Corso ISIPM-Base - Gruppo B

Corso Base di Project Management
Gruppo di conoscenze: B – Conoscenze tecnico/metodologiche
Materiale didattico di proprietà dell’Istituto Italiano di Project Management ®
0
© ISIPM 2017 – Materiale didattico ad uso esclusivo dei docenti accreditati
Indice degli argomenti
Introduzione
Gruppo A – Conoscenze di contesto
Gruppo B – Conoscenze tecniche e

metodologiche
Gli elementi del gruppo B comprendono tutte quelle conoscenze,
sia tecniche che metodologiche, che sono generalmente utilizzate
nella gestione di un progetto, e che, fin dalla nascita del project
management, ne hanno sempre costituito il nucleo principale e
specifico.
Gruppo C – Conoscenze comportamentali
1
Gruppo B – conoscenze tecniche e metodologiche
Progetto Gestione dell’integrazione di progetto
Project Management
A – Conoscenze di
Gestione dell’ambito e dei deliverable di
B – Conoscenze
metodologiche
Strutture organizzative e progetti progetto
tecniche e
contesto
Gestione dei tempi di progetto
Program e Portfolio Management
Elementi di conoscenza
Governance dei progetti Gestione delle risorse di progetto
Processi di PM Gestione contrattualistica e acquisti di
Avvio C – Conoscenze progetto
Pianificazione comportamentali Gestione rischi di progetto
Controllo Comunicazione Gestione dei costi di progetto
Esecuzione Leadership Gestione configurazione e modifiche di

Chiusura progetto
Motivazione ed orientamento al risultato
Contesto e gestione stakeholder Team working e team building Valutazione dell’avanzamento di progetto
Fasi del progetto (ciclo di vita) Negoziazione Gestione delle informazioni e della
documentazione di progetto
Criteri di successo del progetto Conflitti e crisi
Gestione della qualità di progetto
Strategia di progetto, requisiti ed obiettivi Problem solving
Il responsabile di Progetto (Project Manager) Etica

Standard e normative
Modelli di maturità di PM
2
Criteri di valutazione del progetto © ISIPM 2017 – Materiale didattico ad uso esclusivo dei docenti accreditati
Gestione dell’integrazione di progetto 1/3
B.01 GESTIONE DELLA INTEGRAZIONE DI PROGETTO
La gestione dell’integrazione di progetto comprende i processi

necessari per individuare, definire, combinare, unificare, coordinare,
controllare e chiudere le diverse attività del progetto.
La gestione dell'integrazione consente al responsabile di progetto di

effettuare opportune scelte strategiche tra obiettivi e alternative, anche in
eventuale contrasto tra loro, con l’intento di:
➢ soddisfare in modo efficace le aspettative del cliente
➢ decidere dove e come concentrare le risorse a disposizione
➢ prevedere potenziali questioni prima che diventino critiche.
3
Nell’integrazione di progetto sono compresi:
➢ lo sviluppo del documento di avvio del progetto (project charter)
➢ l’elaborazione e lo sviluppo dei piani generali di progetto (comprensivi dei

singoli piani specialistici per gruppo tematico)
➢ la direzione e il coordinamento del lavoro da eseguire
➢ le attività di controllo e la gestione integrata delle modifiche
➢ i processi di chiusura e la raccolta e il consolidamento delle lezioni

apprese.
4
La presenza di variabili Ambito

spesso in contrasto tra loro Tempi
(come, ad esempio, tempi, Costi
INTEGRAZIONE
costi, qualità) fa sì che solo Qualità
Risorse umane
dallo sforzo di integrazione
Comunicazioni
possa scaturire un piano di
Rischi
progetto coerente, integrato
Forniture
e ottimizzato. Stakeholder
5
Gestione dell’ambito e dei deliverable di progetto
B.02 GESTIONE DELL’AMBITO E DEI DELIVERABLE DI PROGETTO
L’ambito del progetto è la definizione dello scopo e dei limiti di un

progetto, che individua non solo cosa sarà fatto, ma anche cosa non
sarà fatto, nel corso del progetto.
Un deliverable è un prodotto, un servizio o più in generale, un risultato

(anche parziale) del progetto, che può essere univocamente definito,
misurato e verificato.
6
Deliverable di progetto 1/2
I deliverable di progetto comprendono sia gli output relativi al prodotto o
servizio del progetto (specifiche, risultati di collaudi), che i relativi risultati
collaterali (relazioni e documentazioni del project management), previsti dal
sistema di project management.
7
Deliverable di progetto 2/2
I deliverable sono comunque evidenziati nella WBS, e si possono distinguere

in:
➢ finali o intermedi
➢ esterni (rivolti al cliente, al committente) o interni (ad es. documenti

previsti dal sistema di project management)
➢ dettagliati (rivolti a chi realizza il lavoro) o sintetici (ad es. quelli rivolti
al controllo direzionale o oggetto di contratti stipulati con ditte esterne,
purché siano precisi nei contenuti e nei risultati attesi).
8
Descrizione dell’ambito 1/2
La descrizione dell’ambito di progetto comprende tutto ciò che è previsto

dal lavoro richiesto, e soltanto da questo (esplicitando ove necessario le
esclusioni).
L'ambito di progetto è anche, di volta in volta, un elemento fondamentale

per la comprensione dei contenuti di progetto, per il suo avvio, la sua
gestione, e la verifica della sua conclusione, compresa l’accettazione dei
risultati.
9
Descrizione dell’ambito 2/2
Le eventuali variazioni (varianti) al lavoro previsto devono essere

idoneamente gestite tramite i processi di gestione delle modifiche e
controllo della configurazione, anche attraverso (spesso onerose)
modifiche del contratto, che possono, a loro volta, implicare variazioni
(re-baseline) del piano di progetto.
Nella gestione dell'ambito del progetto gli aspetti fondamentali sono la

definizione dei deliverable di progetto e la WBS.
10
WBS (work breakdown structure)
La Work Breakdown Structure (WBS) è una scomposizione gerarchica del

lavoro che deve essere eseguito dal gruppo di progetto (o che è oggetto di
fornitura esterna).
Graficamente, la WBS viene normalmente rappresentata con la forma di un

albero rovesciato, con gli work package (WP) che costituiscono le foglie
dell’albero.
1 Processo top down

(scomposizione
1.1 1.2 1.3 dall’alto
verso il basso)
1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2
11
WBS e work package 1/2
La WBS è il principale strumento utilizzato per descrivere il progetto rispetto

alla domanda “che cosa fare", ovvero per descrivere l'ambito del progetto,
in quanto mette in relazione, con il prodotto finale e tra loro, gli elementi di
lavoro che sono necessari per la sua realizzazione: la WBS suddivide, difatti,
il lavoro in più livelli, e in porzioni più piccole e, quindi, più facili da gestire e
controllare, dove ogni livello successivo comporta una definizione più
dettagliata.
12
WBS e work package 2/2
In tal modo è possibile effettuare la schedulazione, la stima dei costi, il

monitoraggio e il controllo del lavoro pianificato, e definito nei componenti
della WBS che si trovano ai livelli più bassi della gerarchia, chiamati anche
Work Package (WP): è necessario che ad ogni WP sia associato un output
misurabile e controllabile, la cui presenza permetta al responsabile di
progetto di avere certezza dell’effettivo completamento del singolo WP.
Particolare rilevanza, per migliorare la comunicazione ed il controllo del

progetto, può assumere l’uso di un dizionario della WBS, contenente le
descrizioni esaurienti di ciascun elemento, da organizzare in un database.
13
WBS: le logiche
Le logiche utilizzate per la costruzione di una WBS descrittiva

dell’ambito possono essere diverse, e variare in funzione del tipo di progetto
o della strategia di project management adottata.
In particolare, in alcune organizzazioni si preferisce scomporre il progetto da

un punto di vista orientato al risultato, avendo come riferimento il
prodotto/servizio da realizzare. In tal caso la struttura gerarchica di
scomposizione prende il nome di Product Breakdown Structure (PBS).
Nella pratica, più criteri si accomunano nella definizione di una stessa WBS,
a diversi livelli di dettaglio.
14
Preparazione della WBS ottimale 1/2
Le regole per una ottimale costruzione della WBS sono:
➢ analizzare il contratto e le clausole annesse
➢ partire dal livello più alto e scomporre in dettaglio
➢ descrivere esplicitamente ed univocamente i contenuti di ogni elemento
15
Preparazione della WBS ottimale 2/2
➢ scendere fino al livello di dettaglio che identifichi:
➢ un unico responsabile
➢ un unico portafoglio
➢ un unico riferimento contrattuale
➢ i nodi di livello finale (foglie) devono rappresentare pacchetti di lavoro (WP

- Work Package) che siano controllabili e misurabili
➢ identificare una codifica univoca ed omogenea dei livelli/nodi della WBS
16
WBS – scomposizione per processo
20 Work Package
17
Descrizione dei work package
La descrizione di ciascun WP è una scheda che dovrebbe contenere:
➢ responsabile/attori – chi ne risponde?
➢ le attività elementari – cosa bisogna fare?
➢ le specifiche dei risultati/ deliverable – cosa deve essere prodotto?
➢ i tempi e le date di rilascio – entro quando?
➢ l’impegno delle risorse - con chi?
➢ il costo e la commessa – quanto costa e chi paga?
➢ input e output – quali sono gli input e quali sono gli output finali?
➢ altri dati e link informativi necessari al controllo tecnico-economico.

