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Corso Base di Project Management

Gruppo di conoscenze: B – Conoscenze tecnico/metodologiche

Materiale didattico di proprietà dell’Istituto Italiano di Project Management ®

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Indice degli argomenti

Introduzione

Gruppo A – Conoscenze di contesto

Gruppo B – Conoscenze tecniche e


metodologiche
Gli elementi del gruppo B comprendono tutte quelle conoscenze,
sia tecniche che metodologiche, che sono generalmente utilizzate
nella gestione di un progetto, e che, fin dalla nascita del project
management, ne hanno sempre costituito il nucleo principale e
specifico.
Gruppo C – Conoscenze comportamentali

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Gruppo B – conoscenze tecniche e metodologiche
Progetto Gestione dell’integrazione di progetto
Project Management

A – Conoscenze di
Gestione dell’ambito e dei deliverable di

B – Conoscenze
metodologiche
Strutture organizzative e progetti progetto

tecniche e
contesto
Gestione dei tempi di progetto
Program e Portfolio Management
Elementi di conoscenza
Governance dei progetti Gestione delle risorse di progetto
Processi di PM Gestione contrattualistica e acquisti di
Avvio C – Conoscenze progetto

Pianificazione comportamentali Gestione rischi di progetto

Controllo Comunicazione Gestione dei costi di progetto

Esecuzione Leadership Gestione configurazione e modifiche di


Chiusura progetto
Motivazione ed orientamento al risultato

Contesto e gestione stakeholder Team working e team building Valutazione dell’avanzamento di progetto

Fasi del progetto (ciclo di vita) Negoziazione Gestione delle informazioni e della
documentazione di progetto
Criteri di successo del progetto Conflitti e crisi
Gestione della qualità di progetto
Strategia di progetto, requisiti ed obiettivi Problem solving

Il responsabile di Progetto (Project Manager) Etica


Standard e normative

Modelli di maturità di PM
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Criteri di valutazione del progetto © ISIPM 2017 – Materiale didattico ad uso esclusivo dei docenti accreditati
Gestione dell’integrazione di progetto 1/3
B.01 GESTIONE DELLA INTEGRAZIONE DI PROGETTO

La gestione dell’integrazione di progetto comprende i processi


necessari per individuare, definire, combinare, unificare, coordinare,
controllare e chiudere le diverse attività del progetto.

La gestione dell'integrazione consente al responsabile di progetto di


effettuare opportune scelte strategiche tra obiettivi e alternative, anche in
eventuale contrasto tra loro, con l’intento di:

➢ soddisfare in modo efficace le aspettative del cliente

➢ decidere dove e come concentrare le risorse a disposizione

➢ prevedere potenziali questioni prima che diventino critiche.

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Gestione dell’integrazione di progetto 2/3
B.01 GESTIONE DELLA INTEGRAZIONE DI PROGETTO

Nell’integrazione di progetto sono compresi:

➢ lo sviluppo del documento di avvio del progetto (project charter)

➢ l’elaborazione e lo sviluppo dei piani generali di progetto (comprensivi dei


singoli piani specialistici per gruppo tematico)

➢ la direzione e il coordinamento del lavoro da eseguire

➢ le attività di controllo e la gestione integrata delle modifiche

➢ i processi di chiusura e la raccolta e il consolidamento delle lezioni


apprese.

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Gestione dell’integrazione di progetto 3/3
B.01 GESTIONE DELLA INTEGRAZIONE DI PROGETTO

La presenza di variabili Ambito


spesso in contrasto tra loro Tempi
(come, ad esempio, tempi, Costi

INTEGRAZIONE
costi, qualità) fa sì che solo Qualità
Risorse umane
dallo sforzo di integrazione
Comunicazioni
possa scaturire un piano di
Rischi
progetto coerente, integrato
Forniture
e ottimizzato. Stakeholder

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Gestione dell’ambito e dei deliverable di progetto
B.02 GESTIONE DELL’AMBITO E DEI DELIVERABLE DI PROGETTO

L’ambito del progetto è la definizione dello scopo e dei limiti di un


progetto, che individua non solo cosa sarà fatto, ma anche cosa non
sarà fatto, nel corso del progetto.

Un deliverable è un prodotto, un servizio o più in generale, un risultato


(anche parziale) del progetto, che può essere univocamente definito,
misurato e verificato.

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Deliverable di progetto 1/2
B.02 GESTIONE DELL’AMBITO E DEI DELIVERABLE DI PROGETTO

I deliverable di progetto comprendono sia gli output relativi al prodotto o

servizio del progetto (specifiche, risultati di collaudi), che i relativi risultati

collaterali (relazioni e documentazioni del project management), previsti dal

sistema di project management.

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Deliverable di progetto 2/2
B.02 GESTIONE DELL’AMBITO E DEI DELIVERABLE DI PROGETTO

I deliverable sono comunque evidenziati nella WBS, e si possono distinguere


in:

➢ finali o intermedi

➢ esterni (rivolti al cliente, al committente) o interni (ad es. documenti


previsti dal sistema di project management)

➢ dettagliati (rivolti a chi realizza il lavoro) o sintetici (ad es. quelli rivolti
al controllo direzionale o oggetto di contratti stipulati con ditte esterne,
purché siano precisi nei contenuti e nei risultati attesi).

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Descrizione dell’ambito 1/2
B.02 GESTIONE DELL’AMBITO E DEI DELIVERABLE DI PROGETTO

La descrizione dell’ambito di progetto comprende tutto ciò che è previsto


dal lavoro richiesto, e soltanto da questo (esplicitando ove necessario le
esclusioni).

L'ambito di progetto è anche, di volta in volta, un elemento fondamentale


per la comprensione dei contenuti di progetto, per il suo avvio, la sua
gestione, e la verifica della sua conclusione, compresa l’accettazione dei
risultati.

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Descrizione dell’ambito 2/2
B.02 GESTIONE DELL’AMBITO E DEI DELIVERABLE DI PROGETTO

Le eventuali variazioni (varianti) al lavoro previsto devono essere


idoneamente gestite tramite i processi di gestione delle modifiche e
controllo della configurazione, anche attraverso (spesso onerose)
modifiche del contratto, che possono, a loro volta, implicare variazioni
(re-baseline) del piano di progetto.

Nella gestione dell'ambito del progetto gli aspetti fondamentali sono la


definizione dei deliverable di progetto e la WBS.

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WBS (work breakdown structure)
B.02 GESTIONE DELL’AMBITO E DEI DELIVERABLE DI PROGETTO

La Work Breakdown Structure (WBS) è una scomposizione gerarchica del


lavoro che deve essere eseguito dal gruppo di progetto (o che è oggetto di
fornitura esterna).

Graficamente, la WBS viene normalmente rappresentata con la forma di un


albero rovesciato, con gli work package (WP) che costituiscono le foglie
dell’albero.

1 Processo top down


(scomposizione
1.1 1.2 1.3 dall’alto
verso il basso)
1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2

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WBS e work package 1/2
B.02 GESTIONE DELL’AMBITO E DEI DELIVERABLE DI PROGETTO

La WBS è il principale strumento utilizzato per descrivere il progetto rispetto


alla domanda “che cosa fare", ovvero per descrivere l'ambito del progetto,
in quanto mette in relazione, con il prodotto finale e tra loro, gli elementi di
lavoro che sono necessari per la sua realizzazione: la WBS suddivide, difatti,
il lavoro in più livelli, e in porzioni più piccole e, quindi, più facili da gestire e
controllare, dove ogni livello successivo comporta una definizione più
dettagliata.

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WBS e work package 2/2
B.02 GESTIONE DELL’AMBITO E DEI DELIVERABLE DI PROGETTO

In tal modo è possibile effettuare la schedulazione, la stima dei costi, il


monitoraggio e il controllo del lavoro pianificato, e definito nei componenti
della WBS che si trovano ai livelli più bassi della gerarchia, chiamati anche
Work Package (WP): è necessario che ad ogni WP sia associato un output
misurabile e controllabile, la cui presenza permetta al responsabile di
progetto di avere certezza dell’effettivo completamento del singolo WP.

Particolare rilevanza, per migliorare la comunicazione ed il controllo del


progetto, può assumere l’uso di un dizionario della WBS, contenente le
descrizioni esaurienti di ciascun elemento, da organizzare in un database.

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WBS: le logiche
B.02 GESTIONE DELL’AMBITO E DEI DELIVERABLE DI PROGETTO

Le logiche utilizzate per la costruzione di una WBS descrittiva


dell’ambito possono essere diverse, e variare in funzione del tipo di progetto
o della strategia di project management adottata.

In particolare, in alcune organizzazioni si preferisce scomporre il progetto da


un punto di vista orientato al risultato, avendo come riferimento il
prodotto/servizio da realizzare. In tal caso la struttura gerarchica di
scomposizione prende il nome di Product Breakdown Structure (PBS).

Nella pratica, più criteri si accomunano nella definizione di una stessa WBS,
a diversi livelli di dettaglio.

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Preparazione della WBS ottimale 1/2
B.02 GESTIONE DELL’AMBITO E DEI DELIVERABLE DI PROGETTO

Le regole per una ottimale costruzione della WBS sono:

➢ analizzare il contratto e le clausole annesse

➢ partire dal livello più alto e scomporre in dettaglio

➢ descrivere esplicitamente ed univocamente i contenuti di ogni elemento

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Preparazione della WBS ottimale 2/2
B.02 GESTIONE DELL’AMBITO E DEI DELIVERABLE DI PROGETTO

➢ scendere fino al livello di dettaglio che identifichi:

➢ un unico responsabile

➢ un unico portafoglio

➢ un unico riferimento contrattuale

➢ i nodi di livello finale (foglie) devono rappresentare pacchetti di lavoro (WP


- Work Package) che siano controllabili e misurabili

➢ identificare una codifica univoca ed omogenea dei livelli/nodi della WBS

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WBS – scomposizione per processo
B.02 GESTIONE DELL’AMBITO E DEI DELIVERABLE DI PROGETTO

20 Work Package

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Descrizione dei work package
B.02 GESTIONE DELL’AMBITO E DEI DELIVERABLE DI PROGETTO

La descrizione di ciascun WP è una scheda che dovrebbe contenere:

➢ responsabile/attori – chi ne risponde?

➢ le attività elementari – cosa bisogna fare?

➢ le specifiche dei risultati/ deliverable – cosa deve essere prodotto?

➢ i tempi e le date di rilascio – entro quando?

➢ l’impegno delle risorse - con chi?

➢ il costo e la commessa – quanto costa e chi paga?

➢ input e output – quali sono gli input e quali sono gli output finali?

➢ altri dati e link informativi necessari al controllo tecnico-economico.


