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Objetivo general.
Objetivos específicos
Conocer de forma mas profunda la metodología del ACR, describiendo sus fases y las
efecto adverso.
Diferenciar las causas superficiales o aparentes, de las profundas o raíz y distinguir las
de mejora.
cometidos.
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
Compartir información.
Resolver problemas.
diversos sistemas
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
1. Análisis causa-raíz. Hablamos el mismo idioma
Introducción.
Para poder realizar una gestión adecuada del riesgo es necesario conocer una serie de
herramientas metodológicas entre las que se encuentra el Análisis Causa-Raíz (ACR),
que nos permite identificar los factores contribuyentes que pueden afectar a los
procesos y analizar sus causas raíz, para introducir medidas correctoras. El ACR es pues
un procedimiento bien estructurado para la investigación a posteriori de sucesos
adversos graves (incidentes críticos y sucesos centinela) con probabilidad alta de
repetición, que han podido ocurrir derivados de la asistencia sanitaria.
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
Concepto de ACR
El ACR se centra en las debilidades del sistema y los procedimientos que pueden
repercutir negativamente en el rendimiento humano, más que en conductas
individuales. El objetivo principal del análisis es encontrar maneras de rediseñar los
sistemas y procesos para reducir las probabilidades de error y mejorar el rendimiento
humano.
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
Los aspectos fundamentales del ACR serian:
Centrar el análisis en los factores latentes o contribuyentes de los procesos y
sistemas, no en las conductas individuales. El objeto no es la persona sino el
proceso.
La búsqueda de toda posible causa raíz de los factores contribuyentes del evento
adverso ocurrido, proponiendo actuaciones a posteriori para su prevención. Su
finalidad es la mejora continua para reducir las probabilidades de error futuras.
Se estructura mediante una investigación cronológica retrospectiva del suceso:
¿Qué sucedió? (suceso), ¿cómo sucedió? (proceso), ¿por qué sucedió? (causas),
¿cómo puede ser prevenido? (acciones).
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
Ventajas y limitaciones
ANALISIS CAUSA-RAIZ
Ventajas Inconvenientes
Esta centrado en el sistema mas que en Hay poca información sobre su uso en
las responsabilidades individuales. el ámbito de la salud.
Ayuda a identificar los puntos débiles del Utiliza gran variedad de técnicas por lo
sistema. que necesita personal entrenado.
Utiliza una serie de técnicas para Precisa tiempo ya que utiliza muchas
investigar y analizar los errores de forma técnicas en los diferentes pasos.
muy completa. Puede llegar a complicarse y no
Es una técnica de bajo coste y gran aportar una respuesta completa.
efectividad si se aplica correctamente. Es imposible conocer a priori si la
causa raíz establecida por el análisis es
la causa real del incidente.
Para la reflexión
Las causas de los errores organizativos suelen ser múltiples y los factores
causales se reorganizan continuamente, de modo que se crean nuevas
situaciones que llevan a nuevos errores. Asimismo, nunca se está
totalmente seguro de que causas raíz de un incidente concreto han sido las
que han contribuido mas a que se produzca.
Dado el carácter retrospectivo y especulativo del ACR, tiende a aplicarse un
sesgo a posteriori, ya que cuando el ser humano tiene conocimiento de un
incidente, en la investigación retrospectiva de los hechos tiende a deformar
el recuerdo de lo sucedido. Existe una propensión a simplificar en exceso la
complejidad de las circunstancias y eventos que realmente ocurrieron.
Asimismo, el proceso ACR tiende a inclinarse hacia los temas que más
preocupan a la organización en ese momento; por ello, puede que la
investigación se centre en la demostración de dichos temas más que en el
propio evento.
Las organizaciones deben saber que, si el análisis de la causa raíz no se lleva
a cabo correctamente o si se emprenden acciones correctoras inadecuadas,
pueden crearse situaciones nuevas proclives a errores, mermar la
participación y perder la confianza en el propio proceso.