18
Gestione dei tempi di progetto 1/7
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO
La gestione dei tempi di progetto ha l’obiettivo di definire, pianificare e
controllare la sequenza temporale delle attività di progetto. Per gestire i
tempi di un progetto, quest’ultimo deve essere scomposto in attività, che
sono considerate come gli elementi finali di scomposizione del progetto.
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Aspetti rilevanti della gestione dei tempi di progetto sono:
➢ la definizione delle attività
➢ la stima delle durate e delle risorse necessarie
➢ l’Individuazione dei legami fra le diverse attività
➢ la schedulazione delle attività
➢ la rappresentazione dei reticoli di programmazione
➢ i metodi CPM, PERT, CCM
➢ il concetto di cammino critico
➢ le milestone, il Gantt
20
La gestione dei tempi di progetto si realizza attraverso i seguenti

processi di project management:
1. Identificazione e sequenzializzazione delle attività di progetto:
➢ identificazione delle attività (activity checklist)

➢ individuazione dei legami logici tra le attività e disegno del reticolo logico
di progetto.
21
2. Stima delle durate delle attività:
➢ stima della durata temporale delle attività

➢ stima delle risorse necessarie per eseguire ogni attività
➢ stima dei tipi, livelli e quantità delle risorse necessarie a eseguire le
attività.
22
3. Programmazione temporale (schedulazione) delle attività:
➢ schedulazione delle attività (Pert, CPM, CCM)

➢ individuazione delle date di inizio e fine di ogni singola attività
➢ individuazione del percorso critico
➢ individuazione della durata totale e delle date di inizio e di fine dell'intero
progetto
➢ calcolo dei margini di scorrimento (float o slack) di ciascuna attività
➢ elaborazione di un diagramma di Gantt (basato sulle milestone)
➢ eventuale ottimizzazione (livellamento risorse)
➢ definizione della baseline temporale.
23
4. Controllo dei tempi:
➢ monitoraggio delle date effettive di inizio e fine delle attività

➢ controllo dello stato di avanzamento di ogni singola attività e del
progetto generale
➢ aggiornamento del piano in funzione dello stato di avanzamento lavori e
di altre condizioni, nonché di vincoli/opportunità
24
La gestione dei tempi di progetto si realizza attraverso i seguenti processi di project management :
Identificazione e
Stima delle durate delle Programmazione temporale
sequenzializzazione delle Controllo dei tempi
attività (schedulazione) delle attività
attività di progetto
➢ identificazione delle ➢ stima della durata ➢
➢ schedulazione delle attività (Pert, monitoraggio delle date
attività (activity checklist) temporale delle attività CPM, CCM) effettive di inizio e fine
➢ individuazione dei legami ➢ stima delle risorse ➢ individuazione delle date di inizio delle attività
logici tra le attività e necessarie per eseguire e fine di ogni singola attività ➢ controllo dello stato di
disegno del reticolo logico ogni attività ➢ individuazione del percorso avanzamento di ogni
di progetto. ➢ stima dei tipi, livelli e critico singola attività e del
quantità delle risorse ➢ individuazione della durata totale progetto generale
necessarie a eseguire le e delle date di inizio e di fine ➢ aggiornamento del piano
attività. dell'intero progetto in funzione dello stato di
➢ calcolo dei margini di avanzamento lavori e di
scorrimento (float o slack) di altre condizioni, nonché di
ciascuna attività vincoli/opportunità.
➢ elaborazione di un diagramma di
Gantt (basato sulle milestone)
➢ eventuale ottimizzazione
(livellamento risorse)
➢ definizione della baseline
temporale. 25
Attività e scheduling
Le attività rappresentano gli elementi di scomposizione di livello più basso

riconoscibile nel progetto.
Per l’esecuzione e la corretta programmazione temporale (scheduling) del

progetto è necessario stabilire, per ciascuna attività, il tipo e il livelli di
risorse occorrenti per l’esecuzione, la durata del lavoro, i legami o le
dipendenze logico-fisiche vincolanti una attività alle altre.
La rappresentazione grafica dell’insieme di attività fra loro correlate e

sequenziate prende il nome di reticolo di programmazione (scheduling
network).
26
Attività e scheduling – esempio di reticolo
Reticolo sviluppo Moduli

D1
A B C D2 E F G
D3
27
Reticoli di programmazione e grafi aciclici 1/2
I reticoli di programmazione sono rappresentati da grafi aciclici, costituiti

da nodi ed archi orientati, di cui si possono avere due distinte
rappresentazioni:
➢ AOA (Activity On Arc), nei quali le attività sono rappresentate sugli

archi, le frecce indicano le attività, mentre i nodi rappresentano le
relazioni e le dipendenze. Il metodo utilizza solo dipendenze fine-inizio e
le relazioni finte, dette attività fittizie, sono rappresentate da linee
tratteggiate: le attività fittizie hanno durata nulla, e servono solo per
inserire ulteriori relazioni di dipendenza, sempre della medesima
tipologia.
28
Reticoli di programmazione e grafi aciclici 2/2
I reticoli di programmazione sono rappresentati da grafi aciclici, costituiti

da nodi ed archi orientati, di cui si possono avere due distinte
rappresentazioni:
➢ AON (Activity On Node), nei quali le attività sono rappresentate sui nodi,
ed in cui gli archi rappresentano relazioni di dipendenza e vincoli fra
attività, e le frecce indicano le dipendenze. Questi diagrammi sono anche
detti diagrammi di precedenza, e sono oggi i più usati.
29
Tipi di reticolo
AOA: Activity on Arc AON: Activity on Node
30
Schedulazione dei tempi
Si schedulano i tempi attraverso:
➢ individuazione delle date di inizio e fine di ogni singola attività

➢ individuazione della data di inizio del progetto
➢ individuazione di possibili milestone intermedie (ad es. di natura
contrattuale), vincolanti la schedulazione generale
➢ individuazione del percorso critico e, quindi, della data di fine progetto
(con la conseguente durata)
➢ calcolo dei margini (“float” o slittamenti possibili) di ciascuna attività o di
sequenze di attività
➢ ottimizzazione del piano dei tempi in relazione ai costi e alle risorse
disponibili.
31
Strumenti per la schedulazione 1/2
La schedulazione dei tempi può far uso di tecniche reticolari basate sulla
creazione di un modello logico-matematico delle attività di progetto, detto
grafo di progetto, che permette di eseguire analisi di previsione, o
simulazioni, attraverso particolari algoritmi.
32
Strumenti per la schedulazione 2/2
➢ PERT (Program Evaluation e Review Techniques),
➢ CPM (Critical Path Method),
➢ CCM (Critical Chain Method).
Tali tecniche agevolano l’effettuazione di simulazioni, quali:
➢ l’analisi di trade-off, tra risorse/costi e tempi
➢ le analisi what-if.
33
Strumenti per la pianificazione dei tempi
Tecnica di diagramma
lineare
GANTT (conosciuto anche come
barchart, diagramma a barre,
piano dei lavori, programma dei
lavori, schedula...) Attività 1
Attività 2
Attività 3
Attività 4
Attività 5
Tecniche reticolari
➢ PERT (Program Evaluation & Review
Technique)
➢ CPM (Critical Path Method)
➢ CCM (Critical Chain Method)
34
Metodo Gantt
È un metodo accettabile per una pianificazione strategica o di massima (macro attività).

Il metodo originale ha il difetto della staticità, dovuta alla mancanza di dipendenze
reciproche fra attività (questo difetto è, tuttavia, superato, in tutti i software di project
management più diffusi).
È utile come rappresentazione del programma lavori, non come tecnica di pianificazione.
Si basa spesso su valutazioni soggettive di durata e collocazione temporale delle attività.
Più correttamente, può essere visto come un prodotto di sintesi delle tecniche reticolari.
GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG AGO SET
Attività 1
Attività 2
Attività 3
Attività 4
Attività 5
35
Tecniche reticolari 1/2
Si basano su un modello logico matematico del progetto: il reticolo

(scheduling network).
Il reticolo rappresenta le attività di progetto e le reciproche dipendenze

(legami), ma si possono anche individuare le sequenze, le durate, le
date-vincolo intermedie (target), gli anticipi possibili, le relazioni
tempo/costo, il calendario per ciascuna attività/risorsa.
Il reticolo a cui si fa riferimento nel project management è un grafo aciclico

(senza cammini ciclici).
36
Tecniche reticolari 2/2
La preparazione del reticolo di progetto è un processo di tipo collegiale, cui

partecipano tutti gli attori coinvolti in pianificazione, ciascuno con le proprie
competenze: il progetto viene quindi analizzato, dal punto di vista
temporale, tramite metodi specifici, quali il PERT, il CPM, ed il CCM.
37
Definizione di reticolo
Attività iniziale: attività che non subisce alcun condizionamento all’inizio.

Attività finale: attività che non condiziona con la sua fine alcuna attività.
Cammino (path): sequenza di tutte le attività-legami, da un’attività iniziale ad
una attività finale (rosso, blu e giallo).
Percorso critico (o cammino critico): la sequenza di attività che determina la
(massima) durata possibile del progetto (rosso).
Attività
Eventi Legami
38
Legami
Individuano le dipendenze fra le attività (sia obbligate, che preferenziali), e

seguono una logica di inizio/fine attività, condizionata da inizio o fine di altre
attività. I legami possono essere di quattro tipi:
A A
A B
A B B B Inizio -
Fine - Inizio
Fi
Inizio - Inizio Fine - Fine
n
e
Fine – Inizio (F-I) Inizio – Inizio (I-I) Fine – Fine (F-F) Inizio - Fine (I-F)
B non può iniziare se B non può iniziare B non può finire se B non può finire se
non è finita A se non è iniziata A non è finita A non è iniziata A
39
Legami : ritardi (lag) e anticipi (lead)
Ogni legame può avere una durata. Una durata positiva è un ritardo, una
durata negativa è un anticipo.
Ritardo e anticipo possono essere associati ad un calendario.
Durata legame Legame FINE - INIZIO Durata legame Legame INIZIO - INIZIO
0 giorni 0 giorni
2 giorni 2 giorni
(ritardo) (ritardo)
-1 giorno -1 giorno
(anticipo) (anticipo)
N.B.: In entrambi gli esempi l’attività condiziona l’attività

40
Calendari
Il calendario di progetto/attività/risorsa è espressione dei giorni lavorativi. C’è

un calendario generale di progetto, più calendari particolari per attività, per
risorsa, ecc. L’uso dei calendari permette di calcolare le date reali di inizio e di
fine di ogni attività.
Durata legame Calendario solare Durata legame Calendario lavorativo
0 giorni 0 giorni
2 giorni 2 giorni
(ritardo) (ritardo)
-1 giorno -1 giorno
(anticipo) (anticipo)
41
Metodo PERT 1/2
PERT: Program Evaluation and Review Technique
Introdotto alla fine deli anni ’50 per progetti innovativi o di grande durata
(esempio: progetti di ricerca, programmi spaziali), tiene conto
dell’incertezza della durata delle attività, utilizzando metodi probabilistici.
42
Metodo PERT 2/2
L’incertezza può riguardare:
➢ natura delle attività (studi, ricerche, analisi)

➢ disponibilità aziendale delle risorse necessarie al momento della
realizzazione del progetto
➢ fabbisogno delle risorse richieste dalle attività
➢ resa delle risorse
➢ puntualità di consegna da parte dei fornitori
➢ imprevedibilità di alcuni eventi (scioperi, condizioni climatiche).
Metodo piuttosto complesso e in disuso.
43
Metodo CPM 1/2
CPM (Critical Path Method o metodo del percorso critico), esprime la

durata delle attività in forma deterministica (ovvero utilizzando il valore
medio m come in precedenza stimato). Inoltre:
➢ individua in forma deterministica inizio e fine progetto.