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Gestione dei tempi di progetto 1/7
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

La gestione dei tempi di progetto ha l’obiettivo di definire, pianificare e

controllare la sequenza temporale delle attività di progetto. Per gestire i

tempi di un progetto, quest’ultimo deve essere scomposto in attività, che

sono considerate come gli elementi finali di scomposizione del progetto.

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Gestione dei tempi di progetto 2/7
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

Aspetti rilevanti della gestione dei tempi di progetto sono:

➢ la definizione delle attività

➢ la stima delle durate e delle risorse necessarie

➢ l’Individuazione dei legami fra le diverse attività

➢ la schedulazione delle attività

➢ la rappresentazione dei reticoli di programmazione

➢ i metodi CPM, PERT, CCM

➢ il concetto di cammino critico

➢ le milestone, il Gantt
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Gestione dei tempi di progetto 3/7
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

La gestione dei tempi di progetto si realizza attraverso i seguenti


processi di project management:

1. Identificazione e sequenzializzazione delle attività di progetto:

➢ identificazione delle attività (activity checklist)


➢ individuazione dei legami logici tra le attività e disegno del reticolo logico
di progetto.

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Gestione dei tempi di progetto 4/7
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

2. Stima delle durate delle attività:

➢ stima della durata temporale delle attività


➢ stima delle risorse necessarie per eseguire ogni attività
➢ stima dei tipi, livelli e quantità delle risorse necessarie a eseguire le
attività.

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Gestione dei tempi di progetto 5/7
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

3. Programmazione temporale (schedulazione) delle attività:

➢ schedulazione delle attività (Pert, CPM, CCM)


➢ individuazione delle date di inizio e fine di ogni singola attività
➢ individuazione del percorso critico
➢ individuazione della durata totale e delle date di inizio e di fine dell'intero
progetto
➢ calcolo dei margini di scorrimento (float o slack) di ciascuna attività
➢ elaborazione di un diagramma di Gantt (basato sulle milestone)
➢ eventuale ottimizzazione (livellamento risorse)
➢ definizione della baseline temporale.

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Gestione dei tempi di progetto 6/7
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

4. Controllo dei tempi:

➢ monitoraggio delle date effettive di inizio e fine delle attività


➢ controllo dello stato di avanzamento di ogni singola attività e del
progetto generale
➢ aggiornamento del piano in funzione dello stato di avanzamento lavori e
di altre condizioni, nonché di vincoli/opportunità

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Gestione dei tempi di progetto 7/7
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

La gestione dei tempi di progetto si realizza attraverso i seguenti processi di project management :

Identificazione e
Stima delle durate delle Programmazione temporale
sequenzializzazione delle Controllo dei tempi
attività (schedulazione) delle attività
attività di progetto
➢ identificazione delle ➢ stima della durata ➢
➢ schedulazione delle attività (Pert, monitoraggio delle date
attività (activity checklist) temporale delle attività CPM, CCM) effettive di inizio e fine
➢ individuazione dei legami ➢ stima delle risorse ➢ individuazione delle date di inizio delle attività
logici tra le attività e necessarie per eseguire e fine di ogni singola attività ➢ controllo dello stato di
disegno del reticolo logico ogni attività ➢ individuazione del percorso avanzamento di ogni
di progetto. ➢ stima dei tipi, livelli e critico singola attività e del
quantità delle risorse ➢ individuazione della durata totale progetto generale
necessarie a eseguire le e delle date di inizio e di fine ➢ aggiornamento del piano
attività. dell'intero progetto in funzione dello stato di
➢ calcolo dei margini di avanzamento lavori e di
scorrimento (float o slack) di altre condizioni, nonché di
ciascuna attività vincoli/opportunità.
➢ elaborazione di un diagramma di
Gantt (basato sulle milestone)
➢ eventuale ottimizzazione
(livellamento risorse)
➢ definizione della baseline
temporale. 25
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Attività e scheduling
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

Le attività rappresentano gli elementi di scomposizione di livello più basso


riconoscibile nel progetto.

Per l’esecuzione e la corretta programmazione temporale (scheduling) del


progetto è necessario stabilire, per ciascuna attività, il tipo e il livelli di
risorse occorrenti per l’esecuzione, la durata del lavoro, i legami o le
dipendenze logico-fisiche vincolanti una attività alle altre.

La rappresentazione grafica dell’insieme di attività fra loro correlate e


sequenziate prende il nome di reticolo di programmazione (scheduling
network).

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Attività e scheduling – esempio di reticolo
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

Reticolo sviluppo Moduli


D1

A B C D2 E F G

D3

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Reticoli di programmazione e grafi aciclici 1/2
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

I reticoli di programmazione sono rappresentati da grafi aciclici, costituiti


da nodi ed archi orientati, di cui si possono avere due distinte
rappresentazioni:

➢ AOA (Activity On Arc), nei quali le attività sono rappresentate sugli


archi, le frecce indicano le attività, mentre i nodi rappresentano le
relazioni e le dipendenze. Il metodo utilizza solo dipendenze fine-inizio e
le relazioni finte, dette attività fittizie, sono rappresentate da linee
tratteggiate: le attività fittizie hanno durata nulla, e servono solo per
inserire ulteriori relazioni di dipendenza, sempre della medesima
tipologia.

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Reticoli di programmazione e grafi aciclici 2/2
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

I reticoli di programmazione sono rappresentati da grafi aciclici, costituiti


da nodi ed archi orientati, di cui si possono avere due distinte
rappresentazioni:

➢ AON (Activity On Node), nei quali le attività sono rappresentate sui nodi,
ed in cui gli archi rappresentano relazioni di dipendenza e vincoli fra
attività, e le frecce indicano le dipendenze. Questi diagrammi sono anche
detti diagrammi di precedenza, e sono oggi i più usati.

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Tipi di reticolo
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

AOA: Activity on Arc AON: Activity on Node

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Schedulazione dei tempi
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

Si schedulano i tempi attraverso:

➢ individuazione delle date di inizio e fine di ogni singola attività


➢ individuazione della data di inizio del progetto
➢ individuazione di possibili milestone intermedie (ad es. di natura
contrattuale), vincolanti la schedulazione generale
➢ individuazione del percorso critico e, quindi, della data di fine progetto
(con la conseguente durata)
➢ calcolo dei margini (“float” o slittamenti possibili) di ciascuna attività o di
sequenze di attività
➢ ottimizzazione del piano dei tempi in relazione ai costi e alle risorse
disponibili.

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Strumenti per la schedulazione 1/2
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

La schedulazione dei tempi può far uso di tecniche reticolari basate sulla

creazione di un modello logico-matematico delle attività di progetto, detto

grafo di progetto, che permette di eseguire analisi di previsione, o

simulazioni, attraverso particolari algoritmi.

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Strumenti per la schedulazione 2/2
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

➢ PERT (Program Evaluation e Review Techniques),

➢ CPM (Critical Path Method),

➢ CCM (Critical Chain Method).

Tali tecniche agevolano l’effettuazione di simulazioni, quali:

➢ l’analisi di trade-off, tra risorse/costi e tempi

➢ le analisi what-if.

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Strumenti per la pianificazione dei tempi
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

Tecnica di diagramma
lineare
GANTT (conosciuto anche come
barchart, diagramma a barre,
piano dei lavori, programma dei
lavori, schedula...) Attività 1

Attività 2

Attività 3

Attività 4

Attività 5

Tecniche reticolari
➢ PERT (Program Evaluation & Review
Technique)
➢ CPM (Critical Path Method)
➢ CCM (Critical Chain Method)

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Metodo Gantt
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

È un metodo accettabile per una pianificazione strategica o di massima (macro attività).


Il metodo originale ha il difetto della staticità, dovuta alla mancanza di dipendenze
reciproche fra attività (questo difetto è, tuttavia, superato, in tutti i software di project
management più diffusi).
È utile come rappresentazione del programma lavori, non come tecnica di pianificazione.
Si basa spesso su valutazioni soggettive di durata e collocazione temporale delle attività.
Più correttamente, può essere visto come un prodotto di sintesi delle tecniche reticolari.

GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG AGO SET

Attività 1
Attività 2
Attività 3
Attività 4
Attività 5
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Tecniche reticolari 1/2
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

Si basano su un modello logico matematico del progetto: il reticolo


(scheduling network).

Il reticolo rappresenta le attività di progetto e le reciproche dipendenze


(legami), ma si possono anche individuare le sequenze, le durate, le
date-vincolo intermedie (target), gli anticipi possibili, le relazioni
tempo/costo, il calendario per ciascuna attività/risorsa.

Il reticolo a cui si fa riferimento nel project management è un grafo aciclico


(senza cammini ciclici).

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Tecniche reticolari 2/2
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

La preparazione del reticolo di progetto è un processo di tipo collegiale, cui


partecipano tutti gli attori coinvolti in pianificazione, ciascuno con le proprie
competenze: il progetto viene quindi analizzato, dal punto di vista
temporale, tramite metodi specifici, quali il PERT, il CPM, ed il CCM.

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Definizione di reticolo
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

Attività iniziale: attività che non subisce alcun condizionamento all’inizio.


Attività finale: attività che non condiziona con la sua fine alcuna attività.
Cammino (path): sequenza di tutte le attività-legami, da un’attività iniziale ad
una attività finale (rosso, blu e giallo).
Percorso critico (o cammino critico): la sequenza di attività che determina la
(massima) durata possibile del progetto (rosso).
Attività

Eventi Legami

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Legami
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

Individuano le dipendenze fra le attività (sia obbligate, che preferenziali), e


seguono una logica di inizio/fine attività, condizionata da inizio o fine di altre
attività. I legami possono essere di quattro tipi:

A A
A B
A B B B Inizio -
Fine - Inizio
Fi
Inizio - Inizio Fine - Fine
n
e

Fine – Inizio (F-I) Inizio – Inizio (I-I) Fine – Fine (F-F) Inizio - Fine (I-F)
B non può iniziare se B non può iniziare B non può finire se B non può finire se
non è finita A se non è iniziata A non è finita A non è iniziata A
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Legami : ritardi (lag) e anticipi (lead)
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

Ogni legame può avere una durata. Una durata positiva è un ritardo, una
durata negativa è un anticipo.
Ritardo e anticipo possono essere associati ad un calendario.
Durata legame Legame FINE - INIZIO Durata legame Legame INIZIO - INIZIO

0 giorni 0 giorni

2 giorni 2 giorni
(ritardo) (ritardo)

-1 giorno -1 giorno
(anticipo) (anticipo)

N.B.: In entrambi gli esempi l’attività condiziona l’attività


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Calendari
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

Il calendario di progetto/attività/risorsa è espressione dei giorni lavorativi. C’è


un calendario generale di progetto, più calendari particolari per attività, per
risorsa, ecc. L’uso dei calendari permette di calcolare le date reali di inizio e di
fine di ogni attività.
Durata legame Calendario solare Durata legame Calendario lavorativo

0 giorni 0 giorni

2 giorni 2 giorni
(ritardo) (ritardo)

-1 giorno -1 giorno
(anticipo) (anticipo)
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Metodo PERT 1/2
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

PERT: Program Evaluation and Review Technique

Introdotto alla fine deli anni ’50 per progetti innovativi o di grande durata
(esempio: progetti di ricerca, programmi spaziali), tiene conto
dell’incertezza della durata delle attività, utilizzando metodi probabilistici.

