Bio Disc

BIODISC
Desarrollo local, biodiversidad e

identidad cultural de la población
asháninka de Selva Central
Junin, Perú
BIODISC: Desarrollo local, biodiversidad e identidad cultural de la
población asháninka de Selva Central. Junin, Perú
Es una publicación de Servicios Educativos Promoción y Apoyo Rural - SEPAR
© Servicios Educativos, Promoción y Apoyo Rural
Jr. Francisco Solano 290 - Huancayo
Teléfono 223107 / Telefax 223261
www.separ.org.pe
Primera edición, noviembre de 2013

Director Ejecutivo
Sandro Chávez Vásquez
Comité Editorial
Dirección:
Percy Flores Chávez
Sistematización:
Luis Andrés Calcina Romero
Edición, cuidados y concepto gráfico:
Juan Carlos Suárez Revollar
Correcciones adicionales del texto:
Luis Puente de la Vega Rojas
Diseño de Portada:
José Díaz Gonzales
Fotografías:
Archivo fotográfico SEPAR
Esta publicación es posible gracias al patrocinio de Oxfam América e ICCO.
ISBN: 978-612-46434-1-5
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú:
Nº 2013-09970
Tiraje: 500 ejemplares
Todos los derechos reservados

Impreso en Lima, Perú / Printed in Lima, Peru
Impreso en GOYOQ Editores
Jr. Pedro de Candia 160 Ate-Lima
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La reproducción parcial o total de los textos e imágenes es posible siempre que se cite los créditos del
Grupo SEPAR como titular de la propiedad intelectual.
CONTENIDO
Pág.
PRESENTACIÓN 9
INTRODUCCIÓN 11
Capítulo 1
Un largo camino recorrido en Selva Central 13
1. La sistematización 15
2. Delimitación 16
3. Objetivos 17
3.1 Objetivo general 17
3.1 Objetivos específicos 17
4. El camino metodológico 18
5. Actores 20

Capítulo 2
De la teoría a la práctica 21
1. Las visiones del desarrollo en América Latina 23
2. Economía primaria vs. economía del don 24
3. El mito del vacío amazónico. Territorios en disputa 26
Capítulo 3
La Selva Central en la encrucijada del desarrollo 29
1. El espíritu de la época 31
2. Entornos en crisis y la promesa del desarrollo 32
3. Cerca de la crisis, lejos del mercado 33
3.1 Del bosque al mercado. Un equilibrio precario 34
4. El triunfo de la razón colonial. La llegada de los Viracocha 36
4.1 Primeros pobladores 36
4.2 La ocupación colonial 37
5
Servicios Educativos Promoción y Apoyo Rural
4.3 La invasión republicana 39

5. Aproximaciones culturales en tiempos posmodernos 41
5.1 La organización comunal y la lógica del mercado 42
5.2 Un territorio sin mayor significado 44
5.3 Hibridaciones o identidades confusas 45
Capítulo 4
Una apuesta por el desarrollo sostenible con identidad 47
1. El proyecto Biodisc. Antecedentes y problemas 49
1.1 Tierras en conflicto y débil capacidad de gestión 50
1.2 Pérdida de la biodiversidad y deterioro del medio ambiente 52
1.3 Débil articulación de los productores indígenas a los mercados 54
1.4 Ciudadanía y organizaciones representativas debilitadas 55
2. Ubicación de la experiencia 57
3. Objetivos 59
3.1 Objetivo general 59
3.1 Objetivos específicos 59
4. Componentes 59
5. Población objetivo 61
6. Naturaleza del proyecto 63
6.1 Filosofía y naturaleza del proyecto 63
7. Enfoques transversales 64
7.1 Desarrollo sostenible 64
7.2 Inclusión de los pueblos indígenas 65
7.3 Una apuesta por los derechos 65
7.4 El desarrollo de una actitud intercultural 65
7.5 Equidad de género 66
Capítulo 5
El desarrollo de la experiencia 67
1. El proyecto Biodisc 69
1.1 En busca del empoderamiento 69
1.2 El trabajo horizontal 70
1.3 Racionalidad y subjetividades 71
1.4 Más allá del proyecto 72
2. Gobernando los espacios comunales 73
2.1 Mejorando la gestión comunal 75
6
BIODISC. Desarrollo local, biodiversidad e identidad cultural de la población asháninka de Selva Central
3. Conocimiento indígena. Derecho, apropiación y biopiratería 77

3.1 Una disputa por el aceite más fino del mundo 79
4. La puesta en valor de una cultura 80
4.1 La voz indígena en selva central 82
El punto de partida 84
El largo camino de la formalización 87
¿Voceros vs comunidad? 88
4.2 Una feria para la diversidad comunal 89
Un espacio de intercambio simbólico 91
Institucionalización y sostenibilidad 93
El factor comunal 94
4.3 Una cultura itinerante 95
4.4 Currículo unificado 96
Capítulo 6
Incidencia y fortalecimiento organizativo 101
1. Fortaleciendo la organización tradicional 104
1.1 La estrategia de acompañamiento 107
2. Incidencia 108
2.1 El Consejo Regional de Pueblos Indígenas – CORPIJSEC 109
2.2 La aventura del presupuesto participativo 114
2.3 Nuevos liderazgos para nuevos tiempos 115
2.4 Paro indígena: protagonismo indígena y rol del proyecto 117
Capítulo 7
El desarrollo productivo indígena 119
1. El turismo comunitario 122
2. Reforestación y agroforestería 124
3. Crianza de peces tropicales 127
CONCLUSIONES 131
RECOMENDACIONES 133
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 137
7
PRESENTACIÓN
El año 2005 SEPAR, en un contexto de definición de su Plan “El vuelo
del Águila” (2005-2010), inicia la implementación de un primer proyecto
con comunidades nativas de Selva Central, con la cooperación financiera de
OXFAM América. De esta manera se dio curso a una enriquecedora experi-
encia de promoción del desarrollo en el complejo social amazónico de la
Región Central del País, donde la intervención de proyectos de desarrollo no
es nueva para las poblaciones nativas. De hecho, en todo el oriente amazónico
existe una larga experiencia organizacional “asistida” por entidades públicas
y privadas, cuyas intervenciones han estimulado la conformación de grupos
de poblaciones nativas que eventualmente han fortalecido sus capacidades de
gestión gremial y autonomía local y regional. Promueven así sus tradiciones
e identidad étnica y van modificando inexorablemente sus sistemas de vida y
relaciones sociales. De otro lado, este mismo hecho genera igualmente desen-
cuentros sociales y políticos vinculados a “intereses” de distintos actores socia-
les con injerencia en el territorio: colonos, burócratas públicos y privados,
empresarios, etc.; haciendo del territorio un espacio de relaciones sociopolíti-
cas y económicas complejas distintas a la concepción holistica de los pueblos
nativos.
La oportunidad para llevar un programa vinculado a un grupo poblacio-

nal nativo específico —organizado en la Central de Comunidades Nativas
de Selva Central (CECONSEC)— se produce a través de la estructuración
de una propuesta planteada con OXFAM América y un equipo de inicia-
tiva conducido por nuestra socia Martina Vilcas Huamán, que desde un
principio organizó un equipo joven pero con gran sentido de solidaridad de
equipo como compromiso social con la población indígena que ha permit-
ido una relación horizontal durante la ejecución del proyecto.
El texto que sigue es el registro de esta experiencia luego de concluido

el periodo de ejecución (2005-2010). Es también una deuda pendiente
con OXFAM América, la población involucrada y todos cuantos tienen
9
interés en conocer conceptos y prácticas que, aunque resulten discutibles,

son acciones que allanan el camino y abren horizontes para el desarrollo e
integración nacional. Pero sobre todo, es un testimonio de parte, escrito por
el joven comunicador social Luis Calcina Romero, integrante del equipo
del proyecto, a quien SEPAR comprometió para que en un plazo de apenas
tres meses sistematizara la experiencia; lo que cumplió a principios de 2011.
Contiene, pues, una mirada desde adentro, y es posible que otras

miradas desde fuera difieran y aún sean críticas. Sin embargo, para SEPAR
es un punto de referencia como lección y aprendizaje. De hecho, el año
2009 se incorporó un nuevo proyecto vinculado a la promoción de cadenas
de valor de productos: sacha inchi y turismo comunitario, que condujo a
una ampliación del equipo y la búsqueda de su articulación con la experien-
cia desarrollada. Este proceso resultó complejo y contradictorio, tanto por
el perfil distinto de los nuevos integrantes del equipo como por los objeti-
vos del nuevo proyecto, cuyo énfasis buscó el desarrollo de los productos
y su vinculación al mercado, resultados que se presentan en otra sistem-
atización. Nuestra gratitud a cuantos intervinieron en esta experiencia: a la
CECONSEC y sus líderes históricos, así como a los de la nueva generación:
Miqueas Sanchoma Morales, Percy Amaro, Héctor Martín Manchi, Jhonny
Paulino Romero, Gilder Valerio Machari, Nuria Capurro Nestor, David
Cochachi Álvarez, Américo Cabecilla Gálvez. Igualmente, a los Jefes de las
comunidades nativas involucradas, a las autoridades locales, a los profesores
bilingües, entre otros. Y cómo no, al equipo cuyo testimonio refleja este
trabajo.
Percy O. Flores Chávez
GRUPO SEPAR
10
INTRODUCCIÓN
Todas las experiencias no caben en este espacio, todos los aprendizajes
tampoco. Un trabajo más acabado requería de otros tiempos y otra dinámica
de acción. Esperamos que se tomen estas reflexiones como una entrada
inicial, porque no es un trabajo acabado. Quedan aún pendientes por descu-
brir, analizar y contar.
Por ahora nos remitiremos a una descripción histórica, lo más completa

posible, de la biografía del proyecto, sus orígenes y su final, así como de sus
sueños y frustraciones. Con esta finalidad hemos estructurado el trabajo en
dos partes.
La primera consta de cuatro capítulos. En el capítulo 1 damos cuenta

del plan de sistematización, los conceptos subyacentes, la delimitación del
trabajo, los objetivos, la metodología y los actores que en ella particip-
aron. El capítulo 2 contiene el marco teórico que sustenta la investigación.
Planteamos un cuestionamiento a las visiones hegemónicas del desarrollo y
confrontamos modelos conceptuales sobre economía primaria exportadora
y la economía del don indígena. Finalmente, nos adentramos en el espinoso
tema del territorio y las visiones de la sociedad y el Estado.
En el capítulo 3 trabajamos un marco de referencia y un contexto para

ubicar la experiencia como proyecto y la experiencia como sistematización.
Hablamos del espíritu de la época y de las crisis económicas que englobaron
este trabajo y afectaron al mundo. Desarrollamos algunos alcances sobre la
realidad indígena y su dilema en la inserción a los mercados o la pérdida de
su biodiversidad. Luego presentamos una breve historia desde la perspec-
tiva de los dominados para finalmente intentar un acercamiento cultural
de la etnia hoy. Aquí nos ocupamos de los cambios que atravesaron en su
organización tradicional, en el territorio y su significado, en su cultura y en
sus sensibilidades como grupo étnico.
11
Por último, el capítulo 4 nos incorpora a la vida del proyecto, detal-

lándonos sus fundamentos, antecedentes, los problemas que abordó y sus
objetivos. También ubicamos geográficamente junto a los componentes
y/o actividades que desarrolló en estos cuatro años. En esta fase podremos
conocer los resultados que persiguió y para quien estuvo dirigido. Un sector
importante en este capítulo es el desarrollo, la naturaleza y filosofía del
Proyecto Biodisc, así como los enfoques transversales que lo animaron.
La segunda parte del documento es el desarrollo de la experiencia en

sí. El capítulo 1 da cuenta de los factores que caracterizaron su implemen-
tación. La narración es un adelanto de la forma de intervención, el sistema
de trabajo horizontal empleado, las subjetividades en juego y las actividades
extraprogramáticas que los promotores trabajaron por ser importantes y
fundamentales para la población. Esta parte es la que humanizó el proyecto.
En términos de operatividad, desarrolla el primer componente, referido a
los temas de territorio y cultura, gestión comunal, conocimiento indígena,
la radio comunitaria, la “Feria Ashaninka” y la experiencia de trabajo con
docentes bilingües.
El capítulo 2, dedicado al desarrollo del segundo componente, está

referido al fortalecimiento organizativo e incidencia política. Aquí se resume
algunos logros importantes de esta iniciativa para la población en términos
de incidencia política. El capítulo 3, por su parte, aborda las actividades
productivas en turismo comunitario, acuicultura y agroforestería, que se
trabajaron durante los cuatro años.
El desarrollo de Biodisc, en sí mismo, ha sido muy importante para

generar cambios positivos en la población. Y a pesar de sus cuestionamien-
tos, se pudo alcanzar las metas y objetivos trazados. Estamos seguros de
que es un buen punto de partida para una exploración más profunda. El
proyecto lo merece, la población también.
12
CAPÍTULO 1
La sistematización, los objetivos y los actores
“El balance de esta ocupación del espacio amazónico

ha sido catastrófico. Pueblos indígenas, antes sobera-
nos, poseedores de territorios que habían heredado de
sus antepasados, y cuyos recursos fueron la base de su
subsistencia, fueron privados del derecho sobre estos
recursos y sobre la tierra de sus ancestros”.
José Álvares
1. La sistematización
El proyecto “Desarrollo de capacidades para la conservación de biodi-
versidad, desarrollo local y revaloración de identidad de las poblaciones
indígenas de Selva Central de Perú - Biodisc” (2005-2009) recorrió comuni-
dades, y marcó procesos de cambio en los pueblos indígenas. La mejor forma
de releer estos procesos es sistematizando la experiencia.
La sistematización no cuenta con un concepto acabado. Generalmente,

es entendida como un proceso que va de la interpretación crítica a la creación
de conocimientos, a partir de las experiencias de intervención en una reali-
dad social. En cualquier caso nos quedaremos con el concepto de Pierre de
Zutter, quien sostiene que la sistematización por sí misma es incompleta, que
se debe ir más allá, se debe “capitalizar la prácticas”1. Tampoco se trata de
un proceso aséptico, todo lo contrario. Nace de la unidad entre el sujeto y el
objeto del conocimiento. En este proceso el sujeto no puede ser neutral, por
lo tanto la objetividad de los resultados siempre estará en cuestionamiento.
Biodisc representó una propuesta integral de desarrollo con varias

entradas que necesitan ser entendidas. El proyecto logró un impacto impor-
tante, pero también enfrentó limitaciones propias y aprendió lecciones
1 De Zuterr sostiene que capitalizar es retomar la experiencia vivida y tratar de buscar

aprendizajes en ella: «Capitalización y sistematización tienen por tanto metodologías di-
ferentes, ya que la primera se preocupa por rescatar y elaborar un máximo de aprendizajes
y la segunda ha de cumplir con mayores exigencias de rigor a fin de producir un “sistema”
de conocimientos». DE ZUTTER, Pierre. Historias, saberes y gentes. De la experiencia al
conocimiento. Escuela para el Desarrollo. Lima, 1997
15
de su práctica. De ahí el propósito del presente trabajo es redescubrir en

qué medida el proyecto aportó al desarrollo sostenible de las comunidades
indígenas de selva central, y cómo contribuyó a fortalecer sus capacidades
para mejorar la gestión de sus espacios comunales.
2. Delimitación
El estudio recoge la experiencia desarrollada en 16 comunidades indíge-
nas de Selva Central2. Las entradas temáticas más relevantes están dadas por
los tres componentes del proyecto:
2 Para mayores detalles sobre el ámbito de acción y las comunidades vinculadas al proyec-
to, remitirse al Capítulo 3.
16
Los ejes trabajados en la sistematización obedecen a los siguientes crite-

rios:
a. Gestión autónoma de sus territorios por parte de las comunidades

indígenas, basado en el uso racional de recursos naturales y la preservación
del medio ambiente en el marco del ejercicio de sus derechos.
b. Revaloración cultural y fortalecimiento de su identidad en su

proceso de integración a la sociedad mayor.
c. Participación ciudadana, inclusión social y ejercicio efectivo de los

derechos de los pueblos indígenas.
d. Desarrollo de capacidades productivas y estrategias de inserción al

mercado local de las familias indígenas.
Con estos ejes se reconstruyeron acciones desarrolladas que, durante su

ejecución, aparecen dispersas, fracturadas e inconclusas. Se tomó en cuenta,
además, las dificultades que aportaron para mejorar la intervención del
proyecto.
3. Objetivos
3.1. Objetivo general
Organizar, procesar e interpretar la experiencia del proyecto “Desar-

rollo de capacidades para la conservación de la biodiversidad, el desarrollo
local y la revaloración de la identidad cultural de poblaciones indígenas en
Selva Central - Biodisc” para obtener aprendizajes y lecciones que nos permi-
tan mejorar la intervención institucional en el ámbito de la selva central.
3.2. Objetivos específicos

1. Contar con un documento sistematizado que recoja las experiencias
en la implementación del proyecto Biodisc.
2. Identificar las estrategias de intervención, experiencias exitosas,

dificultades y lecciones aprendidas durante la ejecución del proyecto.
17
3. Aportar nuevos conceptos y teorías a partir de la implementación

del proyecto.
4. Describir y analizar las estrategias implementadas por el equipo,

donde se plasmen los procesos vividos y los resultados obtenidos, especial-
mente, en el desarrollo de capacidades.
5. Identificar los impactos, logros y dificultades de las estrategias

implementadas, e identificar lecciones aprendidas.
4. El camino metodológico
Por su naturaleza, la sistematización se ubica en el campo de la inves-
tigación cualitativa e interpretativa, privilegiando el punto de vista de los
actores. Se desarrolló una investigación transversal porque abarcó el tiempo
presente. El proceso metodológico que se empleó siguió el siguiente circuito:
a. Análisis del contexto, para el reconocimiento de la realidad en la

que intervino el proyecto, y ubicación situacional de la experiencia.
b. Recolección y análisis de información bibliográfica, producida por

el proyecto y por agentes externos para la ubicación del estado de la práctica.
c. Recolección de información de campo que implica el uso de una

serie de técnicas e instrumentos de campo.
Las técnicas y procedimientos empleados se detallan en el siguiente

cuadro:
18
(1) El taller focal dirigido al público objetivo se desarrolló con dos grupos,
en Santa Ana y en la comunidad nativa Pucharini, con la participación de una
muestra seleccionada de 10 representantes de la población objetivo.
(2) El taller focal dirigido a instituciones públicas estuvo compuesto

por funcionarios y autoridades de la Municipalidad Distrital de Perené.
(3) La muestra aleatoria para el desarrollo de entrevistas, a fin de

recolectar información de campo, comprendió 10 representantes de institu-
ciones públicas, así como jefes comunales y población beneficiada.
19
5. Actores
El desarrollo de la sistematización fue participativo a nivel diseño del
plan, recolección de información y recojo de experiencias. Los actores que
participaron en el proceso se ubican de la siguiente manera:
20
CAPÍTULO 2
De la teoría a la práctica
“La economía indígena, se contrapone a la economía

de la globalización, pero tampoco puede rebasarla.
Ante la imposición del libre mercado, los pueblos
indígenas se ven obligados a desarrollar estrategias de
inserción para subsistir”.
1. Las visiones del desarrollo en América Latina
En América Latina el desarrollo transitó por crisis cíclicas y experimen-
tos, como el de la sustitución de importaciones. El desarrollo hacia afuera
basado en la importación de materias primas se cambió por el desarrollo
hacia adentro3 buscando la industrialización de los países latinoamericanos.
En la década del cincuenta este modelo llega al agotamiento porque no

incorporó a gruesos sectores sociales sumidos en la pobreza. En los sesenta
se impulsó la iniciativa norteamericana de la «Alianza para el progreso», que
no logró su objetivo pero sentó las bases para la incursión de la prédica
liberal, que cuestionó toda forma de intervención estatal en la economía y
alentó la inserción del país al sistema financiero internacional.
Con las políticas económicas inspiradas en el Consenso de Washing-

ton se consolida en los ochenta el discurso neoliberal, que permitió la irrup-
ción y el control del sistema financiero internacional sobre las economías
nacionales. Con él vendrían diversas políticas de ajuste y la globalización de
los mercados, expresados en los tratados de libre comercio. Sin embargo, la
insostenibilidad de estos modelos (en el escenario mundial) se expresa en la
crisis financiera ocurrida el año 2008. De esa forma, ya en la década de los
noventa el modelo de desarrollo occidental/liberal empieza a ser cuestionado.
El desarrollo —afirma Gilbert Rist— no es más que una invención occiden-
3 Los términos desarrollo hacia afuera y desarrollo hacia adentro han sido desarrollados por
Alfredo Calcagno.
23
tal4, y es además un concepto polisémico. El referente teórico más cercano

proviene de Amartya Sen, quien entiende el desarrollo como un proceso de
expansión de las libertades. Así, el desarrollo exige la eliminación de la caren-
cia de oportunidades, y por ende, de la pobreza y la exclusión.
Frente a los impactos del modelo neoliberal surgen voces alternativas

que, dejando de lado el enfoque económico, miran el desarrollo a partir de
la sostenibilidad. En 1992, en Río de Janeiro, se lleva a cabo la Conferencia
de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, adoptándose
el Convenio sobre la Diversidad Biológica.
Este convenio, recogiendo los aportes del Club de Roma, hace suyo el
concepto de desarrollo sostenible. Estos enfoques, desde la libertad hasta
la sostenibilidad, ven el desarrollo desde el aspecto formal de contribuir al
bienestar de un grupo y de mejorar su calidad de vida, a través del consumo
de bienes. La emergencia de los pueblos indígenas, en la década del noventa,
incorpora un nuevo elemento que rompe con las concepciones de desarrollo
que hasta entonces se manejaban. El desarrollo, desde esta perspectiva, es
además identitario e incorpora la variable cultural, que hasta ese momento
se encontraba invisibilizada.
Esta visión propone una mirada contraria al pensamiento occidental.

La naturaleza no se domina: se es parte de ella. En este enfoque existe una
relación dinámica entre el mundo natural, el sobrenatural y la organización
social. El ciclo económico se articula al ritual religioso5. Por eso, este modelo
contrasta con la imposición de un modelo de desarrollo de arriba hacia abajo
y desde afuera hacia adentro, y solo puede ser exitoso si en su implementación
se logra entender la cultura local y se promueven empoderamientos estables.
El desarrollo con identidad en su esencia es participativo e incluyente.
2. Economía primaria vs economía del don

La ruptura de los conceptos tradicionales de desarrollo generan,
además, nuevas formas de afrontar la pobreza y, por lo tanto, de entender la
4 Rist, Gilbert. Le Développement. Histoire d’ une croyance occidentale. Presses de Sciences

Po. París, 2001
5 Estos conceptos han sido trabajados por Antonio J. Brand, Rosa S. Colman y Reginaldo
B. Costa.
24
economía. El esquema impuesto en el Perú no es sostenible. Este modelo se

basa en la extracción de materia prima con mínima transformación. Se trata
de un modelo básicamente extractivo y primario6.
Su implementación, a través de los años, ha generado centralismo,

inequitativa distribución del ingreso, sistemático abandono de las áreas
rurales y pobreza. Las políticas económicas han sido establecidas en función
de la lógica del libre mercado. De ahí que se orienten a impulsar la privati-
zación de los territorios amazónicos.
Por contraste, la economía en los pueblos amazónicos tiene un propósito

social, pues mantiene y reproduce las sociedades locales y establece nexos
entre ellas. La vida económica —la producción, distribución y consumo—
está organizada a través de relaciones y redes de parientes, respetando la
división de tareas por género y edad. Cada grupo familiar tiene su propia
chacra y se organiza para la caza, pesca y recolección.
La economía de los pueblos amazónicos tiene dos componentes

fundamentales, a saber: a) las actividades de subsistencia para satisfacer
la necesidades de la vida diaria (la agricultura de roza y quema, el manejo
forestal, la cacería, la pesca y la manufactura doméstica), b) el intercam-
bio —economía del don—, basado en la reciprocidad y un orden moral,
que refuerza los lazos sociales y no ve con buenos ojos la acumulación de
riquezas.
La economía indígena, así, se contrapone a la economía de la global-

ización, pero tampoco puede rebasarla. Ante la imposición del libre
mercado, los pueblos indígenas se ven obligados a desarrollar estrategias
de inserción para subsistir. Surge entonces la necesidad de configurar un
sistema de economía intercultural que tome en cuenta sus particulari-
dades culturales, pues los proyectos económicos con pueblos indígenas no
funcionan como en la empresa privada. Para que funcionen los procesos de
incorporación al mercado requieren pautas y tiempos diferentes. Afirma
6 Durante su última visita al Perú, Michael Porter también se dio cuenta de ello. Afirma que
el crecimiento peruano «es una ilusión y no es real. Hay un estancamiento de las exportacio-
nes de bienes manufacturados y de servicios». La inversión que el Perú ha tenido se concentra
en negocios ya existentes, principalmente el sector minero, pero no crea nuevas fábricas ni
tecnología. Porter afirma que el crecimiento peruano no es sostenible porque depende de los
precios de las materias primas y no tanto del volumen de sus productos.
25
Helberg que una economía de corte humano solo puede realizarse a partir
del diálogo con la naturaleza7.
3. El mito del vacío amazónico: territorios en disputa

El territorio indígena ha sido siempre un espacio en disputa. El proceso
de ocupación del territorio indígena, durante la Colonia y la República,
tuvo diversas motivaciones que son, además, una expresión de la racionali-
dad económica, que fue la forma en que la sociedad y el Estado entendían el
territorio. En general, se han generalizado mitos sobre el territorio amazónico
para legitimar su ocupación. Las falacias construidas se basaban en:
• Vacío Amazónico: tierra sin gente para gente sin tierra.
• Un lugar uniforme apto para todo uso.
• Un lugar fértil con abundancia de recursos que necesitan ser

explotados.
• Un espacio donde los habitantes son ociosos, ignorantes, pobres o

salvajes.
La tierra, como factor de producción, estaba disponible para quien

tuviera los recursos para hacerla producir. Bajo esta visión se construye un
sistema legal sobre el territorio y un marco jurídico para legitimarlo. Señala
Clavero: «Si no hay cultivo y cosecha, ni la ocupación efectiva sirve para
generar derecho; otros usos no valen. Esa parte de la tierra, ese continente
de América, aunque esté poblado, puede considerarse todavía vacante, a
disposición del primer colono que llegue y se establezca. El aborigen que no
se atenga a esos conceptos, a tal cultura, no tiene ningún derecho8».
La otra visión del territorio, para el colono andino migrante, también es

catastrófica. Afirma Rumrill que el migrante andino ve al territorio como un
lugar plano, como en la sierra. Por eso cuando llega a la selva, tumba, roza y
quema de manera indiscriminada: la única forma que conoce para producir.
7 Helberg llama a su propuesta economía sistémica.