En la actualidad no existe ningún estudio con suficiente evidencia científica
que asegure que el análisis causa-raíz produce mayor seguridad en los
pacientes. Sin embargo si se trata de una técnica interesante para prevenir
errores y si se aplica adecuadamente puede orientar hacia medidas de
mejora.
Los especialistas previenen sobre el hecho de que un enfoque centrado
exclusivamente en las causas de los fallos del sistema, deja de lado la
interesante perspectiva que se obtiene con un conocimiento del modo en
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
que las personas se anticipan, previenen, detectan, mitigan y se recuperan
de los incidentes antes de que afecten al paciente. “Con frecuencia, los
seres humanos no son la causa, sino el agente activo que contribuye
siempre al éxito. Ellos son los que resuelven conflictos, se anticipan a los
peligros y se adaptan a las modificaciones y cambios”.
La otra cara de la moneda es que la capacidad de adaptación del ser
humano es tan conocida, que puede que la organización se base en ella y no
alcance a conocer los auténticos puntos débiles del sistema, ni la manera en
que convergen los elementos para hacer posible que se produzca el fallo. En
el transcurso del análisis, se deben tener en cuenta ambas condiciones.
Organizaciones de referencia
Existen organizaciones que destacan por su interés en la Seguridad Clínica y que han
aportado una metodología para los ACR de los eventos adversos. Las más
representativas son:
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
La JCAHO exige a las organizaciones el manejo como mínimo de los siguientes sucesos
centinela:
Muerte inesperada o pérdida de función permanente no relacionada con la
enfermedad.
Suicidio.
Secuestro o cambio de familia a un niño.
Reacción hemolítica transfusional.
Cirugía de paciente o lugar erróneos.
En total se revisaron por la Joint Commission 5632 Eventos Centinela. Los más
frecuentes tuvieron como causa la cirugía en lugar erróneo (13,2%), el suicidio (12,4%),
las complicaciones post cirugía (11,2%), los errores de medicación (8,7%), los retrasos
en el tratamiento (7,8%) y la caída del paciente (6,1%). En cuanto al lugar en el que se
producen, destacar que el 67% se producen en Hospitales Generales, el 4,5% en
Servicios de Emergencia, el 2,8% en cuidados ambulatorios y el 1,9% en atención
domiciliaria. Se notificaron voluntariamente el 64,5% de los eventos centinela. El 69%
provocó la muerte del paciente, un 9% pérdida de función y el 22% otros resultados
adversos.
National Patient Safety Agency (NPSA) del Servicio Nacional de Salud del
Reino Unido (NHS-UK)
Ha publicado una guía para ayudar a sus organizaciones a mejorar la seguridad clínica:
“Seven Steps for Patient Safety” En el capitulo denominado “Step 6” especifica como
usar la técnica del ACR para analizar que sucedió, cómo y por qué. El NHS ha
seleccionado algunos eventos adversos para el ACR:
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
Fases de la investigación
La National Patient Safety Agency del servicio nacional de salud del reino Unido
(NPSA) recomienda la utilización de esta técnica en los siguientes casos:
a. En incidentes sin daño o con daño bajo – moderado, si los casos acumulados
permiten identificar patrones y aspectos recurrentes, agrupando un cierto
numero de incidentes.
b. En eventos severos-muerte, se debe llevar a cabo un ACR completo. Es el
análisis más aconsejable para la revisión de casos centinela.
El análisis de los hechos debe realizarse lo más pronto posible, en el tiempo mas
cercano a cuando se produjo para así evitar el sesgo del recuerdo.
Realizar entrevistas.
Revisar documentación clínica.
Revisar los procedimientos vigentes relacionados con el evento y equipos
utilizados.
Recopilar información sobre aspectos relevantes del contexto-ambiente
relacionados con el evento.
La información recopilada debe permitir una descripción exacta del evento y una
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
secuencia de los hechos que condujeron a su ocurrencia. Se debe asegurar que la
información este disponible y organizada durante la investigación.
