquica de sistemas como
un marco de referencia más o menos exclusivo, negándose el potencial creativo

Ideologia, Conflicto y Liderazgo en Grupos y Organizaciones

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Grupos e instituciones

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©1998 by Otto F. Kernberg O

ISBN 84-493-0708-2 Depósito legal: B-17.158/1999

Impreso en Novagràfik, S.L.,

1. Teorías psicoanalíticas sobre la psicología del grupo ............................. 17

4. Liderazgo y funcionamiento de la organización .................................... 69

10. Una aproximación sistèmica al marco prioritario

12. Problemas institucionales de la educación psicoanalítica ......................... 233

15. Las tentaciones del convencionalismo ...................................................... 289

Bibliografía ....................................................................................................... 341

índice analítico .................................................................................................. 351

Mi interés por el tratamiento de los trastornos graves de personalidad me en-

grupo y los procesos organizativos requieren, claramente, una teoría integradora de

Por el desarrollo de mis formulaciones, estoy profundamente agradecido a

ofrecido una crítica continua, desafiante y estimulante sobre mi trabajo. Se trata

Freud (1921) fue quien inició el estudio psicoanalítico de los procesos de

El primero de los supuestos grupales básicos es el de «dependencia». Los

de la fusión. Según su punto de vista, las necesidades instintivas del individuo se

En un trabajo anterior (Kernberg, 1976, 1980b, 1980c), propuse que podría-

por representaciones múltiples del yo y del objeto, que se corresponderían con

Freud (1913) concibió la intolerancia de la masa con respecto a la sexualidad

El siguiente resumen está influido significativamente por varias revisiones

La psicoterapia psicoanalítica de los individuos en grupos

El tratamiento de orientación psicoanalítica del grupo completo

En Gran Bretaña los terapeutas de grupo desarrollaron una aproximación

términos de una activación repetitiva del fenómeno de los supuestos básicos

nitivos para el autoentendimiento en relación a su psicopatología particular

Psicoterapia psicoanalítica de los individuos a través del análisis

Foulkes y Anthony (1957) desarrollaron una técnica de psicoterapia basada

Cuando se aplica la teoría psicoanalítica de los procesos grupales a la psico-

EL, TRATAMIENTO HOSPITALARIO Y LOS MODELOS TERAPÉUTICOS

Main (1957) estudió las relaciones grupales en el personal de enfermería del

especiales. La patología que el enfermo induce en el área social emplea divisio-

APLICACIONES AL GRUPO Y A LAS DINÁMICAS ORGANIZATIVAS

Subyaciendo a esta discusión de las aplicaciones al grupo y a las dinámicas or-

interpersonal en términos de las necesidades intrapsíquicas y, a su vez, elabora

pérdida de moral. El fracaso en el control de los límites es la manifestación prin-

(1966) subrayan que las plantillas de las organizaciones sociales e industriales

distribución del poder y en la función de la ideología organizativa a la hora de

demanda y un rechazo de la responsabilidad individual. Mitscherlich describió a

CRISIS DE IDENTIDAD, DIFUSIÓN DE LA IDENTIDAD Y ALIENACIÓN

Los cambios físicos y emocionales en la pubertad y en la adolescencia

cambios dramáticos en su apariencia externa; o entre quienes los conflictos seve-

generalmente, trastornos de conducta severos y una sensación subjetiva crecien-

cuales determinaban cómo operaba el grupo: el supuesto de lucha-escape, el su-

El concepto de alienación ha ocupado un lugar importante en los estudios

nación, experimentada en circunstancias sociales ordinarias por pacientes con una

Yo empleo el término ideología en un sentido amplio, siguiendo una defini-

ideología es un sistema (con su lógica y rigor correspondientes) de representa-

ra apela a su juventud en el contexto de una tarea compartida, y existen momen-

Una ideología mesiánica es particularmente atractiva como solución para el

En la adolescencia tardía, la personalidad borderline no puede tolerar la pér-

de ideologías requiere un compromiso total. Habitualmente, no tolera a las parejas

En el grupo pequeño la sexualidad surge, con el supuesto básico del empa-

expresados en los deseos, temores y fantasías de los grupos de dependencia y de

de países comunistas. Incluso cuando los adolescentes se revelan contra la mora-

La obra «Massenpsychologie und Ich-Analyse» de Freud (1921) ofrece una

TESIS CENTRAL DE FREUD

A la hora de definir la psicología de las masas, Freud (1921) propuso «aislar

que, aunque ni el mismo Freud reconoció claramente la distinción fundamental

LA LIBIDO COMO FUERZA VINCULANTE Y EL ROL DE LA AGRESIÓN

señala la importancia de la agresión y la libido, pero en su formulación teórica se