FORMULACIÓN DE

PROYECTOS BAJO LA
METODOLOGÍA
DEL MARCO LÓGICO
 INTRODUCCION
• Este trabajo presenta en forma didáctica los principales
conceptos de la metodología del Marco Lógico. Se muestra
como este enfoque permite planificar, seguir y evaluar
proyectos. Se describen los principales elementos que
componen la metodología: análisis de participación;
identificación de problemas y/o oportunidades; análisis de
problemas; árbol de problemas; análisis de objetivos; árbol de
objetivos; análisis de alternativas; estructura o matriz del
marco lógico. En una segunda parte de este trabajo se
desarrollará un ejemplo completo de la Metodología del Marco
Lógico aplicado a una biblioteca universitaria.
 MARCO LÓGICO: ENFOQUE

• Es un método de planificación participativa por objetivos que

se utiliza de manera esencial, pero no exclusiva, en los
proyectos de cooperación para el desarrollo. Este método
ofrece una secuencia ordenada de las discusiones para la
preparación de una intervención y unas técnicas de
visualización de los acuerdos alcanzados.”
• El marco lógico es una herramienta para facilitar el
proceso de conceptualización, diseño, ejecución y
evaluación de proyectos
El marco lógico es una herramienta que resume
las características principales de un proyecto,
desde:

• El diseño e identificación (¿cuál es el problema?)

• La definición (¿qué debemos hacer?)
• La valoración (¿cómo debemos hacerlo?)
• La ejecución y supervisión (¿lo estamos haciendo bien?)
• Hasta la evaluación (¿lo hemos logrado?)
 Etapas de la metodología MML
• Etapa Analítica:
centrada en el análisis
de la realidad que ha
motivado el proceso de
diseño de un proyecto.
• Etapa de Planificación:
centrada en la
planificación de los
elementos de un
proyecto.
 Características

• Gerencia orientada a resultados

• Trabajo en equipo
• Participación
• Proceso continuo
• Evaluación como aprendizaje
• Método científico – encadenamiento de
hipótesis
• Perspectiva de sistemas
• Acuerdos contractuales
 Historia del MML
La metodología del Marco Lógico fue desarrollada a fines de 1979 y principios de
la década de 1980 como una herramienta para la conceptualización, el diseño y la
ejecución de proyectos de desarrollo.

Concebido por Leon Rossenberg y Lawrence Posner para la USAID

La Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos Se usa para
incrementar la precisión en la planeación de los proyectos, relacionar los
múltiples objetivos con las actividades de los proyectos, clarificar funciones y
responsabilidades y evaluar los resultados esperados contra los resultados reales.

Fomenta la participación a través de un riguroso proceso de análisis de las

personas y entidades que tienen un interés legítimo en el proyecto.
 Ventajas y Utilidades
• Este material propone la utilización de la metodología del ML en la gestión integral
de las intervenciones en el ámbito de la Salud Publica, por los siguientes motivos:
• Mejora el diseño, la ejecución y evaluación de un proyecto, programa o plan.
• Favorece la integralidad de la gestión de intervenciones articulando los momentos
de diseño, ejecución y evaluación.
• Utiliza instrumentos de fácil aplicación con reglas de juego simples sin dejar de
captar la complejidad de la situación problemática a ser transformada, la de los
actores sociales involucrados así como los conflictos potenciales que puede generar
la intervención.
• Orienta el análisis sistemático y lógico de los niveles de objetivos y de los
elementos claves de un proyecto, programa o plan, reduciendo las ambigüedades
y, en el largo plazo, el tiempo y esfuerzo requeridos.
• Brinda elementos para realizar el seguimiento y la evaluación de las intervenciones,
expresando claramente las metas y los indicadores para evaluar su cumplimiento
en todos los niveles de objetivos.
• Proporciona una estructura simple para comunicar la información más importante
colaborando en la comprensión de la relación entre los bienes y servicios
proporcionados, y de los efectos esperados en la población objetivo por la
utilización de los mismos.
Diseño de proyectos
 ETAPA ANALITICA