➢ individua il percorso critico.
➢ determina i possibili scorrimenti (float) per ciascuna attività, cioè di quante
unità temporali può ritardare senza compromettere la data di fine
progetto.
➢ individua le attività critiche (sul cammino critico con float = 0).
➢ individua le attività non critiche (float > 0).
➢ produce in output il diagramma di Gantt, conferendogli carattere dinamico.
44
Metodo CPM 2/2
Legenda
Attività
Eventi
Legami
Attività non critica
Attività critica
45
Metodo CCM (Critical Chain Method)
Il Critical Chain Method rappresenta un’estensione della tecnica del CPM:
➢ il CPM identifica il cammino critico del progetto, a conclusione di un

processo di schedulazione esclusivamente basato sulla variabile tempo
➢ il CCM definisce il cammino critico del progetto come elaborazione di un

processo che contempla l’analisi dei tempi, ma anche il tentativo di
risoluzione di eventuali conflitti di risorse.
46
Confronto fra i metodi CPM e CCM
CPM
Pro:
➢ aiuta nella pianificazione e nel controllo del progetto
➢ utile per l’analisi trade-off e per l’analisi costi-benefici
➢ riduce i rischi di progetto.
Contro:
➢ non considera la disponibilità delle risorse
➢ poca efficienza nell’uso degli ammortizzatori
➢ poca attenzione alle attività sul percorso critico
➢ carattere deterministico.
CCM
Pro:
➢ aiuta nella pianificazione e nel controllo del progetto
➢ considera la durata delle singole lavorazioni al netto del tempo di sicurezza
➢ considera la disponibilità delle risorse.
Contro: 47
➢ rende critiche anche attività
che potrebbero non esserlo
Gestione delle risorse di progetto
B.04 GESTIONE DEI RISORSE DI PROGETTO
La gestione delle risorse di progetto riguarda:
➢ le persone che collaborano al raggiungimento degli obiettivi del progetto

➢ i beni (strumentali e materiali)
➢ i servizi utilizzati (infrastrutture, laboratori, logistica, servizi in outsourcing
e altri).
Tutte le risorse si traducono in costi e valori economici di impiego.
Il raggiungimento di un obiettivo di progetto si ottiene attraverso l’impiego

di risorse necessarie alla sua realizzazione.
Il risultato finale, come anche il successo del progetto stesso, dipendono

dall’adeguatezza della loro qualità e quantità.
48
OBS (Organizational Breakdown Structure)
Le unità organizzative responsabili del-l’impiego delle risorse possono essere rappresentate in

forma grafica attraverso una struttura di scomposizione del progetto (OBS – Organizational
Breakdown Structure) che, incrociata con i pacchetti di lavoro della WBS, permette di definire
con chiarezza chi fa che cosa (Matrice delle Responsabilità).
49
RAM (Responsibility Assignment Matrix)
In particolare -l’utilizzo della ma-trice di responsabilità o matrice RAM

(Responsibility Assignment Matrix), che si ottiene incrociando la WBS
(cosa fare) con l’OBS (chi fa), consente di gestire l’assegnazione dei
pacchetti di lavoro ai diversi responsabili facendo riferimento alla WBS.
Se viene specificato anche il tipo di relazione tra la risorsa e l’attività, si

parla allora di matrice RACI (Responsible, Accountable, Consulted,
Informed).
50
Matrice delle responsabilità (RAM – RACI)
(WBS)
Matrice di responsabilità
(RAM= Responsibility Assignment Matrix)
(OBS)
R
A
C
R
R = Responsabile, A = Approva, C = Consultato, I = Informato

51
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Gestione delle risorse di progetto 1/2
La pianificazione delle risorse identifica, sulla base delle attività da svolgere,

quali siano le risorse adeguate, in che misura siano necessarie e la loro
disponibilità per il progetto, generalmente su base temporale e/o
economica: in questa fase si utilizzano esperienze e metodi di stima volti
alla valutazione quantitativa del fabbisogno del progetto.
Il fabbisogno stimato va quindi confrontato con l'effettiva disponibilità delle

risorse, sia in termini quantitativi che temporali, in modo da verificare di
avere la disponibilità della risorsa giusta nella misura e nel periodo
necessari: vi sono, difatti, risorse a disponibilità illimitata e risorse a
disponibilità limitata.
52
Gestione delle risorse di progetto 2/2
Il raffronto fra fabbisogno e disponibilità può evidenziare eventuali

sovraccarichi e/o sottocarichi; questi devono essere eliminati, per
ottimizzare la pianificazione temporale delle attività, tramite apposite
procedure di livellamento risorse.
53
Passi operativi della pianificazione delle risorse
I passi da seguire per effettuare una corretta pianificazione delle risorse sono:
➢ calcolo del carico delle risorse
➢ calcolo della disponibilità delle risorse
➢ verifica dei sovraccarichi e dei sotto carichi
➢ livellamento delle risorse a tempi limitati
➢ livellamento a risorse limitate.
54
Pianificazione delle risorse 1/5
Calcolo del carico delle risorse

Data fine
progetto
Q.tà
Durata
risorsa
A 7 sett. 1
B 4 sett. 1
C 4 sett. 1
D 4 sett. 1
3,5
3
2,5
2 Richiesta
1,5
1
0,5
0
1° sett 2° sett 3° sett 4° sett 5° sett 6° sett 7° sett 8° sett 9° sett 10° sett 11° sett 12° sett
55
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Nel calcolo della disponibilità è importante riuscire ad identificare la disponibilità di

ciascuna tipologia di risorsa sul progetto con riferimento al:
➢ periodo;
➢ quantità disponibile nel periodo.
Ulteriore punto di attenzione è l’identificazione dell’unità di misura.

2,5
1,5 Disponibilità
0,5
0
56
Verifica del sovra-sotto carico delle risorse

Data fine
progetto
Q.tà
Durata
risorsa
A 7 sett. 1
B 4 sett. 1
C 4 sett. 1
D 4 sett. 1
3,5 Sovraccarico
3 Sottocarico
2,5
Disponibilità
2
Richiesta
1,5
1
Sovraccarico
0,5 Sottocarico
0
57
Livellamento a tempi limitati (Time Constrained Schedule)

Data fine
progetto
Q.tà
Durata
risorsa
A 7 sett. 1
B 4 sett. 1
C 4 sett. 1
D 4 sett. 1
3,5 Sovraccarico
3 Sottocarico
2,5
Disponibilità
2
Richiesta
1,5
1
Sovraccarico
0,5 Sottocarico
0
58
Livellamento a risorse limitate (Resource Constrained Schedule)

Ritardo
Q.tà
Durata
risorsa
A 7 sett. 1
B 4 sett. 1
C 4 sett. 1
D 4 sett. 1
3,5
3
2,5
Disponibilità
2
Richiesta
1,5
1
Sovraccarico
0,5 Sottocarico
0
59
Metodi di gestione del trad off tempi / risorse
Durante la redazione del piano dei tempi e delle risorse, nel caso di vincoli
temporali stringenti alla realizzazione del progetto (o di sue attività), è
possibile comprimere i tempi di esecuzione delle attività, attraverso le
tecniche di:
➢ fast-tracking, che consiste nel cercare di parallelizzare alcune attività
➢ crashing, che consiste nel cercare di comprimere i tempi di determinate

attività o sequenze di attività.
Entrambe le tecniche hanno, in generale, impatto positivo sui tempi (li

comprimono) e potenzialmente negativo sui rischi del progetto.
60
Metodo fast tracking 1/2
Il fast tracking è una tecnica specifica di compressione della schedulazione

del progetto che consente di modificare la logica del reticolo per sovrapporre
le fasi che verrebbero in genere svolte in sequenza, come la fase di
progettazione e quella di costruzione, o per eseguire in parallelo le attività
schedulate.
Tale tecnica può comportare l’aumento dei costi ed eventuali successive

modifiche, a causa delle modiche intercorse prima della chiusura della fase
di progettazione.
61
Metodo fast tracking 2/2
Una buona norma è iniziare a portare avanti due attività solo quando
almeno la prima è conclusa al 65%, affinché il livello di rischio di eventuali
modifiche sia accettabile.
Viene utilizzata principalmente per attività che non hanno dipendenze

dirette.
62
Metodo del crashing 1/2
Il crashing è una specifica tecnica di compressione della schedulazione del

progetto eseguita mediante la diminuzione della durata della schedulazione,
dopo l’analisi di un certo numero di alternative, allo scopo di determinare
come ottenere la massima compressione della durata della schedulazione al
minor costo aggiuntivo. I sistemi adottati più comunemente per la
compressione dei tempi di una schedulazione prevedono la riduzione delle
durate delle attività schedulate e l’aumento delle risorse assegnate alle
attività schedulate.
63
Metodo del crashing 2/2
Attenzione: troppe risorse provocano confusione, possono avere poca

familiarità con i task, possono essere poco qualificate ed innescano problemi
di coordinamento.
E’ opportuno utilizzare questa tecnica:
➢ su attività critiche
➢ partendo da quelle meno costose a quelle più costose
➢ fino al punto in cui non si sia raggiunta la massima compressione possibile.
64
Gestione contrattualistica e acquisti di progetto 1/2
B.05 GESTIONE CONTRATTUALISTICA E ACQUISTI
La gestione della contrattualistica e degli acquisti di progetto consiste

nel definire, pianificare, eseguire, e controllare, il processo di
approvvigionamento di tutti i beni e servizi necessari per l’esecuzione del
progetto.
Ogni progetto ha generalmente bisogno di rifornirsi di beni e/o servizi