8 CLAVERO, Bartolomé. Derecho indígena y cultura constitucional en América. Siglo XXI,
México, 1994.
26
La ocupación de la selva por colonos, como señala José Alvares, fue

generalmente desordenada: «El balance de esta ocupación del espacio
amazónico ha sido catastrófico. En términos de costos para los pueblos
originarios y mestizos, y para el ecosistema amazónico, agredido y saqueado
a niveles nunca antes vistos. Pueblos indígenas, antes soberanos, poseed-
ores de territorios que habían heredado de sus antepasados, y cuyos recursos
fueron la base de su subsistencia, fueron privados del derecho sobre estos
recursos y sobre la tierra de sus ancestros».
Para el poblador indígena amazónico, la visión del territorio no está

separada de los recursos naturales. La visión sobre la naturaleza es holística;
la flora y fauna son más que materia. Son entes espirituales tutelares;
cumplen una función y componen un todo. Consideran que está dentro de
la naturaleza y que la naturaleza es parte de él. El modelo de ocupación de
la Amazonía por el indígena obedeció a un sistema de adaptación frente a
un ecosistema frágil. Por eso no era posible vivir con grandes poblaciones,
mucho menos establecerse en un solo lugar. Su relación con la naturaleza
se basó en un sistema de manejo sostenible del territorio. Las extensiones
estaban delimitadas, pero no tenían fronteras. Eran espacios abiertos donde
nadie era propietario, salvo los seres sagrados a quienes había que «pagar»
por los beneficios recibidos o por los permisos otorgados.
La ocupación del territorio se configura a partir de estas construcciones,

por eso el territorio se posee (no como propiedad privada). Se cuida y se
defiende de manera comunitaria, un todo integrado que es su referente de
identidad.
En los últimos años, con el desarrollo de conceptos como el desarrollo

rural territorial, se teoriza una vez más la noción de territorio para darle un
enfoque holístico. El instituto de Cooperación para la Agricultura (IICA)
propone la noción del territorio como un «producto social e histórico —lo
que le confiere un tejido social único— dotado de una determinada base de
recursos naturales, ciertas formas de producción, consumo e intercambio, y
una red de instituciones y formas de organización que se encargan de darle
cohesión al resto de los elementos». Con este enfoque se recupera, en parte,
la visión sobre el territorio que proponían los pueblos indígenas.
Las propuestas de ordenamiento del territorio apuntan en ese sentido.

Es un retorno al orden primigenio y una disolución del desorden, con
27
nuevos elementos y más complejidades de las que se supone. En la medida

que intervienen otros actores, no pueden ser concebidas fuera del marco
de la gobernabilidad ambiental. Este postulado se confronta, sin embargo,
con las fuertes presiones sobre el territorio en las últimas décadas, y en el
crecimiento de ciertos mercados de bienes como los «agrocombustibles»,
alimentos transgénicos, alimentos de primera necesidad, recursos forestales,
turismo, recursos mineros y energéticos y la creciente urbanización9.
9 Merlet, Michel y Jamart Clara. Presiones comerciales sobre la tierra en el mundo. Problemá-
tica y marco conceptual para el estudio de la Coalición Internacional para el Acceso a la Tierra.
International Land Coalition. Abril de 2009.
28
CAPÍTULO 3
Selva Central en la
encrucijada del desarrollo
“Amartya Sen entiende el desarrollo

como un proceso de expansión de las li-
bertades. Así, el desarrollo exige la elimi-
nación de la carencia de oportunidades,
y por ende, de la pobreza y la exclusión”.
1. El espíritu de la época
El mundo vive hoy las crisis de los paradigmas y de visiones totaliza-
doras, organizadoras del mundo —marxismo, socialismo, capitalismo—,
que se han visto imposibilitadas de responder a los problemas que van
emergiendo. Esta ruptura permite la emergencia de nuevos actores sociales
—feminismo, grupos indígenas, movimientos homosexuales— que produ-
cen sus propios discursos y disputan espacios de poder y participación en las
estructuras sociales. A partir de la igualdad política, reclaman también su
derecho a la diferencia.
Es la era de la posmodernidad que rompe con la razón cartesiana y

la pretensión civilizatoria de la modernidad. La posmodernidad fractura
el concepto de homogenización y el progreso unilineal. En la condición
posmoderna que Lyotar10 describe, el saber se convertirá en mercancía y será
producido para ser vendido. Se convierte, así, en fuerza de producción (era
del conocimiento) y en el elemento básico en la competencia por el poder
(quien tienen el conocimiento tiene el poder).
El aspecto contradictorio de este proceso de fragmentación, expresado

en la globalización, es la construcción de un sistema-mundo bajo la tutela
del capital internacional y sus instituciones económicas: el Fondo Monetario
Internacional, el Banco Mundial, la Organización Mundial de Comercio,
entre otras.
10 Lyotar, Jean-Fracois La condición postmoderna. Editorial Planeta. Buenos Aires, 1983.
31
Su estatus mundial se basa en la construcción del pensamiento único11, que

pretende naturalizar12 su dominio sobre el mundo. A este fenómeno Teivo
Teivainen lo llama economicismo, pues usa la doctrina de la neutralidad económica
para considerar los temas económicos como apolíticos. La economía escapa así
del control del estado-nación para situarse en un estado supranacional.
2. Entornos en crisis y la promesa del desarrollo

La crisis mundial del 2008, originada en los Estados Unidos, marcó
el escenario económico de América Latina en el último año. Esta crisis
choca contra el corazón del sistema, pues «es consecuencia de los fallos en la
desregulación financiera nacional e internacional, los persistentes desequi-
librios mundiales, la inexistencia de un sistema monetario internacional
y las profundas incoherencias entre las políticas comerciales, financieras y
monetarias mundiales13». Estos desequilibrios se expresaron en el alto precio
de las materias primas, la crisis alimentaria mundial de 2007, así como la
pérdida de confianza en el sistema creditico y en los mercados.
Producto de la crisis, en 2009 la caída del Producto Interno Bruto

Mundial se ha estimado en 2%. El Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo (PNUD) estima el incremento de la pobreza en 146 millones de
personas respecto a los 100 millones de 2008. Según la Comisión Económica
para América Latina (CEPAL), el PBI en las economías de la región cayó en
1.8%, y el PBI por habitante disminuyó en cerca de 2.9%. La crisis incre-
mentó el desempleo en 8.3%. Para este año, la CEPAL estima que los países
de la región crecerán en 4.3% y el Banco Mundial proyecta un crecimiento
no mayor del 3%.
El Perú cerró el año 2008 con un crecimiento del 8.5%. En tanto el

año siguiente el PBI alcanzó el 0.7%, sobre todo por la caída del precio de
las materias primas. Pese a ello, fue el país que mejor soportó la crisis, y el
año 2010 se mantuvo en este promedio. Por esto el desempeño económico
del país ha sido reconocido internacionalmente y ocupa un lugar entre las 10
11 El pensamiento único, descrito por Ignacio Ramonet, tienen su antecedente en el discur-

so TINA: «There is not alternative», de Margarte Thatcher.
12 Esta visión trata de explicar que la hegemonía del capital transnacional no es construcción
humana, sino que es natural.
13 Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo. La crisis económica
mundial, fallos sistémicos. 2009
32
economías de mayor crecimiento del mundo. Producto de este desempeño,

Moody’s Investors Service elevó la calificación de riesgo del país del nivel
especulativo Ba1 al de inversión Baa3. En 2008 la Standar & Poor’s y la
Fitch Rating hicieron lo mismo. Debido al comportamiento de la economía
peruana en 2009, la Comisión de Monitoreo de la Crisis Internacional
concluyó, en abril de 2010, que la crisis en el Perú ya pasó.
El último año, el gobierno intentó abrir nuevos frentes económicos

—principalmente en la Amazonía— a partir de la entrada en vigencia de
los acuerdos comerciales con China, Estados Unidos y la conclusión de
las negociaciones con Europa. En 2008 el gobierno, bajo el amparo de las
facultades legislativas otorgadas por el Congreso y a través de la Ley que
delega en el Poder Ejecutivo la facultad de legislar sobre diversas materias
relacionadas con la implementación del Acuerdo de Promoción Comercial
Perú-Estados Unidos (Ley N° 29157), emite 99 decretos legislativos, 10 de
los cuales afectan de manera directa los territorios de los pueblos indígenas
amazónicos.
Los pueblos indígenas amazónicos, luego de infructuosos pedidos de

derogatoria de los decretos y del respeto por su derecho a la consulta consagrada
en el Convenio N° 169 de la Organización Internacional del Trabajo, realizan
jornadas de resistencia en agosto de 2008 y abril de 2009. La intransigencia
en el diálogo terminó por desencadenar el conflicto en Bagua, ocasionando la
muerte de 10 civiles y 23 policías, además de los 200 heridos y 83 detenidos14.
En el paro indígena de junio, en Selva Central, se movilizaron 3500 asháninkas,
yaneshas y nomatsiguengas, presionando fuertemente al gobierno para que
retroceda en su intento de «privatizar» la Amazonía peruana. Días después, el
18 de junio, el Congreso de la República derogó los decretos legislativos 1090,
Ley Forestal y de Fauna Silvestre, y el 1064, Ley de Aprovechamiento de las
Tierras de Uso Agrario. Asimismo el gobierno instala el Grupo Nacional de
Coordinación para el Desarrollo de los Pueblos Amazónicos.
3. Cerca de la crisis, lejos del mercado

Selva Central, en general, se ha caracterizado por querer mirar más a los
mercados externos que al interno. Su dinámica productiva indica que sobre
una Población Económicamente Activa (6 años a más) de 66,015 habitan-
14 Datos de la Defensoría del Pueblo.
33
tes, el 49.2% se dedica a la agricultura, ganadería, caza y silvicultura; un

12.93% a la comercialización de repuestos de vehículos y automotores; y un
6.47% al transporte, almacenamiento y comunicaciones. Se estima que la
población desocupada es de 2.69%.
Esta tendencia, al buscar mercados externos, hace de la subrregión

(particularmente la provincia de Chanchamayo) el primer productor nacio-
nal de café, con 28%, seguido del naranjo, con el 14.6%, la piña, con 11.5%,
el plátano, con 8.5%, la tangerina, con 7.6%, el palto, con 6.4%, el tangelo,
con 3.8%, la yuca, con 3.7%, y el maíz amarillo, con 1.5%. Estos nueve
productos, de los 34 existentes en el área, constituyen el 93.7% del valor de
producción; el 82% en términos de volúmenes de producción y el 93.6%
en hectáreas cultivadas (campaña agrícola 2005-Ministerio de Agricultura).
Si bien Chanchamayo tiene una tradición agrícola y forestal de carácter

eminentemente primario y de baja productividad, guarda una fuerte poten-
cialidad para la incorporación de un mayor valor agregado, a través de los
procesos de transformación del café, frutas (cítricos y frutas exóticas) y el
mejoramiento de tecnologías para la producción y servicios (Agroexport-
ación).
Su gran capacidad productiva y acceso a los mercados limeños no

son suficientes para, por ejemplo, contrarrestar la pobreza ni el bajo nivel
educativo. En esta provincia el 12.90% de la población no tiene estudios,
el 35.77% solo tiene estudios primarios, el 30.82% tiene estudios
secundarios, y solo un 11.68% tiene algún nivel en estudios técnicos y/o
superiores.
3.1 Del bosque al mercado, un equilibrio precario
Contrariamente a lo que se puede suponer, los efectos del desarrollo

—entendido como el modelo que se impone hasta hoy— para los pueblos
indígenas fueron desastrosos. Las carreteras fueron las directas responsables
del empobrecimiento de las poblaciones indígenas.
En primer lugar, porque las primeras trochas las abrían los madereros; en
segundo lugar, porque su presencia significa invasión de tierras por colonos
andinos, establecimiento de la agricultura de monocultivo y destrucción
del medio ambiente. Hoy los bosques de protección —como San Matías
34
o San Carlos— se ven amenazados por las invasiones (tráfico de tierras)

colonas, ante la posibilidad de construcción de la carretera Pichanaki-Puerto
Bermúdez. Frente a este flujo de invasiones, las comunidades asentadas en el
bosque ven amenazadas su integridad y su subsistencia.
Producto de las sucesivas invasiones y ocupaciones de sus territorios y

la carencia de recursos naturales, competencias para subsistir y capital para
invertir, los pueblos indígenas entraban en situaciones críticas y se vieron
forzados a ingresar al mercado para poder subsistir. Ello explica por qué de
las 236 comunidades nativas registradas en el departamento, todas tienen
como actividad productiva la agricultura, y en la mayoría se siembra café. La
caza como actividad económica solo es practicada en 31 comunidades; esto
debido a la depredación de los recursos en la zona.
Los asháninkas, que representan el 88.5% de las comunidades, son los

que mejor han logrado entender la lógica del mercado y han tratado de
integrarse a ella, pero con muchas limitaciones. La situación de marginación
en la que se encuentran impide que esto ocurra. Del total de comunidades
de la provincia, 47 de ellas —es decir el 74.6%— no cuentan con servicio
de alumbrado eléctrico, 14 —22%— no tienen centros educativos, y donde
existen centros educativos la mayoría son del nivel inicial y primario en
lengua castellana.
35
Asimismo, los conflictos son frecuentes en la zona. Durante el 2007 se

observó que 24 comunidades de la provincia mantienen conflictos territo-
riales con colonos, problema que se agudiza más por la falta de acceso hacia
distritos más cercanos, dificultando el acceso al mercado para la venta de sus
productos. Por su ubicación geográfica, 49 comunidades de Chanchamayo
(77.7%) no cuentan con establecimientos de salud dentro de la comunidad,
y donde existen son generalmente postas de salud o botiquines comunales.
Esta economía practicada por las comunidades es, fundamentalmente,

de subsistencia, no genera producción a escala y el acceso a los mercados es
muy restringido, en la mayoría de los casos dependen de intermediarios. Son
muchas las explicaciones que se pueden dar al respecto, pero para entender
mejor el proceso de inserción a la economía de la Selva Central y las etnias
indígenas que la habitan es necesario revisar el proceso histórico que lo inició.
4. El triunfo de la razón colonial. La llegada de los Viracocha

4.1 Primeros pobladores
La presencia de los primeros pobladores proto-Arawak data del año

3000 a.C. Éstos se concentraban en el curso medio del Amazonas, en lo que
hoy sería la ciudad de Manaos, en Brasil. La agricultura y el crecimiento
poblacional generaron el primer desplazamiento hacia zonas de Ucayali. La
segunda ola migratoria, que data de 1000 a.C - 500 a.C, llevaría a estas
poblaciones a los límites de Los Andes, conformado la etnia Yanesha. Los
Asháninka, junto a los Matsiguenga y Nomatsiguenga, se desplazarían hacia
el Perené y Chanchamayo.
Estos pobladores eran en esencia nómades y se asentaban en poblados

dispersos, unidos por fuertes lazos sociales-familiares. Dice Stefano Varese
que la sociedad Asháninka estaba regida por autoridades, pero sin jefes. La
autoridad era socialmente reconocida por sus méritos y prestigio, mas no
se establecían relaciones de mando o autoridad. Esta sociedad, en esencia
libre, establecía un sistema de control social difuso, asumido por todos. Los
Asháninka15 vivían de la agricultura, la caza y la pesca, siendo la yuca (kaniri)
la planta que mejor supieron domesticar. Su sistema de producción agrícola
15 La referencia de los Asháninka como campas o chunchos tienen un sentido despectivo, así
como amuesha en los yanesha. Estos términos han dejado de usarse hoy en día.
36
de roza y quema, se corresponde con la geografía16, y el intercambio era la

actividad económica fundamental.
El eje del intercambio era el Cerro de la Sal que jugó un rol impor-
tante en la relación y contacto entre los Asháninka y Yanesha, con los Piros,
Conibos, Shipios y Matsiguengas. El mecanismo de integración social por
excelencia, que incorporó inclusive a pobladores de la sierra tarmeña, con
quienes se intercambiaba sal por ropa, cerámica, plumas o aves.
4.2 La ocupación colonial
La Amazonía, en términos de Barclay y Santos, fue ocupada17 en

diferentes momentos y con distintas intensidades. Los primeros en llegar
fueron los sacerdotes jesuitas Joan Font y Nicolás Mastrillo, hacia el año
1595, que conviven con los indígenas un par de años. Font intenta retor-
nar en 1601 para establecer misiones y convertir a los indígenas, pero
luego de un confuso incidente, desiste de su propósito. Tras los jesuitas,
llegan los sacerdotes franciscanos que en dos ocasiones, entre 1635-1637 y
1640-1644, establecen colonias y misiones. El sacerdote Jerónimo Jiménez
funda en Quimiri, la primera misión religiosa. Paralelo a estos procesos de
evangelización, tienen lugar intentos de conquista militar, con Martín de
la Riba Herrera en el Bajo Huallaga y Pedro Bohorquez en Chanchamayo
y Perené.
En 1673, el padre Biedma toma el Cerro de la Sal para poder tener un

mayor control sobre los indígenas. Este mecanismo de dominación impli-
caba, también, la construcción de las primeras herrerías para la fabricación
de hachas y machetes, objetos muy apreciados por los pobladores del lugar.
Las misiones tenían como característica, reducir a los indígenas en espacios
cerrados de hasta 600 pobladores, a quienes les establecían regímenes de
control estrictos y eran responsables del servicio a los misioneros, limpieza
y mantenimiento de las instituciones religiosas, así como de la alimentación
16 Varesse afirma que el desplazamiento de un lugar a otro no siempre tenía una razón eco-
lógica, sino también social y religiosa. Varese, Stefano, La sal de los cerros. Resistencia y utopía
en la Amazonía peruana. Fondo Editorial del Congreso del Perú. Lima, 2006.
17 Por ocupación Santos y Barclay entienden el proceso de apropiación de territorios, a par-
tir de las reacciones de la población indígena. Santos Granero, Fernando y Barclay Federica.
Órdenes y desordenes en la Selva Central. Historia y economía de un espacio regional. IEP, IFEA,
FLACSO Ecuador. Perú 1995.
37
(caza y pesca) para todo el grupo. La concentración poblacional, en pequeños

espacios, favoreció la expansión de epidemias (gripe, viruela y sarampión) y
una alta mortandad entre la población indígena. Santos y Barclay registran
hasta 9 ataques de gripe entre 1709 y 1737.
Todos estos procesos generaron cambios en sus sistemas de vida y desar-

ticularon los sistemas de intercambio. Estos hechos, sumados a los abusos de
las incursiones militares, generaron una serie de reacciones adversas y rebeli-
ones, que terminaban en la muerte de sacerdotes y destrucción de las misio-
nes. La historia registra rebeliones frecuentes como la de Mangoré (1674)
que atacó la misión de Pichana, Sinquincho (1694) que destruyó la misión
del Cerro de la Sal, Eneno (1712), Torote (1724) que destruyeron la misión
de Sonomoro, al igual que Catilipango (1737).
La más importante de todas fue la de Juan Santos Atahualpa (1742-

1847), quien, proveniente del Cusco, ingresa a la selva central por el río
Shumaki, a Quizopango en el Gran Pajonal. En este lugar se proclamó
“Verdadero Inca. Descendiente de Atahualpa” y “Apo Huayna Cápac, Jesús
Sacaramentaro”. Reclamó un reino que se le habría arrebatado, asegurando
que “a los españoles ya se les acabó su tiempo y a él le ha llegado el suyo”. La
rebelión de Juan Santos Atahualpa permitió organizar y unificar el mando
indígena, que hasta entonces se encontraba disperso. Su levantamiento
no era solo contra el sistema de misiones, fue una rebelión que puso fin a
un mecanismo de dominación basado en los corregimientos, haciendas y
obrajes mineros de Tarma, Huánuco y Jauja.
Las primeras acciones de la rebelión fueron ofensivas. Destruyeron las

haciendas del valle de Chanchamayo y Huancabamba. En 1743, toma el fuerte
Quimiri y el poblado Monobamba; en 1752, asalta el fuerte de Sonomoro,
ataca Andamarca en 1753 y destruye el obraje en San Juan de Colpas, Tarma.
La extensión de la rebelión a zonas de la sierra alerta a las autoridades,

pero recibe muchas adhesiones, inclusive de indios de Tarma, mestizos y
españoles pobres18. La corona responde cerrando las fronteras y construyendo
pequeños fuertes en las cabeceras de entrada a la Selva Central. Las incur-
siones españolas, después de esos años, son infructuosas y siempre terminan
en derrotas, por el clima, el cansancio y los ataques indígenas. La rebelión
18 Santos Granero, Fernando y Barclay Op Cit.
38
termina por alejar a los colonizadores de la selva por más de cien años, hasta
1847, mucho después de las guerras de la independencia.
Después de la incursión de Andamarca, Juan Santos se retira y desapa-

rece del escenario, es por eso que su muerte está cargada de misterio. En este
tiempo de relativa estabilidad, la población indígena retoma sus actividades,
incorporando en sus sistemas de vida las herramientas y utensilios que les
dejaron los españoles en las misiones, llegando a desarrollar un sistema de
herrería muy relevante en la región.
4.3 La invasión republicana
La República se caracteriza por extender los sistemas de dominación

española de manera más intensa y más agresiva. Mientras la corona trata
de “incorporar” a los indígenas al sistema colonial, la república los excluye
y busca exterminarlos. La época republicana, tomada por los civiles conser-
vadores y militares, imbuida de militarismo, considera que los proyectos
civilizatorios para los indígenas llegaban a través del fusil y los cañones. En
1842, Ramón Castilla, libertador de negros y esclavos, envía tropas con
cañones para capturar a los nativos y hacerlos trabajar en las haciendas de la
costa, mas no logra cumplir su objetivo. En 1868, una expedición militar es
detenida por asháninkas en Perené, pero al año siguiente el Coronel Pereyra,
al mando de 200 soldados, ingresa a la zona, toma Quimiri, destruyendo lo
que encuentra a su paso, y saquea las herrerías.
El proyecto republicano de invasión a la selva por la fuerza se expresa en

la ley de Manuel Pardo, de 1873, que facilita la llegada de colonos extran-
jeros. Varese afirma que los colonos italianos asentados en Chanchamayo
“piden al gobierno armas modernas, Winchester, para continuar con las
batidas contra los campas”. En Oxapampa se registran enfrentamientos
entre colonos austro-alemanes e indígenas yaneshas, llevando éstos la peor
parte. Es de esta forma que se consolida la posesión territorial de la selva
central.
Con la llegada de la época del Caucho, se inicia otra etapa de

dominación y control sobre los pueblos oriundos. El más sanguinario de
todos, Fermín Fitzcarrald, logró dominar, someter y esclavizar a los indíge-
nas para el trabajo en la recolección del caucho, secuestrando a los más
jóvenes y exterminando a los viejos. Conocedor de los conflictos entre
39
etnias, utilizó este mecanismo para sojuzgarlos. Fitzcarrald entrega armas

a los Cunibo para que le paguen con asháninkas, y entrega armas a los
asháninkas para que le paguen con cunibos, yaneshas o con sus propios
hermanos. Esta comercialización de vidas humanas, como la define Varese,
dura 40 años, utilizando al “indio civilizado” y la institución del guerreo
para comercializar y vender esclavos. Tras el cauchero, ingresa el misionero
para ofrecer la salvación de las almas.
Después de la guerra con Chile, el gobierno toma el Cerro de la Sal para

poder explotarla industrialmente para ello promueve una intensa colonización
de la zona de Paucartambo y destruyen las herrerías. Sin sal y sin herrerías, las
poblaciones indígenas pierden el control de sus propias formas de subsistencia,
sometiéndose al intercambio de productos bajo el control del Estado.
En 1891, el gobierno concede a la Peruvian Corporation una extensión

de 500 mil hectáreas, como parte del pago de la deuda que tenía el Estado
con los acreedores ingleses. La Peruvian crea la Colonia Perené y, en torno a
ella desarrolla un sistema de comercio y movilización de mano de obra, en su
mayoría provenientes de la sierra y un buen número de asháninkas.
Con la construcción de la carretera de penetración de Perené, en 1919,

se inicia el otorgamiento de títulos de propiedad de tierras que estaban en
manos de los asháninkas. Las nuevas oleadas de invasiones, los patrones de
asentamiento en pequeños poblados y la incursión de las misiones adventista
y protestante hacia 1921, terminaron por configurar un nuevo sistema de
relaciones entre los pueblos indígenas y los nuevos habitantes.
En la década de los 70, el gobierno militar de Juan Velazco Alvarado

emite la primera Ley de Comunidades Nativas y Promoción del Desarrollo
de la Selva, como un vano intento de organizar y defender los territorios
de los indígenas, reconociendo su estatus y la posesión de sus tierras en
uso, pero las invasiones, acompañadas de desplazamiento de la población
indígena selva adentro continuaron. En este tiempo, las agrupaciones indíge-
nas mejor constituidas, y conocedoras de las dinámicas comerciales locales,
se van integrando y logran instituir las primeras organizaciones nativas hacia
los años 80.
En 1965, los asháninkas se ven inmersos en un fenómeno diferente

de violencia, con la incursión del Movimiento de Izquierda Revoluciona-
40
rio MIR, al mando de Guillermo Lobatón. Esta guerrilla fue derrotada

brutalmente por el ejército y la aviación, que arrojaron Napalm sobre la
zona. En la década de los 80, dos grupos más, Sendero Luminoso (SL) y el
Movimiento Revolucionario Túpac Amaru (MRTA), intentaron asentar en
Selva Central sus operaciones militares. La incursión de SL fue devastadora
para los asháninkas. La Comisión de la Verdad y Reconciliación registra
cerca de 10 mil desplazados forzosamente, en los valles del Ene, Tambo y
Perené; 6 mil personas fallecieron, y cerca de 5 mil estuvieron cautivas por
el PCP-SL. Además, se calcula que durante los años del conflicto desapare-
cieron entre 30 y 40 comunidades indígenas19.
La ofensiva Asháninka en el conflicto se inicia con el asesinato de