• Identificación y
descripción del problema
central
Analizar y describir un
problema implica identificar
las variables que lo
caracterizan e intervienen y
dimensionar las necesidades
insatisfechas. Esta
descripción posibilita el
establecimiento de la “Línea
de Base” de la cual parte el
proyecto.
 Pasos en MML

Análisis de la Situación

• Análisis de los involucrados

• Análisis de los problemas
• Análisis de los objetivos
• Análisis de las alternativas
• Matriz de planificación del proyecto

Diseño del Proyecto

 Elementos del proyecto

 Factores externos
 Indicadores
DISEÑO DE PROYECTOS
ANÁLISIS DE LOS INVOLUCRADOS

Pretende tener una visión, lo más precisa posible, de la realidad

social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir.
Pretende establecer “quién es quién” en una realidad
determinada.
Es una especie de diagnóstico focalizado en el sentido de que se
hace desde un “punto de vista particular” y explícito.

“Analizar los involucrados” es tener en

cuenta a las personas, a su género, a los
grupos, las instituciones, las organizaciones,
etc. Es ver quienes son los más afectados,
cuáles son los principales problemas que
tienen que enfrentar, sus necesidades, sus
intereses, las fortalezas y debilidades que
tienen como grupo, las relaciones que
mantienen con otros grupos o con otros
Implicados”.
 Los actores claves son identificados, al mismo tiempo
que los intereses y opiniones que tienen sobre el
problema.
BENEFICIARIOS DIRECTOS
BENEFICIARIOS INDIRECTOS
NEUTRALES / EXCLUIDOS
PERJUDICADOS / OPONENTES
• ¿Quién o quienes se encuentran en situación
de mayor necesidad?

• ¿Quién o quienes parecen tener mayores

posibilidades de aprovechar los beneficios
generados por la intervención?

• ¿Qué conflictos pueden suponerse que

ocurrirán al apoyar a determinados grupos?
 Se deben plantear varias preguntas:

• ¿Quién está directamente afectado por el problema específico que se

está analizando?
• ¿Cuáles son los intereses de las diversas personas y entidades en
relación al problema?
• ¿Cómo percibe cada grupo el problema?
• ¿Qué recursos aporta cada grupo (en forma positiva o negativa) para
el tratamiento del problema?
• ¿Qué responsabilidades organizativas o institucionales tienen algunos
de estos grupos?
• ¿Quién se beneficia con el proyecto? ¿Qué conflictos podría tener
alguno de los grupos de actores con alguna estrategia particular del
proyecto?
• ¿Qué actividades se pueden realizar que puedan satisfacer los
intereses de las diferentes personas y entidades?
 Análisis de los involucrados
-Forma de presentación- (1)

INSTITUCIONES GRUPOS DE OTROS

INTERÉS
 Análisis de los involucrados
-Formas de presentación- (2)

BENEFICIARIOS BENEFICIARIOS EXCLUIDOS / PERJUDICADOS /

DIRECTOS INDIRECTOS NEUTRALES OPONENTES
POTENCIALES
 Análisis de los involucrados

Por cada actor Por cada actor

involucrado involucrado

PROBLEMAS

INTERESES
POTENCIALES
ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS

Los problemas “van” siempre

con las personas o, dicho de
otra manera, no hay
problemas sin personas

En este análisis se complementa el análisis

anterior. Se identifican los problemas que
afectan al colectivo inicialmente priorizado y se
establecen las relaciones que existen entre esos
problemas.
 Premisa: todo proyecto busca:

- solucionar un problema,
- prevenirlo,
- mejorar una situación, o Se trata de
- atender una necesidad de la población. hacer un
diagrama
Se debe haber un análisis sistémico, multicanal, no de
se puede atribuir la causalidad a un solo factor. ¿Qué relaciones
tanto influye una variable en todas las demás?
causas y
Ningún problema es obvio y debe ser procesado efectos.
antes de tomar decisiones.
 E
Arbol de problemas F
E
C
............... T
O
.................... ......
S

