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04MAY2012
La mejor estrategia para retener talento es
la clonación
• por Javier Martínez Aldanondo, Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
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Uno de los desafíos que más preocupa a quienes lideran las organizaciones actuales consiste
en evitar perder a las personas más importantes cuya marcha amenaza el cumplimiento de los
objetivos de la institución y, por ende, su capacidad de competir.
Cada vez que esto ocurre, las empresas se descapitalizan y pierden parte de su valor mientras aquellas que
incorporan a quienes partieron, ven incrementado inmediatamente su valor. Algunas empresas reconocen
perder hasta un 8% de su conocimiento organizacional cada año, una auténtica sangría dentro de esta guerra
del conocimiento.

En un contexto donde la pirámide de la población se invirtió (las personas viven mas años mientras cada vez
nacen menos niños), las organizaciones están sufriendo cambios demográficos profundos: la fuerza laboral
envejece y generaciones de veteranos se jubilan y al mismo tiempo resulta muy difícil encontrar e incorporar a
los jóvenes que los deben sustituir y más aún, lograr que adquieran el conocimiento que necesitan. Creer que
para remediarlo basta “comprar” ese conocimiento directamente en el mercado, como quien repone los
alimentos de su despensa a medida que se agotan, resulta entre ingenuo y temerario.

Dentro de la red de Knoco, a la que pertenecemos, analizábamos semanas atrás el caso de un cliente del
sector petrolero que mostraba el impacto económico (millones de dólares) causado por la pérdida de personal
especializado en la tarea de perforación de pozos de prospección, lo que había supuesto triplicar el tiempo y
el costo de cada perforación. Es de dominio público que la NASA reconoció la pérdida del conocimiento
necesario para poner de nuevo al hombre en la luna, conocimiento que fue generado por los miles de
ingenieros y científicos que participaron en la construcción del cohete Saturno. Actualmente la NASA cuenta
con un programa de "arqueología del conocimiento" para tratar de recuperarlo y prepararse para un aterrizaje
 tripulado en el futuro. No hace falta imaginar la enorme inversión que supone rescatar un conocimiento que ya
se tuvo en el pasado cuando se gastó gran cantidad de dinero y esfuerzo para generarlo.
Sin embargo, la verdadera tragedia es otra. El inconveniente no radica en que esos individuos excepcionales
abandonen la institución. Ni siquiera consiste en que se llevan consigo conocimiento crítico esencial para
alcanzar los resultados esperados, que además entregan a las empresas que los contratan. La fuga de esas
personas, generalmente denominadas expertos, resulta dramática simplemente porque la organización nunca
diseñó una estrategia para anticiparse y resguardar dichos conocimientos es decir, para que también sean
propiedad de la organización y no sólo del individuo. Si así fuera, la pérdida de esos profesionales no
supondría ningún quebradero de cabeza para nadie. Tenemos un ejemplo reciente con la retirada de un
laureado entrenador de futbol, Josep Guardiola, de una institución reconocidamente exitosa, el FC Barcelona.
¿Qué precauciones ha tomado el club? Para empezar, han designado como sustituto a su ayudante.
Tendremos que esperar hasta la próxima temporada para comprobar el impacto que tendrá la marcha de
Guardiola en el desempeño y los resultados del equipo.
Generalmente, el área responsable de lidiar con este dolor de cabeza es Recursos Humanos que suele
enfrentarlo desde una doble perspectiva: retener y atraer talento. La mayoría de responsables de RRHH
confiesan las enormes dificultades que tienen para ubicar los recambios adecuados para quienes se van o lo
que es lo mismo, encontrar el conocimiento que requiere su empresa. Si hablamos en términos de riesgos, en
demasiadas empresas, gran parte de los conocimientos críticos están en las cabezas de unos cuantos
individuos clave que son a menudo las personas de mayor edad, y que por tanto están acercándose
velozmente a la edad de retiro. Las preguntas entonces no pueden sorprender a nadie:
• ¿Qué estás haciendo para anticipar esa situación? Aunque únicamente fuese por motivos biológicos, tarde
o temprano todas las personas abandonan las organizaciones y por tanto se trata de una realidad que jamás
podría tomarte por sorpresa.
• ¿Qué haces cuando se van, llevándose ese conocimiento con ellos?
Cada vez que imparto una conferencia o un curso sobre gestión del conocimiento, suelo afirmar que la mejor
herramienta para gestionar el conocimiento es la clonación. Al fin y al cabo, la esencia de la gestión del
conocimiento no es otra que reutilizar lo que ya sabemos, lo que funciona. Suele ser frecuente escuchar a
clientes que comentan: “si sólo pudiese clonar a nuestros mejores ejecutivos o jefes de proyecto o
comerciales o directores de sucursal o…”Como por ahora no es posible pensar en esta alternativa ¿qué