Alejandro Calderón, pinkatzari (jefe) asháninka, de la organización ANAP,
por parte del MRTA, que lo acusó de colaborar con el ejército en la muerte
de Guillermo Lobatón, en 1965. Este hecho impulsa la reactivación del
“Ejercito Asháninka”, que tomó control de los valles de Pichis, Ciudad
Constitución, Puerto Bermúdez. La CVR denuncia los excesos cometi-
dos por la ronda. Con el tiempo, la vida de las comunidades retornó a la
“normalidad” y con ella nuevos problemas se aproximaron, sobre todo,
los relativos a la invasión de territorios y conflictos entre los asháninkas
originarios del lugar y los “colonos”, migrantes principalmente de la sierra
peruana.
5 Aproximaciones culturales en tiempos posmodernos

Las comunidades asháninkas son una de las pocas culturas milenaristas,
de estrecha relación con la naturaleza, que atravesó por una reconfiguración
de su cosmovisión y que está en proceso de construcción de otra muy particu-
lar, producto de los cambios que se han sucedido a través del tiempo. Los
Asháninka son una cultura amistosa, abierta a lo nuevo, sin medir las conse-
cuencias de esa novedad en el cambio de su sistema de vida. En los últimos
tiempos se vienen generando e introduciendo una serie de cambios en las
comunidades y en sus patrones culturales que los está llevando a procesos de
“hibridación”, o cambio cultural, que los pone en situación de desventaja
frente a sus pares foráneos. Desde los años 80, los cambios tecnológicos y
referenciales se han sucedido tan rápido, que se han visto imposibilitados de
capturarlos en su totalidad.
19 Comisión de la Verdad y Reconciliación. Informe final. Lima, 2003.
41
Los pueblos indígenas en la Selva Central no pierden su condición de

ser culturas orales. La escritura, insertada desde la escuela, y la religión no
han podido desterrar esta característica. Su oralidad convive con el mundo
de la escritura al que solo recurren cuando necesitan ser incorporados social-
mente. La escritura, relegada a espacios formales de la escuela e instituciones
públicas, no ha logrado hacerlos desarrollar un pensamiento abstracto. Su
mundo sigue siendo concreto y con expectativas de corto plazo, por eso,
generalmente, no “entienden” o comprenden muchos procesos o conceptos
que se quieren transmitir.
En la actualidad, los pueblos nativos de Selva Central —unos más que

otros— cuentan hasta con tres horizontes temporales para su adaptación
del mundo. Un horizonte se ubica en las tradiciones ancestrales, desde
donde reproducen, recrean y expresan su cultura. El segundo asume
los cambios y los incorpora en sus mundos posibles, y el tercero genera
hibridaciones que los convierte en seres duales, ancestrales y modernos a
la vez.
Estas tres formas de adaptarse al mundo se observan en todas sus expre-

siones culturales, prestándose a interpretaciones y malos entendidos cuando
se implementan proyectos dirigidos a este sector. Aquí desarrollaremos
algunas de esas expresiones duales que se han presentado a lo largo de la
implementación del proyecto Biodisc.
5.1 La organización comunal y la lógica del mercado
Las comunidades en los grupos indígenas no existen. Esto se explica

porque la organización ancestral se establecía por familias con lazos de
parentesco. Hoy estos grupos familiares siguen subsistiendo dentro de las
comunidades y, a partir de ahí, desarrollan su vida cotidiana. Al no existir
la comprensión de lo comunal (se saben parte de, pero no se sienten parte de),
las propuestas de desarrollo, orientadas en términos comunales, tienden a
fracasar. Lo comunal es de todos, pero no es de nadie, y no merece, por lo
tanto, mayor esfuerzo para que funcione.
Su sistema de representación no tiene las características de los antiguos

líderes. Éstos no eran elegidos sino que se les atribuía tal condición al más
capaz, al mejor preparado. Tenía que ser un buen cazador y mantener
adecuadamente a su familia. El número de esposas que podía tener estaba
42
en relación directa con su capacidad de producir. Hoy al jefe se le “elige”20

en asamblea general y, en muchos casos, su autoridad no es respetada. Las
decisiones comunales son adoptadas en asamblea comunal, pero existen
dificultades para que puedan adaptarse a mecanismos más occidentales y
hacerlas válidas.
El poco dominio de la escritura, por ejemplo, genera dificultades a

la hora de transcribir los acuerdos en el libro respectivo. Asimismo, el
desconocimiento de cómo moverse en las estructuras del Estado y de los
gobiernos locales convierte su gestión en un fracaso pocas veces enten-
dido. Por otro lado, el poco contacto del jefe y de algunos dirigentes
con el “mundo de afuera”, así como su poca experiencia en la gestión
comunal, los convierte en víctimas de la sagacidad de los colonos y las
autoridades.
En paralelo a esta condiciones, se han visto obligados a incorporase

a la lógica del mercado, rompiendo sus sistemas de intercambio tradicio-
nal. Aún cuando no han desarrollado una cultura capitalista, en el más
estricto sentido weberiano21, hacen esfuerzos y trabajan duro por inser-
tarse a la economía, de manera más intensa, pero generalmente fracasan
pues desconocen la lógica del mercado (bajo control de los mayoristas), o
porque no han desarrollado las habilidades weberianas (como el ahorro)
para que ello ocurra.
Al no desarrollar el concepto de acumulación, les cuesta generar

riqueza22. Esto colisiona con las lógicas de producción modernas. Las
comunidades indígenas se han esforzado por mantener el bosque y cuidar de
no depredarlo, pero no se han preocupado por “manejar” la biodiversidad.
El bosque, como los animales, era fuente inagotable de riqueza, no requería
cuidados, pues crecía y se reproducía de manera autónoma.
20 En esta elección también se pone en juego alianzas de familias. La figura del jefe idóneo se
reemplazo por el jefe mejor adaptado a la cultura occidental “el que más sabe”.
21 Max Weber planteó que el desarrollo de la cultura capitalista requería de ciertas condi-
ciones basadas en el éxito (esfuerzo) personal, el ahorro y la inversión. Contrario a lo que
muchos sostienen weber no sugiere que estas sean características solo de un grupo sino que
son aprehendidas y condicionan el desarrollo de una mentalidad capitalista. Weber, Max. La
ética protestante y el espíritu del capitalismo.
22 Recordemos que la acumulación y la riqueza no eran bien vista en la economía del don.
43
El concepto de manejo y cuidado no es adecuadamente entendido, por

eso les es difícil dedicar esfuerzos a cuidar viveros comunales e, inclusive,
cuidar las plantas sembradas en el campo.
Muchas de estas prácticas las han aprendido de manera dispersa, a

través de un sinfín de proyectos que se han implementado en la zona y que
muchas veces han generado confusión. Lo que más han logrado es entender
el valor del dinero, pero no el valor de los recursos naturales. La conversión
de la biodiversidad en mercancía afectó mucho su comprensión y valoración
de la naturaleza.
5.2 Un territorio sin mayor significado
El concepto de territorio, visto como una referente identitario, está

desapareciendo en las poblaciones asháninkas. El territorio ya no es el
espacio de desarrollo de la comunidad, sino el lugar donde se desarrollan
“exclusivamente” las actividades económicas. Es el espacio para la recepción
de los turistas, un lugar de encuentro intercultural, un terreno donde hay
que levantar infraestructura para el visitante.
Bajo estos preceptos, el territorio no sirve de referencia al momento

de definirse como etnia o como pueblo. Mucho menos, es el espacio vital
para la vida comunal. Su mirada territorial es cada vez más restringida y más
occidental. La tierra es importante en cuanto es considerada una propiedad,
que pueden usufructuar y conseguir rentas; productivamente, no dependen
de ella, pero, culturalmente, va perdiendo su valor.
La depredación les ha traído más dificultades. La extinción de la fauna

y flora ha modificado sus patrones de alimenticios, llevándolos a niveles
preocupantes de inseguridad alimentaria, pues muchos de los recursos que
ahora consumen no son producidos por ellos. De la misma manera, la
deforestación les ha generando problemas de sequía. Esto ha permitido un
retorno a la visión del territorio como espacio de vida. Asimismo, el constante
despojo de sus territorios y la consecuente constitución de comunidades, los
obligan a desarrollar un concepto de “propiedad”.
Sus primeros referentes de propiedad tenían un horizonte temporal

inmediato y no se restringía a espacios definidos. Las líneas divisorias eran
muy flexibles y no era necesario asentarse en un lugar para sobrevivir. Con
44
la creación de las comunidades, su concepción de “propiedad” se modifica

substancialmente y aparece, además, la herencia de terrenos de padres e
hijos.
5.3 Hibridaciones o identidades confusas
En el tema de identidad cultural, las comunidades atravesaron por una

gran transformación. Aquí cabría afirmar, junto a Efraín Rosas, que en ellas,
sobre todo las que desarrollan el turismo, los asháninkas se disfrazan de uno
mismo. Es decir, se representan a sí mismos, ponen en escena toda su cultura
y la exhiben al visitante, son asháninkas disfrazándose de asháninkas.
Para Mackenzie, esto puede explicarse desde la categoría de perfor-

mace aurreflexiva, donde un individuo se presenta ante los demás y ante
sí mismo, como un hacer, y no tanto como un ser. Este disfraz es un
atributo de los asháninkas modernos, es la forma universal que tiene el
ser humano para desplazarse en la sociedad. Edwin Goffman denomina
fachadas a cada postura que adopta el individuo frente a circunstancias
diferentes. Lo peculiar, entonces, es que estas representaciones pueden ser
vistas como una evidente manipulación de su cultura. Manipulación en el
sentido que ha encontrado la manera de trasformar su cultura en un medio
para subsistir.
Los jóvenes son los más reacios a seguir representándose como

asháninkas, cambian la “cushma” por el taparrabo, y la música ancestral
por los ritmos del oriente peruano, algo que los turistas están más dispues-
tos a aceptar. Su referente identitario ya no es la tradición asháninka, es la
hibridación traída por la postmodernidad.
El español y el asháninka pugnaban por constituirse en las lenguas

predominantes de las comunidades. Si el predominante es el español,
es porque se asume que esta lengua los va a sacar del “atraso” en que se
encuentran. La poca valoración de su lengua se debe al estado de exclusión y
marginación de la que son objeto. Ésta ni siquiera es incorporada en la vida
cotidiana. Por esa razón, los jóvenes no hablan el asháninka, o no conocen
bien la lengua y prefieren comunicarse en español.
La vida religiosa en la comunidad no ha sido aún explorada. En

ella coexisten religiones diversas, como los grupos evangélicos que han
45
desplazado a las misiones católicas. Las festividades de la comunidad, por lo

tanto, no tienen carácter religioso. La Semana Santa, por ejemplo, es tal no
por el significado religioso que representa, sino por la afluencia de visitantes
y turistas que vienen a la comunidad.
46
CAPÍTULO 4
Una apuesta por el desarrollo
sostenible con identidad
“La apuesta por el desarrollo sostenible para

garantizar la subsistencia de la población indí-
gena local es vital. Este modelo busca mejorar
su calidad de vida, recuperando y preservando
los recursos naturales, e incorpora la variable
identidad que opera como elemento sinérgico”.
1. El proyecto Biodisc. Antecedentes y problemas
La ejecución del proyecto “Desarrollo de capacidades para la conserva-
ción de la biodiversidad, el desarrollo local y la revaloración de la identidad
cultural de poblaciones indígenas de la Selva Central del Perú – Biodisc” se
inicia el año 2005. Previamente, a iniciativa de SEPAR, se realizan las coordi-
naciones para desarrollar un proyecto orientado a las comunidades indígenas
de Selva Central. Las primeras conversaciones se realizaron con los repre-
sentantes de la Asociación Regional de Pueblos Indígenas de Selva Central
(ARPI-SC), quienes mostraron poco interés en desarrollar el proyecto y
requerían facultades para el manejo económico del mismo. Posteriormente, se
coordina con representantes de la Central de Comunidades Nativas de Selva
Central (CECONSEC), con quienes se acuerda realizar talleres de consulta
para identificar problemas y reconocer algunas comunidades que estarían
consideradas dentro el proyecto.
Durante los meses de junio y julio de 2005, un equipo de trabajo de

SEPAR, acompañado por algunos representantes de los pueblos indígenas,
realizó talleres de consulta en diversas comunidades nativas con el objetivo de
perfilar un proyecto orientado a mejorar sus capacidades y la preservación del
medio ambiente. Producto de este proceso se identifican algunos problemas
que fueron considerados prioritarios:
49
1.1 Tierras en conflicto y débil capacidad de gestión
Los pueblos indígenas de selva central tienen una fuerte y reconocida

tradición en la defensa de su territorio. Producto de esta resistencia, lograron
mantener, por varios siglos, a los invasores y colonos fuera de sus dominios.
La protección legal de sus territorios, lamentablemente, no estuvo reconocida
por el Estado sino hasta 1974, cuando se adopta el Decreto Ley N° 20653
“Ley de Comunidades Nativas y de Promoción Agropecuaria de la Regiones
de Selva y Ceja de Selva”, derogado por el Decreto Ley N° 22175 “Ley de
Comunidades Nativas y de Desarrollo Agrario de la Selva y Ceja de Selva”,
actualmente vigente.
Esta ley protege los territorios comunales y les otorga un título de propie-
dad. Ello no impidió que se promovieran otras normas alentando, y promo-
viendo la ocupación y titulación de tierras en beneficio de migrantes europeos
y colonos andinos. Con esta ocupación se da inicio al desmembramiento de
su territorio, porque, a pesar del beneficio otorgado en la norma, las comuni-
dades se encontraban ya fuertemente presionadas, aisladas unas de otras, en
espacios restringidos, rodeadas de colonos que ejercían fuerte coacción sobre
sus recursos.
50
El pueblo Asháninka de alto Perené es el que más ha sufrido la coerción

de la colonización. En una primera fase, optaron por retirarse a zonas más
alejadas como los valles del Ene y Tambo. Los que no pudieron desplazarse
tuvieron que adaptarse a este nuevo esquema. La colonización desarticuló
el territorio indígena, generando cambios en sus modos de subsitencia. Las
comunidades no tendrían más territorios, sino pequeños “enclaves” territoria-
les donde desarrollarían su vida cotidiana. Es decir: “Ya no contaban con la
posibilidad de un manejo territorial integral conforme a sus conocimientos del
bosque y su entorno como un hábitat que les garantizara mejores condiciones
de vida”23.
MAPA 01: COMUNIDADES TITULADAS EN ALTO PERENÉ
Fuente: IBC
23 ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO. Pueblos Indígenas de la Ama-

zonía Peruana y Desarrollo Sostenible. OIT, Lima, 1998.
51
La provincia de Chanchamayo, como afirman Barclay y Santos24, ha

sufrido recurrentes oleadas de invasiones colonas, muchas veces promovidas
desde el Estado, la lógica de estas invasiones se sostenía en las falsas premisas
del “vacío amazónico” y la “gran despensa de Lima”.
Producto de este “desorden”, en la ocupación del espacio, se ha produ-

cido la degradación de los suelos, el desgaste y deterioro de los ecosistemas y
de su hábitat natural. Todo lo anterior, sumado a la intensa deforestación y
extracción selectiva de los bosques, agotó los recursos y cambiaron las caracte-
rísticas y composición de la geografía.
En la actualidad, los espacios territoriales25 de las poblaciones indígenas se

encuentran fragmentados y parcelados. El manejo y gestión de estos espacios
por la población es mínimo, su uso no está reglamentado por lo que es común
observar un alto grado de conflictos internos (alquiler, venta, invasiones,
dominios territoriales familiares en conflicto, parcelación, migración), dando
como resultado comunidades con alto grado de desgobierno, y con presen-
cia de pobladores inmigrantes que desconocen algunas normas de vida de los
indígenas. A esto se suma problemas en el saneamiento de sus títulos comuna-
les y solicitudes de ampliación pendientes, así como la ausencia de los planos
oficiales que sustentan sus títulos.
1.2 Pérdida de la biodiversidad y deterioro del medio ambiente
Por diversidad biológica se entiende, según el Convenio sobre la Diver-

sidad Biológica26: “La variabilidad de organismos vivos de cualquier fuente,
incluidos, entre otras cosas, los ecosistemas terrestres y marinos y otros
ecosistemas acuáticos y los complejos ecológicos de los que forman parte;
comprende la diversidad dentro de cada especie, entre las especies y de los
ecosistemas27”.
24 Barclay, Federica; Santos Granero, Fernando. Op. Cit..

25 La referencia a territorios que hace el proyecto ha cambiado durante la implementación
del mismo. Lo que se entendía como territorio eran más bien grandes “parcelas” sobre el cual
no tienen ningún control.
26 Este convenio entró en vigor en diciembre de 1993.
27 Centro Interdisciplinario de Estudios sobre el Desarrollo Latinoamericano. La protección
normativa de la biodiversidad en los países andinos, Tomo II. Marco internacional y regional.
Normas nacionales. CIEDLA, Lima 1998.
52
Bajo este concepto, el bosque amazónico comprende un ecosistema

complejo que cubre una superficie de 78’282,060 hectáreas (58.8% del terri-
torio nacional). “Cerca al 54% de la superficie amazónica son bosques de
producción, 32% son bosques de protección, 8% es apto para la agricultura,
3% para actividades de agricultura intensiva y permanente, y 3% está cubierto
por ríos, lagunas, caminos, pueblos y ciudades”28. La Selva Central, según
un estudio del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente
(PNUMA)29, “tiene una superficie de 9.5 millones de hectáreas de bosques, de
los cuales, 43% tiene buen potencial productivo, el 27.9% de mediano a bajo
potencial productivo, el 18.2% debe dejarse intacto, y un 8.4% ya ha sido
talado con fines agropecuarios”.
El Perú ocupa el segundo lugar en América Latina (después de Brasil), y

el séptimo en el mundo, en cubierta boscosa. Por su alta diversidad, nuestro
país está considerado entre los 10 megadiversos del mundo. Las características
climáticas (lluvias, humedad) y morfológicas (tipo de suelos, ríos, topografía)
mantienen la alta variedad de los bosques. Estos, además, regulan el clima
y reciclan el agua y nutrientes. Esta pluralidad contrasta con la alta inesta-
bilidad y fragilidad del ecosistema amazónico, que está compuesto, en su
gran mayoría, por suelos con alto riesgo de erosión. Por eso la destrucción
del bosque altera los ecosistemas produciendo la pérdida de flora y fauna. Se
estima que en nuestro país se pierde, anualmente, cerca de 260 mil hectáreas
de bosques como producto de las actividades forestales y la tala ilegal30.
Este problema no ha preocupado a sus ocupantes precarios (colonos),

cuya forma de subsistencia se ha basado en la destrucción del medio ambiente.
La explotación maderera venía acompañada de la “agricultura migratoria31”.
Ante este nuevo orden impuesto desde afuera, los pueblos indígenas se vieron
forzados a “adaptarse” ofertando sus recursos, vendiendo su fuerza laboral y
rentando sus tierras para cubrir sus necesidades. El resultado de este proceso
fue el deterioro de la gestión colectiva de sus territorios.
28 Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana.

29 El presente estudio considera parte de los departamentos de Ucayali y Madre de Dios
como parte de la región Selva Central. Programa de las Naciones Unidas para el Medio Am-
biente. Washington, 1987.
30 Este dato proviene de un informe del Consejo Nacional del Ambiente, hoy desactivado.
GEO Perú 2002-2004. CONAM, Lima 2006.
31 La agricultura migratoria es entendida como la agricultura que una vez que explota el
suelo hasta dejarlo improductivo migra a otros espacios para reproducir la misma práctica.
53
En las poblaciones indígenas de la selva central, la pérdida de recursos

naturales y la degradación y erosión de los suelos, así como la progresiva
contaminación del medio ambiente, han generado problemas de subsisten-
cia, pues vienen acompañadas de sequías, degradación y empobrecimiento de
los suelos, erosiones y desastres naturales (desbordes de los ríos, huaycos), los
cuales se han incrementado —en los países de la Comunidad Andina— en 2.4
veces, entre el 2002 y 200632.
1.3 Débil articulación de los productores indígenas a los mercados
En la actualidad existe un desencuentro entre la economía indígena y

la economía de mercado. Tradicionalmente, la economía indígena (cazado-
res, pescadores y recolectores) tenía un propósito social, pues, hasta hoy,
mantiene y reproduce las sociedades locales y conserva nexos entre ellas. Para
ello desarrollaron culturas cosmocéntricas y policéntricas, “basadas en la lógica
de la diversidad y la lógica de la reciprocidad33”. Bajo esta se asumía que todo
lo que se toma de la tierra debe ser devuelto, por tanto, los recursos no son
“mercancías” y no persiguen la acumulación de riqueza.
32 Comunidad Andina. El cambio climático no tienen fronteras. Impacto del Cambo Climá-
tico en la Comunidad Andina. CAN. Lima, mayo de 2008.
33 Varesse Stefano. La sal de los Cerros. Fondo Editorial del Congreso del Perú. Lima 2006.
54
Con la colonización se entroniza el concepto de desarrollo y riqueza. Se

hace creer a las poblaciones autóctonas que progreso y desarrollo son todo lo
que viene de fuera, por más destructivos que fuera. Se le enseñó a despreciar
su propia tecnología y sus formas de organización económica por otras depre-
dadoras e insostenibles. Esta filosofía, basada en el falso mito del “progreso”,
es a un tiempo equívoca y, finalmente, destructiva. Los conceptos de riqueza
y pobreza, dice Helberg, son etnocéntricos (…), los conceptos de riqueza y
pobreza no son trasladables de una cultura a otra…34”.
En este escenario, los pueblos indígenas de la selva central, confinados en

pequeños espacios, no cuentan con las condiciones mínimas para el uso exten-
sivo y sostenible de la tierra. La falta de un buen manejo de los suelos produce
su erosión y disminución de la producción agrícola. Los datos económicos
de las comunidades son incompletos. Ni siquiera el último censo ha podido
determinar, de manera específica, cuáles son las características productivas de
cada comunidad. Por los resultados arrojados en la Línea de Base, se tiene que
el 55.8% se dedica a la agricultura.
Los productos de las comunidades carecen de manejos tecnificados,

dependen de las lluvias, son precarios y estacionales, por lo cual, el precio
de sus productos está en función directa de los precios locales impuestos por
el intermediario. En esta situación, la población indígena vive en economía
de subsistencia, principalmente, por la baja productividad y calidad de sus
productos agrícolas, la desorganización interna para asimilarse al mercado, así
como el desconocimiento de estrategias de participación y formas de organiza-
ción que les permitan desarrollar cadenas productivas eficientes, y así enlazarse
a los mercados locales con derechos y en igualdad de condiciones con los
demás productores.
1.4 Ciudadanía y organizaciones representativas debilitadas
A pesar de que durante la década de los 90, en América Latina, se vivió

una emergencia de “lo indígena”, producto de las movilizaciones origina-
das en Ecuador y Bolivia, en la selva central las organizaciones indígenas se
encontraban debilitadas y sin liderazgo para enfrentar los cambios que se
generaban en su entorno social.
34 Helberg Chavez, Heinrich. Economía Intercultural. La nueva armonía. UNMSM. Lima 2008.
55
Enfrentadas unas a otras, no estaban en condiciones de generar

propuestas para sus comunidades. La institución de la jefatura comunal
carecía de autoridad y de capacidad de decisión frente a los problemas que
se presentaban. El desconocimiento de la legislación vigente, así como la
implementación de procesos complicados para incluirlos en las decisiones
locales, hace que la participación de los pueblos indígenas sea marginal. De
las diversas formas de participación, los pueblos indígenas de Selva Central
solo utilizan dos mecanismos:
• El presupuesto participativo incluye su intervención como agentes y

miembros del Consejo de Coordinación Local.
• Procesos electorales, participando de las cuotas en las listas de candi-

datos y en el sufragio.
Las organizaciones nativas, así como sus líderes y dirigentes, no parti-

cipan activamente de los espacios locales, desconfían de los beneficios de
participación en la gestión local y, cuando lo hacen, carecen de posición
(información y conocimiento de temas con respaldo legal) para defender y
negociar sus propuestas. Las experiencias de vigilancia son escasas y débiles
en sus resultados. La diversidad cultural no es tomada en cuenta en las
acciones de participación, lo que los pone en desventaja frente a los colonos.
Los hechos de Bagua35 significaron un punto de quiebre en las relacio-

nes entre las instancias del Estado y los pueblos indígenas. Anteriormente,
al margen de la sociedad oficial y del derecho, los pueblos indígenas
carecían de protección frente a los abusos y excesos de poder. Los procesos
de resistencia en Huacará, aunado a una mayor conciencia de sus derechos,
han modificado sustancialmente el panorama local, regional y nacional.
Aún cuando ya están en condiciones de usar los instrumentos legales más
significativos en la protección de sus derechos, como el Convenio N° 169
de la OIT y la Declaración de los Naciones Unidas sobre los Derechos
de los Pueblos Indígenas adoptado el 2007, el camino recién empieza y
todavía se encuentran resistencias en la autoridades para asumir y cumplir
estas normas.
35 Para mayores detalles sobre los sucesos de Bagua sugerimos revisar los informes realizados
por la Defensoría del Pueblo y la Federación Internacional de Derechos Humanos (FIDH).
56
2. Ubicación de la experiencia
La región de Selva Central comprende las coordenadas geográficas 9°
00 y 11° de latitud sur, y los meridianos 76° 00 y 74° 00 de longitud oeste.
Geográficamente, comprende 4 regiones, 5 provincias y 27 distritos.
57
La experiencia se desarrolló, específicamente, en el departamento de

