2.

1 Selección de proyectos

La definición de objetivos “dentro” del PMP

Está fuera (y es previa) al PMP:

Diagrama de flujo
Definición de objetivos Precedencias
ND
Identificación
de tareas
WBS
Estimación de Relación con el
Análisis de alternativas tiempos Entorno
Identificación de soluciones Comunicación

Cronograma Conclusión
Presupuesto
Camino critico Documentación

Materiales
Control
Gestión de
Recursos
Recursos
humanos

Información

Gestión de riesgos

Plan de calidad

Fase de definición Fase de planificación Fase de ejecución Fase de conclusión

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1
El concepto

La selección de proyectos …

‰ … es el proceso necesario para evaluar proyectos individuales (o grupos

de proyectos) de cara a escoger (seleccionar) cuál/es de ello/s debe/n
llevarse a cabo para cumplir de esa manera con los objetivos de la
organización
‰ A veces está presente dentro del propio proceso de gestión de proyectos
entendido en sentido amplio, y a veces no (porque el proyecto a gestionar
está dado)
p j
‰ Es una tarea compleja: cada p proyecto
y tendrá diferentes costes,,
beneficios y riesgos … no es fácil, ni muchas veces objetivo, comparar
‰ En algunos casos, como por ejemplo en la selección de proyectos de
inversión, es una etapa fundamental para la supervivencia a largo plazo
de una empresa
‰ La técnica más empleada para la selección de proyectos es el recurso a
modelos de ayuda a la decisión.

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Modelos (I)

Un modelo no es más que una representación idealizada (y simplificada) de la

realidad
lid d (o
( del
d l problema),
bl ) muchas
h veces formulada
f l d matemáticamente
t áti t para
permitir un análisis (más) objetivo

‰ Dentro de las limitaciones propias de un modelo y de sus posibilidades,

sirven para incrementar los beneficios, seleccionar inversiones en un
entorno de limitaciones de capital, mejorar el posicionamiento competitivo
de la empresa …
‰ También pueden (y deben) ser empleados no sólo para la selección inicial
del proyecto sino también
é para su evaluación
ó y seguimiento durante su
desarrollo.

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Modelos (II)

‰ A la hora de escoger un modelo para la selección de proyectos, los

aspectos clave
l a tener en cuenta son:
ƒ Realismo: El modelo debe reflejar la realidad y las limitaciones del caso (por
ejemplo las provenientes de la empresa). Es necesario que exista una métrica
común entre los proyectos a comparar
ƒ Capacidad: El modelo ha der suficientemente sofisticado como para reflejar
cuestiones como múltiples escalas temporales, simulación de diferentes
escenarios, tanto internos como externos, optimización de la decisión …
ƒ Flexibilidad: El modelo tiene que ser válido en todo el rango de situaciones que
el proyecto (y la empresa) pueden experimentar
ƒ Easy-to-use: (sin comentarios)
ƒ Coste (del modelo): ¡Siempre relacionado con el coste/beneficio del proyecto o
proyectos!

ƒ Easy-computerisation: Facilidad de interconexión con otras herramientas o los

sistemas propios de la compañía.

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Modelos de selección de proyectos (I)

‰ Existen básicamente de dos tipos: numéricos y no numéricos. Los

primeros
i usan números
ú como inputs.
i Los segundos
L d no
‰ Los modelos no toman decisiones. Las personas si. Se puede delegar
la tarea de tomar a una decisión al modelo … pero nunca se puede abdicar
de la responsabilidad
‰ El proceso general para construir un modelo de selección y evaluación de
proyectos pasa por:
ƒ Que la organización genere una lista de objetivos (que posteriormente con toda
seguridad
g habrá q
que refinar y p
ponderar))
ƒ Evaluar la posible contribución de cada uno de los proyectos en consideración a
cada uno de esos objetivos
ƒ Matizar esa posible contribución teniendo en cuenta el grado de incertidumbre de
cada proyecto

‰ No existe el modelo perfecto. Por eso muchas veces se usan varios a

la vez.

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3
Modelos de selección de proyectos (II)

‰ Factores habituales en la evaluación de proyectos (y en los modelos):

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Modelos no numéricos

Los inputs no son números:

‰ La vaca sagrada
‰ Necesidad operativa
ƒ El proyecto es requerido para mantener el sistema funcionando

‰ Necesidad competitiva
ƒ La decisión de acometer el proyecto se basa en el deseo de mantener el
posicionamiento de la compañía

‰ Extensión de la cadena productiva

ƒ Para desarrollar y/o distribuir nuevos productos

‰ Beneficio comparado
ƒ No hay un método formal de selección pero alguien (por ejemplo un comité de
selección) decide que proyectos pueden reportar más beneficios (incluso sin
definir precisamente que entendemos por beneficio)
ƒ Se emplean técnicas para ordenar y clasificar los proyectos (Q-Sort).