podemos hacer? Por suerte, existen varias acciones para afrontar esta disyuntiva.
1. La mejor medida es anticiparse a la fuga de talento y diseñar una estrategia ad hoc. Cómo se dice en
términos médicos “mejor prevenir que curar”. Si sabes que nadie permanece eternamente en una empresa,
entonces hay que implementar una serie de acciones que deben ocurrir de forma permanente, sistemática y
organizada:
• Identificar cuál es el conocimiento crítico que tenemos que retener en la organización
• Identificar a las personas que lo atesoran con nombre y apellidos
• Establecer el estado en que se encuentra dicho conocimiento y su grado de riesgo: concentrado en pocas
personas, sin sustituto interno, difícil de encontrar en el mercado, dependiente de proveedores externos, poco
sistematizado, etc.
• Decidir quienes serán los destinatarios de ese conocimiento
• Escoger los procesos más adecuados para realizar la transferencia de quienes saben a quienes lo necesitan.
Ojo: el conocimiento no se puede “inyectar” de forma directa sino que quien lo necesita debe incorporarlo y
para ello no hay atajos fáciles. Al igual que la gestación de un niño no puede durar 2 meses, transferir y
adquirir conocimiento es un proceso de aprendizaje y no un acto instantáneo.
Lo lógico es concentrar los esfuerzos en aquellos conocimientos que surjan de cruzar 2 variables: riesgo que
corremos si perdemos ese conocimiento contra la facilidad de remplazarlo. La prioridad debiese ser
conocimientos de alto riesgo y baja posibilidad de remplazo. Cuanto mayor sea la demanda de un
conocimiento, mayor será el riesgo que tengas de perder a tu gente más valiosa.
 2. En el caso de no contar con una estrategia para retener conocimiento, ¿qué podemos hacer cuando los
expertos se marchan? Aquí la variable clave es sólo una: el TIEMPO. La pregunta es elemental ¿de cuanto
tiempo dispones antes de que las personas se vayan?
Si tienes poco tiempo (por ejemplo 1 mes), entonces lo mejor que puedes hacer es rezar… Cómo nos confesó
un cliente del ámbito energético, de poco sirve pedir a los expertos que traten de dejar por escrito todo lo que
saben. Ya sabemos que el conocimiento, al serinconsciente, elude a su dueño.
¿Cuáles son las situaciones posibles?
• Mucho conocimiento y poco tiempo disponible: Aquí la clave es priorizar de entre las herramientas
disponibles, las que puedan dar algún fruto en el corto plazo.
• Mucho conocimiento y suficiente tiempo: En este caso, por suerte son múltiples los enfoques posibles para la
ambiciosa tarea de capturar el modelo mental del experto.
• Poco conocimiento y poco tiempo: Necesitas actuar de inmediato, priorizar el conocimiento y priorizar el
método.
• Poco conocimiento y mucho tiempo: Esta es la situación ideal pero conviene no relajarse, ser proactivo,
analizar estratégicamente tu conocimiento y empezar a planificar antes de que sea urgente
Resulta ineludible mapear el grado de riesgo de los conocimientos críticos, tanto a nivel de persona (riesgo de
partida y riesgo que corre la posición) como a nivel de conocimiento (importancia y reemplazabilidad). Es
necesario tomar en consideración que no todos los conocimientos son iguales y por eso hay que analizar el
tiempo necesario para transferir cada uno en particular.
¿Qué herramientas podemos emplear para tratar de capturar el conocimiento y transferirlo?
• Entrevistas de salida donde lo que buscamos son historias, recomendaciones (qué funciona, qué no y por
qué), errores, desafíos futuros, lista de contactos, fuentes de información, etc.
• Comunidades de práctica y de aprendizaje
• Procesos de acompañamiento como mentoring, coaching y shadowing
• Actividades de aprendizaje como storytelling, casos, simulaciones, retrospectivas, after action review, talleres
(de mejores prácticas, de lecciones aprendidas, de errores), etc.
• Activos de conocimiento como bases de conocimiento, repositorios, checklists, etc.
Hay que tener muy en cuenta también que las circunstancias que rodean la salida de una persona tienen un
impacto directo en el proceso de transferencia de conocimiento y por eso es necesario saber por qué se van
la personas. Hay varias posibilidades: Por una mejor oferta profesional, jubilación, promoción o despido. En
general, a la persona que se va no le importa demasiado lo que le pase a su ex-empresa y por tanto, puede
no tener ningún interés (más bien al contrario) en participar en el proceso y entregar sus conocimientos. Sin
duda, la situación más propicia ocurre cuando quien se va sigue ligado de alguna manera a la organización y
le interesa el bienestar y prosperidad de la misma como ocurre cuando quien se retira participa en la
propiedad o en los casos de sucesión en empresas familiares. Por eso, resulta sensato tratar de mantener
siempre que sea posible, algún tipo de relación con los expertos salientes ofreciéndoles que puedan seguir
prestando servicios como consultores, y/o como formadores.
Conclusiones