Una vez analizados los problemas relacionados con la atención sanitaria, se debe
establecer un proceso secuencial de preguntas sobre los factores contribuyentes
asociados con los problemas, para posteriormente poder enlazarlos. Si se
identifican un gran número de problemas es necesario reducir el numero,
seleccionando los mas importantes para analizarlos cada uno por separado, con
sus respectivos factores contribuyentes y causas raíz.
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
El plan de acción debe incluir:
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
El ACR suele restringirse a sucesos caracterizados total o parcialmente por las
siguientes características:
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
30 errores con efectos poco relevantes para la salud y a su vez 300 errores de
medicación que, por distintas circunstancias, no afectaron a la evolución del paciente.
120
100
80
20
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Datos de la JCAHO. Eventos centinela notificados y número de ACR realizados durante el periodo de
2004 a 2010.
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
También el NHS ha seleccionado algunos eventos adversos e incidentes para el ACR,
como son todos los fallecimientos inesperados que se relacionen directamente con un
evento adverso y todos los eventos que produzcan daño o pudieran haber producido
daño permanente, pérdida de función o perdida de una parte del cuerpo. Algunos
ejemplos de eventos centinela propuestos por esta organización son:
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
Ejemplos de casos de incidentes:
Estas tablas con sus ejemplos pueden ayudarnos a pensar en nuestros lugares de
trabajo y extrapolar que eventos o situaciones deberíamos monitorizar para que en
caso de ocurrir, podamos detectarlo pronto y adoptar medidas correctoras. En el
punto siguiente profundizaremos en que otras fuentes de información nos pueden ser
útiles en la detección de estos casos.
Fuentes de información
Este apartado pretende ser una ayuda para orientar sobre las diferentes fuentes que
nos permiten detectar e identificar eventos que deberían ser investigados. Es
imposible controlar todas estas fuentes y cada uno debe decidir que fuentes ofrecen
más información útil y a la vez son más accesibles y sencillas a la hora de obtener
información y datos útiles en el proceso del ACR. Estas 2 características son
fundamentales. Si una fuente de información nos proporciona muchos datos pero su
acceso es difícil (por ejemplo precisa de colaboración con otros servicios, no oferta
datos de forma periódica, etc.) o bien sus datos son poco fiables o no representativos,
debemos buscar otras fuentes cuyo análisis nos reporte cierto beneficio y que
podamos acceder de forma individual tantas veces como sea necesario.
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
En GRDs de baja mortalidad.
Según procesos y procedimientos.
8. Retornos a Urgencias que precisan de ingreso.
9. Reingresos en el hospital.
10. Errores detectados en farmacia.
11. Indicadores de seguridad.
Los sistemas que se enfocan hacia la mejora de la seguridad son los sistemas de
carácter voluntario. Se centran en los incidentes (donde no ha habido daño) o en
errores que han producido daño mínimo. Su objetivo es identificar áreas o elementos
vulnerables del sistema antes de que se produzca un daño importante en los pacientes
y formar a los profesionales sobre lo aprendido con el análisis de múltiples casos.
En cuanto a los Indicadores de Seguridad del paciente (AHRQ) también nos pueden
ayudar como ejemplos extrapolables a nuestros lugares de trabajo.
Modificado y adaptado de Carlos Aibar Remón, Universidad de Zaragoza. Jesús M. Aranaz Andrés, Universidad Miguel
Hernández.
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
Datos adaptados del Ministerio de Sanidad y Consumo. Estudio ENEAS 2006 ( 665 eventos
adversos detectados)
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
3. Selección y organización del equipo de trabajo
Componentes
Reunir a las personas apropiadas para crear un equipo eficaz es el primer paso para el
éxito en el proceso del ACR. La principal fuente de soluciones a los problemas de
seguridad del paciente radica en la experiencia del equipo más que en la recopilación
masiva de datos y el análisis de estos datos.
