Etapas en el proceso de la planeación

estratégica
Luz Marina Dávila Coa, luz.davila@unad.edu.co

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD

I. INTRODUCCIÓN

El objetivo de este artículo es explicar las etapas del proceso de la

planeación estratégica y la construcción de las estrategias, basado
en el módulo Diagnóstico empresarial de Galindo, F (2009).
Unad.

II. Etapas en el proceso de la planeación estratégica

Según Galindo (2009), la planeación estratégica es el proceso mediante
el cual quiénes toman decisiones en una organización obtienen, procesan
y analizan información pertinente interna y externa, con el fin de evaluar
la situación presente de la empresa y anticipar su direccionamiento, así
como su nivel de competitividad en el futuro. Por lo tanto, se trata de
realizar un diagnóstico de la situación de cualquier organización,
definiendo cuáles son los retos y las oportunidades que plantean el
ambiente externo y cuáles son las fuerzas y debilidades internas que
tiene una organización. Su objetivo central es lograr el máximo provecho
de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de
desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos. Por
ejemplo, encontrar un nicho de mercado, en el que la empresa pueda
satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes mejor que los
posibles competidores.
La planeación estratégica parte de definir los siguientes elementos en una
organización: Visión y misión, plantea estrategias alcanzables, a partir
del análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con
que cuenta. Las siguientes preguntas permiten orientar el proceso de
planeación estratégica de una organización.

• ¿Dónde queremos ir?

• ¿Dónde estamos hoy?
• ¿Adónde debemos ir?
• ¿Adónde podemos ir?
• ¿Adónde iremos?

La planeación estratégica dirige la atención hacia los objetivos generales,

por lo tanto orienta las actividades hacia los resultados claves. Este
proceso permite obtener para las empresas u organizaciones beneficios,
tales como incrementar los rendimientos, estimular el pensamiento del
recurso humano empleado en la empresa hacia una clara dirección futura,
prosperar y sobrevivir en un mundo de competencia, y crear equipos de
trabajo.
La planeación estratégica es fruto de razones de importancia como el dinamismo del
medio en el cual se desenvuelve la empresa, la rapidez con que suceden los cambios
tecnológicos, la agudización de la competencia internacional, la evolución de la moda y los
cambios políticos, que exigen ajustes en la evolución de la firma.

III. E tapas en el proceso de la planeación

estratégica
G al i n do , F (2 0 0 9 ) la p l ane ac ió n e s tr a té g i ca t ie ne la s
si g u ie n te s e t ap a s.

Etapa de formulación

Esta etapa conduce a que la empresa con la participación del personal

pueda establecer la visión, la misión y realice al mismo tiempo un
análisis interno y externo que permita identificar las debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas, lo cual lleva a los analistas a fijar
objetivos y estrategias para su logro. Generalmente esta etapa es
liderada por el personal directivo de la empresa como gerentes,
ejecutivos, jefes, miembros de juntas directivas que deben de
convertirse en estrategas, mediante la creación de una cultura del
trabajo en equipos con estrategas. Las organizaciones para crecer,
generar utilidades y permanecer en el mercado, necesitan definir su
direccionamiento estratégico que contempla los siguientes aspectos.

• Principios corporativos: un proceso de planeación estratégica se

inicia por identificar y definir los principios de la organización. Los
principios corporativos son el conjunto de valores, creencia, normas que
regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son
importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos,
por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la
cultura organizacional. Los principios de una corporación no son parte
de la visión y tampoco de la misión. En cambio son el soporte de la visión
y la misión.

Los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual

debe definirse el direccionamiento estratégica de la empresa.

• Visión: es la declaración empresarial amplia, compuesta por ideas

generales que dan el marco de referencia de lo que una empresa es
y quiere ser en el futuro. La visión corporativa es un conjunto de ideas
generales, algunas de ellas abstractas, que proveen del marco de
referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión
no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la
compañía, debe ser amplía e inspiradora, conocida por todos e integrar
al equipo gerencial a su alrededor. Requiere de líderes para su definición
y para su cabal realización.

La visión señala el rumbo de dirección, es la cadena o el lazo que une

en las empresas el presente con el futuro, por ello el ejercicio de definir
la visión es una tarea gerencial de mucha importancia, de allí que es
parte fundamental del proceso estratégico de una empresa.
•Misión: hace referencia a la definición del campo de acción de la
empresa, es decir, la delimitación de las fronteras hasta donde llega el
negocio, dentro de las posibilidades empresariales dadas por el sistema
económico. La misión es la que operacionaliza la visión. La misión es la
formulación de los propósitos de una organización que la distingue de
otros negocios, en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus
productos, los mercados y el talento humano, tecnología que soporta el
logro de éstos propósitos.

Es términos generales; la misión de una empresa responde a las

siguientes preguntas:

¿Para qué existe la organización? ¿Cuál es su negocio? ¿Cuáles sus

objetivos? ¿Cuáles sus clientes? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Cuál es
su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores? ¿Dónde están
ubicados? ¿Cuáles son las ventajas del negocio? y ¿Cuál es su filosofía?
La misión por lo tanto debe ser claramente formulada, difundida y
conocida por todos los colaboradores, los comportamientos de la
organización deben ser consecuentes con la misión. La misión no puede
convertirse en una frase o en formulaciones que aparecen en las oficinas
de la compañía, la misión de una empresa debe inducir
comportamientos, crear compromisos con la sociedad

• Estrategias: constituidas por el conjunto de acciones que toma la

empresa para hacer frente a la para la empresa situación del entorno;
con ellas, en el futuro se generan los resultados. Diseñar estrategias no
es tarea fácil, se requiere de estrategas en todos los niveles o liderando
todas las funciones de la organización si se tiene en cuenta que cada vez
más personas de diferentes cargos, tienen más participación en las
decisiones de largo plazo de la compañía, debemos de considerar por lo
tanto, que ellos son parte integral de los estrategas de una empresa.
El proceso de planeación estratégica debe ser lo más participativo
posible, de tal manera que, todos los colaboradores se sientan
comprometidos con los valores, la visión, la misión y los objetivos de la
organización. La planeación estratégica más que un mecanismo para
elaborar planes, es un proceso que debe conducir a una manera de
PENSAR ESTRATÉGICA, la creación de un sistema gerencial, inspirado
en una cultura estratégica. La gestión estratégica requiere de líderes y
esos son los estrategas, por ello el estratega debe tener un nivel de
inteligencia y formación general por encima del promedio, una gran
capacidad analítica, debe ser un excelente comunicador, con dotes de
liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con el
logro de los objetivos de la empresa. Además, requiere de buenas
relaciones interpersonales para que pueda integrar a las personas con
las cuales trabaja alrededor de las metas propuestas. Crear y desarrollar
estrategas es el gran reto de las empresas hacia el futuro.
• Cultura organizativa: es el conjunto de ideas, valores, formas de
lenguaje, mitos y ritos que tipifican la vida de una empresa. Como tal,
es el producto de la interacción de la gente internamente y del medio
cultural en el que opera la empresa.