necessari a completare o a supportare la sua esecuzione. Pertanto, dopo
aver identificato con precisione sia quali caratteristiche dovranno avere i
beni e/o servizi necessari, sia quando essi dovranno essere resi disponibili,
occorre stabilire quali potranno essere forniti dall’organizzazione
responsabile dell'esecuzione del progetto e quali, invece, dovranno essere
reperiti all’esterno (analisi make or buy).
65
Gestione contrattualistica e acquisti di progetto 2/2
In quest’ultimo caso (buy) gli approvvigionamenti di beni e servizi saranno

oggetto di specifici contratti tra l’acquirente e dei fornitori: per ciascuna
delle due parti, in relazione alla complessità e specificità del caso, i vari
contratti, a loro volta, possono costituire delle componenti di WBS o, essi
stessi, dei veri e propri progetti.
66
Ciclo di vita del contratto
La gestione del ciclo di vita del contratto si articola nelle seguenti fasi:
➢ invito, che si concretizza con l’emissione di una richiesta di offerta ad uno

o più fornitori candidati
➢ selezione del fornitore ed assegnazione del contratto, che avviene

valutando le proposte tecniche ed economiche ricevute, in base a
parametri, solitamente, di costo, tempo, e qualità
➢ definizione del contratto
➢ amministrazione del contratto
➢ chiusura del contratto.
67
Contratti e gare 1/2
Sia la fase di invito che la fase di assegnazione del contratto possono

essere regolate da apposite normative, di solito riflesse in specifici bandi di
gara: nei casi in cui gli acquirenti appartengano alla pubblica
amministrazione, i contratti vengono definiti appalti pubblici, e sono regolati
per legge. Nel rispetto della normativa vigente, le gare possono essere:
68
Contratti e gare 2/2
➢ pubbliche, sia europee che nazionali, ovvero aperte a tutti i potenziali

fornitori che rispondano ai requisiti stabiliti
➢ a ristretto numero di inviti (a licitazione privata), ovvero con un

numero limitato di fornitori invitati, di solito scelti tra quelli accreditati e/o
quelli che siano stati ritenuti migliori per soddisfare il bisogno specifico,
anche a seguito di indagine di mercato o preselezione.
Le caratteristiche tecniche di quanto richiesto sono solitamente definite in

apposite specifiche tecniche (o capitolati). L’assegnazione del contratto
può avvenire sulla base dell’offerta economicamente più vantaggiosa o
dell’offerta caratterizzata dal miglior rapporto qualità/prezzo.
69
Contratto 1/2
B.05 GESTIONE CONTRATTUALISTICA E ACQUIST
Una volta scelto il fornitore, l’assegnazione della fornitura avverrà

tramite la stipula di un contratto, che costituisce un accordo tra le
parti, acquirente e fornitore, le quali si impegnano a rispettare
quanto è stabilito nello stesso.
Il contratto comporta, per le parti, un obbligo legale, che può

essere oggetto di una controversia da risolvere con un accordo fra
le parti, con un arbitrato, o in tribunale.
70
Contratto 2/2
B.05 GESTIONE CONTRATTUALISTICA E ACQUIST
Un contratto deve, come minimo, contenere:
➢ un oggetto (statement of work), di caratteristiche univocamente

definite
➢ un prezzo di vendita, e le relative modalità di pagamento
➢ un tempo di fornitura
➢ i vari obblighi, sia del fornitore che dell’acquirente
71
Tipologie di contratto 1/4
La tipologia del contratto più appropriato viene generalmente

individuata in dipendenza della complessità del bene/servizio
richiesto e/o dal rischio che si vuole assumere. Le tipologie di
contratto più diffuse sono le seguenti:
➢ contratto a corpo o a prezzo fisso (fixed price o lump-sum), in

cui il fornitore è tenuto a consegnare quanto previsto, con le
modalità e nei termini stabiliti, ad un prezzo fissato (rischio
massimo per il fornitore)
72
➢ contratto a tempo e materiali (time and material), in cui la

previsione del costo della fornitura si basa su una stima dello
stesso, ma con possibilità di adeguare l’importo all’effettivo
utilizzo delle risorse (rischio ripartito tra fornitore e acquirente)
➢ contratto a costi e spese, in cui vengono rimborsate le spese

effettivamente sostenute (e opportunamente documentate) con
l'aggiunta di un compenso prestabilito per l’opera svolta dal
fornitore (rischio massimo per l’acquirente).
73
Contratti a prezzo fisso Contratti misti Contratti a rimborso costi

Rischio
Rischio
Min Compratore Max
Max Venditore Min
74
Il codice degli appalti pubblici (decreto legislativo 50/2016) prevede anche

la tipologia dei contratti a misura (unit price), in cui viene fissato un
prezzo unitario per ogni unità di deliverable.
Secondo tale tipologia contrattuale, il rischio viene:
➢ assunto dal committente per quanto attiene ai volumi
➢ assunto dal fornitore per quanto riguarda i tempi di realizzazione

(efficienza).
75
Amministrazione e chiusura del contratto 1/2
Nel corso dei lavori di esecuzione di un progetto, il contratto (e/o i contratti)

richiede (e/o richiedono):
➢ una gestione amministrativa;
➢ la gestione della fase di chiusura, che dovrà avvenire congiuntamente alla

chiusura del progetto (o di una sua fase).
76
Amministrazione e chiusura del contratto 2/2
Si definisce, inoltre, claim management, la gestione delle controversie, a

seguito di inadempienze e/o di diverse interpretazioni contrattuali: le
controversie hanno, solitamente, delle conseguenze, sia economiche che
legali, che possono anche essere rilevanti, quali, ad esempio, le variazioni
contrattuali, le penalità, la liquidazione di danni provocati, la cancellazione
dagli albi dei fornitori, così come possono, anche, ulteriormente, ingenerare
importanti danni all’immagine.
77
Ruolo del project manager nella contrattualistica 1/2
.05 GESTIONE CONTRATTUALISTICA E ACQUISTI
Il project manager dovrà:
➢ partecipare alla stesura del contratto (in tutti i casi possibili)
➢ garantire le dovute attività di reportistica e comunicazione, inclusa la cura

della documentazione amministrativa (per quanto sia utile al progetto e/o
di competenza dello stesso)
➢ rappresentare, al fine di raggiungere gli obiettivi e il benessere generale

del progetto, il punto di riferimento unico, o focal point, nella cerniera
cliente/fornitore, in termini di valori economici, socio-tecnici, etici.
78
Ruolo del project manager nella contrattualistica 2/2
.05 GESTIONE CONTRATTUALISTICA E ACQUISTI
Il project manager dovrà:
➢ garantire le dovute attività di reportistica e comunicazione, inclusa la cura

della documentazione amministrativa (per quanto sia utile al progetto e/o
di competenza dello stesso)
➢ rappresentare, al fine di raggiungere gli obiettivi e il benessere generale

del progetto, il punto di riferimento unico, o focal point, nella cerniera
cliente/fornitore, in termini di valori economici, socio-tecnici, etici.
79
Gestione dei rischi di progetto 1/2
B.06 GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO
In un contesto strettamente progettuale, si considera rischioso qualsiasi

evento il cui accadimento abbia una determinata probabilità di realizzazione:
a seconda che le conseguenze associate al suo verificarsi risultino
sfavorevoli o, al contrario, vantaggiose, l'evento viene definito
rispettivamente minaccia o opportunità.
80
Gestione dei rischi di progetto 2/2
La gestione dei rischi di progetto riguarda tutti quei processi tesi a:
➢ diminuire la probabilità e l’impatto di minacce o eventi negativi per

il progetto
➢ aumentare la probabilità e l’impatto di opportunità o eventi positivi

per il progetto.
È compito del responsabile di progetto minimizzare gli effetti prodotti da

eventi negativi (minacce) e, allo stesso tempo, massimizzare gli effetti
prodotti da eventi positivi (opportunità).
81
Processi di gestione dei rischi 1/2
La gestione dei rischi di progetto viene esercitata attraverso i seguenti

1. identificazione dei rischi: consiste nell'individuazione, e relativa

descrizione, delle tipologie di eventi rischiosi, siano essi minacce o
opportunità, che potrebbero manifestarsi in corso d’opera
2. analisi qualitativa/quantitativa dei rischi: è mirata alla valutazione

qualitativa del rischio e a quella quantitativa della frequenza e delle
ricadute potenziali (impatto) di ciascuna tipologia di evento, oltre che
all’analisi delle loro possibili interconnessioni
82
Processi di gestione dei rischi 2/2
La gestione dei rischi di progetto viene esercitata attraverso i seguenti

3. pianificazione della risposta ai rischi: definisce le azioni che

dovranno essere messe in atto (e i relativi enti aziendali responsabili), al
fine di promuovere/contrastare, rispettivamente, le opportunità/minacce
identificate
4. controllo dei rischi: è un'attività che si protrae lungo l’intero arco di

vita del progetto, e consiste nella valutazione dello stato dei rischi, nella
valutazione dei loro ritorni, e nell'aggiornamento del piano di progetto.
83
Identificazione dei rischi
Il valore di qualunque approccio in questa fase risiede nella sua natura

metodica e nella capacità di ricercare sistematicamente i rischi all’interno dei
diversi elementi del progetto: per la sistematicità del metodo si possono
analizzare separatamente i diversi elementi della WBS, ipotizzando le
diverse tipologie di rischio all’interno dei suoi diversi elementi o dei suoi
work package.
Possono essere utilizzate diverse tecniche, e, fra queste, il brainstorming

(discussione di gruppo) è quella più utilizzata per la sua efficacia e
flessibilità.
84
Analisi dei rischi
Questo processo inizia con l’analisi delle informazioni relative ad un rischio,

allo scopo di valutare sia la probabilità dell’occorrenza del rischio che il
relativo impatto sugli obiettivi del progetto (in particolare in termini di
tempi, costi, e qualità).
Una volta quantificati probabilità di accadimento ed impatto di un rischio,

come conseguenza viene associato a quest’ultimo il suo livello di rischio
(matrice di corrispondenza dei rischi): quanto sopra permetterà di
concentrare l’attenzione, sia in fase di pianificazione (azioni preventive)
che in fase di controllo del progetto (azioni correttive), sui rischi più
importanti.
85
Probabilità e impatto derivante dal rischio (esempio)
Probabilità:
➢ zero: non esiste probabilità che l’evento rischioso si manifesti