El equipo debe contar con una representación multidisciplinar, para aportar al análisis
una variedad de puntos de vista y experiencias y es deseable que en el grupo de
trabajo participe también alguna persona involucrada en el suceso que se está
analizando; Los componentes del equipo deben tener una visión y formación en
instrumentos de mejora de la calidad y una asignación precisa de tareas, siendo
aconsejable incluir:
Expertos que puedan aportar información específica del caso que está siendo
investigado, ya se trate de un proceso de atención médica, del manejo de una
parte del equipo, de los vericuetos de una determinada tarea o de cómo
debería llevarse a cabo un proceso.
Personal de atención al paciente que tenga experiencia sobre cómo funcionan
las cosas realmente, incluidos los peligros y obstáculos que pueden no ser tan
evidentes para los otros. Con frecuencia, son los mejores para avistar las
nuevas amenazas para la seguridad que van surgiendo, sobre todo como
consecuencia de los cambios en los procesos y sistemas de la organización.
Directivos y jefes, por su conocimiento operativo y para la asignación de
recursos y el apoyo a la implementación del plan de acción posterior al análisis.
Representantes de los departamentos de gestión de riesgos y mejora de la
calidad que sean expertos en el proceso RCA y en gestión de dinámicas de
grupo.
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
Se puede hablar de 2 grupos diferenciados en la composición del equipo de trabajo:
miembros estables del equipo y expertos en contenido:
Entre los “miembros estables del equipo”, que siempre están presentes, se
incluyen: jefe de servicio o representante, supervisor de enfermería o
representante, directivo o representante de la institución y personal de mejora
de la calidad o gestión de riesgos.
Se recomienda que la reunión se inicie con una argumentación inicial del líder del
equipo para crear una atmósfera que favorezca una discusión abierta.
Se debe poner el énfasis en que el objetivo del encuentro es descubrir los problemas
del sistema y no el de establecer ningún tipo de culpabilidad individual. Es
fundamental trabajar con ilusión y visión de mejora.
En la argumentación inicial se debe acentuar que todos los asuntos que se discutan
serán tratados de forma confidencial y se debe animar a todos a participar y ofrecer su
opinión sincera, sin miedo a las repercusiones.
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
Otros miembros del equipo implicados en la supervisión del proceso de análisis ACR,
como los de mejora de la calidad y gestión de riesgos, tendrán también un importante
papel en el mantenimiento de este tono durante la reunión.
Los miembros del equipo llevarán a la mesa de reuniones sus propios intereses y las
preocupaciones que les atañen directamente a ellos y a su área de trabajo. Hay que
tomar conciencia de este hecho y controlarlo durante el proceso ACR. Al buscar las
causas, puede haber ciertas resistencias a bucear con profundidad en un problema,
por miedo a dar una mala imagen del área de trabajo o de las habilidades de gestión
propias.
A esto se suma también la propia dinámica del grupo y el problema del distinto grado
de poder de las personas sentadas alrededor de la mesa. Será necesario prestar
atención al nivel de participación y asegurarse de que se atrae a la discusión a todos
los miembros del equipo.
1. TRABAJAR EN EQUIPO
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
Aunque puede haber algunas variaciones en el modo en que se lleva a cabo en la
práctica el ACR, la JCAHO fija algunos parámetros básicos que todos los componentes
del grupo de trabajo tienen que tener claro:
Para que sea aceptable, el análisis debe centrarse en los sistemas y procesos, y
no en el rendimiento individual.
Hay que investigar todas las áreas correspondientes al tipo de incidente de que
se trate.
Se deben identificar las causas próximas en los procesos clínicos y a
continuación, sus factores contribuyentes y llegar a sus causa raíz. Para ello, se
debe profundizar en la investigación hasta desvelar todas las posibles causas
raíz del problema a través de la repetición de la pregunta “¿por qué?” para
determinar el lugar donde se puede reducir el riego si se aplica un nuevo
diseño.
Es fundamental conocer los puntos de riesgo y su posible participación en este
tipo de evento.
El propósito del análisis debe ser identificar las mejoras del sistema y procesos
que reducirían el riesgo de que se repita.