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Metodo PERT 2/2
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

L’incertezza può riguardare:

➢ natura delle attività (studi, ricerche, analisi)


➢ disponibilità aziendale delle risorse necessarie al momento della
realizzazione del progetto
➢ fabbisogno delle risorse richieste dalle attività
➢ resa delle risorse
➢ puntualità di consegna da parte dei fornitori
➢ imprevedibilità di alcuni eventi (scioperi, condizioni climatiche).
Metodo piuttosto complesso e in disuso.

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Metodo CPM 1/2
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

CPM (Critical Path Method o metodo del percorso critico), esprime la


durata delle attività in forma deterministica (ovvero utilizzando il valore
medio m come in precedenza stimato). Inoltre:

➢ individua in forma deterministica inizio e fine progetto.


➢ individua il percorso critico.
➢ determina i possibili scorrimenti (float) per ciascuna attività, cioè di quante
unità temporali può ritardare senza compromettere la data di fine
progetto.
➢ individua le attività critiche (sul cammino critico con float = 0).
➢ individua le attività non critiche (float > 0).
➢ produce in output il diagramma di Gantt, conferendogli carattere dinamico.

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Metodo CPM 2/2
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

Legenda
Attività

Eventi

Legami

Attività non critica

Attività critica

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Metodo CCM (Critical Chain Method)
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

Il Critical Chain Method rappresenta un’estensione della tecnica del CPM:

➢ il CPM identifica il cammino critico del progetto, a conclusione di un


processo di schedulazione esclusivamente basato sulla variabile tempo

➢ il CCM definisce il cammino critico del progetto come elaborazione di un


processo che contempla l’analisi dei tempi, ma anche il tentativo di
risoluzione di eventuali conflitti di risorse.

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Confronto fra i metodi CPM e CCM
B.03 GESTIONE DEI TEMPI DI PROGETTO

CPM

Pro:
➢ aiuta nella pianificazione e nel controllo del progetto
➢ utile per l’analisi trade-off e per l’analisi costi-benefici
➢ riduce i rischi di progetto.
Contro:
➢ non considera la disponibilità delle risorse
➢ poca efficienza nell’uso degli ammortizzatori
➢ poca attenzione alle attività sul percorso critico
➢ carattere deterministico.
CCM

Pro:
➢ aiuta nella pianificazione e nel controllo del progetto
➢ considera la durata delle singole lavorazioni al netto del tempo di sicurezza
➢ considera la disponibilità delle risorse.
Contro: 47
➢ rende critiche anche attività
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che potrebbero non esserlo
Gestione delle risorse di progetto
B.04 GESTIONE DEI RISORSE DI PROGETTO

La gestione delle risorse di progetto riguarda:

➢ le persone che collaborano al raggiungimento degli obiettivi del progetto


➢ i beni (strumentali e materiali)
➢ i servizi utilizzati (infrastrutture, laboratori, logistica, servizi in outsourcing
e altri).
Tutte le risorse si traducono in costi e valori economici di impiego.

Il raggiungimento di un obiettivo di progetto si ottiene attraverso l’impiego


di risorse necessarie alla sua realizzazione.

Il risultato finale, come anche il successo del progetto stesso, dipendono


dall’adeguatezza della loro qualità e quantità.

48
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OBS (Organizational Breakdown Structure)
B.04 GESTIONE DEI RISORSE DI PROGETTO

Le unità organizzative responsabili del-l’impiego delle risorse possono essere rappresentate in


forma grafica attraverso una struttura di scomposizione del progetto (OBS – Organizational
Breakdown Structure) che, incrociata con i pacchetti di lavoro della WBS, permette di definire
con chiarezza chi fa che cosa (Matrice delle Responsabilità).

49
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RAM (Responsibility Assignment Matrix)
B.04 GESTIONE DEI RISORSE DI PROGETTO

In particolare -l’utilizzo della ma-trice di responsabilità o matrice RAM


(Responsibility Assignment Matrix), che si ottiene incrociando la WBS
(cosa fare) con l’OBS (chi fa), consente di gestire l’assegnazione dei
pacchetti di lavoro ai diversi responsabili facendo riferimento alla WBS.

Se viene specificato anche il tipo di relazione tra la risorsa e l’attività, si


parla allora di matrice RACI (Responsible, Accountable, Consulted,
Informed).

50
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Matrice delle responsabilità (RAM – RACI)
B.04 GESTIONE DEI RISORSE DI PROGETTO

(WBS)
Matrice di responsabilità
(RAM= Responsibility Assignment Matrix)

(OBS)

R
A

C
R

R = Responsabile, A = Approva, C = Consultato, I = Informato


51
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2017 – Materiale didattico ad uso esclusivo dei docenti accreditati
Gestione delle risorse di progetto 1/2
B.04 GESTIONE DEI RISORSE DI PROGETTO

La pianificazione delle risorse identifica, sulla base delle attività da svolgere,


quali siano le risorse adeguate, in che misura siano necessarie e la loro
disponibilità per il progetto, generalmente su base temporale e/o
economica: in questa fase si utilizzano esperienze e metodi di stima volti
alla valutazione quantitativa del fabbisogno del progetto.

Il fabbisogno stimato va quindi confrontato con l'effettiva disponibilità delle


risorse, sia in termini quantitativi che temporali, in modo da verificare di
avere la disponibilità della risorsa giusta nella misura e nel periodo
necessari: vi sono, difatti, risorse a disponibilità illimitata e risorse a
disponibilità limitata.

52
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Gestione delle risorse di progetto 2/2
B.04 GESTIONE DEI RISORSE DI PROGETTO

Il raffronto fra fabbisogno e disponibilità può evidenziare eventuali


sovraccarichi e/o sottocarichi; questi devono essere eliminati, per
ottimizzare la pianificazione temporale delle attività, tramite apposite
procedure di livellamento risorse.

53
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Passi operativi della pianificazione delle risorse
B.04 GESTIONE DEI RISORSE DI PROGETTO

I passi da seguire per effettuare una corretta pianificazione delle risorse sono:

➢ calcolo del carico delle risorse

➢ calcolo della disponibilità delle risorse

➢ verifica dei sovraccarichi e dei sotto carichi

➢ livellamento delle risorse a tempi limitati

➢ livellamento a risorse limitate.

54
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Pianificazione delle risorse 1/5
B.04 GESTIONE DEI RISORSE DI PROGETTO

Calcolo del carico delle risorse


Data fine
progetto

Q.tà
Durata
risorsa

A 7 sett. 1

B 4 sett. 1

C 4 sett. 1

D 4 sett. 1
3,5
3
2,5
2 Richiesta
1,5
1
0,5
0
1° sett 2° sett 3° sett 4° sett 5° sett 6° sett 7° sett 8° sett 9° sett 10° sett 11° sett 12° sett

55
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Pianificazione delle risorse 2/5
B.04 GESTIONE DEI RISORSE DI PROGETTO

Nel calcolo della disponibilità è importante riuscire ad identificare la disponibilità di


ciascuna tipologia di risorsa sul progetto con riferimento al:

➢ periodo;

➢ quantità disponibile nel periodo.

Ulteriore punto di attenzione è l’identificazione dell’unità di misura.


2,5

1,5 Disponibilità

0,5

0
1° sett 2° sett 3° sett 4° sett 5° sett 6° sett 7° sett 8° sett 9° sett 10° sett 11° sett 12° sett

56
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Pianificazione delle risorse 3/5
B.04 GESTIONE DEI RISORSE DI PROGETTO

Verifica del sovra-sotto carico delle risorse


Data fine
progetto

Q.tà
Durata
risorsa

A 7 sett. 1

B 4 sett. 1

C 4 sett. 1

D 4 sett. 1
3,5 Sovraccarico
3 Sottocarico
2,5
Disponibilità
2
Richiesta
1,5
1
Sovraccarico
0,5 Sottocarico
0
1° sett 2° sett 3° sett 4° sett 5° sett 6° sett 7° sett 8° sett 9° sett 10° sett 11° sett 12° sett

57
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Pianificazione delle risorse 4/5
B.04 GESTIONE DEI RISORSE DI PROGETTO

Livellamento a tempi limitati (Time Constrained Schedule)


Data fine
progetto
Q.tà
Durata
risorsa

A 7 sett. 1

B 4 sett. 1

C 4 sett. 1

D 4 sett. 1
3,5 Sovraccarico
3 Sottocarico
2,5
Disponibilità
2
Richiesta
1,5
1
Sovraccarico
0,5 Sottocarico
0
1° sett 2° sett 3° sett 4° sett 5° sett 6° sett 7° sett 8° sett 9° sett 10° sett 11° sett 12° sett

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Pianificazione delle risorse 5/5
B.04 GESTIONE DEI RISORSE DI PROGETTO

Livellamento a risorse limitate (Resource Constrained Schedule)


Ritardo

Q.tà
Durata
risorsa

A 7 sett. 1

B 4 sett. 1

C 4 sett. 1

D 4 sett. 1
3,5
3
2,5
Disponibilità
2
Richiesta
1,5
1
Sovraccarico
0,5 Sottocarico
0
1° sett 2° sett 3° sett 4° sett 5° sett 6° sett 7° sett 8° sett 9° sett 10° sett 11° sett 12° sett

59
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Metodi di gestione del trad off tempi / risorse
B.04 GESTIONE DEI RISORSE DI PROGETTO

Durante la redazione del piano dei tempi e delle risorse, nel caso di vincoli
temporali stringenti alla realizzazione del progetto (o di sue attività), è
possibile comprimere i tempi di esecuzione delle attività, attraverso le
tecniche di:

➢ fast-tracking, che consiste nel cercare di parallelizzare alcune attività

➢ crashing, che consiste nel cercare di comprimere i tempi di determinate


attività o sequenze di attività.

Entrambe le tecniche hanno, in generale, impatto positivo sui tempi (li


comprimono) e potenzialmente negativo sui rischi del progetto.

60
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Metodo fast tracking 1/2
B.04 GESTIONE DEI RISORSE DI PROGETTO

Il fast tracking è una tecnica specifica di compressione della schedulazione


del progetto che consente di modificare la logica del reticolo per sovrapporre
le fasi che verrebbero in genere svolte in sequenza, come la fase di
progettazione e quella di costruzione, o per eseguire in parallelo le attività
schedulate.