• Diagnóstico estratégico: el diagnóstico estratégico servirá de marco de

referencia para el análisis de la situación actual de la compañía tanto
internamente como frente a su entorno. Para ello, es indispensable
obtener y procesar información sobre el entorno con el fin de identificar
allí oportunidades y amenazas, así como sobre las condiciones,
fortalezas y debilidades internas de la organización.

El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA,

el cual permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus
fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y
prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente
el efecto de las amenazas, este análisis es el gran aporte del DOFA.

El diagnóstico estratégico incluye por tanto la auditoria del entorno de la

competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades
internas. En la realización del DOFA son muchas las variables que pueden
intervenir. Por ello, en su identificación y estudios es indispensable
establecer cada uno de los indicadores y variables definiéndolos en
términos de su importancia y de su impacto en el éxito o fracaso de una
organización.

A partir del DOFA y del análisis de vulnerabilidad efectuados en el

diagnóstico, la compañía define los vectores de su comportamiento futuro
en el mercado, El análisis vectorial de crecimiento; estudia el
comportamiento de su portafolio de producto, define los objetivos
globales de la compañía y determina las estrategias globales y los
proyectos estratégicos que le permitan lograr eficiente y eficazmente su
misión.

• Fortalezas: son aquellas actividades propias de la organización

que se realizan al interior de la empresa y que por su desempeño
se califican como buenas.
• Debilidades: se refiere a aquellas actividades propias de la
organización que se llevan a cabo en el interior de la empresa y que
por su desempeño se califican como limitantes del éxito de la
 empresa.
• Oportunidades: son situaciones, eventos, hechos, tendencias
generadas por el entorno en el orden económico, social,
tecnológico y competitivo y que pueden beneficiar positivamente
a una empresa en el futuro.
• Amenazas: son situaciones, eventos, hechos, tendencias generadas
por el entorno en el orden económico, social, tecnológico y
competitivo y que pueden ser potencialmente dañinos y afectar
negativamente la posición competitiva de la empresa.
• Entorno de la empresa: corresponde al medio externo en el cual
se desenvuelve la empresa facilitando o dificultando su acción. Es el
complejo dinámico y aleatorio y está conformado por:

- El sistema económico: incorpora los fenómenos relacionados con

la producción, circulación y consumo de productos en la sociedad.

- El sistema tecnológico: integran un gran número de productores

y transmisores de innovaciones en materia de procesos
productivos

- El sistema socio - cultural - político: compuesto por los

fenómenos sociales, culturales y políticos de una comunidad y que
tienen una marcada incidencia en la empresa

- Objetivos Globales: son los resultados a largo plazo que una

empresa espera lograr para hacer realidad su visión y misión.

- Metas: son objetivos a corto plazo (de un año o menos) y

deben ser medibles, realistas, estimulantes y alcanzables.

- Políticas: es la forma por medio de la cual las metas fijadas van

a lograrse. Son guías para la toma de decisiones y son
establecidas para situaciones repetitivas en la existencia de
una estrategia.
 La ejecución de la estrategia
También llamada la ejecución de la acción, ya que moviliza los
recursos humanos de la empresa hacia la ejecución de las
estrategias planteadas y aceptadas. Esta ejecución exige llegar a
cabo las actividades de fijación de metas para las áreas
funcionales de la gerencia, mercadeo, producción y recursos
humanos, y por lo general en los niveles directivo, intermedio y
operativo.
Evaluación de la estrategia .Esta etapa es denominada
evaluación de estrategias, porque por medio de ella la
organización va midiendo y evaluando los resultados logrados y
retroalimentando el proceso de planeación Insumos o recursos de
la organización.

 Análisis de la industria. La formulación de una estrategia supone

la evaluación del atractivo de una industria mediante el análisis
de las condiciones externas. La atención debe centrarse en el
tipo de competencia al interior de una industria, la posibilidad de
que nuevas empresas se incorporen al mercado, la
disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la
posibilidad de concertación entre oferentes y
compradores/clientes.
 Perfil empresarial. El perfil empresarial es usualmente el punto
de partida para determinar dónde se encuentra una compañía y
hacia dónde debe dirigirse. Así, los administradores del nivel alto,
determinan el propósito básico de la empresa y precisan su
orientación geográfica, para establecer si debe operar en
regiones selectas, en todo el territorio nacional o incluso en otros
países.
 Orientación de ejecutivos, valores y visión. El perfil
profesional es producto de las personas, especialmente de los
ejecutivos de primer nivel, cuya orientación y valores son
importantes para la formulación de la estrategia.
 Propósito, objetivos principales e intención estratégica. El
propósito y los objetivos principales son los puntos finales hacia
los que se dirigen las actividades de una empresa. La intención
estratégica es la determinación de triunfar en un entorno
 competitivo.
 Ambiente externo presente y futuro. Debe evaluarse en
términos de amenazas y oportunidades. Esta evaluación gira
entorno de la situación competitiva, así como de los factores
económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y
geográficos. Además debe analizarse en función de avances
tecnológicos, productos y servicios en el mercado y otros factores
indispensables para determinar la situación competitiva de la
empresa.

Ambiente Interno. Analiza los factores respecto de los recursos, sus

fortalezas y debilidades en investigación y desarrollo, producción,
operaciones, adquisiciones, comercialización de productos y servicios.
Además, de los recursos humanos y financieros; imagen de la empresa,
la estructura y clima organizacional, el sistema de planeación y control y
la relación con los clientes

El modelo de planeación estratégica que a continuación se presenta, es una

tarea distribuida en los niveles de la organización de arriba abajo y
viceversa. Este se inicia en el nivel superior de la organización -Planeación
corporativa- en el cual se definen los principios corporativos, los valores,
la visión, la planeación macro.

El segundo nivel lo integran las Unidades Estratégicas de negocio -

Planeación funcional. En este nivel se define una misión, objetivos y
estrategias a mediano plazo, se identifican los proyectos estratégicos
tanto en el nivel vertical como horizontal y se establecen los planes de
acción.

El tercer nivel lo componen las unidades administrativas -Planeación

operativa- en el cual los objetivos y estrategias se formulan a corto plazo.
Su responsabilidad principal radica en la ejecución eficiente de los planes
de acción definidos en el nivel funcional. La planeación operativa en su
ejecución deberá retroalimentar todo el proceso con el fin que éste se
dinamice y defina los ajustes o acciones que en un momento dado se
requieran asumir.
Se Íntegra así, un sistema de interrelaciones que hace de la planeación
estratégica un proceso dinámico, ágil, flexible y ampliamente participativo.
La planeación para obtener materiales es más táctica, que estratégica.
Esto es particularmente cierto tratándose de empresas que adquieren
materiales sobre una base "incierta".

