… Lean Six Sigma.

“Un cliente es el visitante más importante en nuestras instalaciones.

Él no depende de nosotros, nosotros dependemos de él.
Él no es una interrupción en nuestro trabajo, él es el propósito del mismo.
No estamos haciéndole un favor al servirle,
él nos está haciendo un favor al darnos la oportunidad de hacerlo”

www.codeges.com
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Objetivo de la Presentación:

Aprender un estándar de mejora continua para proyectos que

busquen incrementar:
 Los beneficios económicos de la empresa a través de la
satisfacción de los clientes,
 La agilidad, a través de la eliminación de desperdicios, y la
calidad de sus procesos, a través de la reducción de la variación.
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1 • Mejora Enfocada en el Negocio

2 • Pensamiento Lean Six Sigma

3 • Proceso de Mejora Continua

4 • Red de Profesional en Calidad

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Problemática de las Empresas:
CLIENTE
 Pésimo trato al cliente.
 Quejas y rechazos.
 Productos y servicios entregados fuera de plazo.
LIDERAZGO
 Falta de compromiso de la alta dirección con la
mejora continua.
TRABAJADOR
 Seguridad del trabajo deficientes.
 Fallas en la comunicación.
 Trabajadores descontentos.
PROCESOS
 Sus productos y servicios no son estándar.
 Sus precios y costos son altos.
 Iniciativas de mejora no alineadas al negocio. FUENTE: Elaboración propia
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Alinear con los Objetivos de Negocio

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1 • Mejora Enfocada en el Negocio

2 • Pensamiento Lean Six Sigma

3 • Proceso de Mejora Continua

4 • Red de Profesional en Calidad

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Impacto en el tiempo

Beneficio Con Cambio Cultural

Sin Cambio Cultural

Desempeño de Referencia
Tiempo

Un cambio de Cultura Ofrece un Salto Significativo

en la Mejora
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Implicaciones de Éxito de LSS

FUENTE: Luis Socconini, Lean Manufacturing paso a paso (México: Norma Ediciones S.A. 2008), 16.
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14 Principios del Modelo Toyota

FILOSOFIA

1. Decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo.

PROCESO

2. Flujo continuo.
3. Sistema pulí.
4. Nivele la carga de trabajo (heijunka).
5. Parar a fin de resolver los problemas.
6. Tareas estandarizadas.
7. Control visual.
8. Use tecnología fiable.

ADAPTADO DE: Jeffrey K. Liker., Las claves de éxito de Toyota (Barcelona: McGraw - Hill. 2014), 70.
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14 Principios del Modelo Toyota

DESARROLLO A NUESTRA GENTE Y PROVEEDORES

9. Desarrolle líderes que enseñen.

10. Desarrolle talentos que sigan la filosofía de su empresa.
11. Respete a sus socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar.

RESOLVER PROBLEMAS GENERA APRENDIZAJE

12. Vaya al lugar de los hechos (getiehi genbutsu).

13. Tome decisiones por consenso lentamente; impleméntelas rápidamente.
14. Aprendan mediante la reflexión (hansei) y mejora continua (kaizen).

FUENTE: Jeffrey K. Liker., Las claves de éxito de Toyota (Barcelona: McGraw - Hill. 2014), 70.
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Limitantes de la Productividad

Desperdicio
Variabilidad

Sobrecarga
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Limitantes de la Productividad

 El Muri fuerza a una máquina o una persona más allá de sus

límites naturales.

 La sobrecarga del personal resulta en problemas de

seguridad y de calidad.

 La sobrecarga de las máquinas resulta en averías y defectos. Sobrecarga

FUENTE: Jeffrey K. Liker., Las claves de éxito de Toyota (Barcelona: McGraw - Hill. 2014), 172.
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Limitantes de la Productividad

1. Sobreproducción.
2. Espera.
3. Transporte innecesario.
Desperdicio
4. Procesamiento excesivo.
5. Exceso de inventario.
6. Movimientos innecesarios.
7. Defectos.
8. Creatividad del empleado desaprovechada.

Sin valor agregado: Actividades que generan despilfarros al alargar los tiempos de
entrega, causar movimientos extras para conseguir piezas o útiles, crear inventarios en
exceso o resultar en cualquier tipo de espera..

FUENTE: Jeffrey K. Liker., Las claves de éxito de Toyota (Barcelona: McGraw - Hill. 2014), 172.
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Limitantes de la Productividad

 Volúmenes de producción fluctuantes debido a problemas

internos, como averías, falta de materiales o defectos.
Variabilidad
 El Muda es resultado del Mura.

La variabilidad de los niveles de producción hará que sea necesario tener disponibles
el equipo, los materiales y el personal correspondientes al nivel máximo de producción,
aunque los requerimientos en promedio sean mucho más bajos que ese.