➢ bassa: la probabilità che l’evento avvenga è compresa tra l'1 e il 40%
➢ media: la probabilità che l’evento avvenga è compresa tra il 41 e il 70%
➢ alta: la probabilità che l’evento avvenga è compresa tra il 71 e il 99%.
Impatto:
➢ zero: non c’è alcun impatto associato al rischio, ovvero non c’è un vero rischio
➢ basso: l’impatto sul progetto è trascurabile, e comunque questo livello dovrebbe essere
notificato al committente e/o allo sponsor
➢ medio: l’impatto sul progetto non è trascurabile, e potrebbe causare il mancato rispetto dei 86
Livello del rischio
Nota la probabilità (P) e l’impatto (I)

è possibile associare il livello di
Alto
rischio corrispondente.
Rischio
PROBABILITA’
Ad esempio, una probabilità media
associata ad un impatto alto Alto
Medio
determina un livello di rischio alto. Rischio
Medio
Il livello di rischio può anche Rischio
determinarsi in termini di: Basso
Basso
➢ potenziale danno D = P x I se il
rischio è negativo
➢ potenziale beneficio B = P x I se il
rischio è positivo Basso Medio Alto
IMPATTO
87
Monitoraggio e controllo dei rischi 1/2
Il processo consiste nella sequenza di attuazione delle misure preventivate,

di valutazione dei loro ritorni, di valutazione dello stato dei rischi, e di
aggiornamento del piano dei rischi o del piano di progetto iniziale.
Si prevede, pertanto, di rilevare i rischi noti, di monitorare i rischi residui, di

identificare i rischi nuovi, di attuare i piani di risposta ai rischi, e di valutare
l’efficacia di queste operazioni nel corso del ciclo di vita del progetto.
88
Monitoraggio e controllo dei rischi 2/2
L’obiettivo è quello di controllare se:
➢ i presupposti del progetto siano ancora validi
➢ il rischio valutato abbia subito delle modifiche rispetto al suo stato

originario
➢ vengano rispettati i criteri e le procedure di gestione dei rischi
➢ le riserve di contingency di costi e tempi debbano essere modificate.
89
Azioni preventive 1/2
Le azioni preventive sono azioni:
➢ che sono condotte prima che il rischio si manifesti, e che sono finalizzate
alla riduzione del livello di rischio
➢ che possono eliminare il rischio, eliminando la causa, o mitigarlo,

riducendo la probabilità di accadimento o l’impatto, in modo da portare il
livello di rischio al di sotto del livello di guardia
➢ tali che il project manager debba individuare l’azione ed il responsabile per

la sua attuazione, verificarne l’attuazione e l’efficacia, e valutare
nuovamente il livello di rischio a seguito dell’azione.
90
Azioni preventive 2/2
Esempi: incremento del livello di dettaglio della pianificazione, utilizzo di

soluzioni di progetto alternative, miglioramento della progettazione,
cambiamenti procedurali, formalizzazione dei processi e procedure di
assicurazione qualità, formazione e miglioramento degli skills, ecc
91
Azioni correttive 1/2
Le azioni correttive sono azioni:
➢ che sono pianificate dal project manager, e che sono da attuare nel caso in
cui il rischio si manifesti, e questo nei casi di tutti quei rischi che non si
ritiene opportuno di affrontare in maniera preventiva
➢ generalmente rivolte alla mitigazione dell’impatto, e che, peraltro, possono

essere previste anche quando le azioni preventive non siano sufficienti a
ridurre abbastanza il livello di rischio
92
Azioni correttive 2/2
Le azioni correttive sono azioni:
➢ tali che il project manager debba essere responsabile di stabilire sia il

responsabile dell’azione correttiva, che, soprattutto, il segnale, o la
condizione di allerta, che determina la necessità di attuare l’azione
pianificata.
Esempi: piani di emergenza, azioni di contenimento del rischio, separazione

o riallocazione di attività/risorse, penali ai fornitori, ecc.
93
Esempi di livello di rischio e di tipi di risposte
Rischio alto: impatto sostanziale sui costi, sul programma temporale

(schedule) o sulla qualità. L’azione preventiva è necessaria per alleviare il
problema, così come è necessaria un’alta attenzione da parte del
management.
Rischio medio: impatto relativo sui costi, sui tempi o sulla qualità. È
necessario prevedere un'azione correttiva, da mettere in atto nel momento
in cui il rischio si dovesse manifestare, così come è necessaria anche una
certa attenzione da parte del management.
Rischio basso: impatto minimo sui costi, sui tempi o sulla qualità. È
necessaria solo una normale supervisione
94
Pianificazione delle risposte per rischi negativi 1/2
Solitamente, le possibili opzioni da adottare nella pianificazione della

risposta ai rischi negativi, rientrano nelle seguenti categorie:
➢ assunzione o accettazione dei rischi: “So che i rischi esistono e sono

consapevole delle possibili conseguenze. Sono disposto ad aspettare e
vedere cosa succede. Accetto i rischi qualora dovessero verificarsi. In tal
caso, cercherò eventuali azioni di emergenza”
➢ elusione dei rischi: “Non accetto questa opzione a causa dei risultati
potenzialmente sfavorevoli. Cambierò la soluzione tecnica per evitare il
problema o cambierò i requisiti che portano al problema”. Azione che
interviene tipicamente sulla causa ed elimina la probabilità di accadimento
95
Pianificazione delle risposte per rischi negativi 2/2
Soltamente, le possibili opzioni da adottare nella pianificazione della risposta

ai rischi negativi, rientrano nelle seguenti categorie:
➢ controllo dei rischi (prevenzione o mitigazione): “Prenderò le misure

necessarie per controllare questo rischio, rivalutandolo continuamente e
sviluppando piani di emergenza”. Azione che agisce sulla probabilità di
accadimento o sull’impatto
➢ trasferimento o condivisione dei rischi: ad esempio, stipulando un

contratto di assicurazione.
96
Pianificazione delle risposte per rischi positivi 1/2

risposta ai rischi positivi rientrano nelle seguenti categorie:
➢ sfruttamento del rischio: “Devo cogliere l’occasione al volo. Cambierò

l’ipotesi di soluzione per sfruttare il vantaggio che è possibile acquisire”.
Azione volta ad eliminare le incertezze associate al rischio positivo
intervenendo direttamente sulla causa
➢ condivisione del rischio: “Preferisco guadagnarci meno in società con

altri … ma guadagnarci”. Azione volta al coinvolgimento di terze parti in
modo che l’opportunità sia più facilmente perseguibile tramite l’esperienza
di attori meglio attrezzati (partnership, joint venture, outsourcing)
97
Pianificazione delle risposte per rischi positivi 2/2

risposta ai rischi positivi rientrano nelle seguenti categorie:
➢ miglioramento/intensificazione del rischio: “Devo agire sui driver

delle cause scatenanti se voglio migliorare la situazione”. Azione volta a
facilitare e/o amplificare il risultato dell’avverarsi dell’opportunità
(incrementandone probabilità e impatto)
➢ assunzione del rischio: “Accetto l’opportunità così come è“.
98
Gestione dei costi di progetto
B.07 GESTIONE DEI COSTI DI PROGETTO
La gestione dei costi di un progetto consiste nella stima dei costi previsti
per ciascun elemento, anche nella loro distribuzione temporale, e nel
successivo controllo basato sul confronto dei valori stimati rispetto ai valori
effettivi, in modo da analizzare gli scostamenti rispetto alle stime, e valutare
i costi a finire.
99
Tipologie dei costi
I costi possono essere differenziati, scomposti, analizzati, e stimati secondo diverse

tipologie:
➢ tipologia di risorse associate ai costi stessi (personale, strumenti, materiali, servizi,

ecc.)
➢ costi diretti e indiretti
➢ costi interni ed esterni
➢ costi fissi e variabili.
10
0
Stima dei costi 1/2
Per la stima (valutazione quantitativa) dei costi possono essere utilizzati

diversi metodi:
➢ stima analitica o definitiva (bottom-up): ha un grado di confidenza che

va da -10% a+15%. Con questo metodo, ogni singolo componente viene
valutato e stimato
➢ stima parametrica: si basa su parametri di costo utilizzati spesso nelle

organizzazioni commerciali (es: 1mc, 1mq, 1lit, ecc.)
➢ stima per analogia (top-down): ha un range di precisione che va dal

-50% al + 100%, e consiste nel far riferimento, ad esempio, ad un
progetto simile
10
1
Stima dei costi 2/2
Per la stima (valutazione quantitativa) dei costi possono essere utilizzati

diversi metodi:
➢ analisi delle offerte di fornitori, listini, cataloghi, ecc.
➢ analisi delle riserve (contingency).
La stima dei costi può essere effettuata a vari livelli (per work package, per
attività, ecc.) e con dettagli via via maggiori
10
2
Budget e riserve
Nel project management, il metodo caratteristico per il controllo dei costi e
l’avanzamento dei lavori è l’Earned Value.
In relazione ai rischi valutati, il budget prevede di norma riserve
economiche (contingency) a disposizione del project manager o dello
sponsor
10
3
Gestione finanziaria del progetto 1/2
Il budget di progetto, inteso come allocazione temporale dei costi del
progetto, deve quindi fornire tutti gli elementi necessari a garantire la
gestione finanziaria del progetto, cioè il reperimento dei fondi necessari,
anche garantendo la sincronizzazione con i flussi di cassa durante il ciclo di
vita del progetto: la gestione finanziaria assume particolare rilevanza nel
caso del ricorso al project financing, che è uno strumento di coinvolgimento
di soggetti privati e di istituti bancari nel finanziamento di progetti.
10
4
Gestione finanziaria del progetto 2/2
Il responsabile di progetto deve avere sufficienti conoscenze
economico-finanziarie per gestire la contabilità di progetto, e per relazionarsi
con gli stakeholder più competenti in materia: il project manager deve,
inoltre, conoscere le differenze fra contabilità fisica di progetto e convenzioni
dell'organizzazione di altra natura, distinguendo tra criteri di assegnazione
dei costi per competenza (tempo in cui si originano) e criteri di rilevazione
per cassa.
10
5
Budget di progetto 1/2
La stima del costo totale del progetto, detto anche Budget At Completion (BAC) –
budget al completamento si calcola come somma dei costi di tutte le attività e dei costi
indiretti associati al progetto.
Esempio:
Costi indiretti = € 23.000