IV. Tipos de estrategias

Michael E. Porter, dice que la esencia de formular la estrategia competitiva
consiste en relacionar a una compañía con el entorno; la mejor estrategia
para una compañía en particular, es a la larga, una fórmula única que
refleje sus circunstancias especiales. Conocer el entorno industrial en el
cual esta compite y la situación de la compañía; para demostrar qué tipos
de consideraciones implica adaptar una estrategia a la situación.

 Estrategias para competir en industrias emergentes

Una industria emergente es aquella que se encuentra en su etapa inicial

de formación. La mayoría de las compañías se encuentra en una etapa de
arranque, añadiendo personas, adquiriendo o construyendo instalaciones,
impulsando la producción, tratando de ampliar la distribución y de
ganarse la aceptación de los compradores. Con frecuencia, estas
empresas también tienen que solucionar problemas importantes de diseño
y tecnología. Las industrias emergentes presentan retos especiales a los
creadores de las estrategias porque:

• Debido a que el mercado es nuevo y no ha sido probado, existe

mucha incertidumbre en cuanto a cómo va a funcionar, con qué
rapidez crecerá y qué tamaño alcanzará; situación generada por que
la disponibilidad de datos históricos es tan pobre que resulta inútil
para prever las tendencias futuras.
• Por lo general, una gran parte del conocimiento tecnológico está
patentado y protegido con gran celo y, desarrollado internamente
por las compañías pioneras, se busca la protección con patentes para
tener una ventaja competitiva.
• Con frecuencia, no existe consenso respecto a cuáles tecnologías de
producción serán más eficientes y cuáles atributos de los productos
preferirán los compradores. El resultado es que en el nivel industrial
 existe una falta de estandarización de productos y tecnológica,
grandes diferencias en la calidad y el rendimiento de los productos
y una situación en la cual cada compañía tiene que iniciar su propio
enfoque con respecto a la tecnología, el diseño de productos, la
producción y la distribución.
• Las barreras de entrada tienden a ser relativamente bajas; entrarán
más compañías en etapa de arranque y grandes compañías externas
si el futuro de la industria parece promisorio.
• Con frecuencia, los efectos de la curva de experiencia permite que
haya importantes reducciones de costos conforme aumenta el
volumen.
• Las compañías cuentan con poca información sólida acerca de los
competidores, de la rapidez con la cual los productos están
obteniendo la aceptación de los compradores, y de las experiencias
de los usuarios con el producto; no hay asociaciones comerciales
que recopilen y distribuyan la información.
• Puesto que todos los compradores son usuarios de primera vez, la
tarea de la mercadotecnia es inducir la compra inicial y superar la
preocupación de los clientes acerca de las características, la
confiabilidad del rendimiento, y los conflictivos reclamos de
compañías rivales.
• Muchos compradores esperan que los productos de primera
generación se mejoren con rapidez, por lo que esperan y
compran hasta que el diseño del producto y la tecnología
maduren.
• Las compañías pueden tener problemas para asegurar un amplío
abastecimiento de materia prima y de componentes (hasta que
los proveedores estén listos para satisfacer las necesidades de
la industria).
• Muchas compañías no cuentan con los fondos suficientes para
apoyar la investigación y el desarrollo necesarios y para sobrevivir
a los años difíciles hasta que el producto encuentre su posición.

Los dos asuntos estratégicos críticos que enfrentan las compañías en

una industria emergente son: ¿cómo financiar la fase de arranque?,
¿qué segmentos del mercado y qué ventaja competitiva perseguir para
asegurar una posición líder en la industria? Por lo general, son viables las
estrategias competitivas dirigidas hacia el bajo costo o la diferenciación.
La estrategia de enfoque sólo debe considerarse cuando las finanzas
son limitadas y la industria tiene demasiadas fronteras tecnológicas
como para perseguir todas al mismo tiempo; una opción para las
empresas con limitaciones financieras es formar una alianza
estratégica o una empresa conjunta COTÍ otra compañía y así obtener
el acceso a las habilidades y los recursos necesarios. Uno de los
problemas más desafiantes de la estrategia empresarial es manejar
todos los riesgos y oportunidades de una industria emergente. Para
tener éxito en una industria emergente, las compañías necesitan tener
en mente los siguientes lineamientos:

• Tratar de ganar la carrera inicial para obtener el liderazgo

industrial usando una estrategia empresarial osada y creativa.
Debido a que una industria emergente no cuenta con reglas del
juego establecidas y a menudo los participantes industriales
intentan una serie de enfoques estratégicos, una compañía pionera
con una estrategia poderosa puede moldear las reglas y convertirse
en el líder de la industria.
• Trabajar duro para perfeccionar la tecnología, mejorar la
calidad de los productos y desarrollar características de
rendimiento atractivas.
• Tratar de obtener las ventajas por haber dado el primer paso
relacionado con más modelos, mejores estilos, compromisos
tempranos con proveedores de materia prima y tecnología, efectos
de la curva de experiencia y nuevos canales de distribución.
• Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas áreas geográficas y
nuevas aplicaciones para los usuarios. Hacer que sea más fácil y
económico para los compradores de primera vez probar el nuevo
producto de la industria.
• Cambiar gradualmente el énfasis de la publicidad de una creación
de conciencia en cuanto al producto, a una creciente frecuencia de
uso y al fomento de la lealtad hacia la marca.
• Moverse con rapidez cuando se disipa la incertidumbre tecnológica
y surge una tecnología "dominante"; tratar de ser pioneros en el
"diseño dominante" pero tener precaución porque cuando la
tecnología se está desarrollando rápidamente, las inversiones
iniciales pueden hacerse obsoletas.
• Usar reducciones de precios para atraer al mercado a los
 compradores sensibles a los precios.

Esperar a que entren en la industria las grandes compañías

establecidas en busca de oportunidades del crecimiento conforme
disminuye su percepción de riesgo por invertir en la industria. Tratar
de prepararse para la entrada de competidores poderosos
prediciendo: ¿Quién ingresará?, (se toma como base las barreras de
entrada presentes y futuras) y ¿Qué tipos de estrategias emplearán?

El valor a corto plazo de ganar la primera carrera por el crecimiento

y la participación en el mercado tiene que equilibrarse con la
necesidad a largo plazo de crear una ventaja competitiva duradera y
una posición en el mercado que se pueda defender. Los nuevos
entrantes, atraídos por el potencial de crecimiento y utilidades,
pueden saturar el mercado. Los agresivos recién llegados, con
aspiraciones de liderazgo en la industria, pueden convertirse
rápidamente en jugadores importantes si adquieren las operaciones
de competidores más débiles o se fusionan con ellas. Una empresa
reciente de un solo negocio en una industria de rápido desarrollo
puede ayudar a su causa seleccionando personas experimentadas
para el consejo de administración, empleando a directivos con
experiencia en dirigir nuevos negocios a través del desarrollo propio,
o fusionarse con otra compañía para obtener una mayor experiencia
y una base de recursos más fuerte.