Junín, provincia de Chanchamayo, en los distritos de La Merced, Perené y
Pichanaki. La provincia está ubicada a 305 km al este de Lima, al norte del
departamento. Tiene una extensión de 4,723.40 km2 (10.69% del total de la
superficie del departamento de Junín) y una altitud que va desde los 525 a los
1850 m.s.n.m.
El clima es tropical, cálido, húmedo y lluvioso. La temperatura media

anual es de 24° C. Las mayores precipitaciones se dan entre los meses de enero
a marzo, llegando a 1500 mm. De mayo a diciembre se registra la época seca,
siendo los meses de junio y julio los de mayor sequía. Chanchamayo está clasi-
ficado dentro de la zona agroecológica como Selva Alta Húmeda.
GRÁFICO 04: UBICACIÓN DE CHANCHAMAYO EN EL

DEPARTAMENTO DE JUNÍN
58
3. Objetivos
3.1 Objetivo general
En función de los problemas encontrados, el proyecto se planteó como

objetivo: “Fortalecer el ejercicio de los derechos, capacidades organizativas,
productivas y de participación en espacios de decisión política, en el marco
de la gestión de sus territorios, la gobernabilidad ambiental y la recuperación
de la Biodiversidad y el Medio Ambiente de los pueblos indígenas de la Selva
Central”.
3.2 Objetivos específicos:
OE1: Fortalecer las capacidades de los pueblos indígenas para la gestión

de sus territorios comunales, revalorando su identidad y ejerciendo sus
derechos indígenas.
OE2: Fortalecer las capacidades organizativas para la gestión de propues-

tas, su participación efectiva e inclusión equitativa en los espacios de toma
de decisiones.
OE3: Promover y desarrollar las capacidades de los pueblos indígenas

para el manejo de sistemas productivos sostenibles y la conservación de la
biodiversidad de la Selva Central.
4. Componentes
El carácter integral del proyecto requería su organización en componen-
tes, a través de los cuales desarrollaron las siguientes actividades:
59
Cada componente estuvo asociado a un resultado. En este caso, a partir

del proyecto, se tienen tres componentes-resultados36:
36 Durante el primer año, el proyecto trabajó sobre 4 resultados.
60
5. Población objetivo
En el proyecto se propuso trabajar en 5 comunidades: Pampa Michi,
San Miguel, Huacamayo, Atahualpa y Tsachopen. En el proceso se generaron
cambios por la existencia de conflictos comunales internos no solucionados, y
61
la necesidad de definir un grupo más homogéneo y con características cultu-

rales afines. Con el tiempo, como producto de los resultados obtenidos, se
incorporan 12 comunidades más, totalizando al final de este 16 localidades
beneficiarias.
62
Geográficamente, las comunidades, parte de la población objetivo, se

ubican de la siguiente manera:
MAPA 02: COMUNIDADES BENEFICIADAS CON EL

PROYECTO Biodisc
6. Naturaleza del proyecto

6.1 Filosofía y naturaleza del proyecto
El escenario en la selva central no es sencillo. Historias de fracasos y

errores, recurrentes en la implementación de proyectos de desarrollo, son
frecuentes. En la mayoría de los casos, el enfoque asistencialista es fuerte
y, en otros, simplemente no se toma en cuenta la participación indígena.
Con estos antecedentes, el proyecto Biodisc inicia sus actividades en el
marco de un trabajo conjunto en coordinación con las organizaciones y
líderes nativos. Por eso se desarrolla bajo la perspectiva de considerar a
estos pueblos como agentes primarios de cambio social, a partir del acceso
y uso sostenible de los recursos naturales, para asegurar sus medios de vida
y combatir la pobreza.
63
Conscientes de las limitaciones (presupuestales, profesionales y de

comprensión de la naturaleza misma de la propuesta), el proyecto busca
desarrollar experiencias innovadoras sobre actividades económicas y manejo
sostenible de recursos. Esto solo es posible si la población indígena se encuen-
tra en condiciones de afirmar y ejercer sus derechos sobre los recursos naturales
de sus territorios para garantizar su subsistencia. En este esfuerzo era necesario
convocar a los actores locales, regionales y nacionales, dentro de un marco de
gobernabilidad ambiental.
Mientras, por un lado, los pueblos indígenas fortalecen la gestión de sus

territorios, por otro, las instancias de gobierno promueven políticas a su favor
en un marco de consenso con otros actores locales. Por eso, el proyecto es
ambicioso en sus resultados, pero modesto en sus alcances. Más allá de conti-
nuar reproduciendo monumentales experiencias poco exitosas, apuesta por
pequeños y sostenidos cambios, y la progresiva institucionalización de éstos
para generar un auténtico desarrollo sostenible.
7. Enfoques transversales
7.1 Desarrollo sostenible
La apuesta por el desarrollo sostenible para garantizar la subsisten-

cia de la población indígena local es vital. Este modelo busca mejorar su
calidad de vida, recuperando y preservando los recursos naturales, e incor-
pora la variable identidad que opera como elemento sinérgico. Este modelo
de desarrollo es pensado como un proceso que preserva el medio ambiente,
es económicamente viable e integra elementos culturales en las propuestas
de desarrollo.
El desarrollo sostenible no es entendido solamente desde la economía

de mercado, porque promueve además la seguridad alimentaria, recupera
la dieta tradicional, impulsa medios de vida familiar con enfoque de econo-
mía alternativa (recuperación de la biodiversidad), que se contrapone a las
prácticas de explotación de la tierra bajo una lógica productivo-comercial.
La sostenibilidad en el desarrollo será posible con una mejor gestión del

territorio, en el uso y manejo de sus recursos y con un mayor aprovechamiento
de las oportunidades del mercado.
64
7.2 Inclusión de los pueblos indígenas
La historia de la selva central está marcada por la exclusión de los pueblos

indígenas del desarrollo, de las políticas locales y de las políticas de Estado.
Su condición de exclusión y marginación se evidenciaron en el conflicto
de Bagua. Los pueblos nativos reclaman mayor inclusión, ser considerados,
tomados en cuenta demandan ser consultados.
No es posible lograr el desarrollo sostenible sin la inclusión económica,

política y social de los pueblos autóctonos de la zona, y en esta tarea la sensi-
bilización de los gobiernos locales, regionales y nacionales es clave. No se trata
de buscar una inclusión populista, basada en la asistencia social y la visión
discapacitada del nativo, sino en una inclusión activa, como participes vivos
en los espacios de decisión, con propuestas viables y sostenibles.
La inclusión no solo se establece en los niveles de gestión de los gobiernos,

sino también al nivel de ejecución de los proyectos que se implementen, tanto
por la iniciativa empresarial o de las ONG. La práctica de pretender solucio-
nar la vida de estas localidades, desde los escritorios, debe ser relegada por un
ejercicio más activo de incluirlos en los procesos de cambios, no solo como
público objetivo, sino también como protagonistas de este cambio.
7.3 Una apuesta por los derechos
La inclusión equitativa de los pueblos indígenas, sin un marco legal y

de derechos que sustente, impulse y ampare esta inclusión, no es posible. El
ejercicio de sus derechos garantiza la gestión autónoma de sus territorios, el
uso y acceso a los recursos naturales, la protección de sus conocimientos tradi-
cionales, la justicia consuetudinaria entre otros. La promoción de sus derechos
garantiza también que puedan incorporarse en la vida social de manera plena.
Estos derechos están contenidos en normas legales nacionales, trata-

dos, convenios internacionales y en la ley consuetudinaria, que consagran su
derecho a la diferencia y su igual política como ciudadanos.
7.4 El desarrollo de una actitud intercultural
El Perú es un país diverso y multicultural. Pero, a pesar de su diversidad,

no logra construir un espíritu intercultural que disminuya las distancias entre
65
grupos sociales. La construcción de la interculturalidad es una tarea pendiente

y permanente, pues la apuesta por el desarrollo sostenible con identidad
requiere de una aproximación a las variables culturales, que deben tomarse en
cuenta, y los derechos que los asisten.
El modelo de desarrollo que se construya no debe ser impuesto, sino

construido desde las necesidades y miradas de la misma población. Si no se
siente parte desde el inicio difícilmente asume compromisos, y no garantiza
la culminación exitosa de los proyectos o la implementación de políticas. En
una primera etapa es posible usar el principio jurídico de la discriminación
positiva, cuando tratamos con grupos que han sido tradicionalmente exclui-
dos y marginados.
7.5 Equidad de género
Cuando se mira a la población desde entradas radicales o eurocéntricas,

difícilmente se comprende los roles de juego subyacentes en una determinada
cultura. La propuesta es encontrar el equilibrio que permita una comprensión
del tema en el público objetivo, para no generar reacciones que afecten la
ejecución de los proyectos ni la implementación de las políticas.
Es importante valorar y reconocer el rol de la mujer y el varón en todos

los procesos, e incorporarlos en las actividades en función a sus roles y capaci-
dades. El hombre ha cumplido siempre una función importante en el soste-
nimiento del hogar, hoy, sin embargo, su trabajo no es suficiente frente a las
demandas del mercado. Por eso la mujer ha ingresado a complementar y hasta
a protagonizar el sostenimiento familiar. En esa medida su rol y su participa-
ción debe estar garantizado de manera transversal y permanente.
66
CAPÍTULO 5
El desarrollo de la experiencia
“La sostenibilidad en el desarrollo será posible

con una mejor gestión del territorio, en el uso y
manejo de sus recursos y con un mayor aprove-
chamiento de las oportunidades del mercado”.
1. El proyecto Biodisc
1.1. En busca del empoderamiento
La necesidad de marcar la diferencia llevó a los responsables del proyecto

a coordinar sus acciones con la Central de Comunidades Nativas de la Selva
Central (CECONSEC), organización indígena con mucha influencia en la
zona. Basados en el principio de respeto a su cultura y a su autonomía organi-
zativa, iniciaron procesos de consulta y coordinación con los dirigentes sobre
las comunidades donde se implementaría el proyecto. Esta estrategia permitió
comprometer a los líderes en la ejecución de las actividades y en el éxito poste-
rior de las mismas. Esta actitud es poco entendida por las organizaciones de
desarrollo, que contraponen su autonomía institucional frente a la autonomía
de los pueblos indígenas distanciando a los líderes de los procesos de desarrollo.
Otros sostienen que estas distancias se hacen necesarias para evitar

la discrecionalidad de los líderes en el uso de los proyectos. El escenario
de Biodisc registra una especie de “mercado de dirigentes”, que al recibir
estipendios económicos y/o salarios de las ONG, pierden autonomía y
terminan sobreponiendo el interés de sus representados por el interés de la
institución patrocinadora.
En este “mercado de conciencias”, se identifican conflictos entre ONG;

o entre organizaciones indígenas y ONG, conflictos que aparecen como un
lío de líderes, pero que en el fondo subyace competencias institucionales en
busca de mayor protagonismo. El proyecto Biodisc analizó este escenario
y lo resolvió de manera práctica con una mayor dosis de transparencia. La
69
explicación de los alcances del proyecto, los presupuestos asignados y de

las actividades a ejecutarse, así como el acompañamiento de los líderes en
la ejecución de las mismas, y una permanente asistencia técnica para que
encuentren soluciones a sus problemas, genera mejores resultados que el
distanciamiento y la manipulación. Cuando el proyecto pierde estas caracte-
rísticas empiezan los cuestionamientos y las tan temidas rupturas.
1.2. El trabajo horizontal
El proyecto incorporó dentro del equipo de promotores a personal

indígena, que ingresó a trabajar después de un proceso de selección realizado
por la institución. Este solo hecho —de no recibir beneficios solo por ser
nativo, sino que su condición se convierte en un valor agregado— refuerza
la autoestima y confianza en sus potencialidades. Fue uno de los aciertos
del proyecto, en primer lugar porque permitió “descubrir” la zona y ayudó
a “ingresar” a las comunidades para ganarse la confianza de la población,
pero en su condición de promotores debían responder con mayor eficiencia
ante las demandas comunales. Este recurso debe tomarse con cuidado, pues
los promotores indígenas suelen sentirse manipulados y utilizados cuando
sienten que se les demanda información y no se les retroalimenta en la
misma medida.
Este equipo se fortaleció con un discurso sentido sobre el respeto a las

instancias organizativas, a la cultura de la población y una preocupación
constante por insertarse en ella. La línea de horizontalidad se definía por la
actitud de los promotores no indígenas que se despojaron de algunos prejui-
cios que muchas veces alteran el curso de los proyectos. La visión del nativo
discapacitado, desprovisto de ideas, trae la actitud del promotor/colonizador
que viene a “enseñar”, a “capacitarlos”, discurso que generan muchas “sensi-
bilidades”.
El despojo de prejuicios se expresa también en el despojo de los títulos.

La visión del director de proyecto, del jefe o del profesional, se diluye para
mostrar una persona que, al igual que ellos, tiene problemas, debilidades,
fortalezas, conocimientos, capacidades, entre otros. La postura impostada
del promotor “ingeniero”, del promotor “sociólogo”, del promotor “antro-
pólogo” y del “magister” no ayuda a un acercamiento con la población, no
construye confianza y con el tiempo genera rechazo.
70
La clave para el éxito inicial del proyecto era la mirada del trabajo en
equipo. Bajo este esquema los promotores debían coincidir sus actividades
para participar de manera conjunta en cada una de las comunidades. De esta
manera, el equipo se desplazaba en conjunto de comunidad en comunidad,
porque vio el proyecto como una totalidad, por lo tanto, había que verlo de
manera holística. La fractura occidental de dividir las cosas en estamentos y
especializaciones no siempre es acertada en estos contextos. Bajo este enfoque
holístico, cada promotor tenía un rol en todas las actividades del proyecto. La
integración del equipo a este nivel generó un alto nivel de confianza e impacto
en la población, que mereció una calificación de 4 (sobre un puntaje máximo
de 5) en la primera evaluación de la agencia de cooperación. Con el tiempo, se
impulsó la “especialización” en la ejecución de las actividades, dejando a cada
promotor cumplir con sus tareas, pero distanciándolo de la institución y a la
población del proyecto.
1.3. Racionalidad y subjetividades
Un aspecto importante es la actitud del frente a la comunidad con la

que se trabaja, y la racionalidad que se construye sobre el grupo objetivo. Es
frecuente constatar el desconocimiento que tiene el profesional del rol que
juega la población en su contratación. Las poblaciones indígenas tienen la
convicción de que las organizaciones de desarrollo lucran con sus necesida-
des y que, gracias a ellos, los promotores ganan un sueldo, y tienen mucha
razón.
En el mercado de los proyectos, las ONGs identifican problemas y

necesidades, sobre las cuales trabajan propuestas. Si esta lógica no es enten-
dida y aceptada, no podrá haber acercamientos posibles. Si no es inter-
nalizada, los acercamientos son generalmente fríos, distantes, totalmente
impersonales. Los grupos indígenas son altamente perceptivos cuando los
profesionales están solo por el sueldo y la institución tiene solo un afán de
lucro.
Finalmente, el equipo del proyecto ha sido muy sensible ante las necesi-
dades de la población (considerando además que dos promotores eran indíge-
nas). Es esa la lógica que ha marcado la ejecución del proyecto. En la convi-
vencia con la gente se percibe que los recursos con los que se cuenta son tan
escasos que no se puede ser irresponsables en su utilización.
71
La población expresa fastidio cuando se afirma la escasez de recursos para

los refrigerios, pasajes y actividades del o los talleres mientras se gastan en
alquiler de autos para movilizar personal o se alojan en hoteles “caros”.
Los promotores también han sido sensibles en este aspecto. Los puntos
críticos, que han identificado como “derroche”, son las visitas de evaluación
de la agencia y directivas institucionales. Un despliegue de recursos excesi-
vos (camionetas, autos, hoteles, comida) hace que se sientan utilizados. Este
trabajo requiere muchos recursos por los altos costos de desplazamiento, por
ejemplo. Por esa razón, la filosofía del equipo fue: “Si hay poco dinero, es
mejor que se invierta en la población antes que en comodidades”.
1.4. Más allá del proyecto
La actitud impostada del promotor “profesional” que solo cumple sus

actividades de manera eficiente, deshumaniza al proyecto. Un promotor
eficiente, pero insensible, no puede generar cambios reales en la población.
Solo cumple metas y resultados, pero nada más. Proyectos integrales enfoca-
dos en población indígena requieren de mayor apertura y exigencia profesio-
nal del promotor. Esto se debe a que esta población, que generalmente no es
escuchada en otros espacios y no es atendida por las instituciones responsables,
ve al promotor como un punto de apoyo en la solución de sus problemas.
El proyecto se ha visto en la necesidad de trascender las actividades mismas,

establecidas en el marco lógico, para ingresar al mundo subjetivo de la población.
Aun cuando no es posible solucionarle sus problemas, sí se pueden iniciar proce-
sos para que ello ocurra. Ha sido frecuente en los promotores solucionar proble-
mas de violencia familiar, violencia contra la mujer, violaciones de niños, alcoho-
lismo, hacer denuncias penales y policiales contra los líderes, elaborar cartas para
solicitar donaciones de ropa y víveres, entre otros.
La población recibe mejor a quien le ayuda a encontrar soluciones, y no

a quien lo deriva a otras instancias, a manera de “peloteo”, donde no le van
a solucionar sus problemas. Este mundo de la subjetividad permite recons-
truir el entramado de las relaciones humanas intracomunales, ayuda a elevar
la comprensión del mundo indígena, del plano abstracto al plano de lo real,
y orienta a identificar problemas que muchas veces no se visibilizan en los
diagnósticos.
72
2. Gobernando los espacios comunales

La idea de desarrollar procesos de ordenamiento territorial en las
comunidades partía del supuesto de que la población no contaba con instru-
mentos adecuados para gobernar sus territorios y administrar sus recursos.
Para conocer la situación real del territorio de las comunidades, se desarro-
llaron seis diagnósticos y evaluaciones de linderos en las comunidades
de Pampa Michi, Bajo Aldea, Capachari, San Miguel Centro Maraniari,
Atahualpa y Tsachopen.
Estos diagnósticos arrojaron como resultado que las condiciones terri-

toriales eran diferentes a las concebidas inicialmente. Se “descubre” que
casi la gran totalidad de comunidades no cuentan con territorios. Lo que
se encuentra son pequeños “espacios comunales” con las siguientes carac-
terísticas:
1. Territorios reducidos de hasta 100 hectáreas, que ya no cumplen la

función de satisfacer las necesidades de sus pobladores.
2. Territorios parcelados, fragmentados, divididos, en venta y/o alqui-

ler, que no permiten realizar procesos de ordenamiento.
3. No cuentan con recursos de la biodiversidad que puedan manejar, lo

que tienen son chacras agrícolas, con suelos degradados.
La depredación de recursos en la zona es preocupante. La desaparición

de bosques primarios y la inexistencia de bosques secundarios ha generado
problemas de sequías y erosión de suelos. En estas condiciones, las comunida-
des del alto Perené ya no pueden subsistir de manera autónoma, pues depen-
den de los mercados. Productos como la yuca se han dejado de sembrar para
dar espacio a frutales, como cítricos, que no tienen mayor valor en el mercado.
Así, no se puede hablar de ordenamiento territorial, por lo que se vio la

necesidad de acuñar el concepto “espacio comunal”, que respondía mejor a la
realidad de la zona. En la cuenca alta del Perené, las comunidades han logrado
formalizar los títulos comunales y se registran escasos conflictos de invasión de
tierras. Las ventas y/o alquileres de tierras a colonos sí generan muchos conflic-
tos. El problema ha sido abordado desde la imposibilidad efectiva de vender
propiedades comunales sin que se hayan cumplido los procedimientos legales.
73
En estos casos, se enfatizó en el poco valor de estas transacciones y la necesidad

de otorgar y reconvertir las ventas en cesión en uso, para que la localidad no
pierda control sobre su territorio.
Estas características replantearon las estrategias de intervención, confi-

gurando una mixtura entre comunidades y centros poblados. Para ello, fue
necesario trabajar planes de desarrollo en 4 comunidades y, a partir de ahí,
llamar la atención de los gobiernos locales. Los planes de desarrollo ratifican
los datos encontrados en los diagnósticos, y dan pistas para soluciones prácti-
cas a sus problemas basados en:
1. Desarrollo de capacidades productivas y de acceso a los mercados

para lograr productos competitivos.
2. Sistemas de producción agroforestal y producción orgánica para la

recuperación de recursos naturales.
3. Mejor manejo de residuos sólidos y uso de agroquímicos.
El espacio comunal empieza a tener un tratamiento de centro poblado,

por eso, de manera piloto, se desarrollan planos “georeferenciados” en las
siguientes comunidades:
74
Los resultados de la georeferenciación, acompañados de 02 transectos en

San Miguel y Pampa Michi, ayudan a entender que es necesario iniciar un
proceso de actualización de los planos comunales, pues los documentos físicos
con los que cuentan fueron elaborados con sistemas topográficos y, por lo
general, poco exactos.
A partir de los planos georeferenciados, en Pampa Michi se ensaya el

desarrollo de un plano comunal ordenador, bajo la perspectiva de “catastro”
urbano. Este proceso ayudó a plantear un sistema de ordenamiento comunal
con el uso que se le da al espacio.
Es decir se identificaron zonas en función al uso del suelo:
Aún cuando no se llegó a la fase de implementar el “plan de ordenamiento

de los espacios comunales” en Pampa Michi, se tienen elementos suficientes
para trabajar el tema territorial en las comunidades del alto Perené, las familias
por su parte internalizaron la importancia de cuidar su territorio, de cuidarlo
y protegerlo, así como revalorar sus recursos.
2.1. Mejorando la gestión comunal
Las comunidades de la cuenca alta del Perené, si bien han logrado un alto
grado organizativo reconocido al nivel de la Amazonía peruana, tienen proble-
mas de gobernabilidad en sus espacios comunales. Además de los problemas
derivados de la destrucción de su hábitat, los conflictos sociales son recurrentes
y no se han establecido normas que ayuden a mejorar la convivencia. Entre los
problemas sociales detectados tenemos:
75
1. Violencia familiar, incluyendo maltrato a la mujer, padres que no

cumplen con el mantenimiento de la familia (varones).
2. Sexualidad temprana en niños y niñas, poca valoración de la corpora-

lidad, embarazos no deseados.
3. Violaciones de niños y niñas.
4. Consumo de drogas y alcohol, robo.
5. Agresión verbal entre comuneros, principalmente, jóvenes. Falta de

respeto a la autoridad, incumplimiento y desacato de los acuerdos comunales.
Una de las mayores demandas de las comunidades es contar con reglas

claras para la coexistencia pacífica. Muchos expresaron su interés en erradicar
este tipo de problemas, pero no encontraban la manera de hacerlo. Aun cuando
los estatutos comunales establecen algunas pautas, no son claros respecto a los
procedimientos a seguir, es por eso que se revisan sus estatutos y se propone
elaborar los reglamentos comunales. En una primera etapa, cuatro comunida-
des discuten y aprueban sus reglamentos, posteriormente otras cinco, muchas
fuera del ámbito de acción del proyecto, solicitan asistencia técnica para elabo-
rar dichos documentos.
Los reglamentos comunales restituyen la autoridad comunal. Los

comuneros, una vez que discuten y aprueban sus normas internas se cuidan
de no ser sancionados. En tanto no haya una norma que los obligue, no se
sienten obligados a cumplirla. El cumplimiento de la norma no depende
de la norma misma sino de la autoridad que pueda hacerla cumplir y es en
este punto donde se encuentran las mayores debilidades. En algunos casos,
el cumplimiento depende de la necesidad inmediata de la comunidad,
algunos artículos se cumplen y otros no, en otros casos, ante la compleji-
dad que va tomando la organización comunal, se hace necesario un regla-
mento más complejo y detallado, lo que resulta contraproducente para
comunidades poco familiarizadas con la escritura.
Otros de los instrumentos de gestión elaborados con las comunidades

son las guías de redacción de documentos y de conducción de las asambleas
comunales. Estos instrumentos ayudaron a ordenar y mejorar la toma de
decisiones. Las guías fueron utilizadas por las autoridades comunales, por
76
la organización CECONSEC, e incluso por los representantes indígenas de

los gobiernos locales. Adicionalmente a las guías, se editó un manual sobre
derechos indígenas que fue utilizado para desarrollar las capacitaciones en las
diferentes comunidades, y fueron repartidos en los congreso de la organiza-
ción. Este manual incorporó en sus contenidos todo lo relacionado a la protec-
ción de los conocimientos tradicionales.
3. Conocimiento indígena. Derecho, apropiación y biopiratería

En el desarrollo del proyecto, el Instituto Nacional de defensa de la
Competencia y la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi) inicia una
campaña de difusión para la protección de los conocimientos tradicionales
de los pueblos indígenas, en el marco de la Ley N° 27811, que Establece el
régimen de protección de los conocimientos colectivos de los pueblos indíge-
nas vinculados a los recursos biológicos.
La participación de los promotores en un taller convocado por Indecopi,

abre un nuevo tema de capacitación a los pueblos oriundos en temas relaciona-
dos a la biodiversidad. De esta manera se desarrollan cinco talleres de capaci-
tación sobre la protección de los conocimientos colectivos, así como charlas y
asistencia técnica para el registro de los conocimientos en las organizaciones
indígenas CECONSEC y Kanuja, y en las comunidades. Además, se desarro-
lla un manual de derecho indígena donde se considera un capítulo completo
a la protección de los conocimientos colectivos. Las capacitaciones contaron
con el apoyo de Indecopi y la Defensoría de Pueblo, quienes proporcionaron
material para distribuirlos entre los participantes.
Las capacitaciones permiten recoger los aportes de los participantes y la

visión que tienen sobre los recursos de la biodiversidad. Líderes indígenas y
comuneros reflexionan sobre la necesidad de proteger sus conocimientos y
establecen un sistema de prohibición al difundirlos, sancionándolos en sus
reglamentos comunales. Esto debido a que algunas empresas habían recorrido
la zona ofreciendo dinero, sobre todo a mujeres indígenas, para que les propor-
cionen información sobre propiedades curativas de las plantas. Esta práctica
tiene un nombre y se llama “biopiratería”.
Las directivas comunales y la organización indígena, por su parte, empie-

zan a dar valor a sus conocimientos y a los recursos naturales que aún poseen,
e inician procesos de negociación en el marco de la ley, con investigadores
77
y científicos que trabajaban por la zona, como es el caso de Tschopen, San