Costo segreteria: € 5.400
Costi di struttura: € 12.600
Costo di struttura esterna x collaudi: € 5.000
Costi diretti = € 57.000
Totale costo progetto (BAC) = € 80.000
10
6
Budget di progetto 2/2
La stima della distribuzione temporale dei costi di progetto si calcola distribuendo nel
tempo i costi delle attività di progetto e rappresenta l’insieme delle previsioni dei costi di
progetto nel tempo.
BAC = € 80.000
PV2 = € 66.000
PV1 = € 27.000
s
t
i
co
tempo T1 T2
10
7
Ricavi di progetto
Individuazione del piano dei ricavi di progetto (se il progetto è per

terzi).
Consiste in una pianificazione dei pagamenti da ricevere dal cliente, a partire

dall’individuazione di eventi fatturabili secondo apposite regole espresse nel
contratto (che sono spesso coincidenti con le milestone previste).
Si rappresenta tramite una curva crescente (solitamente, una spezzata), che

rappresenta la stima dei ricavi di progetto nel tempo.
10
8
Ricavi di progetto (esempio)
Esempio di un Piano dei pagamenti
Milestone con pagamento: MP1= € 10.000; MP2= € 10.000; MP3= €30.000; MP4= €18.000
Milestone Saldo = €18.000
Totale ricavo = € 86.000
MS
RT = € 86.000
MP4
ricavi
R4 = € 68.000 Ipotesi: tempi

di pagamento
MP3 trascurabili
R3 = € 50.000
MP2
R2 = € 20.000
MP1
R1 = € 10.000
T1
tempo
T2 T3 T4 Tf
10
9
Cash flow di progetto 1/2
Confronto della curva di budget con il piano dei pagamenti;

Evidenziazione dei periodi di fabbisogno e di disponibilità economica;
Analisi per ridurre l’area di fabbisogno.
MS
RT = € 86.000
Utile = € 6.000 (7% RT)
BAC = € 80.000
costi/ricav
i
Disponibilità
Fabbisogno
T1 T2 T3 T4 tempo
11
0
Cash flow di progetto 2/2
Compito del project manager è ampliare i periodi di disponibilità e ridurre i

periodi di fabbisogno, e l’obiettivo è ottenibile provocando ritardi nelle attività
che producono costi, ma che non condizionano i ricavi.
MS
RT = € 86.000
Utile = € 6.000 (7% RT)
BAC = € 80.000
costi/ricav
i
Disponibilità
Fabbisogno
T1 T2 T3 T4 tempo
11
1
Gestione della configurazione delle modifiche
B.08 GESTIONE DELLA CONFIGURAZIONE E DELLE MODIFICHE DI PROGETTO
La gestione della configurazione e delle modifiche comprende una
serie di regole e di procedure finalizzate a definire, identificare, registrare,
e controllare progressivamente le componenti di un prodotto e/o di un
servizio, che sia risultato del progetto stesso, così da garantire che questi
risponda alle specifiche, in termini di caratteristiche funzionali, tecniche e
fisiche.
11
2
Controllo della configurazione 1/2
Una configurazione rappresenta uno stato definito del prodotto o del

servizio quale risultato del progetto.
Un configuration item (CI, elemento di configurazione) è ogni elemento

oggetto delle attività di gestione della configurazione.
Un sistema di gestione della configurazione deve:
➢ identificare e correlare fra loro i vari configuration item;
➢ mantenere traccia delle varie versioni di oggetti (versioning);
➢ gestire l’informazione relativa alla loro applicabilità, ai ruoli organizzativi,

alle procedure, alla documentazione, al processo autorizzativo.
11
3
Controllo della configurazione 2/2
Un idoneo sistema di gestione della configurazione, previsto nel piano di

progetto, è spesso garanzia di successo e di maturità nel project
management da parte dell’organizzazione.
11
4
Change management (gestione delle modifiche) 1/2
Il change management (o più correttamente management of changes),

inteso nell’accezione della gestione delle modifiche, è l’attività che deve
costantemente tenere sotto controllo le modifiche, che siano necessarie e da
apportare in corso d’opera al progetto, di modo che se ne preservi la
congruenza, l’integrazione, il coordinamento e il controllo in ogni suo
aspetto.
11
5
Change management (gestione delle modifiche) 2/2
Il sistema di project management deve assicurare la presenza e l’utilizzo di

un idoneo sistema di gestione delle modifiche che definisca un processo
di richiesta, autorizzazione, esecuzione e verifica di una modifica, secondo
ben determinati ruoli, responsabilità e procedure.
Tale sistema deve, inoltre, assicurare una idonea gestione e un controllo

della configurazione dei prodotti e/o servizi previsti dal progetto
11
6
Valutazione dell’avanzamento
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO
La valutazione dell’avanzamento comprende la rilevazione dello stato di

avanzamento delle attività di progetto a una certa data, la valutazione
dell’effettivo lavoro svolto, il confronto con la pianificazione (baseline),
l’analisi delle performance di progetto, e la valutazione del lavoro ancora da
svolgere per il completamento del progetto stesso.
11
7
Metodo Earned Value 1/2
Il metodo utilizza i seguenti tre valori:
➢ PV – Planned Value (o Budget Cost of Work Scheduled – BCWS)

rappresenta il totale dei costi pianificati alla data di avanzamento ovvero il
valore, in termini di budget, del lavoro pianificato (schedulato) alla data di
avanzamento, mentre il BAC (Budget At Completion) rappresenta il punto
di stima di fine progetto.
➢ AC – Actual Cost (o Actual Cost of Work Performed – ACWP) rappresenta

il costo totale effettivamente sostenuto in relazione al lavoro eseguito alla
data di avanzamento, ovvero il valore, in termini di costi effettivi, del
lavoro effettivamente eseguito alla data di avanzamento.
➢ EV – Earned Value (o Budget Cost of Work Performed – BCWP)

rappresenta il valore, in termini di budget, del lavoro effettivamente
eseguito alla data di avanzamento.
11
8
Metodo Earned Value 2/2
11
9
Varianze ed indici di performance 1/2
I valori di avanzamento permettono di determinare lo stato di

avanzamento lavori e le performance con le quali si sta realizzando il
progetto, valutate in termini di rispetto dei tempi e dei costi previsti.
A tal fine, vengono calcolati le seguenti varianze (o scostamenti) e i

seguenti indici di performance:
➢ Cost Variance (CV), varianza/scostamento dei costi
➢ Schedule Variance (SV), varianza/scostamento dei tempi
12
0
Varianze ed indici di performance 2/2
I valori di avanzamento permettono di determinare lo stato di

avanzamento lavori e le performance con le quali si sta realizzando il
progetto, valutate in termini di rispetto dei tempi e dei costi previsti.
A tal fine, vengono calcolati le seguenti varianze (o scostamenti) e i seguenti

indici di performance:
➢ Cost Performance Index (CPI), indice di efficienza/prestazione

economica
➢ Schedule Performance Index (SPI), indice di efficienza/prestazione
temporale.
12
1
Proiezioni
Dalla conoscenza di varianze ed indici si possono effettuare proiezioni (o

stime) in termini di budget:
➢ Estimate To Complete (ETC), stima del costo residuo a finire ovvero il

valore stimato delle rimanenti attività necessarie per completare il
progetto
➢ Estimate At Completion (EAC), stima del costo totale al termine del

progetto ovvero il valore aggiornato del budget totale del progetto.
12
2
Metodo Earned Value: esempio 1/2
TIMENOW
(Data di avanzamento)
Se non si calcola l’Earned Value
Attivit Totale
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno
à budget
A Pianificato = 2.000 Effettivo = 1.750 2.000
B Pianificato = 1.500 Effettivo = 1.250 1.500
C Pianificato = 1.000 Effettivo = 1.250 2.000
Pianificato = Effettivo =
D 0 1.000
Totali al
Costo Pianificato (PV) = 4.500
timenow Scostamento AC-PV= -250 6.500
Costo Effettivo (AC) = 4.250
COSTO EFFETTIVO ALLA DATA INFERIORE AL BUDGET:
SITUAZIONE POSITIVA?
12
3
Metodo Earned Value: esempio 2/2
TIMENOW
(Data di avanzamento)
Se si calcola l’Earned Value
Attivit Totale
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno
à budget
A 100 % 2.000
Pianificato = 2.000 Effettivo = 1.750
Earned = 2.000
B 33 % 1.500
Earned = 500
C 75 % 2.000
Earned = 1.500 Pianif.= Effet.= Earned =
D 0 1.000
Costo Pianificato (PV) = 4.500

Totali al Scostamento costi EV-AC= - 250
timenow Earned Value (EV) = 4.000
Scostamento tempi EV-PV= - 500
6.500
Costo Effettivo (AC) = 4.250
SITUAZIONE POSITIVA O NEGATIVA?
12
4
Metodo Earned Value: varianze e indici
Varianze Indici di performance
Scostamento Scostamento
Indice di performance Indice di performance
costi (Cost tempi (Schedule
costi (Cost Performance tempi (Schedule
Variance) Variance)
Index) Performance Index)
CV = EV - AC SV = EV - PV
CPI = EV / AC SPI = EV / PV
Con riferimento all’esempio precedente
CV = 4.000 - 4.250 = -250 CPI = 4.000 / 4.250 = 0,94

