CHILE – CONSTRUCCIÓN DE LOS ESTADIOS

PARA EL MUNDIAL FEMENINO SUB-20 DE

FIFA
Respaldados por:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)
COQUIBOMBO CHILLAN

LA FLORIDA TEMUCO

DESAFÍOS.
 Las 4 ciudades de chile Temuco, La Florida, Coquimbo y Chillán. ninguna de
estas ciudades tenía estadios de fútbol que cumplieran con las estrictas normas
de la FIFA. Y además, tenían menos de un año para construir los estadios. Esto
les presentó un desafío sin precedentes: construir cuatro estadios, desde cero, en
solo nueve meses.
 Otro desafío fue que no contaban con la cantidad de gente disponible para
planificar y ejecutar los proyectos.
 El Ministerio de Obras Públicas de Chile (MOP) ahora tenía más proyectos
complejos con fechas de entrega agresivas pero pocos directores de proyectos
con experiencia y certificados para lograr estos proyectos de alto perfil.
CAUSAS DE ÉXITO DEL MOP PARA CONSTRUIR LOS 4 ESTADIOS EN
TIEMPO RECORD
A través de la relación con el PMI y el Capítulo Santiago de PMI, el M.O.P. ha reconocido el
valor de una referencia metodológica y técnica para gestionar sus proyectos.

-Elevarse a un rol más

Aprendieron que la
oficina de dirección de
proyectos del M.O.P
debería ser mejorada
estratégico dentro de la
organización por encima de
Servicios Operativos.
-Alineada de Cerca con las
metas Estratégicas del
ministerio.

 Busco ayuda en el PMI (INSTITUTO DE MANEJO PROYECTOS), fue

asistido por el Capítulo de Santiago, para desarrollar lo que llamaron el modelo
de Gestión Integrada de Proyectos (GIP).
 creó un equipo compacto con un punto central de comando y un único director de
proyectos.
 el M.O.P. utilizó prácticas formales de dirección de proyectos definidas en la
Guía PMBOK

Guia PMBOK
Describe el ciclo de vida de la
direccion delproyecto y los ¿Que es un Estandar?
procesos relacionados asicomo
el ciclo de vida del proyecto. Documento formal que describe
normas, metodos procesos y
practicas establecidas
 El MOP pasó a un modelo de dirección de proyectos que integraba todas las actividades
y recursos aplicados para lograr la meta final.
 Alinear a su personal en todos los niveles de la organización, desde el presidente
hasta el último trabajador en el campo, de modo de que todas las partes
trabajaran hacia una meta en común.

1 equipo de
trabajadores
multidisciplinario
en el campo

El MOP tenía un equipo

1 plataforma
dirigido por un director colaborativa
de proyectos de
informacion y
comunicacion

1 equipo de
trabajadores
multidisciplinario
en el campo

 Respecto a las Adquisiciones:

AHORRO DE DINERO

En lugar de encontrar un único

DISMINUYO
proveedor se tercerizaron
PROBLEMAS DE
diferentes partes del proyecto
COMUNICACIÓN
a distintos especialistas

ACELERO EL
PROYECTO

 Al implementar estándares de dirección de proyectos y tecnologías de

vanguardia, y al cambiar completamente la forma en que realizaban el trabajo
público

El M.O.P. logró lo que nadie en Chile pensó que era posible: se entregaron a tiempo
y dentro del presupuesto los cuatro estadios
EL COMPLEJO OLIMPICO DE MONTREAL

FACTORES DE FRACASO:

 El proyecto fue estimado por el Alcalde de Montreal en $40 millones de dólares

en 1970, de un total de $120 millones de dólares para todo el complejo, al final
terminó costando un poco más de $836 millones de dólares y el costo total
ascendió a $1,500 millones.
 Las estructuras eran ultramodernas y dramáticas en su concepto; requerían de
nuevas y complejas técnicas de construcción para los contratistas que ejecutarían
dichos diseños.
 El interior del estadio se diseñó para proveer una visión libre de columnas para
todos los espectadores. Para lograr esto, los principales miembros estructurales
fueron diseñados como unas estructuras tipo costillar, complejas. Las costillas se
ensamblaron en el campo pegando sus partes con epóxico y posttensionando un
número de componentes de concreto pre-vaciado. Como se podrá esperar, era
una tarea imposible ensamblar y alinear perfectamente las costillas, y se
encontraron errores en alineamiento del orden de los 14 centímetros. Tales
problemas se debieron haber esperado, y debieron ser incorporados en el diseño.
 El hecho de ser un diseño postensado añadió dolores de cabeza extra y costos
durante los meses de invierno, cuando el agua se colaba en los diversos tubos, y
se congeló antes que el cable fuera tensado. La remoción de hielo requirió de la
realización de taladrados muy caros y contribuyó a una pérdida adicional de
costos y plazos.
 Más aún, otro problema atribuible al diseño que no consideró la
constructabilidad apareció cuando se determinó que ningún andamio podría
usarse dentro del estadio para soportar las costillas y trabajadores ya que los
andamios restringirían severamente el acceso al área del estadio. La solución fue
 usar varias grúas, algunas para sujetar las costillas en posición y otras para llevar
a los trabajadores, herramientas, y materiales a las posiciones de trabajo.
 Otro ejemplo de incremento de costo atribuible a un diseño complejo involucró
el viaducto en la pista principal que pasaba por el estadio principal. El viaducto
estaba en una sección de la vía y podría haberse diseñado de manera simple. Sin
embargo, el borde de la vía fue diseñado como una vereda con una serie de
parapetos colgantes con áreas exteriores redondeadas desde donde los peatones
podían ver el lugar de las Olimpiadas.
 El soporte para la luz principal de este viaducto parecía como las patas
invertidas de una silla de oficina (rodante), estaba formada por cuatro patas de
concreto, y cada una requería diversos cables pretensados para reforzar. El
encofrado para algunas secciones del viaducto se dice que costó más de 400
dólares por pie cuadrado, aproximadamente 15 veces lo que cuesta un encofrado
tradicional.
 El viaducto, que debió costar unos 5 millones de dólares usando un diseño
convencional costó 15 millones de dólares, ó $180 dólares por pie cuadrado. Un
indicador de la complejidad del diseño fue que ningún contratista quiso
participar en un contrato de suma alzada. El contratista que ganó el concurso
firmó un contrato de costo más honorario fijo y solo con la condición que no
sería responsable por la estructura final.
 El personal de obra pertenecía a sindicatos. Se perdieron aproximadamente 80
días en huelgas y el equivalente de otros 20 días por lentitud en el trabajo.
 Hubo algo de sabotaje y en cierto momento el cliente tuvo que usar la policía
para controlar el acceso al lugar de trabajo debido a algunos molestosos. La
situación se puso tan mal que, a comienzos de 1976 la provincia de Quebec dio
un ultimátum a los trabajadores diciéndoles que trabajen o que el proyecto se
cancelaría y las olimpiadas se mudarían a otro lugar.
 Es interesante notar que la producción en el estadio principal durante marzo y
abril de 1976, luego del ultimátum, fue dos veces el registrado en los 6 meses
anteriores. Aunque la mejora del clima y el aprendizaje de los subcontratistas
contribuyeron a una mejora de 500%, el ultimátum tuvo mucho que ver.
 El uso de miembros estructurales postensados, pegados con epóxico era
completamente nuevo en norte América aunque dicha técnica se había usado
antes en Europa. Con cualquier técnica nueva hay un proceso de aprendizaje que
puede ser lento, doloroso, y caro, y esto fue el caso en Montreal.
 La concentración de actividad de construcción en el área de Montreal para dar
soporte a la construcción de las Olimpiadas literalmente acabó con todas las
fuentes de mano de obra, materiales y equipos. Consecuentemente estos tuvieron
que ser importados de otras áreas de Canadá y de los Estados Unidos. Cuando
hay escasez de mano de obra y el cliente está operando bajo acuerdos con los
sindicatos, se debe buscar personal con membresía a sindicato de otras partes ya
que el sindicato local en esos casos no responde con la rapidez debida
entrenando al personal. Entonces se termina contratando a personal “viajero”.
Estos trabajadores externos no son necesariamente de la más alta calidad y
pueden gente que a propósito genera problemas al proyecto.
- En el caso de equipos y materiales de construcción, aquellos obtenidos de otras
áreas son llevados al proyecto con un costo extra de transporte a Montreal, más
un costo extra por arriendo debido a las circunstancias.
- Se realizó un cronograma no familiarizado con la construcción en la realidad, se
programaron tantos eventos a ser ejecutados en paralelo que hubiese sido
físicamente imposible poner tanta gente en el área de trabajo. Consecuentemente
se abandonó el cronograma y todo se convirtió en una acción de compresión
diaria.
- La fecha tardía de asignación del contrato de construcción y la fecha de término
fija para el proyecto forzó a los contratistas a tener cronogramas comprimidos.
El resultado fue tener el doble de gente, doble turno, y sobre tiempos.
- En un momento había 80 grúas dentro del estadio principal, algunas eran de
hasta 350 toneladas. Era imposible operar todos en paralelo, así que las grúas
hacían turno y la gente esperaba a las grúas. Todo mientras cada operario ganaba
aproximadamente 800 dólares por semana con sobre tiempos y costos por
vacaciones perdidas. Se estima que la duplicación de grúas en el proyecto
solamente incrementó la productividad en 25% debido a la gran densidad de
personas.
- El control del proyecto cambió de administración, la ciudad de Montreal pasó el
control a la provincia de Quebec quien puso el proyecto en manos del Olympic
Installation Board, aunque la toma de control mejoró el desempeño del proyecto,
el cambio del cliente a la mitad del proyecto genera dificultades de coordinación
entre los clientes, ingenieros y contratistas.
- Ya que los contratistas Norteamericanos no están acostumbrados a usar el
sistema métrico, todos los planos tuvieron que convertirse al sistema inglés por
ingenieros Canadienses.
- Los sobrecostos atribuibles a la inflación debieron ser mínimos debido a que la
fecha del proyecto no se extendió.