Miguel, Pampa Michi, Bajo Aldea y la propia CECONSEC, exigiendo que se
respete la propiedad intelectual de los pueblos indígenas.
El nivel de especialización adquirido lleva al equipo a reflexionar sobre la

naturaleza de los conocimientos colectivos, y a replantear postulados teóricos
expresados en la Ley. Los pueblos indígenas no solo se relacionaban de manera
paritaria con la naturaleza, sino que el uso de ella implicaba una solicitud de
permiso y el compromiso de retribución por el favor otorgado. La institucio-
nalidad de los ivenkis en la selva central o el pago al cerro, en la zona andina son
ejemplos de ello. Con la llegada de los colonos, la naturaleza de desencanta,
despojándola de su espiritualidad. Es así que las plantas son solo plantas con
propiedades curativas y los animales son solo animales. Este mismo espíritu es
recogido en la ley.
El punto central de la argumentación del proyecto es que la ley parte del

falso supuesto que los conocimientos sobre plantas y animales son de conoci-
miento pleno de todos los miembros de la comunidad, es decir son colectivos.
No reconoce que, dentro de las comunidades o pueblos indígenas, existen
figuras especializadas, encargadas de preservar y utilizar esta información.
Estos personajes, conocidos como chamanes, curanderos, brujos o “shiripia-
ros”, entre otros, son aquellos que dominan las artes de la curación y poseen
conocimientos que ni siquiera los miembros de su comunidad saben.
Además, los conocimientos del curandero o chamán se heredaban a

aquellos que tienen aptitudes para ser futuros chamanes. No todos estaban
en condiciones de asumir esta tarea. Conocer la propiedad de una u otra
planta no calificaba a una persona como especialista en curar enfermedades.
Por eso, se plantea que el conocimiento tradicional es, ante todo, “conoci-
miento indígena” y puede ser individual. Este conocimiento, sin embargo, no
es protegido por la ley.
Adicionalmente, se anotan una serie de debilidades en la norma como

el tiempo de protección de estos conocimientos, el tratamiento que se le da
al conocimiento que está en el dominio público, sobre la divulgación de la
fuente y lugar de origen, la ambigüedad presentada por el pago de derechos de
uso de los conocimientos y la implementación del Fondo para el Desarrollo
de los Pueblos Indígenas. Con todos estos alcances se elabora un proyecto
de reforma de la Ley N° 27811 que fue presentado ante el Congreso de la
78
República: Indecopi, Instituto para el Desarrollo de los Pueblos Andinos,

Amazónicos y Afroperuanos (Indepa), Asociación Interétnica para el Desarro-
llo de la Amazonía Peruana (AIDESEP) y Ministerio de la Mujer y Desarrollo
Social.
La propuesta es sustentada en eventos y foros nacionales e internaciona-

les, en las mesas de diálogo entre pueblos indígenas y el gobierno en Lima.
Aún cuando el proceso no ha concluido, se ha logrado que las autoridades,
sobre todo Indecopi, se comprometan a evaluar y considerar la reforma de la
ley en los puntos observados.
3.1. Una disputa por el aceite más fino del mundo
El proyecto Biodisc, a iniciativa de la empresa francesa Saberes de los

Pueblos, impulsó, durante la primera fase de su implementación, el cultivo del
sacha inchi, (konaiki en lengua asháninka), una semilla oleaginosa que crece
en la selva peruana de manera silvestre, y ha sido utilizada por los pueblos
indígenas con fines alimenticios y cosméticos. El objetivo era desarrollar la
cadena productiva del sacha inchi e impulsar su producción en las comunida-
des nativas, con un mercado asegurado por la empresa.
El interés en el producto surge a partir de estudios científicos realizados,

donde se da a conocer la propiedades de la semilla, que contiene importantes
cantidades de aceite (44%) y proteínas (33%), está compuesta por Omega
3, Omega 6 y Omega 9, además de una gran cantidad de antioxidantes, por
eso se constituye en un alimento imprescindible para recuperar las energías y
fortalecer el funcionamiento del organismo humano. Los años 2004 y 2006,
el aceite de sacha inchi obtiene, en París, el premio “Medalla de Oro” en el
Concurso Internacional de Aceites del Mundo.
Estos antecedentes llaman la atención en el producto, tanto así que Saberes

de los Pueblos alerta sobre la intención de dos empresas francesas de patentar
el aceite de sacha inchi. Anteriormente, en el año 2005, Estados Unidos y
Japón intentaron patentarlo, pero se bloquearon sus intenciones gracias a una
decidida intervención del Estado. El 3 de noviembre de 2004, la empresa
francesa COGNIS, solicita una patente internacional a la Oficina Europea
de Patentes (pedido: wo2009/048158 A1) con el fin de comercializar ingre-
dientes, específicamente el aceite de sacha inchi, para empresas de cosméticos
europeas. De la misma manera, el 5 de enero de 2005, la empresa francesa
79
GREENTECH solicita ante la Oficina Francesa de Propiedad Intelectual

(pedido: FR2880 278 A1), la patente de una supuesta invención suya, el aceite
de sacha inchi, para usos cosméticos y medicinales.
La Comisión Nacional contra la Biopiratería observó la solicitud de

patente de invención que presentó Greentech, ante el Instituto Nacional de
Propiedad Industrial del país europeo, aduciendo falta de novedad, requisito
indispensable para la concesión de una patente de invención, pero no tuvo
mayor efecto. De hecho la intención de ambas solicitudes colisionaban contra
la intención de la empresa Saberes de los Pueblos de fabricar productos cosmé-
ticos y comercializarlos en Europa, afectaba a los productores indígenas que
proveerían el producto a Saberes, pero, sobre todo, se constituía en un acto de
biopiratería al pretender apropiarse del conocimiento indígena.
Para contrarrestar este acto, se decide iniciar una campaña denomi-

nada “En defensa del Sacha Inchi”. Para ello, SEPAR, a través del proyecto,
en coordinación con la organización indígena CECONSEC, desarrolla un
evento de sensibilización, contando con la participación de la Coordinadora
Agroforestal Indígena y Campesina del Perú (COICAP), Indecopi, Indepa
y la Defensoría del Pueblo. Adicionalmente, se edita el manual Sacha Inchi.
La semilla milagrosa, y se desarrollan campañas de difusión en medios de
comunicación locales sobre la importancia de proteger la propiedad intelec-
tual indígena.
Saberes de los Pueblos, por su parte, inicia una campaña en Europa, especí-
ficamente en Francia, contra las solicitudes de patentes, formando una coali-
ción de organizaciones de protección de la propiedad intelectual y ONG, que
desarrollan documentales y programas televisivos (reportajes) que son trans-
mitidos por las televisoras francesas. Frente a las campañas locales en el Perú
y en Francia, Cognis y Greentech retiran las solicitudes de patente, no solo
porque afectaban su imagen, sino ante el riesgo de un boicot del consumidor
contra ellas por actos de biopiratería.
4. La puesta en valor de una cultura

La cultura siempre será un tema obligado en la ejecución de proyectos
de desarrollo. En el caso particular de proyecto Biodisc, la cultura ha sido
el factor medular, pues de ella dependía el éxito de la propuesta, ya que
permitía crear y recrear espacios para la interacción. El equipo deliberó
80
el marco teórico sobre el que ha de trabajar y ha diferenciado con clari-

dad las variaciones existentes entre multiculturalidad e interculturalidad.
Aún cuando para Salvoj Zizek las dos son nuevas modalidades de produ-
cir hegemonía, para el ejercicio práctico fue necesario valerse de ambos
conceptos. Adicionalmente, acogimos el concepto de transculturalidad,
desarrollado por Teivo Teivainen, porque explica mejor el proceso por el
que vienen atravesando los pueblos indígenas.
Las transculturalidad trasciende la interculturalidad en la medida que

no solo promueve un diálogo entre culturas, sino que busca cambios de
actitud ante los encuentros culturales. El proyecto buscó de esta manera
generar cambios para poder construir una sociedad equitativa, pero inició
las actividades promoviendo fuertemente acciones la interculturalidad para
desurbanizar y decolonizar el pensamiento hegemónico predominante en
la zona.
Lo que se encontró en la selva central fueron pueblos indígenas, cultu-

ralmente, deprimidos y marginados, sin instrumentos valorativos que les
permitan afirmar su identidad. En las escuelas comunales, los docentes,
generalmente colonos, impulsaron una fuerte campaña para “desterrar”
la cultura y la lengua indígena por obsoleta y atrasada, propia de salva-
jes. Sostenían que había llegado el momento de avanzar un peldaño en
la “civilización” e incorporarse —más bien asimilarse— a la sociedad
como ciudadanos occidentales. Promover la cultura indígena, para ellos,
se reducía a utilizar la vestimenta típica (cushma) en los desfiles escolares,
realizar concursos de cuentos o emplear chalecos con motivos indígenas
confeccionados con tela tocuyo.
Para la mayoría de gobiernos locales la cultura indígena solo tiene un

valor lúdico. Acostumbran movilizar (y aún lo hacen en menor medida)
nativos para que toquen y dancen en las festividades locales. En los concursos
de belleza “Tsinane”, era común transportar a las delegaciones en volquetes,
que en algunos casos se utilizaban para el recojo de basura. Para las insti-
tuciones locales, trabajar con estos pueblos representa un reto imposible de
cumplir, argumentando que no son constantes y son traidores.
En la época colonial, los grupos religiosos católicos, ante la imposibilidad

de doblegar a los nativos, argumentaban que el indígena era “falso, traidor,
ingrato, perezoso, tragador, vengativo e inconstante”. En 1965, un guerrillero
81
del MIR sostenía que “al campa hay que enseñarle a vivir… Ellos solamente
están con su flechita ahí cazando, pescando. Son unos grandes ociosos”37. Hoy,
en pleno siglo XXI, esta mirada sigue vigente, se reproduce y alimenta, cuando
se mira y se juzga con una visión occidental y hasta eurocéntrica. Afirma
Fernández que el descubrimiento de seres humanos que parecían carecer de
la obsesión por el poder y el poseer (ambición), generó y sigue generando
desconcierto en nuestro mundo.
Los pueblos indígenas, por su parte, fascinados por lo nuevo, terminan

por convencerse de su inferioridad. Esta forma de colonización cultural no
es nueva, pero se sigue reproduciendo hasta hoy, generando dificultades a la
hora de implementar un proyecto. Algunos docentes bilingües indígenas, por
conveniencia o comodidad, tampoco promueven la revaloración cultural. La
ambigüedad se hace presente en todos los espacios. Un buen sector de nativos
conoce y utiliza el argumento de la interculturalidad cuando la necesitan y, en
otros casos, son profundamente etnocéntricos. Ésta es la forma que tienen de
moverse en su espacio geográfico ante las agresiones culturales que vienen de
fuera.
Para el equipo del proyecto ha sido un reto desarrollar habilidades inter-

culturales y expresarlas en la ejecución de las actividades. No se puede tener una
actitud intercultural, ni aplicarla, en casos concretos —es común decirse pero no
sentirse intercultural—- si no se conoce el marco jurídico indígena, que permite
la aplicación práctica de procesos interculturales. Tampoco se puede comprender
la otredad, si no se conoce la cultura que se pone al frente, lo cual sólo se logra
conviviendo cotidianamente con el grupo con el que se va a trabajar. Promotor
que hace trabajo de campo solo cuando se tienen actividades programadas, y
no se acerca a la gente, no desarrolla aptitudes interculturales. Con el tiempo su
presencia formal e impostada termina cansando a la comunidad.
4.1. La voz indígena en selva central
Desde el inicio, el proyecto consideró el desarrollo de actividades de

radiodifusión con el objetivo de dar a conocer los avances de las actividades,
fortalecer la gestión organizativa de la CECONSEC y sensibilizar a la pobla-
ción sobre temas ambientales.
37 Guerra de sombras. CAAAP, 2003
82
La propuesta consideraba el desarrollo de un programa por mes, ejecu-

tado por la población con el monitoreo de los promotores. Antes del inicio
de las actividades, los promotores indígenas de la CECONSEC sugirieron
trabajar con la radio comunitaria de la comunidad nativa Pucharini, antes que
alquilar horas en una radio local.
Acogiendo esta propuesta, se convoca al I Taller de Producción de Radio,

realizado en la comunidad nativa Pampa Michi, donde participaron cerca de
40 jóvenes indígenas de siete comunidades nativas. El taller permitió que los
jóvenes aprendieran técnicas para la producción de programas, elaboración de
guiones de radio y técnicas de periodismo práctico. Así mismo, se seleccionó
a 14 jóvenes, por su interés y niveles de aprendizaje, a fin de continuar con
su capacitación y lograr que puedan ser responsables del programa radial que
empezó a emitirse por radio La Voz de Pucharini los fines de semana.
El trabajo de radio requiere competencias y habilidades prácticas que había

que desarrollar en los jóvenes y que un solo taller no podía lograr. Se desarro-
llan entonces varios talleres internos de redacción periodística y producción
de microprogramas. Con el tiempo los siete jóvenes que mostraron mayor
interés pasaron de emitir un programa semanal, al contar cada uno con su
propio programa, de frecuencia diaria. Los jóvenes, además, conscientes del
trabajo que vienen realizando, deciden organizarse y conformar la asociación
“Voceros Indígenas”, quienes, en coordinación con la comunidad, se encarga-
ron de la administración de la radio.
Esta etapa significó un proceso de aprendizaje para los jóvenes, que pusie-
ron su esfuerzo y voluntad para asimilar el leguaje radiofónico y contar con
nociones básicas para mejorar la producción de sus programas y adminis-
trar una radio comunitaria. Los problemas estaban centrados en la cultura
indígena, los temas ambientales, género, derechos, así como información
sobre los hechos de la comunidad y de su entorno. Pese a las dificultades, en
todo este tiempo las actividades de los voceros y la radio contaron con el apoyo
de la directiva comunal, con quienes se coordinaban todas las actividades a
desarrollar.
Las mayores dificultades se encontraron en la redacción de guiones y

notas periodísticas. Pero con un mayor impulso y asistencia técnica soste-
nida por parte del promotor, se llegó a superar, en parte, esta dificultad. La
necesidad de explorar otras experiencias motivó la realización de intercambios
83
y pasantías, y de incorporarse a redes de radio comunitaria como Radialistas

Apasionados, Red Nacional de Comunicadores Indígenas (REDCIP), Red
Regional de Comunicadores Indígenas y la Red de Comunicadores Indíge-
nas de Chirapaq. También se impulsaron las gestiones para la incorporación
de la radio comunitaria a la Asociación Mundial de Radios Comunitarias
(AMARC).
El punto de partida
La radio La Voz de Pucharini, de la misma comunidad nativa, se imple-

menta en 2004, por iniciativa de la directiva comunal, para transmitir los
avisos y documentos oficiales de la comunidad. Con el ingreso del proyecto, la
radio toma otro carácter, producto de un estudio de sintonía que se hace sobre
80 personas. En el estudio se encuentra que el 94% de la población escucha
radio, siendo La Voz de Pucharini la más escuchada, con cerca del 55%. Ante
la pregunta sobre qué tipo de radio prefiere, un 38% respondió la que emita
de todo un poco, y un 37% prefiere una radio cultural.
GRAFICO1: TIPO DE RADIO QUE PREFIERE LA POBLACIÓN
Ante la posibilidad de emitir una radio asháninka, 71 encuestados

manifestaron su interés por que se implemente una transmisora de este tipo.
Aquí es donde expresan interés en rescatar sus costumbres, el idioma y las
canciones propias de su pueblo (29%).
84
GRAFICO 2: RAZONES PORQUE LE INTERESA UNA RADIO

ASHANINKA
Con estos datos se replantea la mirada del proyecto, enfocándose ya no

solo en fortalecer la gestión comunal, sino en promover la cultura indígena.
También se pasa de la mirada de los programas, a ver la gestión de la radio y el
carácter que ésta debía tener. Para ello, el promotor se instaló en la zona para
monitorear de cerca el trabajo de los voceros y dar más personalidad a la radio,
en función a las necesidades de los oyentes.
La radio cuenta con un noticiero matinal donde se dan a conocer los

problemas y los hechos que acontecen en la comunidad y sus alrededores.
Pronto, el programa se convertiría en un factor de controversia con la comuni-
dad al acoger denuncias y quejas contra las autoridades comunales y/o colonos.
La población indígena sentía que la radio les informaba verazmente, porque
“decía las cosas como son”. Los más descontentos eran un grupo de colonos
que se sentían observados por los voceros y calificaban de mentiras y calum-
nias las denuncias emitidas.
El descontento de los colonos llegó a tal punto que recolectaron firmas

de otros colonos y de centros poblados aledaños (Yurinkai), para solicitar el
retiro del promotor de la comunidad y una sanción por parte de SEPAR,
llegando incluso a agredirlo físicamente. También exigieron el cierre de la
radio o que ella sea retomada por la directiva. Los líderes indígenas de enton-
85
ces, presionados por los colonos y temerosos de las denuncias, convocaron a

una asamblea general donde si bien no expulsaron al promotor, acordaron que
un grupo de directivos (descontentos con la radio por las denuncias) “retomen
el control de la radio”, pues “estaba generando muchos conflictos internos y
no se podía permitir que los voceros escapasen del control de la comunidad”.
En este tiempo, la gestión de la radio por la directiva comunal no era adecuada
ni fue bien aceptada por los comuneros indígenas, quienes exigían el retorno
de los “voceros”.
En medio del conflicto, el equipo, con apoyo de estudiantes en Comuni-

cación para el Desarrollo de la Pontificia Universidad Católica del Perú, realiza
otra encuesta donde se percibe mejor el ánimo de la gente. De un total de 100
personas (59 mujeres y 41 hombres) se ratifica que un 96% de los entrevis-
tados escuchaba radio, siendo el programa más sintonizado el noticiero de
la mañana, y se identifica el “Pajarito Pusanguero” como el único programa
reconocido que trata de revalorar la cultura y tradición indígena.
Con respecto al noticiero, punto en controversia, los encuestados señala-

ron que los temas que trataba el programa eran las costumbres, valores y la
cultura indígena (26%), los temas negativos, noticias sin confirmar que hacen
quedar mal a la gente (9%), de la gente y problemas en la comunidad o el
concejo comunal (7%), noticias en general, lo que sucede en la zona (11%),
consejos sobre cultivo (7%).
GRÁFICO3: TEMAS QUE TRATA EL NOTICIERO SEGÚN LOS

ENTREVISTADOS
86
Con estos argumentos se impulsó un largo proceso de reflexión con

el grupo de directivos renuentes para que entiendan la importancia de los
medios en la promoción de la participación ciudadana, en la información a sus
comuneros, en la necesidad de utilizar medios más legales y democráticos para
delimitar los excesos en las denuncias radiales. Se argumentó que la censura
impuesta no era el camino más viable para solucionar los conflictos con la
radio, sino una adecuada transparencia en la gestión.
El largo camino de la formalización
La radio comunitaria de Pucharini viene atravesando por un proceso de

crecimiento y fortalecimiento a la vez. Cuando llegan los “voceros”, atendiendo
a la necesidad de revalorar la cultura local, cambia de nombre y pasa a llamarse
Radio Arawak.
En esta etapa transmitía su frecuencia desde los 91.5 FM y contaba con

45 vatios de potencia. El proyecto apoya en su implementación con una
consola de cuatro canales, tres micrófonos y la adecuación de la cabina de
transmisión. Cuando la radio es retomada por la directiva comunal recibe
una notificación para el cierre de sus instalaciones por parte del Ministerio de
Transportes y Comunicaciones (MTC). Al no recibir respuesta, el ministerio,
en una intervención con presencia del secretario de la comunidad, incauta los
equipos y clausura la radio.
A partir de este incidente se inicia el proceso de formalización de la radio,

elaborándose el expediente técnico e iniciando las gestiones ante el MTC para
su formalización. El proceso, por las trabas burocráticas que implican, aún no
concluye. Una de las dificultades iniciales es que para solicitar la licencia como
radio comunitaria, en los estatutos de la comunidad debería estar explícita su
intención de trabajar radiodifusión, lo que implicaba una asamblea de reforma
estatutaria y su posterior inscripción en los registros públicos.
El otro problema fue el cambio de directiva. Cuando se inició la gestión,

estaba en funciones la directiva anterior; sin embargo, cuando el ministerio
responde a la solicitud (meses después) pide que se reinicie el trámite con la
directiva actual. Esto, además de otras observaciones, no permitió hasta el
momento su formalización.
87
¿Voceros versus comunidad?
Luego de la incautación de los equipos, los voceros alquilan un equipo

de transmisión y retoman la emisión de sus programas, pero ahora, a través de
radio Antami. Este hecho no es bien visto por la directiva comunal, pues sigue
la percepción que los “voceros” pretenden independizarse de la comunidad.
Además, ambos, comunidad y voceros, solicitaron que SEPAR cumpla

con su compromiso de ampliar la cobertura con equipos más potentes. Esto
se justificaba porque la radio comunitaria de Pucharini cuenta con dos frentes
que tienen la hegemonía de la señal y del discurso radiofónico. Por un lado,
el distrito de Pichanaki, con no más de 10 radios comerciales de propiedad
privada, y por otro el distrito de Perené, en cuya capital, Santa Ana, existe
alrededor de siete radios comerciales. En todas ellas, la poblaciones indígenas
tienen escasa o nula participación. Radio Antami, con su actual equipo, logra
cubrir a lo más un radio de 5 kilómetros y no representa competencia geográ-
fica para otras radios locales.
Es así que se adquiere un transmisor de 250 watts (pendiente de homolo-

gar), los voceros compran una consola de 6 canales y se amplía la cobertura de
la radio en, aproximadamente, 30 kilómetros a la redonda.
Con la repotenciación, la cobertura de la radio alcanza a las comuni-

dades nativas de San Miguel Chirani, San Jerónimo, Mariscal Cáceres, Alto
Inkariado, Alto Yurinaki, Alto Sancachari, Bajo Sancachari, Shcormes, Pacha-
cutek, Centro Pumpuriani, San Román de Satinaki, San Martín, Chinari;
también llega a los centros poblados de Santa Ana (por zonas), Yurinaki,
La Florida y Río Amarillo; y a los anexos de Puerto Unión, La Olada, San
Miguel, José Olaya, San José, Buenos Aires, Atahualpa, Alto San Juan, Alto
Pumpuriani, Boca Pumpuriani y Puerto Ubiriki.
El dilema estaba en quiénes serían los depositarios de los equipos. La

evaluación de la situación mostraba, por un lado, una directiva comunal con
tendencias autoritarias, siempre inestable y con fuerte presión de los colonos38,
38 Los ashaninkas han perdido el control de la comunidad. Los colonos migrantes asentados
en ella (incluyendo algunos ex senderistas arrepentidos) han consagrado su derecho a partici-
par de las reuniones como comuneros y en la discusión de su reglamento, aprobaron asumir
cargos directivos. Por ser mayoría son los que toman las decisiones en la comunidad.
88
y por otro, los Voceros, un grupo de jóvenes indígenas que mantienen su

autonomía y disputan espacios de decisión ante los migrantes andinos. En
la medida que los objetivos del proyecto estaban orientados a beneficiar a los
pueblos nativos, los equipos entregados a la comunidad, tarde o temprano,
terminarían en manos de los colonos.
En reunión entre la comunidad y los Voceros, acuerdan que los equipos

serían administrados por los jóvenes, y la radio o la autorización de funcio-
namiento se cederían a la comunidad. Con ello la comunidad se convierte
en “propietaria” de la radio (licencia) y los Voceros en “propietarios” de los
equipos. Para que el sistema funcione, iniciaron las negociaciones para la firma
de un convenio y consagrar así los acuerdos.
Con los voceros, la radio Antami se ha convertido en un vehículo

eficaz para la promoción y revaloración de la cultura indígena, la protec-
ción del medio ambiente y la defensa de sus territorios. La organización
indígena también aprovecha sus ondas para emitir sus comunicados o los
acuerdos de sus congresos. La radio ha jugado un rol muy importante en
la convocatoria al paro indígena amazónico. A través de sus ondas ha sido
posible la difusión del derecho colectivo de los pueblos indígenas, y ha
concitado la atención de grupos no indígenas para la difusión de sus activi-
dades, como el Centro Poblado Río Yurinaki o la institución educativa de
la comunidad.
La radio también ha servido para fortalecer el componente ciudadano en

su área de influencia. A través de ella se da a conocer cómo vienen trabajando
sus autoridades, docentes, dirigentes y ha generado respuestas positivas de la
población frente a casos de corrupción.
4.2. Una feria para la diversidad cultural
La institucionalización de una feria que sea, además, la expresión

cultural de los pueblos indígenas, es un reto que se logró afrontar. La
feria denominada oficialmente “Feria Asháninka” tuvo un objetivo inicial
de promover la biodiversidad, pero con el tiempo se consolidó como un
espacio para la revaloración y recuperación de expresiones culturales,
gracias al impulso que le proporcionó la población participante de diferen-
tes comunidades.
89
Las discusiones iniciales se basaban en la fecha de realización. Una evalua-

ción del movimiento migratorio de la zona afirmaba que el escenario preciso
debía ser las fechas de mayor flujo turístico que son Semana Santa y Fiestas
Patrias. Entre ambas, la segunda opción es la que tenía mejores posibilidades.
El primer ensayo se realizó en la comunidad nativa Pampa Michi, una locali-
dad turística con gran afluencia de visitantes en esas fechas. Esta comunidad
se organiza a partir de tres recreos que ofrecen, cada uno, servicios a turistas a
partir de acuerdos a los que llegan con las agencias de viajes.
Los directivos de los recreos se opusieron desde un principio, pues enten-

dían que la feria competiría con sus servicios y les “quitaría” turistas. Luego
de una amplia información y deliberación sobre los objetivos de la actividad,
la comunidad acepta organizar la feria y ceder un espacio para su implemen-
tación.
La organización contó con el apoyo de comuneros que no se encontraban