SV = 4.000 - 4.500 = -500 SPI = 4.000 / 4.500 = 0,89
12
5
Metodo Earned Value: il grafico
Costi Timenow
BAC Budget
Totale
BAC - EV= Delta
Budget
PV = 4.500
SV = EV – PV SV AC = 4.250
CV = EV – AC CV
EV = 4.000 = Earned Value
Ritardo accumulato
T avanzamento T fine prevista
CPI = EV/AC
SPI = EV/PV
alla data Tempo
12
6
Metodo Earned Value: interpretazione del grafico
Risulta un costo effettivo al timenow maggiore dell’EV:
➢ significato: si sta spendendo di più di quanto si sarebbe dovuto spendere

per quanto è stato realizzato
➢ risultato: si sta spendendo di più.
Risulta un costo pianificato al timenow maggiore dell’EV:
➢ significato: il valore dell’effettivamente realizzato in termini di budget è

inferiore a quanto era stato pianificato
➢ risultato: si sta realizzando di meno.
12
7
Metodo Earned Value: stime a finire (a)
Stima al completamento calcolata (EAC AC + Stima a finire calcolata

=
- Estimate At Completion) (ETC - Estimate To Complete)
a) Senza tenere conto dell’indice di performance dei costi

EAC = AC + ETC = AC + (BAC - EV)
BAC è detto anche PVtot.
Rispetto all’esempio: 4.250 + (6.500 - 4.000) = 6.750
Rappresenta la stima del costo finale tenendo conto di quanto effettivamente speso
(AC) e del valore in termini di budget del lavoro realizzato (EV).
In pratica, si esplicita la somma tra il costo effettivo al timenow (AC) e la stima a finire
(ETC), quest’ultima calcolata come il lavoro rimanente calcolato al costo inizialmente
pianificato.
12
8
Metodo Earned Value: stime a finire (b)

=
b) Tenendo conto dell’indice di performance dei costi CPI

EAC = AC + ETC = AC + [(BAC - EV) / CPI]
Rispetto all’esempio: 4.250 + [(6.500 - 4.000) / 0,94] = 6.910
(AC), del valore in termini di budget del lavoro realizzato (EV) e della performance
economica (CPI).
In pratica, si esplicita la somma tra il costo effettivo al timenow (AC) e la stima a finire
(ETC), quest’ultima calcolata come la parte pianificata rimanente rispetto al realizzato
(BAC-EV), riparametrata secondo l’efficienza economica del progetto (CPI).
12
9
Metodo Earned Value: stime a finire (c)

=
c) Tenendo conto dell’indice di performance dei costi CPI e dell’indice di

performance dei tempi SPI
EAC = AC + ETC = AC + [(BAC - EV) / (CPI x SPI)]
Rispetto all’esempio: 4.250 + [(6.500 - 4.000) / (0,94 x 0,89)] = 7.238
(AC), del valore in termini di budget del lavoro realizzato (EV), della performance
economica (CPI) e della performance di schedulazione (SPI).
In pratica, si esplicita la somma tra il costo effettivo al timenow (AC) e la stima a finire (ETC),
quest’ultima calcolata come la parte pianificata rimanente rispetto al realizzato (BAC-EV),
riparametrata secondo gli indici di efficienza sia dei costi (CPI) che di schedulazione (SPI).
13
0
Metodo Earned Value: stime a finire 1/2
09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO
I tre metodi (approcci) precedenti sono tutti applicabili per un dato progetto,
e forniscono al gruppo di project management un segnale di avvertimento
precoce nel caso in cui le previsioni EAC non rientrino nelle tolleranze
ammesse.
13
1
Metodo Earned Value: stime a finire 2/2
Costi
Timenow
EAC (b) EAC
ETC = DB/CPI
BAC Budget
Totale BAC - EV= Delta
Budget AC
SV = EV – PV
CV
CV = EV – AC SV PV
EV
CPI = EV/AC T avanzamento

Ritardo accumulato Ritardo T fine
SPI = EV/PV
alla data Tempo 13
2
Metodo Earned Value: le varianze 1/2
Schedule Variance (SV); è la differenza tra EV e PV.
Questa varianza indica se il progetto è in piano o in ritardo. Se il risultato è

positivo, significa che il progetto è in anticipo rispetto alla schedulazione,
ovvero che è stato fatto di più, e che il lavoro realizzato EV è maggiore del
lavoro pianificato PV.
Allo stesso modo, se il risultato è negativo, il progetto probabilmente è

indietro rispetto alla schedulazione.
13
3
Metodo Earned Value: le varianze 2/2
Cost Variance (CV); è la differenza tra EV e AC.
Questa varianza dà il senso di come il progetto sta procedendo nei confronti

del budget. Se il risultato è positivo, significa che il costo previsto a budget
per realizzare il lavoro realizzato EV era maggiore di quanto è stato
realmente speso per la stessa quantità di lavoro AC e che, quindi, dal punto
di vista del budget, il progetto va bene.
Allo stesso modo, se il risultato è negativo, il progetto, in questo momento,

potrebbe essere sovra budget.
13
4
Metodo Earned Value: gli indici 1/2
Schedule Performance Index (SPI); è il rapporto tra EV e PV.
Questo indice ci dà la relazione tra il costo previsto a budget del lavoro

realmente eseguito, e la previsione di costo del lavoro da ultimare a questa
data, rappresentando così la percentuale di progetto realizzato. Se il
rapporto risulta maggiore di 1, il progetto è in piano: per esempio, se lo SPI
risulta pari a 1.1, significa che il progetto ha realizzato approssimativamente
il 10% di lavoro in più (EV) rispetto a quello previsto (PV) alla stessa data, e
che, se questo trend dovesse continuare, il progetto potrebbe terminare con
un anticipo del 10% rispetto al tempo pianificato.
13
5
Metodo Earned Value: gli indici 2/2
Cost Performance Index (CPI); è il rapporto tra EV e AC.
Questo indice ci dà la relazione tra il costo previsto a budget ed il costo reale

del lavoro realizzato alla data, rappresentando così la percentuale di spesa
del progetto. Se il risultato è minore di 1, il progetto è sovra budget: per
esempio, un CPI di 0.9 sta a significare che per ogni 90 Euro di costi previsti
a budget (EV), il progetto sta spendendo 100 Euro (AC), per cui, se il trend
dovesse continuare, il progetto potrebbe terminare con un 10% di sovra
budget.
13
6
Metodo Earned Value: le previsioni 1/2
Estimate to Complete (ETC) - Rappresenta la stima a finire del progetto,

ovvero il costo del lavoro residuo ancora da eseguire: se non si tiene conto
delle performance di progetto, la formula è BAC – EV, mentre, se si tiene
conto delle performance del CPI al timenow, la formula è (BAC-EV)/CPI, e
se, invece, si tiene conto delle performance del CPI e del SPI al timenow, la
formule è (BAC-EV)/(CPI*SPI).
13
7
Metodo Earned Value: le previsioni 2/2
Estimate at Completion (EAC) - Questo valore rappresenta la migliore

stima del costo totale del progetto, e si ottiene con la formula EAC = BAC /
CPI oppure EAC= AC+ETC.
La formula indica i costi futuri nel caso si continuasse a spendere nella
stessa maniera: in particolare, se il CPI risultasse pari a 1, significherebbe
che il progetto è in linea, così che le stime a finire sarebbero uguali al
budget attuale, mentre, se il CPI risultasse inferiore a 1, l'EAC sarebbe più
alto del budget, ed, infine, se il CPI fosse maggiore di 1.0, l' EAC sarebbe
inferiore al budget corrente.
Tenendo conto dell’indice di performance dei costi, EAC= AC+(BAC-EV)/CPI:
questo indice rappresenta la stima del costo finale considerando quanto
effettivamente speso, il valore in termini di budget del lavoro realizzato, e il
trend dell’efficienza nei costi.
13
8
Percentuale di avanzamento
La percentuale di avanzamento del progetto deve essere calcolata

correttamente, utilizzando la seguente formula, a partire dalla conoscenza
del valore dell'EAC:
Avanzamento in % = (EV/EAC) *100
13
9
Metodo Earned Value: un approccio integrato
Il metodo dell’Earned Value integra tre tipologie di informazioni:
➢ il punto in cui si trova il progetto;

➢ quanto budget è stato impegnato;
➢ quanto lavoro è stato fatto.
In definitiva, comparando il costo del lavoro pianificato con il costo del

lavoro realmente svolto, è possibile determinare, in ogni momento, se il
costo, la schedulazione e il lavoro eseguito procedono come pianificato: il
metodo dell’Earned Value, pertanto, fornisce il primo segnale di allarme se
le cose cominciano ad andare male, consentendo di anticipare le azioni
correttive a disposizione del project manager, o di elevare il livello di
attenzione sul progetto, coinvolgendo il livello manageriale responsabile
delle opportune decisioni (escalation).
14
0
Metodo Earned Value: riepilogo
Project management - Domanda EV - Acronimi e Definizioni
Come andiamo sui tempi? Analisi e Previsioni sui Tempi
Siamo avanti o indietro rispetto alla schedulazione? Schedule Variance (SV)
Con quale efficienza stiamo usando la risorsa “tempo”? Schedule Performance Index (SPI)
Come andiamo sui costi? Analisi e Previsioni sui Costi
Siamo sopra o sotto budget? Cost Variance (CV)
Con quale efficienza stiamo usando le risorse? Cost Performance Index (CPI)
Quanto ci resta ancora da spendere? Estimate To Complete (ETC)
Quanto costerà il progetto? Estimate At Completion (EAC)
A fine progetto, saremo sopra o sotto budget? Variance At Completion (VAC) = BAC-EAC
14
1
Documentazione di avanzamento di progetto 1/2
La documentazione di avanzamento di progetto è la documentazione

necessaria a riportare, sia al gruppo di lavoro sia al management, lo stato di
avanzamento del progetto, con annesse criticità ove presenti. I dati di
avanzamento di un progetto vengono rappresentati in specifici documenti (o
report) che in alcune aziende prendono il nome di:
14
2
Documentazione di avanzamento di progetto 2/2
➢ Situazione Interna Lavori (SIL), se il documento (o report) è rivolto a

stakeholder interni all’azienda
➢ Stato Avanzamento Lavori (SAL), se il documento (o report) è rivolto

verso l’esterno (es: cliente).
La stesura di un documento di avanzamento di progetto costituisce un

canale di comunicazione importante tra il gruppo di progetto ed il
management, ed è basilare per mettere a fuoco criticità e/o eventi
imprevisti ricorrendo in tempo utile alle necessarie azioni correttive (o
preventive).
14
3
Gestione delle informazioni e della documentazione
B.10 GESTIONE DELLE INFORMAZIONI E DELLA DOCUMENTAZIONE DI PROGETTO
La gestione delle informazioni e della documentazione è l’insieme