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
Se debe recoger y analizar gran cantidad de información y posteriormente seleccionar
la mas relevante. La información que se necesita debe provenir de:
Resulta de gran utilidad visitar el lugar donde ocurrió el suceso para poder observar
factores del entorno físico, el estado de los equipos y el funcionamiento diario,
recomendando que la visita se realice en las mismas circunstancias en las que se
produjo el suceso ( con saturación de pacientes, de noche, etc.) y así al intentar
reconstruir lo sucedido se puede comprender mejor el desarrollo del suceso.
Información imprescindible
Definir las fases del proceso , cómo se realizó y en que fase ocurrió el suceso
adverso.
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
protocolos de actuación. Es, además, importante valorar si dichas normativas
son conocidas por los involucrados, si están difundidas, si están accesibles y si
cumplen unos requisitos mínimos de calidad y actualización.
Contexto institucional:
o Capacidad organizativa.
o Restricciones económicas.
o Satisfacción del personal,
o Clima laboral, motivación, cultura de la seguridad,etc.
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
La entrevista
La entrevista es una herramienta que ayuda a identificar factores que han contribuido
a la aparición de un incidente y permite que los miembros del personal puedan
colaborar en la investigación y análisis. Tiene como objetivo ayudar a conocer que
sucedió y por qué. Las personas entrevistadas deben describir lo que sucedió, que
estaban haciendo o dejaron de hacer, y como se explican ellos lo que ocurrió y por
qué. Por tanto siempre hay que tener presente que se trata de información subjetiva.
FASES DE LA ENTREVISTA
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
2. Identificar con una mirada retrospectiva del proceso, todas las acciones u
omisiones realizadas por el personal involucrado y otros vacíos en el proceso
clínico para identificar los puntos críticos en la cadena de hechos que
condujeron a un resultado adverso, sin identificar si existen responsables o no.
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
En esta fase se pueden utilizar las siguientes herramientas:
TABLA DE NARRACI ÓN
CRONOLOGI CA
¿Qué ocurri ó?
Informaci ón
complementaria
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
LI NEA DE TI EMPO
Enfermera 1
Auxiliar
Administrativo
….
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
Identificación de problemas
Hasta ahora solo tenemos es un conocimiento profundo del evento que se esta
analizando y un listado de los problemas que se han identificado al realizar el mapa de
hechos. Si se identifican un gran numero de problemas, es necesario reducir el
numero, seleccionando los mas importantes para analizarlos cada por separado con
sus respectivos factores contribuyentes y causas raíz.
Para esto utilizaremos una técnica que permita seleccionar que problemas ven a ser
analizados. Para ello seleccionamos 5 problemas de nuestra lista que por consenso nos
parezcan más interesantes. Cada miembro del equipo asigna 5 puntos en dependencia
de la importancia (1: menos importante y 5: mas importante). Finalmente se hace un
recuento de los puntos asignados a cada problema y aquellos con más puntos serán los
que trataremos de analizar.
Introducción
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
entorno de trabajo y el contexto institucional. Si actuamos sobre estas últimas, si
podremos prevenir la reaparición del evento adverso, ya que actuando sobre el
sistema establecemos barreras que evitan las fallas del sistema con fuente de errores.
En esta fase son útiles procedimientos clásicos de generación de ideas como las
técnicas del grupo nominal, lluvia de ideas, gráficos como el diagrama de Ishikawa, y
diagrama en “cascada” de los ¿por qué? Todas estas herramientas las iremos
conociendo a lo largo de esta lección.
Por ello, el enfoque del ACR busca, en primer lugar, identificar las causas inmediatas
de los fallos en los procesos y, a continuación, profundizar en los procesos
organizativos para investigar las causas raíz, que normalmente están en el factor
condicionante o latente.