involucrados en algún recreo, el resto aún miraba con recelo la realización de
la misma. El programa estuvo diseñado para dar protagonismo a la población,
sobre todo, a los más ancianos, muchas veces marginados, reconociéndoles
por su aporte cultural y su trabajo constante en el bien de la comunidad.
Cada mañana, un grupo de indígenas, mujeres y varones veteranos,

esperaban entusiasmados el inicio de los juegos para participar. Augusto
Capurro, el más anciano y a la vez el más olvidado, agradeció la realización de
la feria, ya que permitió recuperar expresiones ancestrales que hacía muchas
décadas ya no se practicaban.
Frente al poco apoyo de la comunidad y con la finalidad de no atentar

contra su dinámica ya establecida, en los años siguientes se pensó en otro
escenario para la realización de la feria. Pucharini y Bajo Aldea propu-
sieron sus espacios comunales como posible escenario. Aquí se evaluó la
experiencia de la localidad en atención al turista y su cercanía a la ciudad,
para que éstos puedan desplazarse fácilmente. Bajo Aldea fue la comuni-
dad que reunía los dos requisitos y asumía el compromiso de organizarse
para implementar la feria.
Con estos compromisos asumidos, la comunidad se convirtió en el

escenario natural de la “Feria Asháninka”. En su implementación participan
activamente los miembros de la comunidad, quienes han desarrollado capaci-
90
dades para la convocatoria, organización de las actividades y recepción de los

turistas. Pese a las dificultades internas y externas que se presentan, la feria se
ha posicionado como una actividad propia de la comunidad.
Un espacio de intercambio simbólico
La “Feria Asháninka” se ha constituido como un espacio intercultural

alternativo de promoción turística, que revalora la diversidad, identidad y su
cultura, y es además un espacio de encuentro e intercambio simbólico.
Ha logrado rescatar este espacio como un lugar de eminente expresión

de la cultura inmaterial de las poblaciones indígenas de Selva Central. En
sus cuatro versiones, realizadas por cuatro años consecutivos, ha recuperado y
revalorado sus formas de relación con la naturaleza, por constituir la esencia
misma de su cultura. Asimismo, las redimensiona y contextualiza en los nuevos
espacios como parte del enriquecimiento e intercambio cultural permanente.
Los testimonios de ancianos dan cuenta que estas tradiciones y costum-

bres se expresaban en las fiestas, celebraciones y en los pocos encuentros entre
la población dispersa a lo largo de la selva.
Con la feria se recogen estos encuentros y se revalora la cultura nativa,

poco conocida y en muchos casos marginada. Es por eso que la música, danzas
y expresiones culturales indígenas tienen un profundo contenido simbólico.
Expresan valores morales ancestrales y la relación con la naturaleza, punto
central de su idiosincrasia. No es una danza o una expresión en particular lo
que le da originalidad, es el conjunto de expresiones lo que les permite mante-
ner una cultura integrada. Es por eso que la “Feria Asháninka” se constituye en
un espacio propicio, con características que sirven para a) promover la cultura
indígena y la revaloración de sus expresiones artísticas, b) la recuperación de su
cosmovisión y relación con la naturaleza, y c) permite dinamizar su economía.
El lugar se acondiciona adecuadamente, según las costumbres asháninkas,

con una arquitectura propia del lugar y utilizando materiales de la zona. El
escenario principal de la feria es un campo abierto acondicionado para tal
fin, que sirve para la realización de los juegos ancestrales y para los diferen-
tes concursos, basados en sus costumbres como la toma de masato, chupiki
chunka, tiro con flecha, chontari, elaboración de petate y artesanías, entre otras.
91
En este lugar también se hacen las presentaciones artísticas de música,

danza y teatro. En los alrededores del campo se ubican los stands donde las
diferentes comunidades ofrecen sus productos artesanales, gastronómicos y
hechuras de su biodiversidad, algunas aún desconocidas. La comunidad, en
acuerdo con el equipo del proyecto, no facilitaron tiendas a colonos ni empre-
sas no indígenas para no desnaturalizar el sentido del evento.
La feria se inicia con un ritual de agradecimiento a la naturaleza, pidién-

dole permiso para usar sus productos. En algunos casos en los concursos,
basándose en tradiciones ancestrales, mastican la hoja de coca. Existen rituales
propios en cada comunidad y cada persona. El uso de ivenkis para cada animal
o planta se realiza en secreto, lo mismo ocurre con los rituales de protección
o curaciones para que todo pueda salir bien. Las comidas que se preparan en
esta época son propias de las comunidades como la chipa de pescado, canca
de gallina y cutpe; también se preparan, dependiendo de la disponibilidad,
zamaño o sajino. Otro escenario natural es el río Perené, donde se realiza la
carrera de balsas, ancestral medio de trasporte indígena
La música predominante es el zoncariado, ejecutado por los varones

adultos que tocan su zampoña compuesta por cuatro varillas de caña. En
algunos casos es acompañada de un tamborcillo. Hombres y mujeres se organi-
zan para reproducir esta práctica ancestral. Los hombres tocan y las mujeres
cantan y bailan. El espectáculo que presentan es impresionante. Estas danzas
ancestrales, practicadas por los mayores, se fusionan luego con otras practica-
das, fundamentalmente, por jóvenes de las comunidades, que emplean ritmos
más modernos.
En el mismo sentido, las representaciones teatrales representan y reflexionan

sobre las tradiciones ancestrales que se van perdiendo, o sobre las normas y valores
morales en los que se construye la cultura indígena. En la fusión existen también
grupos que tocan música del oriente, que la combinan con la música tropical para
agradar a los invitados o para dar mayor alegría a la celebración.
El público que asiste proviene de las comunidades del valle, incluyendo

Satipo y Pangoa. El público no indígena está constituido por visitantes de la
ciudad de Pichanaki. Con el tiempo, la feria gana su propio protagonismo y se
recibe la visita de turistas provenientes de Lima y Huancayo (por la fecha de
celebración), y algunos extranjeros. Por su naturaleza, la “Feria Asháninka” ha
logrado los siguientes resultados:
92
a. A nivel cultural. La feria se constituye en un espacio de recupera-

ción, revaloración e intercambio cultural por excelencia. Permite mostrar las
expresiones originarias de la población indígena y recoger nuevos referentes.
b. A nivel lúdico. La feria es un espacio de encuentro familiar, de entre-

tenimiento y recreación. Un producto turístico cultural en sí mismo.
c. A nivel económico. Es un espacio para la promoción, difusión y

oferta de sus productos, tanto a nivel artesanal como al de biodiversidad. Este
nivel desarrolla las capacidades de la población para un mejor intercambio y
negociación de sus bienes y servicios.
Institucionalización y sostenibilidad
Una de las preocupaciones centrales del proyecto fue que la Feria

Asháninka se institucionalice para que pueda ser sostenible. Una de las
estrategias para lograr el objetivo fue realizar acercamientos con los gobier-
nos locales de Perené y Pichanaki. La propuesta presentada se basaba en
una coorganización entre los gobiernos locales y la comunidad, debiendo
ser esta última la encargada de establecer un presupuesto anual para su
organización, manteniendo los principios de revaloración y rescate de la
cultura ancestral, a fin de no convertirla en una “feria turística artesanal”,
que abunda en la zona.
Las rivalidades ficticias que en pleno siglo XXI aún existen en la mente
de los funcionarios ediles no los dejaron ver que la feria era una oportuni-
dad importante para impulsar el turismo cultural. La Municipalidad Distrital
de Perené supo escuchar la propuesta, pero no le dio mayor importancia. El
pretexto de los funcionarios encargados de tomar las decisiones era que el área
de turismo no contaba con presupuesto, además, no querían hacerse respon-
sables de la organización.
Un argumento central que definió su negativa de participar es que, según

su peculiar modo de entender la gestión municipal, la comunidad nativa Bajo
Aldea no se identificaba con Perené sino con Pichanaki y, por lo tanto, no
tenían por qué apoyarlos. Dando la espalda a las iniciativas de los pueblos
indígenas, prefirieron invertir presupuesto en “descubrir” cataratas y organizar
actividades turísticas en la zona conocida como Playa Camanchi.
93
La Municipalidad Distrital de Pichanaki, por su parte, mostró mayor

interés y colaboró con el comité organizador en varios momentos. Sin
embargo, expresó que no podía presupuestar la actividad porque la feria no se
encontraba dentro de de su jurisdicción.
Superando estas dificultades. La comunidad se responsabilizó del levan-

tamiento y habilitación de los stands y encontró maneras de buscar finan-
ciamiento para la actividad a partir de auspicios publicitarios o donaciones
de premios y regalos para los concursantes. Con el tiempo lograron hacer las
gestiones por cuenta propia, en tanto que el proyecto enfocó su esfuerzo en
buscar su posicionamiento.
Así, lograron que la Feria Asháninka fuera reconocida como Evento

Cultural por parte del Instituto Nacional de Cultura de Junín y obtuvieron
el financiamiento a través de la Municipalidad del Centro Poblado Ciudad
Satélite, que por un acuerdo de Concejo aprobaron asignarle un presu-
puesto anual.
El factor comunal
Si la organización y la responsabilidad de la feria hubiese sido solo respon-

sabilidad del equipo del proyecto, probablemente no se hubiera logrado su
sostenibilidad. Pensando en esa premisa, desde un principio, se involucró a
toda la comunidad (por lo menos a los más interesados) en las diversas etapas
de la organización.
Se brindó asistencia técnica en diseño gráfico de afiches y trípticos, organi-

zación del sistema de seguridad ciudadana, relación y trato con los turistas,
relación y trato con las comunidades participantes, sistema de organización y
premiación de juegos y concursos entre otros.
Los miembros de la comunidad anfitriona de Bajo Aldea, la primera

vez que se organizó, desconfiaban de su éxito y no se preparaban para
vender. Las madres que ofrecían platos típicos, por ejemplo, prepara-
ban poco ante el temor de quedarse con la comida y el precio del plato
no compensaba el trabajo realizado. Al ver que había alta demanda, se
motivaron en cocinar más y mejoraron sus estrategias de venta. Ahora,
cada año, se preparan con tiempo para la llegada de los visitantes. Las
comunidades visitantes tenían los mismos problemas en un principio.
94
Sus débiles estrategias de venta, la timidez, desconocimiento sobre el

arreglo de los stands y exhibición de productos, eran los problemas más
comunes.
Con la asistencia del proyecto y la experiencia ganada en estos años por

las más de 14 comunidades participantes, se ha fortalecido las relaciones
intercomunales, el acceso al intercambio de conocimientos, tecnologías y
experiencias en las relaciones de intercambio comercial. El factor más débil,
hasta el momento, es el hecho de que los participantes de las diferentes
comunidades tienen dificultades económicas para llegar por cuenta propia
a la feria, pues deben traer consigo todos sus productos y no pueden cubrir
el costo del transporte. Otras, sin embargo, han entendido que la feria
representa una gran oportunidad para incrementar sus ingresos y hacen el
esfuerzo por llegar.
En el último año, la actividad se ha consolidado como un espacio

de intercambio cultural entre las etnias Asháninka, Yanesha y Nomatsi-
guenga. Este último grupo étnico, al ver la naturaleza y la importancia del
evento, generó la primera réplica en la comunidad nativa Sonomoro en
San Martín de Pangoa. El festival se denominó I Festival Étnico Nomatsi-
guenga San Antonio de Sonomoro 2009 “Naturaleza y sabor”, organizado
por miembros de la organización Kanuja, quienes han reconocido el valor
y el trabajo realizado en Bajo Aldea, y han solicitado asistencia técnica a
fin de mejorar la organización para el año siguiente.
4.3. Una cultura itinerante
El desarrollo de un grupo que a través del teatro lleve la cultura

indígena a diversos escenarios, no fue una actividad programada en el
proyecto inicial. Surge por iniciativa de los jóvenes indígenas y de su
necesidad de promover y difundir el valor de la cultura de una manera
diferente y atractiva, que trascienda las capacitaciones sobre interculturali-
dad que el proyecto desarrollaba.
El grupo de teatro denominado “Grupo Arawak” hizo su primera

presentación el año 2007, en la “Feria Asháninka”, escenificando la
relación de los pueblos indígenas con la naturaleza. El grupo de danzas,
ese mismo año, en el marco del concurso de belleza “Tsinane 2007”, gana
el primer lugar en el concurso de danzas originarias en La Merced. El éxito
95
logrado en su primera presentación motivó a los jóvenes a presentarse en

otros lugares, principalmente, en celebraciones comunales para promover
el valor por la cultura nativa, como Impitato Cascada, Capachari, Tsacho-
pen, Oxapampa, entre otros.
Preocupados por la calidad en sus presentaciones, el grupo realiza ensayos

y busca posicionarse como el grupo de teatro indígena de la región. Con
estos antecedentes, los años siguientes es invitado a participar en diferentes
actividades comunales, programando su participación en el I Festival Étnico
Nomatsiguenga San Antonio de Sonomoro – 2009, “Naturaleza y sabor”,
realizado en San Martín de Pangoa.
Los 14 integrantes del grupo se juntaron con los jóvenes de la radio

comunitaria y conformaron también los Voceros Indígenas. Esta experien-
cia les ha permitido, por un lado, revalorar su cultura, ya que muchos de
ellos no asumían que las expresiones de las que son herederos son importan-
tes y, por otro lado, salir de sus comunidades y conocer la situación de sus
pares indígenas en la zona.
Los líderes y dirigentes comunales se comprometieron a impulsar que

los jóvenes de sus comunidades también practiquen el arte para revalorar y
recuperar su cultura. En todos los casos, la capacidad de liderazgo del grupo
fue puesta a prueba y se convirtieron en referentes para los jóvenes de otras
comunidades.
El grupo entendió que, en muchos casos, sus presentaciones carecían

de técnicas teatrales que los ayudase a mejorar sus expresiones corporales
y contar con un guión más acabado. Por esa razón sus esfuerzos posterio-
res se concentraron en incorporarse a redes de teatro regional y nacional
(aún en proceso) para intercambiar experiencias; también rescataron mitos y
cuentos ancestrales, a través de sus guiones. En este esfuerzo, han recuperado
y readaptado el guión sobre el dios “Apinka”, que en su momento elaborara
un grupo de teatro de la Universidad José Faustino Sánchez Carrión de
Huacho, y que permanecía olvidado.
4.4. Currículo unificado
Una de las preocupaciones centrales de los pueblos indígenas de la

región es la situación y el estado de abandono en el que se encuentra la
96
educación en las comunidades. En general, los problemas que se han tratado

de solucionar son:
a. Instituciones educativas unidocentes y multigrados.
b. Docentes colonos en comunidades que muestran poco respeto y

valor por la cultura indígena.
c. En correspondencia a lo anterior, la búsqueda incesante por incor-

porar docentes bilingües en reemplazo de los colonos.
d. Un currículo intercultural bilingüe que promueva una educación

de calidad y de acuerdo a la cultura indígena.
La apuesta inicial del proyecto se orientaba a desarrollar una propuesta

curricular bilingüe, pero durante su implementación encontramos que los
docentes bilingües de Satipo ya venían desarrollando un trabajo similar. Por
iniciativa de CECONSEC, el primer contacto se realiza con la Asociación
de Maestros Bilingües de la Selva Central (AMABISEC), quienes solicitaron
apoyo para continuar y culminar su propuesta de desarrollar el currículo
EIB. Como AMABISEC opera principalmente en Satipo, se sugirió que
se incorpore a docentes de Perené, a través de la Federación de Profesores
Bilingües (FEPROBI).
Lo que tenían en común ambos grupos era que se necesitaba una

propuesta curricular única en la selva central, pues su inexistencia dejaba a
los docentes bilingües a un lado y, con ello, se cerraban los pocos espacios
que existían para negociar con el Estado un trato diferenciado.
El trabajo con docentes no ha sido sencillo. En un principio, producto

de las malas experiencias de trabajo con otras instituciones, los docentes
exigían que se les “entregue el presupuesto” designado para ellos. Se les
explicó que no existía un presupuesto para los docentes, sino para una activi-
dad específica y que no se entregaría dinero en efectivo a nadie, sino que se
cubriría los gastos que demande la realización de los talleres.
En esta misma línea de acción, los docentes que no hacían uso de un

servicio (alojamiento, por ejemplo) exigían que se les entregue el monto que
“les corresponde”. Se les informó que si no usaban el alojamiento, no se les
97
podía entregar dinero en efectivo, puesto que se contaba con poco presu-
puesto y lo mejor era invertirlo en actividades del taller.
En segundo lugar, ha sido un poco complicado sentar en un mismo lugar

a docentes de Satipo y Perene-Pichanaki, por la desconfianza de los prime-
ros ante los segundos. Los de Satipo ya tenían un trabajo muy avanzado,
en cambio los de Perené no. Los docentes de AMABISEC sentían celos de
compartir su trabajo con los docentes de Perené, pues, según aducían, éstos
no estaban muy comprometidos con su cultura y estaban mal acostumbra-
dos a apropiarse de trabajos ajenos.
Igualmente, tenían desconfianza de SEPAR, porque pensaron que esta

entidad se apropiaría de su esfuerzo, informaría a su financiera el documento
final como producto suyo y obtendría beneficios económicos por ello,
aprovechándose así de la nobleza y de su confianza.
Esta particular forma de ver la cooperación, que era general en casi toda
la población y/u organizaciones indígenas, se debía a las formas de interven-
ción de otras ONG de la zona que, como se explicó anteriormente, a fin de
ganarse el favor de la dirigencia, disponían de recursos económicos para uso
de las sociedades indígenas y sus líderes, o establecían una dieta especial (a
manera de un sueldo) para tenerlos a su favor.
Con el ingreso de SEPAR se impone un nuevo sistema de relaciones

entre líderes nativos y ONG, basado en la confianza, la transparencia y
en una información clara sobre cómo se administra un presupuesto. Con
esta actitud, sumada a una asistencia técnica intensa, así como la existen-
cia de docentes que conocían el trabajo del equipo (algunos pertenecían al
grupo de radio comunitaria), se fue ganando la confianza de los profesores,
logrando que al final confiaran plenamente en este equipo y en su capacidad
para ayudarlos a solucionar problemas.
Superadas estas dificultades iniciales se empiezan los talleres para

desarrollar una propuesta de unificación curricular EBI de la selva central.
En general se ha desarrollado cinco reuniones de trabajo y talleres en Perené
y Satipo. El trabajo en general duró casi dos años, una primera etapa de
talleres que terminó con un documento final, para ello los docentes solicita-
ron asistencia técnica para dar forma al documento. En esta etapa, que fue
liderada por la AMABISEC, se acordó que el documento no debía darse a
98
conocer hasta que no haya sido revisado por expertos (incluyendo personal
del proyecto) y validado en una reunión final.
La redacción final del documento fue encargada al equipo del proyecto.

En la segunda etapa correspondía a las organizaciones de docentes culminar
con la diversificación del currículo. Esta etapa es la que duró más tiempo,
pues los docentes no contaban con presupuesto ni tiempo (debido al inicio
de las clases) para poder reunirse.
La presentación del documento final, en su primera parte, la gestionó

AMABISEC a través del Instituto para el Desarrollo de los Pueblos Andinos,
Amazónicos y Afroperuanos (Indepa), encargándole a SEPAR la redacción
de la propuesta y el apoyo en las gestiones de organización del evento. De
esta manera, en el Foro Macrorregional y I Encuentro de Docentes Bilingües de
Selva Central, realizado en La Merced ante las autoridades locales, regionales
y del Sector Educación, los docentes expusieron el documento con la inten-
ción de aprobarlo e incorporarlo en la propuesta educativa regional.
En esta oportunidad, las rivalidades entre grupos indígenas no ayuda-

ron a que se cumpliera el objetivo. La Asociación Regional de Pueblos
Indígenas de Selva Central (ARPI-SC) se opuso a su aprobación aduciendo
que el documento necesitaba ser validado y consultado con las comunidades
y las organizaciones indígenas.
Aun cuando le pareció que el documento era muy bueno, el no haber

participado en las reuniones motivó su decisión; además la asociación regio-
nal venía impulsando una propuesta similar. Al no disponerse de recursos ni
de un responsable que las llevara adelante, esta propuesta nunca se realizó.
La reunión culminó con el acuerdo de parte de las autoridades educativas de
recoger el aporte avanzado hasta el momento, y esperaría una decisión de las
consultas para incorporar lo que faltase.
El documento final llamó la atención de otras instituciones como la

Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM) que, sobre la base
de este texto, desarrolló su programa de capacitación docente; igualmente,
la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP) asumió el compro-
miso de seguir discutiendo la propuesta, pero con una mirada más técnica,
aunque de la misma manera la utilizó como referencia para sus talleres de
capacitación docentes (PLANCAD). En el marco de estas capacitaciones,
99
los docentes de AMABISEC tomaron la iniciativa de trabajar un Manual de

Frases Útiles (en asháninka), cuyo compromiso de impresión y registro en la
Biblioteca Nacional lo asumió la PUCP, actividad que aún está en proceso.
100
CAPÍTULO 6
Incidencia y fortalecimiento organizativo
“La historia de la selva central está

marcada por la exclusión de los
pueblos indígenas del desarrollo,
de las políticas locales y de las po-
líticas de Estado. Los pueblos nati-
vos reclaman mayor inclusión, ser
considerados, tomados en cuenta,
demandan ser consultados”.
Las organizaciones de desarrollo, las agencias de cooperación y los profe-
sionales que trabajan en los proyectos, generalmente, no consideran la impor-
tancia que tiene la participación de las organizaciones indígenas en sus proyec-
tos de desarrollo.
Probablemente, las razones de esta decisión son producto de las relacio-

nes asimétricas que se establecieron desde un principio y de la distorsionada
imagen que aún se tiene de los dirigentes y líderes. De hecho, éstos también
aportaron en que así sea, ya que muchos no administraron adecuadamente el
dinero que recibían ni gestionaron los proyectos de manera adecuada. Cuando
dejaron de ser sujetos de confianza y se convirtieron en “aliados” de las ONG,
se generó un mercado de dirigentes que distorsionó aún más la relación entre
ambos.
La experiencia desarrollada en la selva central significó, de alguna manera,

una ruptura en este tipo de prácticas, y trató de construir una relación más
simétrica que involucre a las organizaciones en el diseño y ejecución de los
proyectos. Los postulados que animaron esta decisión fueron a) la visión de
desarrollo la construye la misma población en función de su propia realidad;
b) no se puede ver el desarrollo solo desde el tema productivo, porque no se
tendría un mirada completa del desarrollo; y c) con organizaciones débiles y
fragmentadas cualquier propuesta de desarrollo no será sostenible.
En este esfuerzo es necesario acompañar a la organización para que

desarrolle capacidades de gestión, entienda lo importancia de su rol en el
desarrollo (no se remita a funciones administrativas) y promueva la genera-
ción de nuevos liderazgos.
103
Por otro lado, se apostó porque las organizaciones indígenas se interesa-

ran por el ejercicio del poder. Para ello fue necesario que conozcan el proce-
dimiento de gestión local y se sientan en condiciones suficientes para gober-
nar sus municipios. Una mejor posición política en los gobiernos regionales
y locales (incluyendo nacionales) generan mejores condiciones de desarrollo
para su población. Si esto no ocurriese, los pueblos nativos estarán siempre
sometidos a los vaivenes de los colonos, a las dádivas —y olvidos— de los
gobernantes y a la manipulación de las ONG. Ser gobernantes los ubica en
una posición de ventaja frente a una negociación, y trasciende el rol de “grupo
de presión” que asumen hoy.
1. Fortaleciendo la organización indígena

Una organización tradicional no es necesariamente una organización
ancestral. Antiguamente los Asháninka se organizaban en función a clanes
familiares, y no contaban con organizaciones federativas como las que existen
hoy en día. La figura del jefe de la comunidad se otorgaba al que establecía
mejores relaciones con la naturaleza. Estas relaciones se medían en función de
su habilidad para cazar, pescar y mantener el equilibrio en el grupo.
El hecho de que no contaran con sistemas organizativos como las que

conocemos, no significa que las organizaciones indígenas no hayan existido
anteriormente, todo lo contrario. Lo que hoy se tiene es la herencia de un proceso
que ha tomado años de gestación y ha atravesado por las siguientes etapas39:
a. Etapa de resistencia y afirmación indígena (1674-1869), que registra

sistemas organizativos para resistir los embates de la colonización española y
culmina con la entrada del Coronel Pereyra a Selva Central.
b. Etapa de asimilación y acondicionamiento organizativo (1869-1921).