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Modelos numéricos (I)

Los inputs son números); modelos basados en el beneficio:

‰ Periodo de retorno (Payback Period)
ƒ Es la inversión inicial (fija) en el proyecto dividida por los flujos de caja anuales
netos estimados. Su valor (inflación a parte) indica el periodo de tiempo
requerido por el proyecto para (re)pagar la inversión inicial

‰ Tasa media de retorno (ARR)

ƒ Es el cociente entre la media del beneficio anual esperado (antes o después de
impuestos) y la inversión inicial (o media) del proyecto

‰ Flujo de caja descontado (Discounted Cash Flow - DCF)

ƒ Determina el valor neto presente (Net Present Value – NPV) de los flujos de caja
en base a descontarles la tasa de retorno predeterminada. El proyecto es
aceptable cuando tiene un valor positivo.

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Modelos numéricos (II)

‰ Tasa interna de retorno (TIR)

ƒ Corresponde al tipo de interés que equilibra los flujos de caja de entrada y salida
a lo largo del periodo considerado

‰ Índice de beneficio (Profitability Index)

ƒ Es el cociente entre el valor neto presente de todos los futuros flujos de caja
esperados y la inversión inicial del proyecto. El PI ha de ser superior a 1

‰ Máxima exposición (Cash hole)

ƒ Valor máximo en el tiempo del valor invertido/no recuperado.

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 Ejercicio 3 (I): PsychoCeramic Sciences, Inc.
PsychoCeramic Sciences, Inc. (PSI), a large producer of
cracked potsand other cracked items, is considering the
installation of a new marketing software package that
will, it is hoped, allow more accurate sales information
concerning the inventory, sales, and deliveries of its pots
as well as its vases designed to hold artificial flowers.
The information systems (IS) department has submitted
a project
proposal that estimates the investment requirements as
follows: an initial investment of $125,000 to be paid up-
front to the Pottery Software Corporation; an additional
investment of $100,000 to modify and install the
software; and another $90,000 to integrate the new
software into the overall information system. Delivery
and installation is estimated to take one year; integrating
the entire system should require an additional year.
Thereafter, the IS department predicts that scheduled
software updates will require further expenditures of
about $15,000 every second year, beginning in the fourth
year. They will not, however, update the software in the
last year of its expected useful life.
The project schedule calls for benefits to begin in the
third year,
and to be up-to-speed by the end of that year. Projected
additional profits resulting from better and more timely
sales information are estimated to be $50,000 in the first
year of operation and are expected to peak at $120,000
in the second year of operation, and then to follow the
gradually declining pattern shown in the table at the end
of this box
Ejercicio 3 (II): PsychoCeramic Sciences, Inc.
Project life is expected to be 10 years from project
inception, at which time the proposed system will be
obsolete for this division and will have to be replaced. It
is estimated, however, that the software can be sold to a
smaller division of PSI and will thus have a salvage value
of $35,000.
PSI has a 12 percent hurdle rate for capital investments
and expects the rate of inflation to be about 3 percent
over the life of the project. Assuming that the initial
expenditure occurs at the beginning of the year and that
all other receipts and expenditures occur as lump sums at
the end of the year, we can prepare the Net Present
Value analysis for the project as shown in the table
below.
The Net Present Value of the project is positive and, thus,
the project can be accepted. (The project would have
been rejected if the hurdle rate were 14 percent.)
Just for the intellectual exercise, note that the total inflow
for the project is $759,000, or $75,900 per year on
average for the 10 year project.
The required investment is $315,000 (ignoring the
biennial overhaul charges). Assuming 10 year, straight
line depreciation or $31,500 per year, the payback period
would be:
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Los modelos numéricos basados en el beneficio … (I)

‰ … tienen como ventajas

ƒ Son en general fáciles de usar
ƒ Parten de unos datos contables generalmente fáciles de obtener
ƒ Sus resultados se expresan en términos y magnitudes familiares para los
financieros (¡que muchas veces son los que deciden!)
ƒ Con alguna rara excepción son “binarios” (beneficio-si o beneficio-no, pero no
beneficio-a-medias) por tanto también proporcionan un criterio de decisión
inequívoco
ƒ Algunos de ellos, los más sofisticados, incluso pueden incluir la variable riesgo.