Estrategias para competir durante la transición hacia la

madurez de la industria.

El rápido crecimiento de la industria no es eterno. Sin embargo,

la transición hacia un ambiente maduro de menor crecimiento no
empieza con un programa que se pueda predecir fácilmente y puede
verse en dificultades por un flujo constante de avances tecnológicos,
innovaciones en los productos u otras fuerzas motrices que continúan
rejuveneciendo la demanda en el mercado. No obstante, conforme
se debilitan las tasas de crecimiento, por lo general la transición
produce cambios fundamentales en el ambiente competitivo de la
industria.

• El menor crecimiento en la demanda de los compradores genera

más competencia directa por la participación en el mercado. Las
compañías que desean continuar con una trayectoria de
crecimiento rápido empiezan a buscar maneras de quitar clientes a
los competidores. Son comunes los estallidos de reducciones de
costos, creciente publicidad y otras tácticas agresivas.
• Los compradores se vuelven más exigentes, ocasionando a
menudo una negociación más difícil para lograr compras sucesivas.
Puesto que los compradores tienen experiencia con el producto y
conocen las marcas de la competencia, son más capaces de evaluar
las distintas marcas y negocian con los vendedores para obtener
mejores tratos.
• Con frecuencia la competencia da un mayor énfasis al costo y al
servicio. A medida que todos los vendedores empiezan a ofrecer
los atributos de los productos que prefieren los compradores, las
elecciones de estos dependen cada vez más del vendedor que
ofrece la mejor combinación de precio y servicio.
• Las compañías tienen un problema de "saturación" al añadir
capacidad de producción. Las menores tasas de crecimiento
industrial significan reducciones en la expansión de la
capacidad. Todas las compañías deben supervisar los planes de
expansión de los rivales y programar con cuidado los suyos para
minimizar las condiciones de superávit en la industria.
Aumentar la capacidad demasiado pronto, puede afectar
negativamente las utilidades de la compañía en el futuro.
• Es más difícil obtener la innovación de los productos y nuevas
aplicaciones para los usuarios finales. Los productores
encontrarán que cada vez es más difícil desarrollar nuevas
características de los productos, encontrar usos adicionales para
ellos y mantener el entusiasmo de los compradores.
• Aumenta la competencia internacional. Las compañías
nacionales que tienden al crecimiento dentro de sus planes
empiezan a buscar oportunidades de costos, reubican plantas en
países con menores costos salariales. La mayor estandarización de
los productos y la difusión del conocimiento tecnológico reducen
las barreras de entrada y permiten que las compañías foráneas se
 conviertan en competidores en los mercados de más países. El
liderazgo industrial pasa a las compañías con la mayor participación
en el mercado global y con sólidas posiciones competitivas en la
mayoría de los principales mercados geográficos del mundo.
• La rentabilidad industrial disminuye temporalmente o
permanentemente. El menor crecimiento, la creciente
competencia, los compradores más difíciles y los ocasionales,
períodos de exceso de capacidad, ejercen pasión en los márgenes
de la utilidad industrial. Por lo general las compañías más débiles
y menos encientes son las que más se resisten.
• La eliminación competitiva resultante de una serie de fusiones y
adquisiciones entre los competidores anteriores, es la razón por la
cual se saca a algunas compañías de la industria y, en general
produce la consolidación de otras. Las compañías ineficientes y las
empresas con estrategias competitivas débiles pueden sobrevivir
en una industria con crecimiento rápido. Sin embargo, la
competencia más difícil en la etapa de madurez de la industria
pone al descubierto la debilidad competitiva y da como resultado
que sólo sobrevivan las más capaces en el mercado.

Conforme disminuye el crecimiento en el mercado y se acumulan las

presiones competitivas, las compañías pueden hacer varios
movimientos estratégicos para fortalecer sus posiciones competitivas:

• Depuración de la línea de productos. Una amplia selección de

modelos, características y opciones tiene valor competitivo en la
etapa de crecimiento, durante la cual siguen desarrollándose
las necesidades de los compradores. Sin embargo, esta variedad
puede llegar a ser muy costosa cuando la competencia de precios
se hace más rígida y se reducen los beneficios de utilidad.
Demasiadas versiones de los productos evitan que las compañías
logren los ahorros de largas carreras de producción.
• Mayor enfoque en la reducción de costos. La competencia más
rígida en los precios proporciona un incentivo adicional a las
compañías para reducir sus costos unitarios. Estos esfuerzos
pueden cubrir un gran frente: Las compañías pueden negociar con
los proveedores para obtener mejores precios, cambiar a
componentes con precios más bajos, desarrollar diseños más
económicos de los productos, eliminar las tareas innecesarias de la
 cadena de actividad y costo, aumentar la eficiencia de fabricación
y distribución y reducir gastos administrativos generales.
• Aumento de las ventas a los clientes actuales. En un mercado
maduro, quitar clientes a los rivales para crecer tal vez no sea tan
atractivo como aumentar las ventas a los clientes existentes. Las
estrategias para aumentar las compras de los clientes existentes
pueden consistir en ampliar las líneas ofrecidas para incluir productos
complementarios y servicios auxiliares, encontrar más formas en que
los clientes puedan usar el producto y efectuar más funciones para
los compradores.
• Expansión internacional. De acuerdo como el mercado nacional, las
compañías pueden buscar y entrar a mercados foráneos donde
todavía existe un potencial atractivo de crecimiento y las
presiones competitivas no son tan fuertes.

• Competencia global

Se da cuando las condiciones competitivas entre los mercados

nacionales están lo suficientemente enlazadas para formar un
verdadero mercado internacional y cuando los líderes compiten de
frente en muchos países. En la competencia múltiple en un país, las
compañías rivales compiten para obtener el liderazgo del mercado
nacional. En las industrias globalmente competitivas, las compañías
rivales compiten para obtener el liderazgo mundial.

• Tipos de estrategias internacionales

Existen distintas opciones estratégicas para una compañía que participa

en los mercados internacionales:

 Autorizar a las compañías foráneas el uso de la propia tecnología

para fabricar y distribuir los productos de la compañía.
  Mantener una base de producción nacional (un país) y exportar
bienes a mercados foráneos, usando ya sean los canales de
distribución hacia delante propiedad de la compañía o controlados
en el extranjero.

 Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la

estrategia internacional de una compañía crea en país por país
estructuras, para que respondan a las necesidades de los
compradores y a las condiciones competitivas de cada país donde
opera.

 Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se

basa en que la compañía sea un proveedor de bajo costo para los
compradores en todos o casi todos los mercados estratégicamente
importantes del mundo.

 Seguir una estrategia global de diferenciación, donde una

compañía diferencia sus productos en los mismos atributos en
todos los países para crear una imagen y un tema competitivo
uniformes. Los movimientos estratégicos de la compañía se
coordinan entre los países para lograr una diferenciación mundial
uniforme.