Por ejemplo, un incidente con daños relacionado con una realización de traqueotomía
vital en un servicio de urgencias puede mostrar en un primer momento que la causa
directa o próxima está en un error del medico y en su grado de habilidad. Sin embargo,
una investigación posterior podría revelar que son varias las causas, como:
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
Factores contribuyentes
Relacionados
con las tareas
Relacionados
Relacionados con ambiente
con la de trabajo
comunicación
Relacionados
Relacionados con los
con la recursos
organización Factores
Contribuyente
Relacionados
Relacionados
con el
con la
personal
formación
sanitario
Relacionados
con el equipo Relacionados
con el propio
paciente
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
La JCAHO recomienda:
Competencia
Dotación
Supervisión
Formación
Identificación de riesgos
Preocupación sobre
reducción de riesgos
Disponibilidad de
información
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
ESQUEMA DE CLASIFICACIÓN DE LOS FACTORES CONTRIBUYENTES
National Patient Safety Agency (NPSA) – National Health Service (NHS) Reino Unido
A LA HORA DE ASIGNAR UNA CAUSA EN EL ANÁLISIS MODAL DE FALLOS, DEBERA
CODIFICARSE SEGÚN LAS TABLAS QUE SE ENCUENTRAN A CONTINUACIÓN
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
personal, etc.
Causas raíz
Las causas raíz más comúnmente implicadas en la aparición de eventos adversos son
las siguientes:
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
Buscar las causas raíz es escarbar en el problema. Lo difícil a veces es saber por donde
empezar a escarbar. Aquí aparecen algunos ejemplos, pero a la hora de realizar el
análisis de las causas raíz me parece imprescindible por su gran utilidad apoyarnos en
la adaptación realizada por Pedro Ruiz-López: adaptación de la JCAHO.
Comunicación:
Flujos de información
Barreras
Equipos y recursos:
Especificaciones e instrucciones
Controles de seguridad
Normas y procedimientos
Disponibilidad
Actualización
Conocimiento
Evaluación
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
Espina de pescado ( diagrama causa-efecto de ISHIKAWA): es la
herramienta mas empleada en el ACR.
Cinco por qués
Análisis de barreras ( OPCIONAL)
En esta etapa el grupo comienza generando ideas respecto a los factores que han
contribuido (factores de equipamiento, factores organizativos, etc.) a que se
genere el evento adverso que esta siendo analizado. El grupo se centrara
fundamentalmente en fallas del sistema más que en fallas activas por acción u
omisión del personal implicado. Para ello nos ayudaremos de los factores
propuestos por la JCAHO o NPSA en el apartado 2 de esta lección.
Estas ideas se pueden generar de forma oral o escrita (mantiene el anonimato)
en un ambiente relajado, sin censura y con total libertad.
Una vez que hemos realizado este primer paso se pasara a revisar todas las
aportaciones clarificando cualquier duda que pueda surgir. Finalmente se
agruparan en factores contribuyentes según el modelo que hayamos escogido
(NPSA o JCAHO).
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
2. Búsqueda y representación de causas para cada factor que ha contribuido a
un problema. Diagrama de Ishikawa o espina de pescado y los 5 por qués.
Los 5 por qués es una técnica en la que se adopta una actitud cuestionadora que no
acepta solo una primera respuesta sino que tras definir de forma simplificada el
problema se cuestiona cada causa con un porque, hasta un mínimo de 5 veces y así
llegar a la causa raíz.
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
3. Análisis de barreras.
Finalmente y como fase final de esta etapa se puede realizar el análisis de barreras que
son las medidas de control existentes para prevenir errores. Estas barreras pueden ser
humanas, administrativas, etc. Esta fase se trata de revisar estas barreras que
debieron haber frenado el problema o mitigado su impacto y no lo han hecho.
Lo primero que haremos será un listado de estas barreras para el problema que
estamos analizando. Después se procederá a analizar cada barrera por separado.
Evaluaremos si la barrera existe realmente o no. Si existe, analizaremos si hubo fallo o
no y por qué fallaron. Si hubo fallo habrá que determinar si fue un factor causal del
problema o resultante.