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Los modelos numéricos basados en el beneficio … (II)

‰ … tienen como desventajas

ƒ Ignoran todo el resto de factores no monetarios, salvo quizás el riesgo
ƒ Los que no tienen en cuenta el efecto de la inflación y el paso del tiempo son
demasiado simples/simplistas
ƒ La actualización de los flujos de caja esperados a valor presente sesga los
análisis a muy corto plazo
ƒ Los modelos basados en el concepto de payback ignoran los retornos más allá de
dicho periodo
ƒ Los modelos basados en el TIR puede tener múltiples soluciones
ƒ S
Son muy sensibles
bl a la
l calidad
l d d de
d los
l datos
d d entrada
de d
ƒ Todos los modelos complejos son matemáticamente no lineales. Los efectos de
pequeños cambios en las condiciones iniciales son muchas veces imprevisibles
ƒ Muchas veces el concepto de flujo de caja para este tipo de situaciones no está
correctamente definido … y es el principal input del modelo.

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Otros modelos numéricos (no basados en el beneficio). Scoring (I)

‰ Tratan de emplear múltiples criterios para evaluar un proyecto

ƒ Modelo 1-0 (no ponderado)
ƒ Modelo de puntación no ponderado
ƒ Modelo de puntuación ponderado
ƒ Modelo de puntuación ponderado con restricciones

‰ Tienen como ventajas:

ƒ Permiten múltiples criterios, incluido el beneficio
ƒ Los criterios suelen estar alineados con la política de la compañía
ƒ Tienen una estructura sencilla. Por tanto son fáciles de entender y de usar
ƒ Son fáciles de modificar para adaptarlos a cambios en las condiciones de la
compañía
ƒ Los métodos ponderados permiten discriminar de manera eficiente los criterios
ƒ Permiten un análisis de sensibilidad. Los trade-off entre criterios son fácilmente
identificables.

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Otros modelos numéricos (no basados en el beneficio). Scoring (II)

‰ Tienen como desventajas:

ƒ El output no es, estrictamente hablando, una medida. No representa ni el valor ni
la utilidad (ni el beneficio) de un proyecto. Sólo tiene valor (y escala) relativo
ƒ En general estos modelos asumen que no hay correlación entre los criterios (son
lineales)
ƒ Hay que evitar la tentación de emplear cuantos más criterios mejor (por tanto
con pesos cada vez más pequeños) con el ánimo de mejorar el análisis: es falso
ƒ Los modelos no ponderados raramente representan la realidad de las cosas.

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 Ejemplo: Gettin’ Wheels (I)

Rather than using an example in which actual projects Assume that we have chosen the criteria and weights
are selected for funding with a weighted factor scoring shown in Table A to be used in our evaluations.
model (hereafter “scoring model”) that would require
tediously long descriptions of the projects, we can
demonstrate the use of the model in a simple, common
problem that many readers will have faced—the choice of
an automobile for
purchase. This problem is nicely suited to use of the
scoring model because the purchaser is trying to satisfy
multiple objectives in making the purchase and is
typically faced with several different cars from which to
choose.

Our model must have the following elements:

1. A set of criteria on which to judge the value of any
alternative.
2. A numeric estimate of the relative importance (i.e.,
the “weight”) of each criterion in the set.
3. Scales by which to measure or score the performance
or contribution-to-value of each alternative on each
criterion.
The criteria weights and measures of performance must
be numeric in form, but this does not mean that they
must be either “objective” or “quantitative.” Criteria
weights, obviously, are subjective by their nature, being
an expression of what the decision maker thinks is
important.
The weights represent the relative importance of the
criteria measured on a 10-point scale. The numbers in
parentheses show the proportion of the total weight
carried by each criterion. (They add to only .99 due to
rounding.) Raw weights work just as well for decision
making as their percentage counterparts, but the latter
are usually preferred because they are a constant
reminder to the decision maker of the impact of each of
the criteria.