 Seguir una estrategia global de enfoque, donde la estrategia de

una compañía consiste en intentar servir al mismo segmento
identificable en cada uno de los muchos mercados de los países
estratégicamente importantes.

Estrategias globales

• La estrategia ofensiva

Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es un

ataque. Los líderes con mente ofensiva tratan de ser los primeros, para
crear una ventaja competitiva duradera y sólida reputación como el líder.
Por lo tanto, luchan por convertirse en la fuente de nuevos productos,
mejores características de rendimiento, mejoras en la calidad, el mejor
servicio al cliente y reducir los costos de producción.
 • La estrategia defensiva

La esencia de "fortificarse y defenderse" es complicar la entrada a nuevas

compañías, para que los retadores ganen terreno. Las metas de una
defensa fuerte son conservar la participación en el mercado actual,
fortalecer la posición en el mercado vigente y proteger cualquier ventaja
competitiva que tenga la compañía.

• Estrategia de seguir al líder

El objetivo de esta estrategia es que las compañías más pequeñas sigan al

líder industrial para ajustar sus precios hacia arriba o hacia abajo sin tratar
de tomar el mando. Cuando el líder adopta el papel de policía, obtiene una
mayor flexibilidad estratégica y se vuelve arriesgado para las compañías
que ocupan el segundo lugar.

Existen alternativas de estrategias que las organizaciones pueden

utilizar dependiendo de las condiciones del negocio frente al entorno y
logra la respectiva visión; a continuación se presentarán ejemplos de
estrategias ofensivas, defensivas, genéricas, concéntricas.

Estrategias ofensivas o de crecimiento: buscan la consolidación de

una empresa en su mercado, las más comunes son:
 Estrategias defensivas: se aplican en una empresa para anticipar
los problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar a una
organización, ellas son:

Tipo de Concepto Ejemplo

Estrategia
Reducción Consiste en disminuir el número o El caso de K.F.C. o Donkint donauts
o tamaño de las operaciones o de las cerraron sucursales que no le eran
ensanchamie actividades de una empresa para productivas en diferentes sectores de la
nto mejorar su productividad. Esto ciudad de Bogotá. Oficinas o sucursales
ocurre cuando una organización del sector financiero se cierran por no
Diversión tiene que
Cuando una disminuir
organizacióncostos
cierra o ser ERICSON
La productivas.
que está vendiendo los
o personal
vende para
parte de poder mantenerse
su operación para negocios diferentes a su proyección al
con eficiencia y eficacia dentro
desposeimien concentrarse en las tareas básicas del futuro que será el mantenimiento de
to mercado. de su misión.
derivadas estos equipos. Acueducto vende
canales de desagües.
Liquidación Vender o disponer de los bienes de Es el caso de una gran cantidad de
una organización previo a los empresas como el caso de Software
trámites legales es liquidarla, Técnico SOFTEC Ltda., TAPA METAL.
Generalmente se recurre a esta Banco andino.
estrategia cuando su negocio ha
Recuperación llegado a niveles
Este caso de improductividad,
se presenta cuando una Acerías Paz del Río, se le inyecto
ya no
empresaes posible recuperar
emplea su misión capital.
estrategias
empresarial.
dirigidas a suspender el declive de su
Alianzas También
organización se y clasifica
colocarlas como
en Las empresas dedicadas a la ingeniería
estratégi estrategias
condiciones para defensivas dé que sean unido para subsistirá la crisis.
que sobreviva yson
cas generalmente
utilidades temporales
Fusiones Siendo la fusión la BAN COLOMBIA, es el resultado
combinación de operaciones de de la fusión de los Bancos de
dos empresas en una sola, El Colombia y BIC.
efecto sínérgico la mayor razón
de las fusiones.
Operaciones conjuntas Inversión conjunta, acuerdo La BELL CANADÁ como
(Joint Venturos) contractual de aporte de capital u accionista mayoritaria y
otro tipo de activo para formar capitalizadota de la telefonía
una nueva empresa. Es decir, celular y la ETB y TELECOM
cuando dos o más empresas se conocedores del país se unen y
unen para realizar un proyecto nace CORCEL.
que ninguna
Estrategias genéricas: las estrategias pueden ser globales o
referidas a las unidades estratégicas de negocio. Para su formulación se
debe tener en cuenta:

• Productividad laboral
• Modernización tecnológica
• Orientación al mercado
• Cuentas corrientes y servicios
• Comercio internacional
• Mercadeo corporativo interno

Son aquellas que afectan a toda la organización. Los acelerados cambios

en el mundo actualmente, que inciden directamente en el entorno de
las empresas, obligan a la gerencia de hoy a diseñar estrategias que
soporten cada plan trazado para las diferentes áreas funcionales. Para
formularlas deben tener en presente:

• Calidad de los productos

• Servicio al cliente
• Capacitación al talento humano

Outsourcing

Outsourcing significa contratar y delegar una empresa en otras, uno o más

procesos diferentes de su propia actividad; también es la contratación a
largo plazo de procesos a un proveedor externo para conseguir mayor
efectividad. Por ejemplo en un gran porcentaje las empresas
colombianas contratan el servicio con entidades financieras, para realizar
el pago de la nómina de los empleados, esto permite que las empresas
reduzcan costos y mejoren el servicio a través de la terciarización. El
outsourcing pretende ahorrar costos, y ganar en eficiencia, eficacia y
rentabilidad

El outsourcing surge de la necesidad de pequeñas y medianas empresas

de subcontratar para poder operar, ya que no cuentan con los recursos
necesarios para abarcar una gama de amplios conocimientos tributarios,
comerciales, contables, jurídicos. También tuvo su origen en la necesidad
de la empresa moderna de redimensionarse es decir ubicarse exactamente
con la gente que necesita en los aspectos justos, con la tecnología
indicada, en una palabra llegar a su correcto tamaño eliminando aquellas
áreas que no generan valor.
En el futuro inmediato (y "el futuro llegó ayer", según Peter Drucker) más
y más gente que labora en una organización estará en la nómina de un
contratista externo independiente. Hoy en día, gran cantidad de empresas
colombianas están contratando servicios de cafetería, seguridad, los
hospitales y clínicas contratan los servicios de aseo y alimentación.

El outsourcing puede aplicarse a cualquier proceso de la empresa.