Tale tecnica può comportare l’aumento dei costi ed eventuali successive


modifiche, a causa delle modiche intercorse prima della chiusura della fase
di progettazione.

61
© ISIPM 2017 – Materiale didattico ad uso esclusivo dei docenti accreditati
Metodo fast tracking 2/2
B.04 GESTIONE DEI RISORSE DI PROGETTO

Una buona norma è iniziare a portare avanti due attività solo quando
almeno la prima è conclusa al 65%, affinché il livello di rischio di eventuali
modifiche sia accettabile.

Viene utilizzata principalmente per attività che non hanno dipendenze


dirette.

62
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Metodo del crashing 1/2
B.04 GESTIONE DEI RISORSE DI PROGETTO

Il crashing è una specifica tecnica di compressione della schedulazione del


progetto eseguita mediante la diminuzione della durata della schedulazione,
dopo l’analisi di un certo numero di alternative, allo scopo di determinare
come ottenere la massima compressione della durata della schedulazione al
minor costo aggiuntivo. I sistemi adottati più comunemente per la
compressione dei tempi di una schedulazione prevedono la riduzione delle
durate delle attività schedulate e l’aumento delle risorse assegnate alle
attività schedulate.

63
© ISIPM 2017 – Materiale didattico ad uso esclusivo dei docenti accreditati
Metodo del crashing 2/2
B.04 GESTIONE DEI RISORSE DI PROGETTO

Attenzione: troppe risorse provocano confusione, possono avere poca


familiarità con i task, possono essere poco qualificate ed innescano problemi
di coordinamento.

E’ opportuno utilizzare questa tecnica:

➢ su attività critiche

➢ partendo da quelle meno costose a quelle più costose

➢ fino al punto in cui non si sia raggiunta la massima compressione possibile.

64
© ISIPM 2017 – Materiale didattico ad uso esclusivo dei docenti accreditati
Gestione contrattualistica e acquisti di progetto 1/2
B.05 GESTIONE CONTRATTUALISTICA E ACQUISTI

La gestione della contrattualistica e degli acquisti di progetto consiste


nel definire, pianificare, eseguire, e controllare, il processo di
approvvigionamento di tutti i beni e servizi necessari per l’esecuzione del
progetto.

Ogni progetto ha generalmente bisogno di rifornirsi di beni e/o servizi


necessari a completare o a supportare la sua esecuzione. Pertanto, dopo
aver identificato con precisione sia quali caratteristiche dovranno avere i
beni e/o servizi necessari, sia quando essi dovranno essere resi disponibili,
occorre stabilire quali potranno essere forniti dall’organizzazione
responsabile dell'esecuzione del progetto e quali, invece, dovranno essere
reperiti all’esterno (analisi make or buy).

65
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Gestione contrattualistica e acquisti di progetto 2/2
B.05 GESTIONE CONTRATTUALISTICA E ACQUISTI

In quest’ultimo caso (buy) gli approvvigionamenti di beni e servizi saranno


oggetto di specifici contratti tra l’acquirente e dei fornitori: per ciascuna
delle due parti, in relazione alla complessità e specificità del caso, i vari
contratti, a loro volta, possono costituire delle componenti di WBS o, essi
stessi, dei veri e propri progetti.

66
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Ciclo di vita del contratto
B.05 GESTIONE CONTRATTUALISTICA E ACQUISTI

La gestione del ciclo di vita del contratto si articola nelle seguenti fasi:

➢ invito, che si concretizza con l’emissione di una richiesta di offerta ad uno


o più fornitori candidati

➢ selezione del fornitore ed assegnazione del contratto, che avviene


valutando le proposte tecniche ed economiche ricevute, in base a
parametri, solitamente, di costo, tempo, e qualità

➢ definizione del contratto

➢ amministrazione del contratto

➢ chiusura del contratto.

67
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Contratti e gare 1/2
B.05 GESTIONE CONTRATTUALISTICA E ACQUISTI

Sia la fase di invito che la fase di assegnazione del contratto possono


essere regolate da apposite normative, di solito riflesse in specifici bandi di
gara: nei casi in cui gli acquirenti appartengano alla pubblica
amministrazione, i contratti vengono definiti appalti pubblici, e sono regolati
per legge. Nel rispetto della normativa vigente, le gare possono essere:

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Contratti e gare 2/2
B.05 GESTIONE CONTRATTUALISTICA E ACQUISTI

➢ pubbliche, sia europee che nazionali, ovvero aperte a tutti i potenziali


fornitori che rispondano ai requisiti stabiliti

➢ a ristretto numero di inviti (a licitazione privata), ovvero con un


numero limitato di fornitori invitati, di solito scelti tra quelli accreditati e/o
quelli che siano stati ritenuti migliori per soddisfare il bisogno specifico,
anche a seguito di indagine di mercato o preselezione.

Le caratteristiche tecniche di quanto richiesto sono solitamente definite in


apposite specifiche tecniche (o capitolati). L’assegnazione del contratto
può avvenire sulla base dell’offerta economicamente più vantaggiosa o
dell’offerta caratterizzata dal miglior rapporto qualità/prezzo.
69
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Contratto 1/2
B.05 GESTIONE CONTRATTUALISTICA E ACQUIST

Una volta scelto il fornitore, l’assegnazione della fornitura avverrà


tramite la stipula di un contratto, che costituisce un accordo tra le
parti, acquirente e fornitore, le quali si impegnano a rispettare
quanto è stabilito nello stesso.

Il contratto comporta, per le parti, un obbligo legale, che può


essere oggetto di una controversia da risolvere con un accordo fra
le parti, con un arbitrato, o in tribunale.

70
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Contratto 2/2
B.05 GESTIONE CONTRATTUALISTICA E ACQUIST

Un contratto deve, come minimo, contenere:

➢ un oggetto (statement of work), di caratteristiche univocamente


definite

➢ un prezzo di vendita, e le relative modalità di pagamento

➢ un tempo di fornitura

➢ i vari obblighi, sia del fornitore che dell’acquirente

71
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Tipologie di contratto 1/4
B.05 GESTIONE CONTRATTUALISTICA E ACQUISTI

La tipologia del contratto più appropriato viene generalmente


individuata in dipendenza della complessità del bene/servizio
richiesto e/o dal rischio che si vuole assumere. Le tipologie di
contratto più diffuse sono le seguenti:

➢ contratto a corpo o a prezzo fisso (fixed price o lump-sum), in


cui il fornitore è tenuto a consegnare quanto previsto, con le
modalità e nei termini stabiliti, ad un prezzo fissato (rischio
massimo per il fornitore)

72
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Tipologie di contratto 2/4
B.05 GESTIONE CONTRATTUALISTICA E ACQUISTI

➢ contratto a tempo e materiali (time and material), in cui la


previsione del costo della fornitura si basa su una stima dello
stesso, ma con possibilità di adeguare l’importo all’effettivo
utilizzo delle risorse (rischio ripartito tra fornitore e acquirente)

➢ contratto a costi e spese, in cui vengono rimborsate le spese


effettivamente sostenute (e opportunamente documentate) con
l'aggiunta di un compenso prestabilito per l’opera svolta dal
fornitore (rischio massimo per l’acquirente).

73
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Tipologie di contratto 3/4
B.05 GESTIONE CONTRATTUALISTICA E ACQUISTI

Contratti a prezzo fisso Contratti misti Contratti a rimborso costi


Rischio

Rischio
Min Compratore Max

Max Venditore Min

74
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Tipologie di contratto 4/4
B.05 GESTIONE CONTRATTUALISTICA E ACQUISTI

Il codice degli appalti pubblici (decreto legislativo 50/2016) prevede anche


la tipologia dei contratti a misura (unit price), in cui viene fissato un
prezzo unitario per ogni unità di deliverable.

Secondo tale tipologia contrattuale, il rischio viene:

➢ assunto dal committente per quanto attiene ai volumi

➢ assunto dal fornitore per quanto riguarda i tempi di realizzazione


(efficienza).

75
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Amministrazione e chiusura del contratto 1/2
B.05 GESTIONE CONTRATTUALISTICA E ACQUISTI

Nel corso dei lavori di esecuzione di un progetto, il contratto (e/o i contratti)


richiede (e/o richiedono):

➢ una gestione amministrativa;

➢ la gestione della fase di chiusura, che dovrà avvenire congiuntamente alla


chiusura del progetto (o di una sua fase).

76
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Amministrazione e chiusura del contratto 2/2
B.05 GESTIONE CONTRATTUALISTICA E ACQUISTI

Si definisce, inoltre, claim management, la gestione delle controversie, a


seguito di inadempienze e/o di diverse interpretazioni contrattuali: le
controversie hanno, solitamente, delle conseguenze, sia economiche che
legali, che possono anche essere rilevanti, quali, ad esempio, le variazioni
contrattuali, le penalità, la liquidazione di danni provocati, la cancellazione
dagli albi dei fornitori, così come possono, anche, ulteriormente, ingenerare
importanti danni all’immagine.

77
© ISIPM 2017 – Materiale didattico ad uso esclusivo dei docenti accreditati
Ruolo del project manager nella contrattualistica 1/2
.05 GESTIONE CONTRATTUALISTICA E ACQUISTI

Il project manager dovrà:

➢ partecipare alla stesura del contratto (in tutti i casi possibili)

➢ garantire le dovute attività di reportistica e comunicazione, inclusa la cura


della documentazione amministrativa (per quanto sia utile al progetto e/o
di competenza dello stesso)

➢ rappresentare, al fine di raggiungere gli obiettivi e il benessere generale


del progetto, il punto di riferimento unico, o focal point, nella cerniera
cliente/fornitore, in termini di valori economici, socio-tecnici, etici.

78
© ISIPM 2017 – Materiale didattico ad uso esclusivo dei docenti accreditati
Ruolo del project manager nella contrattualistica 2/2
.05 GESTIONE CONTRATTUALISTICA E ACQUISTI

Il project manager dovrà:

➢ garantire le dovute attività di reportistica e comunicazione, inclusa la cura


della documentazione amministrativa (per quanto sia utile al progetto e/o
di competenza dello stesso)

➢ rappresentare, al fine di raggiungere gli obiettivi e il benessere generale


del progetto, il punto di riferimento unico, o focal point, nella cerniera
cliente/fornitore, in termini di valori economici, socio-tecnici, etici.

79
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Gestione dei rischi di progetto 1/2
B.06 GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

In un contesto strettamente progettuale, si considera rischioso qualsiasi


evento il cui accadimento abbia una determinata probabilità di realizzazione:
a seconda che le conseguenze associate al suo verificarsi risultino
sfavorevoli o, al contrario, vantaggiose, l'evento viene definito
rispettivamente minaccia o opportunità.