The development of performance scales is more easily

dealt with in the context of our example, and we will
develop them shortly. 144 © BdCMM
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Ejemplo: Gettin’ Wheels (II)

Prior to consideration of performance standards and
sources of information for the criteria we have chosen,
we must ask, “Are there any characteristics that must be
present (or absent) in a candidate automobile for it to be
acceptable?” Assume, for this example, that to be
acceptable, an alternative must not be green, must have
air conditioning, must be able to carry at least four
adults, must have at least 10 cubic feet of luggage space,
and must be priced less than $34,000. If an alternative
violates any of these conditions, it is immediately
rejected.
Our purpose is to transform a measure of the degree to
which an alternative meets a criterion into a score, the
sij, that is a general measure of the utility or value of the
alternative with respect to that criterion. Note that this
requires us to define the criterion precisely, as well as to
specify a source for the information.
Table C shows the scores for each criterion transformed
to a 5-point scale, which will suffice for our ratings.

For each criterion, we need some way of measuring the

estimated performance of each alternative. In this case,
we might adopt the measures shown in Table B.

Using the performance scores shown in Table C, we can

evaluate the cars we have identified as our alternatives:
the Leviathan 8, the NuevoEcon, the Maxivan, the
Sporticar 100, and the Ritzy 300.

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 Ejemplo: Gettin’ Wheels (III)

Each car is scored on each criterion according to the
categories shown in Table C. Then each score is
multiplied by the criterion weight and the result is
entered into the appropriate box in Table D. Last, the
results for each alternative are summed to represent the
weighted score.
With the scores this close, we might want to evaluate
these two cars by additional criteria (e.g., ease of
carrying children, status, safety features like dual airbags
or ABS) prior to making a firm decision.
All in all, if the decision maker has well delineated
objectives, and can determine how specific kinds of
performance contribute to those criteria, and finally, can
measure those kinds of performance for each of the
alternative courses of action, then the scoring model is a
powerful and flexible tool. To the extent that criteria are
not carefully defined, performance is not well linked to
the criteria, and is carelessly or wrongly measured, the
scoring model rests on a faulty foundation and is merely
a convenient path to error.

According to this set of measures, we prefer the Ritzy

300, but while it is a clear winner over the Leviathan 8
and the Maxivan, and scores about 8 percent better than
the Sporticar, it rates only about 0.13 points or 4 percent
above the NuevoEcon. Note that if we overrated the Ritzy
by one point on comfort or handling, or if we underrated
the NuevoEcon by one point on either of these criteria,
the result would have been reversed. (We assume that
the original cost data are accurate.)

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Escogiendo un modelo de selección de proyectos (o más de uno)

‰ La decisión depende fundamentalmente de la filosofía y deseos de la

empresa o sus responsables

‰ Hay opiniones para todos los gustos (luego no hay una fórmula
maravillosa)

‰ El uso de modelos de ayuda a la decisión parte de la base que los

procesos de decisión se toman dentro de un racional (y razonable)
entorno dentro de la organización … eso a veces no pasa

‰ En muchas organizaciones la selección de procesos es la consecuencia de

un proceso político (con ganadores o perdedores) o son tan rígidas que
estos procesos se simplifican y automatizan para evitar la intervención del
factor humano.

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Sobre la información empleada en los modelo de selección de
proyectos

‰ Datos financieros
ƒ Los contables viven (en general) en un mundo lineal. Muchas veces asumen una
variación lineal de los resultados frente a una variación lineal de los datos
iniciales … y eso no es en general cierto
ƒ Muchas veces los sistemas contables de análisis costo-beneficio no son
directamente exportables para el análisis de proyectos
ƒ Atención con los overheads y sus arbitrariedades

‰ Métrica
ƒ Hay que evitar la subjetividad. En los modelos de scoring no siempre es fácil

‰ Cualitativo vs cuantitativo
‰ Fiable vs no fiable
‰ Válida vs no válida
‰ Atención a la incertidumbre
ƒ Puede ser compensada parcialmente con la ponderación.

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Project Portolio Process (PPP)

‰ Sirve fundamentalmente para:

ƒ Determinar que determinados proyectos propuestos no son en realidad proyectos
y por tanto se han de gestionar de otra manera
ƒ Priorizar la lista de proyectos disponibles
ƒ Limitar (de manera intencionada) el número de proyectos a realizar
simultáneamente para de esa manera optimizar la asignación de recursos
ƒ Identificar los proyectos que se ajustan mejor a los objetivos de la compañía
ƒ Identificar los proyectos que eventualmente pueden contribuir a otros en
desarrollo
ƒ Eliminar proyectos que supongan demasiado coste o
riesgo
ƒ Eliminar proyectos que hayan podido sortear un
proceso formal de selección y que pudieran no
producir beneficios a causa de sus riesgos o coste
ƒ Evitar sobrecargar a la organización más allá de su
capacidad de gestión
ƒ Equilibrar la asignación de recursos entre proyectos
ƒ Equilibrar retornos (beneficios) a corto, medio y
largo plazo.
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Los ocho pasos del Project Portolio Process (I)