Este análisis de barreras es opcional en el ACR, pero resulta de gran utilidad a la hora
de valorar el problema en su globalidad y proponer soluciones, que es el objetivo
principal y final del ACR, y objeto de la próxima lección.
Para terminar pues resumiríamos esta fase o etapa como el análisis de los factores
contribuyentes a un problema y la determinación de todas sus causas hasta llegar a las
causas raíz. El resumen de esta fase es la realización de una diagrama causa raíz o
diagrama de Ishikawa.
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
6. Desarrollo de soluciones y plan de acción
Tras la realización del análisis competo del suceso centinela o incidente, llegamos a la
última etapa del estudio y en principio la mas importante, ya que si no la realizamos
bien, solo habremos diagnosticado problemas y errores pero no buscado la forma de
corregirlos para mejorar que no vuelvan a causar daño.
El objetivo final del ACR es aplicar las medidas necesarias para conseguir que el efecto
adverso no vuelva a producirse o que disminuya su probabilidad y que en caso de
ocurrir sus consecuencias o impacto sean lo menos graves posibles. Estas medidas
deben de concretarse en un plan de control o plan de acción.
Una vez que el equipo ha identificado las causas subyacentes, el paso siguiente
consiste en desarrollar un plan de acción.
Esta etapa implica desarrollar soluciones, implementarlas y evaluarlas. Resulta útil, que
personal involucrado en un evento adverso pueda cooperar en el desarrollo de
estrategias y desarrollo de soluciones, ya que es capaz de identificar que fue mal
hecho y por qué.
El sistema siempre presenta deficiencias obvias que apuntan a soluciones obvias, pero
de la misma manera que encontramos diversas causas que explican un fallo, también
existen diferentes formas de mejorar y no hay una única forma de abordar la solución.
Por ello, es fundamental la selección de la estrategia y determinar cuáles son las
acciones más razonables y prudentes para abordar un problema.
Puede suceder que una causa directa no sea exclusiva de un incidente sino que se
aplica a otros segmentos de la organización, entonces puede que las acciones deban
aplicarse de forma más generalizada.
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
El plan de acción debe seguir una metodología sencilla que resumimos a continuación:
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
A continuación pasamos a describir algunos ejemplos de posibles planes de acción que
nos pueden ayuda y servir de ejemplo al ser fácilmente extrapolables en nuestros
ámbitos de trabajo:
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
El plan de acción debe explicar de forma clara las estrategias específicas y relevantes
que se vayan a realizar para actuar sobre las causas raíz identificadas.
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TEMA 5. ANÁLISIS CAUSA RAÍZ
Guía de actuación
2. PRIMERA REUNIÓN.
Presentación de los miembros del equipo.
Justificación y objetivos del trabajo.
Repasar de forma sencilla la metodología del ACR.
Presentar la información recogida y garantizar la confidencialidad.
Asignación de responsabilidades.
Fijar plazos y fecha de la siguiente reunión.
3. SEGUNDA REUNIÓN.
Presentar con un diagrama de forma detallada la secuencia de los hechos.
Realizar un brainstorming para identificar los factores contribuyentes.
Asignar un responsable/s que desarrollen un diagrama de factores contribuyentes
que prepararan copias para distribuir al resto del equipo la próxima reunión.
Distribuir la tarea de recogida de datos necesarios para continuar el estudio.
Fijar plazos y fecha de la siguiente reunión.
4. TERCERA REUNIÓN
Presentar el diagrama de factores contribuyentes.
Finalizar el diagrama de factores contribuyentes identificando las causas raíz
(brainstorming).
Asignar un responsable que se encargue de preparar y realizar las copias del
diagrama de factores contribuyentes con sus causas raíz: espina de pescado.
5. CUARTA REUNIÓN.
Presentar la espina de pescado.
Plantear una acción correctora para cada causa o factor contribuyente.
Estudiar la factibilidad.
Asignación del informe final al líder.
6. QUINTA REUNIÓN
Presentación del informe final.
Remitir el informe a la comisión de seguridad o unidad de gestión de riesgos.
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