delle attività coordinate di pianificazione, esecuzione e controllo di progetto
che consentono la definizione, la raccolta, la diffusione e la condivisione
delle informazioni del progetto stesso e la loro archiviazione, sia nelle fasi
intermedie che di chiusura del progetto.
In ogni fase del progetto, la disponibilità delle informazioni e della

documentazione è indispensabile per la corretta gestione delle
comunicazioni con tutti gli stakeholder coinvolti: in particolare, la
reportistica deve contenere le informazioni di progetto richieste nelle varie
fasi, e deve essere condivisa, nelle modalità di invio/ricezione concordate e
nei tempi pianificati, con gli stakeholder interessati.
14
4
Informazioni di progetto e lesson learned 1/2
La gestione delle informazioni di progetto prevede, in particolare:
➢ la raccolta di tutti i dati relativi ai consuntivi e alle prestazioni;
➢ l’analisi dei dati con gli strumenti adeguati
➢ la preparazione dei risultati nel formato richiesto
➢ la distribuzione delle informazioni a tutti gli stakeholder, secondo quanto

previsto dal piano della comunicazione.
14
5
Informazioni di progetto e lesson learned 2/2
Nel corso del progetto devono anche essere raccolte le lezioni apprese
(lesson learned), riguardanti gli aspetti tecnici, gestionali e di processo:
queste informazioni hanno una particolare importanza per il progetto e per il
successo dei progetti che seguiranno, contribuiscono a migliorare la maturità
delle organizzazioni riguardo al project management, in quanto consentono
di evitare di ripetere gli stessi errori, e dovrebbero opportunamente essere
organizzate in basi di conoscenza informatiche dei progetti, in modo da
essere disponibili per i gruppi di progetto.
14
6
Gestione della qualità di progetto
B.11 GESTIONE DELLE QUALITA’ DI PROGETTO
La gestione della qualità di progetto è l’insieme delle attività che

vengono eseguite all’interno di un progetto per garantire che la qualità dei
deliverable e le performance del progetto siano in accordo con gli obiettivi e
i requisiti di progetto.
Il raggiungimento degli obiettivi di qualità del progetto è fondamentale per il

successo del progetto stesso: il mancato raggiungimento degli obiettivi di
qualità può, difatti, avere conseguenze negative per gli stakeholder, tanto
da decretare il fallimento del progetto o, addirittura, dell’organizzazione
madre.
14
7
Processi di gestione della qualità 1/2
La politica della qualità, definita all’interno del sistema qualità aziendale,

costituisce un input al piano di qualità del progetto.
Gli obiettivi di qualità del progetto vengono recepiti dal progetto

attraverso la catena gerarchica: obiettivi aziendali, obiettivi strategici,
obiettivi di programma, obiettivi di processo, obiettivi di prodotto, ecc.…
Il piano di qualità del progetto è parte integrante del piano di progetto:

difatti, gli obiettivi di qualità del progetto vengono suddivisi e assegnati ai
singoli WP, e, all'interno di ogni WP, vengono di conseguenza individuate le
attività specifiche per raggiungere gli obiettivi di qualità richiesti.
14
8
Processi di gestione della qualità 2/2
L’assicurazione di qualità definisce le procedure, i metodi (in particolare

gli audit) e i requisiti necessari per garantire i livelli di prestazioni di
processo predefiniti.
Il controllo della qualità è l’insieme delle attività e delle tecniche che

permettono di avere un monitoraggio continuo degli obiettivi di qualità dei
prodotti/servizi, e che consentono di agire in caso di deviazioni.
14
9
Principi della qualità di progetto 1/2
La norma UNI ISO 21500 “ Linee guida per la gestione dei progetti - project
management”, unitamente alla precedente norma UNI ISO 10006 " Linee
guida per la gestione della qualità dei progetti" , fornisce uno specifico
riferimento per la applicazione e la interpretazione della ISO 9001 nelle
organizzazioni che operano per progetti, nelle quali il risultato del progetto è
il prodotto/servizio da fornire al cliente.
La gestione della qualità del progetto deve essere eseguita in accordo con
quanto previsto dal sistema di Gestione per la Qualità (SGQ) adottato dalla
organizzazione, con opportuno ‘tailoring’ o con altre norme e standard
specificati per il progetto specifico.
15
0
Principi della qualità di progetto 2/2
La gestione della qualità del progetto riguarda sia la gestione del progetto
(processi di project management) che la gestione della qualità del
prodotto/servizio del progetto: mentre la gestione della qualità del progetto
si applica a tutti i progetti, le misurazione e le tecniche relative alla qualità
del prodotto sono specifiche di un determinato tipo di prodotto, a sua volta
oggetto di realizzazione del progetto.
15
1
Standard e normative 1/2
B.12 STANDARD E NORMATIVE
La gestione dei progetti deve svolgersi, in accordo con lo sponsor e/o il

committente, in coerenza con standard, normative e altre linee guida
nazionali e internazionali relative al project management, in diverso modo
applicabili per la definizione di sistemi di gestione, metodi, processi e
procedure da utilizzare.
In particolare, gli standard di project management possono essere applicati

a tutte le relazioni che intercorrono tra il progetto, lo sviluppo di
prodotti/servizi, il mercato di riferimento e l’applicazione delle competenze
socio-organizzative.
15
2
Standard e normative 2/2
Inoltre, la gestione dei progetti, in coerenza con gli standard di “best

practice”, può essere di grande aiuto per garantire la qualità della
pianificazione e del-l’e-se-cu-zio-ne dell’attività di project management.
15
3
Norma UNI ISO 21500:2013 1/2
In Italia il riferimento normativo per quanto riguarda il Project Management

è costituito dalle norme emanate dall’Ente Nazionale Italiano di Unificazione
(UNI), che si occupa di recepire, adattare e diffondere gli standard emessi
dall’International Standardisation Organisation (ISO).
La norma UNI ISO 21500:2013 - Linee Guida per la gestione dei progetti
(project management) descrive le linee guida e gli standard di project
management applicabili in ogni tipo di organizzazione ed a qualsiasi tipo di
progetto, di qualunque complessità, dimensione e durata.
15
4
Norma UNI ISO 21500:2013 2/2
La norma è, inoltre, coerente con gli schemi di riferimento diffusi da alcuni

organismi internazionali che si occupano specificamente di project
management, come il PMI (Project Management Institute) a cui si deve il
PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) e l’IPMA (International
Project Management Association), e può, in certa misura, riferirsi anche al
metodo inglese PRINCE2 (PRoject IN Controlled Environment).
15
5

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Corso Base di Project Management

Gruppo di conoscenze: B – Conoscenze tecnico/metodologiche

Materiale didattico di proprietà dell’Istituto Italiano di Project Management ®

Gruppo A – Conoscenze di contesto

Gruppo B – Conoscenze tecniche e

Pianificazione comportamentali Gestione rischi di progetto

Controllo Comunicazione Gestione dei costi di progetto

Esecuzione Leadership Gestione configurazione e modifiche di

Il responsabile di Progetto (Project Manager) Etica

La gestione dell’integrazione di progetto comprende i processi

La gestione dell'integrazione consente al responsabile di progetto di

➢ soddisfare in modo efficace le aspettative del cliente

➢ decidere dove e come concentrare le risorse a disposizione

➢ prevedere potenziali questioni prima che diventino critiche.

Nell’integrazione di progetto sono compresi:

➢ lo sviluppo del documento di avvio del progetto (project charter)

➢ l’elaborazione e lo sviluppo dei piani generali di progetto (comprensivi dei

➢ la direzione e il coordinamento del lavoro da eseguire

➢ le attività di controllo e la gestione integrata delle modifiche

➢ i processi di chiusura e la raccolta e il consolidamento delle lezioni

La presenza di variabili Ambito

L’ambito del progetto è la definizione dello scopo e dei limiti di un

Un deliverable è un prodotto, un servizio o più in generale, un risultato

I deliverable di progetto comprendono sia gli output relativi al prodotto o

servizio del progetto (specifiche, risultati di collaudi), che i relativi risultati

collaterali (relazioni e documentazioni del project management), previsti dal

sistema di project management.

I deliverable sono comunque evidenziati nella WBS, e si possono distinguere

➢ esterni (rivolti al cliente, al committente) o interni (ad es. documenti

La descrizione dell’ambito di progetto comprende tutto ciò che è previsto

L'ambito di progetto è anche, di volta in volta, un elemento fondamentale

Le eventuali variazioni (varianti) al lavoro previsto devono essere

Nella gestione dell'ambito del progetto gli aspetti fondamentali sono la

La Work Breakdown Structure (WBS) è una scomposizione gerarchica del

Graficamente, la WBS viene normalmente rappresentata con la forma di un

1 Processo top down

La WBS è il principale strumento utilizzato per descrivere il progetto rispetto

In tal modo è possibile effettuare la schedulazione, la stima dei costi, il

Particolare rilevanza, per migliorare la comunicazione ed il controllo del

Le logiche utilizzate per la costruzione di una WBS descrittiva

In particolare, in alcune organizzazioni si preferisce scomporre il progetto da

Le regole per una ottimale costruzione della WBS sono:

➢ analizzare il contratto e le clausole annesse

➢ partire dal livello più alto e scomporre in dettaglio

➢ descrivere esplicitamente ed univocamente i contenuti di ogni elemento

➢ scendere fino al livello di dettaglio che identifichi:

➢ un unico riferimento contrattuale

➢ i nodi di livello finale (foglie) devono rappresentare pacchetti di lavoro (WP

➢ identificare una codifica univoca ed omogenea dei livelli/nodi della WBS

La descrizione di ciascun WP è una scheda che dovrebbe contenere:

➢ responsabile/attori – chi ne risponde?

➢ le attività elementari – cosa bisogna fare?

➢ le specifiche dei risultati/ deliverable – cosa deve essere prodotto?

➢ i tempi e le date di rilascio – entro quando?

➢ l’impegno delle risorse - con chi?

➢ il costo e la commessa – quanto costa e chi paga?

➢ altri dati e link informativi necessari al controllo tecnico-economico.

La gestione dei tempi di progetto ha l’obiettivo di definire, pianificare e