Actualmente, existe una gran demanda con referencia a los procesos de
tecnología de información por contratación. Para recuperar el camino
perdido y asegurar éxito en los proyectos de implantación tecnológica, el
outsourcing informático se ha convertido en la solución salvadora en los
últimos años. Las empresas se preocupan especialmente por definir la
operacionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la
empresa de outsourcing, se ocupe de las decisiones tecnológicas,
manejos de proyectos de implantación y administración y operación de
la infraestructura informática. Las organizaciones que cuentan con apoyo
informático, han logrado una mayor satisfacción a los clientes. Los
servicios de outsourcing informático pueden tener carácter integra!,
incluyendo computadoras, software operativo, software aplicativo,
recursos humanos, comunicaciones, instalaciones físicas, programación y
desarrollo, mantenimiento de equipos.
Un servicio de outsourcing busca resolver problemas funcionales,
financieros y tecnológicos en un contrato a largo plazo. El outsourcing
también se ha convertido en un concepto que agrupa un amplio rango
 de relaciones entre cliente-proveedor. Desde las relaciones
tradicionales de contratación de servicios de una empresa formal, hasta
la toma conjunta de un riesgo compartido. Esta flexibilización ha llevado
a que el outsourcing se convierta en algo virtual, que cada compañía
debería considerar de inmediato. Las empresas están visualizando el
outsourcing en forma estratégica, especialmente como una forma de
enfocar sus recursos en áreas claves del negocio. La decisión de tomar el
outsourcing es gerencial, de cómo aprovechar al máximo sus recursos,
cómo integrar sus procesos apoyados con otras organizaciones para
lograr satisfacer las expectativas y necesidades del mercado. Algunas
compañías opinan, que no solamente se hace por costos, sino también
para suprimir algunos procesos, que no le generan valor agregado y su
manejo es dispendioso. El outsourcing también puede ayudar a
enfrentar cambios en las condiciones de negocios.

• Debilidades del outsourcing

• No negociar el contrato adecuado desde el comienzo. La relación

cliente proveedor deberá ser excelente. Si hay sospechas hay que
clausurar el convenio y buscar otro proveedor
• Es un riesgo aplicar outsourcing si falla el contrato, podría quedar
su empresa a mitad de camino. Por lo tanto, las cláusulas por
incumplimiento del contrato deben ser severas
• Sus empleados ya no serán más sus empleados. Usted no puede
sancionar a nadie en caso de fallas o faltas, sino entenderse con el
gerente o dueño de la prestataria del servicio.

La globalización de los mercados, hace que las empresas generen

estrategias dinámicas y modifique sus estructuras y tecnologías requeridas
para el funcionamientos de los procesos en toda la cadena productiva de
la organización. Las empresas se siguen moviendo, no pueden quedarse
estáticas en la era de los mercados globales, donde los clientes cada día
son más exigentes, la competencia es cada vez mayor, los consumidores
exigen calidad, cumplimiento y valor agregado en los servicios ofrecidos.
Aparecen algunos términos en las últimas décadas utilizadas en la
administración moderna, como es el Benchmarking, World Class y Best in
Class, no se ha hecho el esfuerzo de unificar la traducción, cada uno de
nosotros, a su manera, intenta definirlos y entender lo que sería su
correcta aplicación dentro del contexto nacional.

El Benchmarking lo entendemos como un proceso de medición continuo y

de análisis que compara prácticas, procesos o metodologías internas con
otras organizaciones llamadas SOCIOS del estudio. El proceso de
Benchmarking presenta una metodología y un código de ética que So
guían y no se debe entender como un esfuerzo intuitivo sin estructura
alguna. Además, para que un proceso de Benchmarking sea efectivo y
trascienda en el tiempo debe ser continuo, es decir, desarrollarse con
recurrencia dentro de la compañía

El Benchmarking busca obtener mayor información. No es simplemente

compararse, ni tampoco hacer un simple análisis de números o índices, es
un proceso que transciende al qué y profundiza (a través de tener mayor
información) en el cómo otras organizaciones logran un desempeño
superior. Finalmente, mejorar el desempeño es la razón de ser o
justificación del Benchmarking, a través del análisis la empresa puede
descubrir dónde debe y cuándo puede mejorar.
Una definición más académica es la de International Benchmarking
cleartnhouse, lo define como el proceso de comparar y medir
continuamente una organización con los líderes del negocio en cualquier
parte del mundo para obtener una mayor información que ayude a las
empresas a tomar decisiones y medidas correctivas para mejorar su
desempeño. El Benchmarking no es simplemente comparar, este proceso
va más allá y busca descubrir las causas del porqué nuestra empresa
versus la que se compara (los socios) tienen niveles de eficiencia y
efectividad diferentes, y a través de este proceso aprender de los demás
y no necesariamente a copiar ni imitar, es cambiar los patrones de los
procesos gerenciales, es una oportunidad para la innovación y la
creatividad, es un proceso orientado al cliente, se inicia cuando el cliente
identifica o señala que un proceso o parte de él debe ser mejorado.

En el contexto mundial se ha creado una entidad denominada International

Benchmarking Clearing house encargada de regular la eficiencia de esta
práctica, apoyar su difusión, y velar por el cumplimiento de un Código de
Conducta o Ética en todos los estudios que se efectúen. Otras definiciones
y tipos de Benchmarking, sugeridos entre otros por Spendolini, Thompson,
Lowenthal, investigadores norteamericanos que han venido estudiando los
alcances, limitaciones y aplicaciones del B en los Estados Unidos, las
estudiaremos a continuación.

Estos autores conciben el B como un proceso sistemático y continúo de

evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones modelos de las mejores prácticas, con el fin de realizar
innovaciones organizacionales. Para llevar a cabo el proceso de B es
necesario consolidar una red de socios que pueden pertenecer a un sector
diferente o igual al de la compañía. Los socios B son individuos y
organizaciones que suministran información sobre sus mejores
prácticas. Algunos casos actúan como corredores de información y dirigen
a otros hacia otras fuentes de información, sobre las mejores prácticas

En la práctica el Benchmaking consta de cuatro pasos básicos, según el

método de calidad descrito como el ciclo de Deming. En el primero de
ellos se selecciona y define el proceso que se va a estudiar. Se identifica
las medidas del proceso de actuación, se evalúa la capacidad de la
organización para afrontar lo seleccionado en los casos que deben ser
estudiados. El segundo paso consiste en la investigación del proceso
seleccionado en las empresas objetivo. Es muy importante averiguar todo
lo que se puede antes de realizar un primer contacto, ya que muchas
compañías desconocen completamente lo que se ha escrito sobre ellas
en la prensa y en publicaciones especializadas. La comunicación directa
puede realizarse a través de encuestas telefónicas, cuestionarios, por
observación.

El tercer paso del Benchmarking se realiza a través del análisis de toda la

información que se haya recogido para determinar, a partir de ahí, los
resultados del estudio y las distintas recomendaciones a las que se haya
llegado. En esta tercera fase, se determina la magnitud del "GAP" existentes
entre las prácticas de las distintas empresas y se determinan las variables que
facilitaron la consecución de mejores actuaciones de liderazgo. El último
paso requiere la adaptación, mejora e instrumentación de un adecuado
proceso de Benchmarking cuyo objetivo es establecer cambios en la
organización, de tal forma que ésta perfeccione sus resultados.