Aquí las poblaciones nativas se acondicionaron a nuevas formas organizativas
y asumieron algunos roles que no eran parte de sus prácticas culturales. Es la
época de la Peruvian Corporation.
c. Etapa de reorganización (1921-2000). En esta etapa se forman la

mayor cantidad de organizaciones bajo una perspectiva de liderazgo político –
39 Esta clasificación la desarrolla el proyecto a partir de un análisis del proceso histórico

del movimiento indígena en Selva Central, por lo tanto no es válido para otras expriencias.
104
reivindicativo, que resisten a la violencia política y a las agresiones territoriales

de colonos y del propio Estado, a través de las conformación de comunidades.
d. Etapa de consolidación y autonomía. Es la etapa que permite visuali-

zar liderazgos más autónomos, reclamando voz propia y respeto por su cosmo-
visión. Estos liderazgos empiezan a trascender la visión gremial para mirar el
tema indígena desde una perspectiva de desarrollo más holística.
Cuando CECONSEC inicia sus trabajos con el proyecto, sus perspecti-

vas de liderazgo se ubicaban en la etapa de reorganización. Su temas centrales
eran reivindicativos y poco propositivos. Un aporte interesante de la experien-
cia es haber acelerado su tránsito hacia el enfoque autonómico con miradas
más sostenibles. Este tránsito se hacía necesario puesto que esa forma de
ejercer liderazgo, a partir de la mirada gremial, ya había fracasado y llegado
al límite. Producto de ello, se encontraron organizaciones y líderes desacre-
ditados, desgastados, alejados de sus bases comunales, en conflicto con sus
organizaciones pares. Su participación en los espacios locales eran mínimos o
nulos y su capacidad propositiva débil.
Las organizaciones indígenas, por lo general, desconfían de las ONG que

implementan proyectos en sus ámbitos de influencia. El nivel de confianza
está medido por el apoyo económico que puedan recibir para sus gestiones
organizativas. En el caso de CECONSEC, producto de las relaciones con
ONG anteriores, no distaba mucho de esta realidad. El trabajo que se desarro-
lló en una primera etapa fue incorporar la organización en todos los ámbitos
del proyecto.
Aun cuando existía una partida presupuestal específica, orientada al forta-

lecimiento organizativo, se consideró que la acción de la organización debería
implicar la implementación del proyecto en su conjunto. Esta apertura respe-
taba sus niveles organizativos y de decisión, generó más transparencia y forta-
leció la confianza. Además, permitía desarrollar un proceso pedagógico con los
dirigentes sobre la manera de implementar y gestionar un proyecto.
El trabajo se inició con la implementación del Centro de Documenta-

ción (CENDOC) con el que cuenta la CECONSEC. Este centro era frecuen-
tado por alumnos de colegios y de institutos superiores, pero no contaba con
una infraestructura adecuada. Como parte del proceso de su fortalecimiento,
debido al servicio que ofrecía a la comunidad, fue necesario implementar una
105
mini biblioteca con 01 televisor, 01 equipo de cómputo, 01 reproductor de

DVD y mobiliario compuesto por 01 estante de libros, 02 mesas y 12 sillas.
Adicionalmente se iniciaron gestiones para recibir donaciones de material

bibliográfico y se impulsó la implementación del programa Promolibro en sus
instalaciones, gestión que no prosperó por las exigencias innecesarias de la
entidad que impulsaba este programa.
Paralelo a ello, el fortalecimiento se daba también impulsando una

gestión más eficiente. Para ello se desarrolló, de manera participativa, instru-
mentos de gestión que orientaron sus actividades. En general como todas las
demás organizaciones, la CECONSEC contaba con un plan de vida. Este
documento, sin embargo, soslayaba la mira interna. El esfuerzo se centró en
enfatizar esta mirada y mejorar las capacidades de gestión a través de un plan
estratégico. Desde esta perspectiva se construyeron mapas de actividades en
diversos campos de la organización y no solo en los temas reivindicativos y
territoriales.
El desarrollo de planes operativos anuales ayudó mucho en este esfuerzo.

Hoy los dirigentes desarrollan su POA cada inicio de año, lo que les permite,
además, evaluar la gestión de los miembros de las directivas. Asimismo, producto
de la nueva realidad que viene enfrentando, se replanteó la estructura orgánica
incorporándose tres nuevas figuras de gestión: el tribunal de justicia indígena,
el sistema de seguridad y comités de autodefensa, y el jurado electoral. Los dos
primeros sistemas se han venido implementando de manera paulatina aprobán-
dose su funcionamiento en el congreso realizado el presente año.
Los instrumentos de gestión tradicionales, como los planes estratégicos

y POA, deben manejarse de manera muy flexible y no ser vistos como “siste-
mas modernos de gestión”. Los problemas que las organizaciones indígenas
afrontan no pasan por un sistema de planificación anual, pues muchos de ellos
son urgentes y no programables. Si bien los instrumentos ayudan u orientar
el camino, no aportan en la práctica soluciones concretas a sus dificultades
de gestión. Además, si no son adecuadamente entendidos, terminarán siendo
documentos inservibles como los planes de vida, o solo tendrán utilidad para
justificar los informes de las ONG.
Durante todo este tiempo se desplegaron esfuerzos por que la CECON-

SEC recupere su capacidad de gestión y su imagen como organización referente
106
en la selva central. Parte importante de este proceso significó su incorpora-

ción en algunas redes y plataformas. Además de su pertenecía a la Asociación
Regional de Pueblos Indígenas de Selva Central (ARPI-SC) y la Asociación
Intertécnica de Desarrollo de la Selva Peruana (AIDESEP), CECONSEC se
incorporó al Consorcio para el Desarrollo Regional (CODESRE), a la Red
Indígena de Turismo de las Américas “Inti Runa”, a la Red de Comunica-
dores Indígenas del Perú (REDCIP), a la Comisión Multisectorial para el
desarrollo del Turismo Comunitario en Selva Central, entre otros.
La incorporación de la CECONSEC en estos espacios ayudó a construir

una imagen de vigencia, pero ayudó poco en su gestión. En verdad, los siste-
mas de gestión basados en plataformas y redes no logran necesariamente los
impactos deseados.
Estos sistemas de gestión son temporales, no construyen una visión

compartida, y son poco participativos. El sistema que mejor funciona desde
las organizaciones indígenas es el de los stakeholders y grupos de interés, pero
adecuados a su realidad. En general, las organizaciones indígenas participan
solo si entienden que pueden obtener beneficios de ello. Estos beneficios no se
miden en interés pecuniario sino en la posibilidad de mejorar sus condiciones
de vida.
1.1. La estrategia de acompañamiento
Una de las condiciones para lograr cambios en las organizaciones es

ganar la confianza a partir de algunas condiciones previas: a) alta capaci-
dad de flexibilidad y actitud intercultural por parte del promotor, b) amplio
conocimiento e interés en la realidad amazónica, c) conocimiento suficiente
del derecho indígena e identificación con los problemas que atraviesan, d)
desapego y apoyo desinteresado evidente y e) respeto por la organización y
despojo de toda forma de diferencias.
En el caso de CECONSEC, con dirigentes mucho más informados y por

lo mismo más desconfiados, se logró un alto nivel de confianza por la identi-
ficación que se logró. Ser parte de ellos o que exista la percepción de que se
es parte de ellos, no es fácil, pues implica una serie de pruebas de confianza y
retos que la misma población impone. Solo así es posible lograr un acompa-
ñamiento sostenido.
107
En un principio, los dirigentes solo requerían de asistencia frente a algo

que no podían resolver. Ello implicaba un uso instrumental del promotor y
del proyecto. En la medida que se les orientaba para que puedan resolver de
manera más efectiva sus problemas, se ganaba mayor confianza. Poco a poco,
el dirigente y la población buscaban asistencia técnica del proyecto.
En muchos casos, problemas comunales, que la organización no podía

resolver, eran derivados al proyecto para dar algunas respuestas. Cuando los
niveles de confianza y efectividad llegaron a un punto máximo, la organiza-
ción confió sus problemas más álgidos relacionados con la empresa de hidro-
carburos, o problemas de quiebre institucional, e invitó al promotor a consti-
tuirse en parte de equipo técnico de la organización, acreditándolo como tal.
Esta nueva estrategia de relación ha dado buenos resultados, porque

permite conocer de cerca el quehacer institucional, ya que se obtiene una
mirada de proceso y no solo una visión fragmentada de la organización. Las
posibilidades de orientar el desarrollo organizativo y las estrategias de gestión
son mayores. Incluso se puede impulsar liderazgos más éticos al sugerir que la
transparencia debe ser una característica en la gestión.
Los puntos débiles de este sistema de acompañamiento son que la

organización tiende a absorber al promotor, y puede generar una fuerte
dependencia si es que no se trabaja con el enfoque de transferencia de
herramientas de gestión. Si se mantiene una estrategia de acercamiento
tradicional basado en el “distanciamiento” con los dirigentes, ocupando
cada uno “su lugar” (que no es precisamente una actitud intercultural),
tampoco se logran mejores resultados.
2. Incidencia
Dentro de las actividades del proyecto se realizó incidencia política
con el objetivo de mejorar la participación de los pueblos indígenas en los
espacios locales, regionales y nacionales. Esta participación ha sido entendida
como mejorar sus capacidades de negociación y propuesta, así como orientar
su visión hacia un concepto de participación donde los actores se ven, a sí
mismos, con capacidad para gobernar sus espacios locales.
Como lo afirmamos anteriormente, asumir una posición de gobierno les

proporcionará mayor autonomía y oportunidades de desarrollo, generará un
108
mayor número de líderes con conocimiento y experiencia de gestión (que

disminuirá la utilización del nativo en campañas electorales), y constituirá una
élite política indígena.
Las actividades de incidencia que se desarrollaron son: la conformación

del Consejo Regional de Pueblos Indígenas de Junín-Selva Central (CORPIJ-
SEC), contribución en el presupuesto participativo local, el desarrollo de
capacidades de jóvenes líderes, y diálogo entre el gobierno y los pueblos
indígenas.
Previamente se apoyó la iniciativa de CECONSEC de presentar propues-

tas para la creación de la Dirección de Asuntos Indígenas en la Municipalidad
Distrital de Perené, cuya sustentación y gestión estuvo a cargo del regidor
indígena Enrique Quinchori. Igualmente, CECONSEC, a través de la
regidora Nurio Capurro, puso el tema en agenda en la Municipalidad Provin-
cial de Chanchamayo, donde la sola idea fue rechazada, y en la Municipalidad
Provincial de Satipo, cuya propuesta se puso en discusión.
Otro de los temas trabajados durante esta etapa fue la firma de un conve-
nio de trabajo conjunto entre SEPAR y la Municipalidad Distrital de Perené.
En el marco de este convenio, muchas de las actividades desarrolladas en el
tema de incidencia (presupuesto participativo, formación de jóvenes líderes)
se trabajaron de manera conjunta y compartida.
2.1. Consejo Regional de Pueblos Indígenas de Junín - Selva Central

(CORPIJSEC) y la Sub Gerencia de Pueblos Indígenas
Los pueblos indígenas de la selva central, principalmente los Asháninka,

tienen una tradición guerrera que los puso al frente de las demás etnias por
mucho tiempo. Su mayoría numérica fue fundamental para su posición de
dominio. Sin embargo, no fue una etnia conquistadora ni colonizadora, los
conflictos eran motivados por diversas razones, como la ocupación simultánea
del espacio, disputas por recursos naturales, rivalidades de clanes familiares
(Varesse: 2006) o por la competencia por las mujeres (Solezzi: 1994). Estas
disputas se reproducen hoy en conflictos doctrinarios y/o ideológicos, aprove-
chados por algunas ONG, que se traducen en conflictos entre organizaciones
indígenas, razón por la cual, difícilmente —salvo excepciones—, se pusieron
de acuerdo en temas importantes. La conformación del CORPIJSEC atravesó
por un proceso similar con mejores resultados.
109
Durante el primer año del proyecto (2006), se impulsó la conformación

de una Plataforma de Debate y Concertación de Comunidades Nativas de
la Selva Central, para desarrollar políticas en temas indígenas. Las reunio-
nes, realizadas el 11 y 12 de diciembre de 2006, aprueban la difusión de
un acuerdo conjunto. Participaron en total 10 comunidades, además de la
UGEL de Chanchamayo, INRENA, la Defensoría del Pueblo, la Municipa-
lidad Distrital de Perené y, entre las organizaciones indígenas, CECONSEC
y un invitado de ARPI-SC. Los participantes acordaron discutir los siguientes
temas:
• Gobierno local, autonomía y territorio.
• Derechos de los pueblos indígenas.
• Educación, cultura y conocimiento indígena.
• Mercado, economía y recursos naturales.
• Juventud y liderazgo.
Luego de la reunión firmaron una declaración pública denominada

“Declaración de Selva Central. Desarrollo con identidad”, y acordaron convo-
car a una reunión más amplia en la ciudad de Satipo para el año siguiente.
En el mes de febrero de 2007, ARPI-SC convoca a una reunión a las

organizaciones indígenas para analizar la participación de los pueblos indíge-
nas en el desarrollo de las municipalidades y gobiernos regionales. El acuerdo
fue la conformación de gerencias de pueblos indígenas en ambos niveles de
gobierno. La solicitud, ante el Gobierno Regional Junín (GRJ), fue presentada
por el consejero indígena Gilder Valerio. El consejero nativo, Pedro López,
por su parte, presentó una solicitud para la conformación de la Dirección
Regional de las Comunidades Nativas y Campesinas. En dicho proceso la
participación de CECONSEC fue marginal por los conflictos que aún mante-
nía con la organización regional ARPI-SC.
En el mes de mayo, la Gerencia de Desarrollo del GRJ convoca a una

reunión, con el apoyo económico de las ONG CIPA y CAAAP, para propo-
ner la conformación de un Consejo Regional Indígena, que debía ser aprobada
y discutida en esta reunión. Según expresó su presidente, CECONSEC no fue
110
invitada. El equipo del proyecto propone que se convoque a una reunión más
participativa (puesto que había no más de siete organizaciones presentes) en
fecha próxima.
En el mes de septiembre, al no convocarse a reunión alguna, SEPAR

toma la iniciativa de conversar con la Gerencia de Desarrollo del GRJ sobre
el tema. Aquí se comprueba que la reuniones que se programan dependían de
los recursos que las ONG proveían —pues el GRJ no tenía presupuesto para
este rubro— y solicitan que el proyecto los pueda ayudar a impulsar el tema
en Selva Central.
Con esta información, SEPAR invita a CIPA, ACPC, CAAAP y

PROCAM, para promover un apoyo conjunto a la iniciativa de las organi-
zaciones indígenas, y así fomentar el diálogo entre líderes con el fin de que
impulsen más el proceso. La reunión evidenció que el espacio CORPIJSEC
era también un espacio de protagonismo de algunas ONG, en la que SEPAR
prefirió no participar. El acuerdo de la reunión fue conversar con los líderes
para que conformen una comisión organizadora a fin de convocar a una
próxima reunión. Las ONG presentes, a excepción de PROCAM, se compro-
metieron a brindar apoyo económico y asistencia técnica.
Como la reunión fracasó, el consejero Gilder Valerio, que apoyó la

propuesta de ARPI, convocó al equipo para asistirlo a visitar otras organiza-
ciones y hablarles del tema. Se reúne con la CECONSEC y deciden trabajar
en conjunto. De esta manera lanzan una convocatoria para los días 9, 10 y
11 de octubre. Enterados de la convocatoria de CECONSEC, FREMANK
y AEPI (una asociación de estudiantes indígenas), realizan otra convocato-
ria para la misma fecha. Una vez más, las organizaciones estaban divididas
y confrontadas. En esta parte es necesario resaltar que una de las fortalezas
de CECONSEC es que, en este tiempo, logró recuperar parte de su peso
político-organizativo y su capacidad de convocatoria.
En el local de CECONSEC, en la comunidad nativa Atahualpa, cerca

de 15 organizaciones reunidas deciden convocar a Luzmila Chiricente, líder
de FREMANK para que se una a la discusión y desarrollar una reunión más
amplia. Reconocen que tienen objetivos comunes y que no tenía sentido estar
confrontados ni divididos. Durante tres días los pueblos indígenas deliberaron
en torno a tres temas:
111
• Creación del Consejo Regional Indígena - CRI (propuesta del GRJ).
• Creación de la Dirección Regional de Pueblos Indígenas (Propuesta

liderada por FREMANK).
• Propuesta de creación del Consejo Regional Indígena y de la Geren-

cia de Desarrollo de Pueblos Indígenas (Liderada por CECONSEC).
Los argumentos que se esgrimieron fueron diversos. El gobierno regional

promovía la creación del CRI por cuestiones administrativas y funcionales, de
acuerdo a ley. Este consejo se sumaría a los que ya había conformado anterior-
mente, entre ellos el Consejo Regional de la Mujer y el Consejo Regional de la
Juventud. Estas instancias, sin embargo, eran insuficientes porque no contaban
con presupuesto y carecían de autonomía, pues dependían del gobierno regional.
FREMANK apoyaba la propuesta de creación de la Dirección Regional

de Pueblos Indígenas, argumentando que era una instancia suficiente para las
gestiones que los pueblos indígenas requerían.
CECONSEC promovió la creación del Consejo Regional Indígena

como instancia deliberativa, conformada por las organizaciones indígenas (no
tendría carácter de plataforma ampliada con otras organizaciones) donde se
tomarían las decisiones políticas, y la Gerencia de Desarrollo de los Pueblos
Indígenas, como instancia ejecutiva con autonomía y presupuesto, que imple-
mentaría los acuerdos del CRI.
El principal opositor para la conformación de la Gerencia fue el gobierno

regional, argumentando que era innecesaria, que para eso había una oficina
de asuntos indígenas en la Dirección Regional de Agricultura, y que lo que
se requería era un CRI. En última instancia argumentó que la gerencia podía
hacerse después, que había tiempo para definirla. El representante del GRJ
acusó a algunos participantes no indígenas de tener una mentalidad “indige-
nista” cuando argumentaban a favor de la Gerencia. El gobierno regional tuvo
una participación ambivalente en este tema. El vicepresidente dejó abierta la
posibilidad de crear la Gerencia de Desarrollo de Pueblos Indígenas, la geren-
cia de desarrollo se oponía y el consejero regional apoyó la idea. El acuerdo
final de los representantes de las organizaciones fue aprobar la propuesta del
CECONSEC. El flujograma de funcionamiento de la propuesta aprobada es
como sigue:
112
En este mismo proceso, se acordó que los directivos o coordinadores,

responsables de gestionar su institucionalización, serían las organizaciones:
FREMANK (coordinador), CECONSEC (Sub coordinador), AEPI (Secre-
tario), CONOAP (tesorero) y CART. Posteriormente se desarrollarían dos
reuniones más con la finalidad de culminar los documentos pendientes
y presentar la propuesta de creación ante el GRJ. El 15 de diciembre, los
miembros del Consejo Regional del Gobierno Regional de Junín institucio-
nalizan el COPIJSEC, mediante la Ordenanza Regional N° 070-2007-GRJ/
CR. Al año siguiente se realizan las reuniones para la aprobación de sus estatu-
tos.
Le experiencia, sin embargo, no culminó en esta etapa. La directiva del

CORPIJSEC descuidó el acuerdo sobre la implementación de la Gerencia
Regional. El gobierno regional y la mayoría de consejeros no apoyaban el
acuerdo de los pueblos indígenas. Este tema lo retoma CECONSEC, con
apoyo del gobierno, y así, después de varias reuniones en Huancayo y en
Satipo, como la presión del consejero regional, logran que en la reestructu-
ración institucional incorporen, dentro del Reglamento de Organización y
Funciones del GRJ, la Sub Gerencia de Pueblos Indígenas con vigencia a
partir del 2009.
113
2.2. La aventura del presupuesto participativo
El proyecto promovía que las comunidades, a partir de sus planes de

desarrollo, presenten propuestas a los gobiernos locales. Como muchas de las
propuestas eran de infraestructura y/o productivas, la presentación de cartas
o solicitudes a los gobiernos locales era inútil. El mecanismo que se encontró
para viabilizar estas propuestas fue su presentación en los espacios de presu-
puesto participativo.
En los gobiernos locales el presupuesto participativo es indiferenciado y

no se establece cuotas de participación. A partir de la incidencia de CECON-
SEC y del proyecto, la Municipalidad Distrital de Perené implementó, dentro
del programa de presupuesto participativo, una reunión solo con comunida-
des indígenas. Este espacio fue aprovechado para promover la participación
de las comunidades a fin de que presenten sus propuestas. Pronto se dieron
cuenta que este espacio tenía sus dificultades.
Primero, se creaba un espacio de disputa entre las comunidades. Segundo,

las comunidades presentaban propuestas pequeñas e intranscendentes, que no
promovían el desarrollo en sus comunidades (construcción del aula del direc-
tor, construcción del local comunal, lozas deportivas multifuncionales, entre
otros). Tercero, la mayoría de propuestas se presentaban al nivel de ideas, muy
pocos presentaban expedientes técnicos, lo que limitaba su aprobación.
Bajo estas condiciones, el presupuesto participativo no era atractivo para

las comunidades, era un simple mecanismo formal que se debía cumplir. En
general, en Perené, de 7 millones de soles, en promedio, como presupuesto
anual, solo 400 soles, aproximadamente, se destinan para obras en las comuni-
dades a través de presupuestos participativos. En otros gobiernos locales la
situación no cambia. En Chanchamayo, con excepción de la comunidad de
Pampa Michi o San Miguel, no hay participación indígena, o peor aún, las
comunidades se ven sometidas a manipulación de los alcaldes, como es el caso
de Pichanaki, que financió, convocó y apoyó la división de la CECONSEC,
sin conseguirlo.
Superar estas dificultades implicó desarrollar distintas estrategias de parti-

cipación. La atención de la organización se centró en Perené. A partir del año
2008, se promovió una participación intercomunal, es decir, presentación de
propuestas conjuntas entre cinco o más comunidades para evitar competen-
114
cias entre ellas, compartan recursos para elaborar el expediente técnico y/o
proyecto, y sumen fuerzas al momento de sustentarlas. Para esta fase se convo-
caron reuniones en las comunidades de Perené y Pichanaki, con la partici-
pación de 50 comunidades en promedio. Se establecieron prioridades en los
temas a desarrollar y acordaron presentar propuestas conjuntas. También se
desarrollaron capacitaciones para el equipo técnico de la Municipalidad de
Perené sobre el presupuesto participativo intercultural.
Al año siguiente, la dificultad que se presentó fue en la elaboración de

los expedientes técnicos. La Municipalidad Distrital de Perené considera
como criterio de aprobación de una obra la presentación de los expedientes,
si esto no ocurre, lo más probable es que no se considere. En el caso de que
se apruebe, la municipalidad cubre el 50% del costo y la comunidad la mitad
restante, que es entregada en efectivo al gobierno local. A pesar de que se
logró la aprobación de cuatro ideas de proyecto, estas no se ejecutaron por las
razones expuestas. Para superar estas dificultades, la CECONSEC gestionó,
ante el Programa de Desarrollo Agrario y Rural (Agro Rural), su apoyo con
capacitación para el desarrollo de proyectos en el marco del Sistema Nacional
de Inversión Pública, que se implementaría a partir de 2010.
2.3. Nuevos liderazgos para tiempos nuevos
La CECONSEC no disponía de muchos jóvenes para renovar liderazgos.

En los congresos desarrollados durante los primeros años del proyecto, los
dirigentes “antiguos” se apropiaban de los espacios y buscaban regresar a la
conducción de la organización. El proyecto incidió en la necesidad de renovar
los liderazgos, principalmente, porque muchos de los exdirigentes tienen
antecedentes de gestión deficientes, aprovechamiento personal del cargo y
corrupción. Si los cargos venían rotándose entre ellos, lo más obvio es que
la desacreditación de la CECONSEC y su extinción como organización no
tardarían en producirse.
Los dirigentes entendieron la situación y comprendieron la necesidad

de realizar cambios dentro de la organización. El esfuerzo implicó que la
CECONSEC viera en los Voceros Indígenas que trabajaban el tema de la
radio comunitaria, como una oportunidad para ampliar su red de jóvenes.
Otra estrategia fue realizar talleres e identificar nuevos jóvenes con condicio-
nes e interés en la propuesta. Finalmente, y lo más importante, es que los
líderes de la CECONSEC seleccionaran a partir de sus propias actividades,
115
jóvenes de las comunidades que estaban dispuestos a apoyar su gestión. En

el caso de la nueva directiva elegida a fines del 2008, la lista era un híbrido
de nuevos líderes, y de exdirigentes que, si bien no tenían cargos, influían
fuertemente en las decisiones. El proyecto también sirvió como estrategia de
formación, pues muchos jóvenes que apoyaron en el proyecto se sumaron al
grupo de nuevos líderes.
La organización indígena, sin embargo, priorizó el trabajo con los

jóvenes. El proyecto, atendiendo este requerimiento, desarrolló un programa
de capacitación, un taller de validación del programa y un curso taller, en la
comunidad Bajo Aldea, denominado “Pueblos indígenas, territorio y desarro-
llo sostenible”, de una semana de duración, que se organizó con la Municipa-
lidad Distrital de Perené. En estas capacitaciones se tuvo la participación de
25 jóvenes de 10 comunidades de Chanchamayo y Satipo. En este proceso de
formación los jóvenes desarrollaron capacidades en liderazgo, desarrollo soste-
nible, análisis de la realidad nacional, derecho indígena, economía política,
gestión empresarial, entre otros.
En función al taller principal, se organizaron réplicas en las comunida-

des Pucharini, Santo Domingo de Alto Azupizú, Pampa Michi, Bajo Aldea y
Shanki. En total se capacitaron alrededor de 80 comuneros, más entre jóvenes
y adultos, pero cinco de ellos fueron seleccionados para una mayor prepara-
ción y asistencia técnica implementada al año siguiente.
De los cinco jóvenes capacitados, dos de ellos se interesaron en asumir la

conducción de CECONSEC y hoy forman parte de la junta directiva, además
de ser directivos en sus comunidades; uno organizó un Comité de Productores
Jóvenes en la comunidad Bajo Aldea, otro presidió el grupo Voceros Indíge-
nas y el tercero fue seleccionado para un curso de formación en el programa
del estado Pro Joven.
Dando continuidad a este proceso, dos de los jóvenes se interesaron en

participar en los procesos electorales de 2010 y ahora son candidatos. Otro
grupo se incorporó a la red de jóvenes indígenas promovido por Chirapaq, y
otro grupo, fundamentalmente de mujeres, vienen promoviendo el turismo
cultural comunitario en Selva Central. Muchos de ellos, además, cumplieron
un rol protagónico en la convocatoria y organización del paro indígena del
2009.
116
La experiencia desarrollada por el programa de formación impulsó la

edición de un documento guía de formación, con los contenidos del programa
desarrollados. El trabajo de estos jóvenes y su capacidad de réplica, nos alienta
a pensar en una organización mucho más fortalecida para los próximos años.
2.4. Paro indígena: protagonismo indígena y rol del proyecto
Finalmente, cabe precisar que el liderazgo y ejercicio de los derechos de

los pueblos indígenas, que el proyecto incidió y promovió, fueron claves en el
veto parcial que la organización indígena y las comunidades hicieran a SEPAR,
como resultado de cambios institucionales que les afectaba directamente.
El desencuentro se solucionó tras un largo proceso de negociación, pero

no deja de ser anecdótico que el mismo proyecto sea el que ponga a prueba el
ejercicio pleno de estos derechos. Este incidente sirvió como antecedente para
el paro indígena que se inició al día siguiente de culminadas las negociaciones.
Los hechos de Bagua y el paro indígena del 11 de junio de 2009 encon-

traron a una CECONSEC fortalecida, organizada y reinstalada en las comuni-
dades de su ámbito de influencia. Luego del 5 de junio, las organizaciones
indígenas se mantienen en reunión para analizar la situación y ver la posibi-
lidad de plegarse al paro convocado por AIDESEP. En la reunión que sostu-
vieron en Satipo, ante la duda de las demás organizaciones que proponían una
marcha en Satipo, CECONSEC impulsa una movilización hasta San Ramón
y compromete la participación de, por lo menos, 500 “ovayeris” (guerreros
asháninkas). Las demás organizaciones no garantizaban más de 30.
En la movilización del 10 de junio, la CECONSEC tuvo el liderazgo

en la convocatoria, obligando a las demás organizaciones a desplazarse a San
Ramón y establecerse en el puente Huacará hasta que se deroguen los decretos
que los afectaban directamente.
En el camino, las subsedes de CECONSEC bloquearon las carreteras y

establecieron puntos de vigilancia y control. En el trayecto recibieron el apoyo
de los colonos y moradores de las zonas aledañas. En Pampa Michi pernoc-
taron y al día siguiente se dirigieron a Chanchamayo, paralizando la ciudad
durante medio día. Hasta entonces lograron aglutinar unos 2000 indígenas,
muchos de los cuales provenían de Satipo y Pangoa. En Huacará se estable-
cieron durante cuatro días, contando con el apoyo incondicional del pueblo
117
de San Ramón, que les facilitó alimentos, frazadas y comida. En la noche

siguiente, unos mil indígenas más de Gran Pajonal, Pangoa, Río Tambo y
Puerto Bermúdez, se sumarían al paro.
El rol de la CECONSEC fue clave en la negociación con el Consejo de