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Gestione dei rischi di progetto 2/2
B.06 GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

La gestione dei rischi di progetto riguarda tutti quei processi tesi a:

➢ diminuire la probabilità e l’impatto di minacce o eventi negativi per


il progetto

➢ aumentare la probabilità e l’impatto di opportunità o eventi positivi


per il progetto.

È compito del responsabile di progetto minimizzare gli effetti prodotti da


eventi negativi (minacce) e, allo stesso tempo, massimizzare gli effetti
prodotti da eventi positivi (opportunità).

81
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Processi di gestione dei rischi 1/2
B.06 GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

La gestione dei rischi di progetto viene esercitata attraverso i seguenti


processi di project management:

1. identificazione dei rischi: consiste nell'individuazione, e relativa


descrizione, delle tipologie di eventi rischiosi, siano essi minacce o
opportunità, che potrebbero manifestarsi in corso d’opera

2. analisi qualitativa/quantitativa dei rischi: è mirata alla valutazione


qualitativa del rischio e a quella quantitativa della frequenza e delle
ricadute potenziali (impatto) di ciascuna tipologia di evento, oltre che
all’analisi delle loro possibili interconnessioni

82
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Processi di gestione dei rischi 2/2
B.06 GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

La gestione dei rischi di progetto viene esercitata attraverso i seguenti


processi di project management:

3. pianificazione della risposta ai rischi: definisce le azioni che


dovranno essere messe in atto (e i relativi enti aziendali responsabili), al
fine di promuovere/contrastare, rispettivamente, le opportunità/minacce
identificate

4. controllo dei rischi: è un'attività che si protrae lungo l’intero arco di


vita del progetto, e consiste nella valutazione dello stato dei rischi, nella
valutazione dei loro ritorni, e nell'aggiornamento del piano di progetto.

83
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Identificazione dei rischi
B.06 GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

Il valore di qualunque approccio in questa fase risiede nella sua natura


metodica e nella capacità di ricercare sistematicamente i rischi all’interno dei
diversi elementi del progetto: per la sistematicità del metodo si possono
analizzare separatamente i diversi elementi della WBS, ipotizzando le
diverse tipologie di rischio all’interno dei suoi diversi elementi o dei suoi
work package.

Possono essere utilizzate diverse tecniche, e, fra queste, il brainstorming


(discussione di gruppo) è quella più utilizzata per la sua efficacia e
flessibilità.

84
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Analisi dei rischi
B.06 GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

Questo processo inizia con l’analisi delle informazioni relative ad un rischio,


allo scopo di valutare sia la probabilità dell’occorrenza del rischio che il
relativo impatto sugli obiettivi del progetto (in particolare in termini di
tempi, costi, e qualità).

Una volta quantificati probabilità di accadimento ed impatto di un rischio,


come conseguenza viene associato a quest’ultimo il suo livello di rischio
(matrice di corrispondenza dei rischi): quanto sopra permetterà di
concentrare l’attenzione, sia in fase di pianificazione (azioni preventive)
che in fase di controllo del progetto (azioni correttive), sui rischi più
importanti.

85
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Probabilità e impatto derivante dal rischio (esempio)
B.06 GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

Probabilità:

➢ zero: non esiste probabilità che l’evento rischioso si manifesti


➢ bassa: la probabilità che l’evento avvenga è compresa tra l'1 e il 40%
➢ media: la probabilità che l’evento avvenga è compresa tra il 41 e il 70%
➢ alta: la probabilità che l’evento avvenga è compresa tra il 71 e il 99%.

Impatto:

➢ zero: non c’è alcun impatto associato al rischio, ovvero non c’è un vero rischio
➢ basso: l’impatto sul progetto è trascurabile, e comunque questo livello dovrebbe essere
notificato al committente e/o allo sponsor
➢ medio: l’impatto sul progetto non è trascurabile, e potrebbe causare il mancato rispetto dei 86
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Livello del rischio
B.06 GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

Nota la probabilità (P) e l’impatto (I)


è possibile associare il livello di

Alto
rischio corrispondente.
Rischio

PROBABILITA’
Ad esempio, una probabilità media
associata ad un impatto alto Alto

Medio
determina un livello di rischio alto. Rischio
Medio
Il livello di rischio può anche Rischio
determinarsi in termini di: Basso

Basso
➢ potenziale danno D = P x I se il
rischio è negativo
➢ potenziale beneficio B = P x I se il
rischio è positivo Basso Medio Alto

IMPATTO
87
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Monitoraggio e controllo dei rischi 1/2
B.06 GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

Il processo consiste nella sequenza di attuazione delle misure preventivate,


di valutazione dei loro ritorni, di valutazione dello stato dei rischi, e di
aggiornamento del piano dei rischi o del piano di progetto iniziale.

Si prevede, pertanto, di rilevare i rischi noti, di monitorare i rischi residui, di


identificare i rischi nuovi, di attuare i piani di risposta ai rischi, e di valutare
l’efficacia di queste operazioni nel corso del ciclo di vita del progetto.

88
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Monitoraggio e controllo dei rischi 2/2
B.06 GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

L’obiettivo è quello di controllare se:

➢ i presupposti del progetto siano ancora validi

➢ il rischio valutato abbia subito delle modifiche rispetto al suo stato


originario

➢ vengano rispettati i criteri e le procedure di gestione dei rischi

➢ le riserve di contingency di costi e tempi debbano essere modificate.

89
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Azioni preventive 1/2
B.06 GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

Le azioni preventive sono azioni:

➢ che sono condotte prima che il rischio si manifesti, e che sono finalizzate
alla riduzione del livello di rischio

➢ che possono eliminare il rischio, eliminando la causa, o mitigarlo,


riducendo la probabilità di accadimento o l’impatto, in modo da portare il
livello di rischio al di sotto del livello di guardia

➢ tali che il project manager debba individuare l’azione ed il responsabile per


la sua attuazione, verificarne l’attuazione e l’efficacia, e valutare
nuovamente il livello di rischio a seguito dell’azione.

90
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Azioni preventive 2/2
B.06 GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

Esempi: incremento del livello di dettaglio della pianificazione, utilizzo di


soluzioni di progetto alternative, miglioramento della progettazione,
cambiamenti procedurali, formalizzazione dei processi e procedure di
assicurazione qualità, formazione e miglioramento degli skills, ecc

91
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Azioni correttive 1/2
B.06 GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

Le azioni correttive sono azioni:

➢ che sono pianificate dal project manager, e che sono da attuare nel caso in
cui il rischio si manifesti, e questo nei casi di tutti quei rischi che non si
ritiene opportuno di affrontare in maniera preventiva

➢ generalmente rivolte alla mitigazione dell’impatto, e che, peraltro, possono


essere previste anche quando le azioni preventive non siano sufficienti a
ridurre abbastanza il livello di rischio

92
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Azioni correttive 2/2
B.06 GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

Le azioni correttive sono azioni:

➢ tali che il project manager debba essere responsabile di stabilire sia il


responsabile dell’azione correttiva, che, soprattutto, il segnale, o la
condizione di allerta, che determina la necessità di attuare l’azione
pianificata.

Esempi: piani di emergenza, azioni di contenimento del rischio, separazione


o riallocazione di attività/risorse, penali ai fornitori, ecc.

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Esempi di livello di rischio e di tipi di risposte
B.06 GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

Rischio alto: impatto sostanziale sui costi, sul programma temporale


(schedule) o sulla qualità. L’azione preventiva è necessaria per alleviare il
problema, così come è necessaria un’alta attenzione da parte del
management.

Rischio medio: impatto relativo sui costi, sui tempi o sulla qualità. È
necessario prevedere un'azione correttiva, da mettere in atto nel momento
in cui il rischio si dovesse manifestare, così come è necessaria anche una
certa attenzione da parte del management.

Rischio basso: impatto minimo sui costi, sui tempi o sulla qualità. È
necessaria solo una normale supervisione
94
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Pianificazione delle risposte per rischi negativi 1/2
B.06 GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

Solitamente, le possibili opzioni da adottare nella pianificazione della


risposta ai rischi negativi, rientrano nelle seguenti categorie:

➢ assunzione o accettazione dei rischi: “So che i rischi esistono e sono


consapevole delle possibili conseguenze. Sono disposto ad aspettare e
vedere cosa succede. Accetto i rischi qualora dovessero verificarsi. In tal
caso, cercherò eventuali azioni di emergenza”

➢ elusione dei rischi: “Non accetto questa opzione a causa dei risultati
potenzialmente sfavorevoli. Cambierò la soluzione tecnica per evitare il
problema o cambierò i requisiti che portano al problema”. Azione che
interviene tipicamente sulla causa ed elimina la probabilità di accadimento
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Pianificazione delle risposte per rischi negativi 2/2
B.06 GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

Soltamente, le possibili opzioni da adottare nella pianificazione della risposta


ai rischi negativi, rientrano nelle seguenti categorie:

➢ controllo dei rischi (prevenzione o mitigazione): “Prenderò le misure


necessarie per controllare questo rischio, rivalutandolo continuamente e
sviluppando piani di emergenza”. Azione che agisce sulla probabilità di
accadimento o sull’impatto

➢ trasferimento o condivisione dei rischi: ad esempio, stipulando un


contratto di assicurazione.

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Pianificazione delle risposte per rischi positivi 1/2
B.06 GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

Solitamente, le possibili opzioni da adottare nella pianificazione della


risposta ai rischi positivi rientrano nelle seguenti categorie:

➢ sfruttamento del rischio: “Devo cogliere l’occasione al volo. Cambierò


l’ipotesi di soluzione per sfruttare il vantaggio che è possibile acquisire”.
Azione volta ad eliminare le incertezze associate al rischio positivo
intervenendo direttamente sulla causa

➢ condivisione del rischio: “Preferisco guadagnarci meno in società con


altri … ma guadagnarci”. Azione volta al coinvolgimento di terze parti in
modo che l’opportunità sia più facilmente perseguibile tramite l’esperienza
di attori meglio attrezzati (partnership, joint venture, outsourcing)
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Pianificazione delle risposte per rischi positivi 2/2
B.06 GESTIONE DEI RISCHI DI PROGETTO

Solitamente, le possibili opzioni da adottare nella pianificazione della


risposta ai rischi positivi rientrano nelle seguenti categorie:

➢ miglioramento/intensificazione del rischio: “Devo agire sui driver


delle cause scatenanti se voglio migliorare la situazione”. Azione volta a
facilitare e/o amplificare il risultato dell’avverarsi dell’opportunità
(incrementandone probabilità e impatto)

➢ assunzione del rischio: “Accetto l’opportunità così come è“.