PROBLEMA CENTRAL

.................... ................. .................. C

A
.................... ...........
U
S
A
S
 Se construye de la siguiente forma:
1. Identificar los problemas existentes en la situación analizada.
2. Seleccionar el problema central o determinar cuál es el problema
que ocupa el lugar predominante; es decir aquel que permite
ordenar entorno a él la mayor parte de la información recolectada.
3. Determinar las causas del problema, preguntándose el porqué se
produce esa situación considera indeseable. Situarlas en el nivel
inferior al problema central.
4. Avanzar hacia abajo preguntándose las causas de la causas.
5. Establecer los efectos provocados por el problema central y
ubicarlos en la parte superior del diagrama. La importancia de un
problema la dan sus efectos
6. Revisar el esquema y verificar la validez e integralidad
• Recomendaciones
Formular el problema como un estado negativo
• Escribir un solo problema (problema central)
• Escribir cada problema en forma independiente. No mezclar dos problemas en uno
• Identificar problemas existentes, no los posibles ficticios o futuros.

Un problema NO ES LA AUSENCIA DE LA SOLUCIÓN, sino una situación o estado

existente negativo que afecta a los grupos beneficiarios.

No deben describirse como ausencia de determinadas soluciones (ej: “no hay…”, “falta
de…”).

Ejemplo: INCORRECTO: No hay pesticidas en la región.

CORRECTO: La cosecha es destruida por plagas.

INCORRECTO: Falta un centro médico.

CORRECTO: La mortalidad infantil es alta.
 ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS
Se construye sobre los resultados del anterior ejercicio. Los problemas que
habían sido descritos como “situaciones negativas percibidas como tal por
algunos implicados” , pasan ahora a ser definidos como “estados alcanzados
que se establecen sobre la resolución de los problemas anteriormente
identificados”

“El análisis de los objetivos permite describir la situación

futura a la que se desea llegar una vez se han resuelto los
problemas. Consiste en convertir los estados negativos del
árbol de problemas en soluciones, expresadas en forma de
estados positivos. De hecho, todos esos estados positivos
son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en
el que se observa la jerarquía de los medios y de los fines.
Este diagrama permite tener una visión global y clara de la
situación positiva que se desea”
 Arbol de objetivos
F
I
............... N
E
.................... ...... S

OBJETIVO CENTRAL

.................... ................. .................. M

E
.................... ...........
D
I
O
S
 Recomendaciones
• Reformular todos los elementos del árbol del problema en
condiciones reales positivas
• Revisar las relaciones medios-fines
* Las CAUSAS del problema dan pie a la formulación de los
objetivos del proyecto. Se convierten en MEDIOS
* Las consecuencias (EFECTOS) se convierten en FINES dando
origen a las construcción de indicadores de efecto, impacto o de
desarrollo.
• Borrar los objetivos que parecen irreales o innecesarios y
segregar nuevos objetivos cuando sea necesario.
ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS
 ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS
• Se identifican las ramas
medios-fines como posibles
alternativas en el árbol de
objetivos.
• Se eliminan los objetivos que
no son deseables o imposibles
de conseguir.
• Se eliminan los objetivos que
persiguen otros proyectos en el
área.
• Discutir implicaciones para los
grupos afectados
• Hacer una evaluación de la
factibilidad de las diferentes
alternativas, en relación con:
costo total y presupuesto disponible,
beneficios para los grupos prioritarios,
probabilidades de lograr los objetivos,
riesgos sociales
• Seleccionar una de las
alternativas como estrategia del
proyecto.
•Objetivos
•Misión
•Visión
•Diagnóstico
 COMPONENTES DEL REDISEÑO
INSTITUCIONAL
Enfoque en
cliente
Orientación al
Cultura
proceso
Organizacional
Elementos del
rediseño

Bench-Marking
Reingeniería
Tecnología de
Información
Los tres ejes de riesgo en la innovación de productos
o servicios

DESARROLLO DEL
NUEVO PRODUCTO

DEMANDA DEL NUEVO COMPETENCIA DEL

PRODUCTO NUEVO PRODUCTO
Competitividad en perspectiva

COMPETITIVIDAD DE PRODUCTO

COMPETITIVIDAD DE PROCESOS

COMPETITIVIDAD DE ESTRUCTURAS
BIBLIOGRAFÍA
Organización Panamericana de la Salud (2001). Manual para el
diseño de proyectos de salud. Recuperado de:
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.act
ion?docID=10268774