DIFERENCIA:
COMPLEJO OLIMPICO DE MONTREAL
Es raro ver, que un proyecto de estas envergaduras, haya sido un fracaso para la
ciudad canadiense y le generó mùltiples deudas y problemas que solo hasta hoy
comienzan a sanearse.
Conocer el estadio es una actividad recomendada en los itinerarios y las guías
turísticas, su arquitectura, o mas bien diría: Diseño, tiene unos importantes
aspectos que lo hacen sobresalir de sus semejantes, el espacio público que lo rodea
es bellísimo y las otras actividades en la zona, como visitar el jardín botánico, hace
el paseo agradable por algunas horas.
Lo triste o alucinante realmente es ver los problemas económicos y técnicos que
tuvo la construcción. Primero no alcanzó a estar listo el recinto para los olímpicos
del 76 porque durante las obras los trabajadores entraron en huelga. Mientras la
obra estuvo parada, la torre se incendió y posteriormente tuvieron que restaurarla.
Diez años después, la obra llegó a culminarse, pero el techo del diseño inicial falló
y fue reemplazado por un techo fijo que se desplomó con el peso del hielo y la
nieve, debido a los fuertes inviernos.
Tropiezo, tras tropiezo, al final hoy el estadio, modificado levemente en tamaño y
estructura, sirve de escenario para algunos eventos deportivos y presentaciones.
Actualmente se organiza un tour de las distintas estancias, hasta subir a la torre
desde donde se divisa la ciudad y su entorno, pero lo que mas me gustó durante
nuestra vista fue el espacio exterior del complejo y el recorrido que forma, dándole
un bellísimo sector urbano, con mucho espacio verde, a la ciudad.

CHILE – CONSTRUCCIÓN DE LOS ESTADIOS PARA EL

MUNDIAL FEMENINO SUB-20 DE FIFA
EL DESAFÍO LES OBLIGÓ A CAMBIAR SU MANERA
DE PENSAR Y DE HACER
LA CLAVE PARA EL ÉXITO FUE EL
ALINEAMIENTO

CUCHO HIPOLO HERMOGENES