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Gestione dei costi di progetto
B.07 GESTIONE DEI COSTI DI PROGETTO

La gestione dei costi di un progetto consiste nella stima dei costi previsti
per ciascun elemento, anche nella loro distribuzione temporale, e nel
successivo controllo basato sul confronto dei valori stimati rispetto ai valori
effettivi, in modo da analizzare gli scostamenti rispetto alle stime, e valutare
i costi a finire.

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Tipologie dei costi
B.07 GESTIONE DEI COSTI DI PROGETTO

I costi possono essere differenziati, scomposti, analizzati, e stimati secondo diverse


tipologie:

➢ tipologia di risorse associate ai costi stessi (personale, strumenti, materiali, servizi,


ecc.)

➢ costi diretti e indiretti

➢ costi interni ed esterni

➢ costi fissi e variabili.

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0
Stima dei costi 1/2
B.07 GESTIONE DEI COSTI DI PROGETTO

Per la stima (valutazione quantitativa) dei costi possono essere utilizzati


diversi metodi:

➢ stima analitica o definitiva (bottom-up): ha un grado di confidenza che


va da -10% a+15%. Con questo metodo, ogni singolo componente viene
valutato e stimato

➢ stima parametrica: si basa su parametri di costo utilizzati spesso nelle


organizzazioni commerciali (es: 1mc, 1mq, 1lit, ecc.)

➢ stima per analogia (top-down): ha un range di precisione che va dal


-50% al + 100%, e consiste nel far riferimento, ad esempio, ad un
progetto simile
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1
Stima dei costi 2/2
B.07 GESTIONE DEI COSTI DI PROGETTO

Per la stima (valutazione quantitativa) dei costi possono essere utilizzati


diversi metodi:

➢ analisi delle offerte di fornitori, listini, cataloghi, ecc.

➢ analisi delle riserve (contingency).

La stima dei costi può essere effettuata a vari livelli (per work package, per
attività, ecc.) e con dettagli via via maggiori

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2
Budget e riserve
B.07 GESTIONE DEI COSTI DI PROGETTO

Nel project management, il metodo caratteristico per il controllo dei costi e

l’avanzamento dei lavori è l’Earned Value.

In relazione ai rischi valutati, il budget prevede di norma riserve

economiche (contingency) a disposizione del project manager o dello

sponsor

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3
Gestione finanziaria del progetto 1/2
B.07 GESTIONE DEI COSTI DI PROGETTO

Il budget di progetto, inteso come allocazione temporale dei costi del

progetto, deve quindi fornire tutti gli elementi necessari a garantire la

gestione finanziaria del progetto, cioè il reperimento dei fondi necessari,

anche garantendo la sincronizzazione con i flussi di cassa durante il ciclo di

vita del progetto: la gestione finanziaria assume particolare rilevanza nel

caso del ricorso al project financing, che è uno strumento di coinvolgimento

di soggetti privati e di istituti bancari nel finanziamento di progetti.

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4
Gestione finanziaria del progetto 2/2
B.07 GESTIONE DEI COSTI DI PROGETTO

Il responsabile di progetto deve avere sufficienti conoscenze

economico-finanziarie per gestire la contabilità di progetto, e per relazionarsi

con gli stakeholder più competenti in materia: il project manager deve,

inoltre, conoscere le differenze fra contabilità fisica di progetto e convenzioni

dell'organizzazione di altra natura, distinguendo tra criteri di assegnazione

dei costi per competenza (tempo in cui si originano) e criteri di rilevazione

per cassa.

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Budget di progetto 1/2
B.07 GESTIONE DEI COSTI DI PROGETTO

La stima del costo totale del progetto, detto anche Budget At Completion (BAC) –
budget al completamento si calcola come somma dei costi di tutte le attività e dei costi
indiretti associati al progetto.

Esempio:

Costi indiretti = € 23.000


Costo segreteria: € 5.400
Costi di struttura: € 12.600
Costo di struttura esterna x collaudi: € 5.000

Costi diretti = € 57.000

Totale costo progetto (BAC) = € 80.000

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Budget di progetto 2/2
B.07 GESTIONE DEI COSTI DI PROGETTO

La stima della distribuzione temporale dei costi di progetto si calcola distribuendo nel
tempo i costi delle attività di progetto e rappresenta l’insieme delle previsioni dei costi di
progetto nel tempo.

BAC = € 80.000

PV2 = € 66.000

PV1 = € 27.000
s
t
i
co

tempo T1 T2
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Ricavi di progetto
B.07 GESTIONE DEI COSTI DI PROGETTO

Individuazione del piano dei ricavi di progetto (se il progetto è per


terzi).

Consiste in una pianificazione dei pagamenti da ricevere dal cliente, a partire


dall’individuazione di eventi fatturabili secondo apposite regole espresse nel
contratto (che sono spesso coincidenti con le milestone previste).

Si rappresenta tramite una curva crescente (solitamente, una spezzata), che


rappresenta la stima dei ricavi di progetto nel tempo.

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8
Ricavi di progetto (esempio)
B.07 GESTIONE DEI COSTI DI PROGETTO

Esempio di un Piano dei pagamenti

Milestone con pagamento: MP1= € 10.000; MP2= € 10.000; MP3= €30.000; MP4= €18.000
Milestone Saldo = €18.000
Totale ricavo = € 86.000
MS
RT = € 86.000

MP4
ricavi

R4 = € 68.000 Ipotesi: tempi


di pagamento
MP3 trascurabili
R3 = € 50.000

MP2
R2 = € 20.000
MP1
R1 = € 10.000

T1
tempo
T2 T3 T4 Tf
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Cash flow di progetto 1/2
B.07 GESTIONE DEI COSTI DI PROGETTO

Confronto della curva di budget con il piano dei pagamenti;


Evidenziazione dei periodi di fabbisogno e di disponibilità economica;
Analisi per ridurre l’area di fabbisogno.
MS
RT = € 86.000
Utile = € 6.000 (7% RT)
BAC = € 80.000
costi/ricav
i

Disponibilità

Fabbisogno

T1 T2 T3 T4 tempo
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Cash flow di progetto 2/2
B.07 GESTIONE DEI COSTI DI PROGETTO

Compito del project manager è ampliare i periodi di disponibilità e ridurre i


periodi di fabbisogno, e l’obiettivo è ottenibile provocando ritardi nelle attività
che producono costi, ma che non condizionano i ricavi.
MS
RT = € 86.000
Utile = € 6.000 (7% RT)
BAC = € 80.000
costi/ricav
i

Disponibilità

Fabbisogno

T1 T2 T3 T4 tempo
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1
Gestione della configurazione delle modifiche
B.08 GESTIONE DELLA CONFIGURAZIONE E DELLE MODIFICHE DI PROGETTO

La gestione della configurazione e delle modifiche comprende una

serie di regole e di procedure finalizzate a definire, identificare, registrare,

e controllare progressivamente le componenti di un prodotto e/o di un

servizio, che sia risultato del progetto stesso, così da garantire che questi

risponda alle specifiche, in termini di caratteristiche funzionali, tecniche e

fisiche.

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2
Controllo della configurazione 1/2
B.08 GESTIONE DELLA CONFIGURAZIONE E DELLE MODIFICHE DI PROGETTO

Una configurazione rappresenta uno stato definito del prodotto o del


servizio quale risultato del progetto.

Un configuration item (CI, elemento di configurazione) è ogni elemento


oggetto delle attività di gestione della configurazione.

Un sistema di gestione della configurazione deve:

➢ identificare e correlare fra loro i vari configuration item;

➢ mantenere traccia delle varie versioni di oggetti (versioning);

➢ gestire l’informazione relativa alla loro applicabilità, ai ruoli organizzativi,


alle procedure, alla documentazione, al processo autorizzativo.

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Controllo della configurazione 2/2
B.08 GESTIONE DELLA CONFIGURAZIONE E DELLE MODIFICHE DI PROGETTO

Un idoneo sistema di gestione della configurazione, previsto nel piano di


progetto, è spesso garanzia di successo e di maturità nel project
management da parte dell’organizzazione.

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4
Change management (gestione delle modifiche) 1/2
B.08 GESTIONE DELLA CONFIGURAZIONE E DELLE MODIFICHE DI PROGETTO

Il change management (o più correttamente management of changes),


inteso nell’accezione della gestione delle modifiche, è l’attività che deve
costantemente tenere sotto controllo le modifiche, che siano necessarie e da
apportare in corso d’opera al progetto, di modo che se ne preservi la
congruenza, l’integrazione, il coordinamento e il controllo in ogni suo
aspetto.

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Change management (gestione delle modifiche) 2/2
B.08 GESTIONE DELLA CONFIGURAZIONE E DELLE MODIFICHE DI PROGETTO

Il sistema di project management deve assicurare la presenza e l’utilizzo di


un idoneo sistema di gestione delle modifiche che definisca un processo
di richiesta, autorizzazione, esecuzione e verifica di una modifica, secondo
ben determinati ruoli, responsabilità e procedure.

Tale sistema deve, inoltre, assicurare una idonea gestione e un controllo


della configurazione dei prodotti e/o servizi previsti dal progetto

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6
Valutazione dell’avanzamento
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

La valutazione dell’avanzamento comprende la rilevazione dello stato di


avanzamento delle attività di progetto a una certa data, la valutazione
dell’effettivo lavoro svolto, il confronto con la pianificazione (baseline),
l’analisi delle performance di progetto, e la valutazione del lavoro ancora da
svolgere per il completamento del progetto stesso.

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Metodo Earned Value 1/2
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

Il metodo utilizza i seguenti tre valori:

➢ PV – Planned Value (o Budget Cost of Work Scheduled – BCWS)


rappresenta il totale dei costi pianificati alla data di avanzamento ovvero il
valore, in termini di budget, del lavoro pianificato (schedulato) alla data di
avanzamento, mentre il BAC (Budget At Completion) rappresenta il punto
di stima di fine progetto.

➢ AC – Actual Cost (o Actual Cost of Work Performed – ACWP) rappresenta


il costo totale effettivamente sostenuto in relazione al lavoro eseguito alla
data di avanzamento, ovvero il valore, in termini di costi effettivi, del
lavoro effettivamente eseguito alla data di avanzamento.

➢ EV – Earned Value (o Budget Cost of Work Performed – BCWP)


rappresenta il valore, in termini di budget, del lavoro effettivamente
eseguito alla data di avanzamento.
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Metodo Earned Value 2/2
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

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Varianze ed indici di performance 1/2
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

I valori di avanzamento permettono di determinare lo stato di


avanzamento lavori e le performance con le quali si sta realizzando il
progetto, valutate in termini di rispetto dei tempi e dei costi previsti.