Todas las organizaciones del mundo dependen, para alcanzar sus metas y lograr sus resultados, de las
personas que las componen pero sobre todo, del conocimiento que estas tienen para desempeñar
adecuadamente sus trabajos. Actualmente, uno de los desafíos que amenaza el cumplimiento de dichos
objetivos es precisamente la pérdida de conocimiento crítico para el negocio, que generalmente se conoce
como fuga de talento.
La fuga de personas es algo consustancial a la vida de toda organización y en realidad no tiene remedio ya
que las empresas no son dueñas de las personas. Tarde o temprano, estás terminan abandonando las
organizaciones y no hay nada que los directivos puedan hacer para impedírselo. Como vimos en la última
columna, en muchos casos es la propia organización la que se desprende de ellas. El problema se agrava
cuando se van aquellos que no quieres que se marchen. Pero el dilema verdadero no es tanto retener
personas como retener conocimiento. Si la empresa tuviese la garantía de que el conocimiento permanece a
buen recaudo, la única perdida serían los lazos emocionales y afectivos establecidos con el “fugitivo”. Hoy por
hoy, en la inmensa mayoría de casos cuando se va la persona, el conocimiento se marcha con ella. La única
forma de abordarlo consiste en hacer todo lo posible para que las personas no quieran irse y al mismo tiempo,
tomar las medidas necesarias para anticiparse a ese escenario diseñando una estrategia para mantener el
conocimiento y protegerlo. Hay algo que las empresas ya no pueden dilatar por más tiempo y es modificar el
rol de los expertos senior para que una parte no menor de su tiempo la dediquen a participar en procesos de
transferencia.

El proceso de retención de conocimiento es parte fundamental de la estrategia de gestión del conocimiento de

la organización. En la era del conocimiento, el capital humano (el conocimiento que tienen las personas) es la
principal ventaja competitiva. Una organización verdaderamente inteligente no sufre cuando sus integrantes
se van.

17AUG2012
10 consejos para retener a los empleados
con Talento
• por Redacción WRK
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Si desea contratar, retener, aprovechar las habilidades y talentos de los empleados brillantes, es
necesario proporcionar un ambiente laboral inclusivo, donde la gente le encante ir a trabajar.

No espere que los mejores se vayan, sin antes evaluar sus fortalezas y retos.
1. Revise su misión, visión y valores. Depende del momento en que se encuentre la empresa, si tiene
alta rotación, o por una crisis económica, las empresas tienen una alta probabilidad de volverse más
complacientes y perder el foco de su visión.
2. Renovar la pasión por su negocio, y por lo que haces, permitiendo que otros lo vean y vivan. La
pasión puede ser contagiosa y es muy saludable para las empresas que todos sientan esa emoción.
3. Muestre interés en sus empleados más allá de su cargo y función. Hable con ellos acerca de su
vida después del trabajo y encuentre nuevas formas de conectarse y desarrollar relaciones con ellos.
4. Dar a los empleados la oportunidad de contribuir y usar sus talentos a través de nuevas formas y en
otras áreas de trabajo. Como líder sea un observador permanente para descubrir a los genios ocultos y
las habilidades que no se ven de los empleados.
5. Esbozar los problemas, desafíos y preguntar por las soluciones. Reconocer y premiar las ideas que
resuelvan los problemas y/o que hacen avanzar a la organización.
6. Crear programas y procesos para descubrir a los empleados con alto potencial en todos los niveles
de su organización, que no hayan sido visibles o que no se ajustan a los perfiles estandarizados.
7. Alentar la toma de riesgos y recompensar a las personas que toman fracasos y los convierten en
éxitos.
8. Desarrollar sistemas de responsabilidad a todo nivel y usar dichos sistemas continuamente.
Preguntar a sus empleados lo que necesitan para ser más exitosos.
9. Si se da cuenta que usted se está volviendo ansioso o impaciente, tómese un descanso. Vaya al
cine, camine y lea un libro que no sea sobre management.