Ministros que viajó a Selva Central para negociar el levantamiento del paro. El
diseño de las estrategias de negociación, así como el acta de acuerdos, estuvie-
ron a cargo del equipo técnico de la CECONSEC, como también el registro
de video de todo el proceso. En la ciudad de Lima, la CECONSEC mantuvo
su protagonismo.
Luego de la derogatoria de los decretos por parte del Congreso de la

República, y una vez instalada las mesas de diálogo, la organización indígena
asume la coordinación de la Mesa de trabajo N°4, encargada de elaborar
la Propuesta Nacional de Desarrollo Amazónico, cuyo trabajo culminó en
diciembre de 2009.
CECONSEC asumió un liderazgo importante, no solo en la mesa sino

en AIDESEP. Uno de sus representantes fue designado para complementar la
directiva de la organización nacional, quien además presidió el Comité Nacio-
nal de Defensa de los Derechos de los Pueblos Indígenas. Otro representante
asumió la Coordinación del Frente por la Vida y la Soberanía (FRENVIDAS).
En todos los casos, solicitaron asistencia técnica del proyecto y se les apoyó en
la medida de lo posible. CECONSEC a partir de este momento desarrolla sus
actividades con mayor autonomía, y parte de su gestión consistió en canalizar
proyectos para las comunidades de Selva Central, con el fin de continuar las
actividades iniciadas con SEPAR, cuyo proyecto estaba en la etapa de cierre.
118
CAPÍTULO 7
El desarrollo productivo indígena
“...una economía de corte humano solo puede reali-

zarse a partir del diálogo con la naturaleza”.
Helberg
El proyecto Biodisc se caracteriza por su integralidad. Aunque uno
de sus componentes es el desarrollo productivo indígena, será vinculado
principalmente a la recuperación, preservación y manejo sostenible de los
recursos naturales como reforestación y recuperación de fauna silvestre.
Otro de los aspectos que debían considerarse son la escasa vinculación y las
limitaciones de acceso al mercado, más que por un tema de transporte, por un
problema de capacidades. El proyecto comprobó, una vez más, que las activida-
des productivas orientadas comunalmente son un fracaso. Al ser su composición
fundamentalmente familiar, las actividades deben estar orientadas a las familias.
Finalmente, uno de los aspectos que no fue posible superar fue el escaso
apoyo de los gobiernos locales para el desarrollo de trabajo conjunto. Sin
embargo, se contaba con el esfuerzo de los comuneros, quienes ponían mucho
empeño y trabajo para que el proyecto se pueda realizar. En general son cuatro
las actividades desarrolladas: turismo comunitario, agroforestería, piscicultura
y conservación de flora y fauna.
En el escenario local, el turismo se asocia a las cataratas, paseos en bote o

el mirador. Las agencias no consideraban como prioritario el turismo comuni-
tario ni incluían a las comunidades en sus paquetes turísticos. Los gobiernos
locales tampoco. Chanchamayo se concentró en un proyecto turístico para
repoblar la zona con colibríes, y Perené emprendió la búsqueda de una nueva
catarata que diera personalidad al distrito. La Dirección Regional de Turismo
no contaba con un plan de desarrollo turístico y no cumplió las funciones
de promover el turismo en la zona, mucho menos de impulsar el turismo
comunitario.
121
El proyecto incidió fuertemente en llamar la atención de las autoridades

sobre la importancia del atractivo cultural, pues, lamentablemente, el paisaje
de la zona se deterioró y modificó como producto de la colonización de tierras
que convirtió el bosque en campos agrícolas, hoy degradados. La incidencia
del proyecto tuvo resultados y, durante los años 2007 y 2008, Dircetur Junín
impulsó un proyecto propio de turismo vivencial y viene desarrollando un
plan de desarrollo turístico, pero de manera aislada, sin la mayor participación
de otros actores.
1. El turismo comunitario
El turismo en la zona era practicado de manera muy tradicional. Y la
participación de las comunidades en el mercado es marginal. Las comunida-
des, por su parte, desarrollan un turismo comercial, precario y poco sostenible.
Otras, como Bajo Aldea, a pesar de recibir turistas en ocasiones, no estan
preparadas para atenderlos adecuadamente.
El proyecto, en esta primera etapa, desarrolló talleres de capacitación

integrales en gestión de turismo, gastronomía, guiado turístico y artesanía,
contando con la participación de aproximadamente 50 personas. Estos
intercambios les permitieron tener mayores elementos para mejorar sus
servicios. Muchas de ellas demandaban más talleres, otras, que no desarro-
llaban la actividad, se interesaron en promoverla como parte de sus traba-
jos comunales.
En tres comunidades se concentró gran parte del trabajo turístico del

proyecto. Pampa Michi es la primera comunidad que el visitante encuen-
tra al llegar a Chanchamayo. Se ubica a 20 minutos de La Merced y casi
todas las agencias la consideran dentro de su programa. El problema en
Pampa Michi es que existen tres recreos regentados por tres grupos de
familias distintas: Mianto, Kitari y Tsiroti. Los recreos compiten entre sí
por la llegada de turistas. El ingreso que perciben es por la venta de artesa-
nía y/o propinas que los turistas dejan voluntariamente. Cada una de ellas
negocia, de manera separada, con las agencias de viajes para que les traiga
“sus turistas”.
Esta situación es aprovechada por las “agencias”, que cobran cupo por
cada turista que llevan. Es decir, lejos de generar ingresos para la comunidad,
las agencias cobran a los recreos por llevarles turistas. Las agencias niegan este
122
cobro, responsabilizando al guía por tal actitud. Lo real es que se cobra y

promueve la competencia desleal entre ellas, pues la que más paga es la que
más turistas recibe.
Adicionalmente, los servicios que brindan son precarios. Los servicios

higiénicos se encuentran en mal estado, los hospedajes no cuentan con servi-
cios mínimos, salvo una cama por cuarto; es común el problema de robos en
la comunidad poniendo en riesgo la seguridad de los visitantes. Frente a estas
condiciones, el proyecto propuso a la asamblea la reubicación de los búngalos,
desarrolló una maqueta y, con la junta directiva, organizó a la comunidad para
realizar faenas de trabajo.
Durante el primer año se trasladaron y habilitaron tres búngalos con dos

habitaciones cada uno. Además, se conformó un comité de gestión de cuartos
para el cobro y mantenimiento, elegidos en asamblea general. Poco a poco, el
servicio de hospedaje mejoró y se organizaron mejor para garantizar la seguri-
dad de los visitantes.
Los turistas que Pampa Michi recibe son nacionales en su gran mayoría
(provenientes de Huancayo y Lima) y las épocas pico son Semana Santa,
Fiestas Patrias y en diciembre por las excursiones escolares. Cada turista se
queda en la comunidad un promedio de entre 40 minutos a 1 hora, y no
tienen mayor interacción con la comunidad sino a través de los cuentos y
danzas que los comuneros les ofrecen como “recepción”.
El impulso de una nueva mentalidad en la gestión del turismo fue clave

en esta etapa. Se desarrollaron reuniones para unificar criterios de trabajo
entre los recreos.
El malestar generado por el conflicto que significó la división comunal

aún no se disipaba, además, las agencias incidían fuertemente por que esto
no ocurra. En este periodo fue clave que los recreos entendieran que mientras
continúen trabajando de esta forma, sus posibilidades de mejora económica o
de impulso del turismo, eran mínimas. Para dar continuidad a la propuesta,
SEPAR elaboró un proyecto, que se ejecutó en los años siguientes. Cuya
orientación priorizó los aspectos productivos más que los culturales.
En San Miguel, el turismo que se desarrolla se orienta más al turismo

comunitario. Las actividades turísticas son más organizadas y dirigidas por la
123
directiva comunal. En este caso es todo lo contrario para Pampa Michi. San
Miguel no desarrolla un turismo comercial, por lo tanto, no recibe muchas
visitas. Las turistas que llegan son, fundamentalmente, extranjeros europeos
que se alojan en la comunidad entre cinco y siete días, compartiendo las
costumbres y actividades de los comuneros. Los alojamientos están compues-
tos por casa-hospedajes. Cada familia dedicada al turismo, por turnos, recibe
una delegación, los aloja y se encarga de atenderlos. Por sus servicios, los turis-
tas dejan una cantidad de dinero que es distribuida entre la familia receptora
y la comunidad.
La comunidad ha desarrollado una agencia de viajes que viene funcio-

nando con el apoyo de algunos turistas noruegos. Ellos se encargaron de
capacitar a jóvenes de la localidad para que brinden este servicio. El apoyo
que el proyecto proporcionó fue el desarrollo de capacidades en gastronomía,
turismo, artesanía y guiado. También aportó en la mejora e implementación
de sus hospedajes familiares. Las habitaciones para los visitantes fueron imple-
mentadas con colchones, sabanas, frazadas, lámparas y almohadas.
El caso particular fue la comunidad de Bajo Aldea, una localidad cerca

a la ciudad de Pichanaki, que no contaba con experiencia en la recepción
de turistas. Aún cuando querían desarrollar esta actividad, ciertas rivalidades
internas les impedían avanzar. Cuando se conformó la asociación de mujeres
artesanas, su gestión fue saboteada por otros comuneros, argumentando que
esta asociación se quería autonomizar de la comunidad y recibían dinero sin
rendir cuentas. Durante su gestión se impulsó mucho el turismo, una vez que
se disolvió la asociación, nuevamente la comunidad quedó relegada del tema.
El proyecto impulsó el turismo en la comunidad a partir de la implemen-

tación del centro de conservación de flora y fauna y de la “Feria Asháninka”,
que se organiza desde el 2007. Los comuneros, igualmente, recibieron capaci-
taciones en artesanía, gastronomía y guiado. Se implementó un bungaló con
dos habitaciones y la comunidad conformó un comité de turismo, encargado
de organizar la feria, y otro encargado de la administración del hospedaje.
2. Reforestación y agroforestería
La línea de base desarrollada por el proyecto arrojó, como resultado,
que un 70% de comuneros se dedicaba a actividades agrícolas. La agricul-
tura practicada son monocultivos, uso de agroquímicos y prácticas culturales
124
agrícolas poco sostenibles. El problema que se encontró fue suelos degradados

y sequías. Los principales espejos u ojos de agua se encuentran secos y, prácti-
camente, las comunidades no cuentan con otra forma de subsistencia que no
sea la agricultura precaria que practican.
Biodisc priorizó el tema sobre ambiente y desarrollo sostenible, por esa

razón, el desarrollo de las actividades, durante el primer año, se impulsaron a
partir de la reforestación de especies forestales y artesanales. Bajo este princi-
pio se instala en Pampa Michi un vivero comunal, levantado con faenas de
trabajo comunal. Los comuneros se capacitaron en el cuidado y manejo de las
plantas. La recolección de las semillas se realizó en diversos lugares de la zona,
incluyendo Puerto Bermúdez y Atalaya. En un año se sembró 13 mil planto-
nes (tres mil fueron de reposición), cuatro especies maderables (bolaina, cedro
virgen, pino chuncho, caoba), siete especies frutales (palta, papaya, aguaje,
principalmente) y tres especies artesanales (huairuro, lágrima de la virgen).
Adicionalmente se recuperan cinco variedades de huairuro.
Con esta primera fase se sentó las condiciones para iniciar el trabajo con
sistemas agroforestales, pues la siembra de estos productos se asocia, en la
mayoría de los casos, a plantas agrícolas como café y cacao. En la segunda
fase se trabajaron cuatro viveros con 3500 plantones de caoba, cedro, tornillo,
moena, guaba, nogal, ishpingo y roble, que fueron distribuidos en 40 hectá-
reas de la siguiente manera:
125
En cuanto al número de beneficiarios, se cuenta con 40 personas de

cuatro comunidades, tal como se expresa en el siguiente cuadro:
La última fase del proyecto, en esta etapa, consistió en el injerto de cacao,

trabajando, fundamentalmente, en las comunidades San Cristóbal y Cerro
Picaflor Orito. Aquí se diseñan dos sistemas agroforestales piloto:
126
1) Mejoramiento de parcelas con sistemas agroforestales: Para este sistema

se han adquirido y trasplantado especies nativas forestales, adecuadas a los
suelos y cultivos existentes en las áreas, que permitirá el mejoramiento de
cultivos y la fertilización del suelo.
2) Instalación de nuevas áreas de cultivos: Asociados bajo el sistema agrofo-

restal, en esta primera etapa se ha instalado viveros familiares con cultivos de
café, cacao y han sido trasplantadas especies nativas forestales. Estos procesos
están siendo apropiados por los comuneros.
En total se injertaron 2350 plantas de cacao, con un rendimiento de

5%. A partir del trabajo agroforestal, se desarrollaron capacitaciones acompa-
ñadas de asistencia técnica, manuales guía para el uso de los comuneros, una
Escuela Campesina en Bajo Aldea, con la participación del total de beneficia-
rios. Se logró la conformación de una asociación de productores agroforestales
indígenas y se desarrolló una propuesta curricular bilingüe, basada en sistemas
agroforestales presentados ante la UGEL de Chanchamayo.
Una de las debilidades del equipo en este tema es que les fue difícil ver
y comprender mejor las implicancias del tema productivo, no lo entendían
adecuadamente y ensayaron diversos escenarios retrasando un poco el avance
de las actividades. Otro aspecto fue la alta movilidad e inestabilidad de perso-
nal especializado en el tema.
3. Crianza de peces tropicales

Una de las actividades principales del proyecto, la que mejores resul-
tados tuvo, fue el impulso de la crianza de peces tropicales en las comuni-
dades de la selva central. El proyecto impulsó estas actividades bajo el
enfoque de seguridad alimentaria y recuperación de la biodiversidad. En
la zona, los gobiernos locales, las instituciones del estado y las empresas
privadas, se remitían a promover la siembra de especies exóticas como
Carpa o Tilapia, de escasa demanda en el mercado, sin tomar en cuenta la
realidad de la zona.
Con el proyecto se inicia el boom de la siembra de peces tropicales. La

experiencia inicial se sitúa en la comunidad Capachari con estanques comuna-
les. El primer año se sembró 1000 especies de Paco y Gamitana, que fueron
vendidas y consumidas por la propia comunidad. Este periodo fue de aprendi-
127
zaje para el proyecto, porque se apostó por una gestión comunal de las pozas,
pero las familias entraban en conflicto y no funcionó.
Se optó entonces por establecer un comité de gestión, elegido en asamblea

comunal, sin embargo, en la medida que los alimentos lo facilitaban, tampoco
funcionó. Así que se optó por un sistema de gestión privado-comunal, encar-
gándose una familia del manejo de los estanques a cambio del beneficio
integral de las pozas.
La experiencia se replicó en cinco comunidades más (Boca Cheni, Orito,

Pucharini, Pampa michi, Kivinaki) donde se ampliaron e instalaron cinco
estanques familiares, pero se brindó asistencia técnica a otras cuatro comuni-
dades (Pachacutec, San Román, Huacamayo, y Alto Incariado).
El éxito en la crianza de peces se basó en la novedad y en la metodología

de trabajo. El ejemplo más cercano fue la experiencia de las madres de Orito
que, sin apoyo, levantaron sus tres pozas y sembraron sus pozas de manera
eficiente. Aprendieron rápidamente el manejo de los estanques, la preparación
de los alimentos, encalado y limpieza de las pozas. En cuatro meses las madres
vendían sus productos y obtenían ingresos para subsistir.
En total se han sembrado 6350 alevinos de paco y gamitana, en 05

campañas, desde 2006 al 2009. Se estima que el 60% de la producción se
destinan para la venta y el 40% se consume en la comunidad. Para la mayoría
de comuneros no fue fácil manejar la técnica de cultivo de peces tropicales,
sobre todo cuando tenían como referencia el sistema de crianza de truchas,
totalmente distinto a éste. Es por eso que se desarrollaron diversas capacita-
ciones itinerantes y asistencias técnicas personalizadas. Fue necesario elabo-
rar tres boletines y manuales, además del desarrollo de cuatro intercambios
de experiencias en el IIAP de Tingo María y en la piscigranja privada “El
Refugio” y el Fundo “Villa Juana” en Satipo.
El proceso de producción de los peces ha significado un gran esfuerzo

por parte de las familias. Primero porque no se incorporó insumos artificiales,
alimentos procesados o compuestos químicos. El sistema se basó en produc-
ción orgánica y en alimentar a los peces con los productos de las chacras como
frutas, yuca y algunas raíces mezcladas con harina de pescado. No se le podía
inducir al comunero a comprar alimento procesado por ser muy caro. De ser
así, la producción que realizan no hubiera sido sostenible.
128
La segunda fase consistía en fortalecer su sistema productivo comunal a

través de una asociación. De esta manera se organizaron en la Asociación de
Productores Piscícolas Indígenas de Valle del Perené “Shivari”, conformado
por 20 socios de los distritos de La Merced, Perené, Pichanaki y Satipo. El
esfuerzo despertó la atención de los gobiernos locales y reorientó sus propues-
tas hacia la crianza de peces tropicales.
En Pichanaki se firmó un convenio de trabajo conjunto, desarrollán-

dose un curso regional en crianza de peces tropicales. Con el tiempo llegaban
muchas solicitudes de las comunidades para implementar sus pozas, pero por
cuestiones presupuestales y tiempo, no se pudo trabajar con ellas. En total, las
familias atendidas fueron:
129
130
CONCLUSIONES
Las experiencias exitosas

1. El proyecto Biodisc cuenta con cuatro experiencias exitosas que necesi-
tan ser tomadas en su verdadera dimensión:
a. Las actividades culturales, vinculadas a la experiencia de la radio con

los Voceros Indígenas, que se ha institucionalizado y convertido en una activi-
dad autosostenible; la experiencia de la “Feria Asháninka”, cuya versión se
edita ya sin apoyo del proyecto.
b. Las actividades de incidencia y acompañamiento de la CECONSEC,

que la redimensionó en el escenario local, regional y nacional. A partir de
esta actividad, ha sido posible lograr mayor atención y nuevas propuestas del
gobierno central, que vienen dando continuidad al proyecto.
c. La conformación del Consejo Regional de los Pueblos Indígenas de

Junín-Selva Central, y la implementación de la Subgerencia de Pueblos Indíge-
nas en el Gobierno Regional Junín, son las más importantes en el campo del
fortalecimiento de la participación en la toma de decisiones.
d. La producción piscícola, por su gran apertura, versatilidad y capacidad

de despertar el interés en la población. Sus experiencias han permitido que se
mantenga vivo este interés en fomentar su práctica en las comunidades indíge-
nas de la selva central.
131
Del proyecto
2. El sistema de gestión del proyecto, participativo y cara a cara, permitió
una mejor implementación y el logro de los resultados. La participación de la
población indígena, como parte del proyecto, ayudó a su legitimación dentro
de las comunidades.
3. Se encontró un alto compromiso de la propuesta y con el equipo de

trabajo. Esto permitió que las actividades de acompañamiento trasciendan al
proyecto mismo. La confianza generada permite presentar futuras iniciativas.
Las comunidades son muy perceptibles cuando se trabaja con compromiso
social e institucional.
4. Se logró la sostenibilidad en la mayoría de actividades. Esto nos

impulsa a pensar en futuras propuestas a partir de nuevas etapas, con mayores
niveles de responsabilidad y compromiso.
5. Se ha revestido relativamente la imagen deteriorada de las ONG en la

selva central respecto de la desconfianza en los proyectos y en las propuestas
que se presentan.
132
RECOMENDACIONES
1. El proyecto Biodisc fue una propuesta completa, integral y partici-

pativa. Pero también fue ambicioso en extremo, sobre todo en términos de
tiempo. Esto generó cuellos de botella al momento de cumplir los compro-
misos. Se recomienda una mejor lectura de la realidad, tanto de ONG como
de agencias cooperantes, antes de presentar una propuesta para no generar
expectativas más allá de las que se puedan cumplir.
2. El cierre del proyecto ha imposibilitado la conclusión en algunas de

sus etapas, ha generado algún malestar en la población. Es necesario impulsar
la continuidad de fases pendientes, sobre todo con lo relacionado a trans-
ferencias de competencias, bienes tangibles (equipos) e intangibles (roles y
responsabilidades).
3. Los cierres de proyectos no deben centrarse en desarrollar sinergias

con la población y encaminar nuevas propuestas de continuidad. El activismo
del fin de proyecto afecta la sensibilidad de la población y compromete la
imagen de las instituciones responsables.
133
SEPAR guarda gratitud a las personas siguientes, quienes contribuyeron
a la ejecución del proyecto Biodisc.
Francesco Boeren (Director Regional adjunto Oxfam)
Raúl Ho (Monitor Oxfam)
Miembros del equipo ejecutor del proyecto BIODISC
Martina Vilcas Huamán
Luis Calcina Romero
Betty Ramos López
Johnny Paulino Romero
Héctor Antonio Martín Manchi
Eliana Villafana Salinas
135
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142
Este libro se terminó de imprimir
el 10 de noviembre de 2013 en
los talleres gráficos de Goyoq
Editores, por encargo de SEPAR.

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Desarrollo local, biodiversidad e

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4.3 La invasión republicana 39

3. Conocimiento indígena. Derecho, apropiación y biopiratería 77

La oportunidad para llevar un programa vinculado a un grupo poblacio-

El texto que sigue es el registro de esta experiencia luego de concluido

interés en conocer conceptos y prácticas que, aunque resulten discutibles,

Contiene, pues, una mirada desde adentro, y es posible que otras

Percy O. Flores Chávez

Por ahora nos remitiremos a una descripción histórica, lo más completa

La primera consta de cuatro capítulos. En el capítulo 1 damos cuenta

En el capítulo 3 trabajamos un marco de referencia y un contexto para

Por último, el capítulo 4 nos incorpora a la vida del proyecto, detal-

La segunda parte del documento es el desarrollo de la experiencia en

El capítulo 2, dedicado al desarrollo del segundo componente, está

El desarrollo de Biodisc, en sí mismo, ha sido muy importante para

“El balance de esta ocupación del espacio amazónico

La sistematización no cuenta con un concepto acabado. Generalmente,

Biodisc representó una propuesta integral de desarrollo con varias

1 De Zuterr sostiene que capitalizar es retomar la experiencia vivida y tratar de buscar

de su práctica. De ahí el propósito del presente trabajo es redescubrir en

Los ejes trabajados en la sistematización obedecen a los siguientes crite-

a. Gestión autónoma de sus territorios por parte de las comunidades

b. Revaloración cultural y fortalecimiento de su identidad en su

c. Participación ciudadana, inclusión social y ejercicio efectivo de los

d. Desarrollo de capacidades productivas y estrategias de inserción al

Con estos ejes se reconstruyeron acciones desarrolladas que, durante su

Organizar, procesar e interpretar la experiencia del proyecto “Desar-

3.2. Objetivos específicos

2. Identificar las estrategias de intervención, experiencias exitosas,

3. Aportar nuevos conceptos y teorías a partir de la implementación

4. Describir y analizar las estrategias implementadas por el equipo,

5. Identificar los impactos, logros y dificultades de las estrategias

a. Análisis del contexto, para el reconocimiento de la realidad en la

b. Recolección y análisis de información bibliográfica, producida por

c. Recolección de información de campo que implica el uso de una

Las técnicas y procedimientos empleados se detallan en el siguiente

(2) El taller focal dirigido a instituciones públicas estuvo compuesto

(3) La muestra aleatoria para el desarrollo de entrevistas, a fin de

“La economía indígena, se contrapone a la economía

En la década del cincuenta este modelo llega al agotamiento porque no

Con las políticas económicas inspiradas en el Consenso de Washing-

tal4, y es además un concepto polisémico. El referente teórico más cercano

Frente a los impactos del modelo neoliberal surgen voces alternativas

Esta visión propone una mirada contraria al pensamiento occidental.

2. Economía primaria vs economía del don

4 Rist, Gilbert. Le Développement. Histoire d’ une croyance occidentale. Presses de Sciences

economía. El esquema impuesto en el Perú no es sostenible. Este modelo se

Su implementación, a través de los años, ha generado centralismo,

Por contraste, la economía en los pueblos amazónicos tiene un propósito

La economía de los pueblos amazónicos tiene dos componentes

La economía indígena, así, se contrapone a la economía de la global-

3. El mito del vacío amazónico: territorios en disputa

• Vacío Amazónico: tierra sin gente para gente sin tierra.

• Un lugar uniforme apto para todo uso.

• Un lugar fértil con abundancia de recursos que necesitan ser

• Un espacio donde los habitantes son ociosos, ignorantes, pobres o

La tierra, como factor de producción, estaba disponible para quien

La otra visión del territorio, para el colono andino migrante, también es

7 Helberg llama a su propuesta economía sistémica.