A tal fine, vengono calcolati le seguenti varianze (o scostamenti) e i


seguenti indici di performance:

➢ Cost Variance (CV), varianza/scostamento dei costi

➢ Schedule Variance (SV), varianza/scostamento dei tempi

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0
Varianze ed indici di performance 2/2
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

I valori di avanzamento permettono di determinare lo stato di


avanzamento lavori e le performance con le quali si sta realizzando il
progetto, valutate in termini di rispetto dei tempi e dei costi previsti.

A tal fine, vengono calcolati le seguenti varianze (o scostamenti) e i seguenti


indici di performance:

➢ Cost Performance Index (CPI), indice di efficienza/prestazione


economica
➢ Schedule Performance Index (SPI), indice di efficienza/prestazione
temporale.

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Proiezioni
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

Dalla conoscenza di varianze ed indici si possono effettuare proiezioni (o


stime) in termini di budget:

➢ Estimate To Complete (ETC), stima del costo residuo a finire ovvero il


valore stimato delle rimanenti attività necessarie per completare il
progetto

➢ Estimate At Completion (EAC), stima del costo totale al termine del


progetto ovvero il valore aggiornato del budget totale del progetto.

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2
Metodo Earned Value: esempio 1/2
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO
TIMENOW
(Data di avanzamento)
Se non si calcola l’Earned Value
Attivit Totale
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno
à budget
A Pianificato = 2.000 Effettivo = 1.750 2.000
B Pianificato = 1.500 Effettivo = 1.250 1.500
C Pianificato = 1.000 Effettivo = 1.250 2.000
Pianificato = Effettivo =
D 0 1.000

Totali al
Costo Pianificato (PV) = 4.500
timenow Scostamento AC-PV= -250 6.500
Costo Effettivo (AC) = 4.250
COSTO EFFETTIVO ALLA DATA INFERIORE AL BUDGET:
SITUAZIONE POSITIVA?
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Metodo Earned Value: esempio 2/2
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO
TIMENOW
(Data di avanzamento)
Se si calcola l’Earned Value
Attivit Totale
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno
à budget
A 100 % 2.000
Pianificato = 2.000 Effettivo = 1.750
Earned = 2.000
B 33 % 1.500
Pianificato = 1.500 Effettivo = 1.250
Earned = 500
C 75 % 2.000
Pianificato = 1.000 Effettivo = 1.250
Earned = 1.500 Pianif.= Effet.= Earned =
D 0 1.000

Costo Pianificato (PV) = 4.500


Totali al Scostamento costi EV-AC= - 250
timenow Earned Value (EV) = 4.000
Scostamento tempi EV-PV= - 500
6.500
Costo Effettivo (AC) = 4.250

SITUAZIONE POSITIVA O NEGATIVA?

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4
Metodo Earned Value: varianze e indici
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

Varianze Indici di performance

Scostamento Scostamento
Indice di performance Indice di performance
costi (Cost tempi (Schedule
costi (Cost Performance tempi (Schedule
Variance) Variance)
Index) Performance Index)
CV = EV - AC SV = EV - PV
CPI = EV / AC SPI = EV / PV

Con riferimento all’esempio precedente

CV = 4.000 - 4.250 = -250 CPI = 4.000 / 4.250 = 0,94


SV = 4.000 - 4.500 = -500 SPI = 4.000 / 4.500 = 0,89
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5
Metodo Earned Value: il grafico
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

Costi Timenow

BAC Budget
Totale
BAC - EV= Delta
Budget

PV = 4.500
SV = EV – PV SV AC = 4.250
CV = EV – AC CV
EV = 4.000 = Earned Value

Ritardo accumulato
T avanzamento T fine prevista
CPI = EV/AC
SPI = EV/PV
alla data Tempo
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Metodo Earned Value: interpretazione del grafico
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

Risulta un costo effettivo al timenow maggiore dell’EV:

➢ significato: si sta spendendo di più di quanto si sarebbe dovuto spendere


per quanto è stato realizzato

➢ risultato: si sta spendendo di più.

Risulta un costo pianificato al timenow maggiore dell’EV:

➢ significato: il valore dell’effettivamente realizzato in termini di budget è


inferiore a quanto era stato pianificato

➢ risultato: si sta realizzando di meno.

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Metodo Earned Value: stime a finire (a)
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

Stima al completamento calcolata (EAC AC + Stima a finire calcolata


=
- Estimate At Completion) (ETC - Estimate To Complete)

a) Senza tenere conto dell’indice di performance dei costi


EAC = AC + ETC = AC + (BAC - EV)

BAC è detto anche PVtot.

Rispetto all’esempio: 4.250 + (6.500 - 4.000) = 6.750

Rappresenta la stima del costo finale tenendo conto di quanto effettivamente speso
(AC) e del valore in termini di budget del lavoro realizzato (EV).

In pratica, si esplicita la somma tra il costo effettivo al timenow (AC) e la stima a finire
(ETC), quest’ultima calcolata come il lavoro rimanente calcolato al costo inizialmente
pianificato.
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Metodo Earned Value: stime a finire (b)
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

Stima al completamento calcolata (EAC AC + Stima a finire calcolata


=
- Estimate At Completion) (ETC - Estimate To Complete)

b) Tenendo conto dell’indice di performance dei costi CPI


EAC = AC + ETC = AC + [(BAC - EV) / CPI]
Rispetto all’esempio: 4.250 + [(6.500 - 4.000) / 0,94] = 6.910

Rappresenta la stima del costo finale tenendo conto di quanto effettivamente speso
(AC), del valore in termini di budget del lavoro realizzato (EV) e della performance
economica (CPI).

In pratica, si esplicita la somma tra il costo effettivo al timenow (AC) e la stima a finire
(ETC), quest’ultima calcolata come la parte pianificata rimanente rispetto al realizzato
(BAC-EV), riparametrata secondo l’efficienza economica del progetto (CPI).
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Metodo Earned Value: stime a finire (c)
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

Stima al completamento calcolata (EAC AC + Stima a finire calcolata


=
- Estimate At Completion) (ETC - Estimate To Complete)

c) Tenendo conto dell’indice di performance dei costi CPI e dell’indice di


performance dei tempi SPI
EAC = AC + ETC = AC + [(BAC - EV) / (CPI x SPI)]
Rispetto all’esempio: 4.250 + [(6.500 - 4.000) / (0,94 x 0,89)] = 7.238

Rappresenta la stima del costo finale tenendo conto di quanto effettivamente speso
(AC), del valore in termini di budget del lavoro realizzato (EV), della performance
economica (CPI) e della performance di schedulazione (SPI).

In pratica, si esplicita la somma tra il costo effettivo al timenow (AC) e la stima a finire (ETC),
quest’ultima calcolata come la parte pianificata rimanente rispetto al realizzato (BAC-EV),
riparametrata secondo gli indici di efficienza sia dei costi (CPI) che di schedulazione (SPI).
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0
Metodo Earned Value: stime a finire 1/2
09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

I tre metodi (approcci) precedenti sono tutti applicabili per un dato progetto,

e forniscono al gruppo di project management un segnale di avvertimento

precoce nel caso in cui le previsioni EAC non rientrino nelle tolleranze

ammesse.

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Metodo Earned Value: stime a finire 2/2
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

Costi
Timenow
EAC (b) EAC

ETC = DB/CPI

BAC Budget
Totale BAC - EV= Delta
Budget AC
SV = EV – PV
CV
CV = EV – AC SV PV
EV

CPI = EV/AC T avanzamento


Ritardo accumulato Ritardo T fine
SPI = EV/PV
alla data Tempo 13
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Metodo Earned Value: le varianze 1/2
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

Schedule Variance (SV); è la differenza tra EV e PV.

Questa varianza indica se il progetto è in piano o in ritardo. Se il risultato è


positivo, significa che il progetto è in anticipo rispetto alla schedulazione,
ovvero che è stato fatto di più, e che il lavoro realizzato EV è maggiore del
lavoro pianificato PV.

Allo stesso modo, se il risultato è negativo, il progetto probabilmente è


indietro rispetto alla schedulazione.

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Metodo Earned Value: le varianze 2/2
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

Cost Variance (CV); è la differenza tra EV e AC.

Questa varianza dà il senso di come il progetto sta procedendo nei confronti


del budget. Se il risultato è positivo, significa che il costo previsto a budget
per realizzare il lavoro realizzato EV era maggiore di quanto è stato
realmente speso per la stessa quantità di lavoro AC e che, quindi, dal punto
di vista del budget, il progetto va bene.

Allo stesso modo, se il risultato è negativo, il progetto, in questo momento,


potrebbe essere sovra budget.

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Metodo Earned Value: gli indici 1/2
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

Schedule Performance Index (SPI); è il rapporto tra EV e PV.

Questo indice ci dà la relazione tra il costo previsto a budget del lavoro


realmente eseguito, e la previsione di costo del lavoro da ultimare a questa
data, rappresentando così la percentuale di progetto realizzato. Se il
rapporto risulta maggiore di 1, il progetto è in piano: per esempio, se lo SPI
risulta pari a 1.1, significa che il progetto ha realizzato approssimativamente
il 10% di lavoro in più (EV) rispetto a quello previsto (PV) alla stessa data, e
che, se questo trend dovesse continuare, il progetto potrebbe terminare con
un anticipo del 10% rispetto al tempo pianificato.

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Metodo Earned Value: gli indici 2/2
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

Cost Performance Index (CPI); è il rapporto tra EV e AC.

Questo indice ci dà la relazione tra il costo previsto a budget ed il costo reale


del lavoro realizzato alla data, rappresentando così la percentuale di spesa
del progetto. Se il risultato è minore di 1, il progetto è sovra budget: per
esempio, un CPI di 0.9 sta a significare che per ogni 90 Euro di costi previsti
a budget (EV), il progetto sta spendendo 100 Euro (AC), per cui, se il trend
dovesse continuare, il progetto potrebbe terminare con un 10% di sovra
budget.

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Metodo Earned Value: le previsioni 1/2
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

Estimate to Complete (ETC) - Rappresenta la stima a finire del progetto,


ovvero il costo del lavoro residuo ancora da eseguire: se non si tiene conto
delle performance di progetto, la formula è BAC – EV, mentre, se si tiene
conto delle performance del CPI al timenow, la formula è (BAC-EV)/CPI, e
se, invece, si tiene conto delle performance del CPI e del SPI al timenow, la
formule è (BAC-EV)/(CPI*SPI).