‰ 1. Establecer un comité de proyectos

ƒ … para establecer y articular la dirección estratégica
ƒ Debe estar formando por el Senior Management además de, eventualmente
o Los Project Managers de los proyectos más importantes en marcha
o Si existe, el responsable de la oficina de gestión de proyectos
o Los directivos relevantes para el caso
o Aquéllos que puedan identificar con mayor facilidad tanto riesgos como
oportunidades
o Cualquiera que, en el futuro, pudiera desbaratar el PPP

‰ 2.
2 Identificar
Id tifi categorías
t í d proyectos
de t y criterios
it i
ƒ Comenzar por listar los objetivos de cada uno de los proyectos existentes y
propuestos
ƒ Las categorías pueden tener que ver por ejemplo con el impacto esperado, o los
cambios que pueden provocar, …

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Los ocho pasos del Project Portolio Process (II)

‰ (2.) Identificar categorías de proyectos y criterios

ƒ Aggregate Project Plan (Wheelwright & Clark)

o Proyectos Derivados: Sus objetivos

o entregables difieren poco de lo que
ya se está haciendo (actualizaciones
de productos, …)
o Proyectos Plataforma: Sus
resultados se apartan más de los
actuales productos/servicios. Sirven
como base (plataforma) a una nueva
generación de productos
o Proyectos de Innovación:
Típicamente implican el recurso a
nuevas tecnologías (más allá de los
proyectos plataforma)
o Proyectos de I+D.

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Los ocho pasos del Project Portolio Process (III)

‰ 3. Recopilar la información de los proyectos

ƒ Atención
At ió a lal actualización
t li ió de
d los
l datos
d t
ƒ ¡Verifíquelo todo! Técnicas de validación, recurso a terceros, clientes incluso …
ƒ Incluir los tiempos, calendarios, beneficios esperados … un auténtico Project Plan
ƒ Tratar de poner de manifiesto cuáles son los “peores” proyectos
‰ 4. Verificar la disponibilidad de recursos
ƒ … tanto internos como externos
ƒ Ser conservador, sobretodo por lo que respecta a la mano de obra
‰ 5. Sanear la lista de proyectos y criterios
ƒ … en base a eliminar los menos dominantes
o Alineación con los criterios de la compañía o Adecuada disponibilidad de los recursos … en el
o Presencia en la compañía de los recursos momento requerido
adecuados o Compatibilidad con el conocimiento y modelo
o Existencia de un mercado/demanda tecnológico de la compañía
o Riesgo o El proyecto … ¿emplea la fortalezas de la
compañía o depende de sus debilidades?
o Beneficio esperado
o ¿Es sinérgico con otras iniciativas?
o Posibilidad de la existencia de socios
o ¿Ha cambiado algo desde su primera evaluación?.

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Los ocho pasos del Project Portolio Process (IV)

‰ 6. Priorizar los proyectos dentro de cada categoría

ƒ P
Por ejemplo
j l empleando
l d un sistema
i t d
de scoring
i
‰ 7. Seleccionar los proyectos a financiar y los que dejar en la reserva
ƒ Reservar siempre un margen de recursos sin asignar
‰ 8. Implementar el proceso.

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Si quiere saber más sobre selección de proyectos

‰ “Utility and Perceived Acceptability of R&D Project Selection Models”,

W E Souder.
W.E. S d M
Management S i
Science, 1973
‰ “Experimental Test of a Q-Sort Procedure for Prioritizing R&D Projects”,
A.F. Helin & W.E. Souder. IEEE Transactions and Engineering
Management, 1974
‰ “Creating Project Plans to Focus Product Development”, S.C. Weelwright
& K.B Clark. Harvard Business Review, 1992
‰ “An iterative Screening Methodology for Selecting Projects Alternatives”,
T Raz.
T. R P j t Management
Project M t Journal,
J l 1997
‰ “Contemporary Financial Management”, R.C. Moyer, J.R. McGuigan &
W.J. Kretlow. South-Western College Publications, 2011.
‰ “Project Management. A Managerial Approach”, J.E. Meredith & S.J
Mantel Jr. John Wiley & Sons, 2002.

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