Los principales obstáculos para lograr una mayor divulgación y aplicación

del Benchmarking en el país son los siguientes:

- Celos y reservas en entrega y manejo de información, ¡as

empresas no se atreven a suministrar información a otras compañías
- Falta divulgación y claridad sobre el tema
- Desconocimiento de la metodología y enfoques prácticos de aplicación.
- Poca información sobre indicadores de desempeño de las empresas,
la aplicación del Benchmarking requiere que los "socios" manejen
información estadística sobre indicadores del desempeño de los procesos
a analizar
- La falta de información actualizada del desarrollo de la industria, no
permite tener un parámetro de control e indicador de gestión.

 Los tipos de Benchmarking

Para Galindo, F (2009) hay varios tipos de benchmarking que son:

Benchmarking competitivo. Abarca a toda la organización y se
centra en su rendimiento (sólo indicadores de eficiencia y efectividad).
Benchmarking de procesos . Está centrado en procesos (toda
la empresa o una parte) y el análisis es de rendimiento y de funcionalidad
(cómo opera, cuáles son las prácticas, políticas y procedimientos).
Dentro del Benchmarking de procesos se pueden identificar cuatro tipos de
los cuales difieren en el alcance del estudio y en los tipos de socios con los
cuales se efectúa un análisis. Significa medir sus funciones, procesos,
actividades, productos o servicios, comparándolos con los de los
competidores y mejorar los propios de forma que sean, en el caso ideal,
los mejores de su clase o sino por lo menos, mejores que los de sus
competidores.

Su propia ORGANIZACIÓN Sus competidores

 • Realice una lista de sus
deseos
• Lo que usted está haciendo • Lo que ellos están haciendo
• Cómo lo está haciendo • Cómo lo están haciendo
• Que tal lo está haciendo • Qué tal lo están haciendo
Resultado; Aumento del Resultado; aumento del
conocimiento de su organización conocimiento de sus
competidores

Una organización que desea mejorar una actividad particular mediante

el Benchmarking, contacta con las empresas mejores en su clase y les
pregunta si aceptaran compartir conocimientos con el equipo de
Benchmarking. Las empresas objetivo no son normalmente competitivas
directas de la empresa que hace benchmarking, lo que es un factor clave
para asegurar la cooperación.

Benchmarking colaborador. Un grupo de empresas comparte

conocimientos sobre su actividad particular esperando todas ellas
mejorar, basándose en lo que van a aprender. A veces, una organización
independiente sirve como coordinadora, recolectora y distribuidora de
datos, aunque, un creciente número de empresas se encarga de sus
propios estudios.
Es una forma de Benchmarkíng colaborador que muchas empresas
utilizan para identificar las prácticas entre otros de la organización. El
Benchmarking interno puede ser el punto de partida de lo que será más
adelante un estudio enfocado al exterior. Hay razones que lo
aconsejan: Primera, permite al equipo de Benchmarking culminar la
curva de aprendizaje, es decir, desarrollar o acrecentar sus bases
fundamentales de conocimientos sobre el tema v estudiado, con la
ayuda de sus colegas. Segundo permite al equipo de Benchmarking
ofrecer más a los directivos de las compañías objetivo externas cuando
se les pide que cooperen o colaboren en su estudio.

V. Fundamentos de una cultura organizacional

humanista.
Distinguir entre la teoría y la práctica de la administración humanista
antropocéntrica, no es tarea fácil. Entender la teoría es fundamental para
poder comprender y manejar la realidad, pero ello exige de una buena
práctica. Si tenemos en cuenta que no hay una buena práctica que no
esté fundamentada en una buena teoría, ni una buena teoría que no esté
sustentada con buena práctica.

Sin pretender convertir al gerente en un experto en las ciencias del

comportamiento, pero si teniendo en cuenta que conocer y comprender
la concepción antropocéntrica de la naturaleza humana, permite entender
quién es y cómo opera el hombre y por lo tanto acercarnos a la manera
como se deben gerencial y manejar mejor las empresas; realizaremos
una ligera mirada a la naturaleza humana.

Dentro de esta filosofía, el hombre es un fin en sí mismo; no un medio,

ni como trabajador ni como consumidor. La empresa debe existir para el
hombre y no el hombre para la empresa. Los fines organizacionales deben
necesariamente integrarse a los fines del hombre, es decir son los fines
de las personas que forman parte de ella. El énfasis que tenemos que dar
a la parte que se relaciona con la adecuación de la sociedad y de las
empresas al hombre, debe ser más grande, más intensa de lo que ha sido
hasta ahora.

La ciencia administrativa está al servicio del hombre y de la organización

empresarial para diseñar sistemas organizacionales que permitan,
superar los problemas que tenemos de interrelación entre empresa y
hombre. Desde el planteamiento anterior, corresponde preguntarnos
hasta qué punto hemos diseñado sistemas organizacionales, que chocan
con la naturaleza humana; en lugar de desgastarnos tratando de ajustar
las conductas del hombre a las estructuras organizacionales. Si es cierto
que la naturaleza humana puede ser conocida objetivamente, es válido
que, más que preocuparnos por adaptar el hombre a las empresas,
debemos tratar de ver de qué manera podemos adaptar las empresas al
hombre.

Es posible que las empresas sean las que estén mal diseñadas. La
naturaleza ha demostrado que en sus 70 millones de años de evolución,
el hombre es su máxima perfección. Por lo tanto, es posible que los
conflictos existentes entre hombre y empresa surjan de un antagonismo,
de una contracción entre imperativos humanos, vitales y prioritarios, y
las circunstancias en las que tratan de expresarse. Cuando la sociedad,
en términos generales, o la organización en términos particulares, no
están sintonizadas a las condiciones humanas ni al servicio del hombre,
es inevitable que surjan conflictos.

Cualquier proceso de interrelación que se da en una sociedad o en una

organización este mediado por los diferentes elementos o factores que
conforman la cultura de esa organización o sociedad. Por lo que la cultura
juega un papel preponderante en la manera como las organizaciones son
orientadas, así como en los resultados que se producen. De esta manera,
la cultura organizacional condiciona el éxito de la empresa.

La cultura no se aparta o se separa de lo económico, social, político, como

si fueran esferas independientes o jerárquicas. Los factores anteriores
destacan en lo cultural componentes alusivos al lenguaje, la
comunicación, los sistemas de clasificación y lo simbólico expresivo.
Reconocen que el lenguaje verbal no es la única forma ni de lenguaje ni
de comunicación y los medios de comunicación tampoco son la forma
exclusiva de comunicación. Por lo tanto, podemos sostener que la
extensividad del concepto de cultura, en las últimas dos décadas, tiene
bastante que ver con este giro semiótico que esta experimenta a partir
del enfoque fenomenológico-hermenéutico que orienta su atención a los
reinos del significado e interpretación; la antropología cultural al
simbolismo; el neo-estructuralismo a los discursos; y, el neo marxismo a
los procesos de comunicación.