FUENTE: Jeffrey K. Liker., Las claves de éxito de Toyota (Barcelona: McGraw - Hill. 2014), 173.
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“La tortuga, más lenta pero más consistente causa menos

desperdicio y es mucho más deseable que la liebre veloz que corre
y se adelanta pero luego se detiene de vez en cuando a echar una
cabezada. El Sistema de Producción de Toyota sólo puede llevarse a
cabo cuando todos los trabajadores se convierten en <tortugas>”

Taiichi Ohno, Vicepresidente de Toyota

Motor, desarrollo el sistema de gestión de
la producción just in time (JIT).
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Enfoque en la Cadena de Suministro

Enfoque en toda
la empresa

Proveedores Procesadores Distribuidores Minoristas Usuario

Materiales, productos, servicios, medios de pago, e información

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PROBLEMA ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE JIT
 Calidad consistente.
Calidad y Coste  Menos coste con calidad aceptable.
 Cero defectos.
 Descuentos por compras en cantidad.
 Bajas existencias con flujo de entregas continuo, alta
Existencias  Economía de fabricación a gran escala.
fiabilidad.
 Protección de stocks de seguridad.
 Plazos de espera cortos.
 Largos plazos de espera.
Flexibilidad  Orientación al servicio al cliente.
 Flexibilidad mínima.
 Mucha flexibilidad.
 Mínimo coste de transporte, con  Niveles de servicio de transporte totalmente fiables a
Transporte
niveles de servicio aceptables. un precio justo.
 Duras negociaciones entre ambos en la
Vendedor / Transportista  Trabajo en asociación para alcanzar acuerdos.
búsqueda de acuerdos.
Número de proveedores /  Muchos  Pocos.
transportistas  Se evita una única fuente.  Relación abierta a largo plazo.
 Comunicaciones abiertas.
 Comunicaciones mínimas.  Compartir información.
Comunicaciones vendedor /
 Muchos secretos.
transportista  Resolución conjunta de problemas.
 Control estrecho de comunicación
 Múltiples relaciones.

General  La empresa está orientada a los costes.  La empresa está orientada al servicio al cliente.

FUENTE: George A. Isaac III., Creating a competitive advantage through implementing JIT logistics strategies.
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1 • Mejora Enfocada en el Negocio

2 • Pensamiento Lean Six Sigma

3 • Proceso de Mejora Continua

4 • Red de Profesional en Calidad

 LEAN SIX SIGMA FILOSOFIA DE MEJORA CONTINUA

Diseño del Implantación Clase mundial

Definición de Medición del
Sistema / del Sistema / (Ciclos de mejora
Indicadores Desempeño + Benchmarking
Proceso Proceso
+ El mejor en su
clase)

Acciones Competente
Correctivas y (Ciclos de
mejora +
Análisis de Riesgo Benchmarking)
Ciclos de Mejora
Adecuación
Confiable
para el Control
(En control,
iniciando ciclos
Mejora e Análisis del de mejora)
Oportunidades
Innovación Desempeño
Desarrollo
(Ciclos de
adecuación)
PLANEAR
HACER Comparación
con las Mejores Inicio
ESTUDIAR
ACTUAR Prácticas (En diseño e
implantación)

ADAPTADO DE: Norma Internacional ISO. 9001:2015 de Sistemas de Gestión de Calidad

Luis Socconini, Lean Company: más allá de la manufactura (México: Norma Ediciones S.A. 2014), 70.
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BPM
¿Dónde iniciar la mejora?
Automatización
 Automatiza procesos de negocio
 Simplifica y mejora los flujos
6 Sigma operativos rutinarios

Estabilidad
 Reducción de variación
 Control de productos en proceso
Lean  Herramientas estadísticas

Agilidad
 Desperdicios eliminados
 Flujo continuo
Kaizen  Sistema pull

Estructura
 Orden en el lugar de trabajo
 Instructivos y procedimientos
DfSS  Gestión Visual (Anomalías visibles)
 Cultura de Mejora Continua
Diseño
 Diseño para Six Sigma
 Desarrollo de nuevo producto / proceso
 Despliegue de la función de calidad - QFD FUENTE: Elaboración propia
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DMAMC y PHVA
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Principios Lean
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1 • Mejora Enfocada en el Negocio

2 • Pensamiento Lean Six Sigma

3 • Proceso de Mejora Continua

4 • Red de Profesional en Calidad

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American Society for Quality – ASQ

 Comunidad de expertos en calidad más grande del mundo.

 Creada hace más de 60 años.
 Líder en capacitación, certificación individual y herramientas referentes a
calidad para todo tipo de industrias.
 Profesionales asociado de más de 150 países (más de 100,000 profesionales
asociados).
FUENTE: www.asq.org
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Certificaciones ASQ
Certified Quality Engineer CQE 1968 Certified Biomedical Auditor CBA 2002
Certified Quality Technician CQT 1970 Certified Calibration Technician CCT 2004
Certified Reliability Engineer CRE 1972 Certified Quality Process Analyst CQPA 2005
Certified Quality Inspector CQI 1984 CSSG
Certified Six Sigma Green Belt 2006
Certified Quality Auditor CQA 1987 B

Certified Manager of Quality/Org CMQ/O 1995 Certified Pharmaceutical GMP CPGP

2009
Excellence E Professional

Certified Software Quality Engineer CSQE 1996 Certified Six Sigma Master Black Belt CMB
2010
B
Certified HACCP Auditor CHA 2000
Certified Six Sigma Yellow Belt CSSY 2011
Certified Quality Improvement CQIA 2001 B
Associate
Lean Certification (SME/AME/Shingo CLSS 2012
Certified Six Sigma Black Belt CSSBB 2001 Institute/ASQ Partnership)
SEGÚN EL PMBOK FILOSOFIA DE MEJORA CONTINUA

“Sin una dirección clara, tu vida cotidiana se sentirá

como un viaje sin rumbo. Un propósito te liberará de
las actividades que no son esenciales”