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Metodo Earned Value: le previsioni 2/2
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

Estimate at Completion (EAC) - Questo valore rappresenta la migliore


stima del costo totale del progetto, e si ottiene con la formula EAC = BAC /
CPI oppure EAC= AC+ETC.
La formula indica i costi futuri nel caso si continuasse a spendere nella
stessa maniera: in particolare, se il CPI risultasse pari a 1, significherebbe
che il progetto è in linea, così che le stime a finire sarebbero uguali al
budget attuale, mentre, se il CPI risultasse inferiore a 1, l'EAC sarebbe più
alto del budget, ed, infine, se il CPI fosse maggiore di 1.0, l' EAC sarebbe
inferiore al budget corrente.
Tenendo conto dell’indice di performance dei costi, EAC= AC+(BAC-EV)/CPI:
questo indice rappresenta la stima del costo finale considerando quanto
effettivamente speso, il valore in termini di budget del lavoro realizzato, e il
trend dell’efficienza nei costi.

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Percentuale di avanzamento
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

La percentuale di avanzamento del progetto deve essere calcolata


correttamente, utilizzando la seguente formula, a partire dalla conoscenza
del valore dell'EAC:

Avanzamento in % = (EV/EAC) *100

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Metodo Earned Value: un approccio integrato
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

Il metodo dell’Earned Value integra tre tipologie di informazioni:

➢ il punto in cui si trova il progetto;


➢ quanto budget è stato impegnato;
➢ quanto lavoro è stato fatto.

In definitiva, comparando il costo del lavoro pianificato con il costo del


lavoro realmente svolto, è possibile determinare, in ogni momento, se il
costo, la schedulazione e il lavoro eseguito procedono come pianificato: il
metodo dell’Earned Value, pertanto, fornisce il primo segnale di allarme se
le cose cominciano ad andare male, consentendo di anticipare le azioni
correttive a disposizione del project manager, o di elevare il livello di
attenzione sul progetto, coinvolgendo il livello manageriale responsabile
delle opportune decisioni (escalation).
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Metodo Earned Value: riepilogo
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

Project management - Domanda EV - Acronimi e Definizioni

Come andiamo sui tempi? Analisi e Previsioni sui Tempi

Siamo avanti o indietro rispetto alla schedulazione? Schedule Variance (SV)

Con quale efficienza stiamo usando la risorsa “tempo”? Schedule Performance Index (SPI)

Come andiamo sui costi? Analisi e Previsioni sui Costi

Siamo sopra o sotto budget? Cost Variance (CV)

Con quale efficienza stiamo usando le risorse? Cost Performance Index (CPI)

Quanto ci resta ancora da spendere? Estimate To Complete (ETC)

Quanto costerà il progetto? Estimate At Completion (EAC)

A fine progetto, saremo sopra o sotto budget? Variance At Completion (VAC) = BAC-EAC

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Documentazione di avanzamento di progetto 1/2
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

La documentazione di avanzamento di progetto è la documentazione


necessaria a riportare, sia al gruppo di lavoro sia al management, lo stato di
avanzamento del progetto, con annesse criticità ove presenti. I dati di
avanzamento di un progetto vengono rappresentati in specifici documenti (o
report) che in alcune aziende prendono il nome di:

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Documentazione di avanzamento di progetto 2/2
B.09 GESTIONE DELL’AVANZAMENTO DI PROGETTO

➢ Situazione Interna Lavori (SIL), se il documento (o report) è rivolto a


stakeholder interni all’azienda

➢ Stato Avanzamento Lavori (SAL), se il documento (o report) è rivolto


verso l’esterno (es: cliente).

La stesura di un documento di avanzamento di progetto costituisce un


canale di comunicazione importante tra il gruppo di progetto ed il
management, ed è basilare per mettere a fuoco criticità e/o eventi
imprevisti ricorrendo in tempo utile alle necessarie azioni correttive (o
preventive).

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Gestione delle informazioni e della documentazione
B.10 GESTIONE DELLE INFORMAZIONI E DELLA DOCUMENTAZIONE DI PROGETTO

La gestione delle informazioni e della documentazione è l’insieme


delle attività coordinate di pianificazione, esecuzione e controllo di progetto
che consentono la definizione, la raccolta, la diffusione e la condivisione
delle informazioni del progetto stesso e la loro archiviazione, sia nelle fasi
intermedie che di chiusura del progetto.

In ogni fase del progetto, la disponibilità delle informazioni e della


documentazione è indispensabile per la corretta gestione delle
comunicazioni con tutti gli stakeholder coinvolti: in particolare, la
reportistica deve contenere le informazioni di progetto richieste nelle varie
fasi, e deve essere condivisa, nelle modalità di invio/ricezione concordate e
nei tempi pianificati, con gli stakeholder interessati.

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Informazioni di progetto e lesson learned 1/2
B.10 GESTIONE DELLE INFORMAZIONI E DELLA DOCUMENTAZIONE DI PROGETTO

La gestione delle informazioni di progetto prevede, in particolare:

➢ la raccolta di tutti i dati relativi ai consuntivi e alle prestazioni;

➢ l’analisi dei dati con gli strumenti adeguati

➢ la preparazione dei risultati nel formato richiesto

➢ la distribuzione delle informazioni a tutti gli stakeholder, secondo quanto


previsto dal piano della comunicazione.

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Informazioni di progetto e lesson learned 2/2
B.10 GESTIONE DELLE INFORMAZIONI E DELLA DOCUMENTAZIONE DI PROGETTO

Nel corso del progetto devono anche essere raccolte le lezioni apprese
(lesson learned), riguardanti gli aspetti tecnici, gestionali e di processo:
queste informazioni hanno una particolare importanza per il progetto e per il
successo dei progetti che seguiranno, contribuiscono a migliorare la maturità
delle organizzazioni riguardo al project management, in quanto consentono
di evitare di ripetere gli stessi errori, e dovrebbero opportunamente essere
organizzate in basi di conoscenza informatiche dei progetti, in modo da
essere disponibili per i gruppi di progetto.

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Gestione della qualità di progetto
B.11 GESTIONE DELLE QUALITA’ DI PROGETTO

La gestione della qualità di progetto è l’insieme delle attività che


vengono eseguite all’interno di un progetto per garantire che la qualità dei
deliverable e le performance del progetto siano in accordo con gli obiettivi e
i requisiti di progetto.

Il raggiungimento degli obiettivi di qualità del progetto è fondamentale per il


successo del progetto stesso: il mancato raggiungimento degli obiettivi di
qualità può, difatti, avere conseguenze negative per gli stakeholder, tanto
da decretare il fallimento del progetto o, addirittura, dell’organizzazione
madre.

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Processi di gestione della qualità 1/2
B.11 GESTIONE DELLE QUALITA’ DI PROGETTO

La politica della qualità, definita all’interno del sistema qualità aziendale,


costituisce un input al piano di qualità del progetto.

Gli obiettivi di qualità del progetto vengono recepiti dal progetto


attraverso la catena gerarchica: obiettivi aziendali, obiettivi strategici,
obiettivi di programma, obiettivi di processo, obiettivi di prodotto, ecc.…

Il piano di qualità del progetto è parte integrante del piano di progetto:


difatti, gli obiettivi di qualità del progetto vengono suddivisi e assegnati ai
singoli WP, e, all'interno di ogni WP, vengono di conseguenza individuate le
attività specifiche per raggiungere gli obiettivi di qualità richiesti.

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Processi di gestione della qualità 2/2
B.11 GESTIONE DELLE QUALITA’ DI PROGETTO

L’assicurazione di qualità definisce le procedure, i metodi (in particolare


gli audit) e i requisiti necessari per garantire i livelli di prestazioni di
processo predefiniti.

Il controllo della qualità è l’insieme delle attività e delle tecniche che


permettono di avere un monitoraggio continuo degli obiettivi di qualità dei
prodotti/servizi, e che consentono di agire in caso di deviazioni.

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Principi della qualità di progetto 1/2
B.11 GESTIONE DELLE QUALITA’ DI PROGETTO

La norma UNI ISO 21500 “ Linee guida per la gestione dei progetti - project
management”, unitamente alla precedente norma UNI ISO 10006 " Linee
guida per la gestione della qualità dei progetti" , fornisce uno specifico
riferimento per la applicazione e la interpretazione della ISO 9001 nelle
organizzazioni che operano per progetti, nelle quali il risultato del progetto è
il prodotto/servizio da fornire al cliente.

La gestione della qualità del progetto deve essere eseguita in accordo con
quanto previsto dal sistema di Gestione per la Qualità (SGQ) adottato dalla
organizzazione, con opportuno ‘tailoring’ o con altre norme e standard
specificati per il progetto specifico.

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Principi della qualità di progetto 2/2
B.11 GESTIONE DELLE QUALITA’ DI PROGETTO

La gestione della qualità del progetto riguarda sia la gestione del progetto
(processi di project management) che la gestione della qualità del
prodotto/servizio del progetto: mentre la gestione della qualità del progetto
si applica a tutti i progetti, le misurazione e le tecniche relative alla qualità
del prodotto sono specifiche di un determinato tipo di prodotto, a sua volta
oggetto di realizzazione del progetto.

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Standard e normative 1/2
B.12 STANDARD E NORMATIVE

La gestione dei progetti deve svolgersi, in accordo con lo sponsor e/o il


committente, in coerenza con standard, normative e altre linee guida
nazionali e internazionali relative al project management, in diverso modo
applicabili per la definizione di sistemi di gestione, metodi, processi e
procedure da utilizzare.

In particolare, gli standard di project management possono essere applicati


a tutte le relazioni che intercorrono tra il progetto, lo sviluppo di
prodotti/servizi, il mercato di riferimento e l’applicazione delle competenze
socio-organizzative.

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Standard e normative 2/2
B.12 STANDARD E NORMATIVE

Inoltre, la gestione dei progetti, in coerenza con gli standard di “best


practice”, può essere di grande aiuto per garantire la qualità della
pianificazione e del-l’e-se-cu-zio-ne dell’attività di project management.

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Norma UNI ISO 21500:2013 1/2
B.12 STANDARD E NORMATIVE

In Italia il riferimento normativo per quanto riguarda il Project Management


è costituito dalle norme emanate dall’Ente Nazionale Italiano di Unificazione
(UNI), che si occupa di recepire, adattare e diffondere gli standard emessi
dall’International Standardisation Organisation (ISO).

La norma UNI ISO 21500:2013 - Linee Guida per la gestione dei progetti
(project management) descrive le linee guida e gli standard di project
management applicabili in ogni tipo di organizzazione ed a qualsiasi tipo di
progetto, di qualunque complessità, dimensione e durata.

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Norma UNI ISO 21500:2013 2/2
B.12 STANDARD E NORMATIVE

La norma è, inoltre, coerente con gli schemi di riferimento diffusi da alcuni


organismi internazionali che si occupano specificamente di project
management, come il PMI (Project Management Institute) a cui si deve il
PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) e l’IPMA (International
Project Management Association), e può, in certa misura, riferirsi anche al
metodo inglese PRINCE2 (PRoject IN Controlled Environment).

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© ISIPM 2017 – Materiale didattico ad uso esclusivo dei docenti accreditati
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