Un sistema socio-estructural, compuesto de las interacciones de las

estructuras formales e informal, estratégicas, políticas y procesos
gerenciales, así como de todos los elementos auxiliares de la vida y el
funcionamiento organizacional (objetivos y metas formales, estructuras
de autoridad y poder, mecanismos de control, motivación y recompensas,
procesos de selección, reclutamiento y formación) está condicionado por
el significado y significante que cada uno de sus integrantes den al signo
y símbolo; nexos y relaciones entre signo y significado; diferencias entre
la palabra y el signo; el significado y el significante; lo simbólico y lo
imaginario; entre muchos otros asuntos.

Un sistema cultural que reúne los aspectos expresivos y afectivos de la

organización, en un sistema colectivo de significados simbólicos: los
mitos, las ideologías y los valores. Comprende también los artefactos
culturales (ritos, ceremonias y costumbres; metáforas, acrónimos, léxicos
y lemas; cuentos, leyendas y folclore organizacional; emblemas,
arquitectura). Todo sistema recibe la influencia de la sociedad que lo
rodea, del pasado de la organización y de los diversos factores de
contingencia. Evoluciona también bajo la acción de los funcionarios
predominantes actuales y por la interacción dinámica entre sus elementos
culturales y estructurales.

Desde el enfoque anteriormente presentado, el cambio social es

inevitable, nadie lo puede detener. No es un asunto de «esperanza», sino
de «fe» basada en los hechos. Simplemente la sociedad existe para
satisfacer necesidades humanas, y esas necesidades del hombre, que la
sociedad debe satisfacer, al estar determinadas por lo que es la naturaleza
humana, hacen que el cambio social indefectiblemente se produzca y que,
a través de conflictos, a través de luchas, la sociedad se centre cada vez
más en el hombre. Desde este ángulo, el conflicto es parte de la vida
humana. Es, además, necesario para la evolución, para lograr que las
cosas mejoren y las circunstancias se vayan presentando cada vez más
favorables a la satisfacción de los legítimos imperativos humanos.

¿Por qué hablar de cultura organizacional? Se entiende por cultura la

«construcción de un conjunto de presunciones y verdades, compartidas y
validadas por un grupo, producto de las experiencias exitosas en la
solución de problemas, para lograr su supervivencia». Se consideran
problemas, los resultados indeseables (desviaciones) y los objetivos de
mejoramiento. La cultura organizacional alrededor de la Calidad tiene
sentido, en la medida en que contribuya a la solución de los problemas y
al mejoramiento de las personas y organizaciones, además de que estas
lo perciban así: Cuando se habla de cultura, se deben precisar los
siguientes conceptos: Hombre, organización, relación hombre -
organización.

Se concibe al hombre como un ser que busca su desarrollo integral, a

partir del encuentro de sus cuatro dimensiones: física (alimentación,
nutrición, ejercicio), mental (desarrollo profesional), espiritual (desarrollo
interior) y afectivo/social (relaciones profundas con otros). Se habla de
organización como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su
desarrollo.

La relación entre el hombre y la organización parte de la concepción de

cada uno como un sistema abierto, es decir, con posibilidad de desarrollo
permanente. Esta relación implica o genera una zona de significados
comunes que se están construyendo y van creciendo permanentemente,
lo que, a su vez, posibilita el desarrollo de cada uno.
Concluimos entonces, que la construcción de la cultura está en la
elaboración de significados comunes, donde se validan los elementos que
se vuelven parte de la cultura organizacional. Y, la relación hombre-
organización favorece y permite el desarrollo integral mutuo, mediante la
interacción permanente en la búsqueda de soluciones (dimensiones del
hombre y de la organización) y debe generar el desarrollo armónico de
ambos.
 La cultura es, entonces, la «forma de ser», la «personalidad» de la organización
y es generada por los hombres y mujeres que pasan por ella y condicionan el
grupo actual y vigente. Es más potente que los edificios, las máquinas y los
documentos de la organización, pues aunque todo se destruya, persistirá si tan
sólo un hombre queda vivo.

La cultura de una empresa u organización es vigorosa, cuando cumple las

condiciones «sine cua non» de:

• Apoyar la estrategia
• Expresar la filosofía propuesta para la empresa en comportamientos
visibles
y espontáneos
• Propiciar el desarrollo humano integral o la realización personal de sus
miembros

Finalmente, no podemos desconocer que el clima organizacional, es otro

factor presente en la actividad empresarial. El clima organizacional es un
estado más transitorio que la cultura, es el «aire», «el estado de ánimo»
que se respira hoy y que mañana puede cambiar. Es el viento que hoy
está al sur y mañana puede virar al norte. También es generado por las
personas que conforman la organización y es, a su vez, condicionante de
su comportamiento. El clima se refiere a la moral del grupo. La cultura,
es un sistema compartido entre sus miembros, haciendo de esta forma,
que cada organización se distinga entre otras.

Factores de la cultura organizacional

• Los valores y características de una sociedad circundante.

• El pasado de la organización y la orientación que le han dado los
antiguos
dirigentes.
Características de la cultura organizacional

Innovación y asunción de riesgos; hace referencia al grado hasta el cual

se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

Atención al detalle, corresponde al grado hasta donde se espera que los

empleados muestren precisión, análisis y atención al detalle.
Orientación a los resultados, es el punto en la administración se enfoca
en los resultados, más que en las técnicas y procesos utilizados para
alcanzarlos.

Orientación hacia las personas , tiene que ver con la manera en

que se tienen en cuenta el efecto que las decisiones administrativas
sobre los resultados de las personas dentro de la organización.

Orientación al equipo, está en función de las actividades de trabajo

organizadas en torno a equipos en lugar de hacerlo alrededor de los
individuos.

Energía, tienen que ver con el grado de energía y competitividad de la

gente, en lugar de un comportamiento calmado y estático,

Estabilidad, consiste en el grado hasta donde las actividades

organizacionales prefieren el mantenimiento del STATU que en lugar de
insistir en el crecimiento.

Tipos de cultura

Jeffry Sonnenfeld ha identificado cuatro tipos culturales:

Academia: es el lugar para los escaladores constantes, que desean

dominar perfectamente cada nuevo puesto que ocupan. A estas
compañías les gusta reclutar jóvenes recién graduados de la universidad,
proporcionarles mucha capacitación especial y, luego, conducidos
cuidadosamente pasándolos por varios puestos especializados dentro de
una función específica.

Club: asignan un alto valor de ajuste, a la lealtad y al compromiso, y la

antigüedad es su clave. La edad y la experiencia cuentan.

Equipo de béisbol: tomadores de riesgo e innovadores, buscan

personas con talento de todas las edades y experiencias y luego los
recompensan. Es como un salto de un puesto a otro entre estas
organizaciones.

Fortaleza: ofrece poca seguridad en el puesto; sin embargo, pueden ser

lugares emocionantes para aquellas personas que prefieren el desafío de
un giro de 180 grados. Por ejemplo, un tomador de riesgos progresara
en un equipo de béisbol pero fracasara en una academia.
 Bibliografía

Galindo, F. (2009) .Modulo diagnóstico empresarial. Bogotá,

Colombia: UNAD.